UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERIA AMBIENTAL

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA

EMPRESA NORTON ABRASIVOS PER EMPLEANDO HERRAMIENTAS
LEAN MANUFACTURING

AUTORES : BELLIDO REDOLFO, Diego

OLIVERA YATACO, Cesar

PERCA GUILLEN, Rosario

RIOS CAMARA, Jael

SOLANO SOPLIN, Renato

DOCENTE : ROBERTO CARLOS CONDE ROSAS

CURSO : TOTAL QUALITY MANAGEMENT

CICLO/SECCIN : VIIl - 117 F

SEMESTRE : Ciclo 2017-Il

LIMA SUR-PER
2017
 INDICE
RESUMEN ...................................................................................................................................... 3
INTRODUCCION ............................................................................................................................ 4
1. CAPITULO I ............................................................................................................................ 5
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................... 5
1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 6
1.2. Marco Legal .................................................................................................................... 8
1.2.1. Declaracin De Impacto Ambiental ...................................................................... 8
1.2.2. Normas Ambientales .............................................................................................. 8
1.3. Justificacin ................................................................................................................... 9
1.4. Planteamiento del problema ......................................................................................... 9
1.5. Importancia de la investigacin ................................................................................. 10
1.6. Objetivos de la investigacin ..................................................................................... 10
2. CAPITULO II ......................................................................................................................... 11
MARCO TEORICO ....................................................................................................................... 11
2.1. La metodologa Lean y su historia............................................................................. 12
2.2. Fases o Etapas de Lean Manufacturing .................................................................... 12
2.2.1. Fase 0: Adoptar Lean ......................................................................................... 12
2.2.2. Fase 1: Integrar los datos ................................................................................. 13
2.2.3. Fase 2: Esquema del Plan de Mejora ............................................................... 13
2.2.4. Fase 3: Despliegue ............................................................................................... 14
2.2.5. Fase 4: Establecimiento de mejoras .................................................................. 14
2.2.6. Fase 5: Estandarizar ............................................................................................. 14
2.2.7. Fase 6: Definicin de la produccin en flujo ..................................................... 14
2.2.8. Fase 7: Medicin de resultados .......................................................................... 15
2.3. Herramientas Lean Manufacturing............................................................................. 15
3. CAPITULO III ........................................................................................................................ 17
APLICACIN DE LEAN MANUFACTURING ............................................................................. 17
3.1. La empresa ................................................................................................................... 18
3.2. El mtodo Kanban........................................................................................................ 19
3.3. Aplicacin ..................................................................................................................... 24
4. CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 27
4.1. Conclusiones ................................................................................................................ 28
4.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 30
 RESUMEN

Actualmente las empresas industriales, se enfrentan al reto de buscar e

implantar nuevas tcnicas organizativas y de produccin que les permitan
competir en un mercado global. Muchas veces no se est preparado para
cumplir con esta demanda de capacidad productiva que exige, lo que es una
gran desventaja.

Para ello se aplicar la aplicacin del Lean Manufacturing o

Manufactura Esbelta. Se aplica a empresas de diferentes sectores con
realidades distintas. El Lean Manufacturing abarca un conjunto de tcnicas que
buscan la mejora de los procesos productivos a travs de la reduccin de todo
tipo de desperdicio.

En la investigacin se basa en la aplicacin de esta metodologa en la

empresa NORTON ABRASIVOS, para mejorar el proceso de

En tal sentido se concluye que la Metodologa desarrollada mejora la

productividad y convierte en verdaderos agentes del cambio a las
Organizaciones.
 INTRODUCCION

Los modelos tradicionales de gestin no cumplen adecuadamente, las

exigencias de competitividad y, por esto, se consideran hoy muy lejos de la
excelencia.

La metodologa Lean Manufacturing, ha evolucionado, dentro del marco

PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota, para dar respuesta
a la produccin y servicios, y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es
intangible (servicio puro) o mixto, pero en las que los procesos y el enfoque al
cliente es inherente en todas ellas.

Introducir la necesaria flexibilidad, derivada de la exigencia de alcanzar

simultneamente una produccin adaptada a la demanda variable y eliminar
cualquier desperdicio en forma de produccin excesiva y stock.

En nuestros das, la necesidad de producir en forma eficiente: sin

retrasos en la entrega del producto al cliente, manteniendo la calidad y a bajo
costo; es un factor importante para las organizaciones que desean ser
competitivas en un mercado como el actual, que exige respuesta pronta a sus
requerimientos de compra. La implementacin de sistemas de produccin
eficientes es algo primordial que deben implementar las empresas industriales
de manufactura.

El presente trabajo, consiste en la aplicacin del sistema PULL a una

organizacin manufacturera. El flujo est definido como el estado del material y
PULL, como la manera en que es movido desde un proceso a otro.
 1. CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes

Aunque los antecedentes de Manufactura Esbelta, fueron en las reas de produccin de

las empresas; a travs de los aos, se ha probado y extendido su influencia ms all de
una fbrica a todos los departamentos operativos de las compaas (centros de
distribucin, almacenes, transportes, etc.) siendo una filosofa empresarial que posibilita
a las empresas mejorar su posicin competitiva en un entorno de mercado voraz y
exigente que en mayor o menor medida; dependiendo de la regin del mundo y del
sector industrial donde se encuentre, exige a las empresas de manufactura mediante sus
clientes y/o consumidores finales mayores requerimientos de calidad, variedad de
productos, cero defectos, mayor confiabilidad, funcionalidad garantizada, rapidez en
tiempos de entrega, desarrollo e innovacin de nuevos productos, entregas en lotes
pequeos con mayor frecuencia, precios ms bajos y fabricacin de productos a la
medida. (Bautista Arroyo, Bautista Campillo, & Rosas Campillo, 2010).

Para lograr una implementacin exitosa de las herramientas de manufactura esbelta

seleccionadas es indispensable crear un equipo de trabajo interdisciplinario que incluya a
los operarios, a los supervisores y a los empleados administrativos del proceso. Ya que
es indispensable hacer coparticipes del cambio a todos los involucrados en el proceso de
manufactura en el nuevo cambio hacia la manufactura esbelta. Una vez integrado el
equipo se deber evaluar la capacidad de los integrantes del mismo para enfrentar los
retos que presenta el cambio. Y a partir de esta evolucin impartir los cursos de
capacitacin y adiestramiento necesarios. Una vez que el equipo cuente con los
conocimientos necesarios se harn asignaciones especficas a cada integrante de las
reas de cambio a su cargo y de manera regular se dar seguimiento al cumplimiento de
las mismas. De detectar desviaciones se debern tomar las acciones correctivas
necesarias. (Villanueva Herrrera, 2007).

Actualmente las empresas industriales, se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas

tcnicas organizativas y de produccin que les permitan competir en un mercado global.
Muchas veces no se est preparado para cumplir con esta demanda de capacidad
productiva que exige, lo que es una gran desventaja. La aplicacin del Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta en forma correcta y completa conduce al xito. Se
aplica a empresas de diferentes sectores con realidades distintas. El Lean Manufacturing
abarca un conjunto de tcnicas que buscan la mejora de los procesos productivos a
travs de la reduccin de todo tipo de desperdicio. En la investigacin se obtuvo un
incremento del 100 % de la productividad, empresa manufacturera ABRASIVOS S.A., al
duplicarse el flujo de produccin en la fase inicial. En tal sentido se concluye que la
Metodologa desarrollada mejora la productividad y convierte en verdaderos agentes del
cambio a las organizaciones. (Marco Aranibar, 2016).

El sector grfico colombiano en los ltimos aos se ha concentrado en mejorar su

competitividad interna con el objetivo de incrementar los niveles de exportacin y
acentuar su participacin en el mercado exterior con productos de alta calidad y a costos
competitivos; as mismo su carcter de transversalidad en la economa y en la
integracin con otras industrias. El objetivo es desarrollar a travs de la elaboracin y
ejecucin de planes de negocio, con acciones para superar y enfrentar los retos del
mercado y sus competidores. Dentro de estos enfoques, el Lean Manufacturing, se
expone como un modelo de gestin que ha tenido una evolucin y adaptacin rpida a
otros sectores econmicos, que plantea soluciones innovadoras a los problemas de la
produccin de la empresa grfica, pero que an no ha sido abordado con suficiencia por
este sector como alternativa de mejora de procesos. Al contrario, frases tpicas de
algunos empresario como lo hacemos suficientemente bien, nosotros no
podemos hacer eso, somos diferentes, todos los trabajos que llegan son
diferentes, somos talleres a la medida o artesanales, se tienen muchas variables y
estrategias de aumento de capacidad desalineadas de los problemas focales han sido la
ruta que tradicionalmente se ha seguido en estas empresas. La esencia del Lean
Manufacturing se concentra en principios de sentido comn, esto implica distanciarse de
la situacin y analizar el negocio con una mirada crtica en todas sus vertientes. Una
aplicacin correcta del enfoque Lean Manufacturing permite a las organizaciones reducir
costos y mejorar sus niveles de servicio. (William Sarache, 2013).
1.2. Marco Legal

Debido a la baja contaminacin producida por la compaa de productos abrasivos no es

necesario elaborar un Estudio de Impacto Ambiental en dnde haya grandes impactos nocivos
para el medio ambiente y/o para la salud.

A pesar de generar algunos residuos nocivos como el circonio o el xido de aluminio, su buena
gestin de estos residuos hace que los impactos generados por estos sean de poca
significancia.

1.2.1. Declaracin De Impacto Ambiental

La declaracin de impacto ambiental es el documento descriptivo de una actividad o proyecto

que se pretende realizar, o de las modificaciones que se le introducirn, otorgado bajo
juramento por el respectivo titular, cuyo contenido permite al organismo competente evaluar si
su impacto ambiental se ajusta a las normas ambientales vigente.

La DIA se presentar para aquellos proyectos o actividades cuyos riesgos ambientales no sean
considerados como significativos, en funcin a los criterios establecidos en el artculo 14 del
reglamento de proteccin ambiental para el desarrollo de actividades de la industria
manufacturera. El titular de la actividad manufacturera deber presentar la DIA en el formato
aprobado mediante resolucin ministerial 116-2000-ITINCI/DM.

La DIA contendr una descripcin del proyecto, las caractersticas del entorno, los impactos
fsico-qumicos, biolgicos, econmicos y sociales previsibles y las medidas para prevenir y
mitigar los impactos adversos y reparar los daos causados. No obstante, cabe resaltar que
sobre la base de sus atribuciones como autoridad ambiental competente, el sector puede
requerir al titular de la actividad industrial manufacturera que ha presentado una DIA, la
ampliacin de esta o de ser necesaria la presentacin de un EIA.

1.2.2. Normas Ambientales

Ley N 27314 Articulo 23

El que causa un dao durante el manejo de residuos slidos peligrosos est obligado a
repararlo, de conformidad con el Artculo 1970 del Cdigo Civil. 2. Los generadores de
residuos slidos peligrosos podrn contratar una empresa prestadora de servicios de
residuos slidos debidamente registrada ante el Ministerio de Salud, la misma que, a partir
del recojo, asumir la responsabilidad por las consecuencias derivadas del manejo de
dichos residuos. 3. El generador ser considerado responsable cuando se demuestre que
su negligencia o dolo contribuy a la generacin del dao. Esta responsabilidad se
extiende durante la operacin de todo el sistema de manejo de los residuos slidos
peligrosos hasta por un plazo de veinte aos, contados a partir de la disposicin final.
 ECA SUELO 002-2013 MINAM

EL Estndar de Calidad Ambiental Suelo ECA Suelo, es la medida que establece el

nivel de concentracin o del grado de elementos, sustancias o parmetros fsicos,
qumicos y biolgicos, presentes en el suelo en su condicin de cuerpo receptor, que no
representa riesgo significativo para la salud de las personas ni al ambiente. El ECA suelo
es de diseo y aplicacin obligatoria de todos los instrumentos de gestin ambiental.

ECA AIRE 003-2017 MINAM

Los ECA para Aire son un referente obligatorio para el diseo y aplicacin de los
instrumentos de gestin ambiental, a cargo de los titulares de actividades productivas,
extractivas y de servicios. Los ECA para Aire, como referente obligatorio, son aplicables
para aquellos parmetros que caracterizan las emisiones de las actividades productivas,
extractivas y de servicios.

Ley N 28256 "Ley que regula el transporte terrestre de materiales y residuos

peligrosos" (18.06.2004)

La presente ley tiene por objeto regular las actividades, procesos y operaciones del
transporte terrestre de los materiales y residuos peligrosos, con sujecin a los principios de
prevencin y de proteccin de las personas, el medio ambiente y la propiedad.

1.3. Justificacin

La implementacin de la manufactura esbelta da la posibilidad de trabajar de acuerdo con las

exigencias del mercado, ajustando la produccin a la demanda del cliente, basado en dos
variantes, la primera es la gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del mercado, y en
segundo lugar una mejora en la eficiencia productiva y una reduccin de inventario que
aportara mayor competitividad y beneficio econmico en este caso para la empresa Norton
Abrasivos Per.

1.4. Planteamiento del problema

En la actualidad las industrias se ven en la necesidad de buscar e implementar nuevas

tcnicas organizativas y de produccin que les permitan competir dentro del mercado ya sea
local y global. Lean Manufacturing o tambin llamado la manufactura esbelta, es considerado
una alternativa consolidada y su aplicacin deben ser considerados por toda empresa que
pretenda ser competitiva por los resultados que se obtienen. Por este motivo el problema
identificado son los siguientes:
 La aplicacin del Lean Manufacturing permite la mejora de la productividad de la
empresa Norton Abrasivos Per?
Qu aportes plantea Lean Manufacturing para la mejora de la productividad de Norton
Abrasivos Per?
Cmo aplicar la metodologa Kanban, para reducir costos y aumentar la productividad
de los procesos

1.5. Importancia de la investigacin

La aplicacin de Lean Manufacturing es de suma importancia para la industria debido a que

mejora los costos y los beneficios con el mismo volumen de ingresos, se trabaja en los costos
ya que es lo poco que puede controlar la organizacin, logrando que el empresario,
responsable del rea, encargado u operario, crea y mantiene una cultura de mejora continua.

1.6. Objetivos de la investigacin

Objetivo General
o Aplicacin del Lean Manufacturing para la mejora de productividad de la
empresa Norton Abrasivos Per.

Objetivos Especficos
o Presentar los conceptos fundamentales que implica el Lean
Manufacturing.

o Detallar las principales herramientas incluidas en el Lean Manufacturing.

o Aplicar la metodologa Kanban para la reduccin de costos y optimizacin de

procesos.
2. CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. La metodologa Lean y su historia

Segn Villaseor (2007) la historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a
Henry Ford. En 1984, Toyoda inicia la fabricacin de telares manuales, el precio de estos era
ms cmodo, pero se requera demasiado trabajo. Es cuando comienza a trabajar en la
creacin de una mquina de tejer. Al realizar este trabajo, de prueba y error, gnero del Toyota
Way, el genchi genbutsu (ir/observar/entender). Luego, l fue quien fund la compaa Toyoda
Automatic Loom Works, empresa que todava forma parte de la corporacin Toyota. Uno de
sus primeros inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar
cuando un hilo se rompa, este invento se convirti en uno de los pilares del Sistema de
produccin Toyota, llamado Jidoka (automatizacin con toque humano). Posteriormente, en
1894 Sakichi Toyoda tuvo su hijo (Kiichiro Toyoda) con el que posteriormente empezara la
construccin de Toyota Motor Company, Sakichi, hizo estudiar a su hijo Kiichiro en la
prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniera mecnica. As pues, Kiichiro
construy Toyota con la filosofa de su padre, donde l agreg sus propias innovaciones como
el sistema Poka yoke (aprueba de errores) y Just in time. Finalmente, fue Eiji Toyoda, quien
tambin en la Universidad Imperial de Tokio, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien
termin de construir la compaa desarrollando el Just in time. Del sistema Toyota lo ms
resaltante fue sin duda el sistema jalar, el cual fue retomado de los supermercados en
Norteamrica, lo que significa no se debe hacer nada (abastecer), hasta que el prximo
proceso utilice lo que originalmente haba surtido, esto es conocido como el Kanban. Sin este 2
sistema jalar, no sera posible el JIT, uno de los pilares del Sistema de produccin Toyota. Para
los aos sesenta, el sistema de produccin Toyota era una filosofa muy poderosa que todo
negocio debera aprender. Toyota dio los primeros pasos para esparcir sus principios a sus
proveedores clave. Las lneas anteriores, es slo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser
lo que hoy en da es. Segn Villaseor (2007) no fue sino hasta 1990 cuando el trmino de
produccin esbelta fue inventado, dentro del libro The Machine That Changed The World (la
mquina que cambi el mundo).

2.2. Fases o Etapas de Lean Manufacturing

2.2.1. Fase 0: Adoptar Lean

Esta fase comprende en crear conciencia a todos los trabajadores incluidos los directivos de la
alta gerencia quines deben estar implicados en todo el proceso del cambio cultural, para as
garantizar la sostenibilidad y desarrollo del sistema integrado.

Toda esta induccin debe ser proporcionada a manera de estructura jerarquizada y organizada
mediante reuniones y talleres con mandos y directivos para que todos estn involucrados.
Esto puede implicar un compromiso por parte de los directivos para invertir en la formacin de
todo el personal, respaldando as todo el proyecto.
Deben aprender a analizar el flujo de operaciones, detectando los desperdicios. As mismo
deben aprender a representar el flujo de procesos por medio de un organigrama de cadena de
valor (VSM)
Mantener comunicacin: todos en la empresa deben conocer los objetivos Lean Manufacturing,
as como aprender a identificar los desperdicios.

2.2.2. Fase 1: Integrar los datos

Definir el entorno. Identificar el problema que se necesita resolver, hacer un clculo de los
recursos con los que se cuentan, tanto materiales como humanos.
Detallar la situacin presente. Realizar un diagnstico mediante un VSM (tcnica grfica para
representar todo un proceso) por parte de todas las reas involucradas, acotando los
principales despilfarros.
As mismo debes trazar un VSM de lo que se pretende lograr en cada lnea de proceso. Incluso
puedes realizar algunos anlisis de la variedad de productos y volmenes de produccin, con
el fin de organizar los productos
Determinar objetivos. Una vez que hemos identificado cules son nuestras oportunidades de
mejora se deben establecer los objetivos que pretendemos alcanzar con la implementacin de
Lean Manufacturing.
De esta forma sabremos con exactitud cules deben ser nuestras acciones siguientes.
Puedes elegir un rea piloto o primera etapa para empezar a implementar el mtodo Lean
entrenando un equipo de produccin con las tcnicas Lean, sin dejar de lado el incluir las
funciones de soporte del personal de ingeniera y mantenimiento.

2.2.3. Fase 2: Esquema del Plan de Mejora

Planear: establecer objetivos concretos, las tareas a seguir de cada uno as como la duracin
dcada una. Proporcionar los medios necesarios para llevar a cabo las tareas.
Definir el sistema de indicadores para darle seguimiento al proyecto, de manera que se tengan
claros los criterios a evaluar para medir el aumento de mejoras durante el proyecto.
Organizar equipos de trabajo. Emplear la estructura jerarquizada para establecer las nuevas
funciones y metodologas operativas.
Integrar sistemas ERP (planificacin de recursos empresariales) MES (GMAO)
Determinar rea piloto. Se pretende minimizar los riesgos desde el principio, por tanto es
conveniente empezar con una pequea rea a implantar las tcnicas. Conforme se vayan
consiguiendo los logros este piloto se convierte en el modelo a seguir para el resto de las
reas.
2.2.4. Fase 3: Despliegue

Se debe iniciar con las bases de tcnicas Lean, tales como las 5S, SMED y Jidoka. Puede que
sea necesario hacer un previo ajuste en la distribucin de la planta, en especial para eliminar
los tiempos de traslado y que las lneas de operacin queden lo suficientemente juntas segn
la secuencia de los procesos.
Esta nueva redistribucin debe tomar en cuenta el flujo de materiales, recorrido de materiales y
personas, ubicacin de mquinas, elementos de transporte, ajustar la capacidad productiva de
acuerdo a la demanda y evitar los desperdicios o cuellos de botella
Durante todo el proceso se deben emplear grupos de trabajo que ayuden a detectar las
posibles mejoras mediante el control visual, estandarizacin de operaciones, mejora
continua. De esta forma podremos desarrollar trabajadores multifuncionales, comunicacin,
entrenamiento y programas de sugerencias enfocados a la mejora continua.

2.2.5. Fase 4: Establecimiento de mejoras

Se debe considerar una mejora cuando:

Se reducen desperdicios por medio del mantenimiento y calidad

Los procesos de produccin se estabilizan incrementando la efectividad del equipo, los
niveles de calidad y disminuyendo los tiempos de preparacin.
Los lotes de produccin son reducidos al mnimo
Algunas tcnicas de apoyo para este punto pueden ser TPM, SPC y MAQ. Tambin se pueden
realizar tcnicas como mantenimientos preventivos, controles estadsticos del proceso y
mantenimiento productivo.

2.2.6. Fase 5: Estandarizar

Una vez que se han establecido las mejoras es necesario darle un seguimiento continuo y
detallado a la parte de la estandarizacin. Esto se lograr una vez que se optimicen los
mtodos de trabajo al mximo y que a la vez sean capaces de adaptarse segn la demanda.
El ritmo de trabajo en la produccin, as como la mano de obra y la capacidad de las mquinas
debern estar adaptados segn sea la demanda del cliente.

2.2.7. Fase 6: Definicin de la produccin en flujo

De acuerdo con los principios de JIT la produccin debe ser en flujo continuo, en los tiempos
adecuados, la cantidad y el lugar requeridos con niveles de desperdicios cero. Contemplando
estas especificaciones es de vital importancia mantener esa estabilidad y flexibilidad por el
resto del proceso operativo.
Otra de las ventajas que debemos notar a esta altura es la reduccin del inventario en proceso,
puesto que todo va en flujo no deben existir los cuellos de botella ni los tiempos perdidos.
Se debe tener presentes siempre las tcnicas Lean Manufacturing para tener resultados
relacionados con la produccin mezclada y equilibrada y sincronizacin de produccin.

2.2.8. Fase 7: Medicin de resultados

El mtodo de Lean Manufacturing nunca termina pues lo que se busca es obtener una mejora
continua que no permita nuevos estancamientos ni retrabajos. El poder medir los incides de
mejora es de gran ayuda para evitar futuros problemas, del mismo modo ayudan a establecer
recompensas, en especial al inicio de la implementacin.

Los criterios base que van a definir los indicadores (KPI) son:

Nivel numrico y plazo de tiempo a alcanzar.

Frmula de clculo y la frecuencia con la que se medirn los indicadores.
Tener un plan de acciones correctivas y un grupo especializado en este tema.
Representar grficamente los resultados del indicador
Tener claras la posibles variantes que pueden influir en el significado o comportamiento
de los indicadores.
Estar al tanto de los valores indicativos de empresas competencias o del mismo sector.

2.3. Herramientas Lean Manufacturing

Para el cumplimiento de los principios de Lean Manufacturing, se han

desarrollado diferentes herramientas Lean orientadas a identificar, corregir y

optimizar el proceso de produccin, entre las ms conocidas se encuentran:

Las 5 Ss

Just in Time (Justo a Tiempo).

Cambio rpido de molde (SMED).

Control autnomo de los defectos: Jidoka.

 Control visual (Sistema Andon).

Dispositivos para prevenir errores: Poka Yoke.

Kaizen (Mejora continua).

Sistema Kanban.

Estandarizacin de las operaciones.

Mantenimiento productivo total (TPM).

Mapa de la Cadena de valor (VSM).

 3. CAPITULO III
APLICACIN DE LEAN
MANUFACTURING
3.1. La empresa

Norton Abrasivos Per, son la marca lder en abrasivos, ofreciendo una lnea completa de
productos para el mercado ferretero, industrial y de distribucin, diseados para la aplicacin
en diferentes niveles de exigencia.

3.1.1. Generalidades

Norton marca lder en Abrasivos, es reconocida mundialmente por ofrecer, hace ms de 150
aos, una completa lnea de productos desarrollados para utilizar en cualquier aplicacin y en
diferentes niveles de exigencia.

Misin

o Abrasivos.

Ofreceremos soluciones potentes, exactas y de fcil uso, que

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a todos los tipos de materiales incluso en los usos ms
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 Visin

o Ser el lder global de referencia en abrasivos, en la lnea de innovacin y

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clientes.

3.1.2. Productos

IMAGEN N1: Productos elaborados por Norton Abrasivos Per.

3.2. El mtodo Kanban

Actualmente, la necesidad de producir de manera eficiente: sin retrasos en la entrega del

producto al cliente, manteniendo la calidad y a bajo costo; es un primordial principio para las
organizaciones que desean ser competitivas en un mercado como el de hoy en da, que exige
respuesta pronta a sus requerimientos de compra. La implementacin de sistemas de
produccin eficientes es algo importante que deben implementar las empresas industriales de
manufactura. La interpretacin del hecho de que una seccin de productos (o un contenedor)
est vaca, es como una orden (orden de reposicin de productos). Esto despert en la
industria japonesa, la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin en japons: Kanban, en la
que se muestre la tarea a efectuar posteriormente. Que sea el pedido el que ponga en marcha
la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador, todo esto utilizando
un sistema de halar con el fin de poder abastecer al cliente con el pedido previsto, el da
previsto, y a un costo mnimo.

El sistema de halar o PULL, es una forma de conducir el proceso de fabricacin, de tal manera
que cada operacin, comenzando en el punto de despachos y remontndose hasta el
comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operacin anterior solamente a
medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto
y lo empuja hacia la siguiente operacin aunque esta no est lista para recibirlo.

Esta tcnica se desarroll rpidamente en Japn, dentro de la empresa Toyota y comenz a

funcionar desde 1958. La generalizacin de esta idea, al sistema de produccin, originara el
sistema Kanban. El sistema PULL es utilizado alternativamente con el flujo. Esto debera ser
entendido que como el flujo, PULL es un concepto, y que estos dos estn ligados, pero no son
lo mismo. El flujo est definido como el estado del material y la manera en que es movido
desde un proceso a otro.

Figura 1: Sistema PULL

El requerimiento de produccin se genera slo cuando hay una necesidad de

demanda
Seal de demanda Seal de demanda Seal de demanda

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 CLIENTES

Leyenda:
Flujo de materiales

Kanban, jalan la produccin solo se necesita un producto.

Fuente: Elaboracin propia.
El PULL indica cundo el material es movido y es el cliente quien determina que debe
ser movido.

Derivado de la combinacin de las dos palabras japonesas, kan, que quiere decir
visual, y ban, que quiere decir tarjeta, nace la palabra kanban, con la que se
denomina una metodologa de produccin u organizacin del trabajo que se basa en
seales visuales para gestionar el esfuerzo y dedicacin del equipo de produccin.

En Kanban, ningn trabajador puede producir si no le llega una nueva Kanban.

El Kanban es un sistema de gestin donde se produce exactamente aquella cantidad

de trabajo que el sistema es capaz de asumir.

El Kanban es un Sistema de Gestin de Trabajo en Proceso (WIP), que sirve

principalmente para asegurar una produccin continua y sin sobrecargas en el equipo
de produccin multimedia. El Kanban es un Sistema de Gestin donde se produce
exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir. El Kanban
es un sistema de trabajo Just In Time, lo que significa que evita sobrantes innecesarios
de stock, que en la gestin de proyectos multimedia equivale a la inversin innecesaria
de tiempo y esfuerzo en lo que no necesitaremos (o simplemente es menos prioritario)
y evita sobrecargar al equipo.

El mtodo Kanban permite sincronizar las etapas sistematizando el proceso de

produccin logrando:

Disminuir o eliminar los stocks intermedios (entre procesos).

Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente.
Mejorar la calidad del producto por una mejor deteccin de los defectos del
mismo.
Evitar el manejo excesivo de materiales.
Facilitar el control de la produccin.
Obtener un sistema de produccin flexible segn la demanda.
 Figura 2: Modelo de tarjeta

Fuente: Rajadell, M., Snchez, J., Lean Manufacturing (2010)

Las condiciones preliminares para aplicar Kanban, son:

1) Implementar mtodos para disminuir los tiempos de preparacin de mquina.

2) Que el ltimo proceso de ensamblaje debe tener su produccin nivelada.
3) Que haya estabilidad en la operacin de mquina y equipamiento.

Los objetivos del Kanban son:

1) Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos. Kanban prohbe al

proceso anterior comenzar la produccin a su voluntad. Este puede producir
solamente en el caso que reciba una instruccin por Kanban.
De esta manera, se puede mantener una cantidad fija de materiales entre
procesos. Adems, disminuyendo la cantidad de Kanban se puede dar
motivacin para acortar el periodo de produccin y disminuir la cantidad de
stocks.

2) Orden de produccin. Los Kanban sirven como orden de produccin que son
preparados por la necesidad de los procesos posteriores automticamente. El
Control de produccin se hace ms fcil y sencillo.
Tarjeta de indicacin clara. Es una necesidad absoluta que los Kanban acompaen
siempre a los contenedores de materiales. Sirven como una indicacin clara de los
contenidos. Sobre los Kanban est escrito el nombre, cdigo y cantidad de materiales,
y adems se hace constar de dnde a dnde van a transportarse. Es aconsejable que
no se escriban ms detalles para poder servir a este objetivo eficientemente.

Figura 3: Funcionamiento de un Kanban

Fuente: Rajadell, M., Snchez, J., Lean Manufacturing (2010)

El Kanban, exige:

1) El proceso posterior va al anterior para traer los materiales necesarios. Se debe

llevar slo la cantidad escrita en el Kanban.

2) Con la presentacin de los Kanban el proceso anterior debe comenzar la

produccin lo antes posible en la cantidad escrita sobre el Kanban. Cuando la
cantidad de Kanban llega al nmero mnimo de un lote, el proceso anterior tiene
que comenzar la produccin pronto para que no falten los materiales en el
proceso posterior (ensamblaje). Se debe empezar la produccin segn el orden
de llegada de los Kanban.
 3) Mejorar el proceso anterior para que no enve productos fallados a los procesos
posteriores. Establecer un sistema de inspeccin durante el proceso de
fabricacin de todas las partes. Mejorar el mtodo de cambios de productos
para prevenir la generacin de fallas al comienzo de la nueva produccin. En
caso de aparicin de productos fallados, buscar la causa primaria del defecto, y
tomar medidas para prevenir la recurrencia de la misma falla.

3.3. Aplicacin

En esta seccin, se lleva a la prctica la aplicacin del Kanban. Este es un servicio de

mantenimiento al producto producido, donde existe un equipo dedicado a dar servicio
de esta clase de productos.

El servicio que proporciona este equipo, se basa en el desarrollo de pequeas

reparaciones de un producto del cliente.

El equipo trabaja para diferentes clientes, que tienen un servicio de post-venta, donde
se desarrolla estas pequeas reparaciones a medida que los clientes van pidiendo.

3.2.1 Elementos del proceso

El servicio tcnico de la organizacin, es la forma como se manifiesta la atencin al

servicio del cliente, de algunos productos manufacturados o que tiene la distribucin, la
organizacin. Para nuestro caso, el servicio de reparacin y mantenimiento de estos
productos distribuidos por la organizacin es el departamento de servicio, que se
encarga de su mantenimiento.

El departamento de servicio tcnico, consta de un jefe, dos tcnicos, y un analista de

Control de Calidad. Cuando llega un producto demandando el servicio de
mantenimiento, es el jefe, quien se encarga del examen o chequeo (diagnstico) del
equipo. Los tcnicos, se encargan de la reparacin, y luego pasa a pruebas y control.
Al principio, cuando llega la unidad a los tcnicos (fase 2), cada uno procesa a su
respectiva unidad (lo que explicara el valor alto del WIP, de esa fase).

La forma ms habitual de aplicar el Kanban en el servicio de mantenimiento de los

productos es la representacin visual del flujo de trabajo mediante paneles que tienen
que reflejar la realidad del equipo en cada instante
Esta representacin es importante, por:

1) Conocer todas las fases por las que pasan las tareas desde que entran
en el sistema hasta que salen.

2) Representar visualmente las tareas que el equipo est llevando a cabo

ahora mismo.

3) Aportar mucha informacin visual, al indicar qu miembro del equipo

est ejecutando cada tarea.

El Kanban es un sistema de gestin del trabajo en curso (WIP), que sirve

principalmente para asegurar una produccin continua y sin sobrecargas en un equipo
de produccin. El Kanban es un sistema de gestin, donde se produce exactamente
aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir. El Kanban es un
sistema de trabajo Just in Time, lo que significa que evita sobrantes innecesarios de
stock, que en la gestin, equivale a la inversin innecesaria de tiempo y esfuerzo en lo
que no necesitaremos (o simplemente es menos prioritario) y evita sobrecargar al
equipo
4. CAPITULO IV CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones

Los conocimientos y herramientas del Lean Manufacturing convierten en

verdaderos agentes del cambio a las Organizaciones.

El Lean Manufacturing mejora de la productividad en la empresa manufactura

en un 100%, ya que se consigue duplicar el flujo de produccin en la fase
inicial.

La Metodologa kanban reduce costos y aumenta la productividad del

proceso.

El Lean Manufacturing reduce los plazos de servicio al mnimo utilizando slo

los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo
momento.

Con la aplicacin del Kanban se produce exactamente aquella cantidad de

trabajo que el sistema es capaz de asumir, es decir no se acumulan
productos en las fases.

Con la aplicacin del Kanban el equipo solo produce el limite WIP y asi
generar un flujo continuo
4.2. Recomendaciones

Todo el personal de la organizacin (todos los niveles) debe estar capacitado

antes de aplicar el Lean Manufacturing.

Cada organizacin debe aplicar el Kanban, a sus propias necesidades o a las

restricciones impuestas por la lnea de produccin.

Limitar el WIP, tanto en las fases posteriores, como tambin, en las fases
previas.
 BIBLIOGRAFIA

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Investigacin. Mxico: Editorial Mc Graw-Hill.

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