Estratgia Competitiva 2 Edição

Estratgia
Competitiva
Marly Monteiro de Carvalho
Fernando Jos Barbin Laurindo
Estratgia
Competitiva
Dos Conceitos Implementao
2a Edio
SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2010
2006 by Editora Atlas S.A.
A primeira edio deste livro foi publicada pela Futura em 2003, sob o
ttulo Estratgias para competitividade; 2. ed. 2007; 2. reimpresso 2010 ABDR
Capa: Roberto de Castro Polisel

Composio: Formato Servios de Editorao Ltda.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Carvalho, Marly Monteiro de

Estratgia competitiva : dos conceitos implementao / Marly Monteiro de Carvalho, Fer-
nando Jos Barbin Laurindo. 2. ed. 2. reimpr. So Paulo: Atlas, 2010.
Ttulo anterior: Estratgias para competitividade

Bibliografia.
ISBN 978-85-224-4584-4
1. Administrao de empresas 2. Competitividade 3. Comportamento organizacional 4. Pla-

nejamento empresarial 5. Planejamento estratgico 6. Sucesso em negcios I. Laurindo, Fernan-
do Jos Barbin. II. Ttulo.
06-9238 CDD-658.4012
ndice para catlogo sistemtico:
1. Negcios competitivos : Administrao de empresas 658.4012
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Aos meus pais, Sylvio e Lenny, in In memoriam de minha me Maria
memoriam, do Carmo e ao meu pai Mauro,
pelo exemplo e dedicao.
A minha famlia, Margarida, A minha famlia, Joo Alexandre,

Luiz Fernando e Alice Maria, Lucas e Diogo,
fontes de inspirao, que preenchem as nossas vidas com motivao e

alegria.
Sumrio
Prefcio, ix
1 Comeando pela histria da estratgia, 1
2 Investigando o conceito de estratgia, 12
3 Entendendo o ambiente competitivo, 41
4 Conhecendo a organizao para gerar vantagens competitivas, 58
5 Desenvolvendo estratgia em empresas diversificadas, 80
6 Aprofundando a anlise ambiental: cadeias, redes e alianas estratgicas, 99
7 Acompanhando a evoluo da indstria, 123
8 Implementando a estratgia, 144
9 Alinhando tecnologia da informao e estratgia, 161
10 Elaborando estratgias nos ambientes turbulentos da nova economia, 197

Prefcio
Talvez no haja nenhum outro processo nas empresas que seja mais exigente do
ponto de vista da inteligncia humana do que o desenvolvimento de estratgias.
Na prtica, o processo de formulao de estratgias est associado ao processo
essencial de dominar o conhecimento sobre o negcio e os recursos da empresa,
em seu ambiente operacional e institucional.
por essa razo que, por paradoxal que possa parecer, a vasta literatura dis-
ponvel sobre o assunto nem sempre atende satisfatoriamente s demandas dos
tomadores de decises. Ocorre que esses autores procuram oferecer caminhos e
solues que j partem de abordagens analticas e diretrizes gerais de atuao
construdas sobre pressupostos que nem sempre coincidem com as daqueles que
precisam formular uma estratgia dentro de uma realidade especfica e para uma
empresa particular.
Frente a um desafio como esse h pessoas que vo buscar inspirao nos an-
tigos escritos chineses sobre a guerra, outras buscam desenvolver o instinto e a
coragem em aventuras e competies que procuram simular o que ocorre no am-
biente competitivo.
O livro de Marly Monteiro de Carvalho e Fernando Jos Barbin Laurindo, dois
jovens e promissores professores do Departamento de Engenharia de Produo
da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, pesquisadores pela Funda-
o Vanzolini, aborda os processos de formulao da estratgia a partir de uma
perspectiva realista, reconhecendo a sua complexidade numa economia cada vez
mais competitiva, turbulenta e interconectada.
x Estratgia Competitiva Carvalho e Laurindo
Tendo em vista esse contexto, os autores desenvolvem um modelo geral de

abordagem da estratgia e depois, captulo a captulo, vo gradualmente abrindo
as caixas pretas e explicando em detalhe e com preciso os requerimentos para
que todas as etapas do processo de formulao de estratgias sejam feitas, levan-
do em considerao todas as dimenses que hoje so impostas pela competio
globalizada.
O resultado final um quadro sistmico, claro e compreensivo do processo
de formulao de estratgias. Ele vai apoiar e estruturar, de maneira objetiva, os
processos de gesto de conhecimento para a formulao de estratgias nas em-
presas em geral. Os autores incluram tambm casos explicativos e exerccios, que
podem ilustrar os aspectos de inspirao, intuio e ousadia que tm que estar
presentes em qualquer empreendimento.
Para os estudiosos do processo de gesto estratgica, o livro traz significati-
vas contribuies pela maneira como recupera a vasta produo bibliogrfica na
rea, organiza e articula as diferentes perspectivas e estrutura um novo quadro
conceitual que traz avanos na compreenso da temtica, em toda a sua comple-
xidade.
Prof. Dr. Afonso Carlos Corra Fleury

Professor Titular Chefe do Departamento de
Engenharia da Produo da Escola Politcnica
Universidade de So Paulo
Agradecimentos
Ao Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universi-

dade de So Paulo, em que os colegas professores, os alunos de graduao e ps-
graduao constituem um ambiente propcio ao debate, efervescncia de idias e
gerao de conhecimento.
Em especial, agradecemos aos alunos das disciplinas de ps-graduao Estra-
tgias para a Competitividade, Qualidade em Projeto e Planejamento e Gesto da
Tecnologia da Informao, que muito contriburam para o amadurecimento dos
conceitos desenvolvidos neste livro.
Aos rgos de fomento, FAPESP e CNPq, que, no apoio aos nossos projetos de
pesquisa, propiciaram os recursos necessrios para o desenvolvimento dos traba-
lhos que culminaram com a elaborao deste livro.
Fundao Carlos Alberto Vanzolini, pelo apoio s publicaes acadmicas e
projetos de pesquisa, bem como pelo incentivo a livros didticos.
Ao tio Aloizio Bignardi de Lima pela reviso cuidadosa que muito colaborou
na melhoria do texto e tia Zo pela pacincia nas interminveis discusses so-
bre o tema.
s nossas famlias pela compreenso por terem sido privadas da nossa aten-
o durante todo o perodo de construo deste livro.
Em especial a Margarida, a amiga e companheira, por ter sido o respaldo para
que houvesse condies para concentrao no trabalho, fornecendo carinho, de-
dicao, pacincia e amor.
xii Estratgia Competitiva Carvalho e Laurindo
Ao Joo Alexandre, companheiro de inmeras jornadas, que deu o suporte

necessrio ao trabalho e aos filhos neste perodo atribulado, sempre com amor.
Ao Mauro, pai dedicado, que nunca esmoreceu na dedicao incondicional aos
netos.
1
Comeando pela Histria da Estratgia
1.1 O surgimento do pensamento estratgico
A idia de estratgia nasceu das campanhas militares, cujos resultados, bons

ou maus, teriam sido, em grande parte, fruto das mentes de bons ou maus estra-
tegistas. Ao longo dos anos, muito se falou de grandes comandantes militares e
de estratgia, desde a Antigidade. Usualmente, trs nomes so citados como os
maiores comandantes militares daquela poca: Anbal Barca, de Cartago, Alexan-
dre, o Grande, da Macednia, e Jlio Csar, de Roma. Os dois ltimos foram ce-
lebrizados em inmeros textos, antigos e modernos, por suas grandes faanhas.
Alexandre e Csar jamais sofreram derrotas decisivas, mas Anbal encontrou um
oponente que o derrotou de forma categrica, na Batalha de Zama (202 a.C.). E
com a histria desta batalha comeam a anlise e a discusso sobre a estratgia
deste livro.
No sculo III a.C., Roma e Cartago travavam a Segunda Guerra Pnica, numa
luta de vida e morte pela supremacia no Mediterrneo. E Cartago estava em van-
tagem, graas ao brilhantismo de seu maior general, Anbal Barca. Contrariando
o que seria normal de se esperar, Anbal trouxe um grande exrcito cartagins
(com infantaria, cavalaria e elefantes) da Espanha, atravessando os Alpes. Coop-
tando algumas tribos gaulesas inimigas de Roma, infligiu trs importantes derro-
tas aos romanos, em trs batalhas travadas em plena pennsula italiana. Diante
deste cenrio, o Senado e o povo romano ficaram em pnico. Arregimentando
novas foras e mostrando sua proverbial persistncia, os romanos comearam a
reagir, inicialmente com uma srie de escaramuas (o que no sculo XX passou a
2 Estratgia Competitiva Carvalho e Laurindo
ser denominado guerrilhas). Contudo, o Senado queria atacar Anbal de forma

decisiva e um novo comandante foi nomeado, chamado Cipio. Da mesma for-
ma que Anbal, alguns anos antes, Cipio contrariou as expectativas e no ata-
cou seu clebre oponente, mas sim sua base e fonte de suprimentos, na Espanha.
Aps vitrias decisivas na Espanha, Cipio ousou mais uma vez, desembarcando
na frica e ameaando Cartago (que ficava onde hoje a Tunsia). Foi a vez de
os governantes cartagineses ficarem em polvorosa. Anbal foi chamado urgente-
mente para defender sua terra. A contragosto, deixou a Itlia e foi enfrentar seus
odiados romanos em Zama, nas cercanias de Cartago. Usando de habilidade e ti-
rando partido das lies aprendidas nas derrotas anteriores, Cipio e suas legies
romanas venceram de forma definitiva a Batalha de Zama (202 a.C.), encerrando
a guerra com uma incontestvel vitria de Roma, que passou a ter no Mediterr-
neo o seu mare nostrum.
Portanto, a uma estratgia inovadora e inicialmente vitoriosa de Anbal foi
contraposta uma outra estratgia, ousada, que se mostrou definitivamente vito-
riosa. Isto foi mais importante do que a capacidade, bravura e treinamento dos
soldados envolvidos, as armas utilizadas e as capacidades tticas dos comandan-
tes romanos e cartagineses.
Esta pequena histria mostra como a estratgia pode mudar o lado para o qual
tender o sucesso. Assim foi e tem sido na histria militar e tambm no mundo dos
negcios. Mas o que se entende por estratgia no permaneceu igual ao longo do
tempo, mas percorreu uma longa trajetria at os dias de hoje. Quais so os fato-
res que devem ser considerados ao elaborar uma estratgia? Como analisar estes
fatores? Como elaborar uma estratgia? Deve haver uma estratgia planejada ou
ser ela gerada na medida em que ocorrem os fatos? Como encarar a estratgia?
possvel uma receita para estratgias bem-sucedidas? Estas questes, e muitas
outras que surgiro, sero discutidas neste livro.
Estratgia em perspectiva:
Um conflito moderno: Apple IBM, a primeira guerra dos PCs
Anos 70. Naquela poca, o mercado de informtica era amplamente do-

minado pela IBM e seus grandes mainframes, detendo no somente a maior
fatia do mercado, mas tambm a maior parte dos lucros.
Uma nova empresa lana um produto, que inicialmente tinha mais a
funo de entretenimento do que de instrumento de trabalho. A empresa
era a Apple, e o produto, o microcomputador. Baseado na idia de que seus
compradores gostariam de mexer com eletrnica, seus componentes eram
modulares e vrios encaixes (slots) possibilitavam uma srie de melhorias e
Comeando pela Histria da Estratgia 3
expanses. Entretanto, um novo software para o microcomputador (que se

chamava Apple II+) traria novos rumos para esta indstria: a planilha ele-
trnica. O surgimento da primeira planilha eletrnica (o Visicalc) mostrou o
imenso potencial do microcomputador para as empresas. As vendas do Apple
II+ aumentaram de forma impressionante. Outros fabricantes de microcom-
putadores surgiram, disputando este novo mercado.
Inicialmente, a IBM no reagiu. Mas o crescimento das vendas de micro-
computadores comeou a incomodar o mercado de mainframes. A primeira
tentativa de reao da IBM foi negar que o microcomputador seria um pro-
duto com possibilidade de substituir o mainframe. Depois, percebeu que isto
no bastava e resolveu lanar o conceito de produtos end-user, que eram soft-
wares para mainframe, mas com interface mais amigvel, um dos grandes
argumentos favorveis aos microcomputadores. Os resultados no foram os
almejados pela IBM. Uma nova estratgia seria necessria. Na tentativa de
ganhar tempo, a IBM procurou parceiros para lanar seu prprio microcom-
putador, em um processo de intensa terceirizao. Entre estes parceiros, os
principais foram a Intel, para o microprocessador, e a Microsoft, para o soft-
ware. O IBM PC, lanado em 1981 (seguido do PC XT em 1983 e do PC AT
em 1984), foi um grande sucesso e tornou-se o padro do mercado, cujas
evolues permaneceram at hoje.
Mais adiante neste livro, a evoluo da indstria dos PCs ser discutida.
Por enquanto, ficamos neste ponto, no qual a IBM estava em vantagem.
Voltando histria do comeo deste captulo, pode-se imaginar uma
analogia entre as duas histrias. A Apple agiu como Anbal, atacando com
uma estratgia bastante inovadora. A IBM fez como os romanos: insistiu em
combater em seu territrio, tentou a guerrilha, para finalmente atacar a Ap-
ple em seu prprio territrio e conseguir a vitria.
O uso da analogia, em especial usando casos da estratgia militar, mui-
to comum no estudo da estratgia de negcios. No entanto, deve-se ter uma
certa cautela, pois se trata de um recurso para facilitar a compreenso que
no deve ser usado literalmente. Como foi dito a respeito de Von Clausewitz,
as analogias devem ser usadas como uma fonte de inspirao.
1.2 Surgimento do pensamento estratgico
A palavra estratgia vem do termo grego stratego, que literalmente significa

general. Na clssica diviso dos aspectos da guerra entre operacional, ttico e es-
tratgico, o aspecto estratgico est ligado ao planejamento, ao mbito mais geral
e de horizonte de tempo mais longo. Embora seu significado tenha mudado atravs
dos tempos, desde as guerras napolenicas engloba aspectos militares, polticos e

econmicos.
Os primeiros textos que mostram pensamentos do que hoje chamamos estra-
tgia remontam Antigidade. Talvez o texto mais antigo que trata deste assun-
to seja A Arte da Guerra, escrito pelo chins Sun Tzu no sculo IV a.C. Este livro
apareceu no Ocidente no sculo XVIII, tornando-se bastante difundido no final
do sculo XX. Na poca em que o texto foi escrito, a China vivia em guerras entre
os vrios feudos; Sun Tzu percorria o pas, divulgando seus ensinamentos, como
uma espcie de consultor (HURST, 2001). A Arte da Guerra trata de princpios
de carter geral, que auxiliariam um soberano a triunfar na guerra. Para Sun Tzu,
a arte da guerra governada por cinco fatores:
A Lei Moral: o grau de dedicao e confiana do povo em relao ao
seu governante;
O Cu: as condies climticas;
A Terra: as condies de terreno, de distncias;
O Chefe: representa as virtudes da sabedoria, sinceridade, benevoln-
cia, coragem e retido;
O Mtodo e a Disciplina: a correta disposio do exrcito, os suprimen-
tos e o controle dos gastos.
O livro enfatiza bastante a necessidade de os generais conhecerem bem a si
e aos seus adversrios, o que resumido no pensamento: Se voc se conhece e
ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates. Outro
aspecto que ressalta a importncia de evitar os confrontos diretos, nos quais
a fora enfrenta a fora. Pelo contrrio, o que deve ser tentado que o advers-
rio no queira a luta: O mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do
inimigo sem lutar. A obra de Sun Tzu teve bastante influncia no pensamento
empresarial, havendo vrios desdobramentos que focam diferentes aspectos das
empresas na literatura de negcios. Sua influncia foi particularmente impor-
tante sobre os autores que buscam roteiros e declaraes de princpios voltados
para a estratgia de negcios. Dentre estes autores, devem ser ressaltados aque-
les que deram origem a uma escola de pensamento estratgico chamada escola
do posicionamento, que floresceu nos anos 80, e na qual usualmente includo
Michael Porter. Esta e outras escolas de pensamento estratgico sero apresen-
tadas no Captulo 2.
No sculo XVI, surge O prncipe, a obra marcante de Nicolau Maquiavel, que
era uma espcie de manual de poltica. Maquiavel tambm vivia em um ambiente
extremamente turbulento, na Itlia renascentista, na qual os reinos lutavam en-
tre si e muitos lutavam para ser os governantes desses reinos. O pensamento de
Maquiavel, freqentemente associado maquiavlica frase os fins justificam
os meios, repercutiu amplamente no pensamento poltico e militar ao longo do
tempo e tambm no pensamento empresarial do sculo XX. Idias de como lidar

com as alianas e com os inimigos transparecem em sua obra: O Prncipe deve,
ainda, tornar-se chefe e protetor dos vizinhos menos poderosos, empenhar-se em
enfraquecer os maiores e evitar a todo o transe a entrada de um estrangeiro mais
forte do que ele. Maquiavel exaltava o governante que estava alerta, pronto a lutar
de forma decidida: Os prncipes perdem os seus Estados quando se dedicam mais
s voluptuosidades do que s armas. A audcia tambm outra virtude exaltada
em sua obra: Sou de parecer de que melhor ser ousado do que prudente.
Maquiavel influenciou no somente a poltica, mas tambm a literatura de
negcios, principalmente quando voltada para recomendaes para a atuao dos
executivos. Esta viso encontrada nos pensadores includos na escola do Em-
preendedorismo, que ressaltam o papel do principal executivo da empresa (CEO
Chief Executive Officer) para a formulao da estratgia.
No sculo XVIII, em meio valorizao do pensamento que norteava os ideais
do Iluminismo, surge a noo de Estratgia, focalizando a questo militar.
Influenciados pelo sucesso na explicao de fenmenos fsicos atravs de
princpios cientficos, tericos examinaram os sucessos militares com os mesmos
critrios, tentando obter os princpios da estratgia.
Estes tericos foram influenciados pela histria de Frederico, o Grande, da
Prssia, que obteve sucesso com seus exrcitos pequenos mais muito bem trei-
nados. Os estudiosos de ento viam princpios matemticos e geomtricos nestas
vitrias.
Contudo, ao final do sculo XVIII, os exrcitos napolenicos esmagaram os
exrcitos montados nos moldes prussianos, desnorteando os tericos, que busca-
vam explicar o que tinha havido, de forma a poderem criar novos princpios.
Neste contexto, surgem dois tericos que estudaram os sucessos napolenicos:
o general prussiano Karl von Clausewitz (1780-1831), ainda hoje famoso (tanto
nos meios militares como nos de negcios), e o general franco-suo Antoine-Henri
de Jomini (1779-1869), que j foi muito influente e hoje pouco lembrado.
Von Clausewitz foi, dos autores que interpretaram os sucessos de Napoleo em
sua prpria poca, o que teve maior repercusso no desenvolvimento do conceito de
estratgia militar. Suas principais contribuies foram o seu entendimento sobre a
relao entre teoria e prtica e a sua viso da guerra como um processo dinmico.
Para ele, a teoria da estratgia deveria ter um carter descritivo e no prescritivo,
ou seja, no haveria uma receita para o sucesso estratgico, mas seria possvel
aprender observando as experincias alheias. O estudo da estratgia (com enfo-
que descritivo) auxilia na formao do julgamento e intuio dos comandantes,
mas no pode ser usado como fundamentos para a ao, dado que o comando
visto como essencialmente criativo. As decises devem ser tomadas rapidamente
e de acordo com as situaes, que so essencialmente nicas. Desta forma, seria
difcil prescrever aes previamente. Por outro lado, o comandante que conhecer
as experincias pregressas poder us-las, de forma racional ou mesmo intuitiva,

para tomar decises melhores e mais rpidas.
O livro de Von Clausewitz, Da guerra, tem sido usado nas academias militares
desde sua publicao e como literatura de negcios desde os anos 1980.
Curiosamente, de Jomini foi mais influente do que Von Clausewitz, em sua
poca. Hoje, entretanto, poucos se lembram de suas idias. Para de Jomini, have-
ria princpios cientficos para a estratgia militar que no somente poderiam ser
prescritos, mas deveriam ser seguidos. Como havia muitos comandantes que es-
tavam sequiosos de descobrirem os segredos dos sucessos militares de Napoleo,
esta idia de que seria possvel transform-los em um receiturio passvel de ser
repetidamente usado era algo extremamente atraente. Era, portanto, uma aborda-
gem prescritiva. De Jomini considerava que os princpios da guerra seriam vlidos
sempre, independentemente da situao e da tecnologia empregada. At o incio
do sculo XX, suas idias estiveram em voga nos meios militares. Contudo, com a
Primeira Guerra Mundial, a realidade dos sangrentos combates ps por terra seus
princpios imutveis. Nos seus textos, de Jomini defendia a eficcia dos ataques
macios frontais e, repetindo o que foi dito acima, isto deveria valer independen-
temente da tecnologia empregada. Estas idias de ataques diretos baseavam-se
na poca dos mosquetes e mostraram-se bem mais custosas com o advento dos
fuzis de repetio. Mas com as metralhadoras, cujo uso foi difundido na Primeira
Guerra Mundial, isto se mostrou proibitivo (para ilustrar, somando somente as
Batalhas do Somme e de Verdun, houve mais de 1 milho de baixas). Portanto, a
tecnologia afetou e muito a suposta validade de seus princpios.
As idias de estratgia militar foram transpostas para o mundo dos negcios
na segunda metade do sculo XX, no sendo incomum o uso dos mesmos concei-
tos e dos mesmos termos.
As linhas de pensamento dos autores previamente destacados, von Clausewitz
e de Jomini, influenciaram o surgimento de correntes de pensamento estratgico
voltadas para o mundo dos negcios, que genericamente podem ser agrupadas de
duas formas: descritivas e prescritivas. Variando entre estas duas idias bsicas,
Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000) identificaram dez diferentes correntes de
pensamento estratgico empresarial, que sero detalhadas no Captulo 2.
1.3 Uma proposta para estudar o pensamento estratgico
A estratgia como assunto da rea de negcios surge nos anos 50 e floresceu

nos anos 60, 70 e 80. Teve um perodo de apogeu e, com o surgimento da chamada
Nova Economia, passou a ser muito questionada. Entretanto, os desdobramentos
da derrocada das empresas da Internet trouxeram o assunto de volta evidncia.
Portanto, pelo que foi visto at agora, fica clara a importncia de buscar um me-
lhor entendimento da estratgia.
Neste livro, pretende-se apresentar um modelo que integre a pluralidade
do pensamento estratgico sem, no entanto, privilegiar nenhuma abordagem. A
proposta respeitar as diversidades de abordagens, de perspectivas e a natureza
multifacetada do tema, integrando-as em um modelo estratgico holstico apre-
sentado na Figura 1.1.
Figura 1.1 Modelo estratgico holstico.
O modelo estratgico holstico, ora proposto, permeia um continuum do sin-

gular da empresa at as questes do ambiente global. Este continuum percorre
desde os aspectos do macroambiente, ambiente da indstria e o contexto imediato
no qual a empresa se insere, para, finalmente, chegar questo da construo de
uma estratgia singular de uma organizao. Na percepo deste fluxo contnuo
e dinmico em que os vrios recortes da anlise tm fronteiras difusas, que reci-

procamente se alimentam, que se gera uma estratgia de sucesso. H, todavia,
situaes em que a empresa atua em diferentes indstrias, com dinmicas e neces-
sidades prprias. Nestas circunstncias, o modelo detalhado na Figura 1.2 deve ser
reproduzido para cada indstria especfica, havendo ainda a necessidade de um
plano superior de estratgia, dita corporativa, para integrar estes vrios negcios
diversificados (vide Figura 1.1).
Figura 1.2 Modelo holstico detalhado no mbito da estratgia competitiva.
Por isso, a proposta deste livro baseia-se na crena de que as anlises restritas
a somente um destes recortes, quer no mbito da empresa, quer na anlise am-
biental, levam a uma soluo parcial desta empolgante questo.
Assim, sero discutidas as diferentes vises relativas compreenso da situa-
o interna da empresa, ao entendimento do ambiente em que atua e utilizao
dos meios para a empresa atingir seus objetivos.
As organizaes necessitam conhecer a si mesmas, tanto no que tm de po-
sitivo como de negativo, de forma a poderem explorar adequadamente seu po-
tencial, seus recursos, enquanto evitam que suas limitaes possam coloc-las em
situao de desvantagem. Ao mesmo tempo, fundamental conhecer o ambiente
no qual a empresa atua, em todos os aspectos: concorrentes, clientes, cadeias de
suprimento, tecnologia, valores e recursos da sociedade. Finalmente, a empresa
precisa decidir-se acerca de seus objetivos e dos meios que utilizar para obt-los,
de quais pontos sero objeto de mudanas, harmonizando seu conhecimento de
si prpria com o entendimento do ambiente em que est inserida.
No Captulo 2, discutem-se as diferentes vises do que (e tambm do que
no ) estratgia, os fatores que esto inseridos nestas perspectivas, as caracters-
ticas gerais associadas estratgia e ao pensamento estratgico. Ser mostrado
que no h um antagonismo inconcilivel entre essas idias, mas sim um forte
componente de complementaridade.
Em seguida (Captulo 3), examinam-se as abordagens voltadas para o ambien-
te, nas quais se discutem a anlise estrutural da indstria (entendida como setor
de atividades) e a anlise estrutural dentro da indstria, a adequao dos pontos
fortes e fracos da empresa s ameaas e oportunidades do meio ambiente.
Se h abordagens voltadas para o ambiente, h tambm abordagens voltadas
para a prpria empresa, nas quais se analisam os seus recursos, suas competn-
cias, as possveis estratgias competitivas genricas e as dimenses da estratgia
(Captulo 4). Se tomarmos este captulo e o anterior, pode-se satisfazer mxima
de Sun Tzu j destacada anteriormente: Se voc se conhece e ao inimigo, no
precisa temer o resultado de uma centena de combates.
Nos mercados altamente concentrados das empresas multinacionais, as em-
presas formam conglomerados com diferentes ramos de atuao, muitas vezes
de natureza bastante diversificada. As questes estratgicas relativas s grandes
corporaes esto presentes no Captulo 5, quando se faz a anlise da Estratgia
Corporativa e das Tcnicas de Portflio.
As empresas no atuam sozinhas dentro do mercado; para a melhor com-
preenso dos vrios aspectos da estratgia, no basta a separao entre a empresa
e o meio externo como um todo. Com este pano de fundo, os diferentes tipos de
relacionamento entre empresas e seu impacto nas estratgias so estudados no
Captulo 6, bem como a importncia dos Clusters (aglomerados), cadeias de valor
e a formao de redes e de alianas.
As indstrias no permanecem estticas ao longo do tempo, e tampouco as
aes de uma empresa so independentes das aes das demais. Neste processo,
indstrias surgem, crescem, tornam-se maduras, transformam-se, combinam-se e,
eventualmente, desaparecem. O Captulo 7 contempla os processos de integrao,
desintegrao e a evoluo das indstrias, bem como os movimentos competitivos
que as empresas executam na busca de maior competitividade.
Estratgia tambm tem um aspecto de processo. Sendo assim, no Captulo 8,
estuda-se o processo de implementao de estratgias, dentro do contexto de ali-
nhamento estratgico. Em relao monitorao dos planos resultantes, muitos
j disseram que somente se controla aquilo que se mede. Restam, porm, as ques-
tes do que se deseja controlar, como medir e como fazer isto tendo a viso da
estratgia da empresa como condicionante. Alm disso, preciso que a estratgia
esteja presente em todas as atividades da empresa. Esta ligao entre a estratgia

e indicadores de desempenho tambm discutida no Captulo 8, mostrando como
a formulao e a implementao da estratgia desdobram-se nas operaes do
cotidiano e, por sua vez, como estas constroem a execuo das estratgias.
A chamada Nova Economia tem como uma das suas caractersticas o uso
intenso da Tecnologia da Informao, cada vez mais onipresente. Contudo, os
resultados deste uso ainda suscitam discusses, sendo que as restries tcnicas
deixaram de ser relevantes, dando lugar s questes de estratgia, planejamento
e gesto. O alinhamento entre a Estratgia de negcios e a Estratgia de Tecnolo-
gia da Informao estudado no Captulo 9, mostrando sua importncia para o
aumento de competitividade das empresas e as novas perspectivas de estratgias
(como comrcio eletrnico) dele resultantes.
Como j destacado, a estratgia e o planejamento estratgico passaram por
grandes questionamentos diante da economia do final do sculo XX e incio do
sculo XXI. A rapidez das mudanas ensejou a discusso de novas formas de de-
senvolver a estratgia. A questo de como traar estratgias em ambientes turbu-
lentos e, em particular, na Nova Economia, onde o comrcio eletrnico e a Internet
se destacam, encontra-se no Captulo 10. Finalmente, discutem-se as perspectivas
do pensamento estratgico, pois este assunto est longe de estar estabilizado, pois
deve necessariamente acompanhar as mudanas na sociedade e na economia.
Contudo, a base do conhecimento sobre estratgia continuar presente de forma
explcita ou implcita, o que torna mais importante o estudo deste tema por aca-
dmicos, empreendedores, executivos e gestores.
Questes para reflexo e discusso
1. Qual a diferena entre as abordagens prescritiva e descritiva para a estrat-

gia?
2. A analogia entre a Segunda Guerra pnica e a guerra Apple IBM segue um
carter prescritivo ou descritivo?
3. Para muitos autores, a frase de Maquiavel os fins justificam os meios na ver-
dade tinha o sentido de que os fins determinam os meios. Onde isto pode
ser encontrado na histria Apple IBM?
Referncias bibliogrficas
HENDERSON, B. D. The origin of strategy. Harvard Business Review, Nov./Dec. 1989.

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TZU, S. A arte da guerra. Adaptao de James Clawell. Rio de Janeiro: Record, 1983.
2
Investigando o Conceito de Estratgia
2.1 Introduo
No mbito dos negcios, o conceito de estratgia, assim como na rea militar

de onde se originou, tambm comporta vrias abordagens e permanece em cons-
tante evoluo. H diferentes maneiras de entender o pensamento estratgico.
Sendo assim, as definies de estratgia igualmente sero diferentes. Portanto, ao
invs de buscar uma definio da estratgia, sero apresentados os diversos fatores
presentes dentro da idia de estratgia e as diversas vises sobre o assunto.
2.2 Evoluo do pensamento estratgico
No Captulo 1, foi visto que o conceito de estratgia teve origens na rea mili-
tar e que dois estudiosos dessa rea tiveram grande influncia na teoria da estra-
tgia: Von Clausewitz, que adotava uma abordagem descritiva, e de Jomini, cujos
trabalhos tinham carter prescritivo.
De acordo com Hurst (2001), em termos de pensamento estratgico, h um
contnuo que varia de um extremo a outro entre as duas idias bsicas apresentadas
no Captulo 1 (descrio e prescrio). Neste contexto, Mintzberg e Lampel (1999)
classificaram dez diferentes escolas, que para eles tanto significam processos di-
ferentes de fazer estratgia como diferentes partes de um mesmo processo.
Investigando o Conceito de Estratgia 13
Entre as escolas de pensamento sobre formulao de estratgia de carter analti-

co e prescritivas (as escolas do deve ought, que visam instruir), Mintzberg, Ahls-
trand e Lampel colocam as seguintes: Design, Planejamento e Posicionamento.
Design (Estratgia como um processo de concepo)
Esta escola v o processo de formao estratgica essencialmente
como o ajuste entre pontos fortes e pontos fracos internos e ameaas e
oportunidades do meio externo. Foi o pensamento dominante nos anos
60 e comeo dos anos 70. Entre os autores representativos desta escola,
podem-se listar Philip Selznick, Alfred Chandler e Ken Andrews.
Planejamento (Estratgia como um processo formal)
Desenvolvendo-se concomitantemente com a escola de Design, a
escola do Planejamento surgiu com Igor Ansoff (em 1965), teve seu
apogeu nos anos 70, decaindo de importncia a partir da dcada de 80.
Contudo, ainda hoje representa uma escola importante.
Posicionamento (Estratgia como um processo analtico)
A escola do posicionamento predominou nos anos 80, principal-
mente graas ao trabalho de Michael Porter. Pode-se dizer que descende
diretamente das idias de estratgia militar de diversos autores (dentre
eles Sun Tzu). Baseia-se na idia de que a estratgia pode ser reduzida
a algumas posies genricas que podem ser identificadas atravs da
anlise da situao da indstria (indstria aqui tem o sentido de setor
de atividades). Nesta viso, o estrategista , sobretudo, um analista.
Nas escolas de pensamento sobre formulao de estratgia de carter descritivo
(as escolas do is), que buscam antes inspirar a imaginao do que instruir,
Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000) classificam as seguintes: Empreendedoris-
mo, Cognitivo, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental e Configuracional.
Empreendedorismo (Estratgia como um processo visionrio)
Similarmente escola do Design, a escola do Empreendedorismo
foca o processo no principal executivo da empresa (CEO Chief Execu-
tive Officer). Contudo, de maneira bastante diversa, fundamenta o pro-
cesso na intuio criativa de um lder visionrio e na sua capacidade de
controlar a implementao de suas idias.
Cognitivo (Estratgia como um processo mental)
Esta escola surgiu nos anos 80 (ainda hoje se desenvolve) e baseia-se
na capacidade de compreender o processo mental das pessoas, na forma
como a realidade percebida. Mais recentemente, o foco est em uma
abordagem mais subjetiva, interpretativa ou construtivista do processo
de construo da estratgia.
Aprendizado (Estratgia como um processo emergente)

Desenvolvendo-se paralelamente com outras escolas, de certa forma
assumindo uma posio de desafio escola dominante em cada momen-
to, tem uma viso de incrementalismo na implementao de estratgias.
A estratgia vista como um processo emergente, os estrategistas podem
estar presentes em toda parte da empresa e a formulao e a implemen-
tao da estratgia no podem ser separadas.
Poder (Estratgia como um processo de negociao)
Nesta escola, que no est entre as maiores, a estratgia baseia-se
no poder. Em uma abordagem micro, enxerga o poder disputado interna-
mente nas empresas, em um processo de natureza poltica, envolvendo
negociao, persuaso e barganhas. Em uma abordagem macro, enxerga
a empresa como uma entidade que usa seu poder sobre os outros, que
faz parcerias, joint ventures ou outros inter-relacionamentos para nego-
ciar estratgias coletivas que sejam de seu interesse.
Cultural (Estratgia como um processo social)
Esta escola, igualmente pequena, considera a estratgia como um
processo social que se baseia na cultura, que trata dos interesses comuns e
da integrao. A maior parte dos textos desta escola trata da influncia da
cultura como inibidora de mudanas estratgicas mais significativas.
Ambiental (Estratgia como um processo reativo)
Aqui se busca entender quais os graus de liberdade da empresa para
se movimentar dentro de seu ambiente, bem como quais so as demandas
deste meio ambiente. Incluem-se aqui a chamada Teoria da Contingncia
(que estuda quais as respostas esperadas das empresas em determinadas
condies ambientais) e a Teoria Institucional (que estuda as presses
institucionais enfrentadas pelas organizaes).
Configurao (Estratgia como um processo de transformao)
Trata-se da escola de pensamento estratgico em prtica mais abran-
gente e integrativa. H dois aspectos nesta escola que se complementam
mutuamente: um mais acadmico e outro mais profissional, com nuances
de consultoria. O primeiro aspecto, mais descritivo, entende a empresa
como uma configurao para cada situao, integrando as diferentes
vises de cada escola, todas passveis de ser usadas, conforme o caso. O
segundo aspecto, mais prescritivo, v as mudanas como transformaes
dramticas de um estado para outro.
A Tabela 2.1 apresenta um resumo das caractersticas das dez escolas de pen-
samento de formulao da estratgia apresentadas.
Tabela 2.1 Caractersticas da Escola de Pensamento de Formulao da Estratgia

(adaptada de Mintzberg e Lampel, 1999).
Viso do Processo
Escola de Exemplo de Mensagem Mensagem
de Formulao da
Pensamento Autores Pretendida Realizada
Estratgia
Prescritivas
Design Processo de Selznick; Newman; Ajuste Pense

Concepo Andrews
Planejamento Processo Formal Ansoff Formalize Programe
Posicionamento Processo Analtico Porter; Schendel; Analise Calcule

Hatten
Descritivas
Empreendedorismo Processo Visionrio Schumpeter; Cole Visione / Centralize

Vislumbre
Cognitivo Processo Mental Simon; March Crie Preocupe-se
Aprendizado Processo Emergente Lindblom; Cyert Aprenda Jogue

& March; Weick;
Quinn; Prahalad &
Hamel
Poder Processo de Allison (micro); Promova Entesoure

Negociao Pfeffer & Salancik;
Astley (macro)
Cultural Processo Social Rhenman & Combine Perpetue

Normann
Ambiental Processo Reativo Hannan & Reaja Capitule

Freeman; Pugh
et al.
Configurao Processo de Chandler; Integre, Acumule

Transformao Mintzberg; Miller; transforme
Miles; Snow
Dentro da perspectiva de que as vrias escolas poderiam conviver em diferen-

tes etapas do processo de formulao de estratgias, Mintzberg e Lampel (1999)
indicaram de que maneira cada uma das escolas poderia contribuir para a viso
do processo, conforme resumido na Tabela 2.2.
Tabela 2.2 Caractersticas da Escola de Pensamento de Formulao da Estratgia

Escola de Contribuio de cada Escola no Processo

Pensamento de Formulao da Estratgia
Design Olhar para o futuro prximo, na busca de uma perspectiva estratgica
Olhar para o futuro imediato, para programar a execuo de uma es-

Planejamento
tratgia definida
Olhar para o passado dentro de um horizonte definido, cuja anlise

Posicionamento
contribui para a formulao da estratgia
Empreendedorismo Olhar para o futuro distante, na busca de uma viso nica
O pensamento do formulador da estratgia, que est no centro do

Cognitivo
processo
Aprendizado Olhar para o detalhe, na busca das razes dos fatos
Poder Olhar para os pontos escondidos dentro da organizao
Cultural Olhar para o processo, dentro das perspectivas subjetivas das crenas
Olhar para o processo como um todo, dentro da perspectiva do am-

Ambiental
biente
Olhar para o processo de maneira mais ampla, perscrutando todos os

Configurao
aspectos
Em complemento classificao que propuseram, Mintzberg e Lampel (1999)

apontaram que novas abordagens para a formao de estratgias combinam as-
pectos das dez escolas, conforme Tabela 2.3. Esta tabela refora a idia de que as
escolas de pensamento estratgico podem ser complementares, visto que podem
contribuir da forma especfica para estas novas abordagens, mostrando que as
idias sobre estratgia continuam a evoluir, sem contudo desprezar o conheci-
mento pregresso.
Tabela 2.3 Combinaes das Escolas de Pensamento de Formao da Estratgia

Abordagem Escolas de Pensamento
Capacidades dinmicas Design, Aprendizado
Teoria baseada nos recursos Cultural, Aprendizado
Anlise de cenrio e anlise de stakeholders Planejamento, Aprendizado ou Poder
Construcionismo Cognitivo, Cultural
Caos e teoria evolucionria Aprendizado, Ambiental
Teoria institucional Ambiental, Poder ou Cognitivo
Intrapreneurship (risco) Ambiental, Empreendedorismo
Mudana revolucionria Configurao, Empreendedorismo
Estratgia negociada Poder, Posicionamento
Estratgia de manobras (ou de movimento) Posicionamento, Poder
Alm dessas escolas e abordagens, h outras correntes de pensamento estra-

tgico que esto ganhando evidncia, conforme Hurst (2001), e focam a imple-
mentao e no a formulao (ainda que a separao entre estas duas etapas seja
mais de carter didtico do que efetivamente o que ocorre):
Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1992, 1996 e 2000), que foca
processos iterativos, disciplina e busca meios para as empresas desenvol-
verem indicadores de desempenho que abranjam outros aspectos alm
do financeiro.
Administrao por autocontrole (DRUCKER, 1994), que considera que
o objetivo final da administrao produzir uma comunidade autogo-
vernada, o que requer trabalho produtivo, feedback para o autocontrole
e o aprendizado contnuo.
Destruio criativa (FOSTER; KAPLAN, 2001), que mostra que as empre-
sas que duram ao longo do tempo tm desempenho inferior mdia do
mercado, o que derruba a tese de que as empresas sobrevivem enquanto
desempenham suas atividades melhor do que suas concorrentes. Nesta
viso, os maiores ganhos so obtidos pelas empresas que ingressam nas
indstrias. Desta forma, as empresas precisam passar por um processo
de destruio criativa para deixarem de ser meras seguidoras do desem-
penho mdio do mercado.
Modelos de ruptura ou disruptivos (CHRISTENSEN; OVERDORF,
2000), que mostram a incapacidade das empresas de se auto-reinventa-
rem. Segundo esses autores, pequenos novos ingressantes em uma inds-

tria destronam os antigos lderes, com modelos de negcios de ruptura,
baseados em novas tecnologias, que, por sua vez, implicam recursos,
processos e valores que permitam explor-las adequadamente. A ruptu-
ra est muito mais baseada nestes fatores do que nas novas tecnologias,
que freqentemente no so radicalmente inovadoras.
Portanto, o pensamento estratgico continua sua evoluo.
2.3 Estratgia e competio: o carter deliberado e revolucionrio

da estratgia
A necessidade da estratgia est ligada existncia de competio, seja uma

guerra, seja a conquista de um mercado. Mas isto uma condio necessria, no
sendo suficiente para explicar no que consiste a estratgia.
Na natureza, existe a competio entre as espcies pela sobrevivncia, mas
no se pode falar em estratgia na seleo natural. As variantes aleatoriamente
produzidas nas espcies sero diferentemente adaptadas ao meio ambiente, sendo
que somente as adaptaes mais bem-sucedidas sobrevivero. Falando em proces-
sos da natureza, interessante notar o chamado Princpio de Gause da excluso
competitiva, que pode ser verificado em experincias com seres vivos elementa-
res. Segundo este princpio, quando seres da mesma espcie ficam isolados em um
ambiente com recursos limitados, nenhum deles sobreviver. Contudo, se houver
seres de espcies diferentes, a sobrevivncia possvel. Em outras palavras, duas
espcies que competem de forma idntica no podem existir no mesmo ambiente.
Quanto mais rico for o ambiente em termos de recursos, haver mais espcies e
tambm mais competio (HENDERSON, 1989).
O que difere e o que semelhante entre o que ocorre na natureza e o que
ocorre no mundo dos negcios?
Como na natureza, no ambiente empresarial no pode haver empresas com-
petindo da mesma forma, pelo mesmo mercado, ainda que isto possa no ser evi-
dente primeira vista.
Portanto, aqui h uma similaridade.
Foi visto que a competio existiu antes da estratgia; contudo, h uma di-
ferena fundamental entre competio natural e estratgia. Enquanto a compe-
tio natural evolucionria, dirigida pelas leis das probabilidades, a estratgia
revolucionria, dirigida pela razo e imaginao, visando acelerar o ritmo das
mudanas. Revolucionria aqui est no sentido de romper com o curso natural das
coisas, no sentido de interveno deliberada. H um desejo de acelerar o curso
dos acontecimentos, de no esperar a evoluo natural das coisas e de alterar o

resultado final, de forma a favorecer a empresa que faz esta interveno.
Assim, para Henderson (1989), a estratgia uma busca deliberada por um
plano de ao que desenvolver uma vantagem competitiva para o negcio e,
tambm, a colocao deste plano em prtica.
Esta busca comea necessariamente por uma compreenso de quem voc e
onde voc est e seu objetivo aumentar o escopo da vantagem que a empresa
ter na competio pelo mercado.
Note-se que a estratgia tem duas perspectivas: a de um plano e tambm a da
execuo deste plano. Esta viso similarmente defendida por Mintzberg, Ahls-
trand e Lampel (2000). Para esses autores, a estratgia um plano para dirigir
as aes para um futuro que se deseja moldar favoravelmente a quem o elabora.
Por outro lado, a noo de estratgia est igualmente associada execuo deste
plano, ao que realmente foi feito. Assim, entendem estes autores que a estratgia
um padro que seguido de forma consistente no transcorrer do tempo.
2.4 Distinguindo o que estratgia
Algumas idias tm sido confundidas com o conceito de estratgia, o que tor-

na necessria uma discusso sobre elas, para que se prossiga com o estudo pro-
posto neste livro.
Para Porter (1996), diante da competio cada vez mais agressiva nos merca-
dos em mudanas cada vez mais freqentes, as empresas aprenderam a ser flex-
veis para responder rapidamente competio e s mudanas nos mercados. Na
busca de ganhos em eficincia, a disseminao das melhores prticas gerenciais
foi ganhando importncia cada vez maior. Contudo, isto tem levado as empresas
a confundirem eficincia operacional com estratgia. Portanto, preciso distin-
gui-las.
Embora eficincia operacional seja necessria em um cenrio competitivo, tor-
nando-se muitas vezes condicionante para que as empresas possam participar de
um mercado, no constitui uma forma de estratgia e tampouco pode substitu-la.
Em termos de vantagens competitivas, uma empresa pode superar o desempenho
de seus rivais somente se conseguir estabelecer uma diferena que possa ser man-
tida. Para este fim, a empresa deve buscar entregar valor para o cliente de forma
diferenciada, criar valor para a empresa ao menor custo ou fazer as duas coisas.
Primeiramente, antes da discusso sobre eficincia operacional e estratgia,
preciso distinguir eficincia e eficcia.
Eficincia a medida do desempenho do processo de converso das entradas
em sadas, enquanto que eficcia a medida do grau em que as sadas satisfazem
aos requisitos. Eficincia est relacionada com fazer as coisas da maneira corre-
ta, com o bom uso dos recursos, com foco interno nas atividades. Eficcia est
relacionada com fazer as coisas certas, com a obteno de resultados de acordo
com os objetivos, com foco para o meio externo (DRUCKER, 1963; LAURINDO,
2002).
Figura 2.1 Eficincia e eficcia (adaptada de Laurindo, 2002).
Para Porter (1996), eficincia operacional significa executar atividades simi-

lares melhor do que seus competidores. Para atingir eficincia, desenvolveram-se
vrias ferramentas gerenciais, como, por exemplo: TQM (Total Quality Manage-
ment), benchmarking, outsourcing, partnering, reengenharia. Essas ferramentas so
importantes no ambiente competitivo, porm no so suficientes para substituir
a estratgia de uma empresa.
Por outro lado, uma posio estratgica significa executar atividades diferen-
tes das de seus concorrentes ou executar atividades similares de forma diferente.
Um dos problemas de focar somente a eficincia operacional o fato de poucas
empresas conseguirem competir com sucesso por um extenso perodo baseando-
se neste aspecto. Portanto, a eficincia operacional no basta, pois h uma rpida
difuso das melhores prticas, reproduzveis em outras empresas, que se tornam
produtos comercializveis. Uma segunda razo deve-se ao fato de que, medida
que mais empresas adotam prticas como benchmarking ou outsourcing ou qual-
quer outra ferramenta, mais as empresas tornam-se semelhantes, impossibilitando

que alguma delas sobressaia das demais e assim saia vencedora.
Porter defende que o foco generalizado em eficincia operacional explica a
onda de consolidao e fuses em certas indstrias. Uma vez que as empresas res-
sentem-se de uma viso estratgica e baseiam-se somente na avaliao de desem-
penho operacional, as empresas no encontram outra sada para o crescimento a
no ser comprar, serem compradas ou se fundirem.
Por sua vez, Campbell e Alexander (1997) questionaram que muitas vezes
os planos estratgicos no resultaram em aes efetivas. Para eles, isto resulta de
falhas no entendimento do que elaborar uma estratgia.
Primeiramente, entendem que h uma falha em diferenciar entre proposi-
es (purpose) e restries (constraint). As proposies seriam a motivao para
a existncia da empresa, aquilo que a organizao almeja fazer. Enquanto isso, as
restries seriam o que uma organizao deve fazer para sobreviver. Outro proble-
ma est em como a empresa pode fazer para implementar a estratgia. Finalmente,
h a expectativa de que um bom planejamento resultar em melhores estratgias.
Para estes autores, contudo, o desenvolvimento de uma boa estratgia deve estar
baseado no real entendimento dos benefcios de a empresa ter propsitos bem
estabelecidos, bem como em buscar gerar mais valor do que seus concorrentes.
Outra questo que apontam Campbell e Alexander est na definio de obje-
tivos da empresa, o que afeta diretamente a elaborao da estratgia. Declaraes
como proporcionar aos acionistas um retorno superior, melhor valor aos clientes,
salrios acima do mercado e oportunidade de carreira a seus colaboradores no
ajudam a definir estratgia, porque so, apenas, novas formas de apresentao do
objetivo universal de todas as empresas: desenvolver e manter a vantagem compe-
titiva. Muitos executivos acreditam, erroneamente, que satisfazer os stakeholders
um objetivo que leva estratgia correta. A gerao de valor aos stakeholders no
um objetivo, mas uma restrio econmica ao da empresa. A razo disso que
as empresas no tero a lealdade de seus stakeholders (clientes, acionistas, forne-
cedores e colaboradores) se estes no perceberem que a empresa agrega valor ao
menos em nvel igual ao valor proposto por seus competidores. Alcanar os obje-
tivos depende de que os gerentes consigam desenvolver as estratgias adequadas,
pois, caso no se consiga estabelecer uma estratgia, o objetivo ser descartado
como inexeqvel. Similarmente, estes autores entendem que uma estratgia so-
mente vivel se houver aes tticas que possibilitem sua implementao.
Christensen (1997) destaca que outro problema na elaborao da estratgia
reside no fato de que usualmente esta atividade no exercida diariamente, o que
implica no estar no cerne das atividades cotidianas dos executivos. A estratgia
deve apresentar coerncia com o meio ambiente no qual a empresa se insere e
os recursos da empresa devem ser alinhados com a execuo desta estratgia. De
maneira geral, entende que h uma deficincia na vinculao e no alinhamento

entre o processo de conceber a estratgia e o processo de sua implementao.
A viso de Porter (1996) de que a estratgia difere fundamentalmente da busca
da eficincia operacional em parte corroborada por Hamel (1996), que defende
a idia de que mudanas de carter incremental j no bastam para o sucesso de
uma estratgia na maioria das empresas. Como exemplos de incrementalismo,
Hamel coloca, entre outros, pequenas redues de custos, melhorias marginais na
qualidade e nos prazos de entrega. Todos tm a natureza implcita de busca por
eficincia operacional. O autor defende que fazer estratgia implica em assumir
posturas mais revolucionrias, que afetem de maneira mais significativa a manei-
ra de as empresas operarem.
Igualmente, existe similaridade entre as suas posies e os questionamentos
de Campbell e Alexander (1997) e de Christensen (1997) acerca da necessidade
de compreender a diferena entre estratgia e planejamento estratgico. Hamel
afirma que em geral o planejamento estratgico no de fato estratgico, pois
entende que os processos tradicionais de desenvolver estratgia obliteram as pos-
turas revolucionrias que ele advoga. A estratgia deveria resultar de processos
revolucionrios e subversivos, que so mais facilmente encontrados em empre-
sas menores, que no so as lderes tradicionais do mercado. As lderes definem
as regras vigentes na indstria, mas as empresas revolucionrias tm o potencial
de reinventar tais regras.
Em suma: preciso distinguir estratgia da busca por eficincia operacional,
bem como entender as diferenas e separar os conceitos de estratgia e de pro-
cessos de planejamento estratgico.
2.5 A estratgia como escolha entre opes
Uma estratgia competitiva, para Porter (1996), significa escolher um dife-

rente arranjo de atividades para entregar um composto de valor nico, marcando
uma posio estratgica. O posicionamento estratgico pode ser realizado ba-
seando-se em trs fontes distintas que no so mutuamente excludentes: varieda-
de de produtos e servios, atendimento s necessidades de um determinado grupo
de consumidores e particularidades de modalidades de acesso (acessibilidade) de
um grupo especfico de consumidores.
No posicionamento baseado na variedade de produtos e servios, a idia central
est em escolher o leque de produtos e servios a serem oferecidos e desenvolver
atividades que permitam produzi-los da melhor forma possvel.
Quando o posicionamento baseado nas necessidades de um grupo de consu-
midores, a diferena em termos de obter um posicionamento vantajoso somente
ocorre quando os conjuntos das atividades que permitam tal atendimento espec-
fico tambm forem diferenciados. Note-se que estas necessidades especficas po-
dem ser desde uma maior sensibilidade a preo at produtos com caractersticas
especficas. Diferenciao em necessidade no se traduz em uma posio signifi-
cativa, ao menos que o arranjo de atividades para satisfazer os clientes tambm
seja diferente.
As diferenas em termos de acessibilidade podem levar a um posicionamento
estratgico, mesmo quando necessidades dos consumidores no forem diferentes
quelas de outros consumidores, mas a forma de alcanar tais consumidores exi-
ge um conjunto diferenciado de atividades. Isto pode acontecer devido a fatores
geogrficos, de escala de produo ou outros que demandem uma maneira espe-
cfica de acessar os consumidores.
Portanto, para Porter, dentro deste contexto, a essncia da estratgia a cria-
o de uma posio nica e valiosa, envolvendo a escolha de um arranjo interno
de atividades que permitam que a empresa se diferencie de seus concorrentes.
De maneira similar, Markides (1999) entende que a essncia da estratgia est
em a empresa selecionar uma posio que possa sustentar como sua. Alm disso,
entende que desenvolver a estratgia um processo de elaborar questes, gerar
alternativas e fazer escolhas.
Estas questes e escolhas envolvem trs dimenses: quais clientes focar, quais
produtos oferecer e como realizar estas atividades de maneira eficiente. Das res-
postas a essas trs questes resulta a posio estratgica da empresa, que, se for
diferenciada, levar a empresa a ser bem-sucedida. Por outro lado, quando no
houver escolhas claras e explcitas nestas dimenses, a estratgia ser malsuce-
dida.
Escolher uma posio nica, todavia, no suficiente para garantir uma van-
tagem sustentvel, pois os concorrentes podero imitar o comportamento, visando
a um mesmo posicionamento estratgico. Contudo, ao assumir algumas opes,
as empresas devero abrir mo de outras, sob o risco de no serem bem-sucedidas
em nenhuma delas. Portanto, deve-se buscar equilbrio entre alternativas exclu-
dentes (trade-offs), sem o que uma empresa no consegue chegar a uma vanta-
gem sustentvel.
A necessidade destes trade-offs fundamenta-se, para Porter, em trs razes:
manter consistncia de imagem ou reputao, compatibilidade com as caracters-
ticas das prprias atividades e limitaes na coordenao interna e no controle
das atividades.
Manter consistncia de imagem ou reputao importante para que o cliente
no seja confundido, mas perceba que recebe sempre o mesmo tipo de valor.
A compatibilidade das caractersticas das prprias atividades deve ser preserva-
da, para facilitar o uso mais homogneo de equipamentos, bem como as exigncias
de habilidades, comportamento e treinamento de funcionrios e gerentes.
A existncia de limites na coordenao interna e no controle implica que a

empresa deve fazer escolhas de acordo com suas prioridades, sob o risco de no
atingir desempenho adequado, ao dividir os esforos entre muitas alternativas.
Portanto, um ponto que est na prpria essncia da estratgia saber esco-
lher o que fazer e o que no fazer. O desenvolvimento da estratgia competitiva
tem, pois, um carter amplo de como a empresa competir, quais devem ser suas
metas e quais as polticas necessrias para a consecuo destas metas.
Neste espectro de escolhas h dois grupos de fatores que influenciam as de-
cises: o ambiente externo competitivo no qual a empresa atua e suas caracte-
rsticas internas. Por sua vez, cada um destes grupos desdobra-se em dois outros
fatores.
No ambiente competitivo encontram-se as ameaas e as oportunidades
empresa. Internamente, a empresa tem pontos fortes e pontos fracos. A anlise
chamada de SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and Threats) tem como
objetivo reconhecer as limitaes, maximizando os pontos fortes da organizao
enquanto monitora oportunidades e ameaas no ambiente competitivo. Modelos
como da Anlise Estrutural da Indstria (Porter, 1979) ajudam a entender o am-
biente externo. Enquanto isso, h modelos, como o das Competncias Essenciais
Core Competencies (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que se prestam anlise da
situao interna da empresa. Ambos os tipos de modelos sero estudados em ca-
ptulos posteriores deste livro.
Estratgia em perspectiva
Fontes do posicionamento estratgico: Lojas Yamada
O Grupo Yamada, rede de lojas do Par fundada pelo imigrante japo-

ns Yoshio Yamada h 50 anos, fez uma opo preferencial pelos pobres e
tornou-se a maior rede varejista de seu Estado. Explorando as peculiarida-
des de consumo locais e criando lojas voltadas para o consumidor de baixa
renda da economia informal (pipoqueiros, feirantes, flanelinhas, manicures,
empregadas domsticas, ambulantes), obteve um extraordinrio crescimen-
to de suas vendas, de 63 milhes de reais para 379 milhes, em 1999. Para
atingir este resultado, facilitou o crdito para pessoas sem emprego registra-
do ou estvel, abriu espao para consumidores da economia informal (que
absorve 40% da populao economicamente ativa). Setenta por cento de sua
clientela so consumidores de baixa renda. O principal meio para realizar
esta proposta o carto da prpria empresa, que responde por quase 80%
do faturamento das lojas.
Embora estes consumidores tenham-se mostrado melhores pagadores do

que se supunha, preventivamente a empresa criou um sistema de gesto de
crdito e cobrana nico no pas, que se vale tanto de informantes especiali-
zados como de sistema informatizado de anlise de crdito. Com isto, pode
avaliar a ficha de crdito de um cliente em 15 minutos. Contudo, releva par-
celas em atraso quando isso levar fidelizao do cliente, a quem oferece
seguros (para pagamento das prestaes) contra morte, invalidez permanente
e perda de renda.
Alm disso, a Yamada sabe lidar com as dificuldades locais de logsticas
e conhece as peculiaridades de consumo, que inclui a tpica culinria local.
Desta forma, a empresa buscou uma posio estratgica com base na
criao de uma forma diferenciada de acesso dos clientes de baixa renda ao
consumo.
Fonte: Adaptado da revista Exame, 15 de novembro de 2000, edio 727.
Discusso:
1. Explique como as Lojas Yamada construram o seu posicionamento dife-
renciado.
2. Porter afirmou que s vezes mais de uma fonte simultnea proporciona
o posicionamento diferenciado. Alm da mencionada acima, que outra
fonte poderia estar presente?
3. Quais trade-offs a empresa precisou fazer? Por que razes?
4. Seria possvel para outra empresa copiar este posicionamento?
2.6 O alinhamento de esforos para construir uma boa estratgia ou

uma boa estratgia pode ser replicado ou existe frmula para a
boa estratgia?
A escolha de uma posio adequada (posicionamento), segundo Porter, visa

determinao de quais atividades a empresa deve executar e tambm de quais
no deve executar. Em conseqncia, a empresa deve conceber uma configurao
interna adequada para executar tais atividades, e tambm de como essas ativi-
dades se relacionam entre si. Este inter-relacionamento de atividades deve bus-
car no somente compatibilizao, mas tambm um reforo recproco entre elas,
aumentando assim o potencial de obteno de vantagem competitiva almejada
pela empresa.
Segundo esta linha de raciocnio, Porter considera a existncia de trs nveis
de compatibilizao, que podem eventualmente ocorrer simultaneamente: consis-
tncia das atividades com a estratgia da empresa, reforo mtuo das atividades
e otimizao de esforo.
A consistncia entre a estratgia da empresa e cada atividade no mbito funcio-
nal o primeiro patamar de compatibilizao, que faz com que haja acumulao
(e no contradio) das vantagens competitivas destas atividades. Com isto, cria-
se uma viso nica da estratgia, o que melhora sua implementao, bem como
facilita sua comunicao e sua transmisso para clientes, funcionrios e acionis-
tas. A empresa area americana Southwest (modelo para a brasileira GOL), por
exemplo, suprimiu refeies a bordo e promoveu o uso mais freqente dos avies
dentro de sua estratgia de baixo custo voltada para as necessidades de um p-
blico sensvel a preo e que busca convenincia.
No prximo nvel, no se busca apenas consistncia, mas que haja um reforo
mtuo das atividades, de forma que as atividades produzam efeitos que reforcem
umas s outras. As empresas de software colocam verses de teste disposio de
alguns usurios (as chamadas verses beta). O uso destas verses permite no
somente que erros sejam corrigidos, caractersticas sejam alteradas, mas tambm
refora a inteno dos usurios de usar o software.
Quando a compatibilizao atinge o terceiro nvel, ocorre a otimizao dos
esforos. A forma mais bsica desta otimizao envolve fluxo de informaes e
coordenao, visando eliminar redundncias e minimizar desperdcios. H formas
mais elaboradas, tal como ocorre no desenvolvimento de projetos de produtos
que transfiram para o usurio atividades de instalao e suporte, ou o estabele-
cimento de parcerias com fornecedores e canais de distribuio. A existncia de
um cardpio limitado em lanchonetes do tipo fast food permite que o servio seja
mantido rpido, com a eficincia operacional e padronizao consistentes com a
proposta destas empresas.
Note-se que estes fatores de compatibilidade indicam que o conjunto das ati-
vidades, e no cada atividade, o que importa para o estabelecimento e a manu-
teno da vantagem competitiva. A preocupao na busca de excelncia no desem-
penho de atividades individuais caracterstica da eficincia operacional, no da
estratgia. Portanto, para Porter (1996), da totalidade do sistema de atividades
que emanam a vantagem competitiva e, por conseguinte, o sucesso da estratgia.
A eficincia em atividades individuais, como visto, pode ser mais facilmente co-
piada do que essa integrao das atividades da empresa.
Entretanto, a presso dos mercados gera um ambiente que alguns chamam de
hipercompetio, e, nessas circunstncias, as empresas no raramente se limi-
tam a imitar seus concorrentes, o que por si s refora a competio, pois nivela
os antagonistas. Agindo desta forma, as empresas deixam de ter uma estratgia,
pois evitam fazer as escolhas necessrias.
Este cenrio favorece a busca da eficincia operacional, uma vez que pode
gerar resultados palpveis em pouco tempo e levar as empresas a focarem a me-
dio do seu desempenho. Parece um caminho mais seguro do que assumir os

riscos de tomar uma deciso acerca da estratgia, que implica em abrir mo de
algumas coisas em favor de outras. Essas escolhas tambm podem fazer com que
a empresa tenha que abdicar de alguns clientes, de algumas receitas, o que, em
uma perspectiva de imediatismo, pouco atraente.
Isto no significa que a eficincia operacional no seja desejvel; aument-la
necessariamente parte do gerenciamento de uma empresa; contudo, no es-
tratgia. Ambas, eficincia operacional e estratgia, so muito importantes, mas
diferentes, pois apresentam focos diferentes.
A eficincia operacional tem como foco as melhorias contnuas, em todos os
aspectos, e no fazer escolhas que sejam mutuamente excludentes; portanto, so
intrinsecamente diferentes de fazer trade-offs. Neste contexto, h uma busca pelas
mudanas constantes, flexibilidade e um esforo contnuo para atingir as melhores
prticas. Por outro lado, o foco estratgico visa definir um posicionamento nico,
fazer trade-offs bem claros e compatibilizao de suas atividades. Para isso, pro-
curam-se continuamente meios de reforar o posicionamento da empresa, o que
demanda disciplina e continuidade.
Portanto, continuidade estratgica no significa uma viso esttica do cenrio
competitivo. A empresa pode precisar mudar sua estratgia se houver uma mu-
dana significativa na estrutura da indstria. Entretanto, a escolha de uma nova
posio deve ser direcionada pela habilidade para fazer novos trade-offs e desen-
volver um novo sistema de atividades complementares (o que torna mais eficaz a
busca por melhorias contnuas) para obter uma vantagem sustentvel.
Campbell e Alexander (1997) similarmente ressaltam que as empresas e os
gerentes desenvolvem modismos, como TQM (Total Quality Management), ben-
chmarking, reengenharia e outros, procurando estar frente dos concorrentes. Por
sua vez, estes adotam os mesmos modismos (alm de gerar outros), sob o risco
de no obterem vantagem competitiva caso os concorrentes o faam e sejam bem-
sucedidos. Verifica-se ento que os modismos produzem resultados e melhorias,
mas no resolvem as questes a longo prazo, pois no costumam levar ao desen-
volvimento de estratgias.
Markides (1999) complementa as perspectivas acima, alertando que as posi-
es estratgicas nicas so transitrias. Concorrentes mais agressivos vo buscar
imitar tais posies, se elas se mostrarem atrativas, pois nenhuma posio estrat-
gica de fato completamente nica. Alm disso, com o dinamismo das atividades
empresariais, novas posies estratgicas surgem de maneira contnua.
As novas posies surgiro a partir de novas combinaes de respostas s
trs perguntas bsicas: quem, o que e como, desafiando o domnio das posies
prevalecentes. Assim, ao atingir um novo segmento de consumidores, uma nova
proposta de valor ou ainda uma nova forma de produzir ou distribuir o produto,
a empresa estar criando um novo posicionamento estratgico.
Esse processo pode ocorrer em qualquer indstria, sendo que mesmo posies
estratgicas aparentemente inexpugnveis podem ser derrubadas por empresas
desconhecidas, que se baseiam na criao e explorao de novas posies estra-
tgicas na indstria.
Copiando estratgias para copiadoras?
Segundo Markides, um exemplo ilustrativo acerca da busca de uma po-

sio estratgica nica pode ser encontrado na indstria das copiadoras. A
Xerox era lder deste mercado na dcada de 60, com uma estratgia singular
e definida, na qual se privilegiavam os clientes corporativos, focava a pro-
duo de grandes copiadoras, que eram alugadas, no vendidas, atravs de
uma fora comercial prpria. Nos anos 70, concorrentes de peso, como a IBM
e a Kodak, tentaram, sem conseguir, obter o mesmo sucesso, adotando estra-
tgias iguais ou similares. Ambas buscavam o mesmo mercado das grandes
corporaes e a IBM adotava a mesma prtica do aluguel.
Por sua vez, a Canon passou a lder (em volume) nos anos 80, atendendo
s empresas pequenas e mdias e tambm ao usurio final, com copiadoras
menores, apresentando preo e qualidade atraentes. As mquinas eram ven-
didas (no alugadas) e a sua comercializao era feita atravs de uma rede
de revendedores.
Discusso:
Com base nas idias de Porter e Markides sobre posicionamento, explique
o sucesso da Xerox e da Canon, bem como os fracassos da IBM e da Kodak.
No dinamismo dos mercados, ocorre o surgimento contnuo de novas posi-

es. Markides mostra que este processo comea com as empresas dominantes
na indstria criando posies estratgicas nicas. Empresas tradicionais (talvez
melhor dizer tradicionalistas) imitam tais empresas dominantes, buscando as-
sim obter uma parcela de mercado. Por outro lado, surgem cada vez mais ino-
vadores estratgicos, que obtm grandes parcelas de mercado, freqentemente
de novos mercados que ajudaram a criar. Entre os exemplos deste ltimo tipo de
empresas, o autor inclui, entre outras, a Canon (comentada no boxe acima) e a
Dell (comentada mais adiante neste captulo).
Note-se que Hamel (1996) faz classificao anloga, dividindo as empresas

em trs tipos:
Fazedoras de regras (rule makers): so os lderes que constroem a inds-
tria, a oligarquia dominante. Incluem-se aqui grandes empresas, como a
IBM, a United Airlines, a Coca-Cola, a locadora de carros Hertz.
Seguidoras de regras (rule talers): estas empresas rendem tributos aos
lderes da indstria, o que para Hamel muito pouco para servir como
estratgia. Como exemplo, citam-se a Fujitsu, a McDonnell Douglas, a
locadora de carros Avis.
Quebradoras de regras (rule breakers): empresas que reescrevem as re-
gras, invertendo a ordem das coisas nas indstrias em que atuam; elas
so as empresas descontentes, radicais e revolucionrias da indstria.
Nesta categoria estariam a Dell Computer, a fabricante de relgios Swatch
e a Sothwest Airlines.
Voltando viso de Markides, no possvel prever quais sero as posies
estratgicas emergentes. Portanto, ao enfrentar as incertezas do mercado, as em-
presas podem adotar duas opes genricas: inovar ou explorar a inovao de ou-
tra empresa. Note-se que ambas as opes podem ser adotadas quer por empresas
estabelecidas, quer por novos entrantes.
Portanto, a estratgia essencialmente dinmica e, neste contexto, a empresa
deve orientar-se nos seguintes pontos:
Estabelecer uma posio estratgica nica distintiva na indstria em
que atua.
Competir com base nessa posio, de forma a ser melhor do que os con-
correntes da indstria.
Perscrutar continuamente por novas posies estratgicas.
Caso identificar outra posio estratgica vivel em sua indstria, a
empresa deve tentar a difcil tarefa de administrar as duas posies si-
multaneamente. medida que a posio antiga entra na maturidade e
passa a declinar, a empresa deve gradualmente fazer a transio para a
nova posio.
O ciclo ento deve ser recomeado: quando j competindo na nova po-
sio, deve prosseguir na busca por outra nova posio estratgica vi-
vel.
Neste processo, a empresa poder eventualmente saltar para uma nova tecno-
logia ou mesmo para outra indstria. Contudo, ao mudar para uma nova indstria,
a empresa deve repetir o processo da estratgia dinmica. A Figura 2.2 mostra o
processo da estratgia dinmica.
Portanto, para Markides a estratgia implica em que as empresas, mesmo

aquelas presentemente bem-sucedidas, devem revisar e desafiar continuamente
suas respostas s questes: quem, o que, como, para permanecer flexvel e pronta
para ajustar suas estratgias, na eventualidade de as respostas do mercado no
serem favorveis.
Saltar para uma

indstria diferente,
repetir o processo
Encontrar
uma posio
estratgica
nica na atual
indstria Competir
nessa posio,
melhor do
que os
concorrentes
Fazer a
transio da Buscar novas
posio posies
antiga para estratgicas
a nova
Gerenciar
posies
antigas e novas
simultanea-
mente
Fonte: Markides, 1999.

Figura 2.2 Elementos de uma estratgia dinmica.
A segunda guerra dos PCs: Dell Computer Corporation IBM e
COMPAQ
Dentre as diversas empresas que passaram a produzir microcomputado-

res no padro PC, uma apresentou uma nova forma de trabalhar que trou-
xe um grande impacto nos seus resultados. Esta empresa a Dell Computer
Corporation.
Fundada em 1984, comeou fazendo up-grades em clones do IBM PC. A
partir de 1985, passou a fazer seus prprios computadores.
A Dell analisou a concorrncia direta e percebeu que IBM, Compaq e HP
vendiam atravs de revendedores intermedirios. Em conseqncia, ocorria
aumento nos estoques e nos custos e tambm tornava mais lentas as respos-
tas aos consumidores finais. Michael Dell, fundador, presidente e CEO da
Dell Computer, resolveu ento vender diretamente aos consumidores finais.
Isto necessitava de um intenso esforo de re-concepo do gerenciamento
dos estoques, da logstica e de toda a administrao da cadeia de fornecedo-
res. Alm disso, a Dell concentrou-se na venda a empresas, para quem podia
vender mquinas de maior valor.
Com a grande sintonia na cadeia de suprimentos, foi possvel a reduo
de prazos e dos custos de produo e distribuio.
Embora as idias bsicas desta estratgia estivessem presentes desde o
incio, o grande catalisador foi o advento e a disseminao da Internet, que
facilitou muito sua implementao. Antes disso, a Dell j havia passado por
dificuldades, devido obsolescncia de um lote de microprocessadores exis-
tentes em grande quantidade em seus estoques, bem como havia tentado,
sem xito, comercializar seus PCs atravs de varejistas.
Na frmula da Dell, no somente as vendas so diretas aos clientes, mas
tambm a produo apenas iniciada quando houver um pedido colocado.
Alm disso, a empresa foca a prestao de servios e a assistncia tcnica,
tanto atravs de telefone como de atendimento em domiclio. Os produtos,
como prioritariamente dirigidos s empresas, incorporam os mais recentes
avanos tecnolgicos e, portanto, tm maior valor agregado.
Atuando consistentemente desta forma, faturou mais de 30 bilhes de
dlares em 2001, tornando-se a maior empresa do setor de PCs, ainda que
com intensa disputa com a HP.
Portanto, em termos das idias de Markides de uma estratgia dinmica,
a Dell inovou significativamente no como desenvolver suas atividades e foi
uma empresa revolucionria.
Fonte: Adaptado de notcias do Portal Exame e de Reid e Sanders (2002).
Discusso:
1. Em que aspecto a Dell foi revolucionria?
2. A Dell explorou que oportunidades para seu sucesso?
3. Como a Dell compatibilizou suas atividades em prol de sua estratgia?
4. No que a Dell difere fundamentalmente da Apple em termos de estrat-
gia?
2.7 As caractersticas e os elementos da estratgia competitiva
Finalizando este captulo, no qual foi discutido o conceito da estratgia, cabe

fazer algumas consideraes finais sobre o que caracteriza e o que compe uma
estratgia competitiva.
Adicionalmente, h a questo de quem deve se preocupar com a estratgia
da empresa. Para vrios autores, desenvolver estratgia objeto dos principais
executivos da empresa.
Hamel (1996), contudo, tem uma opinio diferente, afirmando que a estra-
tgia deve ser assunto disseminado nos vrios nveis hierrquicos, a partir de sua
perspectiva de que deve haver um carter de revoluo na estratgia.
Hamel entende que os altos executivos esto impregnados dos dogmas da in-
dstria, como experincias mais homogneas e com grande ligao com o que foi
feito no passado. Desta forma, dificilmente sero os promotores das revolues
que Hamel prega que deva haver para que as empresas permaneam competitivas.
Os revolucionrios, entretanto, podem ser encontrados em todas as empresas e
em diversos nveis hierrquicos e devem ser engajados em uma discusso sobre
o futuro, tornando-se os ativistas da estratgia. Dever haver uma mudana de
perspectiva da empresa, envolvendo os nveis altos da hierarquia (onde reside o
monoplio da alocao de recursos) e os mdios e baixos (onde reside mais ima-
ginao e propenso mudana). O prprio processo de desenvolver estratgia
deve ser encarado como estratgico, envolvendo todos os nveis da empresa, de
forma que se tornem possveis as mudanas que forem necessrias ao sucesso e
sobrevivncia da empresa.
Para Henderson (1989), alguns elementos bsicos esto presentes na estrat-
gia competitiva, quais sejam:
Habilidade para compreender o ambiente competitivo como um sistema
interativo (competidores, consumidores, dinheiro, pessoas, recursos).
Habilidade em usar esta compreenso para prever os efeitos de um mo-

vimento estratgico.
Recursos podem ser comprometidos para novos usos, mesmo que os be-
nefcios no sejam imediatos.
Habilidade em prever os riscos e retornos com acurcia suficiente para
justificar estes novos usos dos recursos.
Disposio para agir.
Como j observado, a estratgia revolucionria (aqui em um sentido me-
nos subversivo do que na viso de Hamel), pois deliberada, visa a mudanas
rpidas nas relaes competitivas. Segundo Henderson (1989), h fatores inibi-
dores a este carter revolucionrio: o fracasso e a vantagem inerente da posio
do defensor atento.
Ao longo do tempo, observam-se perodos alternados de competio mais ou
menos acirrada. Note-se, todavia, que a partir do final do sculo XX os perodos
de calmaria tm ficado cada vez mais curtos.
A estratgia depende de julgamentos subjetivos das aes prprias e dos ri-
vais. Anlise a posteriori dos fatos mostra que nem sempre a estratgia que parece
evidente foi de fato a que foi previamente imaginada.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratgia tem os seguintes as-
pectos, presentes nas diferentes escolas por eles estudadas:
Diz respeito tanto organizao como ao ambiente
H necessidade de a organizao conhecer a si prpria e tambm
entender adequadamente o ambiente no qual se insere.
Sua essncia complexa
O processo de definio e implementao de estratgias envolve di-
versas variveis muitas vezes conflitantes.
Afeta o bem-estar geral da organizao
O impacto da boa ou m estratgia permeia toda a organizao.
Envolve questes tanto de contedo como de processo
Uma estratgia bem pensada e planejada necessita de uma adequa-
da implementao. Igualmente, pode-se pensar na necessidade de um
processo adequado para conceber uma estratgia.
No so puramente deliberadas
A estratgia pode ser deliberada (planejada, fruto da vontade), mas
freqentemente resulta dos fatos e das oportunidades que aparecem ao
longo da atividade da empresa; nestas circunstncias, diz-se que a es-
tratgia emergente.
Existem em nveis diferentes

Existe uma estratgia corporativa, na qual se decide em quais neg-
cios atuar, e tambm estratgia de negcios, que busca a melhor forma
de competir em um dado negcio.
Envolve vrios processos de pensamento
A estratgia envolve trabalhos tanto de conceituao como de an-
lise da situao.
Portanto, os elementos que esto presentes na estratgia foram colocados para
que se possa entender o processo para desenvolver uma estratgia da empresa.
Nos captulos que se seguem, esses fatores sero discutidos e detalhados.
Remdios para estratgia e estratgia para remdios
A Distribuidora de Medicamentos Panarello, de Goinia, fundada pelo

paulista Paulo Panarello, a maior empresa brasileira deste setor (que conta
com aproximadamente 300 empresas), apresenta uma trajetria interessante
para o estudo da estratgia.
Faturou 870 milhes de dlares em 2000 (15,7% das vendas do varejo
de medicamentos, no mercado nacional), o que representa um significativo
crescimento em relao aos 200 milhes de seis anos antes.
Seu fundador teve de ajudar nas finanas da famlia desde os oito anos,
vendendo nas feiras livres pirulitos produzidos pela me. Posteriormente, teve
seus prprios negcios, comeando por uma oficina mecnica, passando por
frota de txis, restaurante e, em seguida, uma construtora para clientes de
baixa renda. Nesta poca ainda no completara 25 anos.
Um golpe de sorte ajudou a formar seu futuro, quando uma cunhada se
casou com Emiliano Sanches, dono do laboratrio EMS, grande produtor de
remdios genricos. Passou a ser representante do EMS em Goinia. Nesta
cidade, Panarello abriu a distribuidora de medicamentos, que comeou pe-
quena. Contudo, logo obteve concesses de outros laboratrios, expandindo
os negcios inicialmente para o interior de Gois e depois para Minas Gerais
e Rio de Janeiro, alcanando finalmente 21 Estados das regies Nordeste,
Centro-Oeste, Sudeste e Sul do pas, em meados dos anos 90. A regio Norte,
exceto Tocantins, ficou deliberadamente fora dos planos, pelas dificuldades
e custos de acesso.
Desta forma, a empresa tornou-se a distribuidora de medicamento de

maior penetrao geogrfica, obtendo assim uma grande vantagem compe-
titiva, pois existem mais de 50.000 farmcias dispersas pelo Brasil, o que in-
viabiliza a distribuio direta.
A Panarello, contando com uma equipe de 900 representantes, vende for-
temente atravs de telemarketing e via comrcio eletrnico. Pontos de desta-
que positivo da empresa so os servios prestados aos laboratrios (como no
lanamento de novos medicamentos) e tambm a parceria com as farmcias
(a quem a Panarello banca os financiamentos e concede prazos de pagamen-
to maiores do que a mdia praticada no setor).
Todavia, nos anos 80, dois fatores circunstanciais impulsionaram o cresci-
mento da empresa. Primeiro, os grandes ganhos com aplicaes no mercado
financeiro, durante a inflao desenfreada da era pr-Plano Real, graas aos
prazos dilatados para pagamento de seus fornecedores. O segundo fator foi
a obteno de generosos benefcios fiscais concedidos pelo governo de Gois.
Dessa forma, a Panarello comeou a dcada seguinte com mais recursos de
caixa do que a concorrncia.
Neste cenrio, em meados dos anos 90, faliu aproximadamente metade
das empresas do setor, incluindo muitos de seus maiores concorrentes, que
no se adaptaram para o fim da inflao. Alm disso, muitas distribuidoras
atuavam tambm com redes de farmcias prprias, causando problemas com
a falta de foco. A Panarello, ento, concentrou-se no atendimento s farmcias
isoladas, aproveitando os espaos no atendidos pelas concorrentes.
A empresa tambm se preocupa com sua eficincia operacional. Investiu
mais de 1 milho de dlares, instalando esteiras computadorizadas nas filiais
de Porto Alegre e So Paulo, que separam automaticamente pedidos (aceitos
desde o valor de 100 reais), agilizando o atendimento. Todos os lotes so
registrados em um sistema computadorizado, identificando vendas indivi-
duais. Adquiriu um sistema integrado de gesto (o R3 da SAP) que, alm de
controlar todas as atividades, tambm serve como ferramenta mercadolgica
contra a concorrncia. Isto porque possibilitar coletar uma grande quanti-
dade de informaes sobre os lojistas, cujos dados podero ser usados como
poder de barganha com os laboratrios.
Por questes de segurana, monitora por satlite e rdio seus veculos de
entrega, que so seguidos por escoltas armadas.
Finalmente, contratou uma grande consultoria para desenvolver um pla-
no para profissionalizar a empresa.
Com essas providncias, com a integrao e com a infra-estrutura de que
j dispe, a empresa sentiu-se apta a enfrentar concorrentes nacionais ou es-
trangeiros. A sua proposta crescer com base nos medicamentos genricos,

cujas margens brutas so maiores (20%, contra 16% dos convencionais),
sem deixar de explorar novos mercados, como o da distribuio de itens de
perfumaria, que perfazem 20% das vendas das farmcias.
A idia central ganhar menos sobre mais unidades vendidas.
Fonte: Adaptado da revista Exame, 4 de maio de 2001, edio 737.
1. O caso da Panarello revela um processo de desenvolvimento de estratgias

pretendidas ou emergentes?
2. Pela maneira com que se descreve a trajetria da Panarello, qual (ou quais)
a(s) escola(s) de pensamento estratgico que melhor se aplicam?
3. Qual a fonte do posicionamento da empresa?
4. Como sua eficincia operacional est compatibilizada com sua estratgia? Se
os concorrentes copiarem esta eficincia, podem ameaar a empresa?
5. Pense na Panarello, na Dell, nas lojas Yamada e ainda no McDonalds. A forma
como atuam mostra uma estratgia ou uma busca de eficincia operacional?
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3
Entendendo o Ambiente Competitivo
3.1 Introduo Anlise Ambiental
Como em qualquer jogo, o sucesso de uma estratgia competitiva est em co-

nhecer muito bem as regras e os outros jogadores. No entanto, no ambiente com-
petitivo real, as regras nem sempre so claras e mudam com muita velocidade,
demandando respostas geis, o que, cada vez mais, dificulta o mapeamento dos
movimentos dos principais jogadores.
preciso, portanto, manter canais fortes de acompanhamento das mudan-
as no ambiente competitivo, monitorando as novas tendncias. As alteraes no
ambiente podem surgir oriundas de tecnologias emergentes, mudanas no com-
portamento da sociedade e, por conseguinte, nas demandas dos clientes, ou ainda
no resultado de movimentos dos concorrentes no mercado.
Assim, a elaborao de uma boa estratgia competitiva depende do mapea-
mento do ambiente e seu monitoramento constante, para rapidamente capitalizar
as oportunidades ou neutralizar as ameaas.
O foco deste captulo o mapeamento do ambiente, conforme ilustra a Figura
3.1. Sero apresentados os principais aspectos do modelo de anlise estrutural da
indstria e o processo de formao de grupos estratgicos.
Figura 3.1 Anlise ambiental.
3.2 Anlise estrutural da indstria
Porter (1979) elaborou um modelo de anlise do ambiente competitivo, pre-

vendo o mapeamento de cinco foras competitivas, que permitem entender melhor
as regras do jogo e ajudam a empresa a se posicionar com melhor clareza. Muito
se falou, na dcada de 90, que a anlise ambiental, no cenrio turbulento da nova
economia, pouco teria a contribuir, mas Porter (2001) demonstrou o quo impor-
tante a anlise ambiental, sobretudo quando as incertezas so muitas.
na tempestade que um bom mapa pode ser mais til!
Para elaborar o mapa em uma indstria, preciso conhecer como atuam os
principais jogadores e como se d a batalha por ganhos de lucratividade. Para
Porter, so cinco as foras que concorrem em uma indstria, quais sejam: clientes,
fornecedores, concorrentes diretos, novos entrantes e produtos substitutos.
Entender essas cinco foras fundamental na formulao de uma estratgia
competitiva de uma empresa. A Figura 3.2 apresenta o modelo de Anlise Estru-
tural da Indstria.
As presses exercidas por essas foras so determinantes estruturais da com-
petio e da sua lucratividade em uma indstria (PORTER, 1979). Se observarmos
a Figura 3.2, na horizontal temos a batalha por lucratividade na cadeia produtiva,
Entendendo o Ambiente Competitivo 43
ou seja, o poder de barganha de clientes e fornecedores. Na vertical, observamos

a relao entre os concorrentes, sejam eles aqueles j estabelecidos, os entrantes
em potencial, sejam os produtos substitutos.
Figura 3.2 Anlise estrutural da indstria: as cinco foras competitivas.
importante ressaltar que indstria significa, neste contexto, um setor indus-

trial e no uma nica empresa.
A estrutura de um setor industrial depende da configurao dessas foras com-
petitivas. Quanto maior a intensidade das foras competitivas, menor o potencial
de lucro. fcil imaginar que, em uma indstria cuja concorrncia seja feroz, a
taxa de retorno tende a ser menor. No limite, uma estrutura industrial em que as
cinco foras so muito intensas, estaramos prximos do modelo econmico de
concorrncia perfeita.
Por outro lado, existem setores industriais em que as cinco foras competi-
tivas so fracas, ou seja, a concorrncia entre os jogadores estabelecidos cava-
lheiresca, as barreiras de entrada para novos concorrentes so difceis de transpor
e no existem produtos substitutos; aliado a este cenrio favorvel, o setor o
direcionador da cadeia produtiva (driver), apresentando grande poder de bar-
ganha com os demais elos da cadeia, sejam clientes, sejam fornecedores. A este
tipo de setor industrial chama-se cinco estrelas, pois apresenta alto potencial
de lucratividade.
A anlise estrutural permite identificar quais as foras competitivas que mais
incidem num setor industrial. comum haver destaque de uma fora no ambien-
te competitivo industrial, e nesta fora que a estratgia competitiva deve estar

focada. possvel, portanto, influenciar o ambiente competitivo de forma a assu-
mir um posicionamento estratgico que permita neutraliz-la, obtendo vantagens
competitivas sustentveis, conforme visto no Captulo 2.
Vale ressaltar que este mapa da estrutura do setor dinmico, uma vez que a
indstria pode sofrer modificaes e que, dependendo da magnitude do movimen-
to competitivo de cada jogador, pode-se alterar a configurao das cinco foras,
com impacto na sua atratividade.
3.2.1 Mapeando as foras competitivas na cadeia produtiva:

relacionamento com clientes e fornecedores
O poder de barganha no relacionamento com clientes e fornecedores promo-

ve impactos decisivos na lucratividade e atratividade de uma indstria. Imagine
as montadoras de veculos e seus fornecedores de autopeas sentados em uma
mesa de negociaes. possvel prever que o fiel da balana penda para o lado
das montadoras.
Quando os clientes so concentrados e adquirem em grandes volumes, como
no caso das montadoras, eles conseguem barganhar preos menores, aumentando
as demandas quanto qualidade, flexibilidade de mix de produto e de volumes
de produo, alm da disponibilizao das informaes, via Sistemas Integrados
de Gesto ERP, diminuindo o grau de liberdade da indstria no estabelecimento
de suas prprias regras. Esta situao agravada quando os produtos fornecidos
pelo setor industrial so padronizados e no so crticos para a qualidade do pro-
duto dos clientes, podendo ser substitudos sem gerar custos de mudana (CAR-
VALHO et al., 2003).
A Tabela 3.1 apresenta alguns aspectos que so determinantes no poder de ne-
gociao de uma indstria, mudando o fiel da balana caso estejam presentes.
Tabela 3.1 Anlise do poder de barganha de clientes e fornecedores.
Clientes Fornecedores
Os clientes esto concentrados ou O produto dos fornecedores um insumo

adquirem em grandes volumes crtico
As compras representam uma frao O grupo de fornecedores constitudo por

significativa de seus custos poucas companhias e mais concentrado do que
a indstria em anlise
Os produtos da indstria so padronizados A indstria no um cliente importante para o

e/ou no so importantes para a qualidade grupo de fornecedores
de produtos dos clientes
Os clientes tm total informao Os produtos dos fornecedores so diferenciados

e no concorrem com produtos substitutos
O grupo de cliente uma ameaa concreta Os fornecedores so uma ameaa concreta de

de integrao para trs integrao para a frente
Quando se conclui que as relaes de fora na cadeia constituem uma fora

competitiva intensa, importante traar uma estratgia direcionada para com-
pradores e fornecedores, com implicaes para a seleo de compradores, escolha
de clientes-alvo ou grupos de clientes e estratgia de compras, buscando aspectos
estratgicos e no s operacionais.
Uma ferramenta til para anlise do poder de barganha entre compradores
e fornecedores a matriz do poder proposta por Cox et al. (2001). A Figura 3.3
ilustra a matriz, cujo eixo horizontal apresenta a dominncia do fornecedor e o
vertical, a dominncia do comprador, constituindo quatro quadrantes: dominncia
do comprador, interdependncia, independncia, dominncia do fornecedor.
Os quadrantes de dominncia do comprador e de dominncia do fornecedor
so auto-explicativos, indicando aquele que detm os atributos de poder em re-
lao ao outro. No quadrante de interdependncia, compradores e fornecedores
possuem atributos de poder, demandando o envolvimento dos dois para a reali-
zao da troca de comum acordo. J no quadrante independncia, nenhum dos
dois possui atributos de poder, de forma a exigir do outro o cumprimento dos re-
quisitos, e ambos tm outras oportunidades de realizar negcios.
Contudo, em cadeias produtivas mais complexas, necessrio fazer uma an-
lise mais detalhada do relacionamento dos vrios elos. preciso identificar qual
elo comanda a cadeia, ou seja, domina as atividades que so estratgicas e agre-
gam valor. Dois aspectos, a governana na cadeia e o sistema de valor, assumem
especial importncia para esta anlise, conforme veremos mais detalhadamente
no Captulo 6.
Figura 3.3 Matriz do poder (adaptada de Cox et al. (2001)).
3.2.2 Analisando os concorrentes: diretos, potenciais e substituies
A concorrncia em determinada indstria pode ser um limitante significati-

vo de sua lucratividade. Em uma indstria com grande rivalidade, pode conduzir
a aes predatrias, erodindo a atratividade e a lucratividade da indstria como
um todo.
importante notar que a rivalidade no deve ser analisada apenas no con-
texto dos concorrentes j estabelecidos, mas tambm da rivalidade ampliada, que
engloba os novos entrantes e os produtos e servios substitutos, conforme ilustra
a Figura 3.4. Em indstrias que estejam ameaadas por produtos substitutos ou
com grande potencial de novos entrantes, a competio tende a ser mais acirrada,
no sendo raro desencadear-se uma guerra por preos.
So muitos os aspectos que tm impacto na rivalidade entre os concorrentes
estabelecidos em uma indstria, na batalha por parcelas de mercado e melhor
posio competitiva. Imaginem, por exemplo, um setor em que o crescimento
lento ou est estagnado! Para uma empresa crescer, preciso tirar parcelas de
mercado (market share) das concorrentes, aumentando a rivalidade entre os con-
correntes estabelecidos, o que no acontece quando a indstria como um todo
est em crescimento.
Figura 3.4 Foras competitivas: concorrentes, entrantes e substitutos.
Os principais aspectos a serem verificados para analisar esta fora competi-

tiva so:
Concorrentes numerosos ou equilibrados.

Crescimento lento da indstria.
Custos fixos altos.
Ausncia de diferenciao.
Capacidade aumentada em grandes incrementos.
Concorrentes com estratgias divergentes.
Barreiras de sada elevadas.
No que concerne rivalidade ampliada, a ameaa de novos entrantes em uma

indstria est fortemente relacionada s barreiras efetivas de entrada e expec-
tativa dos concorrentes potenciais quanto retaliao promovida pelos jogadores
j estabelecidos.
As principais fontes de barreiras de entrada a novos concorrentes so as eco-
nomias de escala, sejam elas oriundas da produo, pesquisa, marketing e servios,
demandando grande escala ao ingressante, ou colocando-o em desvantagem de
custo. Alm desta barreira, existem desvantagens de custo independentemente da
escala, tais como patentes, acesso a matria-prima, localizao, subsdios oficiais
e as curvas de aprendizado. A Xerox por muito tempo valeu-se de sua patente em
copiadores para permanecer sozinha no mercado; contudo, quando a patente ex-
pirou, surgiram vrios ingressantes, como a Canon e a HP, entre outras.
Os modelos de curva de aprendizado, segundo Heizer e Render (1999), foram

observados primeiramente na indstria aeronutica, identificando que no perodo
de 1925-1957 o nmero de horas de mo-de-obra direta por unidade reduziu-se
para 80%.
Figura 3.5 Fatores que afetam as curvas de aprendizado.
As curvas de aprendizado, quando aplicadas no contexto da estratgia, per-

mitem determinar mudanas no trade-off volume-custo, bem como avaliar o de-
sempenho de uma empresa e da indstria. As principais restries desses modelos
esto relacionadas com a grande gama de variveis passveis de anlise, conforme
ilustra a Figura 3.5.
Outras fontes importantes de barreira, alm das mencionadas, so: a diferen-
ciao do produto, a necessidade de capital, os custos de mudana e o acesso aos
canais de distribuio.
A ameaa de novos entrantes pode ainda ser afetada pela expectativa em
torno das retaliaes dos concorrentes j estabelecidos, principalmente quando
existe excesso de capacidade e/ou capital disponvel para manter e sustentar uma
batalha direta.
Finalmente, a presso dos produtos/servios substitutos constitui a ltima
fora competitiva a ser analisada. Os substitutos podem ser definidos como aque-
les que desempenham a mesma funo, embora de outra base tecnolgica (outra
indstria), merecendo maior ateno os substitutos que esto sujeitos a trade-offs
preo-desempenho com produtos da indstria e/ou so produzidos por indstrias
com lucros altos (cinco estrelas).
Estratgia em perspectiva: a competio na indstria automobilstica
As montadoras de veculos j tiveram uma concorrncia muito mais ca-

valheiresca no passado do que nos dias atuais. Parcerias como a da Autolati-
na no Brasil, comungada entre a Volkswagen e a Ford, no perodo de 1987 a
1995, foram viveis no mercado fechado, mas com a abertura comercial se
inviabilizaram. O nmero de concorrentes com plantas no pas tambm se
multiplicou quelas j instaladas antes da abertura comercial, GM, Fiat e
Toyota, somaram-se as francesas Renault, Peugeout e a Citron; e a japo-
nesa Honda. Atualmente, a maioria dos modelos produzidos no Brasil de
origem europia.
Para agravar a situao, a indstria automobilstica passou a ter um cres-
cimento lento no perodo, o que vem acirrando ainda mais a concorrncia.
No que concerne ao relacionamento com fornecedores, as montadoras
dependem cada vez mais do fornecimento de componentes produzidos e for-
necidos por empresas sistemistas (first tier suppliers), as quais se relacionam
com o segundo e o terceiro nvel da cadeia produtiva (2nd e 3rd tiers), os
fabricantes de subconjuntos e componentes individuais.
Discusso:
Faa a anlise das cinco foras competitivas desta indstria.
As mudanas no padro de crescimento dessa indstria afetam a inten-
sidade das foras competitivas? Qual(is)?
3.3 Anlise estrutural dentro da indstria
Como foi visto anteriormente, embora todas as empresas dentro de uma in-
dstria estejam sujeitas s mesmas foras competitivas, elas adotam diferentes po-
sicionamentos estratgicos e resultados diferentes. Portanto, pode-se aprofundar
mais a anlise da indstria como um todo, desdobrando-a na anlise estrutural
dentro da indstria.
Os passos que constituem a anlise estrutural dentro da indstria so:
Primeiro passo: caracterizar as estratgias de todos os concorrentes sig-

nificativos em cada uma das dimenses.
Segundo passo: avaliar a dimenso e a composio das barreiras de mo-
bilidade que protegem cada grupo.
Terceiro passo: avaliar poder relativo de negociao de cada grupo es-

tratgico na indstria com seus compradores e fornecedores.
Quarto passo: avaliar a posio relativa de cada grupo estratgico quan-
to a produtos substitutos.
Quinto passo: avaliar padro da interdependncia no mercado dos gru-
pos estratgicos e sua vulnerabilidade ao conflito iniciado por outros
grupos.
3.3.1 Dimenses da estratgia competitiva
A amplitude das diferenas estratgicas ao longo de uma indstria depende

da natureza da indstria. A escolha de uma estratgia repercute nas dimenses
estratgicas, que exigem trade-offs. Basicamente, podem-se identificar as seguin-
tes dimenses:
Especializao: grau com que a empresa concentra esforos da amplitude

de sua linha, segmentos de clientes-alvo e mercados geogrficos.
Identificao de marcas: grau com que a empresa busca a identificao
da marca, via marketing.
Poltica de canal: grau com que a empresa busca desenvolver identifica-
o de marca diretamente com o consumidor final, o apoio aos canais
de distribuio na venda de seu produto.
Seleo do canal: escolha dos canais de distribuio, variando de canais
da empresa, especializados ou gerais.
Qualidade do produto: nvel de qualidade do produto, em termos de
matrias-primas, especificaes, tolerncias e caractersticas.
Liderana tecnolgica: grau com que a empresa procura liderana tec-
nolgica ao invs de comportamento imitativo.
Integrao vertical: o montante do valor agregado refletido no nvel de
integrao para a frente e para trs, envolvendo aspectos como canais
de distribuio cativos, lojas de varejo exclusivas, entre outros.
Posio de custo: grau com que a empresa busca posio de mais baixo
custo na fabricao e na distribuio.
Atendimento: grau em que proporciona servios auxiliares com a sua
linha de produto, como assistncia tcnica, crdito etc.
Poltica de preo: posio relativa de preo no mercado, relacionada com
custos e qualidade.
Alavancagem: grau de alavancagem financeira e operacional.
Relacionamento com a matriz: exigncias em relao matriz. Pode ser

uma unidade de um conglomerado diversificado, um elo de uma cadeia
vertical, parte de um grupo de negcios relacionados em um setor ge-
ral, uma subsidiria. Influncia nos objetivos, recursos, diviso de ope-
raes.
Relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries: as
empresas multinacionais tm relacionamento com governos do pas de
origem e do pas onde esto operando, em termos de fornecimento de
recursos, regulamentaes e demais tipos de auxlio.
3.3.2 Grupos estratgicos
Embora a empresa deva traar um posicionamento nico, possvel identificar

grupos estratgicos em uma indstria que esto seguindo uma estratgia idnti-
ca ou semelhante ao longo das dimenses estratgicas. Esses grupos estratgicos
usualmente divergem em suas abordagens de produto ou de marketing. Porm,
pode haver casos da existncia de um nico grupo estratgico em uma indstria,
embora sejam raros.
O desenvolvimento histrico de uma indstria explica diferenas de estratgia
e as barreiras de mobilidade, evidenciando as diferenas em recursos e potencia-
lidades dos jogadores, bem como as diferenas quanto s metas e ao posiciona-
mento em relao ao risco que conduziram formao dos grupos estratgicos
dentro da indstria. Contudo, alteraes na estrutura da indstria podem facilitar
a formao de novos grupos estratgicos ou tornar os grupos homogneos.
importante destacar que o conceito de grupos estratgicos no se equivale a
segmentos de mercado ou a estratgias de segmentao, podendo alterar a confi-
gurao da anlise estrutural dentro da indstria. Os grupos estratgicos afetam as
barreiras de mobilidade, o poder de negociao na cadeia a montante e a jusante,
a ameaa de substituies e a rivalidade dentro da indstria.
As barreiras de entrada globais diferem sobremaneira, dependendo do grupo
estratgico em particular ao qual o iniciante pretende se ligar, bem como criam
barreiras para a mudana de posio estratgica de um grupo estratgico para
outro. Estas barreiras de mobilidade acabam dissuadindo os movimentos de uma
posio estratgica para outra. Elevadas barreiras explicam diferenas de lucrati-
vidade entre empresas.
O poder de negociao na cadeia tambm pode ser afetado pelos grupos estra-
tgicos, uma vez que eles venham a conferir graus diferentes de vulnerabilidade
a compradores e fornecedores comuns.
Os grupos estratgicos permitem enfocar diferentes partes da linha de pro-
dutos, atender clientes diferentes, operar em diferentes nveis de qualidade ou
sofisticao tecnolgica, ter posies diferentes de custos, minimizando os nveis

de exposio concorrncia de produtos substitutos.
A presena de vrios grupos estratgicos afeta quase sempre o nvel de rivali-
dade dentro da indstria, uma vez que pode existir interdependncia no mercado
entre os grupos ou o grau de sobreposio dos clientes visados. A possibilidade de
diferenciao do produto atingida pelos grupos, nmero de grupos estratgicos
e seus tamanhos relativos, distanciamento estratgico entre os grupos ou o grau
de divergncia da estratgia so outros fatores que impactam a rivalidade global
da indstria.
A rentabilidade de uma empresa em funo dos grupos estratgicos escolhi-
dos afetada pela anlise estrutural dentro da indstria, como foi visto. Contudo,
outros fatores afetam a lucratividade da empresa em um grupo, tais como a posi-
o da empresa dentro de seu grupo, o grau de concorrncia dentro do grupo, a
escala da empresa em relao s outras do grupo, os custos de entrada no grupo,
a capacidade da empresa de executar ou implementar a estratgia escolhida em
termos operacionais.
Vale destacar que nem sempre a empresa com maior parcela de mercado
tem maior rentabilidade. Empresas maiores sero mais rentveis se competirem
em grupos estratgicos mais protegidos por barreiras de mobilidade e com posi-
o mais forte em relao cadeia; j as pequenas sero mais rentveis se no
houver grandes economias de escala, e se adotarem estratgias de diferenciao,
de atendimento e de inovao tecnolgica. Esta ressalva no deve ser entendida
como uma regra, visto que pode conduzir ao commodity trap. A viso de que a
posio de custo o nico fator sustentvel sobre o qual se pode construir uma
estratgia competitiva, podendo invadir o territrio de outras reas de estratgia,
no facilmente sustentvel e nem sempre uma posio de baixo custo global
necessariamente importante.
3.3.3 Anlise de SWOT e os grupos estratgicos
A anlise de SWOT e a escolha de grupos estratgicos em que competir tm

implicaes para a formulao de estratgia. Portanto, estas decises precisam levar
em considerao a comparao entre os pontos fortes e fracos de uma empresa,
sejam eles estruturais, sejam em relao implementao da estratgia selecio-
nada, destacando suas competncias distintivas de forma a maximizar as oportu-
nidades e minimizar as ameaas oriundas do ambiente competitivo. A anlise de
SWOT, vista no Captulo 2, permite visualizar de forma estruturada o impacto dos
grupos estratgicos na estratgia, conforme ilustra a Tabela 3.2.
Tabela 3.2 Anlise de SWOT e grupos estratgicos.
S Pontos fortes W Pontos fracos

Fatores que constroem barreiras de Fatores que debilitam barreiras de
mobilidade. mobilidade.
Fatores que reforam o poder de negociao Fatores que enfraquecem o poder de
de seu grupo com compradores e negociao de seu grupo com compradores e
fornecedores. fornecedores.
Fatores que isolam seu grupo da rivalidade Fatores que expem seu grupo da rivalidade
de outras empresas. de outras empresas.
Escala maior em relao a seu grupo Escala menor em relao a seu grupo
estratgico. estratgico.
Fatores que permitem custos menores de Fatores que causam custos maiores de
entrada em seu grupo estratgico. entrada em seu grupo estratgico.
Forte capacidade de implementao de sua Capacidade menor de implementao de sua
estratgia em relao a seus concorrentes. estratgia em relao a seus concorrentes.
Recursos e habilidades que permitem superar Falta de recursos e habilidades que pudessem
barreiras de mobilidade e penetrar em permitir superar barreiras de mobilidade
grupos estratgicos mais interessantes. e penetrar em grupos estratgicos mais
interessantes.
O Oportunidades T Ameaas
Criao de um novo grupo estratgico. Outras empresas entrarem em seu grupo
Mudana para um grupo estratgico em estratgico.
posio mais favorvel. Fatores que reduzam as barreiras de
Fortalecimento da posio estrutural do mobilidade do grupo estratgico, diminuam
grupo existente ou da posio da empresa no o poder em relao a compradores ou
grupo. fornecedores, piorem a posio em relao
a produtos substitutos ou exponham a uma
Mudana para um novo grupo e
maior rivalidade.
fortalecimento da posio estrutural deste
grupo estratgico. Investimentos que visam melhorar a posio
da empresa aumentando as barreiras de
mobilidade.
Tentativas de superar barreiras de mobilidade
para entrar em grupos estratgicos mais
interessantes ou inteiramente novos.
3.3.4 Mapa dos grupos estratgicos
O mapa dos grupos estratgicos permite demonstrar graficamente a concor-

rncia em uma indstria, identificando a posio relativa dos diversos antagonis-
tas dentro da indstria.
Elaborar o mapa dos grupos estratgicos consiste na representao em dois
eixos, que contm as dimenses crticas para analisar uma indstria, geralmente
tratadas em dois nveis, alto e baixo. Portanto, o primeiro passo para a elabora-
o do mapa a seleo das variveis estratgicas a serem usadas nos eixos. Para
selecion-las, preciso procurar aquelas que determinam as barreiras de mobili-
dade principais da indstria.
As anlises que usam os mapas dos grupos estratgicos permitem:
Identificao das barreiras de mobilidade.
Identificao de grupos marginais.
Representao grfica das direes dos movimentos estratgicos.
Anlise de tendncias.
Previso de reaes.
A Figura 3.6 apresenta dois exemplos de mapas de grupos estratgicos.
Figura 3.6a Mapa de grupos estratgicos e rivalidade entre grupos.

Figura 3.6b Mapa ilustrativo indstria de serra americana (Porter, 1987).
Estratgia em Perspectiva: Anlise da Concorrncia em Belm
A ausncia das maiores redes de varejo do pas em Belm deve-se s di-

ficuldades de entender as peculiaridades do mercado local e a complexidade
de abastecimento (a cidade fica a quase 3.000 quilmetros de So Paulo).
Nos anos 80, o Grupo Po de Acar chegou a ser a maior cadeia de su-
permercados em Belm, mas acabou batendo em retirada em meio rees-
truturao do grupo. Tambm a rede BomPreo desistiu de brigar pelo con-
sumidor de Belm, fechando em 1993 dez lojas.
Os grupos locais foram muito agressivos na defesa de seu territrio, ba-
lanceando a modernizao das lojas com as razes regionais. Destaque-se
que as peculiaridades da demanda local no so poucas. Os hbitos regionais
que tornam o morador de Belm um consumidor to especial vo desde as
frutas e verduras tpicas da regio, como jambu, bacuri, cupuau, tepereb
ou uxi at a substituio do leite fresco por leite em p. Um bom almoo nos
interminveis dias de vero significa, para muitos belenenses, saborear um
pedao de charque ou de peixe frito acompanhado de uma tigela de aa sem
acar. Imagine o esforo de customizao necessrio para operar uma loja
de departamentos ou um supermercado nesta cidade!
Conhecendo bem as caractersticas deste mercado local, os grupos va-

rejistas locais, como Yamada, Lder e Viso, conseguiram firmar-se. Dentre
as maiores redes de varejo do pas, apenas C&A, Arapu, Riachuelo e Lojas
Americanas disputam o mercado local.
Fonte: Adaptado de Na terra do aa. Exame, nov. 2000.
Discusso:
Quais dimenses (ver item 3.5.1) representariam bem a anlise de gru-
pos estratgicos neste caso?
Faa o mapa de grupos estratgicos com as dimenses selecionadas.
Faa a anlise da concorrncia neste contexto.
Questes para discusso e reflexo
1. Qual o impacto das relaes B2B (Business to Business) no poder de barganha

dos elos da cadeia?
2. A fuso da Antarctica e Brahma criando a AmBev visava adaptar as duas empre-
sas de capital nacional aos blocos comerciais das Amricas, buscando enfren-
tar a abertura comercial. Dada a assimetria entre as empresas, existe o receio
do mercado de a Brahma engolir a Antarctica nesta fuso. Quais os impactos
na configurao da indstria de cervejas com fuso que gerou a AmBev? Qual
fora foi mais afetada?
3. Cite uma guerra de indstrias substitutas que tenha sido veiculada na mdia.
Referncias
CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B.; PESSA, M. S. de P. Information Technology

Project management to achieve efficiency in Brazilian companies. In: KAMEL, Sherif (Org.).
Managing globally with information technology. Hershey, 2003. p. 260-271.
COX, A.; SANDERSON, J.; WATSON, G. Supply chains and power regimes: toward an ana-
lytic framework for managing extended networks of buyer and supplier relationships. The
Journal of Supply Chain Management, v. 37, no 2, p. 28-35, 2001.
HEIZER&RENDER. Operations management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1999.
PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, p. 137-
145, Nov./Dec. 1979.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrn-

cia. Rio de Janeiro: Campus, 1987.
______. Strategy and the internet. Harvard Business Review, p. 63-78, Mar. 2001.
4
Conhecendo a Organizao para
Gerar Vantagens Competitivas
4.1 Introduo
Identificar quais competncias uma empresa precisa construir para ganhar

uma vantagem competitiva num mercado em constante mutao uma tarefa
rdua. Contudo, a capacidade de conhecer suas potencialidades e desenvolv-las
de forma consistente pode ser decisiva para um posicionamento de sucesso no
cenrio competitivo.
Como foi visto no Captulo 1, o autoconhecimento propalado por Sun Tzu e
outros tericos uma arma decisiva no jogo competitivo.
O foco deste captulo discutir como uma empresa deve posicionar sua estra-
tgia competitiva, de forma a potencializar suas competncias, mas sem perder
de vista o cenrio competitivo da indstria como um todo.
Neste captulo, so discutidas as abordagens de posicionamento face s estra-
tgias genricas e ao modelo de competncias essenciais (core competencies), bem
como o processo de desdobramento das estratgias em critrios competitivos para
a manufatura, conforme ilustra a Figura 4.1.
Observando mais atentamente o funil da Figura 4.1, v-se que partimos do
posicionamento estratgico que contextualiza, para um dado ambiente competi-
tivo, a melhor combinao de estratgia genrica e de competncias essenciais,
alinhando toda a corporao para atingir o objetivo traado. Esse desdobramento
detalhado ao longo deste captulo.
Conhecendo a Organizao para Gerar Vantagens Competitivas 59
Figura 4.1 Conhecendo o potencial da empresa.
4.2 Competncias essenciais (core competencies)
A palavra competncia vem do latim, competere. O conceito de competncias

pode ser visto, inicialmente, com a decomposio da palavra em latim: com, cujo
significado conjunto, e petere, cujo significado esforo. Identificar qual o
conjunto de esforos que ser capaz de levar a organizao a construir uma van-
tagem competitiva sustentvel vital no contexto estratgico (RABECHINI JR.;
CARVALHO, 2003).
Prahalad e Hamel (1990) associaram o sucesso competitivo de uma corpora-
o s habilidades de identificar, cultivar e explorar suas competncias essenciais
(core competencies).
Para esses autores, a longo prazo, a competitividade deriva da habilidade de
construir, a um custo baixo e mais rpido que os concorrentes, as competncias
essenciais. Para constru-las, preciso fundir uma ampla rede de habilidades de

produo e tecnolgicas em competncias que capacite negcios individuais a se
adaptar rapidamente a novas oportunidades, gerando vantagem competitiva para
a corporao.
Ao cultivar competncias essenciais, a corporao consegue compartilhar cus-
tos, sem necessariamente ter que investir mais que os concorrentes em pesquisa
e desenvolvimento.
A Figura 4.2 mostra a corporao diversificada como uma grande rvore. O
tronco e os galhos maiores so os produtos essenciais (core products), os galhos
menores so as unidades de negcios; as folhas, flores e frutos so os produtos
finais. As razes so as competncias essenciais (core competencies), que tm por
funo distribuir nutrientes e proporcionar estabilidade para a rvore.
importante destacar que a competio em cada nvel distinto competncias
essenciais, produtos essenciais e produtos finais ditada por diferentes regras,
apresentando diferentes riscos. Para sustentar a liderana na rea de competncias
essenciais escolhidas, importante maximizar a fatia de mercado nos produtos
essenciais, para uma ampla variedade de clientes externos (e internos), afastando
iniciativas de investimento de seus concorrentes em potencial.
Figura 4.2 rvore corporao diversificada.
Cada elemento da rvore determina um plano diferente de competio: com-

petncias essenciais, produtos essenciais e produtos finais. As batalhas por par-
celas de mercado so travadas em cada um destes planos, sendo que a liderana
em produtos finais no implica na liderana nos outros planos. J a posio domi-
nante em relao aos produtos essenciais permite que uma companhia se molde
evoluo de aplicaes e mercados finais, conseguindo economias de escala e
escopo, uma vez que a parcela de mercado (market share) dos produtos essenciais
pode vir de mltiplas indstrias.
Os produtos essenciais incorporam uma ou mais competncias essenciais, fa-
zendo a ligao entre as competncias essenciais e os produtos finais. Esses pro-
dutos so os componentes-chave de diversos produtos finais, contribuindo para
gerar valor no produto final, materializando as competncias essenciais. Segun-
do Prahalad e Hamel (1990), Matsushita possui 45% do mercado na manufatu-
ra de componentes-chave para VCR (core product), enquanto a participao de
suas marcas nos produtos finais (Panasonic, JVC) resume-se a 20% do mercado.
Outro produto essencial da Matsushita o compressor, com 40% do mercado no
mundo inteiro, enquanto sua participao em ar-condicionado e refrigeradores
bem pequena.
O conceito de competncias essenciais decisivo tanto para servios como
para a manufatura. A Tabela 4.1 apresenta exemplos de competncias para em-
presas dos ramos de manufatura e servio.
Tabela 4.1 Exemplos de competncias essenciais.

Empresa Competncia/Produtos Essenciais Produtos Finais/Mercados
Philips Aparelhos de leitura ptica (laser Telecomunicaes e semicondutores,

disc) eletrnica de consumo
Citigroup Sistema de operaes que permitia Servios financeiros

acompanhar os mercados mundiais
24 horas por dia
NEC Tecnologia digital Computadores, telecomunicaes e

semicondutores, eletrnica de consumo
Honda Motores e trens magnticos Automveis, motocicletas, cortadores

de grama e geradores
Canon Aparelhos pticos, imagem e Impressoras laser, cmeras e scanners

controles por microprocessadores
Diferentemente dos produtos finais que se tornam obsoletos com o uso, as

competncias essenciais so aprimoradas na medida em que so aplicadas ou
compartilhadas; no entanto, se no forem bem construdas, podem ser perdidas,
pois o conhecimento tambm se deteriora.
As competncias essenciais demandam comprometimento para trabalhar nas
fronteiras organizacionais, envolvendo diferentes unidades de negcio, vrios nveis
hierrquicos e diferentes funes. Portanto, o conceito tradicional de corporao,
que desnecessariamente limita a habilidade dos indivduos com recorte funcional

e retalha a corporao em unidades de negcio autnomas, dificulta a abordagem
das competncias essenciais. Este tema ser detalhado no Captulo 5.
4.2.1 Identificar competncias essenciais
Segundo Prahalad e Hamel (1990), difcil construir uma liderana mun-

dial baseada em mais de cinco ou seis competncias essenciais. Portanto, se uma
corporao ainda no conseguiu chegar a uma lista enxuta de competncias, ela
pode aplicar pelo menos trs testes para identificar as competncias essenciais,
quais sejam:
Primeiro teste: fornece acesso a uma ampla variedade de mercados.
Segundo teste: traz uma contribuio significativa aos benefcios perce-
bidos pelos consumidores do produto final.
Terceiro teste: difcil de ser imitada pelos concorrentes.
Para ajudar neste processo, interessante recorrer idia da rvore, desdo-
brando o conceito das competncias essenciais em produtos essenciais e, final-
mente, em produtos finais. Para fazer esse desdobramento de forma consistente,
sugere-se que a empresa reflita sobre as seguintes questes:
Quanto tempo pode-se sobreviver competitivamente no negcio sem
controlar as competncias essenciais?
Quo centrais so essas competncias essenciais, de modo a gerar valor
para o cliente?
Que oportunidades futuras seriam perdidas se perdssemos essa parti-
cular competncia?
importante ter em vista que a complexa harmonizao de tecnologias indi-
viduais e habilidades necessrias para construir as competncias essenciais dificil-
mente pode ser simplesmente adquirida por um concorrente. Ele pode at adquirir
algumas das tecnologias, mas no conseguir duplicar o padro de coordenao
interna e de aprendizado.
Estratgia em Perspectiva: Construindo Competncias na NEC
A NEC emergiu como lder na rea de semicondutores e como uma das

grandes competidoras em produtos para telecomunicao e computadores
no final da dcada de 80. Alm de consolidar sua posio em mainframe para
computadores e atuar na rea de transmissores, comeou a produzir produtos

de uso cotidiano, como celular, fax, laptop, notebook, ligando as telecomuni-
caes e a automao dos escritrios.
A NEC est entre os maiores faturamentos nas reas de telecomunicaes,
semicondutores e mainframes.
Voltando ao incio dos anos 70, a NEC articulou uma estratgia para explo-
rar a convergncia da computao com as comunicaes, o que foi chamado
de C&C. O sucesso desta estratgia gerencial poderia resultar na aquisio
de competncias, particularmente em semicondutores. A NEC formou um
Comit da C&C com altos executivos para supervisionar o desenvolvimen-
to dos principais produtos e competncias essenciais ao largo dos interesses
dos negcios individuais. De acordo com sua estrutura estratgica, a NEC
transferiu recursos enormes para fortalecer sua posio em componentes e
processadores centrais. Pelo uso de arranjos colaborativos para multiplicar
recursos internos, a NEC estava pronta para acumular uma vasta gama de
competncias essenciais.
A NEC cuidadosamente identificou trs canais de evoluo tecnolgica
e de mercado inter-relacionados, envolvendo desde grandes mainframes at
processos de distribuio, componentes desde simples ICs at VSLI, e comu-
nicaes desde barras de trocas mecnicas at complexos sistemas digitais
que agora chamamos de ISDN. Finalmente, a NEC determinou que semicon-
dutores seriam o seu produto mais importante.
Para construir estas competncias rapidamente e a baixo custo, a NEC
entrou em numerosas alianas estratgicas, sendo mais de 100 somente em
1987. Em mainframes, a aliana mais conhecida foi com a Honeywell e a
Bull. Quase todos os arranjos na rea de semicondutores e componentes fo-
ram orientados na direo do acesso tecnologia. O diretor de pesquisa da
NEC resumiu esta aquisio de competncia durante os anos 70 e 80 desta
forma: De um ponto de vista de investimento, era muito mais barato e r-
pido usar tecnologia de fora. No havia a necessidade de desenvolvermos
novas idias.
Fonte: Adaptado de Prahalad e Hamel (1990).
Discusso:
1. Quais so as competncias e os produtos essenciais da NEC? Faa os tes-
tes sugeridos na seo 4.2.1.
2. Quais so os produtos finais? Comente a gama de mercados alcanados
por estes produtos.
3. Como foi implementado o conceito de competncias na NEC?
Outro componente importante para o autoconhecimento a identificao das

estratgias genricas, que permitiram fazer um posicionamento mais adequado
de forma a construir vantagens competitivas sustentveis.
4.3 Estratgias competitivas genricas e posicionamento
Conforme Porter (1979) sugere, o desempenho de qualquer empresa numa

determinada indstria pode ser decomposto em duas partes, a primeira oriunda
do desempenho mdio de todos os concorrentes e a segunda, do desempenho re-
lativo da empresa nesse setor.
A primeira parte, ou seja, o desempenho da indstria, foi visto no Captulo
3. Agora, a questo a ser debatida neste captulo o posicionamento da empresa
para obter uma vantagem competitiva sustentvel. Esta vantagem deve garantir
empresa rendimentos maiores do que a mdia do setor em que atua.
Segundo Porter (1979), existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva:
liderana em custo e diferenciao. Paralelamente, deve-se definir o escopo de
atuao estratgico, podendo-se ter como alvo um mercado mais amplo, com v-
rios segmentos industriais, ou restrito, atuando em um segmento especfico.
Com base nestas duas dimenses, existem quatro possveis estratgias gen-
ricas, conforme ilustram os quadrantes da Figura 4.3. As estratgias genricas
so: liderana em custo, diferenciao, enfoque/foco em custo e enfoque/foco
em diferenciao.
Figura 4.3 Estratgias genricas (adaptada de Porter, 1987).

Definir uma estratgia competitiva genrica visa estabelecer uma posio

competitiva favorvel, lucrativa e sustentvel, contra as foras que determinam
a concorrncia na indstria. No fazer um posicionamento claro em uma dessas
estratgias pode implicar num desempenho inferior, apresentando grande risco
de a empresa tornar-se meio-termo nas diferentes estratgias.
Alm disso, se a empresa se dispe a entregar dois tipos distintos de pacote
de valor para o cliente (custo e diferenciao) ou oscilar entre eles ao longo do
tempo, pode confundir sua imagem perante os seus clientes e perder credibilida-
de e reputao.
O alinhamento de todas as atividades de uma organizao em torno de uma
estratgia genrica torna mais fcil a sua implementao e comunicao com clien-
tes, empregados e acionistas. Finalmente, quando o posicionamento estratgico
no est claro e os trade-offs no so explicitados, isso dificulta que os recursos
necessrios sejam construdos, criando problemas de coordenao interna (POR-
TER, 1996). Desta forma, a posio mais crtica em termos de posicionamento
estratgico seria a regio central, conforme destacado na Figura 4.3.
No obstante isso, Deschamps e Nayak (1995) alertam que esta proposio do
tipo ou-ou pode levar a erros de interpretao, chamados de commodity traps.
A armadilha da comoditizao (commodity trap) seria oriunda do erro de in-
terpretao que associaria a estratgia de diferenciao s empresas pequenas e
especializadas que atuam em segmentos ou nichos de mercado, cabendo s gran-
des empresas adotar a estratgia de baixo custo.
Antes de definir a estratgia genrica, importante ainda verificar o posicio-
namento dos concorrentes, fazendo uma detalhada anlise estrutural dentro da
indstria, destacando os principais grupos estratgicos e suas dimenses, confor-
me visto no Captulo 3. Lembre-se de que a essncia de um bom posicionamento
estratgico escolher as atividades que diferem a empresa de seus concorrentes,
conforme discutido no Captulo 2.
Destaque-se que, em princpio, a estratgia de liderana em custo no intrin-
secamente melhor que a de diferenciao ou vice-versa. Tudo depende do contexto
externo e das condies singulares da empresa!
4.3.1 Liderana em custo
Uma empresa que busca a liderana em custo deve focar toda a organiza-
o para atingir este objetivo, criando uma cultura de custos baixos, trabalhando
constantemente para reduzir desperdcios, sempre atenta s posies de custo de
seus concorrentes.
Para conseguir obter esta vantagem, a empresa precisa fazer trade-offs, como
abrir mo de maior variedade e flexibilidade em prol de menores custos. Por ou-
tro lado, isto no significa que as empresas que adotam esta estratgia tero pro-
dutos de m qualidade.
A corporao que compete nesta estratgia precisa criar uma lacuna (gap)
de desempenho em custo com relao aos demais concorrentes da indstria, que
permita aumentar as margens de lucro, conforme ilustra a Figura 4.4. Se a em-
presa consegue estabelecer um patamar de custos muito inferior ao da concor-
rncia, mas ao mesmo tempo estabelece uma guerra por preo, ela reduz suas
margens e, portanto, sua lucratividade. O objetivo trabalhar com os custos bem
abaixo da mdia da indstria, mas praticando preos apenas ligeiramente abaixo
da concorrncia.
Figura 4.4 Estratgia genricas liderana em custo.
A Tabela 4.2 apresenta os recursos e os requisitos organizacionais que a em-

presa que compete por liderana em custo deve buscar. Empresas como a compa-
nhia area Gol esto sempre buscando a reduo de custos em diferentes reas,
envolvendo um servio de bordo rpido, que no demanda preparao e facilita a
posterior limpeza da aeronave, procedimentos de embarque e desembarque rpi-
do, disponibilizando mais rapidamente o equipamento para novos vos, alm de
investir em tecnologia e manuteno que focam a eficincia operacional.
Tabela 4.2 Liderana em custo recursos, habilidades e requisitos.
As bases da concorrncia nesta estratgia so abaladas quando os concorren-

tes rapidamente conseguem superar o gap, desgastando as bases para a liderana
em custos, ou quando a tecnologia muda, eliminando, por exemplo, as vantagens
de escala.
4.3.2 Diferenciao
A lgica da estratgia genrica de diferenciao tambm aumentar a mar-

gem de contribuio para a empresa, mas partindo-se da varivel preo e no da
varivel custo.
O objetivo das empresas que competem por diferenciao identificar e sa-
tisfazer s necessidades dos clientes, mas naqueles requisitos que o cliente est
disposto a pagar um prmio de preo (premium price). Portanto, a maior rentabili-
dade obtida por este perfil de negcio oriunda do prmio de preo. Isto no quer
dizer, no entanto, que as empresa que competem nesta estratgia genrica podem
menosprezar a varivel preo. Uma vez definido o alvo da diferenciao, apenas
os custos associados diferenciao devem ser absorvidos. Nos demais aspectos,
a empresa tambm deve ter uma gesto cuidadosa dos custos; caso contrrio, es-
tar eliminando a margem obtida pelo prmio de preo com custos excessivos,
conforme ilustra a Figura 4.5.
Figura 4.5 Estratgias genricas diferenciao.
A Tabela 4.3 apresenta os recursos e os requisitos organizacionais que a empre-

sa que compete por diferenciao deve buscar. Empresas como a companhia area
TAM buscam agregar valor, oferecendo um tratamento diferenciado ao cliente que
lhe permite cobrar mais por isto e comunicam isto claramente ao cliente O jeito
TAM de voar. Para agregar valor, apresentam um servio mais customizado tanto
de bordo como em terra. Ao optar por esta abordagem, est explcito o trade-off
com a posio de menor custo.
A resultante da vantagem competitiva em diferenciao de maneira geral con-
duz a investimentos em inovao e em tecnologia, sempre com foco em necessi-
dades especficas dos clientes que agreguem valor, bem como utiliza mo-de-obra
com maior qualificao, obtendo em contrapartida melhor remunerao.
Tabela 4.3 Diferenciao recursos, habilidades e requisitos.
As bases da concorrncia nesta estratgia so abaladas quando os concorren-

tes rapidamente conseguem imitar o alvo da diferenciao, oferecendo pacotes de
valor muito parecidos, ou o objeto da diferenciao perde importncia por mudan-

as no ambiente. Por isso, estas empresas tm que estar sempre em movimento,
incrementando o desempenho e inovando mais rpido que os concorrentes.
Esta estratgia implica em maiores riscos, uma vez que o alvo da diferencia-
o escolhido pela empresa no seja capaz de obter prmio de preo. Neste caso,
a empresa apresentar custos maiores do que a mdia da indstria sem poder
cobrar mais pelos custos extras, uma vez que os clientes no enxergam valor no
pacote oferecido. Isto ocorreu com vrias empresas de varejo que resolveram di-
ferenciar seus produtos pela venda via Internet, mas no conseguiram agregar
valor, pois a clientela mdia ainda sequer tinha computador, tendo prejuzos com
o B2C (Business to Consumer).
Estratgia em Perspectiva: Em Busca de uma Estratgia Genrica na

Bunge
O grupo Bunge o terceiro maior esmagador de soja do mundo, com

faturamento de 10 bilhes de dlares por ano, com atuao no Brasil, na Ar-
gentina e nos Estados Unidos.
O Brasil responde por quase metade de suas vendas mundiais, destacan-
do-se que somente aqui o grupo mantm uma diviso de bens de consumo, a
Santista Alimentos, com 20 fbricas e mais de 100 marcas de produtos, que
vo de pes a margarinas.
H cerca de trs anos, os acionistas do Bunge resolveram focar o merca-
do de commodities agrcolas, competindo com as americanas Cargill e ADM,
as duas maiores empresas mundiais do setor. Com base nesta deciso, vrias
unidades de negcio foram vendidas, mas a Santista, que chegou a ser colo-
cada venda em 1998, ficou. Segundo um ex-diretor da Santista, a rea de
consumo sempre representou a menor parte do faturamento do Bunge e 90%
de sua dor de cabea, constituindo-se em uma espcie de corpo estranho
no organismo do Bunge, pois a integrao desta empresa estratgia global
definida tem demandado muitos esforos dos executivos.
O valor da Santista foi reduzido em cerca de 10 milhes de dlares des-
de sua aquisio pelo grupo Bunge, apresentando em 2000 o prejuzo lqui-
do de 104 milhes de reais, levando toda a operao brasileira da Bunge a
fechar no vermelho.
O lucro total das demais operaes puxado pela rea de fertilizantes
foi de cerca de 60 milhes de dlares. Apesar dos tropeos na rea de
consumo, o grupo foi muito bem-sucedido na sua estratgia na rea de com-
modities e fertilizantes, diz Luciana Massaad, analista de investimentos da
corretora do banco Ita.
A soluo dos problemas causados pela manuteno de uma diviso es-

tranha ao foco do Bunge passa pelo desafio devalorizar a Santista Alimentos
e a Seara, separar negcios que interessem ao grupo, integr-los estratgia
global e vender o resto de preferncia, por um bom preo.
Muitas das dificuldades do Bunge com a rea de consumo vm da voca-
o que o grupo sempre teve para a rea de commodities agrcolas. Essa a
competncia do grupo desde 1818, quando foi fundada a Koninklijke Bunge,
em Amsterd, para importar gros das colnias holandesas. Atrs do trigo,
o Bunge chegou Argentina em 1874. Em 1906, aportou no Brasil, adqui-
rindo o Moinho Santista. O grupo de alimentos, em tempos de prosperidade
do trigo, comeou a se desenvolver ao redor desses moinhos, acostumados a
negociar grandes volumes. Os executivos formados no Bunge nunca tiveram
a proximidade com o mercado de consumo vista nos quadros de empresas,
como a Unilever, uma das principais concorrentes da Santista Alimentos na
rea de margarinas e maioneses. Atpouco tempo atrs, os vendedores fala-
vam em toneladas de pes vendidos, e no em unidades, como normalmente
se faz em outras empresas de bens de consumo. Nunca seremos como uma
Unilever ou uma Nestlem termos de gesto de marcas, diz Weisser, que
assumiu o grupo em 1999.
A estratgia da equipe comandada por Weisser, pelo menos atagora,
tem sido a eliminao das marcas menos rentveis da Santista Alimentos.
Alguns produtos tambm sero redirecionados para grandes clientes institu-
cionais, como padarias. Para atender a esse mercado, no preciso de esforos
de publicidade, diz a analista Luciana, do Ita. O que importa volume. E
disso o Bunge entende.
A idia integrar cada vez mais a Santista Bunge Foods, empresa de
alimentos do Bunge nos Estados Unidos que no tem marcas de consumo e
totalmente voltada para o segmento de venda a padarias, indstrias e para
a rea de marcas prprias das redes de supermercados. O grupo busca criar
uma sinergia entre as duas operaes. Em setembro de 2000, foi criada a
Bunge Alimentos, uma holding que controla as duas divises.
Fonte:Adaptado de Mano, C. No sei se caso ou compro uma bicicleta. Exa-
me, no 735, 2001.
Discusso:
1. Utilizando como referncia a Figura 4.2, localize a Bunge Foods e a San-
tista em um dos quadrantes.
2. A Bunge alimentos tem como desafio harmonizar empresas com estra-
tgias genricas dspares. Quais so os principais pontos que devem ser
equacionados? Qual a estratgia genrica a ser adotada por ele?
4.3.3 Enfoque/foco
A estratgia genrica de enfoque, tanto em custo como em diferenciao, guar-

da muitas semelhanas com as estratgias de liderana em custo e diferenciao,
respectivamente. Elas diferem basicamente no escopo competitivo.
O segredo desta estratgia encontrar um segmento-alvo lucrativo e susten-
tvel para exercer sua estratgia quer de custo quer de diferenciao. Este enfo-
que num segmento permite empresa criar um desempenho superior ao de suas
concorrentes com alvos multifacetados. Esta segmentao pode ser em funo de
um recorte geogrfico, ou escala, ou atividade que alcance um tipo de consumi-
dor especfico.
Uma vez escolhido o segmento-alvo, a empresa deve dedicar todos os seus
esforos consistentemente nessa direo, comunicando claramente ao mercado
sua opo. Para maior sucesso na escolha de um segmento para implementar a
estratgia de enfoque, devem-se priorizar aqueles segmentos que sejam mais ca-
rentes que os demais.
Como a estratgia de diferenciao, aqui os riscos tambm so elevados, pois,
alm dos trade-offs especficos da estratgia em custo ou diferenciao, devem-se
fazer os trade-offs associados ao segmento-alvo, por exemplo, abandonar canais de
distribuio. Caso os trade-offs feitos no impliquem em valor para o cliente, estas
escolhas acabam por gerar um desempenho inferior ao da mdia da indstria.
A definio da estratgia genrica tem impacto decisivo na estratgia da ma-
nufatura e na definio dos critrios competitivos que a nortearo, conforme ve-
remos em seguida.
4.4 Desdobrando a estratgia para o nvel das operaes
O desafio final do processo de construo de uma estratgia desdobr-la

at o nvel da manufatura/operaes. Para que toda a corporao esteja apta a
responder rapidamente aos rumos da estratgia, ela precisa estar alinhada, con-
forme ilustra a Figura 4.6.
Segundo Slack (1997), os objetivos de desempenho para que a funo pro-
duo possa contribuir com uma vantagem competitiva so: qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo. Cada um dos objetivos de desempenho possui
vrios efeitos externos e internos, conforme ilustra a Figura 4.7.
Figura 4.6 Desdobramento at a manufatura.
Fonte: (SLACK, 1999).
Figura 4.7 Efeitos externos e internos dos objetivos de desempenho.

A implicao do relacionamento entre os aspectos externos e internos dos

objetivos de desempenho das operaes permite que as operaes visualizem
como devem melhorar os seus objetivos operacionais. Cada atividade dentro do
processo produtivo contribui mais ou menos com os objetivos de desempenho,
sendo condicionada por restries fsicas (tecnologia, processo, disposio etc.),
intelectuais (habilidade e conhecimento do pessoal envolvido) e culturais (cultu-
ra organizacional).
Contudo, o autor ressalta que esses objetivos no tm a mesma importncia,
uma vez que a importncia relativa determinada pelas caractersticas compe-
titivas e pelo posicionamento da empresa no mercado em que a produo est
inserida. O que est implcito nesta afirmao que tambm neste nvel verifica-
se a existncia de trade-offs, os quais devem estar alinhados com as estratgias
genricas.
Uma das abordagens sobre trade-off a de Skinner (1969), que observa que
todas as operaes possuem restries tcnicas impostas pelo posicionamento
competitivo da produo, e, portanto, a melhoria em um objetivo especfico s
seria possvel em detrimento de outro. Atravs da abordagem de trade-off, pos-
svel auxiliar o processo de deciso, direcionando as aes e os programas de
melhorias.
No obstante isso, alguns autores comprometidos com a eficincia operacional
advogam que as Operaes Classe Mundial no do importncia para a existn-
cia de trade-offs ou restries impostas pelo posicionamento, argumentando que
a postura ou-ou deve ser substituda por uma postura positiva em que se pode
alcanar a excelncia nos diversos objetivos de desempenho da manufatura.
4.4.1 O modelo das lacunas (gaps)
Embora possa ser verdade que os consumidores julguem muitas coisas im-
portantes, algumas devem, entretanto, ter maior relevncia do que outras, que
segundo Slack (1999) constituiriam os chamados critrios competitivos. Esta prio-
ridade relativa de cada objetivo de desempenho influenciada pela forma como
a organizao traduz para a produo as necessidades de seus consumidores. Os
consumidores so os primeiros rbitros a respeito de quais objetivos de desempe-
nho uma operao produtiva deve considerar como importantes.
Segundo Hill (1990), existem dois tipos de critrios competitivos, os ganha-
dores de pedidos e os qualificadores, conforme ilustra a Figura 4.8.
Figura 4.8 Critrios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e pouco

relevantes Slack (1999).
Os critrios ganhadores de pedidos so os que contribuem significativamente

para a realizao de um negcio, ou seja, para se ganhar um pedido. Portanto,
esses aspectos so os mais importantes e definem a posio competitiva da em-
presa, uma vez que, medida que a operao se aperfeioa em consegui-los, um
aumento constante e significativo em sua contribuio para a competitividade
verificado.
Os critrios qualificadores so aqueles aspectos da competitividade nos quais
o desempenho da produo deve estar acima de um nvel qualificador determina-
do, para ser sequer considerado pelo cliente. Os critrios qualificadores somente
apresentam contribuio para a competitividade quando a operao consegue
superar o nvel qualificador de desempenho.
Finalmente, os critrios menos importantes tm pouco impacto sobre os consu-
midores, no importa quo bem a produo se desempenhe com relao a eles.
Para viabilizar a identificao dos critrios competitivos mais importantes e
sua avaliao face aos concorrentes, Slack (1993) apresenta o modelo das lacu-
nas (gaps).
Este modelo consolidado com duas dimenses, quais sejam: o grau de im-
portncia do critrio competitivo e o desempenho obtido neste critrio face aos
concorrentes. A consolidao da matriz feita atravs de quatro zonas, que de-
terminam a premncia de um plano de ao estratgica e o horizonte de tempo
para sua implementao. Estas zonas so urgncia, melhoria, apropriada e exces-
so, conforme ilustra a Figura 4.9.
Figura 4.9 Modelo das lacunas (gaps).
Este modelo constitudo dos seguintes passos:

1. Desenvolver uma viso especfica do que importante para concorrer
eficazmente, definindo quais devem ser os objetivos/critrios, ou seja, o
que importante para o cliente, utilizando a escala de valores da Tabela
4.5.
2. Avaliar o desempenho real atingido nos critrios selecionados no passo
anterior, utilizando a escala de valores da Tabela 4.5.
Tabela 4.5 Escalas de importncia e desempenho (SLACK, 1993).

Escala Importncia Desempenho
Proporciona uma vantagem crucial Consistente e consideravelmente me-

1 junto aos clientes o principal lhor do que nosso concorrente mais
impulso prximo
Proporciona importante vantagem Consistente e claramente melhor do

2 junto ao cliente sempre que nosso concorrente mais prximo
considerado
Proporciona uma vantagem til junto Consistente e marginalmente melhor

3 maioria dos clientes normalmen- do que nosso concorrente
te considerado
Precisa estar pelo menos no nvel do Com freqncia marginalmente me-

4 bom padro do setor industrial lhor do que a maioria de nossos con-
correntes
Precisa estar em torno da mdia do Aproximadamente, o mesmo da maio-

5
padro do setor industrial ria de nossos concorrentes
Precisa estar a pouca distncia do Com freqncia, a uma distncia

6 restante do setor industrial curta atrs de nossos principais
concorrentes
Normalmente, no considerado pe- Usual e marginalmente pior do que

7 los clientes, mas pode tornar-se mais nossos principais concorrentes
importante no futuro
Muito raramente considerado pelos Usualmente, pior do que a maioria de

8
clientes nossos concorrentes
Nunca considerado pelos clientes e Consideravelmente pior do que a

9
provavelmente nunca ser maioria de nossos concorrentes
3. Identificar as lacunas (gaps) entre o que importante para o cliente e

o desempenho atingido, guiando as prioridades para a melhoria do de-
sempenho.
4. As prioridades de melhoria de desempenho governam a escolha e a im-
plementao dos planos de melhoria. Ressalte-se que a prioridade de
ao, segundo o modelo dos gaps, est na zona de urgncia, seguida da
zona de aperfeioamento, pois ambas esto abaixo da linha de desem-
penho mnimo, conforme ilustra a Figura 4.10.
Figura 4.10 Modelo das lacunas (gaps).
Para compreender como se utiliza a matriz da Figura 4.10 e da Tabela 4.6,

imagine o caso da companhia area GOL, que foi apresentada como tendo estra-
tgia genrica de liderana em custos. Em alinhamento a esta estratgia, o desem-
penho no critrio custo deve ser alto (melhor que os concorrentes), uma vez que
o preo provavelmente seja um dos critrios ganhadores de pedido. Traduzindo
isto em valores da escala, teramos o ponto (2,1), em que se atribuiu a importn-
cia 2 ao critrio preo (Proporciona uma importante vantagem junto ao cliente
sempre considerado) e o desempenho em custo face aos concorrentes recebe
nota 2 (Consistente e claramente melhor do que nosso concorrente mais prximo),
como ilustrado na Figura 4.10. Neste exemplo apresentado, o ponto preo est
na zona apropriada, recomendando-se no plano de ao esforos para a manu-
teno desta posio.
Uma vez concludo esse processo, deve-se estabelecer o plano de ao, consi-
derando todos os aspectos relevantes para sanar os gaps, verificando a aceitabili-
dade, a viabilidade e a vulnerabilidade do plano. Finalmente, deve-se estabelecer
uma agenda de implementao: quando comear, onde comear e a velocidade
de implementao.
Uma organizao que consegue trilhar o processo de autoconhecimento, des-
dobrando-o das competncias essenciais aos produtos finais, ou seja, do mbito
da estratgia corporativa para a estratgia competitiva e desta para as estratgias

funcionais, definindo os critrios competitivos, ter maior facilidade de traar
uma estratgia de sucesso.
Estratgia em Perspectiva: A Concorrncia entre Companhias Areas
A Continental airlines, percebendo a vantagem competitiva obtida pela

Southwest pela liderana em custo, resolveu iniciar outro tipo de servio
chamado Continental Lite. Essa nova diviso eliminou as refeies a bordo e
a primeira classe, aumentou a freqncia dos vos, diminuiu o preo das ta-
rifas e diminuiu o tempo dos avies nos portes. Entretanto, a empresa con-
tinuou seu servio completo para outras rotas, vendendo atravs de agentes
de viagens e outros servios.
Enquanto a Continental airlines mantm-se com os dois tipos de servios
areos, a Southwest airlines foca todos os seus esforos para atrair clientes
orientados para o preo. Para tal, a empresa combinou suas atividades a fim
de oferecer preos mais baixos de passagens areas, desenvolvendo um r-
pido turnaround dos portes para uso freqente das aeronaves, no ofere-
cendo refeies a bordo, no fazendo reserva de assento e evitando grandes
aeroportos congestionados, somente atuando ponto a ponto em cidades de
porte mdio, para evitar demora nas suas aeronaves no cho.
A estratgia da Southwest de customizar todas as suas atividades para
entregar menor custo e servio conveniente em um determinado tipo de rota
uma forma de executar atividades diferentes de seus concorrentes, obtendo
um posicionamento estratgico nico e valioso.
Fonte: Adaptado de Porter (1985).
Discusso:
1. Quais so os riscos da estratgia da Continental airlines?
2. Qual a estratgia genrica da Continental airlines e da Southwest airli-
nes?
3. Faa o modelo dos gaps para a Continental airlines, utilizando as informa-
es da Southwest airlines para proceder com a anlise da concorrncia.
1. Quais so as estratgias genricas? Cite um exemplo para cada tipo de estra-

tgia.
2. O que so competncias essenciais? Como identific-las?
3. Quais so os critrios competitivos?
4. Quais so as dimenses do modelo do gaps? Termine a matriz da Figura 4.10,
plotando os pontos relativos aos critrios de atendimento em terra e servio
de bordo? Em que zonas caem estes pontos? Como voc atribuiu os valores?
Referncias
DESCHAMPS, Nayak. Product juggernauts. Harvard Business School, 1995.

FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um
quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Corporate imagination and expeditionary marketing. Har-
vard Business Review, July/Aug. 1991.
145, Nov./Dec. 1979.
______. What is strategy? Harvard Business Review, p. 61-78, Nov./Dec. 1996.
RABECHINI JR., R.; CARVALHO, M. M. O perfil das competncias em equipes de projeto.
Revista de Administrao de Empresas RAE Eletrnica FGV, 2003.
SLACK, N. Generic trade-offs and responses: an operations strategy analysis. International
Journal of Business Performance Management, v. 1, no 1, p. 13-27, 1998.
______. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operaes
5
Desenvolvendo Estratgia em
Empresas Diversificadas
5.1 Introduo
Boa parte das discusses apresentadas no Captulo 3 tinha como objeto o ma-
peamento das foras competitivas num setor industrial, para se traar uma estra-
tgia competitiva. Mas como conceber uma anlise estratgica quando pensamos
em empresas diversificadas, com negcios que vo do setor financeiro a turbinas
de avies, como o caso da General Electric (GE)?
Nestes casos, precisa-se recorrer a dois nveis de estratgias: a corporativa e
a competitiva. No primeiro nvel, a estratgia corporativa, foco deste captulo, o
objeto da anlise toda a companhia, englobando aspectos relacionados s se-
guintes questes: em quais negcios a corporao deve entrar, em que bases pen-
sar as fuses e aquisies, e como administrar as prioridades entre as unidades
de negcios, articulando-as em torno das competncias essenciais. J no segundo
nvel, a estratgia competitiva, a fronteira da anlise estabelecida pelo recorte
da indstria em que a empresa ou unidades de negcios atua(m); ela foi aborda-
da no Captulo 3.
Em ambientes turbulentos, as corporaes devem mapear suas unidades de
negcio rapidamente frente s mudanas do mercado; para tal, existe um con-
junto de tcnicas que auxiliam neste processo, as quais sero apresentadas neste
captulo, conforme ilustra a Figura 5.1. Especial nfase ser dada s ferramentas
conhecidas como anlises de portflio de negcios e anlise das competncias
essenciais no mbito da corporao (portflio de competncias), vital para criar
unidade e sinergia entre as diferentes unidades de negcio.
Desenvolvendo Estratgia em Empresas Diversificadas 81
Figura 5.1 Estratgia corporativa da empresa.
5.2 Diversificao e estratgia
Quando se pensa na GE Capital, GE Power Systems ou tantos outros negcios

desta grande corporao, percebe-se que a GE muito mais do que a soma des-
te conjunto diversificado de negcios. O que a torna uma unidade a estratgia
corporativa.
evidente que cada um destes negcios tem sua prpria estratgia competiti-
va, que remete s condies singulares que eles enfrentam no setor em que atuam,
pois neste mbito que se d a competio. Contudo, cabe estratgia corporati-
va da GE conceber a forma como esta diversificao deve ser conduzida, pois, ao
mesmo tempo em que a diversificao acarreta custos e restries s unidades de
negcios, ela tambm pode criar valor para o acionista.
No caso da GE fcil saber que se trata de uma empresa diversificada, mas
o que dizer de uma empresa que est estruturada em vrias unidades de negcio
que atuam na mesma indstria? A expresso empresa diversificada tambm est
adequada?
Rumelt (1974), apud Salter e Porter (1986), ajuda a definir diversificao ten-
do como parmetro-chave a taxa de especializao da organizao, verificando o
quo relacionados so os negcios da corporao, partido do pressuposto de que

os negcios relacionados so aqueles que:
1. Atendem a mercados similares e usam sistemas de distribuio similares.
2. Empregam tecnologia de produo similar.
3. Exploram a mesma base de pesquisa cientfica.
Quanto menor a taxa de especializao, mais diversificada a corporao,
sendo crtico o desenvolvimento de uma estratgia corporativa.
Existem vrias abordagens para pensar a diversificao de uma corporao.
Neste captulo, destacaremos as diferenas entre as ticas da cadeia de valor e
das competncias.
5.2.1 Estratgia corporativa segundo o conceito de valor
Segundo Salter e Porter (1986), so cinco os componentes importantes para

a estratgia de uma empresa diversificada, conforme ilustra a Figura 5.2. Estes
componentes so influenciados e influenciam as estratgias competitivas das uni-
dades de negcio.
Figura 5.2 Componentes da estratgia para empresas diversificadas

(Salter; Porter, 1986).
Como se pode observar na Figura 5.2, todos os componentes se relacionam

e remetem meta da corporao. Tanto o conceito de aderncia entre as unida-
des de negcio como da montagem do portflio buscam a criao de sinergia. J
o conceito de gesto e as polticas funcionais genricas permitem administrar a
diversidade.
A aderncia entre os negcios est associada ao grau de relacionamento entre
as vrias unidades de negcio em vrios aspectos, como tecnologia e produtos. A
montagem de portflio est associada forma pela qual a corporao ir adquirir

novos negcios, envolvendo um mix de desenvolvimento interno de novos neg-
cios, aquisio, joint ventures ou outros mecanismos.
Para auxiliar nesta anlise, Porter (1987) elaborou trs testes para avaliar
os negcios da corporao: atratividade, custo de entrada e melhoria. O teste de
atratividade implica na anlise estrutural da indstria como visto no Captulo 3.
Devem-se buscar para a diversificao aquelas indstrias que so atraentes (cinco
estrelas) ou capazes de se tornar atraentes, com estruturas que suportem retor-
no maior que o custo do capital, criando valor para o acionista. Por outro lado, a
diversificao no pode agregar valor para o acionista se o custo de entrada em
um novo negcio consumir todo o retorno esperado; portanto, deve-se fazer teste
do custo de entrada. No obstante isso, quanto mais atrativa for a indstria em
que se pretende entrar (teste da atratividade), maior ser o custo de entrada. O
ltimo teste, da melhoria, observa a sinergia possvel entre a corporao e a nova
unidade, ou seja, se a nova unidade ganha vantagem competitiva, assim como a
corporao a quem ela se liga.
Outro componente importante da estratgia corporativa o conceito da cor-
porao de gesto das unidades de negcio. Toda empresa diversificada deve ter
uma abordagem, explcita ou implcita, dos papis da gesto da corporao e das
unidades de negcio, ou seja, estrutura organizacional, controles, incentivos e pro-
cedimentos de alocao de recursos. Segundo estudo realizado por Porter (1987),
quatro conceitos de estratgia corporativa foram identificados, quais sejam: ges-
to de portflio, reestruturao, transferncia de habilidades e compartilhamento de
atividades. Desses, o estudo revelou que o mais utilizado o conceito de gesto de
portflio, com base na premissa de diversificar atravs de aquisies.
A lgica presente na gesto de portflio est na aquisio de negcios atrati-
vos, mantendo-os com elevado grau de autonomia e minimizando intervenes,
monitorando os resultados. Essa autonomia no s compromete a possvel sinergia
entre os negcios, mas tambm pode levar a corporao a negligenciar o geren-
ciamento da unidade, assumindo um papel passivo.
Em contraponto abordagem de gesto de portflio, a estratgia de reestrutu-
rao focaliza suas aquisies em organizaes pouco desenvolvidas ou doentes,
necessitando urgentemente de mudanas radicais. Os novos negcios no tm ne-
cessariamente nada em comum com os demais negcios existentes. A corporao
torna-se uma ativa reestruturadora das unidades, intervindo significativamente,
mudando com freqncia a equipe de gesto do negcio, modificando a estra-
tgia em curso e/ou introduzindo uma nova tecnologia na empresa. Os ganhos
dessa estratgia esto limitados pelos problemas das empresas adquiridas, como
imagem no mercado e potencial.
Estas duas abordagens de estratgia corporativa tm em comum a criao de
valor atravs do relacionamento com cada uma das unidades autnomas. O papel
da corporao ser um selecionador, um banqueiro e um interventor.
Mesmo a sinergia freqentemente falha, pois as unidades buscam mais com-

petir do que cooperar.
Os dois ltimos conceitos, transferncia de habilidades e compartilhamento de
atividades, exploram o relacionamento entre os diferentes negcios, articulando-
os e, portanto, buscando obter sinergia.
A estratgia de transferncia de habilidades somente vivel caso haja simila-
ridades entre os negcios, pois se trata de um processo ativo que muda significa-
tivamente a estratgia da unidade recebedora.
A transferncia de habilidades no pode ser incidental ou por osmose, a cor-
porao deve reavaliar de forma crtica o pessoal, a participao e o suporte da
alta administrao na transferncia de habilidades.
Algumas condies devem ser observadas nesta estratgia corporativa:
1. As atividades envolvidas nos negcios so suficientemente similares que

faz sentido falar em compartilhar especialidade.
2. A transferncia de habilidades envolve atividades importantes para a
vantagem competitiva.
3. As habilidades transferidas representam uma fonte significativa de van-
tagem competitiva para a unidade recebedora.
Finalmente, o conceito de estratgia corporativa com base no compartilhamen-

to de atividades da cadeia de valor entre as unidades de negcios pode envolver
tanto a aquisio de empresas como o desenvolvimento interno.
A habilidade de compartilhar atividades uma base forte para a estratgia
corporativa porque geralmente permite uma vantagem competitiva atravs de
reduo de custos ou diferenciao.
Esta abordagem apresenta alguma semelhana: a das competncias essenciais,
como ser visto no decorrer desse captulo, no que concerne ao compartilhamen-
to. No obstante isso, para Porter (1987) devem-se compartilhar as atividades da
cadeia de valor e, para Prahalad e Hamel (1991), devem-se compartilhar compe-
tncias e produtos essenciais.
O estudo de Porter (1987) revelou que, independentemente do conceito de
estratgia corporativa adotado, a diversificao de uma empresa cria valor para o
acionista de diferentes formas. Para tal, a corporao deve definir claramente seu
papel e de cada unidade de negcio, gerenciando a diversidade segundo a estra-
tgia adotada e nos mercados apropriados.
Destaque-se, ainda, que os conceitos de estratgia corporativa no so mu-
tuamente exclusivos e que sinergia no significa que as unidades de negcio no
concorram entre si.
Tendo em vista as diferentes abordagens, Porter (1987) identificou sete etapas

necessrias para escolher uma estratgia corporativa de sucesso:
1. Identificar o relacionamento entre as unidades de negcios existentes.

2. Selecionar o negcio essencial (core business) que ser a base da estrat-
gia corporativa.
3. Criar mecanismos organizacionais horizontais para facilitar o relaciona-
mento entre o negcio essencial (core business) e a base da diversificao
futura.
4. Buscar oportunidades de diversificao que permitam compartilhar ati-
vidades.
5. Buscar diversificao atravs de transferncia de habilidades se houver
poucas oportunidades de compartilhar atividades.
6. Buscar oportunidades de reestruturao se isto se ajusta s habilidades
de gesto ou se no houver boas oportunidades para criar inter-relacio-
namentos corporativos.
7. Pagar dividendos de forma que os acionistas sejam os gestores do port-
flio.
Como se v, a base para esta anlise de estratgia corporativa a unidade de

negcio, independentemente do conceito de diversificao adotado.
O conceito de core business no remete a competncias essenciais, mas aos ne-
gcios que esto em uma indstria atrativa, tem potencial para obter vantagem
competitiva sustentvel, tem forte relacionamento com as outras unidades de neg-
cio e possui qualificao ou atividades que representam a base da diversificao.
A anlise da estratgia corporativa com base nas unidades de negcio ques-
tionada pela abordagem das competncias essenciais, como ser visto a seguir.
5.2.2 Estratgia corporativa segundo o conceito de competncias

essenciais
Para Prahalad e Hamel (1990), as formas de diversificao e a entrada em

novos mercados devem ser guiadas pelas competncias essenciais, conceito apre-
sentado no Captulo 4.
Como foi visto, as competncias essenciais demandam comprometimento
para trabalhar nas fronteiras organizacionais e o conceito tradicional de corpora-
o dificulta esta abordagem. Quando o foco est unicamente na atratividade do
mercado ou no retorno rpido dos acionistas atravs das unidades de negcio, as
competncias essenciais podem ser perdidas.
Para ilustrar, Prahalad e Hamel (1990) lembram que, nos anos 70 e 80, mui-
tas companhias americanas e europias saram do negcio de TV em cores, pois
julgaram que esta indstria no era atrativa. Empresas como GE, Motorola, GTE,
Thorn e GEC deixaram o caminho livre para seus rivais globais que entraram no
negcio de TVs. Essas empresas abandonaram junto ao negcio de TVs tambm
suas competncias em vdeo, desqualificando-se hoje para competir no promissor
mercado que a HDTV ir representar. Situao semelhante aconteceu no Brasil com
a indstria de semicondutores, que possua capacitao, mas que, aps o trmino
do perodo das substituies de importaes, desmantelou-se, havendo atual-
mente capacitao apenas no back end deste processo (Amato et al., 2002).
As competncias de uma corporao so o elo dos negcios j existentes, fazen-
do com que negcios completamente diferentes se tornem coerentes. Essas compe-
tncias tambm permitem desenvolver novos negcios ou orientar a aquisio.
A Tabela 5.1 ilustra as diferenas dos enfoques que priorizam as unidades de
negcio da abordagem das competncias essenciais.
Tabela 5.1 Unidades de negcio versus competncias essenciais (adaptada

de Prahalad e Hamel, 1990; Hamel e Prahalad, 1991).
Unidades de Negcio Competncias Essenciais
Base Competitiva Produtos atuais Construo de competncias

Mercados atendidos Oportunidades
Defesa dos negcios atuais Criao de um novo espao
Seguindo os consumidores competitivo
Conduzindo os consumidores
Estrutura Portflio de negcios baseado Portflio de competncias

organizacional em produto/mercado essenciais, produtos essenciais
e negcios
Status da unidade Total autonomia Reservatrio de core compe-

de negcio (UN) Recursos pertencem UN tencies
Alocao de Unidade = UN Unidade = UN, competncias

recursos Recursos alocados a UN essenciais
Alocao de capital e talentos
Foco da alta gesto Alocao de capitais com vis- Arquitetura estratgica

tas otimizao do retorno Construo das competncias
Trade-off entre UNs
Comprometimento Maximizao da hit rate Maximizao do aprendizado

Investimento Persistncia
As corporaes diversificadas, organizadas exclusivamente sob a gide das

unidades de negcio, possuem uma lgica bastante especfica nos padres de di-
versificao, de utilizao de habilidades, das prioridades de alocao de recurso
e das alianas e fontes externas, conforme mostrado na Tabela 5.1 e na seo an-
terior. Essas corporaes trabalham o conceito de portflio de negcios, mas no
pensam em um portflio de competncia.
Finalmente, a abordagem que enfatiza as unidades de negcio prioriza a ba-
talha por parcelas de mercado nos produtos finais, desenvolvendo competncias
nicas, consideradas como propriedade exclusiva da unidade de negcio na qual
foi desenvolvida. Com este enfoque, apenas inovaes de cunho limitado podem
surgir, caracterizadas como extenses da linha de produto-linha ou expanses
geogrficas. Desta forma, fragmentam-se as competncias essenciais, pois o pro-
cesso de desenvolvimento de estratgias no transcende a linha das unidades de
negcio.
Portanto, para adotar a abordagem das competncias essenciais, preciso pro-
mover uma mudana cultural e investir nos produtos essenciais e competncias
essenciais. Se a liderana da corporao no sinaliza para esse investimento, que
atravessa as vrias unidades de negcio, conforme ilustra a Figura 5.3, e o esfor-
o de unir a corporao em torno das competncias e produtos essenciais no for
bem compreendido pelas unidades de negcio, estas no sero capazes de justifi-
car o investimento requerido para construir tais competncias essenciais, nem de
enxergar as oportunidades de iniciativas coordenadas. A competio das unidades
de negcio pelo oramento de investimento da corporao costuma ser um sinal
de que a viso das competncias ainda no permeou a organizao.
O processo de mudana engloba o desenvolvimento de uma nova arquitetura
estratgica, com infra-estrutura administrativa apropriada, trabalho em conjunto,
capacidade de mudana, condescendncia para a diviso de recursos, proteo
das habilidades individuais e pensamento a longo prazo. Nessa mudana cultural,
deve ficar claro que os empregados no pertencem a uma determinada unidade,
mas ao conjunto de unidades de negcio, atravs de um programa rotativo, que
consolida a cooperao a longo prazo.
A organizao deve proporcionar uma viso do futuro, ou seja, um plano es-
tratgico que defina quais competncias essenciais devem ser construdas e quais
as tecnologias necessrias, coordenando todas as unidades de negcio para atin-
gi-lo. Contudo, o desenvolvimento da arquitetura estratgica no deve apenas se
ater s competncias a serem desenvolvidas, mas tambm fornecer as bases para
as decises sobre prioridades de produto, aquisies, alianas e recrutamento a
curto prazo. Uma arquitetura estratgica uma ferramenta de comunicao com
os clientes e outros agentes externos e internos empresa. O plano estratgico
deve deixar claras as prioridades da empresa, proporciona um modelo referencial
para a tomada de decises estratgicas e para a alocao dos recursos.
Figura 5.3 Corporao: unidades de negcio e competncias essenciais.
Eventualmente, para construir competncias essenciais preciso recorrer a

alianas e/ou fuses e aquisies com outras corporaes, atravs das quais a
companhia pode adquirir a tecnologia e o conhecimento a custos mais baixos e
completar seu quadro de competncias. Assim, a corporao consegue construir
seu mosaico de habilidades e tecnologias, com base no mapa estratgico, que ser
consolidado, desenvolvido e harmonizado internamente. Se a empresa faz parcei-
ros com um entendimento claro das competncias essenciais, possvel reduzir o
investimento necessrio para assegurar a liderana de mercado.
5.2.3 Ferramentas e tcnicas para a gesto do portflio
Existem vrias ferramentas e tcnicas que permitem fazer a anlise do port-

flio, ou seja, do conjunto de negcios de uma companhia diversificada.
Porter (1987) apresenta como tcnicas mais populares para anlise de port-
flio a matriz de crescimento/parcela, de autoria atribuda ao Boston Consulting
Group (BcG), e a tela da atratividade da indstria/posio da companhia, asso-
ciada a GE, McKinsey e Shell.
Um modelo mais recente, que comea a ter grande destaque, o modelo de
opes reais (real options). No Captulo 10, sero vistos os modelos de portflio
voltados para negcios de Internet.
5.2.3.1 Matriz de Crescimento/Parcela
Uma ferramenta til para anlise do portflio a matriz de crescimento e a

parcela de mercado. A Figura 5.4 ilustra a matriz, cujo eixo horizontal apresenta
a posio competitiva do negcio avaliada por sua parcela de mercado (market
share), nos nveis alto e baixo e no eixo vertical o crescimento da indstria, cons-
tituindo quatro quadrantes: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogao e co.
Figura 5.4 Matriz crescimento/parcela.
O quadrante vaca leiteira representa os negcios da corporao que so mais

competitivos, apresentando parcela de mercado alta em indstrias que esto com
baixo crescimento. Estes negcios geralmente produzem um bom fluxo de caixa,
pois, como a indstria no est em alto crescimento, no demanda investimentos
significativos, o que permite aporte de caixa para financiar outros negcios em
desenvolvimento no portflio da corporao.
Outro quadrante que tambm representa negcios competitivos da corpora-
o com parcela de mercado alta o estrela. Contudo, diferentemente dos neg-
cios do tipo vaca leiteira, estes negcios esto em indstrias de alto crescimento
que, em geral, iro demandar investimentos de grandes montantes de caixa para
sustentar o crescimento, mas possuem uma posio firme no mercado que lhes
render altos lucros.
Os dois quadrantes da direita, o co e o ponto de interrogao, representam
os negcios menos competitivos da corporao, pois apresentam baixa parcela de
mercado. A diferena entre ambos que o primeiro est em uma indstria me-
nos atrativa, em baixo crescimento, enquanto o segundo est em uma indstria
em crescimento. Outra diferena significativa que os ces, em geral, so usu-
rios modestos de caixa, enquanto os pontos de interrogao, por estarem em in-
dstria de rpido crescimento, exigem grandes entradas de caixa para financiar
o crescimento e so fracos geradores de caixa devido sua posio competitiva
insatisfatria.
A lgica de composio de um portflio equilibrado est em utilizar as vacas

leiteiras para financiar os outros negcios da corporao. Geralmente, este tipo
de negcio ajuda a alavancar os pontos de interrogao transformando-os em es-
trelas. Portanto, a deciso estratgica de selecionar quais so os pontos de inter-
rogao que devem receber o aporte de caixa decisiva, conforme destacado na
Figura 5.4.
A posio no portflio no esttica. Uma vez estrela, um negcio torna-se
eventualmente uma vaca leiteira quando o crescimento da indstria torna-se len-
to. Os pontos de interrogao, que no foram escolhidos, devem ser colhidos (ad-
ministrados para gerar caixa) at que se tornem ces. Os negcios que ocupam a
posio co no portflio so os mais vulnerveis, por isso ou so administrados
para gerar caixa ou so retirados do portflio.
As principais limitaes do modelo Matriz de Crescimento/Parcela devem-se
necessidade de fazer uma definio apropriada da indstria, e a estrutura da
indstria tal que a parcela de mercado (market share) um bom representante
para a posio competitiva e para os custos relativos, bem como o crescimento da
indstria um bom representante para o investimento de caixa.
Entender o portflio dos principais concorrentes tambm decisivo para tra-
ar os movimentos competitivos. Caso a organizao deseje fazer um movimento
ofensivo em um negcio localizado no quadrante vaca ou estrela, ela deve esperar
retaliao por parte de seu concorrente, ao passo que os quadrantes da direita so
mais vulnerveis a movimentos ofensivos, conforme ilustra a Figura 5.5.
Figura 5.5 Matriz crescimento/parcela para anlise da concorrncia.

5.2.3.2 Tela da Atratividade/Posio da Companhia
A tcnica de portflio conhecida como tela da atratividade guarda muitas se-

melhanas com o modelo exposto na seo anterior. Basicamente, ela apresenta
uma transposio dos eixos, em que a atratividade da indstria est na horizontal
e a posio competitiva do negcio na vertical, alm de constituir uma matriz trs-
por-trs pela incorporao do nvel mdio de desempenho nas duas dimenses,
conforme ilustra a Figura 5.6.
Figura 5.6 Tela de atratividade.
A lgica de composio de um portflio neste modelo consiste em construir

os negcios que esto acima da diagonal principal, que representa os negcios
a serem mantidos, e colher ou desativar aqueles localizados abaixo da diagonal
principal.
Destaque-se, no entanto, que a principal diferena est na forma de analisar
a atratividade da indstria e a posio do negcio. Enquanto o modelo anterior
utilizava como critrio o crescimento da indstria para definir atratividade e a ge-
rao de caixa e a parcela de mercado para definir a posio competitiva do ne-
gcio, o modelo da tela de atratividade considera vrios critrios para classificar
a atratividade e a posio, conforme ilustra a Tabela 5.2.
Tabela 5.2 Critrios para a posio competitiva do negcio e a atratividade da

indstria.
Posio Competitiva da Empresa Atratividade da Indstria
Tamanho Tamanho
Crescimento Crescimento/Preos
Parcela Diversidade do Mercado
Posio Estrutura Competitiva
Rentabilidade Funo Tcnica
Margens Rentabilidade da Indstria
Posio Tecnolgica Social
Pontos Fortes/Fracos Ambiental
Imagem Legal
Poluio Humana
Pessoal
Embora os critrios apresentados na Tabela 5.2 possam retratar uma viso

mais abrangente da indstria e do negcio, por existirem muitos critrios a anlise
apresenta um grau maior de subjetividade e dificuldade de sntese destes vrios
critrios em uma clula especfica.
5.2.3.3 Opes reais (real options)
A tcnica de portflio conhecida como opes reais tem origem no mercado

financeiro, transpondo o conceito de opes financeiras para opes estratgicas.
Esta tcnica de portflio no apresenta a subjetividade das apresentadas ante-
riormente.
O modelo se baseia no conceito de opo, que, como o prprio nome sugere,
no uma obrigao e sim um direito de se comprar uma ao a determinado pre-
o em determinada data; ela ser exercida apenas se o valor da ao for superior
ao do contrato nesta data. A opo possui valor quando as incertezas ambientais
so significativas (AMRAM; KULATILAKA, 1999).
Luehrman (1998b) utiliza a metfora das plantaes de tomates para explicar
como gerenciar um portflio de opes estratgicas. Em uma plantao de toma-
tes sob condies climticas imprevisveis, qualquer agricultor saberia colher os
tomates quando esto suculentos e perfeitos e no colher os tomates que esto
podres. Contudo, entre estes dois extremos existem tomates de vrios aspectos.
Alguns so comestveis e poderiam ser colhidos agora, mas seria melhor mant-
los mais algum tempo na plantao. Um agricultor experiente apenas os colheria

antes, caso algum predador (concorrentes) tambm estivesse atrs dos tomates.
Outros tomates no so comestveis, e no h motivo para colh-los, mesmo que
existam predadores por perto. Outros ainda, com aspecto menos promissor, no
amadureceram antes do fim da estao, mas com mais sol ou gua, menos ervas
daninhas, ou apenas com mais sorte, alguns destes tomates podero amadurecer.
Finalmente, existem alguns pequenos tomates verdes que tm pequena chance
de crescer e amadurecer antes do final da estao, no havendo motivo para co-
lh-los.
Tente transpor esta metfora para a seleo estratgica de negcios. Imagine
que a rea da plantao de tomates um retngulo que chamaremos de espao
de opes (option space), definido por duas medidas do valor da opo: valor para
custo (value-to-cost) e volatilidade (volatility).
Segundo Luehrman (1998a), o valor para custo (value-to-cost) engloba, alm
dos dados usualmente captados no valor lquido presente (NPV), o valor do tem-
po. Esta medida chama-se NPVq, sendo definida como o quociente do valor dos
ativos que se pretende construir/adquirir dividido pelo valor presente das despesas
requeridas para construir/comprar os ativos; ou, exposto de forma simplificada,
um quociente do valor para custo. Quando este custo est entre zero e um, tem-se
uma opo que vale menos do que custa; quando tal medida maior que um, a
opo vale mais do que o seu valor presente custa. J a varivel volatilidade mede
o quanto as coisas podem mudar antes que uma deciso de investimento possa
finalmente ser tomada, o que depende de quo arriscado ou incerto pode ser o
valor futuro dos ativos, bem como de quanto tempo pode-se adiar uma deciso.
A Figura 5.6 ilustra o modelo, em que espao de opes (option space) defi-
nido pelo valor para custo (value-to-cost) no eixo horizontal e volatilidade (vola-
tility) no eixo vertical. O valor mnimo de ambas as variveis zero, sendo que,
por conveno, o valor para custo cresce da esquerda para a direita e a volatilida-
de cresce do topo para a base. Portanto, o valor da opo aumenta conforme se
caminha para baixo, para a direita ou em ambas as direes, simultaneamente,
no espao de opes.
Pode-se observar que o espao de opes constitudo de seis regies, cada uma
contendo um tipo distinto de opo e um diagnstico gerencial correspondente,
face s diferentes maneiras de se valorizar e gerir o investimento no topo do es-
pao de opes, em que a volatilidade zero, ou seja, toda incerteza foi resolvida
ou o tempo se esgotou. Assim, as regies 1 e 6 se distinguem apenas de acordo
com as suas medidas de valor para custo. A regio 1 contm os tomates perfeita-
mente maduros, ou seja, a ao a ser tomada de investimento agora. Na regio
6, a ordem nunca investir, pois s contm os tomates podres.
Figura 5.7 Modelo de opes reais (real options) adaptada de Luehrman

(1998b).
No lado direito do espao de opes o valor para custo maior do que um,
sendo promissores os bens ligados a estas regies, pois valem mais do que o va-
lor presente do investimento necessrio. Em analogia metfora dos tomates,
procura-se na horta um grupo de tomates promissores, que embora no estejam
perfeitamente maduros, podem ser colhidos cedo para o consumo, pois logo ama-
durecero, ou seja, aquelas opes na regio 2. Nesta regio, que representa o
talvez agora, encontram-se as opes que esto dentro do dinheiro (valor pre-
sente lquido NPV>=0). Em geral opta-se por colher os tomates da regio 2, caso
exista ameaa de algum predador (concorrente) peg-los antes. Por outro lado,
na regio 3, provavelmente mais tarde, esto os tomates ainda verdes, que ns
claramente no queremos colher agora, pois no so comestveis, mas so
muito promissores porque as suas medidas de valor para custo so positivas e o
tempo para colh-los ainda no se esgotou, mas existe risco nesta escolha. Desta
forma, na regio 3 diz-se que esta opo est fora do dinheiro, ou seja, o va-
lor presente lquido (NPV) negativo e a volatilidade alta.
No lado esquerdo do espao de opes, a medida do valor para custo menor

do que um e o NPV negativo, implicando que todas as opes que caem nas
regies 4 e 5 so menos promissoras. Na regio 5, provavelmente nunca, es-
to os tomates em fase de crescimento e os tomates ainda verdes que no iro
amadurecer at o fim da estao; em termos de opes encontramos nesta regio
aquelas pouco promissoras, porque as medidas do valor para custo e da volatilida-
de so baixas. A perspectiva das opes na regio 4 talvez mais tarde melhor
porque pelo menos a volatilidade alta, ou seja, talvez com alguns cuidados estes
tomates podero amadurecer.
Com base nesta anlise, possvel assumir uma posio ativa no gerencia-
mento do portflio, fazendo mais do que exerccios de decises (colher ou no
colher). possvel monitorar as opes, procurando por caminhos que influen-
ciem as variveis do modelo.
Outro modelo de opes reais proposto por Amram e Kulatilaka (1999). Em-
bora guarde semelhanas com o de Luehrman (1998b), este modelo possui apenas
cinco categorias de opes reais: esperar para investir (waiting to invest option),
crescimento (growth option), flexibilidade (flexibility option), sada (exit option) e
aprendizagem (Learning Option).
Segundo Frontini e Laurindo (2002), uma das vantagens deste modelo a
pequena quantidade de informao que deve ser estimada (apenas volatilidade
do ativo deve ser estimada, as demais variveis so provenientes do mercado).
A avaliao de uma opo real requer, de forma resumida, as seguintes informa-
es que so aplicadas equao diferencial de Black e Scholes (1973) (Prmio
Nobel em 1997):
O valor atual do portflio de ativos que replica as sadas/entradas de

caixas do investimento.
A data em que ser realizada a deciso de investimento.
O custo do investimento ou preo de exerccio da opo de investimen-
to (strike price).
A taxa de juros do mercado livre de risco (risk free rate).
A volatilidade do ativo correspondente (a nica informao estimada).
Retornos no financeiros (por exemplo, pagamento de dividendos) ob-
tidos pela reteno do ativo.
Uma desvantagem do modelo de real option o grau de abstrao requerido

para identificar as opes existentes no ativo real e traduzir o investimento em
um portflio de ativos financeiros ou blocos de ativos, que repliquem as entradas
e sadas de caixa do projeto e a volatilidade correspondente s incertezas do in-
vestimento.
Estratgia em Perspectiva: Estratgia Corporativa da Bunge
No Captulo 4, estudamos a formulao da estratgia dos negcios de

alimentos da Bunge, mas esta corporao passou tambm por uma redefi-
nio de seus negcios e, por conseguinte, de sua estratgia corporativa. Os
principais passos deste processo foram os seguintes:
1991 Com mais de 100 empresas em ramos to diferentes como processa-
mento de dados, cimento, farinha, imveis e tecidos, e sofrendo prejuzo, o
grupo comea a se reestruturar;
1994 So eleitas cinco reas como foco: trigo, soja, txtil, tintas e cimento.
A Moinho Fluminense, holding das empresas de alimentos do grupo na po-
ca, muda o nome para Santista.
1995 O grupo decide focar sua estratgia em alimentos. Compra a fabricante
pernambucana de margarinas Covebrs, o moinho baiano Ideal e a Pullman,
da paulista Po Americano.
1996 Oscar Bernardes, ex-presidente da Booz-Allen no Brasil, passa a co-
mandar o grupo, substituindo o alemo Ludwig Schmitt-Rhaden. A grande
questo: ficar ou no com produtos alimentcios de consumo. O grupo vende
a rea de cimento da Serrana e a Tintas Coral.
1997 A Ceval, que atua no setor de soja, adquirida por cerca de 700 mi-
lhes de dlares. Com isso, o grupo se torna o maior do setor de alimentos
no pas. Fechada a compra da IAP, fabricante de fertilizantes.
1998 O grupo decide colocar venda seus negcios da rea de consumo
no mundo todo. A diviso de carnes da Ceval torna-se uma empresa inde-
pendente chamada Seara Alimentos.
1999 Vendidas a argentina Molinos Ro de La Plata e a venezuelana Gramo-
ven ambas de produtos alimentcios de consumo. Suspensas as tentativas
de venda da Santista e da Seara.
2000 O grupo compra a Manah e se torna a maior empresa de fertilizantes
do Brasil. Fechada a fbrica de torradas Van Mill, em So Paulo. As operaes
no Brasil so reorganizadas em duas empresas. A Bunge Alimentos (Santista
e Ceval) e a Bunge Fertilizantes.
2001 Definida uma nova estratgia para a Santista. Dever se apoiar em
dois pilares: leos, margarina e maionese para o varejo, e ingredientes para
padarias e indstrias. O grupo destaca um executivo para prospectar neg-
cios na rea de fertilizantes na Argentina.
Fonte:Adaptado de MANO, C. No sei se caso ou compro uma bicicleta.

Exame, edio 735, 2001.
Discusso:
1. O que norteou a Bunge neste processo de redefinio da corporao?
2. Qual abordagem predominante neste caso?
3. Escolha uma das tcnicas de anlise de portflio e aplique neste caso.
1. Qual a diferena entre estratgia corporativa e competitiva?

2. Quais so os componentes da estratgia corporativa?
3. Explique as diferenas entre os conceitos de transferncia de habilidades e com-
partilhamento de atividades.
4. Discuta as abordagens de diversificao com base no valor e nas competncias
essenciais.
5. As companhias americanas de semicondutores como a Motorola aprenderam
essa dolorosa lio quando renunciaram participao na gerao de 256 KB
dos chips DRAM. Tendo pulado esse passo, a Motorola, como a maioria de seus
competidores americanos, precisou de uma grande ajuda tcnica dos parceiros
japoneses para reentrar na batalha na gerao de 1 MB. Analise esta afirmao
de Prahalad e Hamel (1990) sob a tica dos modelos de unidades de negcio
e de competncias.
Referncia
AMATO NETO, J.; CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B.; FLEURY, A. C. C.; GARCIA,
R. Anlise das condies de desenvolvimento da indstria brasileira de semicondutores.
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EISENHARDT, K. M.; BROWN, S. L. Patching restitching business portfolios in dynamic
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9-382-129, 12 June 1986.
6
Aprofundando a Anlise Ambiental:
Cadeias, Redes e Alianas Estratgicas
6.1 Introduo
No cenrio competitivo que desponta no incio do sculo XXI, caracterizado

pelo ritmo acelerado das mudanas tecnolgicas e pela liberalizao e volatiliza-
o dos mercados globais, o entendimento das relaes nas cadeias produtivas
globais uma questo crtica para a formulao da estratgia.
Como vimos no Captulo 3, em cadeias produtivas mais complexas avaliar o
poder de barganha frente a clientes e fornecedores pode no ser suficiente para
compreender a relao de fora na cadeia produtiva. Imagine a indstria de se-
micondutores, em que os clientes podem ser da indstria de PCs, mas tambm da
de telecomunicaes, eletrnica de consumo e tambm novos nichos como smart
cards. Como discutir o poder de barganha com base unicamente nos elementos
apresentados no Captulo 3?
Por outro lado, o processo de descentralizao das atividades produtivas, mar-
cado pela subcontratao (outsourcing) muitas vezes em bases globais e pelo en-
xugamento das grandes estruturas corporativas de outrora criaram as chamadas
empresas-rede. Segundo Chesnais (1996), as grandes empresas que operam em
bases globais priorizaram algumas funes que julgam estratgicas, comandando
uma cadeia global de fornecedores e distribuidores, que executam atividades an-
tes executadas pelas empresas verticalizadas.
Este processo de desverticalizao apresenta alguns riscos, conforme ser
discutido no Captulo 10; contudo, quando a empresa consegue se apropriar das
atividades que agregam valor, possvel impor seus interesses aos outros elos da
cadeia, valendo-se do poder econmico.
Para as pequenas empresas que fazem parte destas grandes cadeias, a com-
preenso das dinmicas e relaes de poder ser decisiva para a sobrevivncia e o
desenvolvimento, traando estratgias defensivas que permitam aumentar o poder
relativo na cadeia atravs de parcerias e redes de cooperao.
As questes colocadas so vitais para a definio da estratgia, pois permi-
tem entender com maior detalhe a regra do jogo nas cadeias produtivas globais e
como tirar vantagem da sua configurao, utilizando redes e parcerias, ou tirando
vantagem da localizao.
Neste captulo, pretende-se, portanto, apresentar uma discusso mais deta-
lhada da cadeia produtiva, introduzindo questes como localizao, redes de co-
operao e o estudo da governana tanto no mbito local como global, conforme
ilustra a Figura 6.1.
Figura 6.1 Conhecendo o potencial da empresa.

Aprofundando a Anlise Ambiental: Cadeias, Redes e Alianas Estratgicas 101
6.2 Como definir o termo cadeias?
Com certeza, voc j ouviu falar de sistema/cadeia de valor, cadeia/rede de

suprimentos e cadeia produtiva global. Estes termos so sinnimos ou existe di-
ferena conceitual entre eles?
A primeira fonte de confuso reside no fato de diferentes estudiosos estarem
investigando o mesmo evento: a ligao dos vrios elos de uma cadeia do insumo
at a comercializao em mercados globais. Estes estudiosos so da rea de estra-
tgia, de logstica, de operaes, alm de economistas, gegrafos e socilogos.
Embora existam muitas semelhanas nas diversas abordagens, cada corrente
enfatiza aspectos peculiares deste fenmeno, conforme ser apresentado a se-
guir.
6.2.1 Cadeia de valor
A cadeia de valor (value chain), para Porter e Millar (1995), seria o conjunto
das atividades tecnolgicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para
realizar seus negcios. Cada uma destas atividades seria uma atividade de valor.
Agregar valor nesta cadeia de maneira mais significativa que seus concorrentes
torna a empresa mais competitiva. A cadeia de valor compe-se de uma srie de
atividades independentes conectadas atravs das ligaes, que ocorrem sempre
que uma atividade afetar o custo ou a eficincia de outras atividades. Foram iden-
tificadas nove atividades genricas, que podem ser classificadas em dois grupos:
atividades-meio (ou de suporte) e atividades-fim (ou primrias), conforme Figura
6.2. As quatro atividades-meio so: a infra-estrutura empresarial, o gerenciamento
de recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologias e a aquisio de insumos.
As cinco atividades-fim so: a logstica interna, as operaes, a logstica externa,
o marketing e vendas e, finalmente, a prestao de servios. Cada uma destas ati-
vidades, para ser realizada, tem um componente fsico e outro de processamento
de informaes e por isso que a tecnologia de informao tem grande impacto
na cadeia de valor, conforme ser visto no Captulo 10.
Figura 6.2 Cadeia de valor (Porter & Millar, 1985).
Uma ampliao do conceito de cadeia de valor o sistema de valor que con-

templa as cadeias de valor de uma indstria desde os fornecedores at o consu-
midor final. A Figura 6.3 evidencia as ligaes que conectam as atividades dentro
deste sistema de valor.
Figura 6.3 Sistema de valor (Porter & Millar, 1985).
Destaque-se, portanto, que o conceito de cadeia de valor cunhado por Porter e

Millar (1985) est contido nas fronteiras da organizao e que o conceito de siste-
ma de valor o que traz maior semelhana com os temas discutidos neste tpico,
ou seja, cadeias de suprimento e cadeias produtivas.
6.2.2 Cadeia de suprimento
A expresso cadeia de suprimento utilizada pelos pesquisadores das reas

de logstica, para os quais pode ser definida, segundo Bowersox e Closs (2001),
como:
Cadeia de Suprimentos o conjunto de todas as atividades relativas ao

fluxo fsico e processo de transformao de produtos, desde o estgio original
da matria-prima (natureza) at o usurio final (consumidor), assim como o
fluxo das informaes relativas.
Gesto da Cadeia de Suprimentos a integrao dos processos funda-
mentais do negcio da empresa, desde a origem das matrias-primas at os
usurios finais, atravs das firmas que fornecem produtos, servios e infor-
maes que adicionam valor para os consumidores e acionistas.
Embora esta definio tenha alguma semelhana com o sistema de valor, aqui
no existe preocupao em diferenciar as atividades-meio e fim, enfatizando-se a
logstica. Com o aumento da subcontratao (outsourcing), as alianas logsticas
assumiram um papel de destaque na formulao da estratgia das empresas. Se-
gundo Bowersox (1990), o conceito de aliana logstica caracterizado pela coo-
perao, muitas vezes com base informal, em que feito um pacto de negcios no
qual as partes buscam os benefcios da sinergia do trabalho conjunto. As parcerias
logsticas distinguem-se de outros modelos cooperativos de negcios pela ligao
muito forte entre os atores, que, praticamente, criam uma organizao estendida
com seu prprio papel, regras, valores e objetivos.
As formas mais comuns de aliana logstica envolvem um produtor e um prove-
dor de servio, como uma companhia de armazenamento ou uma empresa de trans-
porte rodovirio, podendo ainda combinar os recursos de provedores de servio.
Outros formatos comuns de aliana logstica so o alinhamento vertical entre
dois ou mais produtores e o alinhamento horizontal. O primeiro geralmente mar-
cado pela transferncia de inventrios e o segundo pela venda para a mesma base
de clientes; ambos podem incluir um provedor de servios.
Para os pesquisadores das reas de operaes, a nfase est na gesto da cadeia
de suprimentos, que teve origem no estudo das redes de cooperao cliente-forne-
cedor tpicas das empresas japonesas, conhecidas com keiretsu, que apresentavam
padres de colaborao e parceria muito diferenciados. Um exemplo destas redes
aquele comandado pelas montadoras japonesas que orientam os fornecedores,
no s da primeira camada (1st tier), mas tambm das demais camadas, transfe-
rindo tecnologia de gesto para a eliminao de perdas e ineficincia, de forma
que o valor agregado possa ser transferido aos consumidores. Nesse contexto, o
termo guarda muitas semelhanas com o conceito de sistema de valor apresenta-
do no tpico anterior.
As principais questes relacionadas gesto da cadeia de suprimentos, sob
este enfoque, j foram discutidas no Captulo 3.
6.2.3 Cadeias produtivas globais
Finalmente, a expresso cadeias produtivas globais, que permeia a literatura

de vrias reas do conhecimento, pode ser caracterizada, segundo Gereffi (1994),
pela produo e comercializao de mercadorias que envolvem a tomada de deci-
ses estratgicas e a formao de cadeias internacionais de suprimentos.
Para Gereffi (1994), existem dois formatos bsicos das cadeias produtivas glo-
bais: as cadeias dirigidas pelo produtor (producer-driven chain) e as dirigidas pelo
comprador (buyer-driven chain).
Nas cadeias produtivas dirigidas pelo produtor, os ativos-chave so produti-
vos, permitindo que grandes manufaturas coordenem redes interorganizacionais,
utilizando intensivamente capital e tecnologia, tais como a indstria automotiva
e a de aviao.
J nas cadeias produtivas dirigidas pelo comprador, os ativos-chave so os co-
merciais, como marca ou canais de comercializao e distribuio. Os coordenado-
res deste tipo de cadeia so grandes varejistas, designers e redes de exportadores
(trading networks) que controlam como, quando e onde a produo ir acontecer
e que parcela de lucro deve ser auferida a cada estgio da cadeia, apesar de no
possurem nenhum aparato produtivo. Essas cadeias geralmente envolvem forne-
cedores do Terceiro Mundo, tais como calados e brinquedos (GEREFFI, 1997).
As principais diferenas destes tipos de cadeias produtivas esto sintetizadas na
Tabela 6.1.
Tabela 6.1 Estrutura da governana nas cadeias

produtivas (adaptada de Gereffi, 2001).
Forma de Inovaes
Tipos de Principais
integrao na institucionais e
Indstrias Lderes
cadeia organizacionais
Cadeias Bens de Manufaturas Integrao vertical Integrao vertical

dirigidas capital e tradicionais (ownership and com redes de produtos
pelo pro- bens de control) internacionais
dutor consumo Produo em massa
durvel
Produo enxuta
Cadeias Bens de Grandes Integrao em Crescimento das zonas

dirigidas consumo varejistas rede (logistics and de exportao
pelo com- no durvel trust) Fornecimento global por
prador varejistas
Em seus textos mais recentes, Gereffi (2001) apresenta uma nova configurao
de cadeia chamada Internet-oriented chains, ou seja, cadeias produtivas dirigidas
pela Internet. Esta configurao ser detalhada no Captulo 10.
Embora a caracterizao das cadeias produtivas guarde algumas semelhan-
as com as definies anteriores, d-se neste contexto maior destaque a quatro
dimenses, quais sejam:
1. Uma cadeia de valor de produtos, servios e recursos em um ou mais

setores industriais. Neste contexto, destaque-se que, embora o autor uti-
lize value chain, na nomenclatura proposta por Porter e Miller (1985),
trata-se de um sistema de valor.
2. Disperso geogrfica das cadeias nos mbitos regional, nacional e global.
3. Estrutura de governana (poder), ou seja, quem detm o ativo-chave, de-
terminando nas relaes entre as firmas a alocao de recursos financeiros,
materiais e humanos ao longo da cadeia de valor (sistema de valor).
4. Aparato institucional que dita como as condies e as polticas locais,
nacionais e internacionais agem em cada estgio da cadeia.
Outros autores, como Storper e Harrison (1991), utilizam o conceito de sis-

tema de produo, que guarda semelhanas com o conceito de sistema de valor,
sendo definido como a estrutura de coordenao das cadeias de suprimento, em
que se verificam relaes verticais e horizontais entre as firmas, que podem ser
governadas por mecanismos de mercado ou das relaes entre os elos.
Estes autores destacam como dimenso relevante, alm da questo da gover-
nana e das caractersticas do sistema produtivo, a existncia de aglomeraes de
empresas, trazendo esta questo para a anlise ambiental.
Como foi visto, tanto a questo da governana importante para entender
como se estruturam as cadeias produtivas como as questes de localizao e aglo-
merao de empresas so fundamentais para um bom mapeamento do ambiente
competitivo e sero detalhadas.
Para a melhor compreenso do ambiente competitivo, cabe detalhar como a
questo da localizao e da governana fornece insumos para a identificao de
ameaas e oportunidades a serem equacionadas em uma estratgia de sucesso.
Estas duas questes esto intimamente relacionadas s dinmicas nas cadeias e
ajudam a montar o quadro analtico para o mapeamento ambiental.
6.3 Localizao: o papel do cluster na competitividade
Os estudos sobre cluster ou aglomerados ou sistemas produtivos locais, entre

outras denominaes, tm origens em reas diversas, como geografia econmica,
desenvolvimento regional, estudos de estratgia competitiva e da rea de desen-

volvimento tecnolgico e inovao.
Pode-se definir cluster como uma concentrao geogrfica e setorial de em-
presas, oriunda de economias externas (externalidades) e aes conjuntas de co-
laborao, permitindo a obteno de ganhos de eficincia de cunho coletivo, que
permitem a obteno de vantagens competitivas e a insero nos mercados globais
que as empresas individualmente no atingiriam.
As economias externas incidentais envolvem a existncia de mo-de-obra qua-
lificada, a presena de fornecedores especializados de bens e servios e o trans-
bordamento de conhecimento e de tecnologia.
J as aes conjuntas (join actions), obtidas por esforo deliberado e cons-
ciente, podem ser de dois tipos: cooperao entre empresas (ex.: compartilhar
equipamentos) e grupos de empresas organizadas por associaes ou consrcios,
como de exportao. Estas aes conjuntas de cooperao podem ser horizontais
(entre competidores) e verticais (entre elos da cadeia).
Portanto, enfatizam-se no s os aspectos incidentais da formao dos clus-
ters que vem das externalidades e aspectos histricos, como aqueles relacionados
formao de uma rede de relacionamentos entre empresas e outras entidades
importantes competio, que geram aes conjuntas de cooperaes.
A formao dos clusters tem impactos na produtividade e na escala, na inovao
e na formao de novos negcios. Nesse sentido, as empresas que se instalam em
um cluster, e conseguem apropriar-se dos ganhos advindos da concentrao e da
especializao, obtm vantagens competitivas. Geralmente, esses ganhos permitem
localidade competir no mercado global, inserindo-se em cadeias produtivas.
Estar localizada em um cluster permite empresa acesso fcil mo-de-obra
qualificada, minimizando gastos com treinamento, alm de apropriar-se do co-
nhecimento e da tecnologia por efeitos de transbordamento. As informaes e a
transmisso dos conhecimentos fluem por processos de aprendizado formais ou
informais. Ressalte-se, porm, o papel das aes conjuntas de cooperao que
permitem reduzir riscos, aumentar escala e a compartilhar recursos, como j co-
mentado.
Como desvantagens, podemos citar os efeitos de trancamento e as assime-
trias. Os efeitos de trancamento, pelo excesso de economias externas, passam a
desestimular a concentrao das empresas, gerando, por exemplo, elevados custos
de transporte, de aluguel de imveis, anulando parte das vantagens elencadas.
As assimetrias surgem quando empresas-lderes passam a exercer forte influn-
cia nas estratgias das demais empresas do cluster, inibindo as aes conjuntas
de cooperao.
Em sntese, trs aspectos contribuem para a discusso da concentrao local:
governana global, governana local e inovao, conforme ilustra a Figura 6.4. O
tipo de governana na cadeia em que est inserido o cluster visto na seo anterior
exerce forte influncia na possibilidade de desenvolvimento da indstria (indus-
trial upgrading) e do tipo de mercado alcanado local ou global. O tipo de gover-
nana local busca identificar a existncia de uma empresa-lder que condicione
as estratgias das demais empresas do cluster e o potencial das aes conjuntas
de colaborao. A dimenso da inovao ou da tecnologia do cluster tambm tem
impacto na competitividade do cluster, investigando o quo enraizados esto o
trabalho qualificado e a tecnologia, discutindo os estgios de maturidade.
Figura 6.4 Dimenses para a anlise do cluster.
6.3.1 Cluster ou distritos industriais: uma sntese da discusso

terica
A proximidade geogrfica aparece como indutor de externalidades por aglo-

merao desde os primeiros estudos dos distritos industriais formados no final
do sculo XIX, como disponibilidade de mo-de-obra qualificada e acesso s ma-
trias-primas, gerando retornos crescentes como sugerido por Krugman (1995).
Heizer e Render (1999) apontam grandes concentraes de mo-de-obra especia-
lizada, como a de desenhos animados nas Filipinas ou de fabricao de perfumes
na Frana, como fatores de atrao de indstrias globais deste ramo para a regio
e gerao de vantagem competitiva.
Existem diversas abordagens na bibliografia para tratar desta temtica. Neste
projeto, temos como foco conceitual as questes relacionadas ao impacto estrat-
gico e a governana, e os fatores de localizao e indutores da inovao.
Um dos principais expoentes da abordagem estratgica dos clusters o pes-
quisador Michael Porter, destacando-se os trabalhos de Porter (1998) e (2001),
em que o autor discute no apenas o impacto estratgico dos clusters para a com-
petitividade das empresas, mas tambm das naes.
Porter (1998) disseca a anatomia de alguns dos principais clusters em busca
dos principais atores e seus relacionamentos no que concerne competio e co-
operao. Segundo o autor, possvel identificar uma rede de relacionamentos
entre companhias e outras entidades importantes competio, concentradas geo-
graficamente e atuando em um campo especfico. Esta rede inclui fornecedores
especializados de matrias-primas, equipamentos e servios, bem como infra-es-
trutura adequada e acesso a canais de distribuio e aos consumidores. Finalmen-
te, encontram-se presentes em vrios clusters agncias governamentais e outras
instituies, tais como universidades, servios de treinamento tcnico, associaes
de normalizao, associaes de classe e comerciais.
Sintetizando, o estudo de Porter (1998) apresenta os clusters como uma van-
tagem competitiva de regies, fruto da harmonia entre concorrncia e cooperao
que permitem explorar as competncias locais. Trs aspectos relacionados com a
formao dos clusters so destacados pelo autor na alavancagem da competitivi-
dade, quais sejam: impacto na produtividade e escala; na inovao e na formao
de novos negcios. Esses impactos gerados pela formao dos clusters so capazes
de alterar a composio das cinco foras competitivas, no que concerne anlise
estrutural da indstria (PORTER, 1979).
extensa a bibliografia disponvel sobre o impacto das aglomeraes indus-
triais no desenvolvimento regional, que estuda os distritos industriais na Itlia e
em outros pases, e seu impacto no crescimento da economia que, em grande par-
te, atribudo eficcia das redes de pequenas e mdias empresas (PME), bem
como cooperao no nvel local obtida nos distritos industriais daquele pas e
sua integrao nas cadeias globais (SCOTT; STORPER, 1988).
Schmitz (1992) relata a existncia de uma especializao flexvel, baseada
numa diviso e organizao da produo, na qual predominam as PME que di-
videm entre si as diferentes fases da produo de um mesmo bem. A construo
desta modalidade estaria baseada nas seguintes caractersticas: (a) concentrao
geogrfica de firmas que atuam num mesmo segmento industrial; (b) presena
de empresas de diversos tamanhos, mas com um papel destacado das PME; (c)
especializao da produo entre firmas diferentes ao nvel da diviso vertical
na cadeia produtiva, envolvendo produtores e fornecedores de todos os tipos de
produtos e servios e apoio tecnolgico; (d) grande flexibilidade de quantidade
e diferenciao; (e) firmas diferentes dividem a produo ao nvel horizontal,
atravs de subcontratao e complementaridade; (f) complexos de maior sucesso
concorrem em outras dimenses alm do preo; (g) facilidade para a entrada de
novas firmas no mercado; (h) acesso a redes de informaes e de servios (RUAS
et al., 1994).
Courlet (1993) argumenta que a localizao industrial da pequena empresa

se d sobre bases distintas da lgica da grande indstria e prope estudar sua lo-
calizao segundo os Sistemas Industriais Localizados (SIL). Estes sistemas podem
ser vislumbrados sob a configurao de empresas concentradas em torno de um
ou de vrios setores industriais, que interagem entre si e com o meio sociocultural,
gerando externalidades produtivas para o conjunto das empresas. A localizao do
SIL, portanto, no exclusivamente econmica, mas histrica, cultural e social.
Esse autor destaca como fatores de localizao o conjunto de capacitaes
tcnicas e os setores industriais preexistentes, a identidade cultural dos cidados
e seus costumes, aliados qualidade de vida, ao nvel educacional, aos baixos n-
dices de criminalidade, presena de boas escolas bsicas e tcnicas, que comple-
tam o quadro para atrao de investimentos e crescimento dos SIL.
A grande empresa, em geral, est presente na transferncia de tecnologia, na
assistncia gerencial, no treinamento de empresrios e trabalhadores e, principal-
mente, na coordenao de um sistema de produo e distribuio, que engloba
um parque de pequenas empresas. Geralmente, esta configurao acaba gerando
fortes assimetrias entre os atores da localidade. Este tipo de configurao, em que
a grande empresa articula uma rede de pequenas empresas, pode ser observado
nas regies do Vale do Silcio na Califrnia e da Rota 128 em Massachusetts. Fe-
nmeno semelhante pode ser observado tambm na organizao industrial da
regio da Emilia Romagna na Itlia.
Por outro lado, a existncia da grande empresa ou da empresa-lder pode trazer
para a localidade fortes assimetrias, como discute Belussi (1999) em suas anlises
sobre os distritos industriais italianos. Este autor identificou que as relaes de
assimetria entre as firmas localizadas nos distritos italianos vm se acentuando,
formando estruturas de governana fortemente hierarquizadas e comandadas pe-
las empresas maiores.
Contudo, destaca-se que as tendncias especializao e inovao depen-
dem da natureza dos bens produzidos e da dinmica do mercado no qual est
inserido o conjunto de empresas. Em condies em que predominam estratgias
de competio baseadas em custo, estas caractersticas no se verificam, o que
Segenberger e Pyke (1990) caracterizam como estratgias low-road.
6.3.2 Anlise da governana: global e local
O termo governana foi discutido por Willamson (1985), e mais tarde desenvol-
vido por Hollingsworth e Lindberg (1986), Jessop (1998) e Humphrey e Schmitz
(2000), entre outros, para designar o processo de coordenao dos atores econ-
micos, nas esferas pblica e privada e nos nveis local e global.
Fleury e Fleury (2000) ressaltam que a idia central da anlise das cadeias de
produo a identificao das estruturas de poder ou governana (governance),
em que uma ou mais empresas coordenam e controlam atividades econmicas
geograficamente dispersas.
Humphrey e Schmitz (2000) compilaram a literatura sobre governana e iden-
tificaram trs tipos de governana: mercado, redes e integrao vertical ou hie-
rarquia. A comparao dos diversos tipos de governana segundo Jessop (1998),
Williamson (1985a) e Humphrey e Schmitz (2000) est na Tabela 6.2.
Tabela 6.2 Tipos de governana global.
Jessop Williamson Humphrey e Schmitz
Anarquia Mercado Relaes de mercado
Auto-organizao Redes Redes

Quase-hierarquia
Hierarquia Integrao Vertical Hierarquia
Fonte: Adaptada de Humphrey e Schmitz (2000).
Como visto, existem estruturas intermedirias de governana em que tanto as

relaes de mercado como as hierarquias do lugar a estruturas horizontais entre
os elos envolvidos, resultando em interaes mais freqentes, com maior grau de
colaborao e cooperao nas relaes entre as empresas. Destaque-se, no entan-
to, que as estruturas intermedirias no significam necessariamente a ausncia
de assimetrias, podendo configurar-se como quase-hierarquias.
A importncia de considerar os diferentes tipos de governana reside no fato
de que as diferenas nos padres de coordenao dos atores influenciam forte-
mente a possibilidade de desenvolvimento dos atores (up grading) ao longo da
cadeia, bem como podem determinar a rapidez na resposta a situaes de mudan-
as aceleradas como o contexto atual. As estruturas de governana caracterizadas
por fortes hierarquias, decorrentes do diferenciado poder de barganha que ve-
rificado entre as firmas participantes do processo, so as que representam maior
ameaa para os elos de poder.
Para a empresa, identificar a governana exercida pelos agentes na cadeia per-
mite evidenciar as ameaas, traando uma estratgia que as neutralize, virando o
jogo e construindo oportunidades atravs de alianas, parcerias e redes.
A outra componente importante na anlise a governana local, que exerce
um papel importante na coordenao de atividades de cooperao (join action)
entre empresas de um cluster. Esta governana, diferente da global, ocorre no m-
bito global e no replica necessariamente as relaes da cadeia produtiva, pois
muitas vezes esta localidade representa apenas um elo de uma grande cadeia glo-
bal. Segundo Humphrey e Schmitz (2000), existem formas de governana local,
conforme apresenta a Tabela 6.3.
Tabela 6.3 Tipos de governana local.
Formas de Desenvolvimento
governana Produo Comercializao
Iniciativas coletivas Centro tecnolgico local Consrcio de exportao
Hierarquia Atividades de P&D da empresa- Abertura de novos mercados

lder local pela empresa-lder local
Fonte: Adaptado de Humphrey e Schmitz (2000).
Na Tabela 6.4, so apresentadas as principais formas de governana local, de

carter privado, e o impacto no desenvolvimento da produo e da comercializa-
o. Os principais agentes deste tipo de governana so as agncias de desenvolvi-
mento local e associaes de classe que catalisam as aes conjuntas das empresas
locais que promovem o desenvolvimento local e o dinamismo do conjunto destas
empresas. Por outro lado, Cassiolato (2002) destaca o papel da empresa-lder que
condiciona o dinamismo do cluster, pois as demais empresas tambm se beneficiam
do desenvolvimento da lder, mesmo que de forma assimtrica.
Existem tambm formas de governana local pblica que podem ser coorde-
nadas pelos governos locais, atravs da criao e manuteno de instituies de
apoio s empresas locais, como centros de treinamento de mo-de-obra, centros de
prestao de servios tecnolgicos e agncias governamentais de desenvolvimen-
to entre outros. Segundo Porter (1998), os clusters propiciam uma nova forma de
dilogo entre os setores pblico e privado. O Governo em suas vrias esferas deve
fornecer cidados educados e infra-estrutura de alta qualidade. Mas surge neste
contexto um papel importante do Governo: o de legislador, tanto no que concer-
ne s regras de competio (leis de proteo propriedade intelectual, antitruste
etc.) como no que diz respeito definio da poltica industrial para o incentivo,
a formao e o crescimento dos clusters (isenes, incentivos fiscais etc.). Cabe
ressaltar o papel de financiamento, atravs de suas agncias e bancos.
Estratgia em perspectiva: Redes de empresa em torno da empresa de

vanguarda de moda
Est se tornando cada vez mais importante a gesto da marca, o desen-

volvimento do fashion design e a concepo do produto, a qualidade e a co-
mercializao como fatores crticos de sucesso na indstria txtil brasileira.
As empresas que adotam a vanguarda da moda como estratgia competitiva
procuram diferenciar ao mximo seus produtos, possuir rapidez de resposta
aos sinais do mercado, alm de incentivar a criatividade e inovao de pro-
duto e gesto da cadeia de suprimentos.
A cada estao, so lanadas novas colees com mudana nos tecidos,
padronagens, cores e modelos, o que afeta toda a cadeia produtiva txtil e
vesturio. Quanto menor for o ciclo de desenvolvimento de novos produtos,
maior a necessidade de intensificao das relaes na cadeia produtiva txtil/
vesturio, no sentido de flexibilizar o setor para melhor atender s demandas
do consumidor final. Assim sendo, verifica-se a necessidade de flexibilidade
no mbito da empresa e da cadeia como um todo.
Apesar dos padres de concorrncia apresentarem grande variao de
acordo com o segmento de mercado e o perfil do consumidor, tem-se obser-
vado que as empresas de vanguarda de moda deste setor tm buscado o for-
talecimento de marcas prprias ou o licenciamento de marcas estrangeiras;
algumas tentam alar penetrao internacional. Paralelamente, essas empre-
sas articulam uma grande rede de subcontratadas (outsourcing) e pontos-
de-venda, com apoio da tecnologia da informao, com controle efetivo da
qualidade e do tempo de entrega.
Portanto, estas empresas priorizam o design do produto, a marca e a co-
mercializao, e o restante do processo produtivo feito no esquema de fac-
o (nome do processo de outsourcing tpico do setor txtil). Estas empresas
mantm apenas um pequeno aparato produtivo responsvel pela confeco
de peas-piloto. A comercializao feita em lojas de grife, sendo muito uti-
lizado o franchising. Estas empresas, ditas de vanguarda, so responsveis
pela rpida introduo de inovaes de produto, e buscam estar em sintonia
com os centros geradores de moda.
A marca realmente fator relevante para as empresas que trabalham esta
estratgia. Ela deve transmitir ao segmento de mercado selecionado forte
identificao, a sensao de pertencer a determinado estilo de vida (street,
club, surf wear etc.). Os pontos-de-venda tambm tm papel importante, dado
que a arquitetura e a decorao tambm devem transmitir o mesmo conceito.
Aliado a estes fatores esto o oferecimento de uma linha completa de pro-
dutos e acessrios, itens promocionais, embalagens diferenciadas e eventos

com divulgao na mdia.
As atividades desenvolvidas pelas indstrias de confeco intensivas em
design podem ser divididas da seguinte forma: marketing e promoo, proje-
to do ponto-de-venda, desenvolvimento das colees e desenvolvimento de
fornecedores. A Figura a seguir ilustra o relacionamento da rede de empresas
articuladas por uma empresa-lder de vanguarda.
Fonte: Adaptada de Carvalho e Serra, 1999 (a) e (b).
Rede de empresas ao redor da empresa de vanguarda.
Discusso:
1. Discuta esta rede de empresa segundo as diversas abordagem de cadeias
apresentadas?
2. Qual o papel da empresa de vanguarda neste contexto? Como ela afeta
a estratgia das empresas subcontratadas?
6.3.3 Inovao e cluster
A competncia coletiva pode ser vista como a capacidade de obteno de

vantagens competitivas compartilhadas pelas empresas inseridas em complexos
geograficamente concentrados ou clusters, que uma empresa, isoladamente, no
poderia obter.
Neste contexto, cabe ressaltar que os aglomerados tecnolgicos, nas suas

mais diversas denominaes como clusters, plos, tecnpolis, meios inovadores,
foram fundamentais no desenvolvimento econmico das naes mais competiti-
vas (PORTER, 1998; PORTER; STERN, 2001). notria a contribuio econo-
mia norte-americana das pequenas empresas de base tecnolgica da Rota 128 e
do Vale do Silcio.
Destaca-se ainda a maior rentabilidade obtida por este perfil de negcio,
oriunda do prmio de preo resultante da vantagem competitiva em diferencia-
o, conforme discutido no Captulo 4.
Segundo Porter e Stern (2001), a Amrica Latina e, em especial, o Brasil esto
aqum do seu potencial de produo de inovaes tecnolgicas, comparando-se
com outros pases em desenvolvimento da sia. Destaca-se que, enquanto a taxa
de crescimento do nmero de patentes no Brasil cresceu apenas 2,62, comparan-
do-se as dcadas de 70 e 90, pases como a Coria do Sul chegaram expressiva
marca de 523,43 para o mesmo perodo de anlise.
Mesmo quando o autor tece comparaes quanto capacidade inovadora em
seis pases da Amrica Latina, o Brasil aparece atrs de pases como Mxico e Chile
em vrios indicadores (PORTER; STERN, 2001). No obstante isso, os indicado-
res propostos pelo autor para aferio da capacidade inovadora acabam sofrendo
alguma distoro, uma vez que o valor utilizado como base, na maioria destes
indicadores, a populao do pas.
No caso americano, no perodo compreendido entre o final da dcada de 60
e incio dos anos 80, houve um acentuado crescimento nos novos setores de alta
tecnologia, que, segundo Scott e Storper (1988), passou a ser um dos motores da
economia americana. Estas empresas de base tecnolgica apresentam, segundo
estes autores, duas tendncias principais, a de aglomerao e a de especializao.
Estes fenmenos tm fundamentos tericos j bastante estudados, ligados no pri-
meiro caso teoria dos custos de transao e, no segundo, s fases de evoluo da
tecnologia. A ttulo de ilustrao, pode-se citar a especializao em computadores
e semicondutores na regio do Vale do Silcio; equipamentos de comunicao e
instrumentos biomdicos no Orange Country; e avies, peas e componentes ele-
trnicos para avies na regio de Dallas-Forthworth.
Segundo Scott e Storper (1988), os custos de transao so um dos principais
responsveis pela localizao destas empresas; existem trs tipos de transao
geograficamente dependentes:
a) transaes no padronizadas, que exigem que a funo suprimentos

na empresa seja exercida de forma pormenorizada, com negociaes in-
tensivas;
b) transaes de pequena escala, portanto, com altos custos fixos de trans-

porte, o que favorece os parceiros comerciais mais prximos geografica-
mente;
c) transaes tecnicamente complexas, que exigem negociaes face a face
e controles tcnicos rigorosos e no padronizados.
Estas transaes so tpicas das empresas de base tecnolgica. O principal in-
sumo destas empresas a existncia de recursos humanos qualificados. A partici-
pao destes profissionais, quer como funcionrios quer como scios-proprietrios,
enquadra-se, por exemplo, nas transaes do tipo a e c, principalmente. Os
produtos de empresas de base tecnolgica tm caractersticas que os enquadram
nas transaes do tipo b e c.
interessante pensar este fenmeno em termos de redes de inovao, for-
mando uma cultura industrial que segundo alguns autores estimula o interesse na
criao de novos negcios e no investimento em inovaes. Duas dimenses tm
papel de destaque nos aglomerados de alta tecnologia, quais sejam: aprendizado
e interao (UTTERBACK; SUAREZ, 1990; NOOTEBOOM, 1995; SCHMITZ, 1992;
BOLLINGER et al., 1983).
Estudos recentes tambm apontam para a formao de redes de inovao in-
dependentes da localizao, viabilizadas pelo aparato da tecnologia de informao,
formadas por grupos com histrico de parcerias e aes conjuntas independentes
do referencial local.
Bollinger et al., (1983) apontam como principais fatores para o sucesso das
empresas de base tecnolgica o ambiente socioeconmico-institucional, os as-
pectos culturais, associados ao sistema de capital de risco (venture capital), como
responsveis pelo sucesso norte-americano nesta rea. Destacando sobremaneira
a presena de mercados financeiros com cultura em avaliao de negcios tecno-
lgicos, em especial anlise de risco. Corrobora esta viso Lundvall (1992), des-
tacando que a atividade inovadora um processo intrinsecamente social e cole-
tivo e depende fundamentalmente das interaes entre os agentes, chamado de
aprendizado pela interao (learning-by-interaction).
Para melhor entender o processo de aprendizado e interao, Belussi e Arcan-
geli (1998) propuseram uma tipologia de redes, com base na experincia italiana.
Na Figura 6.5, podemos ver que os eixos da anlise so as formas de aprendiza-
gem e a freqncia da interao entre as empresas locais, resultando em trs ti-
pos de redes: steady-state; retrteis reversveis e evolucionrias. Segundo esta
tipologia, quanto mais freqentes e estveis forem as relaes entre as empresas
da rede, maior o aprendizado pela interao e maior a capacidade de gerao de
vantagens competitivas.
Fonte: Adaptada de Belussi e Arcangeli, 1998.

Figura 6.5 Tipologias de rede.
As redes steady-state caracterizam-se pela diviso do trabalho entre as em-

presas locais, predominando as relaes de carter esttico, ou seja, incapazes de
gerar novos conhecimentos e formar competncias coletivas. No segundo tipo de
rede, as retrteis reversveis, as empresas apresentam relaes mais freqentes
e dinmicas, capazes de incorporar novos conhecimentos e adaptar-se de acordo
com as exigncias da demanda. O terceiro e ltimo tipo de redes, as evolucionrias,
apresentam um intenso aprendizado por interao e formao de competncias
coletivas. Alm do aprendizado por interao, as empresas focalizam-se em suas
competncias essenciais (core competencies) e mantm interaes muito freqen-
tes com as outras empresas da rede.
Para melhor compreender a questo da capacidade inovadora local, Porte e
Stern (2001) criaram uma estrutura para identificar fontes de capacidade inova-
dora no mbito nacional, regional e local. A estrutura conceitual proposta inclui
trs macroelementos, quais sejam: infra-estrutura para a inovao, a formao de
cluster e a qualidade dos relacionamentos, conforme ilustra a Figura 6.6.
Fonte: Adaptada de Porter e Stern (2001).
Figura 6.6 Estrutura de capacidade inovadora.
O primeiro macroelemento da estrutura proposta por Porter e Stern (2001)

agrega um conjunto de fatores que suportam a inovao na economia como um
todo, incluindo os recursos humanos financeiros alocados cincia e tecnologia,
as polticas pblicas destinadas a promover a inovao e o nvel de sofisticao
tecnolgica da economia. Os indicadores utilizados para avaliar a infra-estrutura
para a inovao geralmente esto disponveis, como o nmero de cientistas e en-
genheiros empregados, os gastos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), a por-
centagem do PIB destinada ao ensino superior, a eficcia da proteo ao capital
intelectual e a abertura da economia ao comrcio internacional.
O macroelemento denominado formao do cluster, que envolve o ambien-
te de inovao dos clusters, apresenta uma estrutura em diamante, que afeta a
competitividade e a inovao. O diamante formado por quatro atributos: con-
dies de entrada, contexto da estratgia e rivalidade das empresas, condies
da demanda e indstrias relacionadas. mais difcil medir este elemento; para
isso, o autor utiliza indicadores indiretos, tais como a parcela dos gastos em P&D
financiados pelo setor privado e o grau de especializao tecnolgica.
O terceiro macroelemento analisa a qualidade dos relacionamentos entre os
dois elementos anteriores, cujo elo so instituies para a colaborao, que for-
mam uma variedade de redes e organizaes formais e informais. Como no ele-
mento anterior, o autor utiliza indicadores indiretos, como a parcela dos gastos
em P&D utilizados em universidades e redes de capital de risco (venture capital).
Estes seriam os agentes da governana local.
Duhan et al. (2001) observam, porm, a inovao sob outra tica e argumen-
tam que existem algumas caractersticas que dificultam a anlise do impacto es-
tratgico em empresas de alta tecnologia. Os autores destacam, por exemplo, a
dificuldade de utilizao da anlise da cadeia de valor nestas empresas, conforme
sintetiza a Tabela 6.4.
Tabela 6.4 Anlise da cadeia de valor aplicada a empresas de base tecnolgica.

Caractersticas da anlise da Caractersticas das empresas de
cadeia de valor base tecnolgica
Maior orientao para a produo de bens Servios intangveis baseados em conheci-

que de servios. mento e servios.
Primazia implcita das atividades primrias Atividades de suporte tm mais importn-

sob as atividades de suporte. cia, agregando valor diretamente via criativi-
dade humana.
Unidirecional, ou seja, segue o fluxo fsico Feedback contnuo de informaes, desen-

dos materiais. volvimento de ferramentas e uso de expe-
rincia.
Reflete prioridades de investimento de capi- Recursos Humanos so mais importantes

tal em plantas e equipamentos. que capital.
Fonte: Adaptada de Duhan et al., 2001.
Neste tipo de empresas, a cadeia de valor menos evidente, devido natu-

reza iterativa dos processos, o que torna difcil abstrair o valor agregado de um
nico estgio. Por outro lado, nas empresas de base tecnolgica, o recurso huma-
no essencial obteno de uma vantagem competitiva, o que exige competn-
cia em extrair o conhecimento individual de especialistas atravs da colaborao,
administrando uma significativa parcela de informalidade. Este tipo de vantagem
competitiva difcil de ser imitado, criando uma barreira efetiva, alm de criar
grande capacidade de adaptao til em ambientes turbulentos.
Outros aspectos distintivos das empresas de base tecnolgica ressaltados na
bibliografia so as incertezas associadas ao mercado e ao desempenho da tecno-
logia. No que concerne s incertezas de mercado, podem-se elencar o desconhe-
cimento acerca da velocidade com que a inovao vai se disseminar, o padro
tecnolgico que ser adotado e as futuras mudanas nas demandas do mercado.
As dvidas sobre a qualidade, o preo e o desempenho do novo produto, a obso-
lescncia da tecnologia, os efeitos imprevistos da tecnologia, o tempo gasto no
processo de P&D e os investimentos necessrios geram incerteza com relao ao
desempenho da tecnologia.
Para Duhan et al. (2001), a abordagem estratgica advogada por Prahalad e
Hamel (1990), das competncias essenciais, vista no Captulo 4, representa um
modelo mais adequado para o estudo da competitividade neste contexto. Enquanto

Porter (1979) argumenta que a competitividade pode ser ganha pela composio
das foras dentro da estrutura da indstria, a abordagem proposta por Prahalad
e Hamel (1990) a das competncias essenciais, criadas pelas empresas, pelo
aprendizado coletivo da organizao. Em particular, em empresas de base tecno-
lgica, este enfoque deveria constituir o foco da estratgia corporativa, uma vez
que muitos recursos intangveis como conhecimento, desdobrados de maneira
coordenada, tornam-se competncias essenciais. Neste contexto, trs critrios para
a identificao de competncias essenciais so apresentados: acesso potencial a
grande variedade de mercados, contribuio significativa satisfao do consumi-
dor quanto aos produtos finais e dificuldade para os concorrentes imitarem.
1. Discuta as diferentes abordagens de cadeia?

2. Qual a diferena entre cadeia e sistema de valor?
3. O que governana? Qual a diferena entre governana global e local?
4. Defina cluster.
5. Quais so os elementos da estrutura de capacidade inovadora?
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7
Acompanhando a Evoluo
da Indstria
7.1 Introduo
A competio nos mercados competitivos um processo dinmico ao longo

do tempo. As indstrias passam por grandes mudanas internas e tambm so
influenciadas pelos fatos que ocorrem em outras indstrias, na economia e na
sociedade.
Dentro de uma indstria, as aes de uma empresa no so independentes
das aes das demais, dado o carter de oligoplio dos setores mais importantes
das economias. Por exemplo, dentro da indstria automobilstica, os lanamentos
de novos veculos de uma montadora afetam as decises das linhas de produtos
das demais.
As influncias de um setor podem mudar completamente o que ocorre em ou-
tro. Para ilustrar, o crescimento da indstria automobilstica ocasionou um forte
impacto negativo nas ferrovias. A ao da sociedade como um todo resulta tam-
bm em um forte agente de mudanas, tal como ocorreu na indstria do amianto
e asbestos.
Neste processo, indstrias surgem, crescem, tornam-se maduras, transformam-
se, combinam-se, desagregam-se e, eventualmente, desaparecem.
As empresas devem estar alertas para acompanhar os movimentos de seus
concorrentes, bem como os fatos que indicam a evoluo da indstria na qual
atuam, sob o risco de perderem o trem da histria.
O estudo dos movimentos competitivos pode nortear as aes das empresas a

curto e mdio prazo, possibilitando que sejam tomadas decises adequadas acerca
de questes de impacto mais imediato.
Contudo, para que se mantenha tambm um foco no futuro, h necessidade
de entender como est ocorrendo a evoluo da indstria.
Tendo em vista a importncia destas duas abordagens, este captulo contem-
pla os processos de integrao, desintegrao e a evoluo das indstrias, bem
como os movimentos competitivos que as empresas executam na busca de maior
competitividade.
7.2 Movimentos competitivos
Diante da realidade de que a maioria dos mercados apresenta a configura-

o de oligoplio, fica claro que as aes de cada um dos grandes concorrentes
de uma indstria influenciam e so influenciadas pelas aes dos demais concor-
rentes desta indstria (PORTER, 1996). A evoluo que uma indstria especfica
seguir construda ao longo do tempo atravs de cada ao das empresas que
nela concorrem.
Desta forma, as empresas precisam avaliar as conseqncias de cada movimen-
to competitivo que fazem, e escolher entre ter uma atitude mais colaborativa para
sua indstria, mas que resulte em menores benefcios para a empresa individual,
ou agir de forma deliberadamente benfica para si prpria e assim correr o risco
das retaliaes dos demais concorrentes. E, para nortear suas decises, impor-
tante que seja capaz de compreender os rumos que a competio est tomando.
Para isso, necessrio que a empresa saiba interpretar os sinais de mercado que
seus concorrentes, de forma deliberada ou involuntria, esto emitindo.
Porter destaca a grande importncia da compreenso dos movimentos com-
petitivos e dos sinais de mercado, mas tambm destaca a distino entre ambos.
Enquanto os movimentos correspondem a aes que de fato ocorreram, os sinais
de mercado podem ser tanto mensagens que se deseja passar baseadas em fatos,
como algo anunciado ou insinuado para a indstria na qual a empresa atua. Deve-
se salientar que algumas vezes esta distino no ntida, e as aes podem as-
sumir estes dois papis.
pela anlise dos sinais de mercado que comea a discusso dos movimentos
competitivos neste captulo, seguindo a viso de Porter.
Acompanhando a Evoluo da Indstria 125
7.2.1 Sinais de mercado: indicaes de aes ou iluses?
Porter define sinais de mercado como qualquer ao de um concorrente que

fornea uma indicao direta ou indireta de suas intenes, motivos, metas ou
situao interna.
A identificao e o reconhecimento corretos dos sinais de mercado auxiliam
na formulao de estratgias competitivas e complementam a anlise estrutural
da indstria, em particular a anlise dos concorrentes existentes.
Da mesma forma que na estratgia militar muitas vezes os comandantes se
valem de manobras diversionrias (termo militar que indica manobra feita para
afastar a ateno do inimigo dos objetivos realmente almejados) para ludibriar
seus adversrios e assim atingir seus objetivos; os sinais de mercado so impor-
tantes porque permitem que batalhas competitivas sejam travadas e ganhas antes
de qualquer dispendioso gasto de recursos.
Diante disto, os sinais de mercado podem ter duas funes bsicas: podem ser
indicaes reais das motivaes, intenes e metas de um concorrente, ou podem
ser blefes, isto , sinais emitidos deliberadamente para iludir outras empresas, vi-
sando a que os concorrentes tomem aes que na verdade beneficiem o emissor
do sinal.
Porter elenca diferentes tipos de sinais de mercado:
avisos prvios de movimentos;

avisos de resultados ou de aes posteriores aos fatos;
discusses pblicas sobre a indstria pelos concorrentes;
explicaes e discusses dos concorrentes sobre seus prprios movimen-
tos.
Os avisos prvios de movimentos so comunicaes formais de que uma ao

ser ou no tomada. H diversas funes neste tipo de sinalizao, que podem
ocorrer simultaneamente:
assumir compromissos para afastar concorrncia;

ameaas de aes a serem tomadas como represlias, caso a concorrn-
cia faa certos movimentos no desejados;
testes quanto aos sentimentos da concorrncia, antes de fazer um mo-
vimento competitivo;
comunicar satisfao ou insatisfao ante movimentos competitivos fei-
tos pela concorrncia;
minimizar provocao de aes previamente tomadas;
evitar dispendiosos movimentos simultneos, que, se realizados, preju-

dicaro a todos que o fizerem;
comunicao comunidade financeira, visando a efeitos no mercado
acionrio ou melhorar a imagem junto a fornecedores e possveis fontes
de financiamento;
reunir apoio interno, antes de realizar movimentos, visando aumentar
comprometimento e reduzir divergncias.
O meio pelo que se divulga o aviso prvio (propaganda, matrias pagas, entre-
vistas etc.) indica o pblico que se deseja atingir (consumidores, concorrentes, fi-
nanciadores etc.) e o grau de certeza de que a mensagem ser recebida por ele.
No caso de avisos de resultados ou de aes posteriores aos fatos, o que se deseja
que as outras empresas tomem conhecimento destes fatos, ou da verso que se
deseja passar destes fatos. Contudo, estes avisos ou aes podem tambm deno-
tar desejo de conciliao, especialmente quando haveria possibilidade de outras
aes que prejudicassem os concorrentes.
As discusses pblicas sobre dados de um setor da economia visam a induzir
seus concorrentes a operarem com as mesmas hipteses ou a fazer movimentos
que beneficiem a emissora do sinal (que promoveu a discusso). Nestas discus-
ses, podem ser feitas declaraes pblicas acerca de concorrentes, revelando
satisfao ou insatisfao com movimentos da concorrncia, ou ainda denotando
movimentos conciliatrios.
Por fim, as explicaes e discusses dos concorrentes sobre seus prprios movimen-
tos prestam-se a: fazer com que os concorrentes percebam a lgica do movimento,
para que o acompanhem ou no considerem como provocao, para induzir os
concorrentes a entenderem a dificuldade em repetir o movimento, ou ainda para
firmar compromisso.
Alguns exemplos de avisos prvios visando assumir compromissos para afastar
a concorrncia podem ser encontrados freqentemente nos noticirios.
Quando a Microsoft anuncia com grande antecedncia que vai lanar nova
verso do Windows, que ter novas caractersticas desejadas pelos usurios, est
visando a que os compradores aguardem o lanamento, ao invs de partir para
outra soluo de software. Prtica similar bastante usada pelas montadoras, an-
tes de lanar novos modelos de automveis, muitas vezes atravs de reportagens
de rgos especializados da imprensa.
Na anlise de sinais de mercado, assume importncia a anlise dos preceden-
tes anteriores da indstria e tambm do emissor do sinal. Consistncia ou no das
atitudes presentes com o histrico da indstria pode indicar a natureza verdadeira
ou no do sinal, ou ainda que esteja comeando uma ao mais agressiva.
O uso e interpretao dos sinais de mercado podem evitar batalhas competi-

tivas. Deve-se ter em mente o pensamento de Sun Tzu (general chins, autor de
A arte da guerra, j apresentado no Captulo 1): Quando forte, mostre-se fraco,
quando fraco, mostre-se forte.
7.2.2 Movimentos competitivos: a competio em andamento
Como j enfatizado, os setores mais dinmicos das economias modernas tm

o formato de oligoplios, isto , mercados nos quais alguns poucos concorrentes
determinam as condies e ditam as regras. Desta forma, os concorrentes afetam
uns aos outros ao efetuarem seus movimentos competitivos.
Nestas condies, as empresas tm a escolha entre estratgias que favoream
a indstria como um todo (estratgias cooperativas) e que levem a empresa a
abrir mo de possveis lucros ou estratgias que beneficiem apenas a empresa e
que implicam em assumir os riscos de retaliao.
Porter (1996) destaca diferentes tipos de movimentos competitivos: ataques
competitivos, movimentos cooperativos, movimentos ameaadores e movimentos de-
fensivos.
Os ataques competitivos indicam guerra competitiva, cuja probabilidade com-
petitiva maior quando:
houver um grande nmero de concorrentes;

concorrentes tiverem poder similar;
produtos forem semelhantes (indiferenciados);
forem maiores os custos fixos (necessidade de gerar receita para cobri-
los);
margens forem pequenas;
houver pouca segmentao;
concorrentes tiverem metas muito diferentes em relao ao mercado.
Por sua vez, h fatores que atenuam a rivalidade: quando houver histria de
competio (continuidade de interao), que leva confiana e ao mtuo conhe-
cimento, quando houver mltiplas reas de negociao (o que cria vrias oportu-
nidades de retribuio ou retaliao).
Em situaes de confronto entre concorrentes cujas foras forem similares, as
empresas devem evitar desestabilizao e longas guerras dispendiosas por preo,
que gera desgaste para vencedores e vencidos. Uma abordagem de fora bruta
no sentido de forar um resultado na direo dos interesses da empresa somen-
te possvel quando houver superioridade evidente e permanente. Portanto, em

oligoplios, quando haveria necessidade de jogos de delicadeza.
Idia similar defendida por Yoffie e Kwak (2001), ao explicarem a estrat-
gia do jud, na qual se evita opor fora contra fora, usando trs princpios da
arte marcial do jud: movimento (no atrair ataque, definir o espao competitivo
e atacar rapidamente); equilbrio (agarrar seu oponente, evitar retaliao e em-
purrar quando for puxado); alavanca (alavancar sobre os ativos, parceiros e con-
correntes de seu oponente). Esta estratgia, para estes autores, seria interessante
quando a empresa tiver que prioritariamente lidar com a concorrncia, quando
os concorrentes tiverem a vantagem da fora e do tamanho e que, por isso, no
seja provvel que a empresa possa vencer pelo confronto direto.
Yoffie e Kwak (2001) ilustram esta idia com o lanamento pela Palm do seu
produto (palm top) como uma agenda eletrnica que conecta com o computador
e no como um microcomputador porttil de bolso, evitando assim o confronto
contra fabricantes tradicionais de microcomputador, como Apple, HP ou Texas
Instruments.
Os movimentos cooperativos ou no ameaadores ajudam a entender mtodos
para melhorar a posio da empresa e para aumentar o lucro da empresa sem
ameaar os concorrentes. Podem ser de trs tipos:
melhoram a posio da empresa e dos concorrentes, mesmo que estes

nada faam para responder ao movimento;
melhoram a posio da empresa e dos concorrentes, se um bom nmero
responder ao movimento;
melhoram a posio da empresa porque os concorrentes no iro res-
ponder ao movimento.
Os movimentos ameaadores concorrncia apresentam um fator-chave para

serem bem-sucedidos: saber prever e exercer influncia sobre a retaliao, pois,
conforme a retaliao, a empresa que fez o movimento pode ficar em situao
pior do que antes. Neste sentido, as questes bsicas sobre os movimentos amea-
adores seriam:
Qual a probabilidade da retaliao?

Qual a rapidez da retaliao?
Qual a eficcia potencial da retaliao?
Quo vigorosa ser a retaliao?
A retaliao pode ser influenciada?
No caso de movimentos defensivos ou dissuasivos, visa-se a criar situaes

que levem os concorrentes a desistir de suas aes antes de execut-las ou ainda a
forar concorrentes a recuar aps uma batalha. Mas a defesa mais efetiva impe-
dir a batalha de qualquer modo. Relembrando mais uma vez Sun Tzu: O mrito
supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar.
Diante do dinamismo com que o mercado se comporta no incio do sculo XXI,
h necessidade de uma grande rapidez na execuo dos movimentos. Em mais
uma analogia com a estratgia militar, Clemons e Jason Santamaria (2002) mos-
tram como o conceito de guerra de movimento pode ser usado na estratgia de
negcios. Nascida da necessidade de evitar os impasses de guerras de trincheiras
(como as da Primeira Guerra Mundial), a idia de guerra de movimentos evoluiu
para se adaptar s mudanas do ambiente. Seu objetivo no eliminar o advers-
rio e sim torn-lo incapaz de lutar. Por exemplo, ao invs de atacar as defesas do
adversrio, ultrapassar as posies de defesa para capturar os centros de controle
e comando na retaguarda e cortar as linhas de suprimento. Transportando para
o mundo dos negcios (tomando os devidos cuidados que se deve ter em todas
as analogias deste tipo!), os autores entendem que muitos conceitos podem ser
aplicados, pois em ambas as situaes visa-se obter resultados com a mnima uti-
lizao de recursos. Portanto, o objetivo no suplantar o adversrio por meio da
utilizao de recursos em maior escala, mas sim flanque-lo, explorar suas fraque-
zas e torn-lo incapaz de analisar a situao e reagir adequadamente.
Porter enfatiza o conceito do compromisso para planejamento e execuo de
movimentos competitivos ofensivos ou defensivos. Os compromissos comunicam
recursos e intenes da empresa de forma clara, visando maximizar a sua posio
de mercado. Em outras palavras, mostram a firmeza das intenes da empresa
que faz o movimento de agir ou de no agir. O grau de persuaso resultante do
compromisso depende de quanto ele se mostra firme e irreversvel. Porter desta-
ca trs tipos de compromisso: que a empresa est firmemente empenhada em um
movimento que esteja fazendo; que a empresa retaliar e continuar retaliando
se um concorrente fizer determinados movimentos; que a empresa no ir tomar
qualquer atitude nem renunciar a uma ao.
Alm disso, h a importncia do momento e na forma de como o compromis-
so ser comunicado. Assim, h a influncia de quem assume o compromisso em
primeiro lugar e h certas condies para criar um compromisso digno de confian-
a: a existncia de recursos e outros mecanismos para executar o compromisso de
imediato; demonstrao da inteno clara de executar o compromisso e histrico
de adeses anteriores; a impossibilidade de recuar ou a resoluo moral percebida
de no recuar; a possibilidade de detectar concordncia com os termos aos quais
se refere o compromisso. Nota-se, portanto, que os sinais de mercado apresentados
previamente prestam-se para o papel de firmar e comunicar compromissos.
Finalmente, ao emitir sinais de mercado e realizar movimentos competitivos,
a empresa deve buscar pontos focais, ou seja, que criem uma convergncia de
expectativas dentro da indstria em que atua, dentro dos termos que lhe sejam
mais favorveis. o que ocorre quando, sem que haja cartel, chega-se a um pata-
mar de preos interessante a todos, ou quando h divises informais do mercado

em termos geogrficos ou de clientes.
Brigando pelo telefone
A Intelig, ao se lanar no mercado brasileiro como alternativa Embratel,

como prestadora de servios de telefonia em mbito nacional, fez inicialmente
(em 2000) grande alarde com uma campanha publicitria destinada a fazer
com que o pblico escolhesse entre trs diferentes opes de nome para a
empresa, cada qual associado a uma atriz bastante conhecida.
Definido o nome Intelig, a empresa fez intensa campanha, divulgando
o novo nome para o mercado, bem como anunciando que estaria prestes a
entrar em operao, fornecendo servios de primeira linha.
Acostumado a anos de monoplio estatal neste setor, o consumidor passou
a ter a opo a cada ligao de escolher qual seria a empresa que utilizaria
para a prestao dos servios.
Inicialmente, a Embratel manteve-se silenciosa acerca de seus planos e
de sua estratgia.
A Intelig, contudo, atravs da imprensa e da propaganda, desde cedo
proclamou que viria para brigar e que prestaria um servio completamente
novo. Sua estrutura mais enxuta, o uso de tecnologia e equipamentos mais
novos poderiam dar a Intelig a possibilidade de lutar pelo mercado atravs
de preos mais baixos.
A Embratel, que h dcadas operava no Brasil, apresentava uma rede
heterognea e, em alguns casos, obsoleta.
Iniciadas as operaes, a Intelig continuou sua intensa campanha na
mdia e ps em prtica suas propostas, sem, contudo, deixar de ter dificul-
dades operacionais, a comear na composio do quadro de seus acionistas
controladores.
A Embratel comeou a reagir. Primeiramente, tambm contratou uma
atriz famosa para suas propagandas, cuja presena nas campanhas publicit-
rias continuou constante ao longo dos anos seguintes. Mas no se limitou a
isto, passando a responder energicamente guerra de preos, respondendo
a cada promoo da concorrente. Muitas respostas ensejaram ao surgimento
de novos produtos e servios que a Embratel disponibilizaria aos clientes.
A guerra de preos prosseguiu ao longo de 2001, e a Embratel manteve

a liderana incontestada no mercado.
Discusso:
1. Quais foram os sinais de mercado emitidos pela Intelig na fase de lana-
mento? Qual foi a reao inicial da Embratel em termos de emisso de
sinais?
2. Quais os objetivos das empresas na emisso destes sinais?
3. Quais foram os movimentos competitivos da Intelig ao longo de sua tra-
jetria, desde o incio de suas operaes at o momento? Quais foram as
reaes da Embratel?
4. Como classificaria os movimentos de ambas as empresas?
Fonte: Adaptado de notcias dos Portais Exame e Agncia Estado.
7.3 A evoluo da indstria
A evoluo da indstria de grande importncia para a formulao da es-

tratgia. Ajuda a compreender as razes que levaram a empresa a adotar deter-
minado posicionamento estratgico, bem como que fatores constituem barreiras
entrada de novos entrantes. Pode ainda auxiliar na previso dos rumos que a
indstria pode vir a tomar, como vai se comportar a sua lucratividade e como vo
se comportar os concorrentes.
Para Porter (1996), o ponto de partida para compreender a evoluo da in-
dstria seria a anlise estrutural, pois as mudanas seriam consideradas signifi-
cativas quando afetarem as fontes bsicas das foras competitivas. Assim, seria
preciso monitorar se est ocorrendo alguma mudana que afete cada elemento
da estrutura.
Contudo, isto no bastaria, o que levou Porter a propor algumas outras tcni-
cas para auxiliar nesta anlise, que sero discutidas a seguir.
7.3.1 Ciclo de vida dos produtos
Talvez o recurso mais antigo para prever o curso da evoluo da indstria seja
o modelo de ciclo de vida dos produtos. Para este modelo, supe-se que a evoluo
de uma indstria passaria por uma seqncia de estgios: introduo, crescimen-
to, maturidade e declnio (em uma aluso ao que ocorre na existncia dos seres
vivos). A curva que ilustra como as vendas evoluem ao longo do tempo apresenta
um formato de S devido ao processo de inovao e difuso de um novo produ-

to (Figura 7.1). A Tabela 7.1 mostra os efeitos do ciclo de vida em cada um dos
estgios.
Figura 7.1 Estgios do ciclo de vida (adaptada de Porter, 1996).
Cabe aqui ressaltar que existem controvrsias acerca da aplicabilidade do

modelo: se aplicvel a um produto isoladamente ou indstria como um todo;
Porter adota a segunda posio.
Tabela 7.1 Efeitos do ciclo de vida em cada um dos estgios (adaptada de Porter,
1996, e de Slack et al., 2002).
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
Inovadores Adotantes Grande fatia Retardatrios

Comprador de pioneiros de mercado Podem ser
alta renda Consumidor Repetio da clientes so-
CONSUMIDORES
Inrcia do aceita quali- compra fisticados do
comprador dade irregular regra: escolha produto.
entre marcas
Acaba de ser Ganha aceita- Necessidades Necessidades

lanado no o no mer- do mercado do mercado
mercado cado comeam a amplamente
Qualidade Produtos tm ser atendidas atendidas
inferior diferenciao Qualidade Pequena dife-
Chave: projeto tcnica e de superior renciao
PRODUTOS E
do produto desempenho Menor dife- Qualidade
SERVIOS
Produtos com Aperfeioa- renciao irregular
muitas varia- mentos com- Padronizao
es; petitivos no Mudanas
Freqentes produto mais lentas;
mudanas no boa qualidade mudanas
projeto mnimas;
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
Melhor pe- Alterao de M poca Controle de

rodo para imagens de para aumen- custos b-
aumento de qualidade e tar parcela sico
parcela de preo de mercado
ESTRATGIA mercado e alterar ima-
GLOBAL P&D, enge- gem de preo
nharia so ou qualidade
funes b- Bsico ter
sicas custos compe-
titivos
Poucas com- Cresce o n- Nmero est- Sadas

panhias mero de con- vel de concor- Nmero redu-
CONCORRNCIA correntes rentes zido de con-
Muitas fuses Concorrncia correntes
e perdas de preos
Margens e lucros altos Queda de Preos e mar-

preos altos preos ra- preos gens baixos
Lucros baixos zoavelmente Lucros e mar- Preos podem
Elasticidade altos, mas gens mais subir no final
MARGENS E preo no to mais baixos baixas do declnio
LUCROS grande que na fase Estabilidade
introdutria de parcelas
de mercado e
estrutura de
preos
Caractersticas Disponibilida- Preo baixo Preo baixo

PROVVEIS do produto/ de de produ- Fornecimento
GANHADORES DE servio tos/servios de confivel
PEDIDOS Desempenho qualidade
Novidade
Qualidade Preo Qualidade Fornecimento

PROVVEIS Gama de Gama de Gama de confivel
QUALIFICADORES produtos/ser- produtos/ser- produtos/
vios vios servios
Alm disso, h algumas restries que costumam ser feitas ao modelo de ciclo
de vida. Primeiramente, a durao dos estgios varia de indstria para indstria
e difcil caracterizar o estgio que uma indstria estaria passando a cada mo-
mento.
Em segundo lugar, nem sempre o crescimento segue o padro em formato de
S, pois s vezes h uma revitalizao, s vezes passa diretamente do crescimen-
to para o declnio etc. comum empresas adotarem estratgias para prolongar o
ciclo de vida dos produtos.
No aconselhvel aceitar o ciclo como uma profecia de efeito indesejvel,
pois as empresas podem afetar o formato da curva via inovao do produto e re-
posicionamento.
Finalizando as crticas ao modelo de ciclo de vida, a natureza da concorrncia

em cada estgio diferente para indstrias diferentes.
7.3.2 Processos evolutivos
Em complemento anlise estrutural, Porter prope sua metodologia para

prever a evoluo da indstria. Essa metodologia baseia-se no acompanhamen-
to das foras em movimento que criam incentivos ou presses para mudanas.
A estas foras Porter denominou processos evolutivos, que conduzem a indstria
de sua estrutura inicial at sua estrutura potencial. Os processos evolutivos mais
comuns que atuam na evoluo da indstria seriam os seguintes:
Mudanas a longo prazo no crescimento, cujas razes podem ser demo-
grficas, tendncias de necessidades, mudanas nas posies relativas
dos produtos substitutos e complementares, penetrao do grupo de
clientes, mudanas no produto.
Mudanas nos segmentos de compradores atendidos, que implica na im-
portncia da identificao de novos compradores e suas caractersticas,
bem como em saber deixar de atender a alguns compradores.
Aprendizagem dos compradores, pois pela repetio da compra, h acu-
mulao do conhecimento sobre o produto (cuja diferenciao diminui
com o tempo), seu uso e marcas concorrentes, levando o consumidor a
demandar melhorias em termos de garantia, qualidade, desempenho,
assistncia etc.
Reduo da incerteza, resultante da continuidade do processo, resolven-
do questes relativas seleo de tecnologia, identificao de compra-
dores, indicao do potencial da indstria, imitao de estratgias de
sucesso e abandono das demais. Por outro lado, a reduo da incerteza
atrai novos tipos de entrantes.
Difuso do conhecimento patenteado, pois com o passar do tempo a tec-
nologia torna-se mais estabelecida e mais difundida. Assim, no se pode
esperar manuteno de vantagem estratgica unicamente oriunda da
proteo de potentes.
Acmulo de experincia, em certas indstrias cujos custos unitrios de-
clinam com a experincia em fabricao, distribuio e comercializao
dos produtos.
Expanso (ou retrao) na escala, pois uma empresa em crescimento
est aumentando sua escala e este aumento leva os lderes a adotarem
estratgias que explorem este fato (ex.: solues de capital intensivas),
aumentando barreiras de entrada.
Alteraes nos custos da moeda e dos insumos, devido a mudanas em sa-

lrios (custos totais com mo-de-obra); custos de material, de capital,
de comunicao, de transporte, bem como devido a efeitos da flutuao
nas taxas de cmbio.
Inovao do produto: a principal fonte de mudana estrutural na inds-
tria a inovao tecnolgica, pois mudanas no produto podem ampliar
o mercado e aumentar a diferenciao do produto.
Inovao no marketing, visto que podem aumentar a demanda atravs da
ruptura nos meios de publicidade, novos temas ou canais de marketing,
permitindo atingir novos clientes ou reduzir a sensibilidade ao preo (via
aumento de diferenciao).
Inovao no processo: mudanas nos processos de fabricao podem
torn-los mais capital intensivo, alterar a escala, a proporo de custos
fixos, o potencial de integrao vertical, o processo de acumulao de
experincias. Inovaes de fabricao podem vir de dentro ou de fora
da indstria.
Mudana estrutural nas indstrias adjacentes, em especial alteraes nos
fornecedores e nos compradores.
Mudanas na poltica governamental, atravs de mudana na legislao,
nos padres de segurana e qualidade, na proteo ao meio ambiente.
Entradas e sadas: entradas afetam a indstria, especialmente de em-
presas estabelecidas em outras indstrias, e ocorrem quando se percebe
oportunidade de crescimento e lucros que superem os custos de entra-
da (ou de superar barreiras de mobilidade), quando h mudanas de
legislao, inovaes nos produtos. Sadas, por sua vez, mudam o n-
mero de empresas e usualmente aumentam o domnio pelos lderes e
so afetadas pelas barreiras de sada; empresas saem quando percebem
impossibilidade de retorno sobre investimentos maiores do que seus
custos de oportunidade.
Porter destaca que as modificaes nas indstrias no so gradativas, pois

uma indstria um sistema inter-relacionado, no qual uma mudana em um dos
processos evolutivos pode afetar os demais. Dado este carter complexo, Porter
no cr na existncia de um mtodo ou modelo genrico de desenvolvimento das
indstrias.
Contudo, as mudanas da indstria podem ser influenciadas pelo comporta-
mento das empresas. A empresa, compreendendo a indstria e sabendo de seu
prprio potencial, pode influenciar as mudanas na indstria que lhe forem favo-
rveis. Desta forma, a evoluo da indstria deve ser encarada como uma opor-
tunidade para a empresa que souber tirar partido dela.
A luta pelos sistemas integrados de gesto
A SAP, empresa de software alem produtora do R3, o sistema integrado
de gesto (ou ERP Enterprise Resources Planning) mais vendido no mundo,
seguiu uma trajetria que lembra o ciclo de vida. Sua ascenso foi vertigino-
sa, mas teve problemas quando no entendeu adequadamente o que ocorria
no mercado.
No Brasil, passaram a operar a partir de 1995, crescendo inicialmente a
taxas de at 100% ao ano. Contudo, a partir de 2000, este crescimento parou,
repetindo o que j havia ocorrido no mbito mundial. Note-se que o prprio
mercado dos sistemas ERP no Brasil apresentou queda no crescimento (de
50% em 1997 para 8% em 2000).
Percebendo o esgotamento do mercado aos moldes at ento vitoriosos,
a SAP passou a mostrar-se no mais como uma vendedora de softwares de
gesto, mas uma fornecedora de solues para comrcio eletrnico. Esta nova
soluo, que a empresa batizou de mySAP.com, passou a integrar sistemas
de gesto de relacionamento com o cliente (CRM), gesto de fornecedores,
e-commerce e business intelligence (cruzamento e a comparao de dados re-
levantes de uma empresa). Nesta nova perspectiva, a SAP passou a enfren-
tar outras concorrentes, como as americanas Siebel e i2. Observe-se que o
faturamento da SAP foi de 5,9 bilhes de dlares em 2000, enquanto o da
Siebel foi de 1,8 bilho de dlares no mesmo ano. Por outro lado, o tamanho
da SAP tambm implicava em maior lentido nas suas aes e respostas s
demandas do mercado.
A SAP promoveu intensas reformas administrativas no intuito de enxu-
gar sua estrutura e passou a dar maior importncia rea de marketing, em
uma mudana significativa de comportamento, pois antes acreditava que seu
produto bastava para promover as vendas (nas palavras de um executivo da
empresa, era vista como uma empresa de um s produto).
Seu foco continuaria nas empresas j suas clientes (em geral, grandes
empresas), tentando explorar a integrao com seu sistema de ERP, bem
como a facilidade que o cliente teria de lidar com um s fornecedor para
suporte e manuteno. Contudo, para empresas que no tenham seu ERP, a
SAP enfrentaria dificuldades, pois, considerados isoladamente, seus sistemas
tm concorrentes de melhor desempenho. Isto somado crescente oferta de
ferramentas de integrao de aplicaes de TI (EAI Enterprise Aplication
Integration), o caminho da SAP no seria fcil.
Como salientado, SAP usualmente focava grandes empresas (entre suas
clientes encontravam-se 100 das 500 empresas da lista Melhores e Maiores
da revista Exame, em 2001). Deveria atacar empresas menores para poder

crescer, apostando na integrao ao longo das cadeias produtivas. Em 2001,
a maioria dos novos clientes era de empresas pequenas e mdias, o que se
nota pela evoluo da proporo de clientes cujo faturamento anual era me-
nor de US$ 100 milhes (em relao ao total de 382 clientes no Brasil): 38%
em 2001 contra 30% em 2000.
Neste segmento, todavia, a SAP tem fortes concorrentes nacionais: a Mi-
crosiga e a Datasul, respectivamente 2a e 3a empresas em vendas de sistemas
ERP no Brasil em 2000. Digno de nota foi o crescimento da Microsiga, que
assumiu a vice-liderana em 2000, com um crescimento de 50% naquele ano
em que o mercado cresceu apenas 8%. A Microsiga especializou-se em pe-
quenas empresas, que tambm foram abordadas pela Datasul.
Fonte: Adaptado de Portal Exame.
Discusso:
1. Considerando o produto R3 da SAP e a SAP dentro da indstria de siste-
mas ERP, como poderia ser descrita a trajetria do R3 da SAP em termos
de ciclo de vida do produto?
2. Analise a evoluo da indstria de sistemas ERP. Quais os processos din-
micos que foram e so importantes na evoluo desta indstria (conforme
Porter)?
7.4 A desagregao das indstrias
Uma outra viso sobre a evoluo das indstrias pode ser encontrada nos mo-
delos que tratam da desagregao das indstrias.
A partir dos anos 80, muitas empresas adotaram o modelo de que a terceiri-
zao de atividades no essenciais seria fundamental para aumentar a competiti-
vidade, basicamente porque estas empresas poderiam reduzir custos operacionais
e, ao mesmo tempo, concentrar esforos nas atividades mais importantes para a
empresa.
Ainda que alguns autores argumentem que a terceirizao seja crucial para a
inovao, Chesbrough e Teece (1996) alertam que isto no sempre verdadeiro.
Para estes autores, as inovaes podem ser autnomas ou sistmicas, e cada um des-
tes dois tipos resultam em configuraes diferentes para a cadeia de suprimentos.
As inovaes autnomas podem ser desenvolvidas independentemente de outras
inovaes; nestas condies, uma configurao de cadeia mais descentralizada,
com maior grau de virtualizao, seria possvel. Por sua vez, as inovaes sistmicas
geram valor apenas quando acompanhadas por outras inovaes. Para Chesbrough
e Teece (1996), a soluo ideal seria um mix de integrao e de virtualizao, esta
ltima adotada de maneira seletiva. No caso da indstria de PCs, Chesbrough e
Teece (1996) argumentam que este processo de terceirizao promovido pela IBM
causou perda de competncias internas da empresa para suas principais parceiras,
Intel e Microsoft, e tambm para vendedores autnomos.
Idia similar foi concebida por Christensen e Overdorf (2000), que conside-
raram que a natureza das mudanas pode ser explicada atravs de dois conceitos
bsicos: inovaes de sustentao e inovaes de ruptura. As inovaes de sustenta-
o visam a melhorar o desempenho de um produto j conhecido pelo mercado,
enquanto que as inovaes de ruptura implicam na criao de novos mercados.
Destacam os autores que este segundo tipo de inovaes que possibilita que as
empresas definam uma estrutura nica de valor, de processos e de recursos.
Christensen et al. (2002) alertam ainda que, em geral, as inovaes de sus-
tentao atendem idia de que a empresa deve obter as melhores margens com
seus melhores clientes. Enquanto isso, as mudanas de ruptura visam aos clien-
tes que, em geral, no so considerados atrativos pelas empresas j estabelecidas
no mercado. Portanto, as inovaes de ruptura permitem que as empresas criem
novos negcios.
De acordo com Christensen et al. (2001), quando o desempenho do produto
ultrapassa as necessidades e as expectativas dos consumidores, deixa de haver
importncia na integrao das atividades como fator de gerao de melhorias no
produto, capazes de gerar diferenciao e, portanto, vantagem competitiva. Desta
forma, as empresas que montam os produtos passam a competir basicamente em
liderana em custos (PORTER; MILLAR, 1985). A desagregao da indstria dos
PCs (que ser discutida no boxe a seguir) ilustra esta idia e pode ser observada
nas Figuras 7.2 e 7.3.
A vantagem na integrao das atividades passa para elos a montante da cadeia
de valor, nos quais ainda se buscam melhorias de desempenho mediante inovaes
tecnolgicas capazes de levar diferenciao dos produtos, usados na montagem
final. Portanto, estes elos se mantm como etapas integradas da cadeia de valor.
Esta transferncia da vantagem na integrao pode migrar ainda mais a montante
na cadeia, atingindo os fabricantes de equipamentos usados na produo de com-
ponentes ou outros insumos, caso haja desintegrao no elo anterior.
importante, pois, que as empresas identifiquem se um processo de desagre-
gao est ou no em curso na indstria onde atuam, pois isto poder ser tanto
uma ameaa como uma oportunidade.
Figura 7.2 Cadeia de valor da indstria de PCs (adaptada de Christensen, Raynor

e Verlinden, 2001).
Figura 7.3 A desintegrao da indstria de computadores (adaptada de

Christensen, Raynor e Verlinden, 2001).
A desagregao da indstria de PCs
A indstria de computadores pessoais tem tido grande destaque na evo-

luo da economia mundial, tanto no que se refere aos equipamentos (har-
dware) como aos programas que possibilitam explorar todo o seu potencial
(software). J foram apresentadas situaes desta indstria em captulos an-
teriores. Neste ponto, os conceitos de inovaes, de desagregao da cadeia
produtiva e da acumulao de valor que sero utilizados entram em cena.
Como visto no Captulo 1, a IBM ingressou no mercado de microcompu-
tadores (ou computador pessoal PC) no incio da dcada de 80, crescendo
rapidamente atravs de um forte processo de terceirizao.
Diversos outros fabricantes surgiram, produzindo os chamados compa-
tveis ou clones do IBM PC, j que o hardware era baseado em uma ar-
quitetura aberta, isto , nenhuma parte era exclusiva da IBM, que passara
a produo das diversas partes que compem o PC a outras empresas. Desde
ento, sucessivas melhorias no hardware e nos softwares nele utilizados tm
elevado o potencial dos PCs a um ritmo cada vez mais rpido.
A produo e o desenvolvimento do PC ao longo dos anos estiveram ba-
seados nos desenvolvimentos dos processadores pela Intel e do sistema ope-
racional (antes o MSDOS e depois o Windows) pela Microsoft. De fato, toda
estratgia de produo da IBM baseava-se na terceirizao, como meio de
rapidamente lanar seu produto (o PC), embora esta estratgia tenha per-
mitido que a IBM pudesse em pouco tempo (em 1984, trs anos aps o lan-
amento do PC) conquistar a liderana do mercado.
Com o passar do tempo, aps a frustrada tentativa da IBM de fechar a
arquitetura dos PCs (com o PS/2 e seu novo sistema operacional, o OS/2), a
antiga lder foi perdendo seu espao para suas terceirizadas, Intel e a Micro-
soft, que forneciam o processador e o software (sistema operacional), respec-
tivamente. Progressivamente, estas empresas foram crescendo e se tornaram
poderosos players na indstria de informtica, passando a ter a governana
da cadeia de produo dos PCs. No foi somente a perda de market share (de
41% em 1985 para 7,5% em 1995, poca na qual a Compaq tinha 10,5%), mas
tambm a perda da iniciativa e da capacidade de dirigir os rumos da arquite-
tura dos PCs e a perda de lucratividade (CHESBROUGH e TEECE, 1996).
De acordo com Christensen et al. (2001), a gerao de valor concentrou-
se na produo (e desenvolvimento) dos processadores e do sistema opera-
cional, na produo de equipamentos para fabricao de memrias DRAM
(Dynamic Random Access Memory) e nos produtores de cabeas de leitura e

gravao dos hard disks, conforme ilustra a Figura 7.1.
Alm da IBM, Intel e Microsoft, outros players tiveram papel de destaque
ao longo das ltimas dcadas, conforme ilustra a Figura 7.2. Como se pode
observar, houve mudana nos players nos ltimos 20 anos para as diferentes
etapas: equipamentos, materiais, componentes, projeto do produto, monta-
gem, sistema operacional, softwares aplicativos, vendas e distribuio e ser-
vios de campo. Excetuando a Microsoft, que tem reinado isoladamente, os
demais players enfrentam concorrentes. Em algumas etapas, como montagem,
houve uma mudana nos players, passando da IBM e Compaq na dcada de
80 para as manufaturas contratadas (CEM), como a Solectron e a Celestica.
Em meados dos anos 90, a estrela da Dell Computer apareceu principalmente
na etapa de vendas e distribuio.
importante ressaltar que no bloco de componentes so includos ou-
tros tipos de semicondutores alm dos processadores, embora no estejam
inseridos na cadeia de valor (ver Figura 7.1), quais sejam:
memrias DRAM;
memrias SRAM (usadas na memria cache);
memrias flash (EPROM, usadas na BIOS).
Outros chips so usados nas placas-me, fazendo as funes exercidas

anteriormente por placas de circuito impresso, tal como controladoras de v-
deo e de discos, bem como fax-modem.
As memrias dos trs tipos citados so produzidas por diversos fabricantes,
com grande volatilidade de preos e usualmente consideradas commodities.
Note-se que as memrias DRAM tambm podem ser usadas em equipamentos
de comunicao e de consumo e as memrias flash so largamente usadas
em terminais celulares.
Os processadores so fabricados pela Intel (que detm 78% do mercado
em 2002) e pela AMD. H outros pequenos fabricantes, de pouca expresso
e de participao insignificante no mercado (dentre estes pequenos, desta-
cou-se a Cyrix).
Fonte:Adaptado da revista Exame, Sloan Management Review e Harvard

Business Review.
1. Discuta a evoluo da indstria dos PCs pelos modelos de desintegrao das

indstrias.
2. Repita a anlise, usando o modelo de evoluo das indstrias de Porter.
3. Pense agora na Indstria das calas jeans. Analise sua evoluo pelo modelo de
evoluo das indstrias de Porter e pelo modelo de ciclo de vida.
4. Analise a situao atual da indstria automobilstica. Poderia estar em curso
um processo similar ao que houve com os PCs?
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8
Implementando a Estratgia
8.1 Introduo
At este momento, o livro dedicou-se a mostrar ao leitor quais so os compo-

nentes importantes para a formulao de uma estratgia de sucesso.
Agora, imagine o desafio de realizar a estratgia formulada em uma empresa
como a Microsoft, com subsidirias em 78 pases e uma legio de colaboradores!
Como evitar que a estratgia se perca no processo de implementao?
Neste captulo, pretende-se abordar as questes relacionadas ao alinhamento
estratgico da organizao para a efetiva implementao da estratgia traada.
Sero discutidas as questes relacionadas ao processo de implementao da es-
tratgia, bem como o processo de monitoramento e mensurao dos resultados
obtidos com a estratgia em curso.
8.2 Construindo um processo estratgico veloz
Voc j se perguntou qual a estratgia em curso da organizao em que tra-

balha? Sabe como suas atividades dirias contribuem (ou no) para que a orga-
nizao atinja seus objetivos estratgicos?
Infelizmente, muitas vezes a resposta para estas perguntas no. Isto ocorre
porque o processo de formulao e implementao da estratgia to moroso e
Implementando a Estratgia 145
feito de forma isolada pela alta administrao, que no dia-a-dia da organizao

ele se perde.
Mintzberg (1994) destaca que o planejamento no pode se dissociar da ao,
demandando comprometimento de todos na organizao. Para o autor, as trs fa-
lcias do planejamento estratgico so: a predio possvel; a separao do estra-
tegista do objeto de suas estratgias; e o processo de planejamento estratgico pode
ser formalizado.
Essas trs falcias ajudaram a dissociar o planejamento estratgico do pensa-
mento estratgico, levando a processos de tomada de deciso burocrticos e com
procedimentos e ferramentas de apoio deciso. O que deveria ser ferramenta
de apoio para facilitar o pensamento humano virou camisa-de-fora, uma forma-
lizao arbitrria.
Mintzberg e Waters (1985) enfatizam mais as aes organizacionais do que
seus planos e objetivos sistematizados. Esses planos criados pela alta administra-
o ou consultores so chamados de estratgias intencionais.
Contudo, existe outro padro de ao estratgica que ocorre na ausncia de
intenes chamadas de estratgias emergentes. Essas estratgias resultam de amea-
as e oportunidades que demandam respostas no trabalho dirio daqueles gerentes
que tm a tarefa de executar a estratgia da organizao.
Qualquer processo que no considere tanto as estratgias intencionais como
as emergentes estar dissociando estratgia da ao, acarretando a falta de ali-
nhamento.
8.2.1 Formulao e implementao de estratgia em ambientes

turbulentos
Vrios autores enfatizam a necessidade de mudana no processo de formu-

lao e implementao da estratgia face s mudanas cada vez mais rpidas no
ambiente competitivo (CHRISTENSEN, 1997; EISENHARDT; BROWNS, 2000;
EISENHARDT; SULL, 2001).
Eisenhardt e Browns (2000) pesquisaram equipes de alta gerncia de 12 em-
presas do Vale do Silcio, buscando identificar o processo decisrio estratgico,
particularmente em mercados turbulentos. Em uma segunda fase da pesquisa, fo-
ram estudadas mais 12 empresas, sendo seis lderes e seis empresas seguidoras,
de origens variadas europias, asiticas e norte-americanas.
Em ambas as fases da pesquisa, ficaram claras as diferenas entre o processo
de tomada de decises estratgicas utilizado por empresas mais eficientes e aque-
las menos eficientes. Estratgias de sucesso so fruto de processos decisrios nos
quais executivos desenvolvem intuio coletiva, estimulam conflitos construtivos,
mantm o ritmo das decises e evitam politicagem, fazendo escolhas rpidas, de

alta qualidade e amplamente apoiadas, no se verificando, portanto, o trade-off
entre velocidade e qualidade da deciso.
Segundo Eisenhardt e Browns (2000), quatro subprocessos bsicos para cria-
o de estratgias foram identificados:
Criao de entendimento (intuio) coletivo, o que fortalece a capaci-

dade de a alta gerncia identificar oportunidades e ameaas mais cedo
e com maior grau de acerto.
Estmulo a conflitos rpidos para melhorar a qualidade do pensamento
estratgico, sem prejuzo do tempo.
Manuteno de um ritmo disciplinado do processo decisrio, o que leva
concluso no tempo certo.
Desestmulo politicagem corporativa, pois cria conflitos improdutivos
e desperdia tempo.
Em um trabalho posterior, Eisenhardt e Sull (2001) identificaram uma nova

forma de conduzir o processo estratgico que chamaram de regras simples. A Tabela
8.1 apresenta as principais caractersticas da estratgia como regras simples.
Tabela 8.1 Estratgia como regras simples.
Lgica estratgica Perseguir oportunidades
Arriscar dentro da confuso

Manter em movimento
Passos estratgicos
Agarrar oportunidades
Finalizar forte
Questo estratgica Como deveramos proceder?
Fonte de lucro Processos-chave e regras simples exclusivas
Funciona melhor em Mudana rpida, mercados incertos
Durao do lucro Imprevisvel
Risco Oportunidades promissoras sero executadas pelos administradores
Atuao do objetivo Crescimento
claro que importante escrever as regras certas, evitando criar manuais es-
pessos de regras, para no paralisar a organizao. Nas empresas pesquisadas, o
nmero de regras variou entre dois e sete.
Estas regras devem ser seguidas religiosamente, como se fossem os dez manda-
mentos da organizao, evitando a tentao de mud-las com muita freqncia.
O processo estratgico de regras simples, adequado para mercados turbulen-
tos, possui grandes categorias, conforme descrito na Tabela 8.2.
Tabela 8.2 Tipos de regras.
Tipo de regra Proposta Exemplo
Caractersticas-chave de Regras Akamai para processos de servios

como um processo exe- de clientes: pessoal deve consistir em gurus
How-to cutado O que faz um tcnicos, toda questo deve ser respondida
projeto ser nico? na primeira chamada ou e-mail e o pessoal
de P&D devem rodar pelo servio de cliente.
Elas focam os gerentes Regra de aquisio cedo da Cisco: compa-

sobre quais oportunida- nhias para serem adquiridas no devem pos-
Fronteira
des podem ser seguidas e suir mais de 75 empregados, 75% dos quais
quais esto fora. so engenheiros.
Elas ajudam gerentes a Regra da Intel para alocao de capacidade

Prioridade classificar as oportunidade manufatura: alocao baseada na mar-
des aceitas. gem bruta.
Elas sincronizam gerentes Regra da Nortel para desenvolvimento de

com o passo das opor- produtos: o time do projeto deve saber
Tempo tunidades emergentes e quando um produto tem de ser entregue ao
outras partes da compa- cliente e o tempo de desenvolvimento do
nhia. produto deve ser menor que 18 meses.
Elas ajudam gerentes a Regra da Oticon para desistir de projetos em

decidir quando afastar as desenvolvimento: se um membro-chave do
Sada
oportunidades de ontem. time escolher deixar o projeto por outro den-
tro da companhia, o projeto est morto.
8.3 Monitoramento e mensurao dos resultados da estratgia em

curso
Existem vrias abordagens disponveis na literatura que tratam do alinhamen-

to estratgico e seu desdobramento em metas, objetivos e requisitos organizacio-
nais. Neste captulo, ser detalhado o modelo do Balanced Scorecard (BSC). No
Captulo 9, sero detalhados outros modelos de alinhamento estratgico que tm
origem na rea da Tecnologia da Informao.
O BSC ser detalhado devido a sua crescente popularidade tanto no Brasil
como nos Estados Unidos, em que aproximadamente 50% das 1.000 empresas
americanas elencadas pela Fortune utilizam o mtodo.
O BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton (1992) com o intuito de apreen-
der toda a complexidade existente na avaliao de desempenho organizacional
(EPSTEIN; MANZONI, 1997). Os mtodos de medio tradicionais sempre prio-
rizaram as medidas financeiro-contbeis, que no consideram os ativos intang-
veis, que so fundamentais no ambiente competitivo atual. Os ativos intangveis,
tais como o relacionamento com os clientes, a habilidade e o conhecimento dos
empregados, a tecnologia da informao e uma cultura corporativa que encoraje
a inovao e a melhoria contnua, apesar de terem se tornado fonte de vantagem
competitiva, no eram contemplados pelas ferramentas tradicionais, pois os ativos
intangveis dependem do contexto da organizao e da sua estratgia.
O BSC sumariza, portanto, em um nico documento um mapa estratgico
o desempenho da organizao em quatro perspectivas, envolvendo, alm da
tradicional perspectiva financeira, a perspectiva do cliente, a perspectiva do apren-
dizado & crescimento e a perspectiva dos processos internos, formando um conjunto
equilibrado de indicadores de desempenho da organizao.
Este conjunto equilibrado de indicadores (Balanced Scorecard) resulta num
mapa claro da viso e das estratgias da organizao, convertendo-as em ao.
O BSC fornece feedback tanto dos processos internos como dos resultados exter-
nos, a fim de buscar, continuamente, uma melhor performance estratgica e me-
lhores resultados (KAPLAN; NORTON, 1992). No BSC, as perspectivas de todos
os stakeholder so contempladas, proporcionando o alinhamento estratgico da
organizao e de suas unidades de negcio, promovendo uma viso do negcio
ao mesmo tempo sinttica e abrangente.
Kaplan e Norton (1992) fazem uma analogia do BSC com um mapa utilizado
por um general que conduz sua tropa para um territrio estrangeiro. Este mapa
seria necessrio para se ter conhecimento detalhado do local e para comunicar
aos oficiais e ao resto da tropa a estratgia de guerra.
O BSC ajuda a sanar a falta de habilidade que os sistemas de gerenciamento
estratgico tradicionais tm de ligar a estratgia de longo prazo com as aes de
curto prazo (KAPLAN; NORTON, 1996).
A Figura 8.1 ilustra o modelo do BSC. Observa-se que cada perspectiva deve
ter seu prprio elenco de indicadores de desempenho, os quais devem refletir as
necessidades singulares de cada organizao na busca de sua viso.
O BSC traduz a viso e a estratgia no conhecimento, habilidades e sistemas
que os empregados precisaro desenvolver (seu aprendizado e crescimento), para
inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos inter-
nos) que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), que pode aumentar o
valor ao acionista (financeiro).
Figura 8.1 Traduzindo viso e estratgia: quatro perspectivas

(Kaplan e Norton, 1996).
Esta compreenso da maneira como se pretende atingir o desempenho alme-

jado para cada uma das perspectivas, tendo como centro a estratgia, uma das
principais vantagens deste modelo. Destaque-se que a percepo dos trade-offs
entre as medidas e a criao de uma rede de indicadores de desempenho consti-
tui uma importante ferramenta para a promoo e o comprometimento de toda a
organizao com a estratgia, em todos os nveis (EPSTEIN; MANZONI, 1997).
A seguir, sero apresentadas as quatro perspectivas do BSC, bem como os
principais requisitos para a sua implementao deste modelo.
8.3.1 Perspectiva financeira
O mapa estratgico comea com a estratgia financeira para aumentar valor

ao acionista. Conforme comentado anteriormente, Kaplan e Norton (1992) no
descartam o tradicional lado financeiro, mas do nfase no que se refere busca
do equilbrio (balance) com as outras perspectivas.
Os objetivos e as medidas financeiras precisam desempenhar uma dupla fun-
o: definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta prin-
cipal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.
A perspectiva financeira define os objetivos de longo prazo da unidade de ne-
gcio, no se limitando aos objetivos de lucratividade. Contudo, nesta perspecti-
va as empresas, em geral, trabalham com trs temas financeiros: crescimento da
receita e mix, reduo de custos/melhoria da produtividade e utilizao dos ativos/
estratgia de investimento. O tema de crescimento da receita e mix se concentra no
desenvolvimento de novas fontes de receita e rentabilidade, como as franquias ou
o aumento do valor para os clientes. As franquias propiciam novas fontes de receita

provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes, demandando,
contudo, maiores mudanas e maiores prazos de execuo. J aumentar o valor
para os clientes, por meio da ampliao do relacionamento com os clientes e mu-
dana no mix de produtos e servios existentes com ofertas de maior valor agrega-
do, pode gerar resultado a mdio prazo. O tema da reduo de custo/ melhoria da
produtividade busca a execuo eficiente das atividades operacionais, reduzindo
custos diretos e indiretos de produtos e servios, compartilhando recursos comuns
com outras unidades de negcio e aumentando a eficincia, tendo como base os
clientes atuais. No tema de utilizao dos ativos e estratgia de investimentos, pre-
tende-se reduzir os nveis de investimento de capital requeridos para suportar um
dado volume e mix da unidade de negcio.
Kaplan e Norton (1996) ressaltam, contudo, que existe um elenco possvel de
objetivos financeiros que devem ser considerados, os quais variam dependendo
do estgio em que se encontra o negcio, partindo-se de trs estgios em que a
unidade de negcio pode se encontrar rpido crescimento, manuteno e colhei-
ta. As unidades de negcio que esto no estgio de crescimento rpido so aquelas
que se enquadram nos estgios iniciais de seu ciclo de vida, conceito discutido no
Captulo 7. Nesta fase, o negcio precisa fazer investimentos significativos para
desenvolver e expandir a capacidade produtiva, novos produtos e servios, siste-
mas, infra-estrutura, redes de distribuio e relacionamento com os clientes. J os
negcios no estgio de manuteno pretendem garantir sua parcela de mercado
(market share) e talvez aumentar, focando os investimentos nos gargalos e na ex-
panso de capacidade, bem como em melhoria contnua. Finalmente, os negcios
no estgio de colheita j atingiram a fase de maturidade do ciclo de vida; fazem
somente os investimentos necessrios para manter equipamentos e capacidade,
priorizando os investimentos com perodos curtos de retorno; o principal objeti-
vo maximizar o fluxo de caixa da corporao. Os modelos de portflio vistos no
Captulo 5 podem auxiliar na compreenso destes estgios.
possvel sugerir alguns objetivos financeiros que traduzam as especificidades
de cada um destes estgios, conforme apresentado na Tabela 8.3.
Tabela 8.3 Indicadores customizados para temas

financeiros (KAPLAN; NORTON, 1996).
Temas Financeiros
Reduo de Utilizao dos

Crescimento da receita
custos/melhoria da ativos/estratgia de
e mix
produtividade investimento
Crescimento da venda Receita/empregado. Investimentos (% das

Crescimento
por segmento. vendas).

% das vendas P&D (% das vendas).
proveniente de novos
produtos, servios e
Estratgia da Unidade de Negcio
consumidores.
Parcela do consumidor- Custo versus Taxa de capital de

alvo. concorrentes. giro.
Vendas cruzadas. Taxa de reduo de ROCE para as
Manuteno
custos. categorias-chave.
% das vendas
proveniente de novas Gastos indiretos (% das Taxas de utilizao
aplicaes. vendas). dos ativos.
Lucratividade da
linha de produtos e
consumidores.
Lucratividade da Custo unitrio. Payback.

linha de produtos e
Colheita
Throughput.
consumidores.
% de clientes no
lucrativos.
Kaplan e Norton (2000) sintetizaram para esta perspectiva duas estratgias

bsicas: crescimento da receita e produtividade. A estratgia de crescimento da receita
se concentra no desenvolvimento de novas fontes de receita e rentabilidade, por
meio da construo da franquia e/ou do aumento do valor para os clientes. Fran-
quias so novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos
ou novos clientes, implicando em maiores mudanas e envolvendo maiores prazos
de execuo. Aumentar o valor para os clientes significa ampliar o relacionamen-
to com os clientes existentes, obtendo resultado de mdio prazo. Finalmente, a
estratgia de produtividade busca a execuo eficiente das atividades operacionais
em apoio aos clientes atuais, com foco na reduo de custos e/ou no aumento da
eficincia, bem como melhor utilizao do ativo.
8.3.2 Perspectiva do cliente
A perspectiva do cliente deve fornecer uma viso clara dos segmentos de mer-
cado e clientes e do desempenho da unidade de negcio nestes segmentos. Um
desempenho pouco satisfatrio desta perspectiva um indicador de declnio futu-
ro, mesmo que a perspectiva financeira revele resultados favorveis, embora mui-
tas vezes o cenrio financeiro se mostre favorvel. Mas para traduzir os processos
em sucesso financeiro, as empresas devem e tm em primeiro lugar de satisfazer
aos seus clientes.
Nesta perspectiva, uma srie de medidas genricas, como satisfao dos clien-
tes, reteno de clientes, conquista de novos clientes, lucratividade do cliente e par-
cela de mercado nos segmentos-alvo, esto integradas com as demais perspectivas,
conforme a Figura 8.2.
Figura 8.2 Traduzindo viso e estratgia: quatro

perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1996).
Embora a proposio de valor possa variar de um setor industrial para outro

e mesmo entre segmentos de mercado dentro de uma mesma indstria como foi
discutido no Captulo 3, as medidas apresentadas so elementos-chave para a com-
preenso do que valor para o segmento-alvo. Kaplan e Nortan (1996) observa-
ram, no entanto, um conjunto comum de atributos que organizam a proposio de
valor em todas as indstrias em que eles aplicaram o BSC, quais sejam: atributos
do produto/servio, relacionamento com o cliente e imagem e reputao.
Com base na proposio de valor, a unidade de negcio capaz de formular
as medidas da perspectiva do cliente que traduzam sua estratgia de mercado de
forma a atingir retornos futuros na perspectiva financeira.
8.3.3 Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos permite identificar os processos crticos,

nos quais a unidade de negcio deve se superar. Estes processos devem capacitar
o negcio a entregar a proposio de valor do segmento-alvo e satisfazer s ex-
pectativas do acionista.
As medidas devem ser focadas nos processos internos que tero maior impac-
to na satisfao do consumidor e na obteno dos objetivos financeiros, conforme
ilustrou a Figura 8.2.
O gerenciamento de processos no contexto do BSC no deve se prender a
processos existentes, sendo necessrio, com freqncia, o mapeamento de novos
processos. Kaplan e Norton (1992) identificam quatro nveis de processos de inte-
resse para esta perspectiva: construir o negcio pela inovao de produtos e ser-
vios e pela penetrao em novos mercados e segmentos de clientes, aprofundar
o relacionamento com os clientes existentes, obter excelncia operacional atra-
vs da gesto do fornecimento, custos, qualidade e tempo de ciclo, utilizao dos
ativos e capacidade de gerenciamento. A Figura 8.3 mostra os processos internos
em uma cadeia de valor genrica.
Figura 8.3 Modelo de cadeia de valor genrico (KAPLAN; NORTON, 1996).
Os benefcios financeiros advindos da melhoria dos processos normalmente

se do em estgios: controle e melhoria dos processos existentes (curto prazo),
aumento da receita pela melhoria no relacionamento com o cliente (mdio pra-
zo), processo de inovao (longo prazo). Uma estratgia completa deve envolver
retorno nas trs reas.
8.3.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica a infra-estrutura que a

organizao precisa construir para criar a longo prazo o aprendizado e o cresci-
mento que so requeridos para atingir os objetivos em outras perspectivas. Desta
forma, o investimento a realizar nesta perspectiva um fator crtico para a sobre-
vivncia e o desenvolvimento da organizao a longo prazo.
Segundo Kaplan e Norton (2000), qualquer mapa estratgico deve definir as
competncias essenciais, tecnologias e a cultura organizacional necessrias para
suportar a estratgia da organizao.
Existem trs pontos bsicos para definio das medidas de aprendizagem e
crescimento: pessoal, sistemas e procedimentos (KAPLAN; NORTON, 1996). Estes
objetivos capacitam a empresa a alinhar os recursos humanos, a informao e a
tecnologia com a estratgia.
8.4 Implementando o BSC
A implementao do BSC um processo longo, pois no se trata apenas da

definio das perspectivas e seu desdobramento em objetivos, indicadores e metas.
preciso envolvimento, conhecimento dos processos internos e um bom sistema
de informaes. Imagine uma empresa que no tenha seus processos mapeados!
Ela ter que incorporar o gerenciamento por processos, o que por si s j uma
tarefa complexa.
Kaplan e Norton (1996) identificam quatro processos gerenciais que em com-
binao com as perspectivas contribuem para ligar os objetivos estratgicos de
longo prazo com as aes de curto prazo, conforme ilustra a Figura 8.4.
O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno da
viso e da estratgia da organizao. Devem-se evitar declaraes vagas como o
melhor da classe; elas devem ser expressas integradas a objetivos e medidas de
desempenho.
O processo de comunicao e ligao permite que o BSC seja comunicado em
todos os nveis, ligando os objetivos departamentais aos individuais, constituindo
um processo em cascata. Deve-se evitar que os incentivos individuais priorizem
as metas de curto prazo, alinhando-os a estratgia da organizao.
O processo de planejamento do negcio permite a integrao dos planos finan-
ceiro e de negcios. Como a maior parte das organizaes implementa uma srie
de programas de mudana simultaneamente, cada um com seus gurus e consul-
tores e todos concorrendo pelo tempo e recursos dos principais executivos, o BSC
pode ser uma forma de integr-los em torno das estratgias de longo prazo.
Figura 8.4 Gerenciando a estratgia: quatro

processos (KAPLAN; NORTON, 1996).
O processo de feedback e aprendizado d organizao a capacidade de apren-

dizado estratgico. Com o BSC, uma organizao pode monitorar seus resultados
de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias
em curso, refletindo o aprendizado organizacional.
Estes quatro processos refletem uma seqncia iterativa de aes. Para chegar
a um sistema gerencialmente estabilizado, segundo o exemplo apresentado por
Kaplan e Norton (1996), pode demandar cerca de 30 meses, sendo que a organi-
zao pode percorrer estes quatro processos duas ou trs vezes.
8.4.1 Dificuldades na implementao do BSC
A implementao do BSC no um processo fcil, algumas organizaes tm

investido considerveis esforos financeiros e humanos neste processo sem atin-
gir os resultados esperados (KAPLAN; NORTON, 2000; KAPLAN, 1999; MERCER,
1999; SCHNEIDERMAN, 1999).
Kaplan (1999) identificou seis aspectos crticos no processo de implementao
do BSC que podem levar ao seu fracasso:
A alta gerncia no est envolvida, ficando o BSC delegado mdia

gerncia, que no possui uma viso clara da estratgia da organizao
como um todo.
Apenas um executivo da alta gerncia tenta construir o BSC sozinho,

geralmente o financeiro ou o de planejamento.
As responsabilidades do BSC no so compartilhadas pelos nveis mais
baixos da organizao divises, unidades de negcio e departamentos
individuais.
Tratar o BSC com um nico evento, e no como um processo contnuo,
em que os objetivos, indicadores e metas podem ser revistos, com base
no aprendizado da organizao.
Confundir o BSC com um projeto, delegando a implementao a um
consultor externo, gastando com a automatizao de todos os dados e
criando uma interface-padro de relatrio.
Introduzir o BSC apenas por compensao, adicionando medidas no
financeiras aos programas de incentivos.
Destaque que Mercer (1999), que fez uma pesquisa com 214 empresas, iden-
tificou que 88% consideram que os resultados do BSC so mais efetivos quando
vinculados a sistemas de recompensas. Por outro lado, elas identificaram que a
elaborao de um sistema de recompensas adequado ao BSC no fcil imple-
mentar.
Outro ponto tambm curioso quanto elaborao das medidas que iro com-
por o BSC. Algumas organizaes usam to poucas medidas em seus BSC (uma
ou duas medidas por perspectiva) que nunca atingem o balanceamento entre os
resultados desejados e os drivers de desempenho destes resultados. Outras empre-
sas incluem tantas medidas, perdendo o foco daquelas que tm impacto efetivo
na estratgia. Finalmente, a organizao pode no identificar os drivers corretos,
ou seja, aqueles que de fato traduzam a estratgia. Mas estes erros podem ser fa-
cilmente corrigidos se considerarem que o BSC um processo contnuo e que as
medidas podem ser redefinidas.
O artigo de Epstein e Manzoni (1997) faz uma anlise crtica do processo de
implantao das metodologias do Balanced Scorecard e Tableau de Bord, de ori-
gem americana e francesa, respectivamente. A Tabela 8.4 apresenta os benefcios
e os fatores de sucesso da aplicao destas ferramentas.
Tabela 8.4 Benefcios e fatores de sucesso do BSC.
Benefcios Fatores de Sucesso
Sumarizar os indicadores para as quatro Risco de no articular uma estratgia clara.

perspectivas em um documento de fcil Necessidade de discusses constantes, face
visualizao. a face para acompanhar o cumprimento
Impulsionar os administradores a com- das metas.
partilhar uma estratgia clara do que Risco de no conseguir equilibrar as quatro
eles esto tentando realizar. perspectivas.
Necessidade de articular um sistema de
recompensa aos trabalhadores.
8.4.2 Dificuldades na implementao do BSC
O texto de Eisenhardt (1999) complementa o artigo em questo quanto ao

aspecto de formulao da estratgia. O texto trata do processo de deciso estra-
tgica em ambientes turbulentos. Os decisores estratgicos so posicionados em
dois grupos de empresas, as de maior e as de menor eficcia. Eisenhardt conclui
que os mais bem-sucedidos estrategistas possuem uma intuio coletiva, aceitam
conflitos, mantm uma disciplina durante as reunies dos processos decisrios e
rejeitam comportamentos polticos que criam conflitos improdutivos e perda de
tempo.
Estratgia em Perspectiva: Implementando BSC no Unibanco
O Unibanco, a terceira maior instituio financeira privada do pas, est

disseminando entre seus 28.000 funcionrios o Balanced Scorecard (BSC)
desde dezembro de 1999.
O sistema foi batizado de painel de gesto (PDG), envolvendo as qua-
tro unidades de negcio do banco varejo, atacado, seguros e gesto de pa-
trimnio, que deveriam definir sua estratgia e a desdobr-la em objetivos
mais especficos.
No final de 2000, foi definido o plano do Unibanco, alinhando o BSC de
cada unidade de negcio ao plano corporativo. Os executivos optaram por
explicar a metodologia aos 28.000 funcionrios, criando uma marca para
simbolizar o PDG. Foram promovidos vrios eventos em que Pedro Moreira
Salles, acionista e presidente, e os executivos das unidades de negcio falaram
aos gerentes sobre os mecanismos de funcionamento do BSC. Outros recursos
utilizados para a divulgao foram um vdeo explicativo com a participao
de Salles, brinquedos que faziam aluso ao uso da ferramenta, alm de am-

pla divulgao do tema nos jornais internos e na Intranet.
Embora o uso do BSC seja conduzido simultaneamente nas quatro unida-
des de negcio, o ritmo de implementao diferente em cada uma delas.
Na unidade de atacado, o processo de disseminao do BSC precisou ser
revisto. Segundo Maria Luisa Mendes, diretora do banco de atacado: Per-
cebemos que o BSC era discutido apenas nas reunies mensais do conselho
executivo. Para reverter este quadro, envolvendo os demais executivos, per-
mitiu-se que eles tambm tivessem acesso ao software que monitora o anda-
mento das aes do BSC da unidade do atacado. A unidade precisou ainda
rever alguns indicadores de desempenho.
Por exemplo, o banco de atacado fazia uma pesquisa de imagem, que
media o sucesso de um objetivo estratgico ser visto pelas empresas clientes
como uma instituio slida e de credibilidade, comparando-se a outros 16
bancos. Segundo Cristiano Cagne, gerente de planejamento da unidade de
atacado: Analisvamos a nossa posio em relao a bancos de pouca repre-
sentatividade no mercado ou de atuao diferente da nossa, como a Caixa.
A pesquisa no foi abolida, mas o nmero de bancos foi reduzido, compa-
rando-se apenas aos principais concorrentes, o Bradesco, o Ita, o ABN e o
BankBoston.
Por outro lado, uma das unidades de negcio do Unibanco, AIG Seguros
& Previdncia, j comea a colher os frutos da adoo do BSC. O sucesso na
implantao do BSC nesta unidade pode ser associado boa elaborao do
seu mapa estratgico, que est incorporado ao dia-a-dia da unidade. O pri-
meiro BSC foi em 2000, quando seus executivos decidiram que o sistema seria
utilizado para ajudar a unidade a figurar entre as trs maiores seguradoras
do pas, num prazo de trs anos, no que concerne ao lucro lquido, satis-
fao dos clientes e participao no mercado. Destas metas, j alcanaram
o segundo lugar no quesito satisfao dos clientes, tendo como expectativa
para este ano alcanar a terceira posio em lucro lquido, devendo ficar em
quarto lugar na participao de mercado, configurando uma conquista qua-
se completa.
O Unibanco AIG executou planos de ao e cumpriu objetivos definidos
no mapa estratgico. Entre eles est manter abaixo de 100% o ndice com-
binado, o que significa reduzir as chances de sinistros por parte dos clien-
tes e as despesas operacionais, lucrando mais com as receitas dos prmios.
Atualmente, o ndice combinado do Unibanco AIG 99,8%, contra 107% da
mdia do mercado.
Outro objetivo descrito no mapa estratgico, o de aumentar a venda de

produtos mais rentveis como seguros de vida e planos de previdncia priva-
da, tambm foi alcanado. A venda de planos de previdncia e seguros, como
os de vida, de lar e de cargas, que era em mdia de 800.000 reais (novembro
de 2000), teve o prmio registrado pelo programa de 22 milhes de reais
(dezembro de 2002). Um dos responsveis foi o Rally, programa de incentivo
com foco nos corretores. Este objetivo de aumento de receita para ampliar
a participao de mercado dos produtos mais rentveis est balanceado por
outros objetivos ligados ao aumento da produtividade, como respeitar o or-
amento, dentro da perspectiva financeira.
Todas as segundas-feiras, os principais executivos da unidade checam o
andamento do BSC. Jos Rudge, presidente do Unibanco AIG, assessorado
por trs executivas na conduo do BSC na unidade. Irany Strumiello, gerente
de projetos, chamada por ele de painel de controle... A Irany me diz que
aes esto andando e quando preciso acender a luz vermelha. Ana Paula
Hubert, gerente de qualidade, uma espcie de guardi da metodologia do
BSC, esclarecendo dvidas conceituais e definindo os melhores indicadores.
Finalmente, Valeria Luchesi, superintendente de recursos humanos, define as
recompensas dos funcionrios, caso as metas sejam cumpridas.
Para o perodo 2003-2006, o Unibanco Seguros j trabalha com um novo
balanced scorecard!
Fonte: Adaptado de HERZOG, A. Pensar, planejar... e fazer. Exame, 2003
Discusso:
1. Como foi o processo de introduo do painel de gesto (PDG)?
2. O que diferencia a implementao nas unidades de negcio do Unibanco,
a AIG e a unidade de atacado?
3. Identifique os principais componentes do BSC da AIG e compare-os com
o modelo apresentado no captulo.
1. O que o Balanced Scorecard?

2. Quais so as perspectivas deste modelo? D exemplos de medidas para cada
uma das perspectivas.
3. Quais so as principais dificuldades para a implementao do BSC?
4. Quais as principais dificuldades para conduzir o processo estratgico?
Referncias

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TONCHIA, S. Linking performance measurement system to strategic and organizational
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9
Alinhando Tecnologia da
Informao e Estratgia
9.1 Introduo
Os computadores eletrnicos digitais surgiram logo aps o final da Segunda

Guerra Mundial. Aps um incio no qual seu uso estava focado nas reas cientfica
e militar, logo as empresas perceberam que esta inovao tecnolgica poderia ser
muito til. Os equipamentos, grandes e caros, eram muito limitados, em termos
do que podiam processar e armazenar de informaes, alm de restries em ter-
mos de usurios que poderiam acess-las remota e concomitantemente. Os pro-
fissionais que trabalhavam com o que era denominado processamento de dados
tinham uma formao e viso eminentemente tcnicas. Desta forma, inicialmente
foram desenvolvidas aplicaes que resolviam problemas bem estruturados (isto
, com etapas e seqncia bem definidas), como folha de pagamento, controle de
estoques e contas a pagar e receber.
A evoluo tecnolgica fez com que j ao final dos anos 70, houvesse vrias
alternativas de uso para a informtica, pois as aplicaes bsicas j estavam im-
plantadas nas grandes empresas. Surgem ento estudiosos que discutiam manei-
ras de melhor utilizar a Tecnologia da Informao (expresso que comea a ser
usada no incio dos anos 80) com o objetivo de tornar a empresa mais competiti-
va. Desde aquela poca, muitas teorias, modelos e tcnicas foram desenvolvidos
e estudados para que a Tecnologia da Informao fosse usada em sintonia com a
estratgia e a operao das empresas.
A TI progressivamente passou a desempenhar um importante papel na estra-

tgia de empresas lderes nos mercados competitivos.
Atualmente, h uma grande expectativa acerca das aplicaes da Tecnologia
da Informao (TI), que possibilitam novas alternativas de estratgias de neg-
cios e novas possibilidades para as organizaes, como o caso do e-commerce
e o e-business (PORTER, 2001; EVANS; WURSTER, 1999). Contudo, h tambm
um grande questionamento sobre os reais ganhos advindos dos investimentos
em TI. Um enfoque centrado unicamente na eficincia das aplicaes de TI no
permite responder a estas questes. Para avaliar os impactos da TI nas operaes
e estratgias das organizaes, necessrio que haja foco na sua eficcia, isto ,
nos resultados advindos das aplicaes da TI em relao a objetivos, metas e re-
quisitos destas organizaes. A eficcia deve ser mantida ao longo do tempo e,
para este fim, fundamental o conceito de Alinhamento Estratgico entre a TI e
o negcio.
O uso eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do neg-
cio vo alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator
crtico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso no est mais relacionado
somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de
desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caracters-
ticas da empresa e de sua estrutura organizacional.
Nas palavras de Rockart et al. (1996):
In sum, the load on IT organizations is heavier than ever before, and the mana-
gement of IT is more complex. (Em resumo: a carga sobre a TI nas organizaes
mais pesada do que nunca, e a administrao da TI mais complexa.)
Portanto, esta abordagem o assunto deste presente captulo, visando eluci-
dar os principais pontos que transformam a TI numa real ferramenta de compe-
titividade para as estratgias das organizaes.
9.2 Conceituando Tecnologia da Informao
Afinal de contas, o que Tecnologia da Informao?

O conceito de Tecnologia da Informao mais abrangente do que os de pro-
cessamento de dados, sistemas de informao, engenharia de software, informtica
ou o conjunto de hardware e software, pois tambm envolve aspectos humanos,
administrativos e organizacionais (KEEN, 1993).
Alguns autores, como Alter (1992), fazem distino entre Tecnologia da In-
formao e Sistemas de Informao, restringindo primeira expresso apenas aos
aspectos tcnicos, enquanto que segunda corresponderiam as questes relativas
ao fluxo de trabalho, pessoas e informaes envolvidas. Outros autores, no en-
Alinhando Tecnologia da Informao e Estratgia 163
tanto, usam a expresso tecnologia da informao abrangendo ambos os aspectos,

como a viso de Henderson e Venkatraman (1993).
De acordo com Porter e Millar (1985), a TI deve ser entendida de maneira
ampla, para abranger todas as informaes que so criadas e utilizadas pelos ne-
gcios, assim como o grande espectro de tecnologias cada vez mais convergentes e
interligadas, que processam essas informaes. Alm dos computadores, portanto,
equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicaes, automa-
o industrial e outros hardwares e servios esto envolvidos. Assim, neste texto,
adota-se o conceito mais abrangente de Tecnologia da Informao (TI), incluindo
os sistemas de informao, o uso de hardware e software, telecomunicaes, au-
tomao, recursos multimdia, utilizados pelas organizaes para fornecer dados,
informaes e conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992).
9.3 O paradoxo da produtividade
Nos ltimos anos, tm crescido a expectativa e o questionamento acerca do

papel da TI, tanto nas publicaes acadmicas como naquelas voltadas para os
executivos e empresrios e mesmo naquelas voltadas para o pblico em geral. De
um lado, surgem dvidas acerca dos resultados oriundos dos investimentos em TI.
Por outro, h uma espcie de encantamento com as aplicaes de TI que viabili-
zam mecanismos da chamada economia globalizada, em especial os chamados
e-commerce e e-business (PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS; WURSTER,
1999; FRONTINI, 1999).
A TI evoluiu de uma orientao tradicional de suporte administrativo para
um papel estratgico dentro da organizao. A viso da TI como arma estratgi-
ca competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes
de negcio existentes, como tambm permite que se viabilizem novas estratgias
empresariais.
Apesar disso, segundo muitos autores (entre eles HENDERSON; VENKATRA-
MAN, 1993) paira uma grande dvida acerca da existncia de evidncias de ga-
nhos significativos de produtividade devido utilizao de TI ao se considerar o
agregado global da economia. o que muitos chamam de paradoxo da produ-
tividade da TI ou o paradoxo dos computadores (LANDAUER; SOLOW apud
WILLCOCKS; LESTER, 1997; BRYNJOLFSSON, 1993; STRASSMAN, 1990). Este
questionamento surge tambm com freqncia no mbito da empresa.
Algumas explicaes foram identificadas para este paradoxo (BRYNJOLFS-
SON, 1993):
Erros nas medidas de produtividade

A produtividade da utilizao da TI , em geral, mal medida, tanto
nas entradas (investimentos) como nas sadas (benefcios). Nestas
ltimas residem os maiores problemas de medio apropriada. Existem
dificuldades em especial no setor de servios e no trabalho de profis-
sionais de colarinho branco. H em especial dificuldade em medir ga-
nhos com TI caractersticos, relativos qualidade, variedade, servio ao
consumidor, velocidade e resposta.
Defasagem entre Investimentos e Benefcios da TI
Os benefcios oriundos do uso da TI podem levar anos at aparece-
rem. Isto se deve a necessidade de ter experincia para usufruir plena-
mente do potencial da TI.
Redistribuio
A TI pode ser fator de ganho de produtividade para uma empresa
isoladamente, mas no no conjunto de empresas de uma indstria. Nes-
tas circunstncias, redistribuio dos lucros e das participaes relativas
no mercado, mas o tamanho deste mercado pode no ser alterado. Isto
pode levar a TI a modificar exigncias mnimas para participar deste
mercado.
M gesto da TI
Existem deficincias nas prticas de avaliao da eficcia da TI e
razes de ordem poltica interna nas empresas que podem levar falta
de ganhos com o uso da TI.
Um exemplo acerca de problemas de medida de produtividade da TI a im-

plantao de caixas automticos nos bancos. Com a instalao dos ATM (automa-
tic teller machine) as pessoas muitas vezes deixaram de usar cheques. Se houver
uma medida de produtividade do banco relacionada com o nmero de cheques
processados, ser detectada uma queda de rendimento! Os ganhos em comodida-
de que sero auferidos pelos clientes, todavia, so de difcil mensurao. To ou
mais difcil medir quanto o banco ganha com o aumento da satisfao de seus
clientes oriunda desta maior comodidade.
Destaque-se que este questionamento acerca dos retornos de investimento em
TI tambm se d no mbito interno da empresa.
De acordo com Henderson e Venkatraman (1993), esta falta de habilidade
das empresas em obter retornos considerveis dos investimentos em TI se deve
(ainda que no totalmente) falta de coordenao e de alinhamento entre as es-
tratgias de negcio e de TI. Este ajuste entre as estratgias de negcio, de TI e as
estruturas internas da empresa, considerando o seu posicionamento e sua atuao
no mercado, no um evento isolado ou simples de ser obtido, mas um processo

dinmico e contnuo ao longo do tempo.
Desta forma, pode-se afirmar que nenhuma aplicao de TI, considerada isola-
damente, por mais sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva.
Esta s pode ser obtida pela capacidade da empresa em explorar estrategicamente
a TI de forma contnua.
Estratgia em perspectiva:
TI vale seu peso em resultados
De acordo com relatrios de 2003 do Federal Reserve, banco central

americano, as vendas de software nos EUA subiram apenas 6% em 2002, de-
pois de uma queda de 3% em 2001. Para o Gartner Group, que faz pesquisas
sobre o setor de TI, h expectativa de um crescimento de 4,9% na demanda
de produtos e servios deste setor em 2003, mas a maioria dos dispndios
em novos projetos somente ocorrer se for demonstrado o retorno destes
investimentos.
Nesta anlise de investimentos em TI, estas pesquisas mostram que as
empresas utilizam indicadores financeiros como Retorno de Investimento
(ROI return of investiment) e Custo Total de Propriedade (TCO total cost
of ownership). Simplificadamente, o ROI mede os retornos financeiros de um
investimento realizado, enquanto que o TCO lista os custos diretos e indiretos
de um produto ou servio. Contudo, calcular tais indicadores para projetos
de TI no tarefa fcil.
Enquanto isso, pesquisa feita pelo Grupo IT Mdia em grandes empresas
no Brasil indicou que 59% dos executivos declararam inteno de aumentar
investimentos em TI em 2003. Mas a busca por retorno imediato est pre-
sente em 46% das quantias que sero aplicadas.
Por exemplo, a Asia Shipping, que atua no ramo de transporte de carga
martimo, investiu R$ 250 mil entre 2001 e 2002 na modernizao de sua
infra-estrutura de TI, obtendo redues significativas de custos. Entre as apli-
caes de TI implantadas incluem-se conexes rpidas atravs da Internet
entre os escritrios de So Paulo, Santos (SP), Paranagu (PR) e Vitria (ES)
e o acompanhamento pelos clientes de suas cargas.
Outro exemplo: a adoo de um sistema operacional padronizado nico
na filial brasileira da Siemens, facilitando o suporte tcnico, implicou em um
investimento de R$ 3 milhes, que se pagaram em um ano de operao.
Enquanto isso, a Industil, Indstria da zona Leste de So Paulo, fabri-

cante de tintas para sinalizao, investiu R$ 35 mil na instalao de Internet
rpida, contas de e-mail para os funcionrios e uma nova rede. Obtiveram-se
grandes redues de custos com a melhora na segurana de dados crticos
para a empresa, com eliminao de correspondncia em papel.
Fonte: Adaptado de Portal Agncia Estado, 17 de fevereiro de 2003.
Discusso:
1. Quais os benefcios tangveis possveis de ser listados em cada um dos trs
casos citados? Que impactos estratgicos poderiam ter?
2. Que benefcios intangveis podem ser relacionados a cada um dos casos e
quais benefcios estratgicos poderiam ocorrer.
9.4 Eficincia e eficcia de aplicaes de tecnologia da informao
Os conceitos de eficincia e de eficcia vistos no Captulo 2 so muito teis

para a compreenso do papel da TI nas organizaes (LAURINDO, 2002; MAG-
GIOLINI, 1981).
Como visto, de maneira geral, eficincia significa fazer bem as coisas, enquanto
que eficcia significa fazer as coisas certas. A eficincia est associada ao uso dos
recursos, enquanto a eficcia est associada com a satisfao de metas, objetivos
e requisitos. Eficincia est relacionada com aspectos internos atividade de TI e
adequada utilizao dos recursos, enquanto que a eficcia confronta os resulta-
dos das aplicaes de TI com os resultados no negcio da empresa e os possveis
impactos na sua operao e estrutura. Ser eficaz em TI significa utiliz-la para
alavancar o negcio da empresa, tornando-a mais competitiva (Figura 9.1).
Figura 9.1 Eficincia e eficcia de um sistema de informao (adaptada de

MAGGIOLINI, 1981).
9.5 Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
Uma das primeiras tentativas de ligar o uso de TI aos objetivos e estratgia

das empresas surgiu no final da dcada de 70, proposto por Rockart (1979): o
mtodo dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS), que ainda hoje largamente usado
para o planejamento e priorizao de aplicaes de TI. Rockart estava buscando
resolver o problema da formulao de sistemas de informao gerenciais.
De acordo com este mtodo, os sistemas de informaes gerenciais e os que
produzem os indicadores de desempenho da empresa devem ser baseados na de-
finio pelos prprios executivos sobre suas necessidades de informao. O foco
da abordagem proposta est nos FCS, que seriam o nmero limitado de reas nas
quais os resultados, se satisfatrios, asseguram o desempenho competitivo bem-
sucedido para a organizao.
Para Rockart, as principais origens de FCS so: a estrutura da indstria, a
estratgia competitiva, o posicionamento da empresa na indstria, a localizao
geogrfica, o ambiente e fatores circunstanciais.
Basicamente, o mtodo dos FCS inclui a anlise da indstria na qual a em-
presa est inserida, bem como da estratgia e das metas da organizao e de seus
concorrentes. Esta anlise seguida de duas ou trs sesses de entrevistas com os

executivos, visando identificar os FCS, indicando suas relaes com os objetivos
do negcio, bem como definindo seus respectivos indicadores (quantitativos ou
qualitativos) e, finalmente, definindo os sistemas de informao para controlar
os FCS e seus indicadores.
Para Rockart, este processo pode ser til para cada nvel da empresa e deve
ser repetido periodicamente, j que os FCS mudam ao longo do tempo e podem
ser diferentes para um indivduo ou outro.
Apesar de originariamente concebido para o projeto de sistemas de informa-
o, em especial sistemas de informaes gerenciais e executivas, o mtodo dos
FCS teve um impacto importante nas prticas de gesto e de planejamento estra-
tgico. Alm da utilizao no planejamento de sistemas de informao e na gesto
de projetos de TI, tem sido usado no planejamento estratgico (do negcio) e na
implementao de estratgia, gesto de mudanas e como tcnica de anlise com-
petitiva (POLLALIS; FRIEZE, 1993). Este mtodo leva a uma abordagem baseada
em diretrizes, atravs da focalizao nas questes essenciais das empresas. Alm
disso, a contnua medio dos FCS permite que as empresas identifiquem pontos
fortes e fracos nas suas reas, processos e funes principais (ROCKART, 1979;
SULLIVAN, 1985; ROCKART; CRESCENZI, 1984, e MARTIN, 1982).
Embora no seja uma metodologia completa, pois deixa lacunas quanto aos
sistemas de informao transacionais, h concordncia em que muito til para a
elaborao de sistemas de informao gerenciais. Permite que sejam vislumbrados
meios e alternativas para melhorar funes ou reas de importncia crucial para
a empresa e deixa mais clara a ligao dos sistemas de informao ao negcio da
empresa. Finalmente, um modelo voltado para a ao, pois permite que a em-
presa tome decises prticas com base em sua utilizao.
Uma proposta que guarda similaridade com o modelo dos FCS de Rockart foi
elaborada por Broadbent e Weil (1997), que propuseram um modelo que denomi-
naram Gesto por Princpios ou Mximas (Management by Maxim), pelo qual so
analisados e definidos os grandes princpios que devem nortear o negcio e a TI
em cada empresa. Com isto, seria possvel definir a infra-estrutura e os servios de
TI que combinasse com o posicionamento competitivo e estratgico da empresa.
O Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton (1992), de certa for-
ma, uma extenso (mais sistemtica) da idia dos FCS. Trata-se de um mtodo
para medir e dirigir aes da empresa de acordo com a sua estratgia. O mtodo
usa quatro conjuntos interligados de medidas, cada qual focando uma perspecti-
va: financeira, do cliente, de inovao e de aprendizado, interna de negcio. Cada
uma destas perspectivas tem seu prprio conjunto de metas e de medidas.
Embora o Balanced Scorecard no seja um mtodo especialmente focado no
planejamento de TI, tem implicaes diretas na definio de sistemas de informa-
o com potencial de impacto estratgico. Willcocks e Lester (1997), entre outros,
sugerem o uso do Balanced Scorecard no planejamento estratgico da TI, especial-

mente nas fases de desenvolvimento e implantao.
9.6 Papel Estratgico de Aplicaes de TI
O Grid Estratgico de McFarlan (1984) permite visualizar como a TI est re-

lacionada estratgia e operao do negcio da empresa. Este modelo analisa
o impacto de aplicaes de TI presentes e futuras no negcio, definindo quatro
quadrantes (Figura 9.2), cada um representando uma situao para a empresa:
Suporte, Fbrica, Transio e Estratgico (ver tambm FERNANDES; KU-
GLER, 1990; MENDES, 1987).
Suporte: a TI tem pequena influncia nas estratgias atual e futura da empre-
sa. No h necessidade de posicionamento de destaque da rea de TI na hierarquia
da empresa. Usualmente o que acontece em uma manufatura tradicional.
Fbrica: as aplicaes de TI existentes contribuem decisivamente para o
sucesso da empresa, mas no esto previstas novas aplicaes que tenham im-
pacto estratgico. A rea de TI deve estar posicionada em alto nvel hierrquico.
O exemplo clssico o caso das companhias areas, que dependem de seus sis-
temas de reservas de passagens, mas novos desenvolvimentos apenas atualizam
estas aplicaes.
Transio: a TI passa de uma situao mais discreta (quadrante suporte)
para uma de maior destaque na estratgia da empresa. A rea de TI tende para
uma posio de maior importncia na hierarquia da empresa. O exemplo usual-
mente citado na bibliografia a editorao eletrnica. Hoje, o e-commerce apre-
senta o mesmo perfil, pois de um papel de suporte na operao de uma empresa
comercial passa a ser agente transformador do negcio.
Estratgico: a TI tem grande influncia na estratgia geral da empresa. Tan-
to as aplicaes atuais como as futuras so estratgicas, afetando o negcio da
empresa. Neste caso, importante que a TI esteja posicionada em alto nvel de
sua estrutura hierrquica. Nos bancos, por exemplo, a TI apresenta este papel
estratgico.
IMPACTO FUTURO
BAIXO ALTO
ALTO
FBRICA ESTRATGICO
Ex.: Companhias areas Ex.: Bancos, seguradoras
IMPACTO
PRESENTE
SUPORTE TRANSIO
Ex.: Indstrias Ex.: editoras, e-commerce
BAIXO
Figura 9.2 Grid Estratgico: impacto estratgico de aplicaes de TI (adaptada

de MCFARLAN, 1984).
Para avaliar o impacto estratgico da TI, McFarlan (1984) props a anlise

de cinco questes bsicas sobre as aplicaes de TI, relacionadas s foras com-
petitivas (PORTER, 1979):
A TI pode estabelecer barreiras entrada de novos competidores no

mercado?
A TI pode influenciar trocas de fornecedores, bem como alterar o poder
de barganha?
A TI pode alterar a base da competio (baseada em custo, diferencia-
o ou enfoque)?
A TI pode alterar o poder de barganha nas relaes com os comprado-
res?
A TI pode gerar novos produtos?
Estas questes servem como orientao aos executivos na sua busca de novas
vantagens competitivas atravs da TI, seja na sua organizao interna seja na sua
relao com as outras empresas e com seus consumidores. Desta forma, podem ser
usadas para nortear usos estratgicos da TI, visando formao de novas inter-re-
laes entre as empresas, como a formao de parcerias e redes de cooperao.
Desta forma, a importncia estratgica da TI pode variar de uma indstria
para outra e tambm entre empresas de uma mesma indstria.
A TI tem desempenhado um importante papel na estratgia de empresas lde-
res nos mercados competitivos. Duas questes so bsicas para entender o papel
da TI: a obteno de vantagens competitivas ao longo da cadeia de valor (POR-
TER; MILLAR, 1985) e a criao e o reforo de competncias essenciais (DUHAN

et al., 2001).
Na abordagem da cadeia de valor, a preocupao est em entender como a TI
pode aumentar as vantagens competitivas atravs de redues de custos, constru-
o de barreiras entrada e fortalecer as relaes da empresa com fornecedores
e consumidores. J na abordagem das competncias essenciais, a base est nos
recursos. Assim, as vantagens competitivas nascem da habilidade em acumular
capacidades e recursos que sejam raros, valiosos e difceis de ser imitados.
Como visto no Captulo 6, Porter e Millar (1985) destacaram os conceitos de
cadeia de valor (atividades dentro da empresa conectadas atravs das ligaes que
tm um componente fsico e outro de processamento de informaes) e de sistema
de valor (o conjunto das cadeias de valor de uma indstria desde os fornecedores
at o consumidor final).
A TI permeia as cadeias de valor, mudando a forma de executar as atividades
de valor e tambm a natureza das ligaes entre elas. Ao fazer isto, a TI pode afe-
tar a competio de trs possveis maneiras:
muda a estrutura do setor, pois tem capacidade de influenciar cada uma
das cinco foras competitivas (PORTER, 1979);
cria novas vantagens competitivas, reduzindo custos, aumentando dife-
renciao e alterando o escopo competitivo;
d origem a negcios completamente novos.
Na Figura 9.3, podem-se observar exemplos de aplicaes de TI de acordo com
as nove atividades genricas meio e as atividades genricas fim presentes na cadeia
de valor. Os impactos no sistema de valor sero estudados no Captulo 10.
O potencial que a TI tem de realizar estas mudanas varia de acordo com as
caractersticas do processo (cadeia de valor) e do produto, no tocante a necessi-
dade de informao. A Matriz de intensidade da informao analisa o quanto
de informao est contido no processo e no produto, considerando a cadeia de
valor (ver Figura 9.4). Em empresas cujos produtos e processos contm muita
informao, os sistemas de informao vo ter grande importncia (PORTER;
MILLAR, 1985).
Figura 9.3 Aplicaes de TI ao longo da cadeia de

valor (PORTER; MILLAR, 1985).
INFORMAO CONTIDA NO PRODUTO
BAIXA ALTA
ALTA
Ex.: REFINARIA DE Ex: BANCOS, JORNAIS,
INTENSIDADE DA PETRLEO COMPANHIAS AREAS
INFORMAO NA
CADEIA DE VALOR
(PROCESSO)
Ex.: CIMENTO
BAIXA
Figura 9.4 Matriz de intensidade de informao (adaptada de PORTER; MILLAR,

1985).
No artigo original de Porter e Millar, no havia indicao de exemplo para o

quadrante alta informao contida no produto e baixa intensidade da infor-
mao no processo, posio que corroborada por Doyle (1991). Contudo, para
Ward (1988), este seria o caso de empresas de educao e de advocacia; para

Duhan et al. (2001), empresas de consultoria tambm estariam neste mesmo en-
quadramento.
Ainda segundo Duhan et al. (2001), a anlise da cadeia de valor fica prejudica-
da no caso de empresas baseadas em conhecimento (como consultorias), nas quais
difcil identificar o valor que agregado em cada atividade. Nestas situaes, os
autores defendem que a abordagem das competncias essenciais (estudadas no
Captulo 4) de Prahalad e Hamel (1990) seria mais adequada para planejar o uso
estratgico dos sistemas de informao.
Entre caminhes e geladeiras, os computadores
As Casas Bahia, a maior rede de varejo de eletroeletrnicos do pas, so

conhecidas por venderem a preos baixos para um pblico de baixa renda.
Na Internet, o site traz apenas informaes gerais, como endereos das lojas
e nada de comrcio eletrnico.
Contudo, dentro da sua cultura de despojamento e de pragmatismo, a
TI tem seu espao garantido na empresa e os resultados tm sido positivos.
E o espao e os resultados no so pequenos. Um indicativo o fato de as
Casas Bahia serem um dos trs maiores dentre os clientes de varejo e bens
de consumo da IBM no Brasil.
Um sistema integrado de gesto permite que a direo da empresa acom-
panhe as vendas dirias por tipo de produto e o faturamento dirio por loja.
A ausncia at o momento na Internet premeditada e deve-se viso de
que seus clientes de baixa renda no tm acesso Internet.
Contudo, como o credirio ponto-chave em suas operaes, pois as
vendas a prazo correspondem a 90% do total, as Casas Bahia investiram
num complexo e sofisticado sistema de anlise de informaes (business in-
telligence), que permite analisar os bancos de dados da empresa em busca de
padres no evidentes primeira vista. Essa uma tecnologia nova e cara
que incorpora elementos de inteligncia artificial.
Desta forma, podem-se identificar clientes com maior probabilidade de
fazer parte da lista dos inadimplentes (em torno de 6% em um faturamento
anual de 3,6 bilhes de reais em 2001).
Investimentos significativos (em torno de 7 milhes de reais) foram feitos
na modernizao de sua rede de dados. Com isso, todas as lojas e depsitos
passaram a estar conectados em uma Intranet que permite o trfego seis ve-
zes mais rpido tanto de dados quanto de voz. Isso possibilitou o aumento da
confiabilidade da rede, o que levou a empresa a economizar cerca de 30% com
gastos de contas telefnicas e com manuteno de infra-estrutura de rede.
Graas a esta rede, a direo pode acompanhar on line toda a operao
da empresa de sua sede em So Caetano do Sul, no ABC paulista.
Outro ponto nevrlgico que a TI veio trazer uma contribuio fun-
damental logstica. Um grande investimento foi feito em 1995 no gran-
de centro de distribuio em Jundia, So Paulo, que ocupa 170 mil metros
quadrados e de onde entram e partem mais de 1,2 milho de itens para oito
Estados do pas, para 24.000 endereos diferentes. O sistema de TI da logs-
tica integrado com os sistemas de compras, vendas e todo o controle de en-
trada e sada de produtos por cdigo de barras, estando prevista a extenso
da integrao desde a venda at a entrega. Uma vez concluda a venda, este
sistema permite localizar a mercadoria nos depsitos, liberar a mercadoria
e elaborar automaticamente a rota que o caminho dever cumprir para en-
tregar o produto, permitindo que o cliente seja informado sobre o dia exato
da entrega no ato da compra.
A equipe da TI da empresa conta com aproximadamente 100 pessoas e
faz internamente todas operaes desde o desenvolvimento do sistema de
folha de pagamento at o suporte aos computadores das lojas. Esta poltica
da no terceirizar caracterstica da empresa. Note-se que toda a logstica
tambm operada internamente, contando, por exemplo, com uma equipe
de 1.000 motoristas.
Fonte:Adaptado da revista Exame, 6 mar. 2002 e Portal Exame, 4 mar.

2002.
Discusso
1. Analise as foras competitivas no setor de lojas de varejo e a estratgia
competitiva genrica para as Casas Bahia.
2. Discuta o potencial que a Tecnologia da Informao tem para alterar as
foras competitivas deste setor e enquadre-o no Grid Estratgico.
3. Analise as necessidades de informao no produto e no processo (cadeia
de valor) e posicione o setor na Matriz Intensidade de Informao.
4. Analise o papel que a Tecnologia da Informao tem nas Casas Bahia, en-
quadre-a no Grid Estratgico e posicione-a na Matriz Intensidade de In-
formao.
5. Discuta as solues adotadas pela empresa luz das anlises acima.
9.7 O Alinhamento Estratgico
Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um modelo que destaca e

analisa a importncia estratgica do papel desempenhado pela TI dentro das em-
presas. O modelo proposto baseia-se em fatores internos e externos empresa.
feita anlise do impacto da TI nos negcios da empresa, como estes afetam a
organizao e a estratgia de TI e tambm quais as disponibilidades no mercado
em termos de novas tecnologias. A proposta apresentada denominada Modelo
do Alinhamento Estratgico.
Henderson e Venkatraman propem que, alm da amplamente reconhecida
necessidade de ajuste entre a estratgia da empresa e sua estrutura interna, tam-
bm deve, analogamente, haver ajuste entre a estratgia externa de TI (posicio-
namento no mercado de TI) e a estrutura interna de Sistemas de Informao (sua
organizao e administrao).
Portanto, segundo este modelo, para planejar a TI, devem ser considerados
fatores externos (estratgia) e internos (infra-estrutura), quais sejam: estratgia
de negcio; estratgia de TI; infra-estrutura organizacional e processos e infra-estru-
tura de sistemas de informao e processos.
Outra premissa do Modelo do Alinhamento Estratgico que uma administra-
o eficaz da TI requer um balanceamento entre as decises nos quatro fatores
listados acima. O modelo destaca dois tipos de integrao entre os domnios do
negcio e de TI, quais sejam: o estratgico e o operacional.
Este modelo traz como novidade o fato de considerar que a estratgia de TI
pode mudar a estratgia de negcios da empresa, j que usualmente esta ltima
considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. Este planejamento
deve ser um processo contnuo, pois os fatores externos apresentam-se em cons-
tante mutao. Se a empresa no estiver acompanhando estas mudanas, pode
ser seriamente prejudicada na acirrada competio pelo mercado. Isto particu-
larmente verdadeiro quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase
todas as empresas de um ramo de atividades, de tal maneira que deixa de ser fa-
tor de vantagem competitiva para quem a detm, para ser fator de desvantagem
para quem no a utiliza.
9.7.1 Perspectivas para o alinhamento estratgico
Henderson e Venkatraman (1993) e Luftman et al. (1993) apontaram quatro

principais perspectivas de alinhamento estratgico, tendo como ponto de partida
ou a estratgia de negcio ou a estratgia de TI como impulsionadora deste pro-
cesso, a saber:
1. Execuo de estratgia
Estratgia do Negcio Estrutura do Negcio Estrutura de TI
Esta a perspectiva mais difundida e melhor compreendida, uma vez que cor-
responde ao modelo clssico de viso hierrquica de administrao estratgica.
Como exemplo cita-se o caso da Editora McGraw-Hill cuja estratgia de produzir
livros sob encomenda para as universidades americanas necessitou do apoio de
uma aplicao de TI.
2. Transformao tecnolgica:
Estratgia do Negcio Estratgia de TI Estrutura de TI
Nesta perspectiva, nota-se que a estrutura de TI no restringida pela estrutura
de organizao de negcios. A estratgia de negcios demanda novas estratgias
de TI (novas competncias inclusive) para ser implementada. Esta perspectiva
pode ser ilustrada pelo caso de uma livraria tradicional (como Siciliano, Saraiva
ou Cultura) que, ao montar uma megastore informatizada ou um site na Internet,
precisa de uma nova estratgia de TI, pois antes no usavam este recurso de ma-
neira mais intensa.
3. Potencial competitivo
Estratgia de TI Estratgia do Negcio Estrutura do Negcio
A escolha da estratgia de negcios decorre de uma nova estratgia de TI
adotada. O exemplo tpico desta perspectiva so as empresas que nasceram como
pure players na Internet (como a Amazon.com). Havia uma estratgia de TI (o
domnio da Internet) que viabilizou uma estratgia de negcios que usufrusse
desta estratgia de TI.
4. Nvel de servio
Estratgia de TI Estrutura de TI Estrutura do Negcio
Esta perspectiva visa a um atendimento ao cliente classe mundial em servios
de Sistemas de Informao. Pode ser exemplificada pelas empresas que terceirizam
os servios de TI, tal como os casos da Kodak e da British Petroleum.
A Tabela 9.1 mostra, para cada uma destas perspectivas, qual o papel da di-
reo do negcio e da direo da TI, bem como os respectivos critrios bsicos de
avaliao de desempenho. Note-se que o papel dos dirigentes muda, o que impli-
ca em habilidades diferentes. A Figura 9.5 mostra esquematicamente o fluxo do
processo de alinhamento em cada uma das quatro perspectivas.
Tabela 9.1 Caractersticas das perspectivas de alinhamento estratgico.
PAPEL DA ALTA
PAPEL DA CRITRIO DE
PERSPECTIVA IMPULSIONADORA DIREO DA
DIREO DE TI DESEMPENHO
EMPRESA
1 ESTRATGIA DE CUSTOS /
FORMULADOR DE IMPLANTADOR
EXECUO DA NEGCIOS CENTROS DE
ESTRATGIAS DE ESTRATGIAS
ESTRATGIA SERVIO
2 FORNECEDOR
ESTRATGIA DE ARQUITETO DE LIDERANA
TRANSFORMAO DE VISO DE
NEGCIOS TECNOLOGIA TECNOLGICA
TECNOLGICA TECNOLOGIA
3
ESTRATGIA VISIONRIO DE LIDERANA
POTENCIAL CATALISADOR
DE TI NEGCIOS DE NEGCIOS
COMPETITIVO
ESTRATGIA
4 LIDERANA SATISFAO
DE TI PRIORIZADOR
NVEL DE SERVIO EXECUTIVA DO CLIENTE
Fonte: Adaptada de Henderson e Venkatraman, 1993.
Luftman (1996) tambm props que, em algumas situaes, possa ocorrer

uma fuso de duas perspectivas. Nestes casos, duas perspectivas so identificadas
como ocorrendo simultaneamente; tm os mesmos pontos de partida e de chega-
da, mas atravs de caminhos diferentes: Fuso da infra-estrutura de TI, fuso da
infra-estrutura organizacional, fuso da estratgia de negcios, fuso da estratgia
de TI. As fuses recebem seus nomes dos pontos de chegada impactados.
Algumas pesquisas levantaram fatores que, estando presentes e com bom
desempenho, seriam viabilizadores do alinhamento estratgico. Luftman (2001)
listou cinco destes fatores: suporte dos executivos seniores para a TI, envolvimento
da TI no desenvolvimento da estratgia, compreenso da TI do negcio da empresa,
parceria entre negcio e TI, projetos de TI bem priorizados, TI exercendo liderana.
Por outro lado, a ausncia ou o mau desempenho destes fatores so considerados
inibidores do alinhamento estratgico.
Por sua vez, Prairie (1996) pesquisou quais seriam os pontos crticos para uso
da TI que levem a uma alavancagem dos negcios:
existncia de uma estratgia definida;

desenvolvimento de medidas centradas nos clientes;
ajuste de processos e habilidades de TI aos objetivos do negcio e inser-
o dos objetivos do negcio nos processos e habilidades de TI;
finalmente, TI deve ser assunto de todos, no somente de tcnicos.
Fonte: Adaptada de Henderson e Venkatraman (1993).
Figura 9.5 Perspectivas do alinhamento estratgico.
Embora o modelo do alinhamento estratgico tenha sido concebido para

analisar a estratgia da TI em uma organizao, seus conceitos podem ser muito
teis para o planejamento estratgico de relaes entre empresas viabilizadas ou
potencializadas pela TI. Este aspecto ser discutido no Captulo 11.
9.7.2 Sistemas integrados de gesto e o alinhamento estratgico
Com freqncia, as empresas tm adotado solues que abrangem toda a gama

de sistemas de informao da empresa: so os chamados Sistemas Integrados de
Gesto, ou, como so geralmente conhecidos, sistemas ERP (Enterprise Resources
Planning). O intensivo aporte de recursos para a implementao destes sistemas
suscitou dvidas acerca do retorno destes investimentos tanto do ponto de vista
financeiro como de eventuais impactos estratgicos.
Os sistemas ERP nasceram da evoluo das necessidades de informao das
empresas.
Inicialmente, o aparecimento dos sistemas MRP (Materials Requirements Plan-
ning), ainda nos anos 70, permitiu equacionar o problema do clculo de necessi-
dades de materiais para produo de mix de produtos cujas estruturas continham

um grande nmero de componentes. Os sistemas MRP evoluram para sistemas
MRPII (Manufacturing Resources Planning), que passaram a ter maior abrangncia,
permitindo incluir no planejamento outros aspectos, como planejamento da ca-
pacidade (CRP Capacity Requirements Planning), permitindo a gesto de outros
recursos (equipamentos, mo-de-obra etc.), alm dos materiais.
O prximo passo foi a incluso, alm do mdulo industrial (MRPII), de vrios
outros aspectos, como, por exemplo, contabilidade, finanas, comercial, recursos
humanos, engenharia, entre outros. Esta nova gerao de sistemas foi denomina-
da Sistemas ERP, chamados genericamente de Sistemas de Gesto Empresarial
(LAURINDO; MESQUITA, 2000). A prxima evoluo consiste na TI integrando
as diversas etapas da cadeia de suprimentos, inicialmente atravs do EDI e atual-
mente via e-commerce B2B business to business (LAURINDO et al., 2002). Este
ltimo assunto ser abordado no Captulo 10.
Na sua concepo fundamental, o ERP um sistema aplicativo que serve como
uma infra-estrutura bsica (backbone) para toda a empresa. Ele integra processos
de gerenciamento e de negcios, proporcionando uma viso global da organiza-
o (LAURINDO; PESSA, 2001). Traz o grande benefcio da possibilidade de
haver um nico banco de dados, uma nica aplicao e uma interface unificada
ao longo de toda a empresa (BINGI et al., 1999). Quando os sistemas no so
integrados, as informaes necessrias para sua utilizao podem estar repetidas
em diversos sistemas, fato que cria problemas de informaes desencontradas,
desatualizadas e conflitantes. Particularmente, em grandes organizaes esse
um problema muito sensvel.
A integrao dos sistemas de informaes traz embutida a vantagem de uma
maior integrao das diferentes funes do negcio, aumentando o desempenho
de toda a organizao. Implicitamente, traz tambm a expectativa de que este
sistema adquirido pronto (ainda que se admitam customizaes) seja menos
custoso do que desenvolver internamente uma arquitetura de sistemas igualmen-
te eficientes e integrados.
Quando esta empresa uma multinacional, com filiais espalhadas por vrios
pases em diferentes continentes, esta vantagem pode ser ainda mais significati-
va. Tambm existem grandes vantagens quando a empresa tem, pela natureza do
negcio, estratgia ou cultura, um vis centralizador. Neste caso, alm dos ganhos
operacionais, h a perspectiva de ganhos organizacionais pela homogeneizao
das prticas operacionais e das formas de gerenciamento.
Por outro lado, ao implantar um ERP, a empresa est implicitamente adquirin-
do uma soluo genrica, que embute as melhores prticas de gerenciamento, na
tica do fornecedor do software. Em muitos casos, isto significa uma forma mais
eficiente de trabalho, mas h ocasies em que a empresa pode perder importantes
caractersticas diferenciadoras que a tornam mais competitiva ante seus concor-
rentes. Portanto, preciso analisar se as prticas de negcio includas no pacote

de ERP coincidem com as prticas mais adequadas s particularidades de negcio
da empresa cliente.
No caso da Apple Computer, por exemplo, a diferenciao do produto to
grande e to ntida, que uma eventual homogeneizao de servios em relao
aos concorrentes oriunda da implantao de um ERP no implicaria em perda de
competitividade. Contudo, para a maioria das empresas que produzem microcom-
putadores, este no o cenrio, uma vez que a diferenciao reside muito mais
nos servios e no preo do que no produto. Nestes casos, a implantao de um
ERP traz riscos de perda de diferenciao (DAVENPORT, 1998). Os ganhos em
eficincia so ofuscados pela perda de eficcia.
Assim, a integrao dos sistemas de informao, permitindo um fluxo mais
eficiente dos processos, no necessariamente traz o desejado alinhamento estra-
tgico.
9.8 Caminhos para o papel estratgico da TI
9.8.1 Questionamentos sobre o planejamento estratgico da TI
H autores que contestam a necessidade de um planejamento estratgico da

TI, devido ao intenso dinamismo das mudanas tecnolgicas e dos padres de
concorrncia dos mercados globalizados (assunto que ser discutido no Captulo
10). Entre eles pode-se citar Ciborra (1998), que considera que o sucesso estrat-
gico de aplicaes de TI pode ser atingido atravs de um processo gradual e por
tentativas, ao invs de usar um modelo estruturado de planejamento. Os autores
que defendem este ponto de vista argumentam que freqentemente questes de
eficincia so as promotoras das aplicaes de TI estratgicas.
Alguns casos bem conhecidos de sistemas de informao bem-sucedidos, com
claros e reconhecidos impactos estratgicos, no apresentam evidncias de terem
sido previamente planejados, o que parece corroborar com esta linha de pensa-
mento, conforme estudado por Eardley et al. (1996).
Estes autores desenvolveram um estudo em que analisam oito casos clssi-
cos de sistemas estratgicos, cujo histrico de desenvolvimento, implantao e
operao estivesse suficientemente documentado. Os sistemas estudados foram
os seguintes:
American Airlines: Sabre (Reservas de passagens areas booking)

United Airlines: Apollo (Reservas de passagens areas booking)
American Hospital: Asap (Controle de estoques e de pedidos)
Federal Express: Cosmos (Roteamento/alocao)

McKesson: Economost (Controle de estoques e de pedidos para farm-
cias)
Citicorp: GTN (Negcio Global Global Trading, gesto global de inves-
timentos)
Merril Lynch: CMA (Gesto integrada de contas de investimentos)
Philadelphia National Bank: MAC (Redes de caixas automticos com-
partilhados)
Para a verificao de que maneira os sistemas poderiam ser chamados de es-

tratgicos, os autores buscaram eventuais impactos destes sistemas em cada uma
das foras competitivas de Porter (1979), conforme a Tabela 9.2.
Tabela 9.2 Impactos de casos clssicos de sistemas de informao estratgicos

nas foras competitivas de Porter (adaptada de EARDLEY et al., 1996).
FORAS COMPETITIVAS
PODER DE
MOBILIDADE PRODUTOS/ NOVAS
COMPETIO BARGANHA
DE CONSUMI- SERVIOS ENTRADAS NO
EMPRESA SISTEMA ENTRE RIVAIS DE FORNECE-
DORES SUBSTITUTOS MERCADO
DORES
AMERICAN SABRE MUDANA DE INCENTIVO VALOR ADI-

AIRLINES BASE CIONADO
UNITED APOLLO CUSTOS DE

AIRLINES MUDANA
AMERICAN ASAP MUDANA DE CUSTOS DE ERGUIMENTO

HOSPITAL BASE MUDANA DE BARREIRAS
FEDERAL COSMOS MUDANA DE VALOR ADI- DEMOLIO

EXPRESS BASE CIONADO DE BARREIRAS
McKESSON ECONOMOST MUDANA DE CUSTOS DE

BASE MUDANA
CITICORP GTN CUSTOS DE

MUDANA
MERRIL LYNCH CMA MUDANA DE AMPLITUDE DE ERGUIMENTO

BASE SERVIOS DE BARREIRAS
PHILADELPHIA MAC MUDANA DE DEMOLIO

NATIONAL BANK BASE DE BARREIRAS
Alm de no encontrarem evidncias de que o impacto estratgico destes sis-

temas tivesse sido previamente planejado (embora reforado e explorado inten-
samente aps a constatao do impacto estratgico), outra concluso significativa
foi que vrios destes sistemas no passariam pelo crivo de uma anlise financeira
com os dados disponveis na poca em que foram desenvolvidos.
9.8.2 Classificando os modelos que analisam a TI e a estratgia
Ao longo dos anos, muitos autores tentaram contribuir para o entendimen-

to e a construo de um processo para transformar a TI em uma real ferramenta
estratgica.
Observando os diversos trabalhos produzidos desde o final da dcada de 70,
de maneira geral, os diversos modelos analisados que tratam do papel da TI nas or-
ganizaes podem ser classificados em quatro grupos (LAURINDO et al., 2001):
Modelos de diagnstico: fornecem instrumentos e critrios para que seja
diagnosticado o papel da TI nas organizaes.
Modelos prescritivos: so aqueles que indicam padres de benchmark a
serem seguidos, ou que relatam as melhores prticas relativas ao uso
estratgico da TI.
Modelos voltados para aes: indicam procedimentos para o planejamen-
to da TI e para a seleo de aplicaes de TI a serem desenvolvidas de
forma a trazer impactos positivos para o desempenho da organizao.
Modelos integrativos: so aqueles que agregam vrios elementos das abor-
dagens acima formando uma estrutura mais ampla de anlise.
Tabela 9.3 Exemplos de modelos de anlise do papel estratgico da TI.
MODELO IDIA / DESTAQUES
FOCO NO DIAGNSTICO
MAHMOOD (1993) Relao entre uso de TI e indicadores financeiros mostrando relao
positiva.
BYRD e MARSHALL (1997) Relao entre uso de TI e indicadores financeiros, mostrando resultados
inconclusivos.
NOLAN (1979 ) Modelo de estgios de informatizao das empresas.
DONOVAN (1988) Modelo de estgios da TI descentralizada.
MCFARLAN (1984) Grid estratgico: papel estratgico das aplicaes presentes e futuras de TI
para diferentes tipos de empresas.
PORTER e MILLAR (1985) Matriz de intensidade de informao nos produtos e processos.
HENDERSON e Alinhamento entre estratgias de TI e de negcio e infra-estrutura de TI do
VENKATRAMAN (1993) negcio. Perspectivas de alinhamento (quem impulsiona o alinhamento).
EARDLEY et al. (1996) Estudo de casos clssicos de sucesso de sistemas de TI estratgicos, de
acordo com as foras competitivas de Porter.
LI e YE (1999) Desempenho da TI e da empresa, conforme contexto ambiental, estratgico
e administrativo, a partir dos investimentos em TI.
FOCO NA PRESCRIO
LUFTMAN (1996) Discusso sobre fatores facilitadores e inibidores do alinhamento, de
acordo com a viso dos executivos de TI e do negcio.
PRAIRIE (1996) Benchmarking de alinhamento estratgico, tendo como base pesquisa em
grandes empresas com uso bem-sucedido de TI.
ROCKART et al. (1996) Imperativos para a organizao da TI, de acordo com o cenrio atual de
competio globalizada.
SMITHSON e HIRSCHEIM Classificao dos modelos de avaliao de TI; histrico da avaliao da TI.
(1998)
MCFARLAN (1990) Anlise do que viria a ser a Dcada da Informao (anos 90), enfocando
as tendncias para a TI, caractersticas de sistemas estratgicos e razes
para fracassos nos projetos de TI.
FOCO NA AO
ROCKART (1979) Modelo dos fatores crticos de sucesso, relacionando-os com os sistemas de
informao que lhes dem suporte ou a suas medies.
ROSS et al. (1996) Competitividade a longo prazo com base em trs ativos de TI: staff de
TI, base tecnolgica reutilizvel e parceria entre a administrao da TI e do
negcio.
FARBEY et al. (1995) Escada de avaliao de benefcios: classificao de aplicaes de TI em
oito grupos e respectivos mtodos de avaliao.
MODELOS INTEGRATIVOS
WILLCOCKS e LESTER Discusso dos fatores a serem considerados para anlise da TI, explicando a
(1997) origem do paradoxo da produtividade. Modelo de avaliao de ciclo de
vida dos sistemas, utilizando diversos outros modelos.
LAURINDO (2002b) Modelo para anlise do papel da TI nas organizaes, utilizando diversos
modelos de forma integrada.
9.8.3 Questo da eficincia e da eficcia: o que a empresa deve fazer
Ao longo deste captulo, foi enfatizada a importncia de que haja foco na efic-
cia da utilizao da TI, pois freqentemente h a anlise apenas sob a tica da sua
eficincia. Contudo, isto no significa que ser eficiente no seja positivo; significa
que preciso ser eficiente nas coisas certas. Em outras palavras, uma vez que se
atinge a eficcia, o aumento na eficincia pode implicar em ganhos importantes.
Pode-se propor um diagrama no qual se vislumbram as situaes relativas
eficincia e eficcia no uso da TI (Figura 9.6).
EFICCIA
BAIXA ALTA
ALTA
NECESSIDADE DE DEN
MUDANA DE FOCO (SITUAO IDEAL)
EFICINCIA
OPORTUNIDADE PARA
CAOS
MELHORIA DE PROCESSOS
BAIXA
Figura 9.6 Eficincia versus eficcia das aplicaes de TI (LAURINDO, 2002b).
Quando a empresa apresenta baixa eficincia e baixa eficcia, ela estaria no

CAOS, em uma situao crtica. O primeiro movimento para sair desta situao
dever ser visando ao aumento da eficcia, de alinhar a estratgia de TI com a
do negcio.
Se a empresa tiver baixa eficcia, mas alta eficincia no uso da TI, significa
que ela deve redirecionar seus esforos, mudando o foco de sua atuao, de for-
ma a utilizar sua boa capacidade naquilo que acrescenta valor para a competiti-
vidade da empresa.
No caso da empresa que tem alta eficcia, mas baixa eficincia na utilizao
da TI, preciso trabalhar na melhoria de seus processos, visando explorar ao m-
ximo o foco que j estaria nas coisas certas, naquilo que pode contribuir para o
sucesso da estratgia da empresa.
Finalmente, a empresa eficiente e eficaz no uso da TI estaria no DEN, na
situao ideal que deve ser a meta para todos.
9.8.4 Na busca dos pontos mais importantes para o papel estratgico

da TI
O levantamento das diversas formas de analisar o papel estratgico da TI den-

tro das organizaes aponta para a crescente complexidade do tema, que acom-
panha o aumento das oportunidades estratgicas proporcionadas pela TI. Hoje, as
estratgias de negcios e de TI muitas vezes se confundem, especialmente quando
se trata de empresas que atuam na Internet.
Embora seja notado um grande nmero de artigos voltados para a anlise da
relao entre TI e estratgia da empresa, este tema permanece como campo frtil
para muitos estudos, inclusive pelo dinamismo das potencialidades da TI e das
novas estratgias de mercado.
Contudo, possvel listar alguns pontos que permeiam as diversas aborda-
gens e que, portanto, merecem destaque para o uso da TI em alinhamento com a
estratgia de negcios:
Necessidade de haver viso estratgica clara para o negcio e para a TI, e

viso da TI como vantagem competitiva para o negcio e voltada para o
mercado e para o usurio da TI.
Ter uma clara viso estratgica do negcio e da TI ponto de par-
tida para que seja possvel um impacto significativo no desempenho da
organizao. A TI precisa ser vista como um meio para a empresa ob-
ter vantagens competitivas no mercado em que atua, em concordncia
com a operao e a estratgia da empresa. Os avanos tecnolgicos em
si mesmos no se justificam sem esta viso.
Vantagem competitiva vinda da gesto da TI e de seu alinhamento estrat-
gico com o negcio e no de aplicaes especficas de TI.
Diversos autores (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN
et al., 1993; ROCKART et al., 1996; WILLCOCKS; LESTER, 1997; LUFT-
MAN, 1996; AVISON et al., 1998 etc.) afirmam que no basta que haja
uma estratgia de TI; ela deve estar em alinhamento com a estratgia
de negcio da empresa. Alm disso, h a noo de que este alinhamen-
to deve ser desenvolvido e mantido ao longo do tempo, em um proces-
so dinmico. No possvel manter uma vantagem competitiva atravs
de uma especfica aplicao de TI, pois cada vez mais fcil copiar esta
aplicao e cada vez mais as empresas usam softwares comuns (como,
por exemplo, os sistemas ERP, veja LAURINDO e PESSA, 2001). So-
mente uma vantagem baseada na gesto da TI e no alinhamento com o
negcio permite manter uma vantagem por mais tempo.
Importncia de serem considerados tanto os aspectos tcnicos (incluindo

acompanhamento da evoluo das disponibilidades do mercado de TI) como
os organizacionais.
Conforme ressaltam Henderson e Venkatraman (1993), preciso que
a organizao esteja atenta s novas disponibilidades em TI no mercado
e que haja uma integrao entre sua estratgia e sua estrutura, tanto de
TI como de negcio.
Busca de eficcia e no somente da eficincia.
Embora haja reconhecimento de que h necessidade de que haja efi-
cincia na operao da TI, bem como alta capacitao tcnica, consenso
que somente atravs da busca da eficcia do uso da TI que a empresa
pode obter vantagens competitivas. A busca da eficcia da TI implica em
analisar seus impactos nos resultados obtidos pela empresa, bem como
em considerar os ganhos de produtividade e na competitividade do ne-
gcio como medidas de eficcia da TI.
Necessidade de relacionamento intenso e prximo entre executivos de TI e
do negcio.
Uma das maneiras mais citadas para a obteno de aplicaes estra-
tgicas da TI a existncia de um bom relacionamento entre executivos
de TI e do negcio. Isto implica em que haja estrutura e procedimentos,
visando ao fortalecimento e continuidade deste bom relacionamento.
Em empresas em que a TI tenha ou esteja passando a ter papel estra-
tgico para o negcio, ganha importncia a proximidade na hierarquia
entre os executivos de TI e do negcio (LI; YE, 1999; PRAIRIE, 1996;
ROCKART et al., 1996; MCFARLAN, 1990; WILLCOCKS; LESTER, 1997;
EARL; FEENY, 1994 etc.). Alm disso, deve haver a idia de que TI no
assunto somente de tcnicos, mas uma questo a ser considerada ao
longo de toda a organizao, e especialmente por aqueles que formulam
e decidem acerca da estratgia de negcios. Por sua vez, os executivos
de TI devem desenvolver outras habilidades alm de gestores de tecno-
logia; precisam ter uma clara viso de negcios.
Critrios variados de avaliao conforme a aplicao.
Face s diversas possibilidades de estratgia de negcio e de TI, bem
como da diferena de importncia da TI para cada organizao, a TI
deve ser avaliada com base em critrios variados (abrangendo aspectos
tcnicos, organizacionais e estratgicos) e adaptados a cada empresa.
Desta forma, torna-se invivel um padro nico de avaliao da efic-
cia da TI.
Gesto dinmica (como um processo contnuo) e flexvel da TI e de sua
avaliao.
A gesto da TI (de sua estratgia e de seu planejamento) deve ser

um processo contnuo, no ficando restrita a um momento de planeja-
mento, acompanhando as aplicaes de TI durante seus ciclos de vida.
A gesto da TI deve tambm ser flexvel para acompanhar as mudanas
externas em termos de possibilidades de estratgias de negcio e de dis-
ponibilidades de TI.
A questo do paradoxo da produtividade.
Ainda paira no ar o questionamento acerca dos ganhos de produtivi-
dade oriundos da TI; contudo, as anlises para explic-lo ou para neg-
lo so progressivamente mais abrangentes.
Indicadores (medidas) de produtividade de TI no podem ser basea-
dos unicamente em aspectos tcnicos e de eficincia; devem estar liga-
dos a medidas de produtividade do negcio que realmente representem
o que significativo para a competitividade da empresa.
9.8.5 Tendncias para o papel estratgico da TI
O que o futuro reserva para o papel da TI na estratgia das organizaes? No

presente temos uma srie de aplicaes que tm cativado a ateno de muitos e
igualmente tem aberto novas possibilidades e ainda novas preocupaes. Expres-
ses como gesto do conhecimento (knowledge management) e CRM (Customer
Relationship Management) tm sido muito usadas e esto fortemente associadas
a TI. De fato, sem a TI estes conceitos dificilmente poderiam tornar-se recursos
efetivamente usados nas empresas.
As aplicaes de e-business ou e-commerce, apesar do fracasso de muitas em-
presas virtuais (as chamadas ponto.com), parecem estar em novo patamar de
maturidade, especialmente quando se fala em B2B (business to business a liga-
o entre empresas via Internet). H diversos casos de sucesso e grandes empre-
sas esto cada vez mais se empenhando neste sucesso. Segundo Porter (2001),
a Internet a ferramenta de TI que, at hoje, apresenta o maior potencial de ser
um fator de obteno de vantagens estratgicas. Este assunto ser explorado no
Captulo 10.
Dentro deste cenrio, as adequadas anlise e avaliao da eficcia da TI po-
dem ter um papel fundamental para que ela possa realmente ser uma potente
ferramenta de competitividade.
A TI em destaque em quatro diferentes situaes
Quatro situaes em empresas que atuam no Brasil mostram as diferen-

tes possibilidades de utilizao da TI e de seus impactos na estratgia: CTBC
Telecom, Bunge Fertilizantes, Siemens, Michelin.
CTBC Telecom
No fim de 2000, a CTBC Telecom, operadora de telefonia que atende ao
interior de Minas Gerais, So Paulo, Mato Grosso do Sul e Gois, tinha como
parte de sua estratgia a melhoria dos ndices de satisfao do cliente, cuja
importncia podia ser percebida pelo fato de os bnus anuais estarem atre-
lados a isso. Ressentindo-se de um maior apoio de aplicaes de TI que co-
laborassem para este fim, decidiu investir, ao final de 2000, em um projeto
de CRM. Em sua primeira fase, o projeto custou 24 milhes de reais, mas os
resultados foram promissores.
Antes do CRM, quando um cliente ligava para pedir informao, era obri-
gado a esperar enquanto o atendente buscava as informaes necessrias em
oito bancos de dados distintos (cadastro principal, ordens de servio, cobran-
a, auxlio lista etc.). Aps a implantao inicial do projeto, houve a fuso
de cinco destes sistemas, houve reduo de 30% no tempo mdio de atendi-
mento e as pesquisas de satisfao do cliente mostram sinais de melhoria. E
os respectivos bnus anuais foram pagos.
Bunge Fertilizantes
A Bunge Fertilizantes (pertencente ao Grupo Bunge, j discutido ante-
riormente neste livro), com um faturamento de 1 bilho de dlares em 2001,
resultou da fuso de cinco produtoras de fertilizantes, das quais apenas uma
contava com um sistema ERP. Havia necessidade de integrar os sistemas de
TI de todas elas, de forma que houvesse informaes adequadas, precisas e
rapidamente disponveis na sede em So Paulo sobre todas as 63 unidades
da empresa. Isto seria crucial para que o plano de negcios fosse bem-suce-
dido.
Segundo um executivo da empresa, diretor de tecnologia e de planeja-
mento estratgico, a tecnologia foi uma conseqncia da necessidade da
empresa.
Siemens
Na Siemens do Brasil, h apenas nove pessoas na equipe de TI entre ana-
listas de negcios, especialistas tcnicos e analistas de processos para cuidar
do desenho e definio das necessidades do negcio. Isto foi possvel pela

deciso da empresa em terceirizar fortemente os servios de TI, para o que
foi criada a Siemens Business Service. Esta ltima uma organizao sepa-
rada que responde pela infra-estrutura do conglomerado alemo em todo o
mundo que possibilitou que o custo da rea de TI casse de 3% para 2% do
faturamento.
Segundo a empresa de pesquisa de mercado International Data Corpora-
tion (IDC), em 2001 as empresas brasileiras pagaram 663 milhes de dlares
s companhias terceirizadas para que operassem sua TI, alm de mais 95 mi-
lhes pelo aluguel do uso de aplicativos. A paulista CPM, uma das maiores
empresas brasileiras de TI, faturou 473 milhes de reais em 2001, 21% mais
do que em 2000, sendo dois teros provenientes da prestao de servios, e
um tero, da comercializao de equipamentos e programas.
Contudo, no h somente fatores positivos na terceirizao da TI (como
reduo de custos). Entre outros riscos, h a possibilidade de a prestadora
de servios quebrar, o que deixa os clientes a descoberto.
Michelin
A Michelin brasileira, fabricante de pneus, implantou com sucesso o seu
CRM integrado, um sistema de relacionamento com o cliente que envolve
vrios departamentos da empresa. O projeto iniciado em fevereiro de 2001 j
teve um investimento de 800 mil dlares (cujo retorno deve ocorrer em dois
anos) e segue dentro da previso de prazos e gastos. O sistema deve ser expan-
dido para outros pases da Amrica Latina, o que gerar economia de escala
do uso da tecnologia, bem como ampliar a integrao das informaes.
Os bons resultados do projeto deveram-se em grande parte forma com
que a equipe de implantao foi composta e conduzida, contando com pro-
fissionais das reas de negcios, de TI e de marketing.
Inicialmente, em 1999, a deciso de implantar um CRM deveu-se ne-
cessidade de melhorar o atendimento feito pelo call center da empresa, que
atendia a distribuidores e vendedores de campo da empresa, que telefonavam
para tirar dvidas, pedir informaes e fazer pedidos de mercadorias.
Com a instalao de fbrica em So Paulo e o conseqente aumento do
nmero de distribuidores (de 80 em 1998 para 200 em 1999), o call center
no dava mais conta de todo o servio. O CRM permitiu informatizar este
atendimento.
Mas o sistema de CRM permitiu ir alm da resoluo deste problema
operacional. Esta aplicao de TI deu suporte a que novas iniciativas fossem
desenvolvidas, incluindo novas estratgias para as reas de e-business e de

vendas.
A partir de 2000, cada vendedor ganhou seu laptop com acesso a infor-
maes da empresa disponveis numa Intranet. Com isso, percebeu-se a ne-
cessidade da integrao entre os dados recebidos no call center e a fora de
vendas, devido, por exemplo, a redundncia de esclarecimento das mesmas
dvidas pelos mesmos vendedores. O novo sistema integrado eliminou este
problema, alm de proporcionar respostas automticas s solicitaes e aos
questionamentos, o que ajudou a melhorar a imagem da empresa.
Posteriormente, foi implantada uma rede de informaes sobre a empresa
ser acessvel at para no funcionrios. Os pedidos deixaram de ser anotados
pelos vendedores, que passaram a atuar como consultores.
A integrao deste sistema permitiu visualizar outras reas da empresa
que tm sinergia com os dados coletados no call center e na Internet. Entre
elas, a rea de logstica, o departamento de cobrana e o de marketing. Com
o sistema de informao da empresa reformulado, as reas internas passaram
a assumir compromissos de desempenho umas com as outras, o que leva a
uma melhora intangvel da qualidade de servio ao consumidor.
Fonte:Adaptado de revista Exame,13 fev. 2002, edio 760, So Paulo, 14/2

(Portal EXAME).
1. Discuta o potencial que a TI tem para afetar a estratgia das indstrias nas quais
as empresas do quadro acima atuam. Repita a anlise para cada empresa.
2. Pense em pelo menos dois fatores crticos de sucesso adequados para cada uma
destas empresas.
3. Qual o posicionamento destas empresas do Grid Estratgico de McFarlan e na
Matriz Intensidade de Informao?
4. Considerando o modelo do Alinhamento Estratgico de Henderson e Venkatra-
man, quais perspectivas de alinhamento foram adotadas em cada uma destas
empresas?
5. Dentre as cinco empresas consideradas pelo Portal Info Exame como as mais
ligadas do Brasil em 2001, quatro so bancos (Ita, Bradesco, Banco Santos,
Caixa Econmica Federal; a outra empresa entre as cinco primeiras a Sie-
mens). Discuta este fato tendo como base os modelos de anlise da TI citados
nas questes acima.
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10
Elaborando Estratgias nos Ambientes
Turbulentos da Nova Economia
10.1 Introduo
A chamada Nova Economia estende a competio no mercado a uma ampli-

tude mundial, no mais local ou regional. Desta forma, as decises e os fatos que
ocorrem em um ponto do planeta podem ter repercusso no restante do mundo.
Alm disso, as inter-relaes das empresas podem envolver agentes muito distan-
tes fisicamente.
A Tecnologia da Informao (TI) vista como o fator de viabilizao desta
integrao em abrangncia mundial, bem como de criao de novas estratgias
de negcio, de novas estruturas organizacionais e de novas formas de relaciona-
mento entre empresas e entre empresas e seus consumidores (LAURINDO, 2001;
LAURINDO et al., 2001).
Dentro deste cenrio, a Internet aparece como a aplicao de TI mais visvel,
j que fornece a infra-estrutura sobre a qual so desenvolvidas as aplicaes es-
tratgicas de TI, em que se destacam o E-Business e o E-Commerce (EVANS; WUS-
TER, 1997; FRONTINI, 1999).
Surgem as organizaes virtuais, empresas que atuam exclusivamente na In-
ternet, e, ao mesmo tempo, tambm empresas tradicionais passam a atuar tam-
bm na Web. Alm disso, surgem novas formas de associao e relacionamento
entre as empresas. A TI viabiliza uma nova forma de integrao: a integrao
virtual, que surge como uma forte alternativa integrao vertical, que passa a
perder potencial como fonte de vantagem competitiva, conforme Venkatraman e

Henderson (1998).
Passado um primeiro momento em que muitas iniciativas inovadoras surgi-
ram e desapareceram, passou-se a ter clara necessidade de uma estratgia bem
definida. O interesse maior inicial no business to consumer (B2C) passa para o
business to business (B2B), em que grandes empresas exploram as caractersticas
desta nova e potente ferramenta.
Na viso de Porter (2001), embora a Internet seja a melhor plataforma de TI
at hoje desenvolvida para reforar uma estratgia distintiva, as empresas tm
cometido muitos erros na sua utilizao por falta de viso estratgica. Entende
ainda que os princpios fundamentais da estratgia tradicional seriam necess-
rios para o sucesso das empresas que usassem a Internet, visto que para ele no
se pode falar em Nova Economia ou no carter revolucionrio da Internet. Por
sua vez, outros autores como Tapscott (2001) vem na Internet um agente de
ruptura nas atividades econmicas, a ponto de que a estratgia tambm deve ser
totalmente revista.
Em torno destes conceitos e tendo em vista este cenrio, de grande impor-
tncia o entendimento dos caminhos da estratgia neste ambiente turbulento e
no espao virtual, de forma que toda a potencialidade da Internet possa resultar
em novas formas de organizaes intra e extra-empresas.
10.2 Buscando entender o que Nova Economia
O que se costuma denominar Nova Economia est fortemente vinculado a

duas outras expresses: globalizao e virtualidade.
O termo globalizao tornou-se altamente disseminado e gera adeptos e de-
safetos. Desde os anos 70, os pases aumentaram sua interdependncia atravs
do fluxo de bens, servios e capitais. Esta orientao para o mercado externo tor-
nou-se fortemente correlacionada com o desenvolvimento em vrios pases. Este
processo foi enfatizado pela distribuio de atividades de produo em diferentes
pases, envolvendo investimentos e subcontrataes internacionais, promovendo
uma integrao funcional na economia mundial.
Assim, surge um novo capitalismo global, no qual no somente as atividades
so internacionalizadas, mas tambm a organizao destas atividades. Todavia,
h uma percepo de que os ganhos desta globalizao no so distribudos de
maneira igualitria (GEREFFI et al., 2001).
Como ressaltam os mesmos autores, o fenmeno da internacionalizao em si
no novo, pois de certa forma j ocorreu desde o sculo XVIII, com a formao
dos imprios coloniais, nos quais se buscavam novas fontes de matrias-primas
Elaborando Estratgias nos Ambientes Turbulentos da Nova Economia 199
e novos mercados consumidores para seus produtos manufaturados. Mesmo no

antigo Imprio Romano, podia ser observada situao similar. J a globalizao
implica em integrao funcional entre atividades dispersas em vrios pases. Isto
enseja uma importncia muito grande para a perspectiva das cadeias de valor de
forma a entender as maneiras de promover esta integrao.
Trs grandes grupos de fatores determinam a competio globalizada: os tec-
nolgicos, os institucionais e as inovaes organizacionais (GEREFFI, 2001).
A chamada Nova Economia est associada a esta nova realidade da globali-
zao, com nfase na questo tecnolgica, na qual a Internet surge como agente
viabilizador destas novas configuraes de atividades (TAPSCOTT, 2001). Segundo
Gereffi (2001), muitos chamam esta nova situao de economia digital, econo-
mia da inovao, economia das redes, economia digital, economia eletrnica
(e-economy). Assim, freqentemente a Nova Economia vista como a economia
da Internet, do e-business, na qual as relaes entre organizaes ganham novas
formas, novas dimenses em que o aspecto virtual ganha destaque.
Cabe aqui discutir o que significa virtual, palavra que tantas vezes surge
quando se fala da Nova Economia e da Internet. De acordo com Chandrashekar e
Schary (1999), no mbito das empresas e da cadeia de suprimentos (ver Captulo
6), a virtualidade pode ter trs diferentes significados.
Primeiramente, pode significar toda comunicao via computador que subs-
titua a participao humana. Nesta acepo, inclui aplicaes de TI, como CAD/
CAM, ou sistemas de PCP, que permitiram melhorar o processamento de pedidos,
manufatura gil, procura automatizada e administrao da expedio.
O segundo significado est relacionado com a idia de uma supra-organiza-
o, na qual cada parceiro tem um papel especfico. Mesmo sem os recursos da
TI, j existia supra-organizao, como na construo civil, agncias de viagem
e na produo de vesturio. Contudo, o uso da TI permitiu que tais supra-orga-
nizaes preexistentes pudessem operar de forma mais eficiente.
Finalmente, o terceiro significado o do desenvolvimento de organizaes
reunidas fundamentalmente atravs de redes de TI, nas quais o estabelecimen-
to da rede ainda demanda contato pessoal, mas, uma vez estabelecida a rede, as
transaes futuras so todas eletrnicas.
Neste captulo, o ambiente turbulento da Nova Economia ser discutido com
base nestes dois conceitos: globalizao e virtualidade associada ao uso da Inter-
net, que trouxeram novas variveis para a construo de uma estratgia bem-su-
cedida.
10.3 Mercados eletrnicos
Durante muito tempo, a integrao vertical (integrar em uma mesma organi-

zao atividades a montante e a jusante da cadeia de valor) foi vista como uma
forma muito importante de reduo de custos, tendo, portanto, impacto estrat-
gico significativo.
Mas o uso da TI permitiu ampliar o leque de possibilidades e mudar a impor-
tncia da verticalizao.
Como visto no Captulo 9, a Tecnologia da Informao (TI) tem desempenhado
papel proeminente na estratgia de empresas lderes nos mercados competitivos,
alterando a competitividade ao longo das cadeias e sistemas de valor (PORTER,
2001; PORTER; MILLAR, 1985, entre outros). Especial destaque dado para as
aplicaes baseadas na Internet, como o e-commerce e o e-business. Todavia, a
idia de comercializar bens e servios via TI anterior disseminao comercial
da Internet.
Malone et al. (1989) vislumbraram a possibilidade de a TI causar uma ruptu-
ra nos padres do comrcio e distribuio, bem como de produzir novas formas
de interligao entre fornecedores e seus clientes. Devido reduo dos custos
de transao (incluindo custos de negociao, de contratos e de busca da melhor
alternativa de fornecimento), as empresas tenderiam a passar a comprar bens e
servios que anteriormente seriam mais vantajosos de serem produzidos inter-
namente. Em conseqncia, a integrao vertical passaria a ser uma alternativa
menos interessante em muitos casos, e redes de empresas que executam etapas
diferentes na cadeia de valor podem formar parcerias de valor agregado que pas-
sariam a ter um papel mais importante dentro da estrutura das indstrias.
Inicialmente, surgiram conexes via TI entre uma empresa e um fornecedor ou
ainda entre uma empresa e um comprador. A partir do instante em que as aplica-
es de TI permitem que haja acesso a vrias alternativas de compradores e ven-
dedores, surge um mercado eletrnico. Empresas de manufatura, segundo Malone
et al., estariam em posio privilegiada para estabelecer um mercado eletrnico, j
que so ao mesmo tempo compradoras e vendedoras. Tambm para estes autores,
as empresas que tenham posio forte em seus mercados podem impor que suas
necessidades de informao sejam supridas pelos seus fornecedores no formato
que utilizam. Quando uma empresa isoladamente no tiver poder suficiente para
criar um mercado eletrnico, este poder ser criado por associaes de empresas,
como no caso citado por Malone et al. de um mercado eletrnico criado por uma
associao de fazendeiros de algodo nos Estados Unidos. Desta forma, mesmo
pequenas empresas podem associar-se e assim enfrentar grandes participantes de
mercados eletrnicos estabelecidos.
A existncia de mercados eletrnicos pode ser tanto uma ameaa como uma
oportunidade para os intermedirios tradicionais, j que traz novas possibilida-
des de relacionamentos e de busca de informaes para as empresas e torna mais

fcil a localizao das empresas com melhor desempenho ou com melhores con-
dies de preo.
De acordo com Rayport e Sviokla (1995), h diferenas entre o mercado real
(marketplace) e o mercado virtual (marketspace). Para obter sucesso no markets-
pace, cinco princpios deveriam ser seguidos:
A lei dos ativos digitais, que no se consomem ao serem usados e, por-
tanto, podem ser usados indefinidamente.
Novas economias de escala, que permitem que pequenas empresas atin-
jam baixos custos unitrios em mercados dominados por grandes em-
presas.
Novas economias de escopo, que permitem que sejam criados novos ati-
vos digitais, proporcionando valor em vrios mercados diferentes.
Compresso dos custos de transao, que so menores na cadeia de va-
lores virtual do que na cadeia de valores fsicos.
Equilbrio entre oferta e demanda, como resultado da combinao dos
quatro princpios mencionados, com uma mudana de viso do lado da
oferta para uma viso do lado da demanda.
Estes princpios, em especial as economias de escopo e de escala, mostram
oportunidades para que novas formas de organizao intra e interempresas pos-
sam surgir.
10.4 Surge um novo Agente Estratgico: a Internet
Como visto anteriormente, o surgimento e a disseminao do uso comercial

da Internet possibilitaram que o mercado virtual se tornasse realidade. Surgiram
ou foram viabilizadas novas formas de cooperao e relao entre empresas. Mas
no basta usar a Internet: a forma como a Internet usada deve visar obteno
de maior eficcia nos resultados (LAURINDO; LAMOUNIER, 2000).
Para entender melhor o espao (ou mercado) virtual, que alguns chamam de
Cyber Space, Anghern (1997) desenvolveu um modelo (ICDT Information, Com-
munication, Distribution and Transactional) pelo qual se podem visualizar quatro
formas de atuao na Internet (Figura 10.1).
Primeiramente, o espao virtual de informao, pelo qual a empresa se torna
visvel aos consumidores de todo o mundo, 24 horas por dia. H a possibilidade
de coleta de informaes valiosas acerca dos visitantes, mas o espao virtual da
informao permite o risco de os consumidores facilmente fazerem muitas com-
paraes.
Figura 10.1 Espao virtual segundo o modelo ICDT (ANGHERN, 1997).
O prximo o espao virtual de comunicao, cuja palavra-chave interao.

Permite quebrar limitaes fsicas, criando diferentes formas de comunicao en-
tre empresas e clientes: correio eletrnico, frum de discusses, reunies virtuais
etc.
No espao virtual de distribuio, as empresas podem dispensar intermedi-
rios para atingir seus consumidores, ganhando tempo e reduzindo custos. Podem
prestar diversos tipos de servios, agregando e disponibilizando informaes im-
portantes para os clientes, que seriam difceis ou custosas de ser obtidas de outras
formas (como opinies de leitores de livros de todo o mundo).
Finalmente, no espao virtual de transaes, temos o e-commerce, tanto B2C
(business to consumer) como o B2B (business to business). H grandes ganhos as-
sociados e este espao: processamento automtico de pedidos, pagamento facili-
tado e alcance de um universo de consumidores muito maior. Pode haver a pr-
pria entrega do produto via Web, como o caso da venda de softwares. Um ponto
relevante a ser considerado o da segurana das transaes, que pode inibir o
consumidor se no tratado adequadamente. As idias centrais acerca do B2B e do
B2C sero discutidas dentro do assunto cadeias produtivas virtuais.
Note-se ainda que, alm do B2B (ligao entre empresas) e do B2C (ligao
da empresa com o consumidor), pode-se falar em C2B (ligao do consumidor
com a empresa) e do C2C (ligao entre consumidores). Nestes dois ltimos ca-
sos, podem-se incluir os portais de leiles. Outra possibilidade que surgiu com a
Internet foi a da interao do governo com o setor privado, principalmente para

suprimentos, que chamada B2G (business to government).
H muitas estratgias possveis na competio pelo Cyber Space, dependendo
das opes entre B2B ou B2C, ou entre empresas puras de Internet (pure players,
que nasceram na Internet e que somente atuam atravs da Internet) ou empre-
sas tradicionais que atuam tambm na Web. Deve-se ressaltar que, no momento
da anlise feita por Anghern, a noo geral era de que as barreiras de entrada no
espao virtual ainda seriam muito reduzidas.
Evans e Wurster (1999) consideraram trs importantes variveis para a com-
preenso da competio no mercado virtual na Web (que eles chamam de vanta-
gem navegacional): alcance, riqueza e afiliao.
Alcance est relacionado ao acesso e conexo. Isto significa saber quantos
consumidores podem ser acessados e quantos produtos podem ser oferecidos a
estes consumidores. Comumente, o alcance a diferena mais sensvel entre e-
commerce e comrcio tradicional, uma vez que a Web permite atingir um nmero
muito maior de consumidores, sejam indivduos sejam empresas.
Riqueza est relacionada com a profundidade e o nvel de detalhes das infor-
maes fornecidas aos consumidores. Usualmente, as empresas tm tido problemas
em usar adequadamente esta dimenso da competio no mercado virtual. Estes
problemas podem ser superados se as empresas fortalecerem suas ligaes com
seus consumidores e se tiverem uma viso de carter mais estratgico.
Afiliao seria uma nova dimenso da competio na Web que est relacionada
com a noo de quais interesses o negcio virtual representa: de uma empresa, de
um grupo de empresas, de consumidores, de um agente independente etc.
Esses autores tambm explicam que h diferentes estratgias para diferentes
tipos de empresas atuando na Internet. Para uma empresa do tipo pure player, por
exemplo, competir em alcance um fator crtico de sucesso. Em uma empresa que
fornea um servio virtual alternativo a um servio tradicional, a varivel riqueza
tem importncia significativa. A varivel afiliao relevante para um portal que
faa intermediao entre empresas.
A Internet permitiu ainda que fossem criadas redes internas nas empresas,
usando o mesmo protocolo-padro de comunicao eletrnica e a mesma interface
com os usurios: so as chamadas Intranets, que podem ser bastante abrangentes
no caso de empresas dispersas geograficamente, tal como as multinacionais.
Unindo a Nova e a Velha Economia e lucrando
com isso: Magazine Luiza
O Magazine Luiza, uma das quatro maiores redes de lojas de departa-

mentos do Brasil (faturamento de R$ 588 milhes em 2001), foi fundado em
1957, em Franca, no interior do Estado de So Paulo. Contava em 2002 com
uma rede de 127 lojas, distribudas em 105 cidades de cinco Estados do pas
So Paulo, Minas Gerais, Paran, Mato Grosso do Sul e Par.
Em 1992 (antes do uso comercial da Internet!), a empresa lanou o con-
ceito pioneiro de Lojas Virtuais, que so estabelecimentos sem produtos
em estoque ou exposio, onde o cliente compra com a ajuda de terminais
multimdia e de vendedores treinados. Em 2002, do total de lojas, 34 eram
virtuais, respondendo por um faturamento de R$ 48 milhes em 2001. A
partir de 2002, unificou seus departamentos de venda virtual e convencional
(que j trabalhavam de forma integrada), sendo que a rea virtual dissemi-
nou suas experincias para o restante da empresa.
Enquanto a maioria das empresas que comearam a trabalhar na Inter-
net teve srios problemas e reduziu os investimentos nesta rea, o Magazine
Luiza teve sucesso com sua iniciativa.
O que foi feito de diferente, que gerou sucesso onde tantos fracassaram
no Brasil?
Contrariamente a outras lojas de varejo que separam suas operaes vir-
tuais das convencionais e trabalham para se adaptarem ao mundo virtual,
o Magazine Luiza fez o inverso: a operao virtual sempre foi integrada
convencional e seguindo os preceitos tradicionais de varejo. Respaldando-se
na fora da sua marca, usou a Internet para expandir sua rede em cidades
que ainda no tinham lojas fsicas, mas havia demanda pelos produtos. Para
isso, adotou uma soluo criativa: suas lojas virtuais so pequenos estabe-
lecimentos (cujos custos so de 15% das lojas convencionais) nos quais no
h mercadorias expostas nem estoques. Para consultar o catlogo de produ-
tos (eletroeletrnicos, utilidades domsticas, mveis e acessrios de cama,
mesa e banho), usam-se oito terminais de computadores, nos quais a compra
efetuada, mas sempre acompanhada de um vendedor. Note-se, que antes
da Internet e de seus recursos grficos, os produtos eram apresentados aos
clientes atravs de fitas de videocassete. O prazo de entrega dos produtos
aos clientes de 24 horas.
Portanto, em vez de apostar somente na construo de um site amigvel e
bem planejado, investiu tambm no contato humano para alavancar as vendas.
O atendimento por vendedores treinados pea-chave nas suas operaes;

eles conversam com o cliente, expondo condies de pagamento e mostran-
do as ofertas do dia. Alm disso, promovem cursos sobre o uso dos produ-
tos que vende aos seus consumidores, bem como acerca do uso do comrcio
eletrnico.
Com a experincia adquirida, a empresa tambm passou a vender remo-
tamente atravs do site na Internet, alcanando inclusive os consumidores
da capital paulista.
As vendas com o apoio da Internet (locais e remotas) permitiram tam-
bm que o Magazine Luiza coletasse considervel volume de informaes
acerca dos hbitos de seus clientes. Usando suas bases de dados, pode fazer
campanhas de marketing bem direcionadas. Por exemplo, pode ofertar uma
televiso de tela plana para quem adquiriu um aparelho de DVD. Desta for-
ma, passa a ter no CRM mais uma importante aplicao de TI para auxiliar
na sua estratgia.
Tudo isso necessita de uma importante infra-estrutura de TI, que deve
incluir um novo sistema integrado de gesto e uma Intranet conectando to-
das as suas lojas.
Discusso:
1. Como a empresa percorreu os espaos virtuais na sua estratgia?
2. Como usou o alinhamento estratgico da TI (veja no Captulo 9) para im-
pulsionar suas estratgias de negcios convencional e virtual?
Fonte:Adaptado de notcias dos Portais Exame e Agncia Estado e do site

da empresa.
10.5 Surgem as organizaes virtuais
A idia de organizao virtual precede ao uso da Internet. Chandrashekar e

Schary (1999) destacam a idia anterior de organizaes imaginrias, baseadas
na confiana, sinergias entre parceiros, contratos e em um conceito central de ne-
gcios e de TI. Indstrias de projetos de construo civil, agncias de viagens e
em desenvolvimento de software j podiam operar sem relacionamentos de longo
prazo e redes entre empresas podiam ser criadas ou desativadas em tempo real.
A TI viabiliza uma nova forma de integrao: a integrao virtual, que surge
como uma forte alternativa integrao vertical, que passa a perder potencial
como fonte de vantagem competitiva. Este fato, ao lado de uma maior possibilidade
de interagir com os clientes, o nivelamento do conhecimento e a importncia de

uma slida plataforma de TI, constitui a base para a estratgia das organizaes
virtuais para Venkatraman e Henderson (1998).
Para esses autores, a organizao virtual pode ser uma abordagem estratgica
que visa criar e distribuir ativos intelectuais e de conhecimento, ao mesmo tempo
em que permite a busca de bens fsicos e tangveis, criando uma complexa rede
de relaes. A organizao virtual compreenderia os trs vetores citados (intera-
o com os consumidores, configurao de ativos de TI e nivelamento de conhe-
cimento) e trs estgios: o nvel das tarefas, o nvel da organizao e o nvel das
redes interorganizacionais.
Estes trs estgios eram abordados, usualmente, de maneira independente,
como, por exemplo, aplicaes isoladas de EDI (Electronic Data Interchange) e in-
tegrao de CAD/CAM entre compradores e fornecedores. A partir do uso disse-
minado dos sistemas integrados de gesto (ERP Enterprise Resource Planning) e,
mais importante, da adoo dos protocolos padro Internet, surge a possibilidade
de uma plataforma tecnolgica comum, que torna mais fcil a existncia das or-
ganizaes virtuais.
Antes da Internet, a idia de organizaes virtuais j existia, mas havia vrias
dificuldades para que se tornassem realidade, conforme Upton e McAffe (1996).
Segundo esses autores, dentro da concepo de organizao virtual, uma fbri-
ca nica poderia ser substituda por uma rede de inmeros fabricantes, cada
qual fazendo o que sabe fazer de melhor. H setores onde estas redes podem ser
identificadas, tais como as indstrias automobilstica e txtil. Em muitos casos,
contudo, a organizao virtual ainda no pode se concretizar. Upton e McAffe
consideram que h trs requisitos para uma fbrica virtual: que ela seja capaz de
incorporar parceiros com qualquer estgio de relacionamento; que ela seja capaz
de incorporar parceiros com qualquer nvel de sofisticao em TI e que seja capaz
de proporcionar todas as funcionalidades requeridas. Ainda de acordo com esses
autores, somente as aplicaes de TI baseadas na Internet podem abranger todo
o espectro definido pelos trs requisitos mencionados.
De acordo com Chesbrough e Teece (1996), a empresa virtual teria vantagens
em relao a uma empresa tradicional, integrada verticalmente, no tocante par-
ticipao em um mercado onde se pode livremente buscar compradores e vende-
dores de bens e servios. Por outro lado, medida que os benefcios aumentam,
crescem tambm os riscos, associados principalmente aos crescentes problemas
de coordenao.
Dentro desta perspectiva da integrao virtual via aplicaes de TI, preciso
esclarecer o papel do ERP, do EDI e da Internet.
Embora tanto o EDI como a Internet tenham possibilitado transaes comer-
ciais entre empresas via meios eletrnicos, cabe distinguir um do outro. O EDI
permitia a interligao das empresas atravs da TI, usando ligaes telefnicas,
redes privadas e sistemas de informao dedicados, que precisavam ser contrata-

dos e instalados a cada nova empresa que fosse ligada. Era, portanto, uma ligao
caso a caso, de parceiros definidos e previamente contratados. Por ser baseada em
aplicaes e infra-estrutura de telecomunicaes dedicadas, apresentava um bom
nvel de segurana, embora a um custo elevado.
A Internet, por sua vez, baseia-se em um protocolo aberto, foi concebida para
ser tolerante a falhas pelo uso de caminhos redundantes, com a idia de ser uma
rede pblica (pode ser acessada por qualquer pessoa) de abrangncia mundial, e
permite o crescimento contnuo, com a adeso de novos participantes sem gran-
des custos. O nvel de segurana menor, mas os custos, tanto de entrada como
de operaes, so muito menores, bem como o seu alcance muito maior.
A abrangncia da integrao oriunda das aplicaes de TI, envolvendo os con-
ceitos de ERP, EDI e Internet, pode ser observada na Figura 10.2. O ERP integra
as informaes no ambiente da empresa (ou eventualmente de uma corporao).
O EDI permitiu a troca de informaes com alguns compradores e fornecedores
com os quais foram feitos contratos especficos para esse fim. Finalmente, a Inter-
net permite a extenso da integrao das cadeias produtivas, inclusive aquelas de
abrangncia mundial (CHANDRASHEKAR; SCHARY, 1999; GEREFFI, 2001).
Figura 10.2 Integrao das informaes via aplicaes de TI (adaptada de

CHANDRASHEKAR; SCHARY, 1999).
Destaque-se, todavia, que h uma interao entre estes tipos de aplicaes

de TI. A experincia com o EDI criou bases para o B2B, enquanto que a crescente
utilizao de sistemas ERP, que integram as diversas reas das organizaes e pa-
dronizam o tratamento das informaes, facilita a integrao de empresas tanto

no ambiente local como em nvel mundial (LAURINDO; PESSA, 2001).
Ressalte-se, porm, que no somente nas transaes de compra e venda que
a Internet pode ter um impacto importante nas empresas, pois a gama de apli-
caes de TI via Internet envolvendo diversas formas de relao entre empresas
cresce a cada dia.
Hameri e Nihtil (1997) destacam o uso da Internet para viabilizar o desen-
volvimento de novos produtos. Citam um caso de um grande projeto que envolve
centenas de pessoas e inmeras empresas e institutos de pesquisa, no qual a Inter-
net teve papel crucial. Graas ao seu uso, participantes do projeto, em diferentes
locais, puderam acessar todas as informaes relativas a desenhos de engenharia,
modelos tridimensionais, listas de parmetros, resultados de testes de prottipos
e demais informaes tcnicas e de engenharia. Tambm possibilitou que todos
os membros da equipe do projeto pudessem acessar informaes relativas estru-
tura do projeto, cronogramas, atas de reunies, alm de participar de grupos de
discusso. Ressaltam, contudo, que a Internet foi utilizada prioritariamente para
compartilhar informaes, em vez de tentar reforar a colaborao entre diferentes
grupos. O uso da Internet tambm enfatizou a importncia dos marcos (milesto-
nes) na coordenao das diversas equipes participantes do projeto, o que pode ser
constatado no aumento de trocas de arquivos nas datas prximas aos milestones.
10.6 Cadeias produtivas virtuais
A idia da organizao virtual pode ser estendida para toda a cadeia produ-
tiva ou de valor (ou sistemas de valor, na terminologia de Porter e Millar, 1985),
tambm tendo como base o uso da TI e, em especial, a Internet.
Chandrashekar e Schary (1999) destacam que a prpria noo de cadeias
(originalmente no texto tratavam de cadeias de suprimentos, mas que pode ser
extensiva a cadeias de valor ou produtivas em geral) traz em si mesma um compo-
nente de virtualidade, pois envolve organizaes diferentes. Para eles, as cadeias
virtuais envolvem sistemas de produo e de distribuio que utilizam estruturas
formais fsicas entre diferentes organizaes, com a componente de virtualidade
vindo da flexibilidade na formao de redes, usando comunicao rpida e em
tempo real via TI. Os membros podem no ser permanentes e muitas vezes in-
gressam na cadeia para projetos especficos, sem que sejam conhecidos por todos
os participantes da rede.
Os mesmos autores destacam as caractersticas de uma cadeia virtual:
operao em tempo real em resposta aos pedidos dos consumidores;

organizao em termo de tarefas dominantes, em vez de capacitaes

gerais de natureza funcional ou organizacional;
respostas flexveis s mudanas dos requisitos do mercado ou dos con-
sumidores;
complementaridade de capacidades em uma orientao por processos;
direcionamento direto para o mercado.
Destacam ainda que tais cadeias virtuais operam atravs de inter-relaciona-

mentos baseados na reciprocidade entre empresas complementares, combinando
parcerias de valor agregado e cooperao para administrao do fluxo de produ-
tos. Para eles, uma caracterstica da governana desta cadeia seria a quase au-
tonomia de seus membros, com mais aspectos de uma federao do que de uma
organizao hierrquica. A cadeia virtual combinaria uma estrutura baseada em
TI com organizaes temporrias, organizada geralmente por uma organizao
dominante (um intermedirio broker) que envolveria os parceiros temporrios
para tarefas ou projetos especficos (uma meta-organizao).
As cadeias virtuais apresentam uma estrutura modular, que pode ser definida
como a capacidade de construir bens ou processos complexos a partir de peque-
nos subsistemas que podem ser desenhados independentemente, mas que podem
funcionar conjuntamente como um todo (BALDWIN; CLARK, 1997).
Como aspectos positivos caractersticos destas cadeias virtuais, Chandrashekar
e Schary (1999) destacam a orientao aos consumidores e aos produtos, a possi-
bilidade de esta orientao direcionar a produo e a distribuio dos bens em v-
rias cadeias, a orientao a tarefas especficas e respostas rpidas. Adicionalmente,
enfatizam a flexibilidade na escolha de parceiros para produo e distribuio.
Contudo, destacam pontos negativos, tal como o foco a curto prazo, que di-
ficulta parcerias com horizonte mais longo, bem como a criao de problemas de
confiana diante da transitoriedade das relaes.
10.6.1 A Internet e as cadeias virtuais
Conforme visto no Captulo 6, Gereffi (2001) identificou a existncia de trs

tipos de cadeias produtivas globais, de acordo com qual agente exerce a governana
desta cadeia. Inicialmente, identificou as cadeias dirigidas pelo produtor (producer-
driven chains) e as dirigidas pelo comprador (buyer-driven chains), mas posterior-
mente acrescentou as cadeias produtivas dirigidas pela internet (internet-oriented
chains), cujas caractersticas esto na Tabela 10.1 e sero discutidas a seguir.
Tabela 10.1 Cadeias produtivas globais orientadas pela Internet Internet

Oriented Chains (adaptada de GEREFFI, 2001).
Formas de Inovaes
Tipos de indstrias Principais lderes integrao da institucionais e
cadeia de valor organizacionais
Servios (B2C): B2C Integrao virtual: Surgimento do

informao e acesso e-commerce
Varejo on line Intermedirios na
Internet (infome- Customizao em
Intermediao on
dirios) massa
line
B2B Desintermedia-
Intermedirios
o:
(B2B) Alguns produto-
res estabelecidos Vendas diretas
Autos (Covisint)
(sem varejistas)
Computadores
Servios on line
(intermediao)
Novos navegado-
res de Internet
A Internet base do e-commerce e do e-business, que para Gereffi so concei-

tos que vo alm do aspecto tecnolgico, pois possibilitaram mudanas profundas
na organizao dos negcios, na estrutura dos mercados, nas regulamentaes
governamentais, na experincia humana e, finalmente, na dinmica competitiva
das cadeias globais.
Como visto anteriormente, existem duas formas mais importantes de comrcio
eletrnico: business to consumer (B2C) e business to business (B2B).
Os mercados B2C dizem respeito s transferncias de bens e de servios aos
consumidores individuais, isto , um modelo de varejo. Enquanto isso, os mer-
cados B2B referem-se ao procurement (pesquisa para aquisio por bens, preos
e fornecedores), logstica e processos administrativos entre empresas; portanto,
trata-se de um modelo de cadeias de suprimentos. O volume de transaes no
B2B muito maior do que no B2C, correspondendo a 80% do comercializado no
e-commerce, cujo total montava a US$ 401 bilhes em 2000 (GEREFFI, 2001).
De acordo com o mesmo autor, o potencial que a Internet tem para transfor-
mar as cadeias globais (tanto as producer-driven como as buyer-driven) deve-se a
dois fatores:
permite criar mercados com uma economia de escala e com um nvel de
eficincia tais que antes no eram possveis;
possibilita uma mudana radical na estratgia de negcios, que passa a
ter lgica de puxar ao invs de empurrar a produo, substituindo
estoques por informaes que possibilitem produzir e expedir os itens

apenas quando h uma demanda real dos consumidores.
Este ltimo aspecto aparenta ser uma tendncia de longo prazo em muitas in-
dstrias, pois h uma vantagem para este modelo de produzir contra pedidos (build
to order), de acordo com um foco na satisfao dos clientes, tal como mostrado no
caso da Dell exposto no Captulo 2. A estratgia de puxar na gesto da cadeia de
suprimentos (SCM Supply Chain Management) est embutida em conceitos bas-
tante difundidos no meio empresarial, tal como mass customization (customizao
em massa), lean production (produo enxuta) e lean retailing (varejo enxuto).
A cadeia organizacional da Internet envolve prestadores de servios, produ-
tores de hardware e de software, necessrios para viabilizar a grande rede mun-
dial, que interliga milhes de computadores e milhares de servidores, conforme
a Tabela 10.2.
Tabela 10.2 Cadeia organizacional da Internet (adaptada de GEREFFI, 2001).
Fornecedo- Fabricantes Prove-

Web
res de equi- de PCs e Software Provedores dores de
Browser Consumi-
pamentos fornecedores para PCs e de servios contedos
(navega- dores
para Inter- de compo- e-business de Internet na Inter-
dores)
net nentes net
Cisco PCs: Compac, Software Microsoft/ AOL/ AOL/ Business

Systems Dell, HP, IBM, Microsoft, Netscape/ Microsoft/ Microsoft/ B2B
Lucent Microproces- Apple, AOL A&T Yahoo/ Covisint
Technology sadores Servidores Lycos Consu-
Nortel Intel, AMD Unix, Linux mers B2C
Networks Disk drives E-business, Amazon/
Sun Seagate, Oracle, Dell
Microsystems Quantun Ariba, SAP
10.6.2 Intermediao via Internet
Embora a Internet tenha possibilitado vendas diretas aos consumidores (e as-

sim eliminado a necessidade de alguns tipos de intermedirios), Gereffi destaca
que um dos primeiros efeitos atribudos Internet foi permitir o surgimento de
novas formas de intermediao eletrnica, que tiveram impactos importantes nas
estratgias das empresas.
Upton e McAffe (1996) ressaltaram que com a Internet surgiu a possibilidade
do surgimento dos intermedirios da informao (information brokers), que pode-
riam realizar a integrao que permite a existncia das fbricas virtuais. Tais inter-
medirios passaram a ter funo importante dentro dos mercados eletrnicos.
Para Ehrens e Zapf (1999), estes novos intermedirios seriam os metame-

dirios, que, alm de agregar vendedores e fornecedores, deveriam disponibilizar
servios para facilitar as transaes. Gereffi (2001) criou outro termo similar para
indicar os players que desempenham este papel: infomedirios.
No contexto do B2C, Gereffi entende os infomedirios como as empresas que
fornecem acesso on line aos consumidores, enquanto coletam informaes valiosas
acerca de seus hbitos de consumo (base para os sistemas CRM, que vieram em
seguida). Normalmente, estes infomedirios no B2C representariam o interesse
dos consumidores sequiosos de obter vantagens no uso da Internet. Contudo, tam-
bm esto associados aos produtores, vendedores e intermedirios tradicionais. No
B2C, h infomedirios dominantes, como AOL, Yahoo! (no Brasil, temos exemplos
como o da UOL), que controlam portais que permitem o acesso Internet.
Por sua vez, no B2B, as grandes empresas marcaram sua presena. Embora
existam infomedirios independentes destas, as maiores iniciativas esto relaciona-
das a grandes empresas. Exemplo importante ocorre na indstria automobilstica,
com o portal Covisint, que rene a aquisio de suprimentos da General Motors,
Ford, Daimler/Chrysler e Renault/Nissan.
Na concepo de Ehrens & Zapf (1999), os metamedirios seriam agentes
independentes das empresas compradoras e vendedoras As caractersticas de
mercados favorveis ao aparecimento dos metamedirios seriam: mercados de
grande porte; cadeia de suprimentos fragmentada; indiferenciao de produtos e
vendedores; altos custos de busca de informaes; altos custos de comparao de
produtos; altos custos de processo de compra. Portanto, em situaes em que no
houvesse um oligoplio dominante, nem houvesse produtos nos quais a marca
fosse importante agente diferenciador.
Conceito tambm similar e mais disseminado de e-hubs, que seriam mercados
virtuais entre empresas (B2B marketplaces), conforme Kaplan e Sawhney (2000).
Os e-hubs podem tanto ser de empresas independentes (neutral, prximos aos
conceitos de infomedirios ou metamedirios, podendo ser, por exemplo, um for-
necedor de software), como de empresas participantes das transaes que nele
ocorrem (biased). Rudberg et al. (2002) subdividem esta ltima situao em outras
duas: aquelas em que uma ou mais grandes empresas participantes do mercado
possuem e administram o marketplace e aquelas em que h um consrcio entre as
empresas do mercado e fornecedores de plataformas tecnolgicas.
Os e-hubs podem ser verticais (atendendo a uma indstria especfica) ou hori-
zontais (atendendo a vrias indstrias). Rudberg et al. (2002) incluem uma terceira
categoria, que teria uma abrangncia tanto vertical como horizontal para atender
a determinado segmento, que denominaram mega exchanges. Para os e-hubs hori-
zontais, o sucesso direcionado pela padronizao e pela reduo de custos. Nos
e-hubs verticais, as empresas usualmente procuram vantagens competitivas, como
respostas rpidas a incertezas de mercados dinmicos.
Em termos de atendimento aos tipos de itens que os clientes do e-hub compram,

estes podem vender produtos operacionais (que no fazem parte do produto final,
como materiais de escritrio) ou de manufatura (fazem parte do produto final ou
do processo de fabricao, como matria-prima ou componentes).
Para atender s diferentes formas de como as empresas compram, os e-hubs
podem fazer operaes sistemticas (peridicas) ou pontuais (spot, eventuais).
Note-se que as compras sistemticas envolvem contratos negociados com fornece-
dores qualificados, enquanto nas compras eventuais o comprador visa satisfazer
a necessidades imediatas ao menor custo possvel.
Desta forma, os mercados eletrnicos B2B (B2B electronic marketplaces), de
acordo com as dimenses vistas acima, apresentariam a estrutura que aparece na
Figura 10.3 (RUDBERG et al., 2002).
Figura 10.3 Estrutura dos mercados eletrnicos B2B (adaptada

de RUDBERG et al., 2002).
Kaplan e Sawhney (2000) identificam quatro diferentes tipos de e-hubs (e

respectivos exemplos), conforme as compras de seus clientes em termos de tipo
de produtos (produtos operacionais ou de manufatura) e em termos do tipo de
operaes, se sistemticas ou pontuais (Figura 10.4):
MRO (maintenance, repair and operating): e-hubs horizontais que vendem
sistematicamente. Exemplos: Ariba, W.W. Grainger, MRO.com, BizBuyer.
com.
Yield managers: e-hubs horizontais que vendem em operaes pontuais.
Exemplos: Employease, Adauctiuon.com, CapacityWeb.com.
Exchanges: e-hubs verticais que vendem em operaes pontuais. Exem-
plos: e-Steel, PaperExchange.com, Altra Energy, IMX Exchange.
Catalog: e-hubs verticais que vendem sistematicamente. Exemplos: Che-
mdex, SciQuest.com, PlasticsNet.com.
Kaplan e Sawhney tambm citam um outro formato de e-hubs: os agregadores

reversos (reverse aggregators), nos quais os compradores, em mercados especfi-
cos verticais ou horizontais, unem-se para fazer suas compras, aumentando assim
seu poder de barganha e agregando outros servios correlatos.
Gereffi (2001) vislumbra trs tipos de impactos da Internet na competio
das cadeias globais:
Internet liderando a criao de intermedirios da informao, o que im-

plica em toda uma gama de mudanas estratgicas e organizacionais.
Internet invertendo a lgica do produtor ou varejista para o consumi-
dor, isto , ampliando o escopo das buyer-driven chains, desde que os
produtores no usufruam a capacidade da Internet em facilitar a custo-
mizao em massa.
O impacto da Internet (tanto B2B como B2C) sendo absorvido e integra-
do nas prticas dos players dominantes j existentes em vrias indstrias,
promovendo a integrao das transaes de negcios que envolvem pro-
dutores, varejistas e consumidores.
Figura 10.4 Tipos de e-hubs (adaptada de KAPLAN; SAWHNEY, 2000).
Note-se que, corroborando o terceiro cenrio previsto por Gereffi (2001), cada
vez mais empresas tradicionais (brick and mortar), lderes em cadeias producer-
driven ou buyer-driven, passam a atuar no e-business, usando a Internet como um
canal adicional e passando a ser denominadas empresas click and mortar, que
aliam o lado tradicional ao virtual.
Rudberg et al. (2002) vem ainda uma outra conseqncia da Internet: a
competio ocorrer no somente no mbito entre empresas, mas tambm entre
cadeias. Nestas circunstncias, as empresas participantes de uma mesma cadeia
passariam a adotar um enfoque mais colaborativo.
A Intermediao passando por Portais
Algumas iniciativas existentes ilustram as idias de intermediao ele-

trnica:
CVRD
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) est desenvolvendo um portal
com outras 13 grandes mineradoras, no qual sero comercializados minrios,
como ferro, cobre ou alumnio. Para isso, criou uma empresa separada, a Va-
lepontocom, que se dedicar ao comrcio eletrnico e estratgia da CVRD
na Internet. Visa a atingir um nmero maior de compradores, principalmente
os pequenos e mdios, que no comrcio tradicional teriam dificuldades em
negociar diretamente com as grandes mineradoras. Pequenos fornecedores
tambm devero ser beneficirios da iniciativa. A rea de logstica da CVRD
tende a crescer com o portal, pois poder prestar servios a uma gama cres-
cente de clientes. Contudo, os contratos neste mercado costumam ser de
longo prazo e exigem muita negociao, o que ainda demanda contato di-
reto. Este portal pode ser considerado um exemplo de e-hub do tipo Catalog
(GUIMARES, 2001).
COVISINT
O portal da indstria automobilstica (COVISINT), que rene GM, Ford,
DaimlerChrysler, Nissan e Renault, teve grande repercusso no mbito do B2B.
Tendo que passar por cima de velhas rivalidades e abrir mo de pretenses
individuais de comrcio eletrnico, estas empresas lanaram um sistema nico
que daria origem ao maior mercado industrial eletrnico do mundo. Permite
que as grandes montadoras negociem em bloco inclusive partes importantes
dos veculos, alm de proporcionar outros servios, como desenvolvimento
virtual de produtos. Alm disso, tem a proposta de disponibilizar recursos
para auxiliar no processos de desenvolvimento de produtos e nas previses de
demanda. O potencial de ganhos com o portal est relacionado com a facili-
dade de localizao das melhores fontes de suprimento, reduo de custos de
transao, maior agilidade no desenvolvimento de novos produtos. O modelo

seguido aqui o de um agregador reverso (BAER; DAVIS, 2001).
NetCana
Uma iniciativa que envolve empresas menores localizou-se no setor de
produo de cana-de-acar, para o qual houve o desenvolvimento do portal
NetCana. A idia central foi eliminar intermedirios e baratear as compras de
itens no relacionados com o foco do negcio, como material de escritrio,
peas de reposio, adubos, sacos ou equipamentos agrcolas. Inicialmente,
abrange as usinas produtoras do Estado de So Paulo, bem como seus po-
tenciais fornecedores de itens operacionais. O poder de barganha das usinas
passa a ser consideravelmente maior, se comparado com a situao em que
cada empresa comprava isoladamente. Para os fornecedores apresenta uma
oportunidade de ser acessado por um nmero muito maior de compradores.
um outro caso de agregador reverso (SORDILI, 2001).
Discusso:
1. Discuta a propriedade de cada um destes trs portais.
2. Que impactos cada um destes portais pode trazer para as indstrias onde
atuam?
Fonte: Adaptado de notcias do Portal Exame.
10.7 Revoluo ou evoluo: eis a questo
Um ponto que tem promovido controvrsias reside no carter evolucionrio

ou revolucionrio das aplicaes de e-business baseadas na Internet. Figuras em-
blemticas desta discusso so Michael Porter e Don Tapscott. Ambos tm a viso
de que a Internet uma tecnologia potente, que traz grandes aumentos de eficin-
cia operacional e que abre novas possibilidades para os negcios. Ambos tambm
concordam que ela foi usada de maneira errada por muitas empresas na euforia
da exploso do e-commerce e e-business que houve na segunda metade dos anos
90. Porm, cada um v razes e conseqncias diferentes para estes fatos.
Porter (2001) defende a idia de que a Internet a ferramenta de TI mais
poderosa que j houve para potencializar uma estratgia distintiva, mas ela deve
seguir os princpios tradicionais e consagrados da estratgia competitiva. Por ou-
tro lado, Tapscott (2001) contra-argumenta que no houve tempo ainda para que
o impacto revolucionrio do e-business pudesse ser claramente percebido e que
a estratgia tradicional no acompanharia o ritmo das mudanas impostas pela
disseminao da Internet.
A seguir, os dois pontos de vista so apresentados.
10.7.1 A Internet seguindo os princpios da estratgia
Para Porter (2001), os primeiros sinais de mercado captados ao incio das

operaes de e-commerce e e-business foram ilusrios, pelo fato de as empresas
estarem diante de uma nova, importante e promissora tecnologia. Tanto a reali-
dade das receitas como a dos custos estava distorcida pela concesso de descon-
tos em preos e realizao de investimentos ligados ao desejo por resultados no
mercado de aes.
Desta forma, para Porter, os competidores em e-business tm desobedecido
aos preceitos da boa estratgia, de vrias maneiras.
Primeiramente, no af de mostrar resultados de curto prazo, as empresas
ponto.com promoveram verdadeiras caadas indiscriminadas aos clientes, via
descontos irreais, incentivos aos canais, propaganda, ao invs de buscar lucro, ou
seja, busca de vendas e no de resultados. Na mesma linha de conduta, buscaram
receitas em propaganda e em taxas por cliques no site, ao invs de se concen-
trarem em entregar valor aos clientes, de forma a merecer um prmio de preo
(ou prmio de preo premium price).
Houve tambm muita precipitao em oferecer qualquer produto ou servi-
o, ao invs de buscar os necessrios trade-offs (ver Captulo 2), isto , solues
de compromisso entre atender s necessidades e aos anseios dos consumidores e
conseguir eficincia operacional, compatibilizando suas atividades.
A Internet, sendo disponvel para todos, levaria a uma competio unicamente
por menores preos, acabando por erodir a lucratividade da indstria. Para fazer
da Internet uma fonte de gerao de valor, Porter alerta para que se olhe alm
dos sinais de mercado imediatos e se foquem os dois fatores fundamentais que
determinam a lucratividade:
estrutura da indstria: que determina a lucratividade do competidor

mdio desta indstria;
vantagem competitiva sustentvel: que possibilita que uma empresa lu-
cre mais do que a mdia de sua indstria.
Porter no considera que as classificaes genricas da Nova Economia de

business-to-consumer (B2C) e business-to-business (B2B) sejam importantes para
a determinao do potencial de lucro. Lucratividade potencial somente poderia
ser entendida atravs da anlise de cada indstria especfica.
Os impactos que a Internet pode trazer para cada uma das cinco foras compe-
titivas de uma indstria esto sumarizados na Tabela 10.3. Note-se que os efeitos
em geral levam a um aumento da competitividade, o que reduziria a perspectiva

de lucros.
Tabela 10.3 Efeitos da Internet nas foras competitivas de uma indstria
(adaptada de PORTER, 2001).
Fora competitiva Efeito da Internet
Concorrentes existentes Reduz diferenas, acirra guerra de preos, aumenta o mercado.
Novos entrantes Diminui barreiras de entrada, atrai novos entrantes.
Produtos substitutos Viabiliza produtos substitutos, aumenta o mercado.
Compradores Mais poder aos consumidores que consultam preos on line,

reduz custos de mudanas, elimina alguns intermedirios.
Fornecedores Aumenta poder de barganha, pois acesso a fornecedores

mais fcil; em contrapartida, os fornecedores tm acesso a mais
clientes.
Porter igualmente contesta que haja vantagens em ser first mover na Inter-
net, pois os custos de mudanas so baixos e h dificuldade em criar uma marca
exclusivamente na Internet.
Adicionalmente, a Internet teria trazido outros problemas, que seriam a ter-
ceirizao de atividades-chave e a indiscriminada formao de parcerias, o que
levaria perda de importantes vantagens proprietrias.
Contudo, Porter tambm detecta aspectos positivos na Internet. Para ele, a
Internet a melhor plataforma de TI desenvolvida at hoje para reforar um po-
sicionamento estratgico distintivo, pelas suas caractersticas de abrangncia e
de uniformizao de padres internos de sistemas de informao de uma orga-
nizao.
Como visto anteriormente no Captulo 2, para Porter, a criao de uma van-
tagem competitiva sustentvel pode advir de eficincia operacional (fazer as mes-
mas coisas que os concorrentes, mas de maneira melhor) ou de posicionamento
estratgico (fazer coisas diferentes das que os concorrentes fazem). Dada a gran-
de disseminao da Internet, os grandes ganhos que ela traz em eficincia ope-
racional (flexibilidade, velocidade etc.) podem ser facilmente copiados. Quando
todas as empresas estiverem na Internet, ela deixar de ser fonte de vantagens
por ganhos em eficincia, tornando-se um critrio qualificador e no mais ganha-
dor de pedidos, conforme a classificao exposta por Slack (1993) apresentada
no Captulo 4.
Por outro lado, Porter reconhece que a Internet abre um novo e amplo leque
de possibilidades de posicionamento estratgico sustentvel, tal como caracters-
ticas novas de produtos ou servios ou ainda diferentes arranjos logsticos.
Contrariamente ao pensamento de muitos, Porter no cr que a Internet seja

revolucionria para a maioria das indstrias e empresas estabelecidas. Embora
ela tenha criado algumas novas indstrias (como os leiles on line e os mercados
eletrnicos), Porter entende que os seus principais efeitos tenham sido reconfigu-
rar indstrias preexistentes que apresentavam restries devido a custos elevados
de comunicao, de coleta de informaes e de transaes.
Vantagens competitivas mais slidas, para esse autor, provm de fontes mais
tradicionais, tais como produtos diferenciados, contedo proprietrio e atividades
fsicas distintivas. Raramente a Internet anula fonte de vantagens competitivas;
geralmente as torna mais valiosas, especialmente na criao de posicionamentos
distintivos.
De acordo com Porter, para obter uma vantagem competitiva via Internet,
no necessria uma abordagem radicalmente nova para os negcios, mas usar
princpios da boa estratgia. Isto explica a razo de muitas empresas tradicionais
estarem obtendo bons resultados ao usar a Internet como um canal adicional e
no um negcio parte (passando de brick and mortar para click and mortar). A
melhor forma de utilizar este seu potencial integrando as aes fsicas com as
virtuais, como, por exemplo, criando uma boa equipe para servios ps-vendas
que atendam aos clientes que compraram via e-commerce.
Dentro deste contexto em que propugna o uso das ferramentas tradicionais da
anlise estrutural da indstria, Porter no v necessidade da distino entre B2B e
B2C. E mais: no enxerga uma Nova Economia, mas uma velha economia com
acesso a uma nova e potente tecnologia. No teria havido, portanto, uma ruptu-
ra, pois no anseio de ver como a Internet diferente, falhamos em ver como a
Internet igual.
Portanto, nesta linha de pensamento, o caminho para o uso eficaz da Inter-
net para viabilizar novas formas de organizao e relacionamento entre empresas
passa necessariamente por uma viso estratgica de sua utilizao.
10.7.2 A Internet revolucionando a estratgia
Tapscott (2001) tem uma viso frontal e assumidamente contrria de Porter,

pois entende que a Internet e a Nova Economia so revolucionrias.
Primeiramente, destaca o grande papel da Internet na formao de redes que
viabilizam parcerias e processos de outsourcing que teriam levado ao sucesso in-
meras empresas. Entre estes casos, cita as empresas que, ao invs de fabricarem,
passam a ter papel de integradoras, como Boeing, IBM e Mercedes-Benz (este
assunto da desintegrao das indstrias foi discutido no Captulo 7, no qual os
prs e os contras foram analisados). Aponta tambm o crescimento das contract
manufacturing (como as notrias Celestica, Flextronics e Solectron) como sinais
do acerto desta estratgia. E contesta tanto a idia de que isto elimina vantagens
competitivas, como a de que a verticalizao seria uma alternativa melhor.
Tapscott entende que a Internet muito mais do que uma simples evoluo
natural das aplicaes de TI. Representa um recurso qualitativamente indito para
a comunicao universal. O carter pblico da Internet, associado ao seu crescente
alcance e funcionalidade, tornou possvel este cenrio que revoluciona a estrutura
corporativa da era industrial e traz novos caminhos para a estratgia competitiva.
A esta nova estrutura, que alia a tecnologia com esta nova forma de fazer neg-
cios, Tapscott denominou business web ou b-web, que ele define como qualquer
sistema composto de fornecedores, distribuidores, provedores de servios e de in-
fra-estrutura, e clientes que usam a Internet para comunicaes e transaes de
negcios. Na viso de Tapscott, b-webs que permeiam atravs de indstrias, nas
quais cada negcio est focado em suas competncias essenciais, esto provando
ser mais flexveis, inovadores, eficientes em custos e rentveis do que os concor-
rentes tradicionais verticalmente integrados.
E enfatiza que no so somente as empresas pure-players esto ganhando com
isso; pelo contrrio, as maiores beneficirias seriam as empresas tradicionais, que
cada vez mais estariam realizando parcerias para desenvolver seus negcios.
Para este autor, importante perceber que a Internet ainda est em evoluo e
muito do seu potencial ainda est para ser explorado, medida que for crescendo
o aprendizado do uso desta tecnologia. Desta forma, a Internet seria a infra-estru-
tura da economia do sculo XXI, assim como a rede eltrica, as estradas de ferro,
as rodovias e outros meios de transporte foram no incio do sculo XX.
Contudo, a Internet j trouxe inquestionveis ganhos com a reduo de cus-
tos de transao, por facilitar buscas, coordenao e contratao entre empresas.
Em funo disso, a Internet proporciona diversas novas opes de modelos de
negcios, diferentes do tradicional modelo da era industrial, que inclui a nfase
na verticalizao. Entenda-se modelo de negcio, segundo Tapscott, como a ar-
quitetura central de uma empresa, especificamente como se desdobram todos os
recursos relevantes (no somente aqueles dentro dos limites da corporao) para
criar valores diferenciados aos clientes.
Tapscott elenca seis razes para a existncia de uma Nova Economia, a sa-
ber:
1. Nova Infra-estrutura para a Criao de Riqueza

As redes, em especial a Internet, esto se tornando a base das atividades eco-
nmicas e do progresso, da mesma forma que estradas de ferro, rodovias, redes
de energia e telefone o so para as corporaes verticalmente integradas.
2. Novos Modelos de Negcio

As empresas da Nova Economia no devem ser entendidas como as da Inter-
net ou ponto.com, mas como empresas que usam a infra-estrutura da Internet
para criar modelos eficazes de negcios baseados na b-web.
3. Novas Fontes de Valor

Na economia de hoje, o valor criado pelo crebro e no nos msculos e a
maioria do trabalho focada no conhecimento.
4. Novos Proprietrios da Riqueza

Os investidores poderosos possuram a maioria dos bens do capitalismo indus-
trial. Ao incio do sculo XXI, 60% dos americanos possuam aes e os maiores
acionistas so os fundos de penses trabalhistas. Alm disso, o crescimento eco-
nmico estaria localizado nas pequenas empresas.
5. Novas Instituies e Modelos Educacionais

As companhias privadas e no as instituies pblicas estariam atendendo
demanda crescente por servios educacionais. O modelo de pedagogia est mu-
dando com o crescimento da interatividade, do aprendizado focado no aluno. As
faculdades estariam tornando-se ns na rede de comunicao e no apenas luga-
res onde pessoas vo estudar.
6. Novas formas de governar

A burocracia da era industrial cresceu simultaneamente com as corporaes
verticalmente integradas e imitou suas estruturas. Novas estruturas de governo
baseadas na Internet permitiriam cooperao entre organizaes pblicas e pri-
vadas para entregar servios aos cidados. o chamado e-government. Podem-se
imaginar mudanas similares nos procedimentos democrticos (como, por exem-
plo, no processo eleitoral) e nas relaes entre cidados e o Estado.
O pensamento estratgico ortodoxo no permitiria explorar estas novas
oportunidades. Tapscott chama de inovao de modelo de negcio a busca por
novas ferramentas, incluindo conceitos estratgicos e mtodos de anlise, para
compreender e explorar arquiteturas de negcios tais como as b-webs. Nestas cir-
cunstncias, as empresas podero beneficiar-se muito de recursos dos quais no
so proprietrias, devido ao ambiente de rede. Podero assim concentrar-se nas
suas competncias essenciais, buscando interna e externamente via Internet os
melhores componentes das atividades operacionais e de projetos, obtendo as me-
lhores solues ao menor custo.
A idia de Porter de que a Internet neutraliza fontes de vantagens competiti-
vas contestada por Tapscott, pois as empresas tero diferentes eficcias na im-
plementao de seu uso.
Tapscott reconhece, contudo, que a segunda metade dos anos 90 foi um pe-
rodo ruim para a estratgia, pois se acreditava que tudo que fosse feito na Inter-
net seria lucrativo, o que no de modo algum verdadeiro. Reconhece igualmen-
te que acirrou a rivalidade entre os concorrentes, diminuiu barreiras entrada
e que pode aumentar o poder de barganha de compradores e fornecedores. Mas
isso no justificaria negar que a Internet mudou significativamente a economia.
Haveria sim necessidade de estratgia, mas de uma estratgia em consonncia
com os novos tempos.
10.8 Consideraes finais e perspectivas
O modelo estratgico holstico proposto passvel de utilizao por organi-

zaes de diferentes indstrias, grandes ou pequenas, diversificadas ou no, vir-
tuais ou tradicionais. Por ser plural, ele permite que a empresa pince os elemen-
tos necessrios para a sua configurao de negcio e julgamento estratgico. Por
exemplo, uma pequena empresa, no diversificada, no precisa preocupar-se com
a anlise da estratgia corporativa (Captulo 5), fazendo uso dos conceitos e das
ferramentas que melhor traduzam sua realidade.
No se deseja adotar uma postura receita de bolo neste livro!
A preocupao em visualizar o todo no significa adequao somente ao gran-
de. Na verdade, as pequenas empresas s vezes sofrem com ambientes muito mais
complexos e agressivos, cuja compreenso permite construir estratgias responsi-
vas, visando obter vantagem competitiva rapidamente.
No por acaso, conclui-se este livro com a discusso do ambiente turbulento
da Nova Economia. Como o leitor pode ter observado, os arautos da Nova Eco-
nomia tm uma abordagem estratgica voltada para o dinamismo do processo de
formulao e implementao das estratgias.
Em seus artigos Making strategy: learning by doing e Strategy as simple rules,
de Christensen (1997) e Eisenhardt e Sull (2001), respectivamente, os autores
deixam clara a necessidade de integrao entre formulao e implementao da
estratgia, formando um processo contnuo, com feedbacks constantes, para evi-
tar que a estratgia se obsoletize precocemente face velocidade de mudanas
no ambiente.
Mas importante que leitor no entenda estas recomendaes como uma ne-
gao do processo estruturado de anlise e formulao da estratgia, mas como
um alerta para a necessidade de um processo mais gil e mais fortemente conec-
tado com as operaes do cotidiano.
Um conceito que ajuda a compreender a necessidade de a organizao res-
ponder s mudanas, mantendo-se competitiva, o da resilincia, ou seja, a ca-
pacidade de absorver o ambiente competitivo e responder com eficcia a esta

turbulncia (STARR et al., 2002).
Desta forma, o modelo estratgico holstico desenvolvido ao longo deste livro
est pronto para a Nova Economia, preocupando-se com a questo do dinamismo
dos processos estratgicos, a interconectividade dos negcios, a velocidade da re-
voluo da TI e as mudanas que a economia e a sociedade esto vivenciando no
incio deste sculo.
Contudo, toda a bagagem dos conceitos estratgicos e tcnicas de apoio est,
explcita ou implicitamente, integrada no modelo e no deve ser negligenciada,
devido premncia de respostas imediatistas. Em suma, trocar anlises elaboradas
e consistentes por check lists e roteiros ad hoc desnecessariamente arriscado.
Portanto, com um bom processo de implementao, guiado por um monito-
ramento contnuo das mudanas ambientais, fazendo uso dos recursos da TI e da
virtualidade, podem-se utilizar os modelos robustos e consagrados de forma gil,
rpida e integrada.
EMBRAER, virtualmente voando
A Embraer, smbolo de empresa brasileira que obtm sucesso atuando

em um mercado de alta tecnologia e globalizado, um importante exemplo
de uso estratgico da TI dentro de uma perspectiva de redes, integrando e
impulsionando negcios.
Para chegar a este nvel de desempenho, a empresa segue uma viso de
atender aos desejos e s necessidades dos clientes, desenvolvendo produtos
com custos baixos e no tempo exigido por um mercado que conhece muito
bem.
A TI foi alinhada com a estratgia geral da empresa e tornou a Embraer
um modelo internacional em termos de desenvolvimento de produto, dentro
de um modelo caracterstico da Nova Economia: a montagem de redes de
clientes e fornecedores que participam juntos de projetos, partilhando infor-
maes e assumindo riscos.
Adotando este conceito, o tempo de desenvolvimento da nova famlia de
avies comerciais da Embraer baixou de 5 para 3,2 anos.
Neste grande projeto, foram envolvidas 2.500 pessoas (1.000 da Embraer
e 1.500 dos parceiros) de 16 empresas em 8 pases (Brasil, Frana, EUA,
Alemanha, Blgica, Japo, Sua e Espanha), conectadas em uma Extranet
(rede privativa entre empresas criada pela Embraer e seguindo o padro In-
ternet).
Atravs desta rede, os participantes do projeto tm acesso a um portal
colaborativo, no qual ocorre a troca das informaes do projeto, incluindo
arquivos de desenho (de ferramentas CAD), que costumam ser muito grandes
e que teriam que ser transferidos via disquetes ou CDs pelo correio.
A maquete digital, uma das principais ferramentas disponveis no portal,
um grande arquivo tridimensional que representa o avio em seu exato es-
tgio de desenvolvimento, que pode ser atualizada on line a cada alterao
feita pelas equipes. Desta forma, garante-se que todos os envolvidos traba-
lhem na mesma verso do mesmo projeto, sem atraso ou duplicao de in-
formaes.
Em um Centro de Realidade Virtual, so realizados testes em imagens
tridimensionais em uma tela de comprimento de quase 2,5 metros de altura.
Com culos e capacetes especiais, os engenheiros podem examinar o desen-
volvimento da maquete digital em tamanho real, o que mais rpido e menos
oneroso do que aguardar a construo de uma maquete fsica.
Portanto, o uso da TI em alinhamento com a estratgia, tirando partido
das cadeias virtuais, tem sido determinante para a obteno de vantagens
competitivas.
Fonte: Adaptado de Exame, 13 de junho de 2001 (Edio 742).
1. Analise a estratgia da Embraer em termos dos conceitos de organizaes e

cadeias virtuais.
2. Que viso explicaria melhor o sucesso da Embraer na Internet: a evolutiva
(Porter) ou a revolucionria (Tapscott)? E o caso do Magazine Luiza, quem
explicaria melhor?
3. Compare o caso da Embraer com os trs portais discutidos neste captulo (CVRD,
Covisint e NetCana). Identifique os principais pontos de diferenas e de seme-
lhanas.
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Estratgia

Capa: Roberto de Castro Polisel

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Carvalho, Marly Monteiro de

Ttulo anterior: Estratgias para competitividade

1. Administrao de empresas 2. Competitividade 3. Comportamento organizacional 4. Pla-

ndice para catlogo sistemtico:

1. Negcios competitivos : Administrao de empresas 658.4012

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer

Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto no 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Atlas S.A.

pelo exemplo e dedicao.

A minha famlia, Margarida, A minha famlia, Joo Alexandre,

fontes de inspirao, que preenchem as nossas vidas com motivao e

1 Comeando pela histria da estratgia, 1

2 Investigando o conceito de estratgia, 12

3 Entendendo o ambiente competitivo, 41

4 Conhecendo a organizao para gerar vantagens competitivas, 58

5 Desenvolvendo estratgia em empresas diversificadas, 80

6 Aprofundando a anlise ambiental: cadeias, redes e alianas estratgicas, 99

7 Acompanhando a evoluo da indstria, 123

8 Implementando a estratgia, 144

9 Alinhando tecnologia da informao e estratgia, 161

10 Elaborando estratgias nos ambientes turbulentos da nova economia, 197

Tendo em vista esse contexto, os autores desenvolvem um modelo geral de

Prof. Dr. Afonso Carlos Corra Fleury

Ao Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universi-

Ao Joo Alexandre, companheiro de inmeras jornadas, que deu o suporte

Comeando pela Histria da Estratgia

1.1 O surgimento do pensamento estratgico

A idia de estratgia nasceu das campanhas militares, cujos resultados, bons

ser denominado guerrilhas). Contudo, o Senado queria atacar Anbal de forma

Anos 70. Naquela poca, o mercado de informtica era amplamente do-

expanses. Entretanto, um novo software para o microcomputador (que se

1.2 Surgimento do pensamento estratgico

A palavra estratgia vem do termo grego stratego, que literalmente significa

dos tempos, desde as guerras napolenicas engloba aspectos militares, polticos e

tempo e tambm no pensamento empresarial do sculo XX. Idias de como lidar

as experincias pregressas poder us-las, de forma racional ou mesmo intuitiva,

1.3 Uma proposta para estudar o pensamento estratgico

A estratgia como assunto da rea de negcios surge nos anos 50 e floresceu

Figura 1.1 Modelo estratgico holstico.

O modelo estratgico holstico, ora proposto, permeia um continuum do sin-

e dinmico em que os vrios recortes da anlise tm fronteiras difusas, que reci-

Figura 1.2 Modelo holstico detalhado no mbito da estratgia competitiva.

esteja presente em todas as atividades da empresa. Esta ligao entre a estratgia

Questes para reflexo e discusso

1. Qual a diferena entre as abordagens prescritiva e descritiva para a estrat-

HENDERSON, B. D. The origin of strategy. Harvard Business Review, Nov./Dec. 1989.

MAQUIAVEL, N. O prncipe (com comentrios de Napoleo Bonaparte). Publicaes Eu-

Investigando o Conceito de Estratgia

No mbito dos negcios, o conceito de estratgia, assim como na rea militar

2.2 Evoluo do pensamento estratgico

Entre as escolas de pensamento sobre formulao de estratgia de carter analti-

Aprendizado (Estratgia como um processo emergente)

Tabela 2.1 Caractersticas da Escola de Pensamento de Formulao da Estratgia

Design Processo de Selznick; Newman; Ajuste Pense

Planejamento Processo Formal Ansoff Formalize Programe

Posicionamento Processo Analtico Porter; Schendel; Analise Calcule

Empreendedorismo Processo Visionrio Schumpeter; Cole Visione / Centralize

Cognitivo Processo Mental Simon; March Crie Preocupe-se

Aprendizado Processo Emergente Lindblom; Cyert Aprenda Jogue

Poder Processo de Allison (micro); Promova Entesoure