You are on page 1of 308

RADU EMILIAN CLAUDIA-ELENA ŢUCLEA DRAGOŞ–CONSTANTIN VASILE

ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII DE
COMERŢ – TURISM - SERVICII

- note de curs -
pentru studenţii Facultăţii de Comerţ

Bucureşti
2006

2
CUPRINS

Cuvânt înainte................................................................................................................................ 5
PARTEA I: ADMINISTRAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII................................ 6
Cap. 1. Administrarea resurselor strategice ale întreprinderii....................................................... 6
1.1. Conceptul de strategie.................................................................................................... 6
1.2. Factori care influenţează strategia.................................................................................. 11
1.3. Avantajul concurenţial – obiect al administrării resurselor strategice........................... 14
1.3.1. Avantajul concurenţial............................................................................................. 15
1.3.2. Strategiile generice................................................................................................... 16
1.3.2.1. Dominarea globală prin costuri....................................................................... 16
1.3.2.2. Diferenţierea.................................................................................................... 18
1.3.2.3. Concentrarea.................................................................................................... 21
Cap. 2. Administrarea activităţii de marketing a întreprinderii..................................................... 23
2.1. Câteva coordonate ale marketingului în întreprinderile de turism şi servicii................. 23
2.2. Calitatea serviciilor - preambul al activităţii de marketing............................................ 25
2.3. Marketingul – balanţă între clienţii existenţi şi clienţii noi............................................ 27
Cap. 3. Franciza – modalitate de administrare eficientă a întreprinderilor................................... 31
3.1. Franciza – noţiuni introductive....................................................................................... 31
3.2. Franciza – noţiuni tehnice.............................................................................................. 35
3.2.1. Conţinutul manualului de marketing........................................................................ 37
3.2.2. Conţinutul manualului produsului............................................................................ 42
3.2.3. Conţinutul MIV (Manual de Identitate Vizuală)...................................................... 42
Cap. 4. Administrarea resurselor umane ale întreprinderii........................................................... 43
4.1. Motivarea angajaţilor..................................................................................................... 43
4.1.1. Optimul motivaţional............................................................................................... 43
4.1.2. Managementul motivării.......................................................................................... 45
4.2. Grupurile de muncă…………………………………………………………………… 48
4. 2.1. Conceptul de grup în conducere şi rolul lui............................................................ 48
4.2.2. Procesele de grup...................................................................................................... 52
4.2.3. Eficienţa grupului..................................................................................................... 56
4.2.4. Cunoaşterea grupurilor............................................................................................. 60
4.3. Gestiunea remuneraţiei................................................................................................... 60
4.3.1. Sisteme de remuneraţie............................................................................................ 61
4.3.1.1. Principii de bază ale politicii de remuneraţie.................................................. 63
4.3.1.2. Echitatea externă şi internă.............................................................................. 64
4.3.1.3. Raportul salariu-performanţă.......................................................................... 65
4.3.2. Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi comportamentele salariaţilor.................. 66
4.3.2.1. Motivarea salariaţilor...................................................................................... 66
4.3.2.2. Fidelizarea salariaţilor..................................................................................... 67
4.3.3. Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi echilibrul 68
organizaţiei.............................
4.3.3.1. Echilibrul contribuţia angajaţilor-remuneraţia acestora.................................. 68
4.3.3.2. Echilibrul cultural al organizaţiei.................................................................... 69
4.3.4. Criterii de determinare a salariilor............................................................................ 70
4.4. Gestiunea previzională a resurselor umane.................................................................... 75
4.4.1. Conceptul de gestiune previzională a personalului.................................................. 75
4.4.2. Metodologia gestiunii previzionale a personalului.................................................. 76
4.4.2.1. Analiza previzională a resurselor umane ........................................................ 77
4.4.2.2. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă.... 82
Cap. 5. Planificarea necesarului de resurse materiale................................................................... 86
5.1. Aspecte generale legate de planificarea necesarului de 87
materiale..................................
5.1.1. Dependenţa de cerere............................................................................................... 87
5.1.2. Avantajele planificării necesarului de materiale...................................................... 88

3
5.2. Elemente componente ale sistemului de planificare a necesarului de materiale............ 92
5.2.1. Lista de materiale....................................................................................................... 93
5.2.2. Programul general de producţie................................................................................. 95
5.2.3. Evidenţa stocurilor..................................................................................................... 96
5.3. Factorii de planificare a necesarului de materiale............................................................ 101
5.3.1. Timpul total planificat................................................................................................ 101
5.3.2. Mărimea loturilor de producţie................................................................................... 102
5.3.3. Stocurile de siguranţă................................................................................................. 106
5.4. Informaţii rezultate din planificarea necesarului de materiale......................................... 106
5.4.1. Generalizarea sistemului de planificare a necesarului de materiale........................... 107
5.4.2. Semnale de intervenţie............................................................................................... 110
5.4.3. Rapoartele de capacitate............................................................................................. 111
5.5. Planificarea necesarului de resurse................................................................................... 114
5.5.1. Planificarea necesarului de materii (resurse) pentru producţie.................................. 114
5.5.2. Planificarea necesarului de resurse pentru servicii.................................................... 115
5.5.3. Planificarea resurselor întreprinderii.......................................................................... 116
5.5.4. Implementarea PNM.................................................................................................. 117
Cap. 6. Administrarea activităţii de producţie............................................................................... 135
6.1. Producţia – activitate de bază în întreprinderile prestatoare de servicii………………... 135
6.1.1. Producţia de preparate culinare.................................................................................. 136
6.1.2. Producţia de servicii................................................................................................... 137
6.2. Principalele tipuri de decizii în conducerea producţiei.................................................... 140
6.2.1. Decizii pe termen lung............................................................................................... 140
6.2.2. Decizii operative......................................................................................................... 143
6.3. Cateringul industrial........................................................................................................ 148
6.4. Întreţinerea utilajelor şi instalaţiilor................................................................................ 151
Cap. 7. Administrarea activităţii de desfacere............................................................................... 156
7.1. Rolul marketingului în conducerea desfacerilor............................................................. 157
7.2. Organizarea departamentului de vânzări......................................................................... 163
7.3. Cercetarea calităţii servirii............................................................................................... 165
PARTEA A II-A: PROVOCĂRI ACTUALE ÎN ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII...... 168
Cap. 8. Administrarea comportamentelor de piaţă în contextul reformei..................................... 168
8.1. Contextul administrării întreprinderilor. Construcţia instituţională pentru piaţă în România..... 168
8.2. Construcţia pieţelor funcţionale. Principul concurenţei................................................. 173
8.2.1. Cauzele eşecurilor pieţei ......................................................................................... 173
8.2.2. Rolul concurenţei în creşterea eficienţei economice................................................ 175
8.2.3. Comportamentele firmelor de restrângere a concurenţei de pe piaţă....................... 177
8.2.3.1. Înţelegerile orizontale...................................................................................... 178
8.2.3.2. Înţelegerile verticale........................................................................................ 179
8.2.3.3. Abuzul de poziţie dominantă........................................................................... 179
8.2.3.4. Abuzul de poziţie dominantă în industriile de reţea........................................ 183
8.2.3.5. Modificarea structurii de piaţă prin operaţiuni de concentrare economică..... 183
8.3. Intervenţia guvernamentală pentru promovarea concurenţei.......................................... 184
8.3.1. Politica privitoare la concurenţă................................................................................ 184
8.3.2. Liberalizarea sectoarelor monopoliste....................................................................... 185
8.3.3. Riscuri ale interveţiei guvernului în mecanismele pieţei concurenţiale.................... 187
Cap. 9 Administrarea proceselor de comunicare organizaţională................................................. 190
9.1. Trăsăturile caracteristice ale comunicării de afaceri........................................................ 190
9.2. Contextul comunicării de afaceri..................................................................................... 194
9.3 Structurarea comunicării organizaţionale.......................................................................... 196
9.3.1. Formele canalelor de comunicare............................................................................... 196
9.3.2. Tipologia structurilor comuniacţionale ale organizaţiei............................................. 198
9.4. Aspecte ale administrării generale a comunicării organizaţionale................................... 201
9.4.1. Administrarea formelor de comunicare determinate de canalele de comunicare utilizate..... 201
9.4.2. Dimensionarea necesităţilor de informaţii................................................................. 205
9.4.3. Situaţii de comunicare. Comunicarea unidirecţională şi interpersonală................... 207
9.4.4. Îndeplinirea sarcinilor asociate etapelor procesului de comunicare.......................... 209

4
Cap. 10. Necesitatea administrării schimbării organizaţionale..................................................... 212
10.1. Presiuni externe pentru schimbare................................................................................. 212
10.2. Presiuni interne pentru schimbare.................................................................................. 216
10.3. Responsabilitatea managementului: conducerea schimbării organizaţiei...................... 218
10.4. Tipuri şi pârghii ale schimbării planificate..................................................................... 222
Cap. 11. Analiza situaţiilor de schimbare...................................................................................... 227
11.1. Schimbarea şi rezolvarea problemelor.......................................................................... 227
11.2. Organizaţia şi schimbarea............................................................................................. 231
11.2.1. Surse de rezistenţă la schimbare în organizaţie...................................................... 232
11.2.2. Influenţa structurii organizatorice asupra schimbării............................................. 233
11.2.3. Influenţa culturii organizatorice asupra schimbării................................................ 236
11.2.4. Influenţa infrastructurii organizatorice asupra schimbării..................................... 238
11.3. Individul şi schimbarea................................................................................................. 239
11.4. Politica organizaţională şi schimbarea organizaţională................................................. 242
Cap. 12. Modele şi metodologii de administrare a schimbării organizaţionale............................ 246
12.1. Modele ale procesului de schimbare organizaţionale.................................................... 247
12.2. Dificultăţi conceptuale şi abordări alternative ale schimbării organizaţionale............. 253
12.3. Metodologii de administrare a capcităţii de schimbare a organizaţiei.......................... 258
12.3.1. Managementul calităţii totale (MCT)..................................................................... 258
12.3.2. Re-engineering (RE)............................................................................................... 262
12.2.3. Strategia intervenţiei în sistem (SIS)...................................................................... 265
12.2.4. Dezvoltarea organizaţională (DO).......................................................................... 267
Cap. 13. Restructurarea– provocare continuă în administrarea 274
întreprinderii...............................
13.1. Restructurare, reorientare, reconversie, recalificare: delimitări conceptuale................. 274
13.2. Etape de parcurs înainte de restructurare....................................................................... 275
13.2.1. Diagnosticarea întreprinderii................................................................................... 276
13.2.1.1. Indicatori umani............................................................................................. 276
13.2.1.2. Indicatori de exploatare.................................................................................. 278
13.2.1.3. Indicatori de trezorerie................................................................................... 278
13.2.2. Corelaţia întreprindere – mediu............................................................................... 279
13.2.2.1. Mediul extern: oportunităţi şi ameninţări........................................................ 279
13.2.2.2. Întreprinderea: puncte forte – puncte slabe..................................................... 280
13.2.2.3. Matricea FSOA de analiză a corelaţiei întreprindere – mediu extern............. 282
13.3. Planul de restructurare economică................................................................................. 284
13.3.1. Condiţii pentru reuşita unei restructurări................................................................. 284
13.3.2. Etapele planului de restructurare............................................................................. 285
13.3.2.1. Elaborarea planului strategic de restructurare................................................ 286
13.3.2.2. Elaborarea şi negocierea planului social........................................................ 287
13.3.2.3. Identificarea mijloacelor de reorientare şi reconversie individuală............... 288
13.4. Acompanierea socială a supraefectivelor de salariaţi...................................................... 293
13.4.1. Analiza segmentului de salariaţi vizaţi..................................................................... 293
13.4.1.1. Aprecierea posibilităţii de transfer al competenţelor către alte posturi........... 293
13.4.1.2. Cercetarea posturilor interne şi externe disponibile....................................... 294
13.4.2. Orientarea şi consilierea profesională...................................................................... 297
Bibliografie.................................................................................................................................... 301

5
Cuvânt înainte

Administrarea întreprinderii este cursul destinat în primul rând studenţilor din anul al 2-lea
la Facultatea de Comerţ. Acest curs a fost conceput să corespundă obiectivelor pregătirii
universitare în domeniu, pe parcursul cărţii regăsindu-se numeroase exemple din domeniile
comerţ, turism, servicii, domenii de interes pentru studenţii acestei facultăţi.
Cartea a fost concepută pe două părţi: administrarea resurselor întreprinderii şi provocări
actuale în administrarea întreprinderii.
În prima parte sunt descrise activităţile de bază pe care trebuie să le coordoneze
administratorul unei întreprinderi, pornind de la administrarea resurselor pieţei (concretizate
în elaborarea celor mai potrivite strategii de piaţă şi tehnici de marketing şi prezentând aici şi
franciza, ca modalitate eficientă de pătrundere şi rămânere pe o piaţă) şi continuând cu
activităţile legate de mediul intern al întreprinderii. Astfel, capitolul 4 abordează cele mai
stringente probleme cărora trebuie să le facă faţă administratorul în domeniul resurselor
umane, pornind de la motivaţie, trecând prin gestionarea relaţiilor din grupurile de muncă şi
ajungând la sensibilul aspect legat de remuneraţie, cu toate implicaţiile sale în menţinerea
echilibrului şi echităţii interne şi externe ale întrepinderii. Capitolul se încheie cu
problematica gestiunii previzionale a resurselor umane, activitate strâns legată de atingerea
obiectivelor strategice ale întreprinderii pe termen scurt, mediu şi lung.
Următoarele trei capitole abordează problemele „hard“ ale activităţii administratorului
oricărei întreprinderi, analizând aici planificarea necesarului de resurse materiale, activitatea
de producţie şi de desfacere.
Partea a doua a cărţii se focalizează pe cele mai noi preocupări din portofoliul unui
administrator de întreprindere, preocupări generate de caracteristicile actuale ale mediului
extern, care impun abordări distincte şi performante. Din acest motiv, am considerat necesar
să analizăm administrarea comportamentelor de piaţă în contextul reformei şi administrarea
activităţilor de comunicare, schimbare şi restructurare, ca repere constante în viaţa unei
întreprinderi din mileniul al treilea.
Autorii

6
PARTEA I: ADMINISTRAREA RESURSELOR
ÎNTREPRINDERII

Cap. 1. Administrarea resurselor strategice ale întreprinderii

1.1. Conceptul de strategie

Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizează conduita generală a unei


întreprinderi şi politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt şi
de activităţile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei întreprinderi se referă la obiectivele pe
termen lung ale acesteia şi la mijloacele prin care intenţionează să realizeze aceste obiective.
De la început trebuie făcută precizarea că, deşi ne vom referi la strategia „afacerilor“ – fie
private, fie publice - multe concepte şi tehnici implicate pot fi aplicate şi altor organizaţii
precum agenţii guvernamentale, instituţii educaţionale, organizaţii axate pe cercetare
ştiinţifică etc.
O caracteristică importantă a strategiei afacerilor este nevoia de a lua în considerare
reacţiile altora la orice iniţiativă a firmei care promovează respectiva strategie, în special
reacţiile concurenţilor săi. Există însă şi alte organisme a căror reacţie este importantă:
sindicate, autoritatea locală sau guvernamentală, alte organizaţii care reglementează
domeniul/industria în care acţionează întreprinderea.
În încercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe căi. Este cunoscută analogia cu
strategia militară, caracteristică noii clase de manageri conturată imediat după al doilea
război mondial. Aceştia gândeau în termeni de „atacarea pieţelor“, „învingerea rivalilor“ 1etc.
Deşi această analogie a fost în bună măsură abandonată, comparaţiile actuale fiind făcute mai
degrabă cu lumea sportului unde există locul 1, locul 2 etc., totuşi neglijarea ei în totalitate
poate constitui o sursă de eşec în afaceri.
Dezbaterile despre planificare şi strategie au trecut printr-o succesiune rapidă de faze,
reflectând schimbările, în parte în abordare, în parte în terminologie. La început răspunsul a
fost planificarea organizaţională; apoi, planificarea strategică, cu rol de a arăta calea spre
managementul strategic.
Planificarea organizaţională accentua nevoia de un plan comprehensiv care să acopere
toate aspectele afacerii, în special aspectele financiare; planificarea strategică punea multă
importanţă pe evoluţia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare

1
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p. 12.
7
greutate pe transformarea organizaţiei într-o firmă care să răspundă rapid schimbărilor
mediului.
În general, se consideră că managementul strategic are cinci sarcini principale de îndeplinit
care pot fi reprezentate ca în figura de mai jos:

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4 Sarcina 5


Dezvoltarea Stabilirea Modelarea Implementarea Evaluarea şi
viziunii obiectivelor strategiei strategiei corectarea
strategice şi pentru strategiei
a misiunii atingerea
obiectivelor

Reluarea
Revizuire Îmbunătăţir Îmbunătăţir ciclului
când este Revizuire e/ e/ dacă este
necesar schimbare schimbare necesar

Figura 1.1.: Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Managementul strategic se caracterizează nu doar printr-un instrumentar aparte, ci şi


printr-un vocabular specific. În acest context, au făcut carieră termenii de viziune şi misiune.
Prima sarcină a managementului strategic se referă la dobândirea unei gândiri strategice cu
privire la structura viitoare a organizaţiei şi la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei în
5 – 10 ani.
Cele două obiective majore se traduc în: stabilirea unui sens pentru activităţile organizaţiei,
oferirea unei direcţii de acţiune pe termen lung, conferirea unei puternice identităţi
organizaţiei. În acest context, viziunea reprezintă o ambiţie, o barieră pe care trebuie să o
depăşească orice organizaţie care vrea să aibă succes.
Misiunea organizaţiei reflectă viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea să facă
şi să devină, oferă o perspectivă clară asupra a ceea ce firma încearcă să realizeze pentru
clienţii săi şi indică intenţia firmei de a avea o anumită poziţie în domeniul afacerilor.
În stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care îl oferă câteva întrebări
specifice:
1. Care este tipul de afacere pe care o derulează întreprinderea în prezent?
2. Care este tipul de afacere pe care doreşte întreprinderea să o deruleze?

8
3. Ce vor dori clienţii în viitor?
1. Care sunt aşteptările stakeholderilor1?
2. Care vor fi concurenţii, furnizorii şi partenerii întreprinderii?
3. Cum va influenţa tehnologia industria în care activează întreprinderea?
4. Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?
Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi:
Afacerea noastră este să oferim maşini spre închiriere.
Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor clienţilor.
Declaraţia de misiune, ca scurtă descriere a ceea ce o organizaţie înţelege prin scopul şi
valorile sale fundamentale, trebuie să fie realistă, să reflecte consensul a ceea ce managerii şi
personalul consideră că trebuie să existe. De asemenea, nu trebuie înţeleasă ca un verset din
Biblie, sfânt şi inviolabil. Trebuie să fie vie, să crească şi să se modifice odată cu organizaţia.
Declaraţia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: Să ne asumăm
responsabilitatea de a deveni lideri în comerţul nostru acţionând cu o deplină integritate,
îndeplinindu-ne munca la cele mai înalte standarde şi contribuind la binele public şi la
calitatea vieţii în comunitate.
Orice companie care se respectă include în declaraţia de misiune şi o componentă socială
de care chiar trebuie să aibă grijă. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business
School, spunea: „în afaceri, ca şi în viaţă, toţi avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne
simţi folositori, valoroşi şi buni2“.
Celelalte patru sarcini ale managementului strategic vor fi analizate pe larg în capitolele
următoare.
În rezumat, stabilirea obiectivelor vizează în principal două mari categorii de aspecte:
financiare (rezultatele legate de îmbunătăţirea performanţei financiare a întreprinderii) şi
strategice (rezultatele care vizează o competitivitate sporită şi o puternică poziţie pe termen
lung pe piaţa vizată). Exemple de obiective financiare pot fi: creşterea ratei profitului de la 10
la 15%, creşterea valorii dividendelor, dobândirea şi menţinerea cotaţiei AA pentru
obligaţiunile emise de întreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la:
creşterea cotei de piaţă de la 18 la 22%, depăşirea concurenţilor prin calitate sau servicii
pentru clienţi, obţinerea unor costuri mai mici decât concurenţii, atingerea poziţiei de lider în
introducerea de noi produse, atingerea unei superiorităţi tehnologice.
Modelarea strategiei vizează CUM:
 să se realizeze obiectivele strategice şi financiare;

1
Persoană sau grup de persoane care au interese şi pot influenţa activitatea şi rezultatele unei întreprinderi
(exemplu: distribuitorii, clienţii, furnizorii, acţionarii, băncile etc).
2
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, op.cit., p.178
9
 să se depăşească rivalii şi să se dobândească un avantaj concurenţial;
 să răspundă întreprinderea la schimbările din domeniul de activitate şi ale condiţiilor
concurenţiale;
 să se apere împotriva ameninţărilor din mediu;
 să dezvolte afacerea.
Ca urmare, strategia actuală a unei întreprinderi este un amestec între strategia
planificată, intenţionată (acţiuni deliberate care privesc scopul şi obiectivele stabilite) şi
strategia adaptivă, neintenţionată (reacţii necesare la presiuni concurenţiale).

Strategie planificată Strategie


actuală

Strategie adaptivă

Figura 1.2.: Strategia actuală a unei întreprinderi

Implementarea strategiei reprezintă o activitate internă de organizare, stabilirea


bugetelor, motivare, construirea culturii, supervizare şi conducere pentru a face strategia să
acţioneze conform planificării.
Implementarea strategiei implică obţinerea concordanţei între modul în care sunt făcute
lucrurile şi ceea ce este necesar pentru realizarea eficientă a strategiei.
Cele mai importante concordanţe sunt între strategie şi: aptitudinile organizaţionale,
structură, sistemele interne de sprijin, cultura organizaţiei.
Evaluarea şi corectarea strategiei, ca sarcină finală a managementului strategic,
subliniază ideea că strategia odată elaborată şi implementată nu este veşnică. Această sarcină
contribuie esenţial la atingerea rolului managementului strategic şi anume acela de a
transforma întreprinderea într-o organizaţie flexibilă, uşor de adaptat la schimbare.
Definirea strategiei constituie o preocupare importantă a specialiştilor. Istoric abordând
problema, se pot identifica mai multe momente de „salt“ în încercarea de a face lumină în
acest domeniu.
În 1962, Chandler a studiat dezvoltarea organizării multi-divizionare a corporaţiilor
americane, ca răspuns la schimbările strategice. În urma studiului realizat, Chandler a adoptat
un concept mai larg cu privire la strategie, care să acopere aspectele strategice diverse pe care
10
le-a identificat. Astfel, strategia reprezintă: „determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor întreprinderii, adoptarea căilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare
îndeplinirii obiectivelor“1.
Igor Ansoff şi alţi specialişti au lărgit conceptul de strategie pentru a acoperi toate
aspectele relaţiei între firmă şi mediul său (mult mai cuprinzătoare decât mixul produs/piaţă).
De exemplu, Hofer şi Schendel au definit, în 1978, strategia drept „caracteristicile
fundamentale ale modului în care organizaţia îşi atinge obiectivele în cadrul interacţiunii sale
cu mediul“2.
Problemele evidenţiate de definiţii nu prezintă doar un interes academic, ci pot avea o
considerabilă importanţă practică în aplicarea conceptelor şi tehnicilor la o situaţie concretă.
Autorii americani evidenţiază mixul produs/piaţă iar relaţia firmei cu mediul său reflectă
faptul că mulţi ani aceştia au considerat esenţial ca firmele americane să adopte cele mai
eficiente metode de producţie. Acest fapt nu a fost niciodată universal valabil, iar avântul
Japoniei, în anii ’70, ca naţiune rapid industrializată, a început să altereze echilibrul din
concernele americane. Una din trăsăturile rapidului succes japonez în domenii reprezentate de
calculatoare, fotocopiatoare şi maşini-unelte a fost legată de programele de cercetare şi
dezvoltare centrate atât pe realizarea de produse de înaltă tehnologie, cât şi pe tehnicile
producţiei de masă, pe piaţa mondială, la costuri reduse.
În anii ’80 a apărut lucrarea lui Michael Porter, Competitive Strategy3. Potrivit lui Porter,
fundamentarea strategiei este influenţată de caracteristicile sectorului de activitate şi de
poziţia firmei în cadrul sectorului. Porter a arătat că principala sarcină a unei firme este fie
găsirea unei nişe, fie reducerea costurilor.
Problema formulării strategiei poate diferi mult de la o situaţie la alta, însă există un
anumit număr de elemente comune sau de paşi aplicabili în multe cazuri. În cei mai simpli
termeni, aceştia pot fi reduşi la o secvenţă fundamentală de şapte paşi-cheie:
1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;
2. previzionarea mediului extern;
3. aprecierea situaţiei firmei;
4. formularea variantelor strategice;
5. evaluarea variantelor;
6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluzând revizuirea obiectivelor);
7. elaborarea planurilor necesare implementării strategiei alese.

1
Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.
2
Hofer, G.M., Schendel, D.G., Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing House, 1978.
3
Lucrarea a fost tradusă în limba română la Editura Teora în 2001, cu titlul Strategie concurenţială.
11
Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degrabă rolul de a contribui la
dezvoltarea culturii generale a cititorilor. În aceste vremuri în care toţi ne grăbim, toţi ne
plângem de lipsa timpului şi definiţiile trebuie să fie mai scurte şi mai uşor de reţinut. De
aceea, autorul simte nevoia unei definiţii cu mai puţine cuvinte.
Din această perspectivă, strategia reprezintă acea abordare a activităţilor şi afacerii care
permit atingerea performanţei.
Abordarea specifică se referă de fapt la: modul cum trebuie condusă afacerea, la întărirea
poziţiei concurenţiale a întreprinderii, la satisfacerea clienţilor, la atingerea obiectivelor
financiare.
Cele trei mari întrebări strategice sunt:
Unde se află întreprinderea în prezent?
Unde vrea întreprinderea să ajungă?
Cum va ajunge întreprinderea acolo unde şi-a propus?

1.2. Factori care influenţează strategia

Pentru managerii angajaţi în astfel de activităţi, aceste valuri ale modei par într-un fel
ireale. Practicienii ştiu că probleme diferite necesită metode diferite de rezolvare; însă aceştia
mai ştiu că anumiţi factori acţionează diferit în întreprinderi diferite şi generează modalităţi
diferite de planificare strategică şi de luare a deciziilor în diferite perioade.
Factorii care determină natura problemelor strategice în mod diferit în fiecare întreprindere
pot fi grupaţi în patru categorii:
1. natura industriei1;
2. natura întreprinderii;
3. condiţiile prezente;
4. tipul economiei în care acţionează întreprinderea.
1. Natura industriei. Problema strategică majoră căreia firma trebuie să-i facă faţă într-o
mare măsură reflectă tocmai natura industriei în care acţionează acea firmă. Factorii cheie
sunt: tipul de produse realizate sau piaţă servită, tehnologia de producţie şi, în anumite cazuri,
natura materialelor solicitate.
Referitor la tipul de produse, dezvoltarea de produse noi sau introducerea unor noi modele
pot reprezenta aspecte critice în determinarea strategiei. Dezvoltarea de produse noi, de
1
În managementul strategic, termenul industrie are semnificaţia de domeniu sau ramură de activitate; deşi nu
pledăm pentru „îmbogăţirea“ artificială a limbii române, am păstrat şi noi termenul cu această semnificaţie
deoarece este deja consacrat şi în literatura de specialitate apărută în limba română.
12
exemplu, poate necesita investiţii mari în cercetare şi dezvoltare; sau poate fi în primul rând o
problemă de dezvoltare a pieţei şi de publicitate.
Strâns legat de tipul de produse se află tipul pieţei. Pieţele bunurilor de consum standard
solicită mai puţine iniţiative strategice decât piaţa produselor diferenţiate (cu caracteristici
diferite şi distinctive de cele ale concurenţilor), unde deciziile privitoare la designul
produselor, de exemplu, devin un important element al strategiei.
Tehnologia de producţie influenţează strategia în mai multe feluri. În industriile intensive
în capital (de exemplu, industria siderurgică sau chimică) planificarea strategică tinde să se
centreze pe necesităţile uzinei şi pe investiţiile în noi capacităţi de producţie. In industriile
intensive în muncă, politica privind forţa de muncă poate fi mai importantă (de exemplu,
transporturile).
Accesul la materiale poate constitui o grijă strategică (de exemplu, în industria extractivă).
Dreptul la minerit şi la extracţii petroliere, precum şi acumularea de rezerve neexploatate pot
fi vitale pentru viitorul strategic al firmei. Companiile mari în astfel de domenii de activitate
au tendinţa de a deveni multinaţionale, cu o gândire strategică puternic influenţată de factorii
politici.
2. Natura întreprinderii. Mărimea firmei influenţează atât natura problemelor sale
strategice cât şi modalitatea de rezolvare a acestora. Nevoia de strategie este recunoscută în
firmele mari în mai mare măsură decât în firmele mici, datorită complexităţii şi diversităţii
activităţilor în prima categorie de întreprinderi. De asemenea, firmele mari au mai multe
resurse alocate stabilirii strategiei: mai mulţi manageri de vârf şi mai mult personal. Însă
strategia poate fi la fel de importantă în întreprinderile mici şi mijlocii, în special când acestea
se află într-un punct critic („de cotitură“) al afacerii lor (de exemplu, când managerii care au
pus afacerea pe picioare sunt aproape de pensionare).
Tipul de proprietate reprezintă un alt element important de influenţă. În cazul firmelor de
familie, scopurile personale sunt strâns legate de cele ale întreprinderii. Proprietarul poate să
nu dorească extinderea firmei dincolo de punctul în care o poate conduce singur; sau, din altă
perspectivă, el poate urmări atingerea unei anumite dimensiuni a firmei cu scopul ca şi alţi
membri ai familiei să i se alăture.
În cazul unei companii publice, strategia poate fi dominată de un acţionar majoritar şi de
factori ce ţin de acesta. Situaţia este şi mai interesantă în cazul în care acţionarul majoritar
este client sau furnizor al companiei respective. În acest caz, interesele acţionarului au o
influenţă vitală asupra strategiei.
În marile companii, proprietatea este, în general, larg dispersată iar acţionarii individuali
nu exercită o influenţă directă asupra strategiei (mai puţin în cazul în care compania intră în

13
dificultate şi investitorii devin activi). Ca urmare, echipa de conducere este, în mare parte,
liberă să-şi urmeze propria strategie, cu condiţia să menţină încrederea investitorilor şi să
asigure dividende corespunzătoare pentru a păstra preţul pe acţiune la un nivel care să
împiedice ofertele de preluare. Astfel, libertatea managerilor în stabilirea strategiei este
constrânsă de nevoia de a menţine încrederea în valoarea de piaţă a companiei şi de a ţine
„preluatorii“ la distanţă.
Dacă întreprinderea este proprietate de stat, strategia acesteia este subiectul unor
constrângeri suplimentare: legi, obligaţii statutare, presiune publică sub variate forme
(sindicate, autoritatea locală şi alte organisme publice).
Pe de altă parte, privatizarea nu este o garanţie pentru companiile (în special furnizoare de
utilităţi publice) respective că pot acţiona liber. Supravieţuirea acestor organizaţii ca
întreprinderi private depinde de abilitatea acestora de a dobândi şi menţine încrederea
publicului. Mai mult, reacţia organismelor cu rol de reglementare a domeniului respectiv
reprezintă o preocupare majoră în formularea strategiei.
Gradul de maturitate al întreprinderii este, de asemenea, un factor semnificativ. La
început, strategia trebuie să vizeze obiectivele iniţiale ale firmei. După o perioadă de succes,
se ajunge în stadiul caracterizat de întrebări legate de viitor. Răspunsul poate determina
succesul pe termen lung sau eşecul. Mai târziu, în altă etapă a vieţii, firma poate ajunge în altă
fază critică legată de îmbătrânirea produselor iniţiale sau de începutul declinului. În aceste
situaţii, strategia trebuie să vizeze retragerea sau diversificarea.
O altă trăsătură care influenţează problemele strategice ale unei întreprinderi este dată de
măsura în care activităţile sale sunt naţionale sau internaţionale. Imediat ce o companie
predominant naţională începe să desfăşoare activităţi în afara ţării, problemele sale strategice
devin mult mai complexe. Cu aceeaşi situaţie se confruntă şi companiile multinaţionale care
desfăşoară activităţi în ţări diferite şi care trebuie să facă faţă aspectelor specifice fiecărei ţări,
în ceea ce priveşte condiţiile de producţie şi vânzare.
Nu în ultimul rând, trebuie făcută o distincţie între companiile ce acţionează într-un singur
domeniu şi conglomeratele care produc şi vând o gamă largă de produse neînrudite. În
practică există un spectru cu aceste două companii la extreme şi multe companii cu diferite
grade de diversificare a produselor, cuprinse între aceste două extreme. Gradul de
diversificare, în special în companiile mari, are un impact semnificativ atât asupra
organizaţiei, cât şi asupra abordării planificării strategice.
În schimb, în cazul companiilor integrate, cum ar fi cele aeriene sau petroliere, ale căror
activităţi diferite sunt strâns corelate, deciziile strategice tind să vizeze mai mult volumul

14
vânzărilor, investiţiile în noi uzine şi în cercetare-dezvoltare. În astfel de concerne, strategia
este mai preocupată de planificarea resurselor umane şi fizice necesare atingerii obiectivelor.
3. Condiţiile prezente. Deşi natura industriei şi natura întreprinderii sunt esenţiale în
abordarea strategică, totuşi, în completare, circumstanţele particulare ale întreprinderii, dar şi
ale economiei, se pot constitui în veritabili factori de influenţă ai strategiei. De exemplu,
strategia elaborată în mijlocul unei depresiuni economice diferă în multe aspecte de o strategie
elaborată în perioada de expansiune economică. Depresiunea poate să aducă dificultăţi
financiare, presiuni legate de restrângerea sau închiderea activităţii şi scurtează orizontul
temporal de planificare. Strategia într-un domeniu aflat în criză tinde să vizeze un termen mai
scurt decât strategia într-o industrie în creştere. O firmă care a înregistrat pierderi mari este
dominată de nevoia de a depăşi „zona roşie“ şi de a se întoarce în „zona neagră“. O firmă cu
surplus de lichidităţi sau cu o bază financiară solidă se poate orienta spre noi domenii.
Problema legată de cărţile despre strategia afacerilor (fără îndoială, inclusă fiind şi cea de
faţă) este că acestea sunt centrate pe reluarea ultimei bătălii, a „ultimului război“ al
întreprinderii. Este tributul plătit încă perioadei ce a urmat şocurilor petroliere, caracterizată
de rate înalte ale şomajului şi inflaţiei.
4. Tipul economiei în care acţionează întreprinderea. În sfârşit, puţină atenţie trebuie
acordată faptului că diferite tipuri de economie solicită abordări strategice diferite.
Deoarece prea multe scrieri despre strategia afacerilor s-au bazat pe experienţa şi
caracteristicile economiei americane, există tendinţa de a lua drept normă economiile
avansate. Însă, în ţările în curs de dezvoltare situaţia este diferită. Furnizarea de materii prime,
componente, infrastructura industrială şi socială şi caracteristicile forţei de muncă pot să nu
răspundă cererii în aceeaşi măsură ca în economiile dezvoltate. Politica guvernamentală poate
fi mai importantă, atât în termeni de sprijin pozitiv – controlul operaţiunilor de import şi al
tarifelor poate fi un factor crucial – cât şi în termeni de politici restrictive. Ţările în curs de
dezvoltare se confruntă adesea cu o importantă planificare şi un control puternic din partea
guvernului şi sunt mai puţin orientate către piaţă decât economiile dezvoltate. Aceste două
trăsături influenţează natura deciziilor strategice şi a planificării.

1.3. Avantajul concurenţial – obiect al administrării resurselor strategice

Administrarea resurselor strategice ale întreprinderii presupune o înţelegere atentă a jocului


concurenţial, adică:
• a înţelege riscurile sectorului;
15
• a examina barierele în calea mobilităţii în cadrul sectorului (bariere de intrare şi de
ieşire);
• a determina importanţa variabilelor strategice în lupta concurenţială;
Inserarea întreprinderii în mediul său concurenţial presupune determinarea, cu ajutorul
unor instrumente specifice, a celor mai potrivite zone ale „câmpului de luptă“ pentru a reuşi
aplicarea strategiei, prin obţinerea unui avantaj competitiv.
Primul pas în realizarea analizei concurenţiale îl reprezintă înţelegerea a ceea ce înseamnă
avantajul concurenţial.

1.3.1. Avantajul concurenţial


A înţelege în ce constă un avantaj concurenţial înseamnă, de fapt, a răspunde la întrebarea:
Care sunt strategiile posibil de pus în practică pentru a se poziţiona avantajos faţă de
concurenţă?1
Michael Porter a propus patru tipuri posibile de strategie pentru a face faţă concurenţei;
toate se bazează pe faptul major că pentru a asigura perenitatea întreprinderii într-un sistem de
liberă concurenţă este absolut necesar ca aceasta să posede un avantaj care să determine
clienţii, consumatorii sau utilizatorii să găsească un interes anume şi să acorde pe
termen lung favoarea lor acestei întreprinderi.
Nu există decât două tipuri distincte de avantaje concurenţiale pe care le poate concepe o
întreprindere:
 fie întreprinderea posedă un „metabolism“ al costurilor care îi permite să obţină marje
de profit superioare (ceea ce face posibil ca întreprinderea respectivă să ofere mai mult la
acelaşi preţ sau să propună o ofertă identică la un preţ inferior); M. Porter a denumit
această situaţie strategie de dominare globală prin costuri;
 fie întreprinderea este capabilă să conceapă o ofertă care să prezinte un avantaj unic
prin raport cu oferta concurenţilor, avantaj unic care să fie perceput de piaţă; M. Porter a
denumit această situaţie diferenţiere.
Întreprinderea poate exersa unul dintre aceste două tipuri de avantaje:
 fie pe întreaga piaţă;
 fie pe un segment specific de piaţă, caz în care vorbim de strategie de focalizare sau de
concentrare sau de nişă.
Se poate constata că există patru strategii concurenţiale posibile:
 dominarea prin costuri pe întreaga piaţă (sau cât mai mult din aceasta);
 dominarea prin costuri pe un segment restrâns de piaţă;
1
Garibaldi, G., Stratégie concurrentielle, Les Éditions d’Organisation, Paris 1995
16
 diferenţiere la nivelul pieţei;
 diferenţiere pe un segment restrâns.
M. Porter a denumit aceste avantaje concurenţiale drept strategii generice.

1.3.2. Strategiile generice


O întreprindere poate adopta mai multe strategii, însă acest fapt se întâmplă foarte rar.
Pentru a fi eficientă aplicarea unei strategii, este necesar ca întreprinderea să-şi mobilizeze
toate resursele într-o singură direcţie. În caz contrar, efectul utilizării resurselor ar fi diluat şi
nu s-ar atinge scopul vizat de strategie: depăşirea performanţelor concurenţilor1.

Tipul avantajului concurenţial vizat


Costuri reduse Diferenţiere

Întreag Strategie de dominare Strategie de


PIA a prin costuri pe diferenţiere la
ŢA piaţă întreaga piaţă Cel mai bun nivelul pieţei
VI cost de
ZA implementar
TĂ Un e a strategiei
segm Strategie de
Strategie de dominare diferenţiere pe o nişă
ent prin costuri pe o nişă
de
piaţă

Figura 1.3.: Strategiile generice


Oricare din strategiile alese de o întreprindere trebuie să fie implementate cu costuri
optime.
1.3.2.1. Dominarea globală prin costuri
Această strategie a fost cu siguranţă una dintre cele mai practicate în anii ’70, în parte
graţie lucrărilor Boston Consulting Group legate de curba de experienţă care arată ca pentru
un anumit număr de produse „costul valorii adăugate scade cu aproximativ 20 – 30% la
fiecare dublare a producţiei cumulate“. Dominarea prin costuri impune obţinerea unor
facilităţi din punct de vedere al economiilor de scară, reducerea semnificativă a costurilor pe
baza experienţei, controlul cheltuielilor generale, evitarea clienţilor nesemnificativi2.
Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea şi păstra un avantaj de cost faţă de
concurenţi, utilizându-l fie pentru a vinde mai ieftin decât aceştia urmărind creşterea cotei de
piaţă, fie pentru a obţine o rată mai mare a profitului vânzând la acelaşi preţ.
Ce presupune punerea în practică a unei astfel de strategii?
1
Porter, M., Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 43
2
Porter, M., Strategie concurenţială, op.cit., p. 44
17
Pentru ca acest tip de strategie să reuşească, efectul curbei de experienţă trebuie să joace un
rol important.
 În termeni de competenţe şi de resurse, o astfel de strategie presupune:
a) investiţii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri obligă
nu numai la deţinerea unei capacităţi de producţie care să permită volumul, ci şi la a produce
cu costuri scăzute;
b) o inginerie şi o eficienţă tehnică, pentru a se asigura că resursele financiare
sunt utilizate corespunzător;
c) o eficienţă ridicată a forţei de muncă;
d) sisteme de distribuţie adaptate.
 În termeni de mod de organizare, strategia necesită:
a) un control de gestiune elaborat;
b) audit frecvent si detaliat;
c) organizare şi responsabilităţi clare, detaliate şi bine definite;
d) orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise (complement
obligatoriu al unei strategii de volum).
În plus, o astfel de strategie trebuie să fie capabilă să:
 creeze un produs vandabil; ideea de a exercita o dominare prin costuri care să se realizeze
în detrimentul calităţii este un demers sinucigaş pentru întreprindere deoarece nu permite
asigurarea perenităţii.
Pe scurt, un produs vandabil (de piaţă) are următoarele caracteristici:
 corespunde unei cereri solvabile;
 este identificabil de către clienţi;
 creează o valoare pentru consumator;
 corespunde unei calităţi cerute de piaţă;
 aduce un profit durabil pentru toţi partenerii filierei.
 construiască un avantaj concurenţial având mai multe surse: concepţie, mod de producţie,
aprovizionare, logistică, distribuţie etc.; astfel, este posibil ca avantajul dobândit să aibă o
durată de viaţă redusă deoarece va fi mai greu de apărat;
 studieze în permanenţă concurenţa deoarece costurile sunt relative, deci, avantajul obţinut
poate fi distrus de un concurent care a învăţat să stăpânească mai bine costurile;
 să răspundă schimbărilor pieţei în termen de nevoi, adică să aibă o reactivitate sporită.

Dominarea prin costuri pe întreaga piaţă necesită unele recomandări suplimentare:

18
- întreprinderea să nu fie ceea ce se numeşte un „urmăritor“; întreprinderea trebuie să-şi
aleagă strategia proprie şi nu trebuie să se teamă să fie diferită de concurenţi;
- întreprinderea trebuie să rămână centrată pe strategia aleasă;
- întreprinderea trebuie să răspundă în permanenţă schimbărilor pieţei.
Dominarea prin costuri pe o nişă de piaţă presupune:
- alegerea unei ţinte având nevoi clare şi bine specificate;
- consacrarea exlusivă acelei ţinte; nu trebuie investit inutil în afara acesteia şi nu trebuie
cedat tentaţiei de a lărgi strategia (cu o ţintă complementară);
- a investi, fără ezitare, atât cât este necesar pentru a servi cât mai bine posibil nevoile
ţintei vizate.
Strategia de dominare prin costuri implică şi anumite riscuri care pot avea două cauze
fundamentale: tehnologice şi economice.
1. Schimbările tehnologice anulează efectele curbei de experienţă. Întreprinderea
trebuie să poată urmări foarte atent evoluţiile tehnologice pentru a nu pierde capacitatea de a
fabrica produsul cerut.
2. Invenţii moderne ale concurenţilor.
3. „Obsesia costurilor“ poate diminua capacitatea de a înnoi produsele.
4. Inflaţia prin costuri; afectează în special întreprinderile ce operează în străinătate,
în zone în care inflaţia poate fi mai mare decât în alte zone unde acţionează concurenţii.
1.3.2.2. Diferenţierea
Reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a crea o ofertă diferită de aceea a
concurenţilor, înţelegând faptul că diferenţierea nu există decât dacă este percepută de piaţă.
Astfel, apar multe situaţii când avantajul concurenţial nu există decât în mintea celui care l-a
conceput, rezultând de aici false diferenţieri ca rezultat al neînţelegerii de către piaţă.
Ce presupune punerea în practică a unei astfel de strategii?
Nu întotdeauna este uşor de determinat potenţialul de diferenţiere pe care îl rezervă o piaţă
sau un segment de piaţă.
Pentru ca potenţialul de diferenţiere să fie real trebuie ca pe piaţă să existe utilizatori sau
consumatori care să aibă nevoi distincte şi foarte diferite de ale celorlalţi. Dacă această
condiţie nu este îndeplinită, este o iluzie să se creadă că este posibilă diferenţierea. În orice
caz, pentru a exista diferenţiere, clientul trebuie să acorde o valoare de piaţă diferenţelor
dintre oferte, valoare care justifică suplimentul de preţ solicitat clientului pentru a plăti costul
diferenţierii. Căci, în realitate, este un cost pe care clientul îl plăteşte.
Dacă acest postulat nu este evident pentru toţi, cauza este faptul că diferenţierea nu este
clar înţeleasă. Nu se poate pretinde că o ofertă este diferenţiată dacă aceasta nu include, de
19
exemplu, funcţionalităţi suplimentare sau servicii asociate pe care alţi concurenţi nu le oferă.
Din acest motiv, şi în toate cazurile, diferenţierea reprezintă un cost suplimentar pentru
întreprinderea care practică o astfel de strategie.
Kraft Foods România a relansat cafeaua Jacobs Kronung, programul de relansare
înscriindu-se în strategia de piaţă a Kraft Foods România de a oferi consumatorilor săi mai
multe tipuri de cafea Jacobs.
Un element de diferenţiere a ofertei îl reprezintă gama de cafea solubilă obţinută prin
tehnologia freeze-dried (uscare la rece).
Pentru ca diferenţierea să aibă importanţă, compania trebuie să explice clienţilor avantajele
acestei tehnologii asupra proprietăţilor cafelei.
Interpretarea greşită a diferenţierii provine din dificultatea de a separa două concepte foarte
diferite: diferenţierea şi poziţionarea produsului.
a) Poziţionarea produsului se referă la plasarea produsului pe piaţă conform cu
prospectarea, adică la a oferi produsului „mai mult“ marketing sprijinindu-se pe valorile pe
care le posedă clientul (valori legate de produs). Americanii descriu poziţionarea ca: the
battle for customer’s mind.
Un exemplu clar de poziţionare îl oferă Tuborg România prin campania „Tuborg mă
place aşa cum sunt“. Campania a pus accent pe independenţă, iar un studiu de piaţă efectuat
pentru Tuborg România a arătat că imaginea acestei mărci este asociată cu tinereţea,
independenţa, distracţia, libertatea şi spiritul novator.
Conferirea unei poziţii pentru un anumit produs se face cu ajutorul caracteristicilor tehnice
prin raport cu cele ale produselor concurente sau cu acela al elementelor psihologice,
acţionând asupra percepţiilor pe care clienţii le pot avea asupra „atributelor“ ofertei.
b) Diferenţierea înseamnă a concepe oferta astfel încât să dobândească unicitate în
respectivul sector de activitate. Diferenţierea poate fi obţinută prin intermediul proiectării, al
tehnologiei, al caracteristicilor funcţionale, al servirii clienţilor, al reţelei de distribuţie etc1.
Restaurarea antichităţilor, un domeniu cu marjă foarte mare de profit, (statisticile
occidentale arată că un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai
bun decât o bancă!), are, aparent, puţine surse de diferenţiere.
În România, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurări este
Amadeus Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i găsi pe cei care au mobilier de
epocă, dar şi alte antichităţi. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este că
furnizează un pachet complet d servicii care, pe lângă restaurarea propriu-zisă, include şi o

1
Porter, M., Strategie concurenţială, op.cit., p. 45
20
estimare a noii valori a obiectului după restaurare. Cheia succesului este cunoaşterea foarte
bună a oamenilor cu care se lucrează.
 În termeni de competenţe şi resurse, diferenţierea necesită:
a) intuiţie şi creativitate. Diferenţierea le presupune pe amândouă. O astfel de strategie nu
poate aparţine unui urmăritor. Întreprinderea trebuie să înţeleagă aşteptările şi nevoile încă
nesatisfăcute şi să găsească cea mai buna modalitate de a le satisface la un cost care să
permită practicarea unei politici de preţ acceptabilă de piaţă.
b) capacitate de cercetare: cercetarea tehnologica si cercetarea de marketing.
c) capacitatea comercială.
d) imagine.
 În termeni de organizare, sunt necesare:
a) coordonare între marketing şi cercetare-dezvoltare (marketingul identifică nevoile
nesatisfăcute, iar cercetarea-dezvoltarea obţine produsele corespunzătoare acestor nevoi);
b) obiective de control cantitativ şi calitativ ca urmare a faptului că strategia de diferenţiere
impune un anumit control al costurilor (pentru ca oferta să nu fie considerată de clienţi ca
având un preţ prohibitiv), însă costurile nu mai constituie obiective de primă importanţă ale
strategiei.
Diferenţierea la nivelul pieţei necesită:
- crearea unei valori pentru client şi, dacă este necesar, pentru distribuitor;
- crearea unei valori uşor de identificat;
- comunicarea acestei valori pe piaţă;
- conştientizarea faptului că diferenţierea impune costuri suplimentare;
- supravegherea permanentă a costurilor şi verificarea permanentă a pieţei pe care o are
diferenţierea.
Diferentierea pe o nişă presupune:
- crearea unei valori care justifică un preţ ridicat (mai ridicat decât în situaţia strategică
precedentă în care este vizată o parte mult mai mare din piaţă care, ca regulă generală,
răspunde unor preţuri mai joase);
- lărgirea noţiunii de ofertă (incluzând şi serviciile);
- comunicarea, pentru a face diferenţierea cât mai explicită posibil;
- concentrarea pe ţinta cu nevoile cele mai mari, ceea ce permite o diferenţiere cu valoare
ridicată (spre deosebire de dominarea prin costuri pe un segment de piaţă unde se
recomandă alegerea unei ţinte având mai degrabă nevoi limitate);

21
- fidelitate strategiei alese (în sensul de a nu ceda tentaţiei de a acoperi alte segmente de
piaţă prin mici modificări care în final nu au ca efect decât de a „încurca“ diferenţierea în
ochii ţintei vizate).
Şi strategia de diferenţiere implică anumite riscuri ce se referă la:
a) adaos la preţ prea ridicat pentru a menţine diferenţierea. Diferenţierea costă
scump. Ea nu are sens dacă nu există utilizatori care să accepte să plătească un adaos la preţ
faţă de oferta obişnuită. La un moment dat, şi din motive diverse, clienţii pot considera acest
adaos prea ridicat şi, refuzând să plătească preţul, anulează diferenţierea.
b) pierderea importanţei factorilor de diferenţiere, fie prin banalizarea produsului,
fie printr-o schimbare a nevoilor consumatorilor. Un avantaj concurenţial nu este etern şi
intreprinderea trebuie să ştie să transforme oferta pentru a urma evoluţia nevoilor clienţilor.
c) comportamentul de imitare. Concurenţii, în general, nu rămân pe loc. Concurenţii
care au adoptat o strategie de dominaţie prin costuri pot, la un moment dat, sa găsească util să
adauge o anumită specificitate ofertei lor şi astfel, puţin câte puţin, fac să dispară factorii de
diferenţiere ai ofertei întreprinderii care a adoptat iniţial strategia de diferenţiere; acest
fenomen este cu atât mai periculos cu cât aceşti concurenţi, având capacitatea dominării prin
costuri, se pot dovedi capabili să facă acest lucru la un preţ mai bun pentru client.
1.3.2.3. Concentrarea
Este momentul să precizăm că Michael Porter a dezvoltat de fapt trei strategii generice:
dominare globală prin costuri la nivelul pieţei, diferenţiere la nivelul pieţei şi focalizare (sau
concentrare) care reuneşte dominarea prin costuri şi diferenţierea la nivelul unui segment de
piaţă.
Din considerente de ordin didactic, în special, dar şi din motive de logică am ales
prezentarea strategiilor generice în număr de patru.
Pentru respectarea teoriei lui Porter, se impune însă o analiză aparte a concentrării.
Strategia de concentrare constă în alegerea de a acţiona pe o nişă şi nu pe întreaga piaţă.
Această alegere este adesea motivată de talia întreprinderii care este conştientă că nu poate
mobiliza resursele necesare întregii pieţe. Însă poate fi şi o alegere voluntară a managerilor
care preferă să acţioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puţini, căci o astfel de
alegere permite întreprinderii să se situeze pe acel segment de piaţă care oferă cea mai mare
rentabilitate. Totuşi, pe această nişă întreprinderea va trebui să exercite un avantaj
concurenţial „dominare prin costuri“ sau „diferenţiere“.
Revenim, astfel, la cele două avantaje concurenţiale descrise. Concentrarea înglobează, din
acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, însă se mai adaugă

22
riscul specific de a vedea cum concurenţii reuşesc o „suprasegmentare“ în interiorul „ţintei“
vizate de întreprindere.
Trăsătura esenţială a concentrării este aceea că presupune servirea în condiţii excelente a
unei „ţinte“ limitate. O firmă care adoptă strategia de concentrare poate obţine câştiguri peste
media din respectivul sector de activitate1.
Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea ţintelor care sunt mai puţin vulnerabile în
raport cu produsele de substituţie sau a ţintelor prin raport cu care concurenţii manifestă cele
mai mari slăbiciuni.
De exemplu, Rolls Royce are o strategie de concentrare: piaţa automobilelor de lux. Un
posibil exemplu de concentrare ar fi startegia unei companii aeriene care leagă aeroporturi
din preajma unor centre cu număr mic de locuitori.
O strategie de concentrare nu se poate aplica decât pentru o anumită perioadă, deoarece
nişa poate să dispară, prin plecarea consumatorilor sau se poate lărgi, prin adăugarea de noi
consumatori, ţinta putând astfdel atrage noi întreprinderi.
Managerii firmelor care adoptă o astfel de strategie trebuie să fie foarte „mobili“ în plan
intelectual, pentru a fi capabili să părăsească nişa înainte ca pericolul să devină prea mare.
Este nevoie de manageri care să aibă mentalitatea unui „şef de gherilă“ pentru a merge acolo
unde alţii nu au ajuns şi pentru a pleca atunci când sosesc prea mulţi.
În orice situaţie, un segment devine atractiv pentru concentrare dacă:
 este suficent de mare pentru a fi profitabil;
 are un bun potenţial de creştere;
 nu este suficient de important pentru concurenţii majori;
 întreprinderea îl poate apăra de concurenţi.
În final trebuie să admitem că există situaţii în care avantajul concurenţial nu mai asigură
perenitatea întrerprinderii, în special când pieţele sunt în declin accentuat.

1
Porter, M., Strategie concurenţială, op. cit.
23
Cap. 2. Administrarea activităţii de marketing a întreprinderii

2.1. Câteva coordonate ale marketingului în întreprinderile de turism şi


servicii

Orice întreprindere trebuie să se facă cunoscută publicului. De ce un simplu bar, o braserie


de cartier sau un hotel ar trebui să facă excepţie de la această regulă? Desigur, este mai uşor
de valorizat şi deci de identificat un produs sau un serviciu particularizat (piano-bar,
funcţionare non-stop etc.), însă promovarea vânzărilor şi publicitatea pot fi întotdeauna
realizate cu profit: firmă luminoasă, vitrină atrăgătoare, logo simpatic, calitatea mobilierului,
amenajare şi culori agreabile, prezentarea produselor, decoraţiuni, ţinuta vestimentară a
personalului, aranjarea meselor, calitatea veselei şi sticlăriei, operaţiuni promoţionale (băutura
zilei/săptămânii/lunii la preţ redus; reducerea preţurilor pentru consumaţii la intervale orare cu
activitate lentă; băuturi oferite etc.).
Pentru a vinde mai mult şi a comunica mai bine, administratorul unei întreprinderi nu
trebuie în mod necesar să ştie să elaboreze strategii pe termen lung, însă câteva tehnici (de
marketing) îi pot fi de mare folos. De exemplu, pentru a vinde mai mult într-un restaurant,
acesta poate să:
• propună şi să  meniul, varietatea preparatelor, calitatea şi preţurile;
evidenţieze:  vinurile şi asocierea lor cu preparatele alese;
 o marjă mică de profit şi un bun raport calitate/preţ.
• răsp  să ia iniţiativa, să pună întrebări (despre gusturi, preferinţe…);
undă  să asculte: clientul îşi exprimă adesea opţiunile atunci când
nevo întreabă ceva pentru a se informa;
ilor  să propună o alternativă care să aibă preţul dorit de client.
reale
ale
clien
tului
:
• ajute  să adapteze vocabularul la cel al clientului;
şi să  să vorbească simplu însă cu convingere;
infor  să creeze clientului sentimentul siguranţei, răspunzând
mez
24
e întrebărilor acestuia;
clien  să răspundă politicos obiecţiilor formulate de clienţi.
tul:
• ofer  să vândă nu ceea ce îi place lui însuşi, ci ceea ce îi place
e clientului;
satis  să fidelizeze fiecare client creându-i dorinţa de a reveni.
facţi
e
clien
tului
:

Pentru administratorii de restaurante în zone turistice, staţiuni de vacanţă etc. provocarea


pare a fi şi mai mare: „seducerea“ unei clientele turistice (aflate, deci, în trecere) care, de
multe ori, se teme să nu cadă în capcanele întinse turiştilor de mulţi pseudo-întreprinzători. În
acest caz, acesta poate recurge la alte câteva tehnici de atragere a clientelei.
1. Atragerea clientelei prin „bonuri de reducere“: oferte promoţionale pentru masa de
prânz; de exemplu, tipărirea de carnete de cec cuprinzând 1,2,3… cecuri cu reducere de x lei
pentru un prânz.
2. Utilizarea presei locale: distribuirea de colante publicitare (de exemplu, fiecare
cuplu, cu copii sau fără, care se prezintă cu colantul respectiv primeşte o masă gratuită
duminica).
3. Adaptarea mesajului publicitar ţintei vizate: publicitatea urmăreşte să evidenţieze o
anumită prestaţie către o anumită clientelă (de exemplu, clienţi grăbiţi care vor să mănânce
repede, sănătos şi nu prea scump).
4. Crearea unui eveniment: bufet după pofta fiecăruia, decor insolit, exotism, animaţie,
spectacol…
Nu este de neglijat nici Internetul. Un site propriu contribuie la promovarea afacerii şi
facilitează efectuarea de rezervări suplimentare cu mare uşurinţă. De exemplu, în doar câteva
ore se pot pune la punct detaliile organizării unui seminar şi, în plus, se constituie într-un bun
instrument de prospecţie.
Indiferent de modul de comunicare ales, administratorul întreprinderii trebuie să evite
câteva erori frecvente.
Erori de comunicare ce trebuie evitate
Să neglijeze publicitatea, Chiar dacă este convins de conceptul afacerii sale, este absolut
promovarea. necesară informarea celorlalţi. În caz contrar, cum ar putea
25
aceştia să afle că un produs sau un serviciu atât de performant
este la dispoziţia lor?
Să omită efectuarea Acestea îşi dovedesc utilitatea mai ales în cazul în care
prospecţiunilor comerciale şi a întreprinzătorul este singurul care consideră că produsul sau
anchetelor în rândul serviciul său este genial.
consumatorilor.
Să subestimeze perioada de 99% din noii întreprinzători cred că vor găsi rapid clienţi.
răspuns la comunicare.
Să lase prospectările comerciale Nimeni nu-l va servi mai bine pe întreprinzător decât o poate
în seama altcuiva. face el însuşi.

Toate acestea au un cost care trebuie exprimat în cifre şi detaliat pe tipuri de acţiuni:
merchandising, promovare, forţă de vânzare, publicitate. În plus, administratorul trebuie să se
gândească şi la distribuţie. Care va fi raza de activitate comercială: locală, naţională,
internaţională? Va dori să vândă firmelor, persoanelor particulare, în magazin, la domiciliu?
Sunt avuţi în vedere intermediarii sau se intenţionează integrarea într-o reţea de distribuţie,
într-o franciză? În ce condiţii? Fiecare acţiune dintre cele de mai sus are consecinţe atât
comerciale, cât şi financiare.

2.2. Calitatea serviciilor - preambul al activităţii de marketing

Calitatea muncii nu înseamnă automat calitatea serviciilor prestate clienţilor. Să


presupunem următorul scenariu: un individ îşi repară autoturismul la un atelier nou deschis.
O săptămână-două mai târziu, o vecină, curioasă să afle dacă ar trebui să apeleze la acel
nou atelier de reparaţii auto, îl întreabă: „Au reparat maşina?“ „Cred că da“, răspunde
vecinul. „Merge bine, şi, deci, presupun că au făcut o treabă bună“. Apoi vecina pune o a
doua întrebare foarte interesantă:„Ai primit un serviciu de calitate?“ Ce vrea să însemne
această a doua întrebare? Repararea unei maşini nu înseamnă un serviciu? Da şi nu!
Repararea maşinii reprezintă o parte a serviciului şi încă una importantă, însă doar
repararea în sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate înseamnă întreaga gamă de activităţi sau aspecte care influenţează
satisfacţia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaţii oferite clienţilor (într-un limbaj
corespunzător nivelului de înţelegere al fiecăruia) despre ceea ce au descoperit, ce au făcut şi
de ce.

26
Aşa cum arată şi aceste întrebări, înţelesul obişnuit al sintagmei serviciu de calitate în
repararea maşinilor se prelungeşte dincolo de excelenţa tehnică. Serviciul nu trebuie să se
adreseze doar maşinii, ci şi clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul să
exceleze în servirea clienţilor, deoarece mulţi dintre ei nu pot face o astfel de distincţie şi
acordă mai multă atenţie calităţii serviciului decât calităţii activităţii tehnice.
Chiar şi în cazul în care clienţii sunt suficient de sofisticaţi pentru a face distincţie între o
servire remarcabilă şi o activitate tehnic competentă, ei apelează la prestatorul ce oferă un
serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client ştie că există mai mulţi prestatori care îi pot
repara maşina şi, în loc să caute unul dintre cei mai calificaţi tehnicieni (şi, probabil, cel mai
scump) din oraş, acest client inteligent va apela la prestatorul ales după un număr de criterii,
incluzând atitudinea, entuziasmul şi alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaţiilor auto. Poate fi aplicat
oricărui serviciu. Firmele care oferă consiliere legală, fiscală, în domeniul investiţiilor,
servicii de publicitate şi consultanţă, toate au în comun aceeaşi nevoie ca şi service-ul auto: să
servească clientul la fel de bine ca şi maşina. Clientul poate gândi că prestatorul a realizat o
treabă bună din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totuşi, pe măsură ce trece
timpul, el învaţă tot mai mult, astfel încât poate aprecia singur dacă maşina continuă să
meargă bine, dacă apar probleme în derularea contractelor legale, dacă „politica“ sa financiară
sau fiscală generează profit, dacă preluarea unei întreprinderi a avut succes etc.
Însă, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client să judece fără echivoc calitatea
serviciilor primite, deoarece pot apărea factori externi care să afecteze rezultatele urmărite; de
exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dacă are alături de el avocatul cu cea mai
strălucitoare minte; sau chiar şi cel mai talentat consultant nu-şi poate preveni un client cu
privire la un eveniment major (de regulă, imprevizibil) care să facă strategia aleasă să nu mai
valoreze nimic.
Într-un astfel de context, chiar şi clienţii cei mai sofisticaţi, în mod logic sau ilogic, se
concentrează mai mult pe calitatea serviciului decât pe calitatea muncii (activităţii). Din cauza
ambiguităţii care înconjoară excelenţa tehnică (şi a dificultăţii pe care o are clientul în a o
evalua), relaţiile personale între client şi prestator dobândesc o mare semnificaţie în toate
domeniile. Când un client găseşte un furnizor/prestator în care are încredere şi care îi conferă
linişte şi îl scapă de griji, acesta doreşte să rămână cu acel prestator. Fiecare individ, când
apelează la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competenţă,
„cumpără“ mai mult încrederea, liniştea, lipsa grijilor şi mai puţin o activitate tehnică „rece“,
la care el nu se pricepe. Cei mai mulţi clienţi iau în considerare stilul, maniera de lucru şi, mai
presus de toate, atitudinea atunci când aleg un prestator de servicii.

27
Este important de remarcat că în timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simţite. Administratorul-prestator este (sau ar trebui să fie) un manager al
experienţelor clienţilor la fel de priceput pe cât este în executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumită percepţie asupra calităţii serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima
lege în domeniul serviciilor“:

SATISFACŢIA = PERCEPŢIE – AŞTEPTARE

Dacă un client percepe serviciul la un anumit nivel dar aşteaptă ceva mai mult (sau diferit),
atunci el va fi nesatisfăcut.
Semnificaţia acestei aparent simple formule rezidă în observaţia că atât percepţiile cât şi
aşteptările nu reflectă în mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrabă o stare psihologică.
De aceea, provocarea majoră a unui administrator-prestator este să managerizeze nu doar ceea
ce poate face pentru clienţi, ci şi aşteptările şi percepţiile acestora. De aici apare nevoia
centrării pe client. Se spune că cele mai importante chei ale succesului unui prestator de
servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea şi abilitatea (profesională)1.
Concluzia în acest moment poate fi următoarea: îmbunătăţirea calităţii muncii poate fi
costisitoare şi greu de demonstrat; îmbunătăţirea calităţii serviciului prestat poate costa mai
puţin, poate genera o atitudine mai responsabilă din partea angajaţilor şi poate fi cu mult mai
vizibilă pentru clienţi.

2.3. Marketingul – balanţă între clienţii existenţi şi clienţii noi

Mulţi practicieni sunt de părere că sursa cea mai probabilă (şi adesea cea mai profitabilă)
pentru o nouă afacere o reprezintă clienţii existenţi. Totuşi, dacă le este examinat
comportamentul se observă că cei mai mulţi au bine puse la punct programe pentru clienţi noi,
în timp ce puţini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienţilor existenţi. Pe
scurt, managerii afirmă un lucru, însă par să pună în practică altul.
De ce clienţii existenţi au un bun potenţial?
Cel mai bun punct de pornire în investigarea acestui aparent paradox este examinarea
motivelor pentru care clienţii existenţi sunt consideraţi cea mai bună sursă pentru o nouă
activitate. Explicaţiile posibile sunt mai multe.

1
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73
28
Prima explicaţie vine din faptul că abilitatea de a câştiga încrederea clienţilor (re)prezintă o
influenţă dominantă în procesul de vânzare. De multe ori, acest singur criteriu este un factor
decisiv în situaţii concurenţiale.
Alte aspecte ale procesului de vânzare, cum ar fi descoperirea adevăratelor nevoi (de multe
ori nedeclarate) ale clienţilor, pot fi mai uşor rezolvate în cazul clienţilor existenţi. Un al
treilea factor care sporeşte probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienţilor existenţi
este acela că astfel de oportunităţi sunt, de obicei, non-concurenţiale, neatrăgând riposta
concurenţilor.
O a doua explicaţie pentru atragerea în afaceri noi a clienţilor existenţi este aceea că, în
cele mai multe cazuri, costurile activităţii de marketing pentru obţinerea unui anumit volum în
noua activitate sunt mai mici. Întreprinderile nu trebuie să consume atât de mult timp
(nefacturat) pentru găsirea clienţilor şi nu mai trebuie să pună în practică o mare varietate de
activităţi necesare în cazul noilor clienţi: prezentări, interviuri, acţiuni pentru câştigarea
încrederii etc.
Un al treilea avantaj vine din faptul că acest tip de angajament „de urmărire“ a clienţilor
existenţi este de multe ori mai profitabil decât primul angajament luat în faţa clienţilor noi.
Riscul unui start greşit sau al unei neînţelegeri a dimensiunilor proiectului este mai mic, ceea
ce conduce la câştigarea unui timp preţios. Lipsa concurenţei înseamnă cheltuieli mai puţine,
deoarece clientul cunoaşte deja întreprinderea şi capacitatea acesteia de a oferi valoare în
schimbul banilor. În cazul clienţilor noi, când întreprinderea şi abilităţile sale sunt
necunoscute, există o doză mai mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antrenează
cheltuieli mai mari.
De ce se observă o neglijare a clienţilor existenţi?
Numeroşi manageri (de obicei, din categoria consultanţilor, experţilor-contabili etc.) sunt
de părere că principalul motiv pentru o anumită supra-accentuare a atenţiei acordate noilor
clienţi este simplu fapt că „urmărirea“ şi convingerea unui client nou sunt mai interesante1.
Dacă într-adevăr aceasta este înclinaţia fundamentală a oamenilor („Întotdeauna oferim
mai multă dragoste şi atenţie acelora pe care încercăm să-i seducem decât acelora cu care ne-
am căsătorit deja.“), atunci este păcat că practicile manageriale întăresc în loc să contracareze
această predispoziţie naturală. În multe întreprinderi (chiar şi în cele mici) există tendinţa de a
supra-recompensa aducerea de noi clienţi şi de a sub-recompensa oferirea de noi activităţi
clienţilor existenţi. Un consultant exprimă acest lucru astfel: „când este adus un nou client se
lansează artificii, sună clopotele, numele „eroului“ apare în news-letter-ul firmei şi în contul

1
idem, p.100
29
din bancă apare un important bonus. Dacă aduci o sumă echivalentă dintr-o afacere pentru
clienţii existenţi, conducerea cască a plictiseală şi spune «în sfârşit şi-a făcut treaba»“2.
O explicaţie mai profundă a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de
noi clienţi şi de eforturi de marketing pentru clienţii existenţi este aceea că cele două tipuri de
activităţi de marketing adresate celor două tipuri de clienţi sunt fundamental diferite.
Dezvoltarea unei noi activităţi pentru clienţii existenţi necesită o implicare însemnată a
clientului în afacere, presupune a ţine clientul „aproape“ şi dezvoltarea unui nivel ridicat al
încrederii reciproce. În schimb, o campanie adresată noilor clienţi este mai detaşată: cercetări
cu privire la clienţi, elaborare de propuneri, seminarii, prezentări etc. Se pare că oamenii de
marketing se simt mai confortabil atunci când caută noi clienţi.
În întreprinderile mici, mai ales, administratorul este cel care derulează şi activităţile de
marketing. De aceea, este de presupus că acesta are suficientă disponibilitate pentru a găsi noi
clienţi fără a-i neglija pe clienţii existenţi. Chiar şi atunci când există un departament de
marketing (în special în cazul întreprinderilor mijlocii) este indicat să se analizeze cu atenţie
cum este distribuit efortul între clienţii vechi şi noi şi chiar ar fi bine să se implementeze un
program în sensul acesta.
Procesul, mai uşor de descris decât de implementat, poate începe cu identificarea clienţilor
cheie în baza de clienţi existenţi. Ca în orice acţiune de marketing, regula fundamentală este
aceea de centrare a efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi. De aceea, nu este înţelept
să se lanseze un program de marketing pentru toţi clienţii existenţi, ci doar pentru aceia
selectaţi cu atenţie şi despre care întreprinderea crede că (a) au nevoi suplimentare pe care
firma le poate satisface şi (b) relaţia cu ei este suficient de bună astfel încât să sporească
probabilitatea ca efortul de marketing să fie recompensat.
Apoi, este necesar să se stabilească un buget pentru fiecare ţintă, incluzând şi costurile
nepecuniare şi, mai important, timpul alocat. Odată bugetul stabilit, trebuie pus la punct un
plan de marketing privind noile activităţi sau noii clienţi. Planul are rolul de a oferi structura
şi disciplina care să asigure îndeplinirea activităţilor. În aproape toate cazurile, aceasta este o
activitate de echipă.
Un marketing de succes pentru clienţii existenţi conţine, în principal, trei etape concretizate
în:
1) generarea dorinţei de a apela din nou la întreprindere;
2) sporirea capacităţii firmei de a servi clienţii;
3) găsirea şi derularea unor noi angajamente.
Generarea dorinţei clienţilor de a apela din nou la serviciile întreprinderii

2
idem, p.101
30
Această primă etapă este, probabil, cea mai critică din întreg procesul. Dacă întreprinderea
doreşte să dezvolte noi activităţi pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie să fie
doar „satisfăcut“ de serviciile întreprinderii, ci trebuie să fie „încântat“. Pentru această etapă
există câteva tactici specifice.
Printre aceste tactici se regăsesc şi cele de mai jos.
1) Realizarea de progrese în activităţile curente;
2) Sporirea numărului de contacte cu clienţii;
3) Stabilirea de relaţii de afaceri;
4) Stabilirea de relaţii personale.
Sporirea capacităţii întreprinderii
A doua etapă în marketingul pentru clienţii existenţi constă în investiţia pentru a spori
capacitatea întreprinderii de a servi clienţii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri
care conving clientul că talentul şi cunoştinţele angajaţilor întreprinderii nu doar există, ci
sunt adaptate situaţiei specifice a fiecărui client.
Activităţile pe care le poate desfăşura întreprinderea în acest scop nu reprezintă doar căi
simbolice de a face plăcere clientului şi de a demonstra interesul faţă de acesta. Derulate cu
simţ de răspundere, într-un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot
satisface nevoi neacoperite ale clienţilor, ar putea scoate la iveală zone în care clienţii sunt
nesatisfăcuţi de starea curentă a afacerii (condiţie critică pentru lansarea într-un nou proiect)
şi, de asemenea, pot oferi „dovezi“ care să convingă clienţii să intre într-o nouă zonă de
afaceri.
Sporirea capacităţii întreprinderii se poate realiza prin: creşterea volumului de cunoştinţe
despre domeniul de activitate al clientului, creşterea volumului de informaţii despre afacerea
clientului, despre organizarea întreprinderii clientului şi despre însuşi clientul.
În esenţă, întreprinderea pregăteşte o propunere pentru clienţii săi şi, în acelaşi timp, îşi
îmbunătăţeşte capacitatea de a oferi valoare acestor clienţi.
Găsirea şi derularea de noi angajamente
A treia etapă constă în procesul propriu-zis de vânzare în cadrul noilor proiecte. Desigur,
această sarcină nu a fost neglijată nici în primele două etape care includ sarcinile tradiţionale
în realizarea vânzării, cum ar fi construirea încrederii, descoperirea nevoilor clienţilor,
demonstrarea capacităţilor întreprinderii…Dacă acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu
poate necesita mult mai puţin timp.

În concluzie, în întreprinderi este necesară o schimbare de optică prin care să se încerce


capitalizarea noilor oportunităţi de afaceri (în funcţie de domeniul de activitate) utilizând baza

31
de clienţi existenţi şi apoi să se înţeleagă procesul de cumpărare (care nu reprezintă acelaşi
lucru cu procesul de vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca administratorul să încerce să
gândească precum un client, în felul acesta fiindu-i mai uşor să acţioneze corect. Din fericire,
nu este dificil să facă acest lucru. În fond, şi el este la rândul său, clientul altor întreprinderi,
fie că sunt contabili, consultanţi sau diverşi prestatori.

32
Cap. 3. Franciza –modalitate de administrare eficientă a
întreprinderilor

3.1. Franciza – noţiuni introductive

Noţiunea de franciză a fost de multe ori greşit interpretată, însă conţinutul acordului este
mai important decât denumirea sa. Câteva definiţii vor fi ajutor pentru o mai bună înţelegere1:
• Franciza: desemnează un sistem prin care un întreprinzător, francizorul, transmite
propriul savoir-faire altor întreprinzători, francizaţii, controlând corecta aplicare a acestuia, în
schimbul unei contribuţii financiare. O franciză, în forma corespunzătoare, trebuie să se
sprijine pe un concept comercial care şi-a dovedit deja valabilitatea, în general prin puncte de
vânzare-pilot. Acest concept trebuie să poată fi reprodus cu uşurinţă în locuri multiple.
• Parteneriatul: acest termen generic este utilizat pentru a desemna contracte foarte
diferite. Acesta se aplică uneori acordurilor care au toate ingredientele francizei, mai puţin pe
cel principal: transferul savoir-faire-ului. În alte cazuri, termenul de parteneriat desemnează
un contract prin care francizorul are o participare financiară la capitalul unităţilor francizate.
În acest caz este vorba despre franciză asociativă.
• Concesionarea: exprimă punerea la dispoziţie a unei mărci prin care concedantul
garantează concesionarului exclusivitatea utilizării acesteia pe un teritoriu delimitat. Acest tip
de contract nu implică obligativitatea transmiterii unui savoir-faire, iar diferitele unităţi nu au
întotdeauna o firma comună.
• Licenţa de marcă: permite licenţiatului să distribuie produsele sau serviciile mărcii
concedante. Revânzătorul nu beneficiază obligatoriu de exclusivitate teritorială.
Privind în jur, zilnic suntem înconjuraţi de francize care se remarcă printr-o promovare
susţinută a mărcii, a firmei şi a punctelor de vânzare. Este nevoie însă de multă atenţie:
franciza nu reprezintă un panaceu.
Acest sistem original, care permite asocierea interesului unui întreprinzător de a poseda
propria întreprindere cu acela de a aparţine unui grup cu notorietate şi putere de atracţie
importantă, fascinează tot mai mult candidaţii la crearea unei întreprinderi.
În principiu, un francizat trebuie să plătească:
 dreptul de intrare;
 redevenţa calculată ca procent din cifra de afaceri;

1
Revista l’Essentiel du Managemenet, Paris, ianuarie 1997
33
 marje adiţionale asupra vânzării de produse.
Înainte de a se lansa într-un proiect de franciză, este bine ca francizatul să cunoască
anumite reguli de bază.
1. Cunoaşterea rezultatelor comerciale ale viitorului sector de activitate
Un francizor trebuie ales cu grijă, pe baza mai multor informaţii referitoare la perspectiva
economică a pieţei, prezentarea reţelei, condiţiile juridice ale contractului. Toate datele
furnizate de francizor trebuie confruntate cu realitatea. Dacă firma este nouă, trebuie cu atât
mai multă vigilenţă, deoarece întreprinzătorul trebuie să estimeze dacă puterea financiară a
francizorului va fi suficientă pentru atingerea unui prag de rentabilitate al reţelei. În plus,
trebuie să verifice dacă noul concept a fost testat cu succes în puncte-pilot aparţinând
francizorului pe o perioadă suficient de lungă.
2. Verificarea cifrelor oferite de francizor
Uneori pot apărea decalaje serioase între aceste cifre şi cele dovedite de reţea. Francizorul
trebuie să furnizeze lista conţinând toţi francizaţii săi, precum şi rezultatele lor individuale.
Noul francizat-administrator nu trebuie să plătească nimic francizorului fără obţinerea unor
informaţii prealabile serioase.
3. Prudenţă faţă de nesolicitarea drepturilor de intrare
Pentru a atrage noi candidaţi (eventual, naivi), anumiţi francizori nu solicită drepturi de
intrare, însă vor percepe marje excesive, de exemplu, pentru amenajarea localului şi pentru
furnizarea materialelor de exploatare. De aceea sunt necesare informaţii despre valoarea
materialului instalat şi multă prudenţă asupra contractului (dacă prevede sau nu ca toată
instalarea să fie livrată „la cheie“).
4. Reţinere faţă de sectoarele prea solicitate
Nu trebuie uitat că moda este efemeră şi că este abandonat cu uşurinţă ceea ce mai înainte
a fost adorat. În plus, nu trebuie cedat tentaţiei de a nu se adresa decât celui mai bun francizor
al sectorului; în caz contrar, preţul este mult mai mare. (De exemplu, McDonald’s are în jur
de 100 candidaţi pentru o nouă locaţie1.)
5. Evitarea unui leasing pe perioadă de criză
Contractarea unui leasing aduce după sine statutul de proprietar doar la scadenţă; ori, dacă
întreprinzătorul nu poate onora plata, va fi expulzat şi va pierde totul, chiar dacă nu i-ar mai
lipsi decât câteva luni de plată. (De exemplu, anumiţi francizaţi Fimotel şi Confortel au trăit
această aventură dezagreabilă, la fel ca şi cei ai lanţului hotelier Les Cyclades, toate
exemplele fiind franceze2.)

1
Pagnon-Maudet, C., La création et la reprise d’une entreprise hôtelière et touristique, Edition Ellipses, Paris,
1998; p. 22 (Rămâne de aflat dacă numărul se confirmă şi pentru o locaţie în România.)
2
Ibidem.
34
6. Existenţa unei solidităţi financiare personale şi a unui profesionalism fără cusur
Cei mai buni francizaţi nu generează profituri decât după trei – cinci ani de exploatare iar
estimările specialiştilor sunt că un aport personal minim de 40% este indispensabil. Regula de
bază este aceea că succesul nu poate veni fără un angajament total al întreprinzătorului în
activitatea respectivă, dublat de un profesionalism ireproşabil.
În urma unei anchete efectuate în septembrie 1995 de MK Conseil (publicată în decembrie
1995 în revista Hôtels et Marketing) s-au evidenţiat principalele motive de cumpărare a unei
firme (prin franciză) în domeniul hotelier: îmbunătăţirea imaginii hotelului, creşterea cifrei de
afaceri, service şi asistenţă din partea unui mare grup.
În plus, s-au arătat şi avantajele aduse de franciză: creşterea numărului de clienţi, creşterea
gradului de ocupare, fidelizarea clientelei, sinergia de grup. Nu avem nici un motiv să credem
că rezultatele anchetei nu mai sunt valabile şi în prezent.
Dacă un om de afaceri s-ar simţi mai atras de domeniul restauraţiei sau dacă dispune de
resurse mai puţine, poate primul lucru pe care ar trebui să-l ştie este acela că nu este singurul
gata de lansare. Cine nu a visat măcar o dată să propună clienţilor, presupuşi entuziaşti,
ilustrele reţete ale bunicii sau ale mătuşii preferate? Însă, fără profesionalism nu există succes.
De exemplu, în Franţa, regatul gastronomiei, în fiecare an se creează mai mult de 1000 de
restaurante1. Fără a dispune de statistici la fel de exacte, se poate observa că şi în România
pare să fie o idee de afaceri mult pusă în practică.
Desigur, nu toate restaurantele sunt create în sistemul francizei, însă şi această modalitate
câştigă tot mai mult teren peste tot în lume, dacă ar fi să ne referim doar la McDonald’s,
Burger King, KFC, Goodye’s, Starbucks, Blimpie etc. Topul 100 al lanţurilor de restaurante
din SUA, publicat de revista Nation’s Restaurant News este un veritabil indicator al tendinţei
de extindere a francizei pe diverse tipuri de restaurante, unele cu o creştere puternică pe pieţe
în aparenţă saturate.
Multe idei sunt gata să fie exploatate în franciză. De exemplu, atributele bucătăriei
„spectacol“ şi „natural“ reprezintă atuurile restaurantelor rapide „Le Marché“, instalate în
Elveţia, Germania, Austria, Marea Britanie, Canada şi în câteva ţări asiatice. Produsele sunt
preparate în faţa clienţilor, într-o ambianţă convivă sinceră. Toate restaurantele „Le Marché“
mizează pe cartea francheţei, naturalului, seducţiei, curăţeniei, ambianţei convive şi a
managementului participativ prin centre de profit independente.
Elementele de succes cele mai importante ale acestui lanţ de restaurante dezvoltate prin
franciză sunt:
Cadrul: conviv Restaurantele reconstituie un anume tip de spaţiu cu standuri în

1
Néo-Restauration Magazine, Paris, iunie 1997.
35
care se pot cumpăra produsele sau se pot consuma pe loc.
Orarul de funcţionare: de Restaurantele sunt deschise încontinuu de la 6,30 la 3,00, ceea
foarte devreme până foarte ce menţine un flux continuu.
târziu
Produsele: expuse ca la Fructele, legumele, carnea, peştele… sunt stivuite în mici
tarabă în piaţă lădiţe din lemn subţire sau pe „tarabă“.
Prepararea (încălzirea): în Produsele alese de client sunt preparate în faţa acestuia.
faţa clientului
Meniul: după apetitul şi Nu există meniu. Clienţii văd şi „simt“ produsele pe care le
gustul fiecăruia aleg spontan, potrivit dorinţei şi apetitului (porţii mici, medii,
mari).
Oferta: înnoită în fiecare Alimentele de bază şi ingredientele variază chiar de-a lungul
zi unei zile.
Raportul calitate/preţ: Ca urmare a „generozităţii“ farfuriilor şi a modestiei preţurilor,
foarte convenabil restaurantele „Le Marché“ dau sentimentul că oferă, pentru
mai puţini bani, mai mult decât restaurantele tradiţionale.
Servirea: diferită Este mai naturală, mai simplă şi mai deconectantă decât în alte
părţi: colaboratorii sunt selecţionaţi mai mult pentru buna
dispoziţie, simţul comunicării, servirii şi autonomiei şi mai
puţin pentru abilităţi tehnice.
Igiena: ireproşabilă Una din regulile de aur ale restaurantelor „Le Marché“ este
curăţenia în orice clipă, ordinea şi lipsa mirosurilor incomode
pentru client.
Sursa: Néo-Restauration Magazine, Paris, decembrie 1995

Deşi se pot aduce multe alte exemple fericite, totuşi este nevoie de prudenţă la integrarea
într-o reţea de tip franciză. Capcanele francizei pot fi bine ascunse la început. Doi francizaţi
într-un concept inovant de chioşc pentru pizza au trecut prin această experienţă nefericită1.
„Nu am beneficiat deloc de informaţii precontractuale. Am semnat cu încredere, fără a întreba
nici pe membrii mai vechi ai reţelei. Ulterior am luat legătura cu ei. Aceştia ne-au dezvăluit că
cifrele de afaceri avansate de francizor sunt rar realizate în realitate“. În plus, francizorul
vinde foarte scump francizaţilor săi utilizarea materialului de publicitate şi marketing.
În practică se mai întâlneşte şi formula „master – francizatului“. Ce reprezintă această
formulă? Un master – francizat este un sub–francizor. El cumpără savoir–faire-ul unei firme
străine şi dreptul de utilizare exclusivă a mărcii şi a semnelor distinctive pe teritoriul ţării sale.
Ulterior, el devine responsabil de implantarea şi dezvoltarea acestei firme în România, de
exemplu.

1
***, Défis, Paris, iulie – august 1996.
36
Pentru a evita eventuale probleme, este bine să se discute anumite clauze importante
precum: modul de punere la dispoziţie a savoir-faire-ului şi a firmei (care sunt asistenţa şi
serviciile oferite) şi adaptările necesare particularităţilor mediului românesc (de exemplu,
limba în care vor fi redactate documentele).
În nici un caz contractul nu trebuie semnat cu un intermediar, ci direct cu deţinătorul
mărcii şi al savoir-faire-ului, obţinându-se astfel o licenţă de marcă ce ar trebui înregistrată la
OSIM. De asemenea, trebuie prevăzută o durată a contractului. De regulă, ar trebui semnat
pentru cel puţin 10 ani, astfel încât să fie suficient timp pentru dezvoltarea unei reţele cu
profit. Nu în ultimul rând, trebuie verificat dacă produsele sunt omologate în România.
Verificarea aceasta trebuie să se desfăşoare înainte de semnarea contractului!

3.2. Franciza – noţiuni tehnice

Aprofundând informaţiile din primul subcapitol şi adăugând unele noi, se poate ajunge la o
definiţie complexă a francizei:
FRANCIZA
O STRATEGIE a întreprinderii
Care permite dezvoltarea unei REŢELE naţionale/internaţionale
- Industriale
- Comerciale

Sprijinindu-se pe PÂRGHII de
- Marketing
- Financiare
- Operaţionale
- Umane
- Inovatoare
Pentru transferarea unui SAVOIR – FAIRE
- Original
- Reproductibil
- Transferabil
- Durabil
- Protejabil
- Performant
37
Către ADMINISTRATORI independenţi

Sub o FIRMĂ comună

Într-un demers de MARKETING coerent şi complet

Cu PROFITURI partajate între participanţi1.

Din definiţia de mai sus se poate ajunge la concluzia că domeniul de aplicare al francizei
este foarte vast: tot ceea ce include un savoir–fair transmisibil. Singurele limite sunt, deci,
oamenii.
Dacă cele mai multe elemente ale definiţiei nu ridică semne de întrebare, poate ideea de
strategie în cazul unei francize să necesite câteva explicaţii suplimentare. Mulţi specialişti
consideră franciza doar o simplă tehnică de distribuţie apărută, cronologic, după concesionare.
Chiar au fost numeroşi distribuitori care şi-au transformat reţelele tradiţionale de distribuţie în
francize. Însă cei mai mulţi au înţeles destul de repede că acest sistem nu este chiar aşa de
simplu. Aceasta, deoarece franciza este condiţionată de transferul savoir–faire-ului unei
întreprinderi către alta.
Pentru a vorbi în termeni de marketing, am putea spune că o operaţie reuşită de franciză nu
poate fi o decizie izolată, care să modifice o singură variabilă a mixului: distribuţia. Această
decizie implică mobilizarea tuturor resurselor umane, materiale, financiare ale întreprinderii
francizoare.
Ca atare, franciza nu poate fi avută în vedere decât într-o politică globală, utilizând toate
tehnicile de marketing. Aceasta reprezintă dificultatea francizei, dar şi forţa sa.
Sistemul francizei guvernează raporturile între francizor, fiecare francizat individual şi
reţea.
Francizatul are la dispoziţie unul sau mai multe manuale, în funcţie de calitatea şi
complexitatea francizei. În general, se regăsesc trei volume:
• manualul de marketing;
• manualul produsului;
• manualul de identitate vizuală (MIV).
Acestora li se adaugă documente legate de comunicarea publicitară.

1
Thiriez, G., Créer et développer une franchise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988, p. 47
38
Fiecare manual trebuie să fie:
− confidenţial şi personalizat. (Aici se regăseşte detaliat conceptul şi, deci, savoir-
faire-ul francizorului; de aceea, reprezintă un document foarte preţios care nu trebuie
cunoscut decât de francizor şi francizat. Fiecare exemplar trebuie numerotat.)
− practic. (Reprezintă un document de utilizare curentă care trebuie să-şi
dovedească practicitatea: clasor cu foi volante, coperte rigide, nu prea voluminos, cu un
conţinut bine organizat şi codificat.)
− atractiv. (A consulta un manual nu reprezintă niciodată o plăcere, de multe ori
fiind chiar plictisitor. Chiar şi acest manual confirmă axioma! Însă, este indispensabil ca
francizatul să-l consulte adesea. De aceea, manualul trebuie să fie cât mai atractiv posibil prin
punerea în pagină, ilustraţii, fotografii. Unii specialişti recomandă chiar utilizarea benzilor
desenate.)
− actualizat. (Este esenţial ca manualul să fie constant actualizat, ceea ce ridică o
dublă dificultate: actualizarea de către francizor şi luarea la cunoştinţă de către francizat.
Francizorul trebuie să facă actualizarea cu prilejul fiecărei schimbări importante, fără de care
manualul cade rapid în desuetudine. Francizatul trebuie să facă eforturi să ia la cunoştinţă
noile date şi să le adauge în clasorul său. Chiar sesiunile de pregătire anuală reprezintă ocazii
de reactualizare.)

3.2.1. Conţinutul manualului de marketing


a) Conceptul: descrierea conceptului, originalitatea în raport cu concurenţa, condiţiile de
implantare şi de funcţionare, dovezile performanţelor şi rentabilităţii sale, condiţiile de
protecţie a mărcii.
b) Societatea francizantă: este important ca francizatul să aibă informaţii amănunţite
despre societatea francizorului (istoric, misiune, obiective, produse, servicii, performanţe,
organizare şi oameni – cine, ce face şi cum; organigrama cu care francizatul poate veni în
contact, bilanţul şi contul de exploatare); francizatul trebuie să deţină toate informaţiile
necesare pentru a se asigura de soliditatea partenerului său.
c) Piaţa: de multe ori francizatul este un novice prin raport cu piaţa sau a fost cel mult un
distribuitor cu viziune parţială sau eronată asupra pieţei. Francizatul are nevoie să cunoască:
evoluţia pieţei şi a produselor, cotele de piaţă pe nişe de distribuţie, concurenţa, datele socio-
economice variabile în funcţie de localizare şi, în special, consumatorul, comportamentul de
cumpărare şi motivaţiile acestuia.

39
d) Franciza: descrierea generală a obiectului francizei, sistemul francizei, raporturile între
parteneri şi starea actuală a francizei (cifra de afaceri a lanţului, numărul de francizaţi,
descrierea fiecăruia etc).
e) Conceptul material (de exemplu, magazinul sau restaurantul): descrierea detaliată a
conceptului, materiale şi mobilier (fără elementele de identitate vizuală), modurile de
cumpărare şi costurile, funcţionare, utilizare, durată de viaţă etc.
f) Aprovizionarea: sistemele de aprovizionare, procedurile, lista furnizorilor, condiţiile
comerciale etc.
g) Crearea punctului de vânzare: toate condiţiile şi mijloacele, de la selecţia fondului de
comerţ până la deschiderea acestuia pentru public.
h) Funcţionarea punctului de vânzare: se furnizează francizatului informaţiile de care ar
putea avea nevoie un responsabil care nu are nici o cunoştinţă în domeniu (de la prima oră
petrecută în magazin şi până la închiderea uşilor). Această prezentare tipic americană poate
părea naivă, însă are avantajul de a se asigura că nici un element important nu este uitat. Se
insistă pe procedurile legate de casierie şi bancă, gestiunea stocurilor, angajări, formarea
personalului, transmiterea informaţiilor, evenimentele sezoniere caracteristice exploatării,
tehnicile de animare şi motivare a personalului.
i) Tehnicile de vânzare: sunt amintite tehnicile de vânzare care permit dezvoltarea cifrei de
afaceri şi, în special cele specifice domeniului respectiv (ce importanţă trebuie acordată auto-
servirii, consilierii clienţilor cu privire la produse, cum să fie abordate diferitele categorii de
clienţi).
j) Managementul punctului de vânzare: calităţile principale cerute unui francizat sunt
cele comerciale şi, de aceea, îi trebuie asigurată o asistenţă solidă în management, care însă nu
trebuie confundată cu un amestec în activitate; francizatul este un proprietar de întreprindere
independent căruia nu i se poate impune un sistem de management specific. Cel mult, se poate
încerca să fie convins că este în interesul său să urmeze preconizările francizorului din mai
multe motive:
● economii de scară prin achiziţia de programe specifice amortizate pe mai multe
restaurante sau magazine etc;
● uşurinţă în transmiterea informaţiilor şi, în special, a celor cerute de francizor;
● posibilitatea de a-şi compara propriile rezultate cu cele ale altor magazine ale lanţului.
Una din caracteristicile activităţii comerciale în distribuţie este că vânzarea pierdută nu se
recuperează decât rareori: non–vânzările de sâmbătă nu se reportează luni! De aceea, este
primordial ca francizatul să-şi supravegheze exploatarea zi de zi. Însă, cum se poate şti dacă
scăderea sau creşterea vânzărilor unei familii de produse reprezintă un fenomen conjunctural

40
general sau o situaţie specifică unui magazin? Comparaţiile între magazine, de exemplu,
permit răspunsul la această întrebare.
Pentru ca aceste comparaţii să fie posibile, este necesar ca:
− toate magazinele să-şi organizeze informaţiile într-o manieră asemănătoare;
− informaţiile să poată circula foarte rapid între magazine.
k) Serviciile oferite de francizor: acestea reprezintă un subiect delicat în măsura în care se
referă la modalităţile de transmitere a savoir-faire-ului. Francizorul are tot interesul să-l
transmită în cele mai bune condiţii, însă fiecare serviciu creat va fi însoţit de un cost ce se va
repercuta asupra francizatului, fiind posibil ca acesta din urmă să nu-l aprecieze întotdeauna la
justa valoare.
Se disting trei tipuri de servicii:
− înainte de deschidere;
− pentru deschidere;
− după deschidere.

o Înainte de deschidere:
− găsirea unui fond de comerţ şi, dacă este necesar, ajutor în negociere;
− studiul implantării concretizat în recomandări şi previziuni;
− crearea unui restaurant (sau magazin etc.) la cheie sau amenajarea într-un
local existent;
− recrutarea şi pregătirea personalului.
o Pentru deschidere:
− oferirea de materiale şi produse, precum şi instrumente manageriale;
− campanie publicitară la lansare;
− prezenţa, în primele zile, a unei echipe specializate.
o După deschidere:
− informare cu privire la piaţă şi concurenţă;
− vizite pentru diagnosticarea activităţii şi consiliere la faţa locului;
− schimb de informaţii şi comparaţii între francizaţi;
− elaborarea de campanii publicitare locale sau regionale;
− reuniuni ale francizaţilor;
− apărarea intereselor francizaţilor.

41
l) Aportul, drepturile şi obligaţiile francizatului: se vorbeşte mai degrabă despre aport
decât despre obligaţii, tocmai pentru a evidenţia caracterul de parteneriat al relaţiei.
− informarea francizatului cu privire la piaţa locală şi concurenţă;
− informarea francizatului despre performanţele punctului de vânzare;
− idei şi sugestii pentru îmbunătăţirea conceptului şi produselor;
− urmarea recomandărilor francizorului şi participarea la reuniuni şi sesiuni de
pregătire organizate de acesta;
− promovarea locală a firmei, în special prin realizarea de acţiuni publicitare şi
promoţionale după modalităţile preconizate de francizor;
− respectarea dreptului de vizită şi de control al francizorului;
− plata tuturor sumelor datorate;
− respectarea confidenţialităţii şi non-concurenţei.
m) Pregătirea: detalierea tuturor acţiunilor de pregătire iniţială şi de reciclare (obiective,
teme, conţinut, suport, modalităţi practice).
n) Modalităţi financiare: acest capitol regrupează RIF, redevenţe şi alte servicii plătite.
Pentru fiecare cost trebuie precizate: serviciul considerat, baza de calcul, preţul sau procentul,
periodicitatea, modalităţi şi termene de plată, controlul şi eventualele sancţiuni.
o RIF – Redevenţa Iniţială Forfetară – corespunde dreptului de intrare în franciză
amplificat de serviciile oferite de francizor înainte şi pentru deschidere.
Dreptul de intrare poate reprezenta contrapartida amortizării previzionale a cheltuielilor de
creare a francizei sau o valoare de tranzacţie corespunzând unui preţ al pieţei pentru franciză,
în funcţie de atractivitatea şi performanţele acesteia.
Costurile serviciilor trebuie să corespundă cu ceea ce va fi efectiv utilizat de francizat şi
care pot, deci, varia după mai multe criterii, în funcţie de profilul şi experienţa acestora.
În practică s-a constatat că:
− un lanţ aflat în etapa de demarare îşi vinde, în general, RIF la un preţ mai mic
decât suma efectivă a serviciilor;
− un francizor de succes îşi vinde RIF cu profit;
− mulţi francizori sunt incapabili să determine costul redevenţei şi se bazează pe
un preţ mediu al pieţei.
RIF este de obicei plătită în tranşe, de exemplu:
− 1/3 la semnarea contractului de franciză;
− 1/3 la finalul pregătirii;
− restul la deschidere.
42
o Redevenţele reprezintă sumele plătite de francizat pe întregul parcurs al relaţiilor
contractuale cu francizorul şi reprezintă contrapartida serviciilor oferite după deschidere.
Există atâtea formule de calcul câţi francizori, sau aproape:
− redevenţe plătite la cumpărări sau la cifra de afaceri totală sau parţială;
− redevenţe proporţionale sau forfetare, progresive sau regresive, cu sau fără limite
inferioare sau superioare, plătibile imediat sau la câteva luni de la deschidere;
− incluzând sau nu publicitatea, formarea …;
− plătibile lunar, trimestrial sau anual;
− bazate pe previziuni sau pe cifre reale etc.
În practică s-a constatat că:
− redevenţele se negociază la fel ca RIF;
− mulţi francizori sunt incapabili să determine contrapartida redevenţelor şi să le
calculeze; ei se bazează pe valoarea medie pe piaţă (de exemplu, 5 – 6 % din cifra de afaceri
netă);
− unii francizori includ în redevenţe o participare a francizatului la publicitatea
naţională a firmei (1–20 %);
− plata redevenţelor este o sursă permanentă de litigii între francizor şi francizaţi,
în multe lanţuri.
Cum se calculează concret RIF şi redevenţele? Demersul este complex şi nu există reguli
în domeniu. Trebuie avut în vedere că franciza este un sistem care creează valoare adăugată şi
aceasta trebuie armonios repartizată între participanţi, adică: francizaţi, francizor,
consumatori. De aceea se caută un echilibru care să permită consumatorului să-şi satisfacă
raportul calitate/preţ/servicii, francizatului să obţină un profit care să facă investiţia
interesantă iar francizorului să aibă o eficienţă corespunzătoare a investiţiei pentru a putea
consacra o parte din încasări cercetării – dezvoltării, adică perfecţionării conceptului.

o Alte servicii: este dificil de trecut în revistă toate serviciile, dar cele mai întâlnite
sunt:
 participarea la publicitatea naţională;
 aprovizionarea;
 intervenţia punctuală a unui manager de produs, a unui merchandiser, a unui
consilier comercial;
 studii despre clientelă.

43
3.2.2. Conţinutul manualului produsului
Cuprinde:
 lista furnizorilor şi condiţiile acestora;
 lista produselor sau serviciilor şi condiţiile de cumpărare şi revânzare;
performanţele gamelor şi produselor: cifre de afaceri, marje de profit, viteza de rotaţie a
stocurilor, durată de viaţă etc;
tipurile de comenzi (lansare, sezonalitate).

3.2.3. Conţinutul MIV (Manual de Identitate Vizuală)


Acesta conţine în primul rând:
 reprezentări grafice ale mărcii;
 firma şi dispunerea acesteia pe faţadele clădirilor;
 planuri detaliate ale arhitecturii interne şi externe;
 planuri de implantare;
 mobilier şi materiale specifice;
 semnalizare şi caracteristici;
 documente sau instrumente de gestiune (hârtie pentru scrisori, cărţi de vizită, plicuri,
bonuri de comandă şi de livrare, facturi);
 publicitate la locul vânzării, materiale de promovare (autocolante, ambalaje etc.);
 moduri de personalizare a vehiculelor;
 modul de utilizare a manualului şi a instrumentelor.
În general, acest manual prevede conceptul minim, conceptul ideal, modificările faţadei,
firmei, arhitecturii externe, materialelor acceptabile în funcţie de constrângerile impuse de
urbanişti, arhitecţi, primărie.

În concluzie, un francizat eficient trebuie să fie un întreprinzător sigur pe el, hotărât să-şi
creeze propria societate şi având dorinţa vie de a o crea cu francizorul pe care el l-a ales. Fără
aceste condiţii, demersul nu va avea succes.

44
Cap. 4 Administrarea resurselor umane ale întreprinderii

4.1. Motivarea angajaţilor

Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorităţi


adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu
rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat
asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale
cererii clienţilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă.
Succesul sau eşecul unei organizaţii1 sunt intrinsec legate de modul în care acţionează
angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a „buncărului“
lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de
autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară.
De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este
implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de
acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile
diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva
probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii
disponibile în prezent.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.
Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi.
Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la
nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil,
reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

4.1.1. Optimul motivaţional


Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt
un preţios „instrument“ folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor

1
În lucrarea Management strategic (Editura Economică, Bucureşti, 1998), Yvan Allaire şi Mihaela Fîrşirotu
operează o disticţie interesantă între organizaţie şi firmă; astfel, conceptul de firmă se referă la aspectele
economice şi tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul know-how-lui ...,
în timp ce termenul organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv (p. 27).
Acesta este unul din motivele pentru care şi noi preferăm termenul de organizaţie în locul celui de firmă.
45
performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii
optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se
explică interesul crescut al practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult
eminamente teoretic.
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de
complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante de
soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare),
creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după
care aceasta din urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o
cercetare efectuată în 1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional,
respectiv o intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte sau cel
puţin a celor scontate, în mod deosebit în două situaţii, şi anume:
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest
caz, optimul motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între
mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că
este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este
medie, o motivaţie de intensitate medie este suficientă etc.);
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest
caz, individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii
sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situaţie
individul este submotivat, acţionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în
final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie
supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza,
stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară
dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.
De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată - incorect - ca fiind mare,
atunci o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este necesară o uşoară
submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, o
intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este indicată o uşoară supramotivare.
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile; pe de o parte,
prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se
atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de

46
altă parte, prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de
exemplu, inducerea unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei); în plus,
trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea
în procesul de motivare.
De aici se pot desprinde următoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât
motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, aşa cum s-a arătat la 1.1.2., negative şi pozitive. Acestea
din urmă sunt mai eficiente - atât productiv, cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este
ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi pentru performanţe
de tip cantitativ care solicită activităţi simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere
importantă în motivarea activităţilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a
motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea
performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale.
Mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una de
grup. Motivaţia este prin excelenţă individuala, dar este în bună măsură şi produsul
contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru,
numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor
motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ
performanţele întregii echipe.

4.1.2. Managementul motivării


Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta
motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui
manager. Totodată, acest oportunist prin excelenţă (managerul) este preocupat aproape
exclusiv de caracterul operaţional al motivaţiei.
În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor
este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al
fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este
responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar
identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza
lor nu se poate acţiona.

47
Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă speculaţiile şi
analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate
motivaţiile oamenilor? şi implicit să elucideze noţiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le trezeşte noţiunea (până la un comportament
manipulat nu este distanţă sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi
folosit de toată lumea!
O scurtă analiză a experienţelor de viaţă va evidenţia faptul că, de obicei, multe din
acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii,
prietenii, familia etc. aşteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau
neplăcere) celorlalţi. Reuşita este condiţionată fie de informaţii certe ("iubeşte la nebunie
muzica simfonică") sau de previziuni privind aşteptările.
Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem dirijarea reacţiei
favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanţă cu dorinţele, speranţele
acesteia.
De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere
care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de
aşteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările
fundamentale în stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie să cunoască managerii astfel
încât să îmbunătăţească performanţele angajaţilor prin dirijarea comportamentului lor,
motivându-i. De altfel, ne propunem ca întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei.
O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răspunde la întrebarea: de
ce muncesc oamenii?
Posibilele răspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei, ştiut fiind faptul că
fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determină pe oameni să
muncească. Instruirea şi, în măsura posibilităţilor, cunoaşterea cât mai exactă, de către
manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o
condiţie esenţială a posibilităţii conducătorilor de a răspunde provocării.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul
ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivaţii atunci când le apreciază pe ale
colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie,
înainte de toate, un proces intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg
instrumentar motivaţional. Este foarte uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi face
pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci şi măsurile destinate a
corecta situaţiile existente pot fi cu totul necorespunzătoare.

48
Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane
constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfăşoare o activitate în parametri
daţi, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al
posibilităţilor lor. Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de
instrumente, cum ar fi:
potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi
pentru angajarea în activităţi complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi
evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii
bine făcute;
asigurarea competiţiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de existenţa concordanţei între
persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu şansă de reuşită,
metodele şi tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în
vedere şi implicaţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoană-post.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să
ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la
nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea
situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.
O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot crea şi susţine un mediu
de lucru motivant poate fi următoarea:
stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile; managerul
trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să
simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial);
informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de fapt,
cu privire la orice aspect important legat de organizaţie;
creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare; activitatea trebuie
repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi asuma mai multă responsabilitate şi de a
dobândi mai multă experienţă;

49
înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind de
definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect
această relaţie);
recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă recompensele prin distribuirea
lor cu prea mare uşurinţă.
Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaţilor şi fac ca
motivaţia să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulţi.

4.2. Grupurile de muncă

Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselor umane, respectiv


influenţa lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de îndeplinire a
obiectivelor organizaţiei şi, pe de altă parte, modul cum pot fi influenţate grupurile pentru a se
obţine comportamentul dorit, este necesară o analiză a conceptelor şi proceselor care au loc
într-un grup.

4. 2.1. Conceptul de grup în conducere şi rolul lui


Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existenţă, ele presupun cunoaştere şi, pe
această bază, activare în sensul centrării lor pe obiective. Pe de altă parte, problematica
grupurilor umane ocupă o pondere deosebită deoarece acestea sunt:
1. componentele de bază ale structurilor organizatorice;
2. cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a personalităţilor şi de
potenţare a valenţelor creative ale acestora.
În aceste condiţii, grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii care nu numai că
mijlocesc raportul dintre individ şi întreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental şi
necesar în care se constituie şi se manifestă activ personalitatea umană, iar relaţiile sociale
care se dezvoltă în interiorul a-cestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului de
formare a personalului, ci reprezintă chiar esenţa ei.
Şi totuşi, asimilarea şi exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme
şi modele comportamentale specifice organizaţiei nu se realizează în mod automat, prin
simpla lor existenţă în cultura organizaţională a sistemului social care le promovează.
Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar să fie îndeplinite două
condiţii minimale:

50
1. individul să facă parte din grupuri în cadrul cărora să se dezvolte relaţii interpersonale
specifice (de comunicare, socio-afective, de influenţă etc.);
2. grupurile de apartenenţă să se afle sub incidenţa unor organizaţii care, preluând şi
îndeplinind anumite funcţii ale sistemului social, într-o formă explicită sau implicită, fac
posibilă transmiterea efectivă a sistemului de valori, norme şi modele comportamentale pe
care le promovează la nivelul membrilor ei.
Din multitudinea lucrărilor de specialitate au rezultat două mari categorii de definiţii:
Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului, grupul fiind "un număr de
persoane care comunică între ele, adesea doar pentru o anumită perioadă, numărul de
membri trebuind să fie suficient de mic pentru ca fiecare persoană să fie capabilă să
comunice cu celelalte «face-to-face».
O altă definiţie reprezentativă a acestei prime categorii, care are meritul de a o completa pe
prima, este: "un grup este orice număr de persoane care intercondiţionează între ele, sunt
psihologic conştiente de existenţa celorlalţi si percep că fac parte din acel grup".
Existenţa unui grup este, în aceste condiţii, condiţionată de:
un număr redus de membri - face posibilă percepţia interpersonală directă şi
reciprocă, ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaţionale, de
atitudini etc.);
relaţii afective foarte strânse (simpatie, antipatie etc.);
o foarte intimă interdependenţă a membrilor grupului, născută în contextul
acţiunilor comune şi având la bază sentimentul de solidaritate al acestora;
diferenţierea rolurilor între membrii grupului;
existenţa unor scopuri şi valori comune, pe fondul cărora se desfăşoară relaţii
interpersonale între membrii grupului.

A doua subliniază că important pentru existenţa unui grup este ca membrii să lucreze
împreună, într-un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, şi nu intercondiţionarea
directă dintre membrii lui: "un număr de indivizi care interacţionează, direct sau indirect, ca
rezultat al unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun".
Indiferent de definiţia acceptată, rolul grupurilor poate fi sintetizat astfel:
 realizează practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte;
 asigură cadrul necesar modelării şi structurării personalităţilor;
 oferă premisele satisfacerii unor trebuinţe specifice (de siguranţă, apartenenţă,
recunoaştere, autorealizare);

51
 constituie veriga prin intermediul căreia membrii societăţii influenţează societatea în
conformitate cu nevoile, aspiraţiile şi valorile specifice lor.

Clasificarea grupurilor
Există numeroase soluţii pentru clasificarea grupurilor.
Prezentăm, în continuare, câteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor,
din punct de vedere al conducerii lor.
Astfel, în funcţie de:
1. tipul de relaţii existente între indivizii care compun grupul (personale, afective,
formale, contractuale) distingem:
grupuri primare - orientate spre un sistem închis de relaţii interpersonale,
predominant personale, afective (de exemplu: familia);
• grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaţii interpersonale în care relaţiile
afective nu mai joacă nici pe departe acelaşi rol (de exemplu: grupurile de muncă).

2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:


formale - grupuri instituţionalizate care, implicit, funcţionează în conformitate cu
reguli şi norme prevăzute în regulamente, normative şi chiar legi; sunt, de regulă, grupurile
(compartimente, colective etc.) din care este compusă o organizaţie;
nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe
îndeplinirea unor obiective imediate după care, de regulă, se dizolvă; sunt mai flexibile şi
puţin încadrate în norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);
• informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie în afara lor. În primul
caz, reflectă nevoile unei exprimări mai libere a unei părţi din grupul de lucru, de exemplu,
mai ales când normele sunt impuse imperativ şi nu-i recompensează pe cei care le respectă.

3. mărimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci când sunt studiate
grupurile:
grupuri mari - poporul, naţiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai
cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivităţilor şi sociologia cla-
sică a comunităţilor;
• grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizându-se,
prin intermediul lor, scopurile iniţial stabilite ale organizaţiei, pe baza unor norme şi a
activării unor modele de comportament proprii grupului.

52
4. modul de interacţiune între membri generează grupuri:
interactive -în care componenţii grupului sunt direct şi reciproc implicaţi în forme şi
tipuri de relaţii extrem de variate;
nominale - acestea presupun existenţa unor intermediari cu ajutorul cărora se realizează
schimburile, indiferent de forma lor, între membrii grupului.

5. durata existenţei:
permanente - nu necesită comentarii;
temporare - de regulă, au fost create pentru îndeplinirea unor obiective nepermanente.

6. motivul primar al creării grupului. Din punct de vedere al demersului nostru


reprezintă cea mai interesantă clasificare a grupurilor.Distingem următoarele tipuri, pe care le
vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor:
de comandă, cu următoarele caracteristici:
au în componenţă un superior şi toţi subordonaţii săi direcţi;
relaţiile dintre membri sunt definite prin structura organizatorică;
sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini sau activităţi;
răsplata formală, respectiv sancţiunea, se folosesc pentru a evidenţia contribuţia
fiecărui individ la realizarea obiectivelor organizaţiei.
de sarcină, care are drept caracteristici;
sunt, de obicei, mai mici decât precedentele; sunt alcătuite din indivizi care trebuie,
pentru a putea să realizeze o sarcină dată, să interacţioneze;
relaţiile dintre membri sunt, de obicei, definite de organizaţie: acestea pot cuprinde
roluri superioare sau subordonate, precum şi diferite grade de responsabilitate şi autoritate
în organizaţie;
de obicei, cuprind indivizi care lucrează într-o strânsă proximitate;
durata de existenţă a grupului poate depinde de natura şi complexitatea sarcinii de
îndeplinit, în acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de
analiză, marketing etc.).
de prietenie, cu caracteristicile:
se formează pe baza unor criterii sociale comune (vârstă, etnie, idei, statut marital,
sex);
integrarea în grup este consecinţa satisfacţiilor derivate din interacţiunea de grup;
apartenenţa la grup este informală şi nu este definită prin structura organizatorică;
grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organizaţiei;

53
structura grupului poate să nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaţionale.
de interese, ale căror caracteristici sunt:
se bazează pe percepţia că un interes sau o dorinţă comună pot fi mai bine şi mai uşor
îndeplinite printr-o acţiune de grup; se sprijină pe "forţa celor mulţi";
obiectivul grupului este de a obţine o anumită stare sau condiţie în organizaţie
(salarii, condiţii de muncă etc.);
• pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate).

4.2.2. Procesele de grup


Pentru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în prealabil, conceptele
utilizate în descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup şi conformarea la ele,
coeziunea de grup, rolurile şi statusul şi, în fine, gândirea de grup.

A. Normele de grup şi conformarea la ele


Apariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul dintre cele mai
previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup. Acceptarea de către un individ a
statutului de membru al unui grup implică, în primul rând, recunoaşterea faptului că nu va mai
fi posibil să se comporte complet liber în acest mediu pentru că fiecare grup, datorită atât a
obiectivelor sale, cât şi a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele
de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor
grupului în diferite situaţii date (de la vestimentaţie şi limbaj la calitatea activităţilor
profesionale).
Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le
consideră acceptabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice schimbare a ideilor sau a
comportamentului individual, consecinţă a adaptării la normele grupului, ca urmare a
unei presiuni imaginare sau reale.
Ea poate fi:
normativă sau "de suprafaţă", atunci când comportamentul individual, în cadrul
grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc
care are loc doar în grup, şi
prin acceptare personală, intimă, atunci când norma de grup devine un comportament
"permanent" al individului, care aderă fără rezerve la aceasta.
Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage după sine o sancţiune
din partea grupului care merge de la comentarii până la excludere.
54
Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate accepta în continuare
cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două soluţii:
să părăsească grupul;
să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabilă.
Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai este suficient de atractivă
pentru a-l determina să se conformeze în continuare la normele de grup.
Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv, va încerca să schimbe
norma care intră în contradicţie cu propriul său sistem de valori. În acest din urmă caz grupul
este, la rândul lui, obligat să ia o decizie, analizând, pe de o parte, "costurile" şi "profitul"
asociate prezenţei individului în grup si, pe de altă parte, rolul normei în cadrul grupului.
Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va încerca să-l determine să i se
conformeze în continuare; în caz contrar, va efectua schimbările solicitate de individ în
norme.

B. Coeziunea de grup
Se defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii grupului sau drept abilitatea
membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot. Variabilă de la un grup la altul este, în
primul rând, o funcţie a măsurii în care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de
membrii acestuia. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea grupului
este mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde să-i ţină pe indivizi
drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroşi
specialişti, practicieni sau teoreticieni în ştiinţa conducerii. Cercetările au demonstrat că
grupurile înalt coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab
coezive. Mărimea influenţei pe care o exercită grupul asupra individului depinde de valorile
şi/sau normele de grup. Astfel, dacă un grup cu o normă înalt performantă este coeziv, va avea
o productivitate înaltă datorită presiunii pe care o exercită grupul în acest sens asupra
individului. Pentru acest tip de grupuri, performanţa va creşte odată cu coeziunea. Dacă un
grup are o normă slab performantă, cu cât va creşte coeziunea, cu atât productivitatea va fi
mai scăzută.
Rezultă:
grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică, pozitivă sau negativă,
asupra managementului resurselor umane;
grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice, din punctul de vedere
analizat.

55
Pentru cadrele de conducere, prezintă o şi mai mare importanţă variabila INDUCŢIE sau
influenţa care poate fi înlocuită cu variabila STIL de CONDUCERE. Performanţa depinde în
mare măsură de felul inducţiei (pozitivă sau negativă, în sensul unor norme de grup înalt sau
slab performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Astfel, un grup înalt coeziv căruia
i se aplică un stil de conducere eficient va avea o productivitate înaltă. Ca revers al medaliei,
dacă aceluiaşi grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al
productivităţii.
Concluzia imediată este evidentă, direcţia spre care se îndreaptă un grup înalt coeziv -
depăşirea recordului de productivitate sau o scădere catastrofală a acesteia - depinde de modul
în care este condus, de stilul de conducere practicat.
Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conducătorilor, mai uşor de
condus, dar şi mai puţin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ
sau pozitiv, asupra acestor grupuri.
În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte importantă concluzie se impune:
pentru maximizarea productivităţii muncii unui colectiv, conducătorul va trebui să-l
transforme într-un grup înalt coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient.

C. Rolurile în grupuri
Comportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea globală a grupului. După o
perioadă, grupul se va aştepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest
comportament aşteptat este definit ca rolul jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv
modelele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului.
Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care, mai ales în cazul cadrelor de
conducere, se pot afla, adesea, în conflict; de exemplu, în rolul de şef (al colectivului din care
face parte) trebuie să reprezinte şi să susţină interesele colaboratorilor lui, să le satisfacă
nevoile, dar în rolul de colaborator răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor
obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni în
conflict cu primul. Dacă observăm că un cadru de conducere este şi coleg, dar şi membru al
familiei sale - alte două roluri - vom avea explicaţia apariţiei stresului, ca urmare a
conflictelor de roluri şi, adesea, a ambiguităţii lor.
Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii privind modul cum trebuie
să acţioneze şi să se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlalţi membri (din
punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante,
din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei muncii,
fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a stresului.

56
Nu trebuie să analizăm consecinţele efectelor menţionate asupra grupului, a eficienţei lui
şi, de ce nu, asupra întregii organizaţii, căci ele sunt evidente.
Totuşi trebuie observat că, adesea, ambiguitatea rolului este consecinţa lipsei de precizie în
elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi.

D. Statusul (sau rangul)


Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care aparţine. Provine din
poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică (status formal) şi/sau din calităţile
individuale probate şi recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul cole-
gilor din grup (status informal).
Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influenţa, puterea şi prestigiul unui individ, el existând
doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi grup.
Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu status inferior să
muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri un status mai înalt, dar au şi certe
efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status înalt se comportă în aşa fel încât să menţină
diferenţele de statusuri existente şi orice comportament care tinde să le modifice este
considerat şi evaluat drept ameninţător şi perturbator al activităţilor.

E. Gândirea de grup
O disfuncţie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a grupurilor de decizie, care în
ultimul timp a atras atenţia cercetătorilor, este "gândirea de grup" care se defineşte ca o
"deteriorare a eficienţei mentale, a percepţiei realităţii şi a judecăţii morale ca rezultat al
presiunii exercitate în interiorul grupului".
Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup asupra membrilor săi
pentru a se conforma şi a ajunge la un consens.
A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care serveşte managerilor să
detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei negative.
Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna conducătorilor de a împiedica apariţia acestui
fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase, este încurajarea exprimării libere a părerilor
contrare, chiar a celor nepopulare, precum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra
ale fiecărei alternative de decizie.
Simptome ale gândirii de grup
1) iluzia vulnerabilităţii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv, asumându-şi
riscuri insuficient analizate;

57
2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu-şi găsesc loc
semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;
3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a grupului; grupul ignoră
semnele de întrebare apărute cu privire la etica sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi răuvoitori, "slabi" din punct
de vedere al tăriei de caracter sau de-a dreptul stupizi;
5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune în discuţie
stereotipurile. Sunt consideraţi membri loiali doar aceia care nu pun la îndoială direcţia în
care este condus grupul;
6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al grupului;
7) iluzia unanimităţii; tăcerea este interpretată drept consimţământ;
8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse în calea unor
informaţii adverse grupului.

4.2.3. Eficienţa grupului


În ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme fundamentale ale utilizării
teoriei grupurilor mici în conducere.
În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele esenţiale:
1. grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii din care sunt compuse ar
lucra separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi
mai profund gândite. Grupul va produce, ca regulă generală, o soluţie – decizie mai bună
decât cel mai bun dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei
de la ceilalţi. Trebuie menţionat faptul că mărimea şi organizarea grupului reprezintă factori
care pot atenua sau frâna acest avantaj.
2. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei mai temerari membri
ai lui. Această constatare se explică fie datorită faptului că grupurile oferă adăpostul unei
responsabilităţi colective, fie pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este
considerată un lucru bun. Tindem să ne comportăm mai aventuros în grupuri decât în viaţa
privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard public.
Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor
Eficienţa grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create),
depinde de factorii pe care literatura de specialitate îi grupează în factori daţi (grupul, scopul,
mediul ambiant), de intervenţie (stilul de conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi
de rezultate (productivitatea muncii, satisfacţia muncii, motivaţia de competenţă).

58
Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grupă în
alta. De exemplu, pe termen scurt diverşi factori daţi, inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi,
firesc, trataţi drept factori de intervenţie.
Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost trataţi, ne propunem să
analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevanţi factori cu o puternică
influenţă asupra eficienţei prin: mărimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus,
obiectivele indivizilor şi stadiul de evoluţie în care se află grupul.

A. Mărimea grupului
Există două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea grupului:
a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea talentelor, capacităţilor
şi cunoştinţelor;
b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui individ la hotărârile
grupului sunt mai reduse, însă şansele de participare nu se reduc în mod uniform. Indivizii au
praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uşor decât alţii în grup.
Pe de altă parte, studiile au demonstrat că, în cadrul unui grup, influenţa cea mai mare o au
cei care participă la discuţii într-o mare măsură. Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea
numerică a grupului, structura influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de
participativitate, structură care s~ar putea să nu concorde cu distribuţia reală a cunoştinţelor
sau a experienţei.
Această trăsătură comună a grupurilor, numită de specialişti "resursă neglijată", este
formată din componenţi ale căror păreri nu sunt niciodată exprimate sau luate în consideraţie
datorită nivelului lor redus de participare la discuţii.
De aici rezultă importanţa mărimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi
optim, totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de cunoştinţe, experienţă şi de reprezentare,
mărimea grupului poate fi substanţial mai mare; în acest caz însă, conducătorul acestuia
trebuie să fie deosebit de conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la
discuţii şi influenţa în grup.
În grupurile de muncă, mărimea tinde să fie legată de coeziunea a-cestora care, la rândul ei,
este pozitiv legată de satisfacţia membrilor.
Grupurile de muncă mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat şi moral mai
scăzut.
Ţinând cont de toate considerentele de mai sus, se apreciază că grupurile pot avea până la
maximum 20 membri.

59
B. Caracteristicile membrilor grupului
Cercetările de specialitate au demonstrat, fără dubii, rolul deosebit pe care-l joacă
caracteristicile membrilor asupra eficienţei cu care acţionează grupul. Sunt de relevat câteva
cerinţe privind alcătuirea, din acest punct de vedere, a grupului.
1. Membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi aptitudinile pe care le presupune
activitatea desfăşurată atât de grup, cât şi de fiecare în parte
2. Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie:
omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi convingerilor, ceea ce
conduce la formarea unor colectivităţi stabile, durabile în timp, şi la satisfacţie în rândul
componenţilor ca urmare a apartenenţei la grup;
eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism,
aventurism, capacitate de înţelegere etc.
Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe conflicte interne, ele s-
au dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între membrii săi au moralul
mai ridicat şi performanţe mai bune.
S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de influenţi sunt mai puţin
satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât echipele ai căror membri recunoşteau că unii
dintre ei erau mai influenţi decât alţii.
4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai a-
cut problema compatibilităţii între membri.
Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile indivizilor pot fi oricât de eterogene,
nepunându-se problema compatibilităţii între indivizi, care se poate obţine pe mai multe căi:
(1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenţi conduce la crearea de
la început a unui grup compatibil;
(2) - un grad înalt de afecţiune între membrii grupului;
(3) - existenţa consensului asupra persoanei liderului.

C. Obiectivele individuale
Firesc, atunci când toţi membrii au aceleaşi obiective grupul va fi eficient.
Practic însă, oamenii au, ca membri ai grupurilor, şi obiective nedeclarate, personale,
ascunse (care s-ar putea să nu aibă nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale
grupului); cele mai des întâlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu;
impresionarea şefului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite alianţe; ascunderea
erorilor anterioare.

60
În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale
şi a celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul "optim" din combinarea celor două seturi de
obiective, fiecare individ trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între
cele două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a
ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie să cadă de acord cu privire la un obiectiv
comun şi, esenţial, să aibă încredere unii în alţii.
Cele două condiţii se realizează numai dacă indivizii au posibilitatea de a comunica între ei
în legătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a verifica justificarea încrederii reciproce
în diverse circumstanţe anterioare.
Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat, respectiv atunci când există
un aşa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, atât de evident încât rezultă clar
avantajul concesiilor) şi atunci când există norme de grup clare şi acceptate de toţi.

D. Stadiul de dezvoltare al grupului


Grupurile au o evoluţie caracteristică care se poate "decupa" în patru stadii. Cunoaşterea
etapei în care se află grupul, diminuarea disfuncţiilor specifice fiecărei etape şi utilizarea
avantajelor lor sunt tot atâtea obligaţii majore ale conducerii.

Cele patru stadii (etape) sunt:


Formarea. Grupul este în această perioadă doar un număr de indivizi care poartă
numeroase discuţii despre:
scopul grupului;
definiţia şi numele grupului;
compoziţia sa;
structura de conducere etc.
În acest stadiu, fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în cadrul grupului, să facă o
impresie favorabilă, să-şi asume roluri.

Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict datorată consensului


preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii şi altor roluri, asupra normelor de muncă
şi de comportament care sunt contestate şi reconsiderate.
Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi norme, mai realiste. Faza este
deosebit de importantă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului.

61
Normarea. În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri - când şi cum se
lucrează, cum se adoptă decizii, tipuri de comportament, gradul de transparenţă si de
încredere, în această fază au loc numeroase încercări experimentale ale indivizilor prin care
este testată "temperatura" grupului pentru a măsura cel mai adecvat nivelul de angajare.

Performanţa. După ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la
deplina maturitate şi va fi cu adevărat productiv.
Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde să fie
frânată de procesele de creştere şi de planurile individuale ale membrilor; în acest fel se
explică de ce activitatea autentică este împiedicată de problemele conducerii, ale obiectivelor,
scopurilor în cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.

4.2.4. Cunoaşterea grupurilor


În contextul în care nu mai este pusă la îndoială nici necesitatea şi nici eficienţa lor
potenţială, cadrelor de conducere le revine obligaţia cunoaşterii profunde a grupurilor, pentru
a transforma potenţialul în acţiune, respectiv: să înţeleagă şi să identifice motivaţiile acţiunilor
fiecărui colaborator, dar şi ale grupului, ca un întreg; să stabilească legăturile existente între
formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului şi trăsăturile de personalitate
dominante; în fine, să identifice existenţa şi ierarhia informală din grup.
Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor umane), sunt cu atât mai
complexe cu cât trebuie atinse în condiţiile unei dinamici fără precedent a tuturor proceselor
de grup şi în contextul unor diferenţe majore de la un grup la altul.

Cele mai importante metode şi instrumente de analiză şi cunoaştere a grupurilor mici sunt:
autobiografia grupului, observaţia sistematică, tehnicile sociometrice, testele de identificare a
personalităţii grupului şi a profilului lui psihologic.
Firesc, nu ne propunem să facem aici o prezentare a acestora; ele vor face obiectul unei
viitoare lucrări dedicate exclusiv aspectelor practice ale conducerii resurselor umane, utilizării
instrumentelor pe care le enunţăm teoretic în această primă parte a lucrării noastre.

4.3. Gestiunea remuneraţiei

Conceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este suficient să oferi salarii
şi avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili,
62
competenţi şi performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare politici,
sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care elaborarea, instalarea şi
gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor
limitate ale organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic,
concurenţial etc.) extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente economic. Ultimele
dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în prezent, adăugarea unor noi perspective.
Remuneraţia nu mai poate şi, mai ales, nu mai trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb
economic. Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic, politic
şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai conştiente că remuneraţia nu
constituie decât o componentă a retribuţiei, a recompensei muncii.
Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea şi controlul
resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi informaţionale, necesare pentru procurarea
şi conservarea mâinii de lucru dobândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament
care va permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele.
În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii şi roluri
complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care are loc într-o organizaţie, astfel:
Pentru patron, remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de producţie. În
anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare
(Nash şi Carroll, 1975) şi aceasta în condiţiile în care, spre deosebire de alţi factori de
producţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie rentabilitatea acestui cost.
Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea cheltuieli aşa cum o poate face pentru
investiţiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura de producţie.
Pentru angajat, remuneraţia reprezintă, cu siguranţă, principala sursă de venit, însă
are, în aceeaşi măsură, numeroase alte implicaţii. Astfel, dacă utilizăm terminologia lui
Maslow, importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale
fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie şi actualizare, ca şi de importanţa
particulară a fiecăreia dintre aceste nevoi1.

4.3.1. Sisteme de remuneraţie


Fără îndoială, remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia (respectiv
echilibrul financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii (situaţia financiară, satisfacţia şi,
implicit, motivaţia lor). În aceste condiţii, remuneraţia trebuie înţeleasă - şi tratată - drept o
importantă pârghie de reglaj economic şi social care trebuie, în consecinţă, "manipulată" cu
1
A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole Publishing Co., Monterey,
1975, p. 189
63
foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raţionale, respectiv, un sistem de remuneraţie care,
pentru a fi eficient, trebuie să asigure "arbitrajul" între:
remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizatorică a organizaţiei
în aşa fel încât toate posturile să fie solicitate şi, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potenţialului fiecărui angajat, a performanţelor sale, în
aşa fel încât să fie stimulată evoluţia profesională, performanţa înaltă;
asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de prestaţia
angajatului.
În acest scop, sistemul de remuneraţie trebuie să fie în aşa fel proiectat încât să aibă
următoarele caracteristici:
1. Se bazează pe un triplu echilibru între:
a) raţionalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate externă;
c) echitate internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu şi lung,
distorsiuni majore la nivelul performanţelor economice ale organizaţiei1.
De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilităţile reale ale firmei îi va pune în
pericol capacitatea de plată; remuneraţiile individuale care nu ţin cont de preţul de pe piaţa
muncii periclitează organizaţia prin două disfuncţii grave: angajările se fac cu tot mai mare
greutate şi cu compromisuri tot mai mari din lipsă de candidaţi şi se înregistrează tot mai
frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din întreprindere; în fine, motivaţia
este, aşa cum s-a văzut în Capitolul 1, puternic determinată de sentimentul de justiţie şi
echilibru faţă de remuneraţii şi responsabilităţi.
2. Cele trei principale restricţii sau variabile de care trebuie să se ţină seama sunt strâns
corelate între ele. Acţiunile asupra unei variabile le afectează, implicit, şi pe celelalte două.
Trebuie însă menţionat că există şi alte variabile (ce trebuie avute în vedere) care
afectează, la fel de prompt, sistemul de remuneraţie; de exemplu: dezvoltarea activităţii,
modificarea sistemului de promovare etc.
3. În fine, dinamismul şi adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea, caracteristici ale unui
sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10.4). În acest sens, sistemul trebuie să
reacţioneze, să-şi reajusteze parametrii, ori de câte ori se înregistrează:
- schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în final, mărimea
remuneraţiilor, indiferent de natura lor (economică, juridică etc.);
- modificări semnificative ale vârstei populaţiei salariate;
1
J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes généraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997,
p. 104-105
64
- evoluţii în gradul de pregătire şi, implicit, ale potenţialului angajaţilor etc.
Chiar dacă sistemul de remuneraţie este complex şi dinamic sau poate tocmai de aceea,
conducerea organizaţiei trebuie să elaboreze proceduri de stabilire şi modificare a salariilor
(remuneraţiilor) cât mai simple, posibil a fi înţelese şi, implicit, acceptate de toţi angajaţii.

Figura 4.1 Sistemul de remuneraţie - un sistem dinamic

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează într-un anume fel
asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum
am văzut. Întreprinderea nu are decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei
dintre sistemul de remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa eco-
nomică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraţie este
şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică
strategică necesită, ca urmare, o reflecţie multidimensională care să permită, în acelaşi timp,
analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza
echilibrului organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.
4.3.1.1. Principii de bază ale politicii de remuneraţie
Înainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraţie este necesară o analiză
a principiilor de bază ale acestui sistem, cu scopul de a lămuri cadrul general şi a stabili
referinţe comune pentru participanţii la schimb.
Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraţie trebuie să influenţeze percepţiile şi
convingerile salariaţilor astfel încât să determine comportamentele dorite. Percepţiile
individuale şi convingerile fiecăruia cu privire la întreprindere sunt, în parte, rezultatul

65
practicilor organizaţiei şi sistemului de valoare care o susţin. Trebuie să recunoaştem însă că,
de cele mai multe ori, organizaţiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora şi-au conce-
put sistemul de remuneraţie. În aceste condiţii, este firesc ca angajaţii să-şi creeze propriile lor
explicaţii pornind de la acţiuni izolate şi de la cazurile particulare pe care le cunosc. În
această situaţie există riscul zvonurilor, neînţelegerilor şi nemulţumirilor care pot deteriora
climatul social sau pot face să eşueze unele reforme dorite.
Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă politica salarială şi care
trebuie să fie prezentate în mod politic şi cu regularitate. Aceasta este condiţia necesară a unui
climat de încredere deoarece salariaţii se pot baza pe angajamentele pe care şi le ia astfel
organizaţia.
Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest fapt
realizându-se, de obicei, prin analiza a două axe strategice: echitatea şi performanţa.
De altfel, a anunţa noilor angajaţi o remuneraţie mai avantajoasă decât aceea a pieţei poate
avea un dublu efect:
salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare foarte rapidă,
întotdeauna sursă de demotivare pentru cei care nu au perspectiva dezvoltării carierei;
salariaţii aflaţi pe acelaşi nivel pot găsi inechitabil ca ultimul angajat să primească un
salariu pentru care ei au aşteptat mult timp să-l obţină sau pe care nu l-au obţinut încă.
A încerca să fii lider în materie de remuneraţie înseamnă a încerca să obţii o diferenţiere a
sistemului în ansamblul său sau a unor aspecte particulare ale remuneraţiei globale. De altfel,
nu este de dorit să fii lider pentru o categorie aparte de salariaţi, deoarece apare astfel riscul
de a da naştere unui sentiment de inechitate şi deci de insatisfacţie.
Echitatea internă este un principiu esenţial în raport cu care întreprinderea trebuie să aibă o
poziţie clară. Aceasta nu reprezintă o alternativă la echitatea externă, ci este o alegere care
trebuie tratată de o manieră autonomă şi care determină politicile care vor dirija ulterior
variabilele de pilotaj ale sistemului de remuneraţie.
4.3.1.2. Echitatea externă şi internă
Adesea există tendinţa de a considera propria remuneraţie ca mai puţin avantajoasă decât a
altora, chiar dacă avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu
este defavorabil. În faţa riscurilor antrenate de acest fapt, întreprinderea poate încerca să-şi
consolideze o poziţie de lider pentru a crea un avantaj competitiv şi, în special, pentru a atrage
şi fideliza personalul. Totodată, reprezintă şi un mijloc pentru a dezvolta o cultură a
excelenţei, însă nu există decât o singură întreprindere care poate să deţină cu adevărat poziţia
de lider. O eroare de apreciere pe acest plan riscă să tocească încrederea salariaţilor faţă de
politicile concepute de departamentul resurselor umane.

66
4.3.1.3. Raportul salariu-performanţă
Dincolo de simpla afirmaţie că o parte a remuneraţiei se bazează pe performanţă, este
necesar ca întreprinderea să-şi fixeze principii care să o ajute la clarificarea alegerilor pe care
le face.
IBM, unde performanţa individuală este valorizată, pune accentul pe aprecierea
performanţelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la rândul lor, pe
responsabilitatea individuală.
Dacă, dimpotrivă, un grup încurajează munca în echipă şi valorificarea sinergiilor
diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul să reţină drept principiu
performanţele individuale.
Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile într-o întreprindere în era postindustrială
reprezintă unul dintre exerciţiile cele mai delicate ale conducerii întreprinderii1. Maniera în
care sunt luate în considerare responsabilităţile, aportul de competenţă, performanţele
individuale sau cele ale echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remuneraţie, ceea ce
obligă conducerea organizaţiei să-şi clarifice, şi aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic,
atitudinea faţă de următoarele aspecte, veritabile dileme, deloc uşor de rezolvat:
• să remunereze contribuţia individuală sau pe cea de grup;
• să remunereze performanţa întregii întreprinderi sau pe cea a unităţilor operaţionale;
• să opteze pentru o repartiţie stabilită prin regulamente sau pentru o remuneraţie automat
acordată în momentul atingerii anumitor obiective;
• să calculeze suma remuneraţiei de merit în funcţie de salariul de bază sau în funcţie de
profitul pe care întreprinderea îl obţine;
• să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabilească sisteme diferenţiate
în funcţie de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice.
Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profilează alegeri esenţiale pentru
politica de resurse umane.
Elaborarea şi comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas către un
sistem de remuneraţie eficient. Uneori este indicat ca aceste principii să fie elaborate de
grupuri de sarcină constituite din indivizi sau grupuri-cheie în organizaţie. Dincolo de
legitimitatea pe care acest fapt o conferă alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate
va putea fi mai larg comunicată şi înţeleasă de salariaţi.
4.3.2. Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi comportamentele salariaţilor

1
R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271
67
Două dintre obiectivele strategice ale remuneraţiei, motivaţia şi fidelizarea salariaţilor,
vizează comportamentele salariaţilor care, la rândul lor, condiţionează performanţelor unei
întreprinderi.
4.3.2.1. Motivarea salariaţilor
Modelele motivaţionale au fost deja prezentate în Capitolul 1. Aici nu dorim decât să
evidenţiem ideea legată de rolul remuneraţiei în motivarea angajaţilor, ceea ce nu înseamnă
însă că remuneraţia reprezintă singurul factor motivaţional. Cu toate acestea, nu trebuie
pierdut din vedere faptul că, de cele mai multe ori, remuneraţia este instrumentul cel mai la
îndemână pentru manageri, dar şi cel mai apreciat de către angajaţi.
În sprijinul acestor afirmaţii prezentăm un singur model motivaţional, şi anume teoria
fixării obiectivelor. Această teorie a fost dezvoltată la sfârşitul anilor '60 de E. Locke1 şi se
bazează pe ideea că individul îşi fixează scopuri pe care încearcă cu conştiinciozitate să le
atingă.
După mai mult de zece ani de cercetări, E. Locke şi echipa sa au ajuns la concluzia că
fixarea obiectivelor într-o organizaţie îmbunătăţeşte performanţa dacă sunt îndeplinite cinci
condiţii:
♦ individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a atinge obiectivele
fixate;
♦ superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele aşteptate, astfel încât individul să
poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l depună în vederea atingerii obiectivelor;
♦ superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a obiectivelor şi,
totodată, să susţină obiectivele colaboratorilor lor;
♦ dacă obiectivele sunt atinse, remuneraţia trebuie să fie promptă;
♦ salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informaţiei care îi este
comunicată.
În plus, numeroase studii au validat două ipoteze testate de E. Locke în 1968:
• cu cât obiectivele fixate sunt mai dificile, cu atât nivelul de performanţă este
mai ridicat;
• precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizează îmbunătăţirea
nivelurilor de performanţă ale salariaţilor.
Această teorie pune accentul pe caracterul intenţional al comportamentelor. Printre altele,
demonstrează că fixarea obiectivelor are două funcţii principale: favorizează motivaţia şi

1
E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, New York
Prentice Hall, 1990, p. 6-8
68
orientează comportamentul salariatului într-un sens favorabil organizaţiei, dacă acesta acceptă
obiectivul fixat.
Referitor la gestiunea strategică a remuneraţiei, teoria fixării obiectivelor aduce contribuţii
importante pe trei planuri:
1. remuneraţia apare ca un factor motivaţional în măsura în care este legată de realizarea
unor obiective clare. De aici se poate deduce că doar remuneraţia variabilă este motivantă,
deoarece este singura care depinde de obiective a căror realizare, la momentul când sunt
fixate, rămâne incertă. Această concluzie se alătură celei a teoriei aşteptării şi se plasează într-
o perspectivă dinamică a realizării unei performanţe.
2. această teorie pune în evidenţă importanţa regulilor care intervin în definirea
obiectivelor şi în evaluarea performanţelor. Principalele dificultăţi se situează la aceste două
niveluri, deoarece în practică este dificil de conceput un model de funcţionare care să
garanteze percepţia echităţii în rândul salariaţilor. Teoria fixării obiectivelor include
aporturile teoriei echităţii a lui Adams.
3. teoria pune accentul pe importanţa comunicării atât la nivelul definirii obiectivelor, cât
şi la nivelul evaluării rezultatelor. Pentru a favoriza motivaţia este necesară existenţa unui
ansamblu de obiective clare a căror dificultate să fie direct proporţională cu aptitudinile
salariaţilor, însă în aceeaşi măsură este necesară organizarea unui feed-back cu sprijinul
conducerii.
În final, trebuie să accentuăm faptul că sistemului de remuneraţie îi pot fi ataşate obiective
strategice. În acelaşi timp apare clar faptul că trebuie îndeplinite anumite condiţii:
• nu există motivaţie dacă măsura performanţelor nu este credibilă; înainte de a şti dacă
remuneraţia influenţează pozitiv performanţa, trebuie ca organizaţia să fie capabilă să o
măsoare pe aceasta din urmă;
• întreprinderea trebuie să fie capabilă să determine şi să comunice nivelurile de
performanţă pe care le doreşte, modul în care acestea sunt măsurate şi remunerate.
4.3.2.2. Fidelizarea salariaţilor
Pe lângă obiectivul de a motiva, organizaţia trebuie să-şi clarifice şi poziţia sa faţă de
fidelizarea salariaţilor. Remuneraţia globală şi poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţă
explică, în mare parte, atracţia şi fidelizarea salariaţilor.
Prima problemă pusă de obiectivul fidelizării este cea a comparaţiilor pe care le fac
indivizii pentru a stabili dacă sunt trataţi într-un mod echitabil (vezi "teoria echităţii" a lui
Adams). O evaluare negativă explică o insatisfacţie care poate antrena un comportament de
infidelitate (demisie, absenteism etc.) faţă de întreprindere. Pe acest plan, întreprinderea se
vede confruntată cu o problemă delicată: există atâtea comparaţii posibile, în interior şi în
69
exterior, încât este iluzorie voinţa de a evita situaţia în care un individ face comparaţii care îi
sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a crea un echilibru satisfacţie-insatisfacţie salarială
care să diminueze fluctuaţia fără a recurge la o politică a salariilor ridicate care să apese
asupra competitivităţii.
Anumite întreprinderi atrag şi fidelizează prin remuneraţii mai ridicate decât media
sectorului în care operează. Se ştie că erorile de recrutare şi fluctuaţia sunt foarte costisitoare,
în special în cazul cadrelor superioare. Totuşi, această cale nu este întotdeauna evidentă,
deoarece trebuie rezolvată următoarea dilemă: trebuie fidelizaţi toţi angajaţii printr-o
remuneraţie fixă ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizaţi cei
mai buni printr-o remuneraţie de merit individual ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe
ceilalţi, mult mai numeroşi?
La fel ca şi în cazul motivaţiei, întreprinderea trebuie să aibă şi o politică în materie de
fidelizare. Întreprinderile stabile pot, de exemplu, să fidelizeze indivizii atraşi prin ideea de
securitate şi de absenţă a riscului legat de variaţia salariului.
O întreprindere hi-tech, care operează pe turbulenta piaţă a noilor tehnologii, nu va avea
deloc aceleaşi obiective de fidelizare a inginerilor săi pe care le are o întreprindere mai puţin
presată de nevoia de a inova.

4.3.3. Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi echilibrul organizaţiei


Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraţiei globale, trebuie să fie în
concordanţă cu nevoile şi posibilităţile organizaţiei în ansamblul său.
4.3.3.1. Echilibrul contribuţia angajaţilor-remuneraţia acestora
Sistemele de remuneraţie pot fi clasate în două mari categorii în funcţie de percepţia
dominantă, în cadrul organizaţiei, asupra noţiunii de salarii:
• cea în care salariul este considerat ca preţ de achiziţie a resurselor umane şi reprezintă,
deci, contrapartida relaţiei de subordonare creată prin contractul de muncă;
• cea în care salariul se defineşte ca preţul unei prestaţii şi constituie, deci, contrapartida
aportului fiecărui salariat în întreprindere.
În întreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate prin contractul de
muncă şi prin dreptul social, cu scopul ca întreprinderea să optimizeze randamentul resurselor
disponibile. În întreprinderea postindustrială, salariatul este dator să obţină întâi un rezultat,
deoarece el conservă autonomia de a-şi pune în practică talentul. Fără îndoială, acesta este
motivul pentru care problemele legate de remuneraţie se pun astăzi într-un mod atât de acut,
într-un număr tot mai mare de întreprinderi.

70
Pentru a controla echilibrul contribuţie-remuneraţie, întreprinderea dispune de două
pârghii: acţiunea asupra sistemului de remuneraţie (preţul prestaţiei) şi acţiunea asupra
contribuţiei salariaţilor (natura prestaţiei). Se poate afirma că preocuparea prioritară a
conducerii trebuie să fie optimizarea contribuţiei care îi convine; în schimb, este normal ca
preocuparea numărul unu a salariatului să fie legată de suma care îi este atribuită.
Prioritatea întreprinderii trebuie să treacă prin managementul calităţii contribuţiei, adică
prin acţiuni corespunzătoare în termeni de management al competenţelor (recrutare, formare
etc.) şi de management al performanţelor (apreciere, motivare etc.).
Această concepţie justifică punerea în aplicare a unor noi modalităţi de remuneraţie,
solicitate de creşterea generală a nivelului de pregătire, de dispariţia progresivă a locurilor de
muncă cu calificare joasă, de evoluţia meseriilor de execuţie legate de automatizare. Astfel,
întreaga conducere a organizaţiei trebuie să devină un actor competent al gestiunii echilibrului
contribuţie - remuneraţie. Aceasta este una dintre principalele provocări ale gestiunii
strategice a remuneraţiei.
4.3.3.2. Echilibrul cultural al organizaţiei
Conceperea şi punerea în aplicare a unui nou sistem de remuneraţie constituie o etapă
dificilă în viaţa unei organizaţii. Această dificultate este legată fără îndoială de faptul că
sistemul de remuneraţie şi cultura organizaţiei sunt interdependente.
Relaţia remuneraţie-cultură comportă două niveluri de analiză:
• impactul evoluţiei culturii organizaţiei asupra sistemului de remuneraţie: cercetările
efectuate pe acest plan arată că sistemul de remuneraţie trebuie să fie coerent cu cultura;
• impactul unei schimbări a sistemului de remuneraţie asupra culturii organizaţiei.
Sistemul de remuneraţie poartă un mesaj mai mult sau mai puţin explicit asupra
aşteptărilor salariaţilor. Diferitele componente ale remuneraţiei (salariu fix, remuneraţie
aleatoare individuală etc.) au semnificaţii diferite, unele fiind asociate noţiunii de securitate,
altele celei de echitate, de calitate, de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolică trebuie
să permită sensibilizarea practicienilor la semnificaţiile componentelor remuneraţiei globale.
Acest fapt ridică problema comunicării.
Totuşi, nu trebuie exagerată influenţa remuneraţiei asupra culturii unei organizaţii.
Remuneraţia nu este decât un instrument de gestiune, în timp ce cultura fundamentează
organizaţia. O schimbare a sistemului de remuneraţie nu are şanse de succes dacă nu este
susţinută de un ansamblu de valori împărtăşite.

71
4.3.4. Criterii de determinare a salariilor
Nivelul salariilor într-o organizaţie depinde de un ansamblu de criterii şi se pot distinge
două faţete: aceea a nivelului general al salariilor (adică nivelul corespunzător ansamblului
organizaţiei) şi aceea a nivelurilor specifice ale salariilor plătite titularilor diverselor posturi1.
Chiar dacă este posibil să considerăm această a doua faţetă ca o problemă legată de structura
salarială, ea va fi totuşi tratată independent, deoarece criteriile corespunzătoare acestei decizii
nu sunt aceleaşi cu criteriile legate de structura salarială.
Nivelul general al salariilor
Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate în funcţie de sursa
acestora. Astfel, se poate vorbi mai întâi de un set de criterii legate de mediul în care
evoluează organizaţia şi, apoi, de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizaţiei.
Caracteristicile mediului
Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influenţează nivelul general al
salariilor sunt prezentate în continuare:
• Piaţa muncii
Cererea şi oferta de forţă de muncă influenţează limitele salariilor (minime şi maxime) pe
care le poate plăti o organizaţie. Nivelul minim al salariilor este influenţat de:
• nivelul salariilor în zonă;
• nivelul şomajului în zonă;
• disponibilitatea forţei de muncă.
În schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaţia îşi permite să le ofere depinde
de:
• cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
• proporţia costurilor salariale în totalul costurilor;
• măsura în care preţurile produselor sau serviciilor oferite depind de piaţă sau de o lege;
• eficienţa relativă a organizaţiei.
Trebuie precizat însă că efectul acestor factori ar fi important într-adevăr dacă piaţa muncii
ar acţiona într-un mod relativ perfect. În realitate, această piaţă este departe de a fi un
mecanism suficient pentru a determina nivelul salariilor. Cu toate acestea, rămâne un criteriu
important, organizaţiile putând culege informaţii de pe piaţa muncii cu ajutorul anchetelor
salariale.

1
R. Thériault, Gestion de la rémunération: politiques et practiques efficaces et équitables, Gaëtan Morin,
Montréal, 1983, p. 38-40
72
• Nivelul vieţii
Criteriul nivelului vieţii, adesea denumit pragul de sărăcie, influenţează uneori nivelul
salariilor. Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de specialişti pornind de la aspecte,
cum ar fi: securitatea socială, numărul locuinţelor oferite de stat, indemnizaţiile de somaj,
nivelul salariului minim etc. Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salariilor
în sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate în negocierile cu
guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public.
• Sindicatele
În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector capabil de a face faţă
criteriilor sindicale şi de a genera venituri, acestea au un impact vizibil asupra nivelului
salariilor. Mai mult, nivelul salariilor angajaţilor nonsindicalişti, dar susceptibili de a deveni,
va fi în aceeaşi măsură influenţat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist. Acest
fapt poate explica diferenţele existente între întreprinderi aflate în acelaşi sector de activitate.
• Sectorul de activitate economică
Sectorul de activitate economică reprezintă, de asemenea, un factor care influenţează
nivelul salariilor. Este suficient să ne gândim la salariile plătite în industria hotelieră prin
raport cu cele din industria minieră. O caracteristică ce reiese din comparaţia între aceste
industrii are legătură cu tehnologia utilizată şi cu proporţia costului forţei de muncă în totalul
costului de producţie. Cu cât un sector necesită mai multă forţă de muncă, cu atât costul
acesteia este mai ridicat şi cu atât salariile au tendinţa să fie mai scăzute (deoarece costurile
importante legate de forţa de muncă necesită un control strict şi sever).
Trebuie făcută o precizare cu privire la sectorul public unde proporţia costurilor forţei de
muncă este relativ ridicată în bugetul total. În acest caz, nu este întotdeauna adevărat că
salariile sunt mai scăzute decât în sectoarele de activitate economică. Faptul se explică printr-
o logică oarecum diferită care poate influenţa salariile acordate în sectorul public. Uneori, în
cadrul discuţiilor între stat (sau diverse paliere guvernamentale) şi partenerii săi locali apare
ideea de a utiliza politica salarială guvernamentală ca un mecanism pentru creşterea nivelului
de venituri şi de viaţă ale populaţiei. În plus, statul are şi alte preocupări la fel de importante,
cum ar fi cele legate de calitatea programelor sociale oferite populaţiei. În acest context,
preferă să utilizeze criteriul salariilor oferite pe piaţă cu scopul de a asigura o anumită echitate
politicii sale salariale.
• Amplasarea geografică
Nivelul general al salariilor dintr-o organizaţie depinde şi de amplasarea sa geografică.
Conform acestui criteriu putem opera câteva distincţii. Mai întâi, pe plan multinaţional, o
organizaţie remunerează diferit un director, de exemplu, în Germania faţă de unul în
73
România. Apoi, pe plan naţional chiar, nivelul salariilor diferă de la o regiune la alta. De
exemplu, salariile oferite în Bucureşti sunt mai ridicate decât cele oferite în multe judeţe din
Moldova. În fine, chiar în interiorul unui judeţ se pot observa deosebiri între salariile plătite în
oraşul reşedinţă şi cele plătite în alte zone ale aceluiaşi judeţ.
• Legislaţia
Diferitele legi ale guvernului influenţează şi ele nivelul salariilor. Ne gândim, în primul
rând, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie plătit angajaţilor, care nu influenţează
doar nivelul salariilor cele mai mici, ci pot provoca creşteri în lanţ ale salariilor la toate
nivelurile. Procentul de creştere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, însă creşterile
se produc într-un termen mai lung sau mai scurt.

Caracteristicile organizaţiei
Din rândul criteriilor care influenţează nivelul salariilor şi care îşi au izvorul în
caracteristicile organizaţiei fac parte şi cele prezentate în continuare:
• Mărimea organizaţiei
Rezultatul mai multor cercetări a evidenţiat legătura strânsă dintre mărimea organizaţiei şi
nivelul salariilor. Astfel, organizaţiile mari au tendinţa să plătească salarii mai ridicate decât
cele de mărime mică. Afirmând acest lucru, repunem în discuţie întrebarea legată de ou şi
găină. Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creşterea organizaţiei sau
cu cât organizaţia este mai mare, cu atât şi capacitatea sa de plată este mai ridicată?
• Capacitatea de plată
Capacitatea de plată a unei organizaţii delimitează nivelul maxim al salariilor pe care
aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plată este legată chiar de supravieţuirea
organizaţiei; într-o abordare mai practică, este legată de nivelul profitului. Conform cu
această idee, criteriul capacitate de plată poate deveni important în timpul perioadelor de
recesiune economică.
Chiar dacă argumentele capacităţii de plată şi profitului pot fi utilizate frecvent, efectele lor
în practică depind de disponibilitatea întreprinderii de a oferi informaţii şi, mai ales, de
credibilitatea pe care personalul o acordă acestor informaţii.
• Nivelul productivităţii
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat ca nivelul
productivităţii.
Dacă se întâmplă ca ritmul creşterii salariilor să fie mai rapid decât cel al indicelui
productivităţii în decursul unei perioade (cazul unei inflaţii importante), guvernele nu pot lăsa
această situaţie să treacă sub tăcere. Argumentul utilizat pentru controlul salariilor în astfel de
74
situaţii se bazează în principal pe faptul că inflaţia este, în parte, cauzată de salarii şi că
acestea cresc mai repede decât indicele productivităţii economiei; o astfel de situaţie nu este
compatibilă cu interesul general.
Deşi este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul productivităţii devine un
criteriu puţin utilizat în interiorul organizaţiilor. Acest fapt este legat de posibilitatea de
măsurare. Mai mult, dacă ar fi altfel, situaţia ar putea deveni aberantă. Diferite organizaţii şi
diferite sectoare de activitate economică au rate ale productivităţii ce variază foarte mult.
Aceleaşi rate fluctuează în funcţie de ciclurile economice şi chiar pe parcursul aceluiaşi an.
Astfel, chiar dacă ar fi posibil să se stabilească o măsură precisă a ratei productivităţii, cu care
să fie de acord ambii parteneri, aplicarea concretă a acestui criteriu ar putea conduce la
situaţia ca angajaţii dintr-un anumit domeniu ce se bucură de schimbări tehnologice rapide să
fie mai bine plătiţi decât majoritatea lucrătorilor altor ramuri.
Inechitatea şi fluctuaţia forţei de muncă nu ar fi decât două din "relele" cele mai puţin
grave ce pot apărea într-o astfel de situaţie.
• Prestigiul organizaţiei
Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizaţii poate să reflecte şi
imaginea pe care aceasta doreşte să o proiecteze publicului. Astfel, o instituţie bancară va
putea să-şi utilizeze politica salarială pentru a-şi confirma imaginea de "bun cetăţean", solidar
cu comunitatea în care acţionează. Însă, ca şi în cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului
este condiţionat de altele, cum ar fi capacitatea de plată şi nivelul productivităţii, şi condi-
ţionează, la rândul său, aspecte precum recrutarea şi fluctuaţia personalului.

Nivelurile specifice ale salariilor


În afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor în interiorul unei organizaţii, există
un număr de criterii care pot modifica acest nivel general în favoarea individului. Din rândul
acestora, mai importanţi sunt: potenţialul indivizilor, vechimea în muncă, performanţa şi
puterea individuală de negociere.
• Potenţialul indivizilor
Aspectul legat de potenţialul individului poate fi exprimat de vârsta şi experienţa sa
anterioară, ca şi de pregătirea şi succesul obţinut.
Dacă experienţa este un aspect apreciat în mai toate organizaţiile, nu la fel stau lucrurile în
ceea ce priveşte vârsta şi pregătirea (diploma).
Ca o trăsătură generală, vârsta individului este mai puţin luată în calcul la determinarea
nivelului salariilor în America de Nord decât în Europa. Există aici o excepţie, şi anume aceea

75
a profesorilor marilor universităţi, al căror salariu este în funcţie, între altele, de vârstă. Pentru
acelaşi post, cu cât individul este mai în vârstă, cu atât salariul său iniţial este mai ridicat.
În legătură cu diploma, situaţia este asemănătoare. O diplomă în drept obţinută la Harvard
sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat decât dacă diploma ar fi decernată de o
universitate mai puţin cunoscută. Cu toate acestea, diferenţele de salariu la angajare, în
funcţie de provenienţa diplomei, tind să se estompeze, lăsând loc altor criterii, cum ar fi cel al
performanţei. Acest fapt este mai puţin evident în Europa.
• Vechimea în muncă
Numărul de ani în serviciu al unui salariat poate influenţa nivelul specific al salariilor în
interiorul organizaţiei. În practică, vechimea în muncă este considerată ca un criteriu de
creştere a salariilor, cel mai adesea în cazul funcţionarilor sau tehnicienilor şi mai puţin în
cazul personalului productiv.
Indiferent de categoria de salariaţi la care se aplică, prin utilizarea acestui criteriu se acordă
individului o anumită recunoaştere a performanţei trecute. Astfel, vechimea în muncă este
confundată cu experienţa şi, în plus, se pleacă de la ipoteza că experienţa are un anumit efect
asupra performanţei în muncă; în practică, aceste relaţii sunt departe de a fi clare şi perfecte.
• Performanţa indivizilor
Deşi performanţa - ca şi vechimea - este adesea considerată drept criteriu de creştere a
salariului, ea poate fi abordată şi ca un criteriu de determinare a salariilor specifice. În acest
caz, trebuie evaluată performanţa sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel,
este necesar să se stabilească o regulă după care nivelul actual al salariului unui individ să fie
o reprezentare corectă a nivelului de performanţă, însă este posibil ca o astfel de regulă să se
dovedească falsă.
• Puterea individuală de negociere
Nivelul general al salariilor poate fi modificat în favoarea anumitor indivizi, ca urmare a
forţei pe care aceştia o au în raport cu managerii, mai exact, ca urmare a capacităţii şi puterii
individuale de a-şi negocia salariul.
În sportul profesionist acest principiu este recunoscut şi, în multe cazuri, sunt angajaţi
specialişti care să se ocupe de astfel de negocieri. În acest context, potenţialul sau experienţa
indivizilor sunt cu siguranţă importante.
Intervine şi aspectul legat de oferta şi cererea de anumiţi sportivi. Totuşi, aceşti factori nu
pot explica decât o parte a rezultatelor negocierii. Nivelul salariilor poate diferi chiar dacă
indivizii sunt de calităţi egale, iar raporturile ofertă-cerere sunt echivalente. Diferenţa se
explică prin capacitatea de negociere a părţilor.
***
76
Ca o trăsătură generală, există limite minime şi maxime între care orice organizaţie poate
stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dacă aceste limite pot fi estimate, ele nu vor fi
niciodată cunoscute cu precizie. De altfel, limitele variază în timp în funcţie de condiţiile
economice, de acţiunile sindicale şi de conducerea organizaţiei.
În concluzie, determinarea salariilor, ţinând cont de numărul şi varietatea factorilor de
influenţă, reprezintă un proces relativ complex. Chiar dacă este posibil să se utilizeze modele
matematice pentru rezolvarea acestei probleme complexe, în practică aceste modele nu
furnizează decât indicaţii. Determinarea salariilor într-o organizaţie este legată de competenţa,
abilitatea şi arta unei bune gestionări a remuneraţiei.

4.4. Gestiunea previzională a resurselor umane

Conducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă, vizează, printre altele,


asigurarea cu personal - atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ - suficient pentru a
garanta atingerea obiectivelor organizaţiei.
În acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un
instrument folosit din ce în ce mai insistent (des), devenind în ultimul timp aproape o modă în
gestiunea resurselor umane, chiar dacă pentru multe întreprinderi rămâne, deocamdată, doar
un deziderat.
Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung
a nevoilor şi resurselor de personal ale unei organizaţii şi trebuie subliniat că este,
înainte de toate, un mod de a înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei
organizaţii, chiar dacă ia forma unor modele coerente, formalizate şi adesea automatizate.

4.4.1. Conceptul de gestiune previzională a personalului


Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză şi previziune a cererii şi
ofertei de forţă de muncă la nivelul categoriilor de personal, a unui serviciu sau a întregii
organizaţii, este un ansamblu de activităţi care facilitează obţinerea resurselor umane necesare
pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin plan.
O reuşită şi elocventă definiţie a fost dată de Eric W. Vetter: Este un proces prin care o
organizaţie se asigură că va avea numărul şi categoriile (meseriile) necesare de oameni, în
locul corespunzător şi la timpul dorit cu scopul de a realiza activităţile planificate şi de a
obţine un beneficiu pentru organizaţie şi pentru indivizii din care este compusă.

77
Metodele practice de gestiune previzională sunt puţin numeroase şi neomogene. Ele
vizează reglarea unor probleme de dimensiuni şi de naturi diferite, precum şi pentru perioade
variabile.
Astfel, gestiunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi (şi chiar al unui grup
de întreprinderi) sau doar al unei unităţi, în alte cazuri, obiectivul ei îl poate constitui una sau
mai multe familii profesionale, esenţiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari,
specialişti în marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul în categoriile
respective.
În fine, putem să gestionăm anumite categorii de personal care au o importanţă deosebită
pentru bunul mers al activităţii în organizaţie (manageri, cadre superioare din staff etc.).
Mai trebuie să menţionăm că gestiunea previzională a personalului, indiferent de
categoriile avute în vedere la un moment dat, trebuie să ţină cont de numeroşii factori care
influenţează resursele sau nevoile de personal ale organizaţiei, în figura 2.1. sunt evidenţiaţi
principalii factori menţionaţi.

Figura 4.2 Principalii factori de influenţă ai gestiunii previzionale a personalului

În ceea ce priveşte orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el depinde


de orizontul planurilor organizaţiei. Simplificând, poate fi:

 pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;

 pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.

Trebuie să subliniem că, cu cât organizaţia este mai importantă, cu atât nevoile sale în
resurse umane sunt mai mari şi mai specializate şi, în consecinţă, orizontul gestiunii
previzionale a personalului trebuie să fie mai îndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere
inerţia sistemului care, firesc, creşte odată cu mărimea agentului economic.
Trebuie să mai subliniem că, obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor
şi nu a oamenilor.
Alegerea oamenilor este o acţiune tactică de mare însemnătate, dar nu este inclusă în
domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim şi nu-şi propune să
78
stabilească cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului
cercetat.
4.4.2. Metodologia gestiunii previzionale a personalului
Gestiunea previzională a personalului presupune desfăşurarea unui complex de activităţi
desfăşurate într-o succesiune logică (vezi figura 4.3.). Acest demers unitar poate fi împărţit în
două mari părţi:

A. Analiza previzională a resurselor umane;


B. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă.

Figura 4.3 Gestiunea previzională a personalului

4.4.2.1. Analiza previzională a resurselor umane


Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgerea
următoarelor patru etape:
Etapa I-a Culegerea informaţiilor indispensabile analizei;
Etapa II-a Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea
mutaţiilor (mişcărilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei
interne de muncă;
Etapa III-a Analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei în ceea ce priveşte
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale şi, mai ales,
viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de muncă a
79
organizaţiei;
Etapa IV-a Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din organizaţie,
respectiv -determinarea nevoilor viitoare de muncă ale
organizaţiei.

Etapa I
Trebuie subliniat de la început că, atingerea în bune condiţii a obiectivelor etapei de
culegere a unor informaţii indispensabile analizei, preliminare, este strict condiţionată, printre
altele, de existenţa unui sistem informaţional dedicat serviciului resurse umane.
În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să permită cunoaşterea,
pentru perioada acoperită de gestiunea previzională a personalului, a următoarelor aspecte
definitorii pentru gestiunea resurselor umane:
a)obiectivele şi strategiile organizaţiei
De regulă, obiectivele şi strategiile se referă la aspecte, cum ar fi:
diversificarea producţiei de bunuri şi/sau servicii;
extinderea sau restrângerea producţiei;
schimbări în procedeele şi metodele de producţie;
modificări importante în structura organizatorică a organizaţiei;
creşterea rentabilităţii.
b)profilurile posturilor de muncă
Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesară o descriere riguroasă a
activităţilor si responsabilităţilor ce revin fiecărui post de muncă (atât a celor existente, cât şi
a celor ce vor fi create), precum şi a calificărilor necesare titularului.
c) caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie
Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput gestiunea personalului)
trebuie să conţină, pentru a oferi informaţii privind caracteristicile angajaţilor, date generale
privind efectivele, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetăţenia, limbile vorbite şi scrise;
pregătirea şcolară, inclusiv specializările ulterioare;
experienţa, respectiv funcţiile ocupate anterior şi întreprinderile unde a lucrat;
evaluarea performanţelor şi a potenţialului;
evoluţia salariului;
proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II-a

80
Identificarea ofertei interne de muncă se realizează la sfârşitul acestei de-a doua etape, ca
urmare a parcurgerii următorilor paşi (vezi figura 2.3.):

Figura 4.4. Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă


(resurse interne sau efective disponibile)

1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea în structură a


caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maiştri, funcţionari, cadre de
conducere, ingineri, economişti etc.).
Se urmăreşte mai ales:
vârsta, sexul, pregătirea şcolară;
experienţa profesională;
competenţele actuale şi potenţiale;
aspiraţiile.
2. Calculul plecărilor. Trebuie calculat numărului de indivizi care vor rămâne, la sfârşitul
perioadei acoperite prin gestiunea previzională a personalului, în categoriile studiate. Cea mai
utilizată soluţie (fiind în aceiaşi timp simplă, economică şi suficient de precisă) este
extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecărilor înregistrate într-o perioadă de referinţă
- suficient de lungă pentru a fi reprezentativă - cu ajutorul ratei plecărilor, pe categorii
ocupaţionale (Pi).
pi
Pi = ⋅100 (1)
E
unde:
Pi – este rata plecărilor din categoria analizată;
pi – numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă;
E – efectivul mediu în categoria ocupaţională previzională.

Ē = (Ei +Ef)/2 (2)


unde:
Ei şi Ef sunt efectivele la începutul, respectiv sfârşitul, perioadei analizate.

81
Sunt avute în vedere doar plecările, din categoria ocupaţională analizată, datorate uneia din
următoarele patru grupe de motive:
pensionări (la limită de vârstă sau de boală) şi decese;
schimbarea domiciliului în altă localitate;
demisii şi concedieri;
promovări şi/sau schimbarea categoriei profesionale.
3. Calculul sosirilor, în acest "pas" se realizează previziunea numărului de indivizi din
rândul angajaţilor existenţi susceptibili de a intra, în cursul aceleiaşi perioade, în categoriile
ocupaţionale analizate, pe una din următoarele două căi:
trecerea într-o altă categorie, cu sau fără pregătire prealabilă;
promovarea, care este de departe cea mai importantă cale.
Numărul de indivizi intraţi într-o altă categorie datorită trecerii lor, cu sau fără pregătire
prealabilă, se poate stabili pentru fiecare categorie în parte, pornind de la precedente,
programe de pregătire, scăderea sau creşterea nevoilor de angajaţi într-o categorie dată etc.
În ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poate
folosi una din următoarele două soluţii:
extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosindu-se un gen de "rată a
promovărilor" (de exemplu, în ultimul an, din cei 25 muncitori necalificaţi, 5 au fost
promovaţi muncitori calificaţi, deci o rată a promovărilor de 20%) este o manieră simplificată
de calcul;
o manieră mai sistematică, folosindu-se "probabilitatea de trecere" dintr-o clasă
inferioară într-o clasă superioară. Metoda lanţurilor Markov este folosită, după cum ştim,
pentru a calcula atât probabilităţile de trecere, cât şi numărul de indivizi "Pi • ni" care la
sfârşitul intervalului studiat vor fi promovaţi într-un post superior, în cazul nostru.
4. Bilanţul resurselor interne. La sfârşitul acestui pas, în acelaşi timp şi al etapei a II-a,
este posibil să se calculeze numărul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfârşitul
perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaţionale analizate.
Evident, este vorba de un calcul simplu:
efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = efectivul iniţial - plecările în perioada
analizată + intrările în aceeaşi perioadă.
Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei.

Etapa a III-a

82
Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei se realizează, şi în acest caz,
parcurgând mai mulţi paşi (vezi figura 2.4.), respectiv:

Figura 4.5 Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă


(necesarul intern sau numărul de posturi necesare)

1. Recensământul posturilor existente. Se efectuează la începutul acestei etape un


inventar - recensământ atât al posturilor existente în structura organizatorică/cât şi al
calificărilor necesare ocupării acestora.
2. Posturi create. Este identificat numărul de posturi care se vor crea din categoria
respectivă ca urmare, pe de o parte, a planurilor de creştere a producţiei de bunuri şi/sau
servicii sau a diversificării produselor şi serviciilor oferite şi, pe de altă parte, ca o consecinţă
a modificării structurii organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
introducerea calculatoarelor electronice în contabilitate etc).
3. Posturi desfiinţate. O analiză atentă a activităţii organizaţiei în perioada cercetată oferă
posibilitatea stabilirii numărului de posturi care vor fi desfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni
enunţate mai sus (la punctul 2) şi, pe de altă parte," ca o consecinţă a creşterii productivităţii
sau a numărului săptămânal de ore de muncă.
4. Bilanţul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil să se facă o estimare, cu un
înalt grad de precizie, a cererii interne de muncă, dintr-una sau mai multe categorii de
calificare, la sfârşitul perioadei avute în vedere.
Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de Ia
formula balanţei, ca în etapa a II-a, respectiv:
numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul de posturi nou
create - nr. de posturi ce se vor desfiinţa.
Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare.

Etapa a IV-a
Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă
Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de muncă se stabileşte
diferenţa care generează, la nivelul conducerii resurselor umane, acţiuni diferite, aşa cum vom
vedea, respectiv:
dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;

83
dacă s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

4.4.2.2. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă


Se referă la o serie de acţiuni cu obiective diferite în funcţie, pe de o parte, de anticiparea
unui deficit sau a unui exces de muncă şi, pe de altă parte, de perioada de timp pe care o are
în vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei
gestiunii personalului Soluţiile pot fi: interne, recurgând doar la posibilităţile (resursele)
organizaţiei, şi/sau externe, apelând la mediu ambiant, în mod deosebit, la piaţa muncii
Subliniem că explorarea ansamblului de soluţii (metode) de ajustare a resurselor
umane constituie esenţa activităţii de gestiune a personalului.
Ajustarea pe termen scurt
Trebuie precizat de la început că, pe acest termen (de regulă, pentru perioada anului
financiar, semestru sau trimestru), datorită faptului că factorii exogeni care influenţează
resursele umane ale organizaţiei au o acţiune limitată, ajustarea se referă îndeosebi la
elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor, care oferă informaţii preţioase privind
situaţia „iminentă“ a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii.
Tabloul de înlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt, surprizele care
pot conduce la neplăceri serioase pentru conducere, indiferent dacă este vorba de surplus sau
deficit de personal.
Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea în consideraţie a unor
elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor necesare. Avem în vedere, în principal,
dinamica cererii pentru produsele şi/sau serviciile oferite, a productivităţii muncii, a tehnicii
si tehnologiei utilizate şi a resurselor financiare disponibile şi care, în mod normal, au fost
planificate la începutul perioadei analizate.
În tabelul 4.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de înlocuire a efectivelor
unei categorii de angajaţi. Tabloul este „simplificat“ pentru a exemplifica o situaţie în care
nici unul dintre elementele menţionate nu se modifică în anul fiscal analizat.

Tabelul 4.1.

84
Tablou de înlocuire a efectivelor, model simplificat
Organizaţia "Y" Categoria "X"

Ajustarea pe termen mediu şi lung


Sistemul soluţiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai lungi are caracteristici de
care trebuie să se ţină seama în alegerea lor. Astfel, soluţiile:
 sunt complementare - utilizarea cu precădere a unei soluţii poate suplini neutilizarea
altora;
 operează într-un interval de reacţie (de instalare) diferit, astfel: sunt unele care
dau rezultate după luni sau săptămâni de la luarea hotărârii - de exemplu, concedieri, angajări
- iar altele necesită pentru „instalare“ ani de zile - de exemplu, pregătirea profesională.
 sunt ierarhizate, în sensul că eficienţa unor soluţii este superioară altora; de exemplu,
ajustarea prin formarea personalului disponibil este superioară ajustării prin angajarea unui
personal gata calificat
Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organizaţie, se realizează, în
principal, prin:
I. acţiuni asupra sistemului productiv;
II. acţiuni asupra duratei lucrului;
III. reafectare;
IV. ajustări externe

I. Acţiunile asupra sistemului productiv se referă, în principal, la două soluţii de


ajustare a resurselor umane, în mare măsură complementare, respectiv prin:
substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare etc. pentru
a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru (deficit) sau chiar ineficienţa acesteia. Acţiunea
inversă - înlocuirea capitalului cu munca - rămâne o soluţie pur teoretică în actuala situaţie a
relaţiilor sociale;
productivitate. Acţiune complementară primeia, care este însă unilaterală: creşterea
productivităţii compensează deficitul de muncă. Nu ne putem imagina, într-o economie de
piaţă, o scădere a productivităţii pentru a absorbi excedentul de forţă de muncă. Reprezintă
una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului de muncă.
85
II. Acţiuni asupra duratei lucrului. Munca disponibilă poate creşte (în caz de deficit)
prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă (în caz de excedent) prin reducerea
orarului sau prin şomaj parţial. Remarcăm că, prin acţiunile asupra duratei muncii,
organizaţiile au la dispoziţie un important mijloc de creştere a elasticităţii resurselor sale de
muncă.
Acest mod de ajustare - adesea limitat în timp prin reglementări legale - va fi preferat
pentru că este rapid, progresiv şi nu produce variaţii ireversibile în structura resurselor umane
disponibile.

III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluţii de realocare a resurselor


umane în cadrul organizaţiei folosit atât în caz de exces, cât şi în caz de deficit. Acestea vor fi
preferate acelora care apelează la mediu ambiant. Avem în vedere realocarea prin:
formarea personalului;
mutări, sau fluiditate orizontală, adică transfer la acelaşi nivel ierarhic în alte unităţi;
promovări, respectiv fluiditate verticală prin transfer pe posturi superioare.

IV. Ajustări externe. Atunci când acţiunile menţionate mai sus nu sunt suficiente şi nu
reuşesc să asigure echilibrul între cererea şi oferta de muncă, se recurge la:
angajări;
micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau concedieri.

Evident, situaţia mediului influenţează hotărâtor utilizarea acestor două soluţii; avem în
vedere situaţia de pe piaţa muncii, legislaţia socială în vigoare, practicile sociale şi
concurenţiale de pe piaţă etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influenţa, în mod semnificativ, măsurile de
ajustare pe termen mediu şi lung. Iată, în acest sens, două situaţii ipotetice1 care ne permit să
sesizăm efectul combinat al variabilelor menţionate.
Situaţia 1. Cererea pentru bunuri şi servicii va creşte în cursul următorilor doi ani, de
asemenea va creşte productivitatea; în acest caz nevoile în resurse umane vor creşte, vor
rămâne stabile sau se vor diminua în funcţie de amploarea creşterii cererii comparată cu cea a
productivităţii.
De exemplu, cifra de afaceri va creşte de la 125 la 150 milioane în cursul anului viitor, în
timp ce productivitatea resurselor umane va creşte de la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifră

1
Exemple furnizate de EricVetter în How to Forecast your Manpower Needs
86
de afaceri de 125 milioane efectivul necesar a fost de 10.000 angajaţi, în vreme ce cu o cifră
de afaceri de 150 milioane, însă cu o productivitate mai mare cu 33,6% faţă de anul de bază,
nevoile vor fi doar de 9.000 angajaţi.
Situaţia 2. Dacă cererea pentru bunuri şi servicii rămâne aceeaşi în cursul următorilor ani;
dacă nici o schimbare tehnologică şi nici o reorganizare nu sunt prevăzute; dacă sarcinile de
serviciu şi orele de muncă rămân neschimbate şi dacă disponibilităţile financiare sunt ajustate
în funcţie de costul vieţii, atunci vom asista la o "îngheţare" a nivelului efectivelor.
Efortul de previziune se reduce, în acest caz, la previziunea numărului de înlocuiri pentru a
compensa pierderile datorate ratei plecărilor (normală) în interiorul diverselor categorii
ocupaţionale şi la nivelul organizaţiei.

Se poate aprecia că, pentru mulţi conducători, efortul de planificare nu pare rentabil atunci
când este făcut pentru categoriile de muncitori necalificaţi. Culegerea şi tratamentul
informaţiilor reprezintă, în acest caz, probleme dificil de compensat printr-o posibilă reducere
a costului de înlocuire a forţei de muncă.
Justeţea acestei argumentări depinde în parte de natura pieţei muncii.
In cursul unei perioade de şomaj intens, recrutarea mâinii de lucru de la o zi la alta este
relativ uşoară şi ieftină chiar dacă şomajul nu se repartizează egal pe toate categoriile ocu-
paţionale.
În cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt valabile pentru că mâna de
lucru devine rară şi foarte rară, recrutarea se dovedeşte dificilă şi efortul de formare
profesională pentru a păstra efectivele trebuie să fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situaţie, planificarea efectivelor se dovedeşte o activitate
rentabilă, indiferent care categorie profesională este avută în vedere.
Firesc, nu putem pune pe acelaşi plan personalul de conducere asupra căruia trebuie
concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaţia de pe piaţa muncii. Obiectivul
prioritar, în acest caz, este asigurarea succesiuni în posturile de responsabilitate managerială,
asistenţă şi pentru consilieri foarte specializaţi.
Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rămân aceleaşi; totuşi, instrumentele
utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale, tablouri de înlocuire,
organigrame promoţionale (probability charts), evoluţia carierelor etc.

87
Cap. 5. Planificarea necesarului de resurse materiale1

În condiţiile unei economii în cadrul căreia se beneficiază din ce în ce mai mult, pe de-o
parte, de avantajele integrării orizontale şi verticale, iar pe de altă parte, de avantajele
globalizarii, companiile sunt „obligate”, pentru a obtine avantaje competitive 2 substanţiale,
sa identifice noi modalităţi de procesare a informaţiilor provenite atat din interiorul
organizaţiei, cât şi din exteriorul acesteia.
În practică s-a constatat însă, că realizarea multor produse complexe poate cauza
confuzie, ineficienţă şi servicii inferioare oferite clienţilor. Pentru a evita aceste neajunsuri
managementul trebuie să obţină la timp informaţii corecte. În acest scop se pune accent pe
cooperarea managerilor responsabili cu producţia, cu conducătorii sistemului de
management al informaţiilor pentru a se concepe un sistem informaţional pentru operaţiuni
care să susţină derularea proceselor din întreaga organizaţie, de la evidenţele contabile şi
procesele de achiziţie, la înregistrările din procesul de lucru, comenzile recepţionate,
capacitatea de producţie, lista de materiale utilizate, planificarea necesarului de materiale şi
programul general de producţie.
Astfel, organizaţiile pot câştiga avantaje competitive prin integrarea ariilor funcţionale în
sisteme informaţionale eficiente aferente operaţiunilor. Menţinerea unui flux eficient al
materialelor şi serviciilor provenite de la furnizori şi coordonarea unor activităţi interne
referitoare la materiale şi alte resurse necesare, reprezintă aspecte esenţiale pentru a avea
operaţiuni profitabile.
Cunoaşterea în avans a necesităţilor prezente şi viitoare şi planificarea în prealabil a
proceselor pentru a avea disponibilă capacitatea se constituie în elemente cheie a noului
sistem de planificare şi programare în timp a necesităţilor de materiale pentru operaţiunile
de producţie şi de prestare a serviciilor.

1
Capitol elaborat cu sprijinul prof. Monica VASIU – „Traian” Deva.
2
În cele din urmă avantajele competitive ale oricărui tip de organizaţii se concretizeaza in capacitatea acesteia
de a satisface nevoile clienţilor oferindu-le acestora produse disponibile la momentul solicitat de ei.
88
5.1. Aspecte generale legate de planificarea necesarului de materiale

Dacă până nu demult în cadrul organizaţiilor predominau sistemele reactive de gestiune a


stocurilor, în prezent se înregistrează o tendinţă de generalizare a utilizării sistemelor
proactive, de planificare a necesarului de materiale. Dezavantajele vechilor sistemelor,
respectiv: costuri de stocare ridicate şi nesiguranţa livrărilor la termenele stabilite, sunt
depăşite de noile sisteme care reduc stocurile şi, implicit, costurile asociate acestora datorită
faptului că se concentreaza in fiecare moment doar pe componentele stocurilor necesare si
doar în cantităţile solicitate la momentul respectiv. În acest fel, se asigura disponibilitatea
resurselor la momentele oportune si se reduce riscul întârzierilor de prelucrare a comenzilor.
În timp ce managerii care folosesc sisteme reactive sunt obligati sa soluţioneze problemele
actuale, managerii care folosesc sisteme de planificare privesc înainte şi încearcă să identifice:
nevoile viitoare, marimea acestora şi momentul apariţiei lor.

5.1.1. Dependenţa de cerere


Dependenţa de cerere reflecta gradul în care cererea pentru un element este asociată cu
cererea pentru alte elemente.
Plecând de la această definiţie putem identifica două tipuri de cerere:
• cerere independentă – în acest caz cererea pentru un element nu este legată
de cererea pentru alte elemente – de exemplu: cererea de bere, intr-un restaurant;
• cerere dependentă – în cazul căreia dacă se cunoaşte cererea pentru un
element se poate deduce şi cererea pentru alte elemente – de exemplu: odata identificata
cererea pentru preparatul culinar „X” se poate determina cu precizie cererea pentru materiile
prime ce intra in reteta produsului respectiv.
De regula, cererea pentru orice produs finit este o cerere independentă, deoarece aceasta
este influenţată numai de condiţiile de piaţă şi nu de cererea pentru un alt tip de produs finit
aflat sau nu în stoc. Pe de altă parte, dacă se cunoaşte cererea pentru un produs finit se poate
lesne calcula cererea de subcomponente necesare, deoarece cererea pentru ele este direct
dependentă de cererea pentru produsul finit. Pentru identificarea necesarului de asemenea
subcomponente nu sunt necesare tehnicile statistice de previziune.
Dependenţa de cerere este un aspect deosebit de important de care trebuie să se ţină cont
când se alege între sistemele reactive şi cele proactive, de planificare.
Orice produs fabricat din unul sau mai multe componente, se numeşte articol de bază.
Articolul component este un obiect care trebuie să treacă prin una sau mai multe
operaţiuni de transformare într-un articol de bază sau pentru a deveni parte dintr-unul sau mai
89
multe articole de bază. Janta de roată, de exemplu, poate face parte din diferite articole de
bază deoarece ea poate fi folosită la mai multe modele de biciclete sau maşini, după cum este
cazul. Sistemele reactive de gestiune a stocurilor folosite în trecut ca elemente de bază,
ignorau distincţia dintre cererea dependentă şi cea independentă. Însă gestiunea stocurilor
aferente unei cereri dependente se poate dovedi complicată deoarece unele articole
componente pot fi caracteristice atât pentru o cerere dependentă cât şi pentru una
independentă. De exemplu, poate fi nevoie de 2000 de jante pentru a fabrica noi biciclete, însă
compania poate vinde şi jante ca piese de schimb pentru biciclete vechi. Acest lucru va
determina luarea în calcul, în gestiunea stocurilor, şi a unei cereri independente. Planificarea
necesarului de materiale poate fi folosită în situaţii complexe în care sunt implicate stocuri de
articole componente care pot avea atât cerere independentă cât şi cerere dependentă.

5.1.2. Avantajele planificării necesarului de materiale


Timp îndelungat majoritatea companiilor, nefacand distinctie intre articole, piese de
schimb, materii prime etc cu cerere dependenta si cele cu cerere independenta au aplicat
pentru producţia şi livrarea stocurilor de articole cu cerere dependentă regulile aplicate în
cazul articolelor cu cerere independentă însă cu rezultate rareori satisfăcătoare. Drept rezultat,
s-a dezvoltat un sistem informaţional computerizat - planificarea necesarului de materiale
(PNM) - îndeosebi pentru gestiunea stocurilor aferente articolelor cu cererii dependente şi
programarea comenzilor de reaprovizionare.
Sistemul PNM da posibilitatea:
o reducerii nivelului stocurilor;
o unor randamente mai mari in utilizarii muncii şi a echipamentelor şi
o îmbunătăţirii serviciilor oferite clienţilor.
PNM este un sistem de programare şi planificare a cerinţelor de materiale defalcate în timp
pentru operaţiunile de producţie, fiind dimensionat (calibrat) prin planul general de producţie,
fapt care se poate observa şi din Figura 5.1. Trebuie sa mentionam, aspect extrem de
important, ca o companie nu trebuie să fie de dimensiuni mari pentru a putea beneficia de
avantajele PNM. (Vezi exemplul din Practica Managerială 1).
Succesele înregistrate de firmele care folosesc sistemul PNM se datoreză urmatoarelor
patru avantaje ale acestuia, care se constituie totodată şi in obiective ale respectivului sistem1:
1. Reducerea stocurilor. Datorită faptului că sistemul PNM determină câte componente
sunt necesare şi când, pentru a satisface programul general de producţie, se permite

1
Everett E.Adam, Jr; Ronald J. Ebert; Managementul producţiei şi al operaţiunilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001,
pag. 506
90
managerului să procure respectivele elemente atunci când are nevoie de ele, eliminând
costurile stocurilor în exces.
2. Reducerea timpilor totali de livrare. Sistemul PNM identifică cantităţile materialelor şi
componentelor necesare, timpii, disponibilitatea acestora, ca şi activităţile de producţie
necesare pentru satisfacerea termenelor de livrare. Prin corelarea stocurilor, achiziţiilor şi
deciziilor de producţie, PNM ajută la evitarea întârzierilor în producţie, fixând priorităţile
activităţilor de producţie prin fixarea datelor scadente legate de comenzile clienţilor.
3. Angajamente realiste. Angajamentele realiste de livrare pot creşte satisfacţia clienţilor.
Folosind PNM, departamentul de producţie poate furniza la timp departamentului de
marketing informaţii legate de termenele de livrare probabile pentru clienţii potenţiali.
Comenzile clienţilor potenţiali noi pot fi adăugate sistemului, prezentându-i managerului
modul în care cantitatea totală revizuită de producţie poate fi gestionată cu capacitatea
existentă. Ca rezultat al acestui demers, datele de livrare vor deveni mai realiste.
4. Eficacitate crescută. PNM presupune o colaborare strânsă între diferitele centre de lucru
pe măsură ce produsele se deplasează între acestea. În consecinţă, producţia poate avansa cu
un personal indirect mai redus, cum ar fi expeditorii de materiale, şi cu mai puţine întreruperi
neplanificate, deoarece PNM se concentrează pe disponibiliattea tuturor componentelor la
momentele adecvate programate.

91
Practica Managerială 1
PNM ajută o mică fabrică să reducă costurile şi să-şi îmbunătăţească serviciile

Compania Plasco, o firmă cu 170 de angajaţi, produce componente şi produse din plastic
pentru industria sănătăţii. Produsele includ o varietate de pungi de drenaj şi alte articole
medicale vândute prin contract la aproximativ 100 fabricanţi de echipamente originale.
Compania produce lunar 150 de produse diferite, fiecare produs incluzând, în medie, 30 de
articole componente diferite. La sfârşitul anilor 1970 Plasco a instalat un sistem informatic
pentru a-şi prelucra operaţiile de contabilitate, dar sistemul a fost inadecvat scopurilor de
fabricaţie. Acesta nu permitea urmărirea articolelor individuale în interiorul fabricii. Toate
costurile, cum ar fi cele cu mâna de lucru şi materiile prime, erau furnizate per ansamblul
companiei, costul fiecărui produs şi contribuţia sa la profit fiind astfel dificil de determinat.
Previziunea necesarului de fortă de muncă era, de asemenea, dificil de realizat. Când era
întrebat cât de mult timp îi va lua procesarea unei comenzi, maistrul dădea răspunsul
exprimat în zile, dar nu putea spune de câţi muncitori avea nevoie ca să termine lucrarea la
timp. În consecinţă, planurile de producţie bazate pe aceste estimări ar fi putut cere mai mulţi
sau mai puţini angajaţi decât ar fi avut compania la un moment dat, adesea ajungându-se la o
dezechilibrare a volumului de lucru între departamente. În plus, era dificil să se menţină un
nivel corespunzator al stocurilor, deoarece estimările nevoilor viitoare se făceau
dezorganizat. Drept rezultat, nivelul prea mare al stocurilor sau rupturile de stocuri erau la
ordinea zilei în cadul firmei: din unele articole componente existau stocuri prea mari în timp
ce altele lipseau din stoc.
Echipa managerială a decis, pentru ca firma să rămână competitivă şi să se dezvolte,
trebuia folosit un sistem de management al producţiei care să ia în considerare toţi factorii
amintiţi.
Plasco a instalat un sistem PNM care în scurt timp a început să-şi demonstreze avantajele.
Astfel, când se lanseaza o comandă pentru un produs finit, sistemul transmite automat
comenzi pentru toate componentele necesare şi programează oamenii şi utilajele necesare
pentru a realiza la timp comanda primită. Sistemul urmăreşte fiecare comandă în interiorul
fabricii, un avantaj important, datorită cerinţelor de calitate deosebite ale producătorilor de
articole medicale. Managementul poate de asemenea să atribuie caracter prioritar anumitor
comenzi şi să faciliteze procesarea articolelor “fierbinţi”.
Cunoaşterea necesarului de materiale cu cea mai mare precizie a permis firmei Plasco să
reducă stocurile de materii prime cu 25% şi cerinţele de forţă de muncă cu 10%. În plus, s-au
îmbunătăţit relaţiile cu clienţii datorită capacităţii companiei de a stabili cu precizie datele de
livrare.

Sursa: Todd, Fred, „Plastics Company Injects Effeciency”, APICS – The Performance
Advantage, Septembrie 1994, pag. 37-39

92
Plan de
afaceri

Operaţiuni
Planificarea Planificarea
producţiei capacităţii

Planificarea Planificarea globală a


producţiei globale capacităţii

Programarea Planificarea
generală a producţiei preliminară a
capacităţii

Planificarea
necesarului de Planificarea
materiale capacităţii detaliate

Încărcare

Ordonare

Control Controlul capacităţii


de pe termen scurt
Programare producţie
detaliată

Expediere

Figura 5.1 – Locul şi rolul planificării necesarului de resurse materiale

93
Figura 7.1: Sistemul de planificare şi programare a operaţiunilor
Sursa: Everett E.Adam, Jr; Ronald J. Ebert; Managementul producţiei şi al operaţiunilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag.
505
5.2. Elemente componente ale sistemului de planificare a necesarului de
materiale

Sistemul de planificare a necesarului de materiale transpune planul general de producţie şi


alte surse de cerere, cum este cererea independentă de piese de schimb, în cerinţe de articole
componente şi materii prime necesare producerii articolelor de bază. Elementele componente
ale planificării necesarului de materiale se referă la trei surse de informaţii obligatorii pentru
derularea sistemului: o listă de materiale, un plan general de producţie şi o evidenţă a
stocurilor (Figura 5.2). Pe baza acestor informaţii, cu ajutorul programului informatic,
caracteristic PNM, de prelucrare a datelor, se realizează aşa numitul proces de generalizare
PNM prin care se transformă necesarul de diferite produse finite într-o planificare a
necesarului de materiale care specifică secvenţele de reaprovizionare pentru toate articolele
componente şi pentru toate materiile prime necesare obţinerii produselor finite.

Programul general de
producţie (PGP) Alte surse de cerere

Datele
Intrări şi Lista de tehnice ale
ieşiri în/din Evidenţa Generalizarea
stocuri materiale produselor/
stoc PNM
(LM) serviciilor

Planul necesarului
de materiale
(PNM)

Cerinţe de lansare de Replanificarea comenzilor


Comenzi planificate
comenzi (comenzi care (accelerare, reducere, anulare
(pentru viitor)
vor fi lansate în comenzi lansate)
prezent)

Figura 5.2 – Elementele sistemului de planificare a necesarului de materiale


Sursa: Adaptare dupa: Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman; Operational Management, pag. 678

94
5.2.1 Lista de materiale
Lista de materiale (LM) reprezintă o înregistrare a tuturor articolelor componente ale
unui produs, a relaţiei articol de bază – articol component şi a cantităţilor de consum necesare
rezultate din proiectul tehnic al produsului şi tehnologiei de fabricatie pe baza căruia se obţine
produsul respectiv. Cu alte cuvinte, lista de materiale este un document care descrie detaliile
producţiei unui element, inclusiv a tuturor componentelor sale, ordinea lor de asamblare,
cantitatea necesară din fiecare şi posturile care realizează ordinea de asamblare. Aceste
informaţii se obţin din documentele de proiectare a produsului, analiza fluxului tehnologic şi
alte documente standard de producţie şi proiectare.
Programul de reaprovizionare pentru un articol component se determină pe baza
programului de producţie a articolului de bază. În consecinţă, sistemul are nevoie de
informaţii precise în legătură cu relaţia articol de bază – articol component. În Figura 5.3. LM
a unei biciclete arată că bicicleta este formată din următoarele articole componente (exceptând
elementele de prindere şi îmbinare a articolelor componente, de care vom face abstracţie în
acest exemplu): cadru metalic, sa, ghidon şi roţi. La rândul său, cadrul metalic este format din
rulmenti şi bare, iar saua este formata dintr-un suport de susţinere şi o pernă, suportul de
susţinere fiind format din arcuri. În mod convenţional, când ne referim la aceste articole
folosim litere majuscule, ca în figura 5.3.

95
F (2)
Rulmenti
B (1)
Cadru metalic

G (4)
Bare

H (1)
J (4)
Suport susţinere
C (1) Arcuri
Sa

A I (1)
Bicicleta Pernă ptr sa

D (2)
Roţi

E (1)
Ghidon

Figura 5.3 – Lista de materiale pentru o bicicleta

Toate articolele, exceptând A, sunt articole componente, deoarece ele sunt necesare pentru
a obţine un articol de bază. A, B, C şi H sunt articole de bază deoarece fiecare are cel puţin un
articol component. LM specifică, de asemenea, consumul de materiale, sau numărul de
unităţi de articole componente necesare pentru a face o unitate din articolul de bază. Astfel,
între paranteze se specifică consumul de materiale necesar pentru fiecare relaţie articol de
bază – articol component. De reţinut că o bicicletă (articol A), in exemplul nostru, este

96
realizată dintr-un cadru metalic (articol B), o sa (articol C), două roţi (articol D) şi un ghidon
(articol E). La randul lor: articolul B este format din doi rulmenti (articol F) şi patru bare
(articol G); articolul C are nevoie de un suport de susţinere (articol H) şi o perna (articol I) si,
in cele din urmă, articolul H are nevoie de patru arcuri (articol J).
Pentru a descrie articolele din stoc se folosesc frecvent patru termeni: articole finite,
articole intermediare, subansambluri (subcomponente) şi articole achiziţionate.
Un articol finit este de fapt produsul final vândut clientului; acesta este un articol de bază,
nu un articol component. Articolul A, bicicleta, este un articol finit.
Un articol intermediar este un articol de genul articolelor B, C sau H care are cel puţin un
articol de bază şi cel puţin un articol component.
Un subansamblu este un obiect intermediar care este asamblat (fără a fi transformat prin
alte mijloace) din mai multe articole componente. Articolele B şi C sunt subansambluri.
Un articol achiziţionat nu are componente deoarece el vine de la un furnizor, dar are unul
sau mai multe articole de bază. Exemple sunt obiectele D, E, F, G , I şi J din Figura 3
În prezent, datorită nevoii de îmbunătăţire continuă a eficienţei organizaţiilor, se foloseşte
pe scară largă standardizarea într-un grad cât mai mare a produselor. Ca rezultat al
standardizării, acelaşi articol component poate să apară în listele de materiale pentru diferite
produse, dat fiind faptul că un articol component poate aparţine mai multor articole de bază.
Trăsăturile comune ale pieselor, denumite uneori standardizare a pieselor sau
modularitate, reprezintă gradul în care un articol component aparţine direct mai mult decât
unui singur articol de bază. Ca urmare, consumul de materiale specificat în lista de materiale
se referă la o relaţie specifică articol de bază –articol component. Astfel, consumul de
materiale pentru fiecare articol component poate să scadă sau să crească, în funcţie de cererea
pentru articolul de bază.

5.2.2. Programul general de producţie


Al doilea lucru esenţial în planificarea necesarului de materiale îl constituie întocmirea
unui program general de producţie („PGP”), care detaliază câte articole finite vor fi produse
şi momentele producţiei acestora, pentru fiecare interval de timp din orizontul de planificare a
producţiei.
PGP secţionează planul producţiei globale în planuri de producţie specifice pentru fiecare
produs. Tabelul 5.1 arată modul în care planul producţiei globale pentru biciclete se subdivide
în planuri de producţie specifice pentru fiecare tip de bicicletă în parte (perioada de timp luată
în calcul poate fi ore, zile, săptămâni sau luni). Cantităţile programate a fi produse conform
PGP sunt preluate în sistemul de planificare a necesarului de materiale pentru a determina

97
componentele necesare realizării acestora. În plus, cantitatile programate a fi produse într-o
săptămână trebuie la sfârşitul perioadei de producţie luată în calcul să intre în stoc pentru a se
începe asamblarea finală astfel încât să se satisfacă promisiunile de livrare către clienţi.
Pe tot parcursul acestui capitol vom folosi cantităţile de început din PGP. Exemplul
producţiei de biciclete ilustrează următoarele aspecte legate de programul general de
producţie:
• Totalul cantităţilor programate a se produce conform PGP trebuie să fie egal cu cel
din planul global de producţie.
• Cantităţile producţiei globale trebuie repartizate eficient în intervalul de timp luat în
calcul pentru programarea producţiei. Ponderea diferitelor tipuri de biciclete în producţia
programată a se realiza într-o anumită perioadă se bazează pe un istoric al cererii şi pe
consideraţii de marketing şi publicitate. Pe de altă parte, persoana responsabilă cu planificarea
trebuie să selecteze mărimea lotului de producţie pentru fiecare tip de bicicletă, ţinând cont de
factori economici precum costurile de setare tehnică şi costurile de manipulare a stocurilor.
• Nu în ultimul rând, în procesul de programare generală a producţiei, nu trebuie omise
aspecte legate de limitele capacităţilor de producţie, spaţiile de depozitare, capacităţile de
producţie ale echipamentelor, resursele umane disponibile la un moment dat etc., aspecte care
pot influenţa timpul de producţie şi mărimea loturilor de producţie, cu alte cuvinte vor
influenţa cantităţile propuse în PGP.

Tabelul 5.1
Defalcarea planului global de productie
August Septembrie
1 2 3 4 5 6 7 8
Biciclete pentru copii 15 15
0 0
Biciclete pentru adolescenţi 12 12
0 0
Biciclete pentru adulţi 20 20 20 200
0 0 0
Planul global de producţie 670 670

5.2.3. Evidenţa stocurilor


Evidenta stocurilor reprezintă ultima operaţiune din cadrul planificării necesarului de
materiale şi constă în întocmirea unei documentaţii complete asupra stării stocurilor pentru
fiecare element din structura produselor, inclusiv identificarea elementelor, a cantităţii
disponibile, a nivelului stocului de siguranţă.
98
Evidenţa stocurilor presupune împărţirea perioadei viitoare de analiză în unităţi de timp
numite „rezervoare de timp”. Scopul evidenţei stocurilor este acela de a cunoaşte în
permanenţă nivelul stocurilor şi nevoile de aprovizionare. Evidenţa stocurilor arată care este
politica lotului de producţie, timpul optim de producţie şi informaţii referitoare la anumite
faze ale producţiei. Informaţiile referitoare la anumite faze ale producţiei, importante pentru
evidenţa stocurilor sunt:
1. identificarea cerinţelor brute;
2. existenţa unor recepţii programate;
3. stocurile disponibile planificate;
4. comenzi planificate;
5. momentul de lansare a comenzilor planificate.
Ilustrăm discuţia despre evidenţa stocurilor cu un subansamblu al bicicletei, articolul C,
prezentat în Figura 3. Acesta este folosit la obţinerea a două tipuri de biciclete: bicicletele
pentru copii şi bicicletele pentru adolescenţi. Pentru exemplificare vom folosi saptamana
drept unitatea de timp, cu toate că alte perioade de timp pot fi la fel de uşor de folosit.
Cerinţele brute. Reprezintă nevoile totale rezultate din planurile de producţie pentru toate
articolele de bază. Cu alte cuvinte, ele reprezintă cantitatea generală dintr-un element necesară
la sfârşitul unei perioade, pentru a satisface nivelurile planificate ale producţiei. În scopul
obţinerii cerinţelor totale brute pentru o anumită perioadă se însumează cantităţile propuse la
început în PGP pentru fiecare articol de bază. Pe baza acestor cantităţi propuse în PGP, cu
ajutorul PNM se identifică apoi necesarul de articole componente. De asemenea, cerinţele
brute mai includ cererea care nu a fost luată în calcul în programul general de producţie, cum
ar fi cererea de piese de schimb pentru produsele deja vândute. Tabelul 5.2 ilustrează cum
arată evidenţa stocurilor pentru articolul C, un subansamblu al bicicletei. Articolul C este
fabricat în loturi de 230 bucăţi şi necesită o perioadă de producţie de două săptămâni.
Evidenţa stocurilor arată, de asemenea, care este cererea brută totală de produse C în
următoarele opt săptămâni, cerere care reiese din PGP pentru bicicletele pentru copii şi cele
pentru adolescenţi (Tabelul 5.1). Se poate observa că cerinţele brute pentru articolul C sunt
neomogene, doar în patru din cele opt săptămâni fiind nevoie de aceste articole.

99
Tabelul 5.2

Articol C
Mărimea lotului: 230 unităţi
Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 150 0 0 120 0 150 120 0
Recepţii programate 230 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri disponibile 110 110 110 -10 -10 -160 -280 -280
planificate (30)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

Derularea sistemului PNM presupune scoaterea din stoc a tuturor materialelor necesare
producerii unui articol de bază la începutul perioadei de producţie a articolului respectiv, mai
exact chiar în momentul în care se lansează comanda de producţie.

Recepţii programate. Numite uneori şi comenzi deschise, reprezintă comenzile lansate


care nu au fost onorate încă, dar care vor sosi în perioada planificata. Sau altfel spus,
recepţiile programate sunt cantităţi de produse care vor fi primite la începutul unei perioade
de timp ca rezultat al comenzilor care au fost deja făcute. În cazul unui articol achiziţionat, o
comandă deschisă s-ar putea afla în una din următoarele stituaţii: în curs de fabricare de către
un furnizor, în curs de livrare către cumpărător sau în curs de recepţionare de către
departamentul de recepţie şi control al achizitorului. Dacă societatea produce articolul în
fabrica proprie, acesta s-ar putea afla fie în faza de fabricare, fie în aşteptarea producerii sau
achiziţiei unor componente, aşteptând pe linia de producţie continuarea fluxului tehnologic
sau eliberarea utilajelor corespunzătoare. În concordanţă cu Tabelul 2, în săptămâna 1 trebuie
fabricat un lot de 230 unităţi din articolul C. Dat find faptul că timpul de producţie este de
două săptămâni, comanda trebuie lansată în execuţie cu două săptămâni înainte.
Stocuri disponibile planificate. Reprezintă o evaluare saptamanala a cantităţilor
disponibile din stocuri, după satisfacerea cerinţelor brute, adică cantitatea dintr-un produs care
se estimează că va fi disponibilă la sfârşitul unei perioade de timp pentru satisfacerea
cerinţelor din perioada următoare. Stocurile de început, arătate ca o primă intrare (30) în
Tabelul 2, indică stocurile existente la momentul la care a fost făcută înregistrarea Stocurile
disponibile planificate se calculează astfel:
Stocurile disponibile planificate la sfârşitul săptămânii „t”
=

100
(Stocurile disponibile planificate la sfârşitul săptămânii „t-1”)
+
(Recepţiile planificate sau programate pentru săptămâna „t”)

(Cerinţele brute din săptămâna „t”)
Calculul disponibilului planificat presupune luare în considerare a comenzilor planificate,
care reprezintă comenzi nelansate încă către depozit sau către furnizor. Nu vor putea exista în
acelaşi timp, recepţii programate şi comenzi planificate. În Tabelul 2 comenzile planificate
sunt toate zero. Calculul stocurilor disponibile planificate pentru fiecare săptămână va fi, în
acest caz, următorul:
Săptămâna Stoc disponibil planificat
1 30 + 230 – 150 = 110
2 şi 3 110 + 0 - 0 = 110
4 110 + 0 – 120 = -10
5 -10 + 0 - 0 = -10
6 -10 + 0 - 150 = -160
7 -160 + 0 – 120 = -280
8 -280 + 0 - 0 = -280

În săptămâna 4 stocul scade la -10 unităţi, ceea ce indică că se va produce o ruptură de stoc
de 10 unităţi dacă nu vor fi fabricate mai multe subansambluri. Acest fapt semnalează
necesitatea apariţiei unor comenzi planificate pentru săptămâna 4. Mai mult, dacă nu se lua
măsuri pentru a creşte canţităţile ce vor intra în stocuri, ruptura de stoc va ajunge la 280
unităţi în săptămânile 7 şi 8.
Comenzile planificate. Reprezintă cantităţile de produse care sunt planificate să fie
comandate astfel încât să fie primite la începutul perioadei pentru a participa la satisfacerea
cerinţelor nete pentru perioada respectivă. De reţinut însă că aceste comenzi nu sunt lansate
încă. Prin planificarea unor noi comenzi se urmăreşte să se împiedice stocurile disponibile să
scadă sub zero. Comenzile planificate se determină în următorul mod:
• se planifică săptămânal stocul disponibil până în momentul în care
apare o ruptură de stoc, urmând ca pentru săptămâna în care este prevazută ruptura de stoc să
planificăm o comandă. Suplimentarea cu această nouă cantitate, aferentă comenzii planificate,
ar trebui să mărească stocul disponibil în aşa fel încât acesta să fie egal sau mai mare decât
zero. Stocurile disponibile planificate vor fi mai mari decât zero în cazul în care mărimea
lotului planificat să sosească depăşeşte cerinţele brute din săptămâna respectivă.
• planificarea stocului disponibil continuă până când va apărea o nouă
ruptură de stoc. Această situaţie semnalează necesitatea unor noi comenzi planificate.

101
Acest proces se repetă până la sfârşitul perioadei luată în calcul pentru planificare, aplicând
coloană cu coloană regulile PNM - completând linia comenzilor planificate în funcţie de
rupturile de stoc care apar şi automat ajustând linia stocului disponibil. Tabelul 3 arată care ar
trebui să fie comenzile planificate pentru subansamblurile de biciclete. În săptămâna 4,
disponibilul va scădea sub zero, deci vom înregistra o comandă planificată de 230 unităţi
pentru săptămâna 4. Evidenţa stocurilor recalculată cu noua intrare va fi 110 (stoc disponibil
la sfârşitul săptămânii 3) + 230 (comenzi planificate) -120 (cerinţe brute) = 220 unităţi. Stocul
disponibil pentru săptămâna 5 rămâne 220 unităţi, deoarece pentru această săptămână nu
avem recepţii programate şi nici cerinţe brute. În săptămâna 6 stocul disponibil va fi 220
(stocul la sfârşitul săptămânii 5) – 150 (cerinţele brute din săptămâna 6) = 70 unităţi. Această
cantitate este mai mare decât zero, deci nu va fi nevoie să planificăm o nouă comandă. În
cazul în care nu vom avea intrări mai mari de subansambluri pentru sei va apărea o ruptură de
stoc în săptămâna 7. Dacă vom prevedea o comandă planificată pentru săptămâna 7, stocul
disponibil actualizat pentru acea perioadă va fi 70 (stocul la sfârşitul săptămânii 6) + 230
(comanda planificată) -120 (cerinţele brute din săptămâna 7) = 180.

Tabelul 5.3

Articol C
Mărimea lotului: 230 unităţi
Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 150 0 0 120 0 150 120 0
Recepţii programate 230 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri disponibile planificate (30) 110 110 110 220 220 70 180 180
Comenzi planificate 230 230
Comenzi planificate lansate 230 230

102
Comenzi planificate lansate. Comenzile planificate lansate arată comanda certă pentru o
anumită cantitate dintr-un articol lansată pentru a fi onorată. Cu alte cuvinte, comenzile
planificate lansate reprezintă cantitatea dintr-un articol care este planificată să fie comandată
şi perioada planificată de timp pentru lansarea acestei comenzi astfel încât ea să fie primită
când este nevoie. Când o comandă planificată este lansată, devenind comandă planificată
lansată, ea se transformă într-o recepţie programată şi este ştearsă din rândul comenzilor
planificate şi lansate. Cantităţile aferente comenzilor planificate lansate vor trebui date în
lucru în rezervorul de timp corespunzător. Pentru aceasta presupunem că toate fluxurile care
influenţează stocurile disponibile vor interveni în acelaşi moment într-o anumită perioadă de
timp. Anumite firme consideră că aceste fluxuri intervin la începutul perioadei, altele că se
produc la sfârşitul ei şi altele la mijlocul acesteia. Fără a ţine cont de momentul în care apar
fluxurile, data de lansare a comenzilor planificate va fi calculată prin scăderea timpului
necesar producţiei acestora din timpul dorit pentru recepţia lor. De exemplu, data de dare în
execuţie pentru prima comandă planificată din Tabelul 7.3 se calculează astfel: 4 (data
planificată pentru recepţie) -2 (timpul total de producţie/livrare) = 2 (momentul de lansare în
execuţie a comenzii planificate).

5.3. Factorii de planificare a necesarului de materiale

factorii de planificare din cadrul înregistrărilor PNM joacă un rol important în funcţionarea
optimă a sistemului PNM. Prin ajustarea acestora managerii pot îmbunătăţi operaţiunile de
gestiune a stocurilor.

5.3.1. Timpul total planificat

Timpul total planificat reprezintă o evaluare a timpului dintre lansarea unei comenzi pentru
un articol şi intrarea (recepţia) lui în stoc. Acurateţea este foarte importantă în planificarea
timpului total. Dacă un articol soseste în stoc mai repede decât este nevoie de el, cresc
costurile de stocaj. Dacă soseşte prea tarziu, se pot înregistra creşteri ale cheltuielilor de
expediere, rupturi de stoc sau ambele disfunctionalitati.
Pentru articolele achiziţionate, timpul total planificat reprezintă timpul necesar primirii
unei livrări din partea furnizorului după lansarea unei comenzi, el incluzând şi timpul de
plasare a comenzii respective. Pentru articolele produse în cadrul facilităţilor proprii, în
planificarea timpului total se iau în calcul următorii timpi:
103
• Timpul de setare tehnică
• Timpul de producţie
• Timpul pentru manipularea materialelor între diferitele operaţiunile de
fabricare
• Timpul de asteptare.
Fiecare din aceşti timpi trebuie estimaţi pentru fiecare operaţiune în parte de-a lungul
traseului pe care îl parcurge un articol în cadrul unei facilităţi de producţie. Dacă estimarea
timpului de setare tehnică, a timpului de producţie şi a celui de manipulare a materialelor se
poate dovedi o sarcina relativ uşoară, estimarea timpului de aşteptare aferent pauzelor în care
echipamentele nu lucrează sau efectuează alte operaţiuni, poate fi o problemă mai dificilă.
Într-o facilitate fluxuri flexibile, cum este cazul unui magazin, încărcătura unei magazii
variază considerabil, şi prin urmare timpul de aşteptare pentru o comandă specifică variază
într-un interval larg. Ca urmare, estimarea timpului de aşteptare din cadrul facilităţilor cu
fluxuri flexibile devine foarte importantă în procesul de planificare a timpului total, în timp
ce, în facilităţile cu fluxuri liniare, cum sunt fabricile de asamblare, operaţiunile de producţie
fiind mult mai standardizate şi timpul de aşteptare este mai uşor de identificat, prin urmare
având o pondere mai scăzută în planificarea timpului total.

5.3.2 Mărimea loturilor de producţie


Regulile privind mărimea loturilor de producţie privesc sincronizarea şi cantităţile
comenzilor lansate. Aceste reguli trebuie stabilite pentru fiecare articol înainte de a planifica
comenzi sau înainte de lansarea comenzilor planificate. Alegerea regulilor privind mărimea
loturilor de producţie este importantă deoarece ele determină numărul de setări tehnice
necesare şi costurile de stocaj pentru fiecare articol. În principiu, există trei reguli de stabilire
a mărimii loturilor de producţie: cantitatea comenzilor fixe, cantitatea comenzilor periodice şi
lot cu lot.
Cantitatea comenzilor fixe. Regula cantităţii comenzilor fixe (CCF) presupune, ca de
fiecare dată când lansăm o nouă comandă, să comandăm aceeaşi cantitate. În acest caz,
mărimea lotului ar putea fi apreciată în funcţie de capacitatea limită de producţie. Pentru
articolele achiziţionate cantitatea comenzilor fixe se poate determina în funcţie de nivelul
discountului acordat, capacitatea mijlocului de transport sau cantitatea minimă vândută.
Tabelul 3 ilustrează modul de aplicare a regulii CCF. Dacă însă, cerinţele brute dintr-o
săptămână sunt mari, cantitatea comenzilor fixe se poate dovedi insuficientă pentru a evita o
ruptură de stoc. În asemenea cazuri neobişnuite, persoana responsabilă cu gestiunea stocurilor
poate majora mărimea lotului în raport cu cantitatea comenzilor fixe, astfel încât mărimea
104
lotului să fie suficientă pentru evitarea rupturilor de stoc. O altă opţiune este de a planifica
mărimea comenzilor ca un multiplu al cantităţii comenzilor fixe. Această opţiune este
potrivită atunci când capacitatea de producţie este limitată la cel mult cantitatea aferentă
comenzilor fixe, iar costurile de setare tehnică sunt mari.
Cantitatea comenzilor periodice. Regula cantităţii comenzilor periodice (CCP) presupune
că, ori de câte ori este lansată o comandă, se comandă o cantitate diferită, însă lansarea
comenzilor se face de regulă la intervale de timp prestabilite (de exemplu la fiecare două
săptămâni). Cantitatea comandată trebuie să fie suficientă pentru a acoperi numărul articolelor
necesare în perioada de timp prestabilită dintre comenzi, dar în acelaşi timp trebuie să fie
suficient de mare pentru a evita rupturile de stoc.
Practic, aceasta reprezintă: Mărimea lotului CCP livrat în săptămâna „t”
=
Cerinţele brute totale pentru P săptămâni, inclusiv pentru săptămâna „t”
-
Stocul disponibil planificat existent la sfârşitul săptămânii „t-1”

Conform acestei regului cantitatea comandată acoperă necesarul cerinţelor brute din P
săptămâni ceea ce înseamnă că stocul disponibil planificat ar trebui să fie egal cu zero la
sfârşitul săptămânii P. Regulile CCP nu se referă la faptul că trebuie lansată o nouă comandă
la fiecare P săptămâni. Mai degrabă se ţine cont de faptul că atunci când se lansează o
comandă, dimensiunea lotului trebuie să fie suficient de mare pentru a satisface cerinţele din
P săptămâni succesive.
Să presupunem că am vrea să trecem de la regula CCF exemplificată în Tabelul 5.3 la
regula CCP. Tabelul 7.4 ilustrează modul în care se aplică regula CCP, în cazul în care P = 3
săptămâni, pentru exemplul producerii subansamblurilor pentru bicicletă. Prima comandă este
solicitată în săptămâna 4 pentru că aceasta este prima săptămână când stocurile disponibile
planificate vor fi mai mici decât zero. Prima comandă, considerând P = 3 săptămâni, va fi:

Mărimea lotului CCP = (Cerinţele brute pentru săptămânile 4, 5 şi 6) - (stocul disponibil la


sfârşitul săptămânii 3) = (120 + 0 + 150) – 110 =160 unităţi

A doua comandă trebuie să sosească în săptămâna 7 (unde am avea din nou stocuri
disponibile mai mici ca zero), cu un lot de (120 + 0 ) – 0 =120 unităţi. Aceasta a doua
comandă reflectă cerinţele brute din numai două săptămâni, cât durează perioada până la
sfârşitul intervalului de planificare.

105
Tabelul 5.4
Articol C
Subansamblu de bicicletă (scaun)
Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Mărimea lotului: P = 3
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 15 12 15 12
0 0 0 0
Recepţii programate 23
0
Stocuri disponibile planificate (30) 11 11 11 15 15 0 0 0
0 0 0 0 0
Comenzi planificate 16 12
0 0
Comenzi planificate lansate 16 12
0 0

Lot cu Lot (L+L). Un caz special al regulii CCP este regula lot-cu-lot (L4L), regulă
conform căreia mărimea lotului comandat acoperă cererea brută dintr-o singură săptămână.
Astfel, P = 1, iar scopul este acela de a minimiza nivelul stocurilor. Comanda planificată -
regula ne asigură - este suficient de mare pentru a preveni o ruptură de stoc în săptămâna la
care face referire regula.
Mărimea lotului L+L este: Mărimea lotului L+L care trebuie livrată în săptămâna t
=
Cererea brută pentru săptămâna t
-
Stocul disponibil planificat să existe la sfârşitul săptămânii t-1

Să presupunem acum că dorim să trecem de la regula CCF la regula L+L. Tabelul 5.5 ne
ilustrează aplicaţia regulii L+L în cazul stocurilor de subansambluri pentru biciclete. Ca şi
înainte, este nevoie de o primă comandă abia în săptămîna 4:

Mărimea lotului L+L = Cerere brută în săptămâna 4 – Stocul disponibil existent la sfârşitul
săptămânii 3 = 120 - 110 = 10.

106
Depozitul trebuie să primească comenzi suplimentare în săptămâna 6 şi 7 pentru a satisface
următoarea cerere brută. Mărimea lotului pentru săptămâna 6 este 150 şi 120 pentru
săptămâna 7.

Regulile privind mărimea lotului afectează costurile de stocaj şi costurile de setare tehnică
sau de lansare a comenzilor. Prin urmare, alegerea uneia sau alteia din regulile privind
mărimea lotului poate avea implicaţii importante pentru managmentul stocurilor. În exemplul
nostru, fiecare regulă are efect în săptămâna 4, atunci când este lansată prima comandă. Să
comparăm stocurile medii din intervalul cuprins între săptămâna 4 şi 8 din orizontul avut în
vedere la planificare. Datele sunt ilustrate în Tabelul 1, 2 şi respectiv 5:

Tabelul 5.5
Articol C
Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Mărimea lotului: L+L
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 15 12 15 12
0 0 0 0
Recepţii programate 23
0
Stocuri disponibile planificate (30) 11 11 11 0 0 0 0 0
0 0 0
Comenzi planificate 10 15 12
0 0
Comenzi planificate lansate 10 15 12
0 0

CCF = (220 + 220 + 70 + 180 +180) / 5 = 174 unităţi


CCP = (150 + 150 + 0 + 0 +0 ) / 5 = 60 unităţi
L+L = (0 + 0 + 0 + 0 + 0 ) / 5 = 0 unităţi

Plecând de la această analiză comparativă putem trage următoarele concluzii:


• regula CCF generează un nivel al stocului mediu ridicat pentru că se creează un
surplus de stoc la sfîrşitul perioadei analizate, datorită faptului că această regulă nu prevede
satisfacerea cu exactitate a cerinţelor brute. Surplusul reprezintă stocul preluat de la o
perioadă la alta dar care este prea mic pentru a preveni o ruptură de stoc. De exemplu,
privind la Tabelul 3 depozitul trebuie să primească o comandă planificată în săptămâna 7,
chiar dacă sunt pe stoc la începutul acelei săptămâni 70 de unităţi. Depozitul va avea timp
de 3 săptămâni surplusul este 70 de unităţi, începând cu primirea primei comenzi planificate
107
din săptămâna 4. Cu toate că măresc nivelul stocului mediu, surplusurile generează
stabilitate în procesul de producţie evitând blocaje datorită unor rebuturi neaşteptate,
limitelor de capacitate, greşeli în evidenţa stocurilor reale sau cerinţe brute instabile.
• regula CCP reduce suma stocului mediu datorită unei mai bune potriviri a cantităţilor
comandate cu cererile înregistrate. Această regulă corectează mărimea lotului în funcţie de
creşterea sau scăderea cererii. Tabelul 4 arată că în săptămâna 7, când regula CCP are
efectul maxim, stocul disponibil planificat este 0. Ca urmare nu există surplusuri.
• regula L+L minimizează investiţiile în stocuri, dar maximizează, de asemenea,
numărul comenzilor făcute. Această regulă este aplicată cu precădere în cazul articolelor
scumpe sau a articolelor pentru care se înregistrează costuri de lansare a comenzilor sau
costuri de setări tehnice mici. Este singura regulă care poate fi folosită pentru comenzile în
volum mic aferente articolelor făcute la comandă.
Deşi sunt eliminate surplusurile, atât regula CCP cât şi regula L+L poate genera instabilitate
în procesul de producţie prin faptul că leagă decizia privind mărimea lotului de cerere.
Urmare a acestui fapt, orice schimbare privind cererea, atrage schimbări ale mărimii lotului,
fapt ce poate genera disfuncţionalităţi în aprovizionare.

5.3.3. Stocurile de siguranţă


O importantă problemă managerială o reprezintă nivelul stocului de siguranţă necesar.
Această problemă este mult mai complexă pentru articole dependente de cerere decât pentru
articole cu cerere independentă. Stocul de siguranţă pentru articole cu cerere dependentă care
înregistrează cerere variată (cerinţe brute) prezintă importanţă doar în cazul în care cerinţele
brute viitoare, nivelul şi momentul recepţiilor programate, sau cantitatea de rebuturi sunt
incerte. În cazul în care cauzele de incertitudine sunt eliminate stocul de siguranţă trebuie
redus şi în cele din urmă îndepărtat. În practică stocul de siguranţă se foloseşte pentru articole
finite sau articole achiziţionate pentru a se onora comenzile fluctuante ale clienţilor sau pentru
a elimina livrările incerte de articole din partea furnizorilor, în timp ce pentru articole
intermediare el este folosit mai puţin. Stocul de siguranţă poate fi încorporat în PNM
programând o comandă planificată ori de câte ori stocul de siguranţă scade sub un anumit
nivel dorit, în scopul de a menţine un nivel minim al stocului egal cu nivelul stocului de
siguranţă.

5.4. Informaţii rezultate din planificarea necesarului de materiale

108
Sistemul de planificare a necesarului de materiale furnizează un număr important de
rapoarte, planificări şi notiţe pentru a-i ajuta pe manageri să gestioneze stocurile de articole
dependente de cerere. Datorită faptului că planificarea necesarului de materiale nu este un
proces static, ci trebuie să răspundă unor noi comenzi lansate de clienţi în condiţiile curente
de producţie şi să facă faţă modificărilor anticipate pentru viitor, sistemul PNM trebuie
actualizat în permanenţă cu informaţii curente şi în acelaşi timp trebuie să ofere stabilitate
pentru operaţiunile de producţie în faţa schimbărilor continui.

5.4.1 Generalizarea sistemului de planificare a necesarului de materiale


Să considerăm subansamblul pentru bicicletă, subansamblu pentru care am calculat
stocurile, înregistrare arătată în Tabelul 2. Subansamblul luat în discuţie necesită pentru
realizare o pernă şi un suport de susţinere, care la rândul lui este format din patru arcuri. Lista
de materiale (LM) pentru acest subansamlu reiese din Figura 3. Dispunând de aceste
informaţii, precum şi cererea totală pentru articolul finit A (rezultată din însumarea primelor
două linii din Tabelul 1), va trebui să identificăm cantitatea de perne necesară, numărul de
suporturi de susţinere, precum şi numărul de arcuri necesare pentru satisfacerea cererii totale
de biciclete. Pentru identificarea acestor cantităţi vom pleca de la stocurile disponibile şi de la
recepţiile programate, care nu reprezintă altceva decât comenzi lansate deja în execuţie.
Sistemul PNM ne poate ajuta să răspundem la aceste întrebări cu ajutorul procesului de
generalizare. Prin acest proces PNM transpune (generalizează/extinde) programul general de
producţie şi alte surse de cerere în necesar de subansambluri, componentele şi materii prime
necesare pentru a produce articolele de bază. Acest sistem generează un plan de necesar de
materiale pentru fiecare articol component. Cerinţele brute pentru un articol sunt calculate pe
baza a trei surse:
• programul general de producţie (PGP) pentru articole de bază care reprezintă
articole finite;
• comenzi planificate lansate pentru articole de bază care se situează sub
nivelul PGP;
• orice altă cerere care nu are originea în PGP, cum ar fi cererea independentă
pentru piese de schimb.
Tabelul 5.6 arată înregistrările PNM în cazul subansamblului pentru bicicletă (scaun) şi a
componentelor sale. Am arătat deja cum se realizează înregistrările PNM pentru articolul C
(subansamblul pentru bicicletă). Acum ne concentrăm asupra înregistrării PNM pentru
componentele sale. Regulile privind mărimea lotului pe care le vom aplica vor fi CCF de 300
109
unităţi pentru suportul de susţinere, L+L pentru pernă şi CCF de 1500 unităţi pentru arcuri.
Pentru fiecare componentă luăm în considerare un timp total de obţinere de o săptămână.
Cheia procesului de generalizare constă în a determina sincronizarea şi mărimea cererii pentru
fiecare componentă. Odată realizat acest lucru putem să determinăm programul de lansare a
comenzilor planificate pentru fiecare componentă, folosind principiile pe care deja le-am
enunţat.
În exemplul nostru, componentele nu au cerere independentă pentru piese de schimb. În
plus, după cum reiese din Tabelul 5.6, cererile brute pentru articole componente provin din
lansarea de comenzi planificate pentru articolele de bază. Suporturile de susţinere şi pernele
au o cerere brută care rezultă din comanda planificată lansată pentru subansamblul „sa”.
Amândouă articolele componente au cereri brute de 230 unităţi în săptămâna 2 şi 5, în
aceleaşi săptămâni în care vom lansa comenzi pentru a face mai multe subasamble „scaune de
biciclete”. În săptămâna 2, de exemplu, persoana responsabilă cu manipularea materialelor
din departamentul de asamblare va retrage din stoc 230 suporturi de susţinere şi 230 perne,
asftel încât departamentul de asamblare să poată să producă scaunele de bicicletă în timp,
pentru a se evita o ruptură de stoc în săptămâna 4. Având în vedere aceste consideraţii,
planurile pentru materialele necesare suporturilor de susţinere şi pernelor vor trebui întocmite
astfel încât să permită acest lucru.
Folosind cererile brute din săptămânile 2 şi 5, putem să dezvoltăm înregistrări PNM pentru
suporturi şi perne, aşa cum se arată în Tabelul 5.6. Pentru o recepţie de 300 unităţi programată
în săptămâna 2, stocuri disponibile de 40 de unităţi şi un timp de producţie de 1 săptămână,
avem nevoie să lansăm comenzi de 300 de suporturi în săptămâna 4 pentru a respecta
programul de asamblare a scaunelor. Dat fiind faptul că pernele nu au recepţii programate şi
nici stocuri disponibile, folosind logica L+L cu un timp de producţie de o săptămână, va
trebui să lansăm comenzi pentru 230 unităţi în săptămâna 1 şi 5.
Odată ce am determinat programul de aprovizionare pentru suporturile de susţinere, putem
să calculăm cererea brută pentru arcuri. Astfel, dacă plănuim să producem 300 de suporturi în
săptămâna 4 şi fiecare suport are nevoie de 4 arcuri, va trebui să avem 300*4 = 1200 arcuri
disponibile în săptămâna 4. În consecinţă, cererea brută pentru arcuri va fi de 1200 în
săptămâna 4. Neavând nici o recepţie programată, 200 de arcuri existând în stoc, un timp total
de producţie de o săptămână şi CCF de 1500 de unităţi, va trebui să lansăm o comandă
planificată de 1500 arcuri în săptămâna 3.
Pe baza calculelor şi explicaţiilor exemplificate mai sus, putem răspunde la întrebările
ridicate mai devreme, astfel: pentru a satisface cererea de scaune de biciclete, trebuie lansate

110
următoarele comenzi: 300 suporturi de susţinere în săptămâna 4; 230 perne în săptămâna 1 şi
230 perne în săptămâna 4; şi 1500 rame de scaun în săptămâna 3.

111
Tabelul 5.6
Subansamblu „scaun de bicicletă”
Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Mărimea lotului: 230 unităţi
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 15 0 0 120 0 150 120 0
0
Recepţii programate 23 0 0 0 0 0 0 0
0
Stocuri disponibile planificate 11 11 11 220 220 70 180 18
(30) 0 0 0 0
Comenzi planificate 230 230
Comenzi planificate lansate 23 230
0

Pernă
Timp de fabricaţie/livrare: 1 săptămână
Mărimea lotului: L+L
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 0 23 0 0 230 0 0 0
0
Recepţii programate 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri disponibile planificate (0) 0 0 0 0 0 0 0 0
Comenzi planificate 23 230
0
Comenzi planificate lansate 23 230
0

Suport de susţinere
Timp de fabricaţie/livrare: 1 săptămână
Mărimea lotului: 300 unităţi
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 0 23 0 0 23 0 0 0
0 0
Recepţii programate 0 30 0 0 0 0 0 0
0
Stocuri disponibile planificate (40) 40 11 11 110 18 18 18 180
0 0 0 0 0
Comenzi planificate 30
0
Comenzi planificate lansate 300

Arcuri
Timp de fabricaţie/livrare: 1 săptămână
Mărimea lotului: 1500 unităţi
Săptămâna

112
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 0 0 0 1200 0 0 0 0
Recepţii programate 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri disponibile planificate (200) 20 20 200 500 50 50 50 500
0 0 0 0 0
Comenzi planificate 1500
Comenzi planificate lansate 150
0

113
5.4.2. Semnale de intervenţie
Pe lângă faptul că asigură o identificare corectă a cantităţilor necesare realizării unui număr
determinat de articole finite, sistemul PNM oferă şi posibilitatea intervenţiei şi corectării
eroriilor ce apar între planificarea computerizată şi realităţile facilităţilor de producţie. Astfel,
persoanele responsabile cu gestiunea stocurilor pot interveni în derularea sistemului de
planificare ori de câte ori acesta afişează anumite mesaje, mesaje denumite semnale de
intervenţie. Semnalele de intervenţie îi alertează pe responsabili cu privire la articolele ce au
nevoie de atenţia lor. Ei pot vedea înregistrările complete pentru acele articole şi pot lua
măsurile necesare. Deşi calculatorul este cel care generează semnale de intervenţie, deciziile
sunt luate de persoana responsabilă cu gestiunea stocurilor. Responsabilul revede înregistrarea
completă PNM a articolului, împreună cu cea a componentelor sale. Dacă există stocuri de
componente disponibile pentru a susţine comanda, persoana responsabilă cu gestiunea
stocurilor decide de obicei să lanseze comanda aşa cum este planificată. În acest scop se
introduce o tranzacţie de stoc pentru a schimba fişierul înregistrării, adăugând cantitatea şi
termenul unei noi recepţii programate. Această nouă comandă, data următoare când sistemul
generează planul necesarului de materiale, ar apărea în rândul destinat recepţiilor programate
şi ar ieşi din rândul comenzilor planificate. Printre măsurile luate cel mai frecvent se numără:
decizii de lansare a unor noi comenzi şi reglarea termenelor corespunzătoare recepţiilor
programate.
Lansarea de noi comenzi. În cazul în care în rândul aferent comenzilor planificate lansate
este o cantitate nenulă corespunzătoare primei săptămâni, perioadă numită şi rezervă de
intervenţie, calculatorul emite un semnal de intervenţie, semnal care recomandă lansarea
efectivă a comenzii respective. Acest lucru presupune emiterea către depozit a unui document
prin care se autorizează retragerea tuturor materialelor necesare şi începerea producţiei. Data
în care producţia începe propriu-zis depinde de cantitatea componentelor ce se află deja în
depozit. Amânarea lansării efective a comenzii cu o săptămână va genera mai puţin timp de
producţie decât timpul total planificat pentru producerea articolului. Lansarea unei comenzi
înainte să ajungă în rezerva de intervenţie permite un timp de producţie mai mare. Nu se vor
emite semnalele de intervenţie pentru lansarea de comenzi planificate în afara rezervelor de
intervenţie, ci numai pentru atragerea atenţiei asupra acelor comenzi ce au nevoie de
intervenţie imediată. În consecinţă, datorită procesului de generalizare PNM se vor genera
semnale de acţiune pentru comenzile planificate viitoare numai pe măsură ce ele ajung în
rezerva de intervenţie.
Reglarea termenelor corespunzătoare recepţiilor programate. În cazul în care dacă în
urma scăderii cantităţilor aferente recepţiilor programate din cantităţile aflate în stocul

114
disponibil la un moment dat nu se ajunge la o ruptură de stoc (sau la o scăderea a stocului sub
nivelul dorit al stocului de siguranţă, dacă este folosit acest tip de stoc) înseamnă că recepţia
programată este programată să sosească prea devreme. În acest caz, persoana responsabilă cu
gestiunea stocurilor poate amâna sosirea recepţiei programate. Dacă stocurile planificate a fi
disponibile pentru săptămâna anterioară sosirii recepţiei programate indică o ruptură de stoc
(sau sunt sub stocul de siguranţă dorit), recepţia programată soseşte prea târziu. În acest caz,
planificatorul ar trebui să urgenteze sosirea recepţiei programate. Asemenea nepotriviri între
termenele planificate ale recepţiilor programate şi datele la care propriu-zis aceste recepţii
sunt „necesare” apar datorită schimbărilor intervenite în cerinţele brute ale articolelor.

5.4.3 Rapoartele de capacitate


Prin sine însuşi, sistemul PNM nu recunoaşte limitări de capacitate când procesează
comenzile planificate. Cu alte cuvinte, ar putea solicita emiterea unui comenzi planificate care
să depăşească cantitatea ce poate fi produsă fizic. Un rol esenţial al managerilor îl reprezintă
monitorizarea cerinţelor de capacitate aferene planurilor de necesar de materiale, ajustând
planul respectiv atunci când el nu poate fi realizat. În principiu, pentru deciziile pe termen
scurt pe care le iau în mod continuu, managerii au la dispoziţie trei surse de informaţii:
rapoarte de planificare a cerinţelor de capacitate, rapoarte de programare cu capacitate finită şi
rapoarte de intrări - ieşiri.
Planificarea cerinţelor de capacitate. Una dintre tehnicile de proiectare a cerinţelor de
capacitate pentru staţiile de lucru, în funcţie de timpul de producţie, o reprezintă planificarea
cerinţelor de capacitate (PCC). Obiectivul acestei tehnici este acela armoniza planul
necesarului de materiale cu capacitatea de producţie a fabricii. Tehnica este folosită pentru a
calcula necesarul (cantitatea) de muncă de muncă pornind de la cantitatea de muncă necesară
pentru a satisface recepţiile programate existente şi pentru a satisface comenzi planificate, dar
care nu au fost încă lansate. Pentru a realizarea acestui calcul avem nevoie de evidenţa
stocurilor, care furnizează informaţii despre comenzile planificate ce urmează să fie lansate şi
despre starea recepţiilor programate; fluxul tehnologic al fabricării articolului, flux ce
specifică staţiile de lucru care urmează să proceseze articolul; timpii medii de deplasare între
staţiile de lucru; timpii medii de procesare şi timpii de setare tehnică de la fiecare staţie de
lucru. Folosind PNM pentru procesarea datelor de sosire a comenzilor de reaprovizionare în
scopul de a se evita rupturile de stoc, PCC urmăreşte articolul pe linie inversă procesării,
pentru a aprecia când recepţiile programate sau comenzile planificate vor ajunge la fiecare
staţie de lucru. Sistemul foloseşte timpii de procesare şi de setare tehnică pentru a estima
necesarul de muncă, aferent fiecărei comenzi planificate şi recepţii programate, impus staţiilor

115
de lucru de obţinerea fiecărui articol. Staţiile de lucru critice sunt cele la care cantităţile
proiectate depăşesc capacitatea staţiei.
Tabelul 5.7 ilustrează un raport cu cerinţele de capacitate pentru un ciocan industriale de
lipit. Fiecare din cele 4 ciocane este programat să lucreze două schimburi pe zi. Ciocanul de
lipit are o capacitate de maxim 320 de ore pe săptămână. Orele planificate reprezintă cerinţele
de muncă aferente tuturor comenzilor planificate pentru articolele ce trebuie lipite la ciocan.
Orele efective reprezintă munca corespunzătoare procesării articolelor aflate deja în fabrică,
adică recepţiile programate. Combinarea cerinţelor din ambele surse reprezintă orele totale.
Comparând orelor totale cu constrângerile efective de capacitate putem identifica un prim
avertisment anticipat pentru unele probleme potenţiale, în acest caz planificatorul trebuind să
rezolve manual orice probleme de capacitate descoperite.
De exemplu, raportul PCC indicat în Tabelul 5.7 atrage atenţia planificatorului asupra
nevoii de ajustare a programării. În cazul în care nu se intreprinde nimic, capacitatea curentă
de 320 de ore pe săptămână va fi depăşită în săptămâna 22 şi din nou în săptămâna 24.
Cerinţele aferente oricărei alte perioade de timp sunt sub limita de capacitate. Cea mai bună
alegere ar fi lansarea de comenzi mai devreme decât sunt planificate, astfel încât să ajungă la
strung în săptămânile 20, 21 şi 23 mai degrabă decât în săptămânile 22 şi 24. Această reglare
va conduce la optimizarea capacităţii şi la evitarea de congestiuni în procesul de producţie.
Alte opţiuni ar putea fi schimbarea mărimii lotului unor articole, folosirea orelor
suplimentare, subcontractarea sau descărcarea către altă staţie de lucru.

Tabelul 5.7
Data: Săptămâna: 20
Departamentul: Staţie de lucru ciocan industrial de lipit
Capacitate: 320 ore pe săptămână
Săptămâna
20 21 22 23 24 25
Ore planificate 80 106 249 200 360 260
Ore efective 220 154 141 0 0 0
Ore totale 300 260 390 200 360 260

Programarea cu capacitate finită. În marile unităţi de producţie, în orice moment se află


în procesare mii de comenzi, astfel încât reglarea manuală a sincronizării acestor comenzi cu
ajutorul foilor de calcul sau a tablelor magnetice de perete este practic imposibilă. Un
instrument util pentru aceste situaţii este un sistem de programare cu capacitate finită
(PCF), care dispune de un algoritm menit să programeze adecvat un grup de comenzi într-o
fabrică întreagă. Sistemul foloseşte informaţii despre procesul tehnologic al articolelor

116
produse, despre constrângeri de resurse, capacitatea disponibilă, modele de schimb şi o regulă
de programare care trebuie folosită la fiecare staţie de lucru pentru a determina priorităţile
pentru comenzi.
Pentru a fi eficace, sistemul PCF trebuie integrat în PNM. Chiar dacă sistemul PNM poate
descărca comenzile ce trebuie să fie programate, sistemul PCF are nevoie de mult mai mult.
Sistemul PCF operează la un nivel mai înalt al detaliilor decât PNM şi are nevoie să cunoască
starea fiecărei maşini şi momentul când comanda curentă este gata procesată, orarul de
întreţinere, expedierile, timpii de setare tehnică, vitezele şi capacităţile maşinii şi capacităţile
de resurse.
Controlul Intrări – Ieşiri. Raportul de control intrări - ieşiri compară intrările planificate
(din rapoartele precedente PCC sau PCF) cu intrările efective şi compară ieşirile planificate cu
ieşirile efective. Intrările şi ieşirile sunt exprimate în unităţi comune, de obicei în ore de
muncă sau de utilaj. Informaţiile din raport indică dacă staţiile de lucru au lucrat conform
aşteptărilor şi ajută conducerea să localizeze sursa problemelor de capacitate. În principiu,
ieşirile efective pot scădea sub ieşirile planificate din două motive:
• Intrări insuficiente - ieşirile ar putea scădea când intrările sunt insuficiente
pentru a genera rata planificată de ieşiri. Problema poate fi în aval, la o operaţiune anterioară
sau poate fi cauzată de lipsa de piese achiziţionate.
• Capacitate insuficientă - ieşirile pot stagna chiar la staţie. Deşi ratele de intrare
ţin ritmul, ieşirile pot scădea sub nivelurile aşteptate datorită absenteismului, problemelor cu
echipamentul, numărului inadecvat de personal sau a ratelor scăzute de productivitate.
Raportul intrări - ieşiri indicat în Tabelul 5.8 a fost pregătit pentru un strung la care sunt
realizate componente de rafturi. Conducerea a stabilit o toleranţă de ± 25 ore de deviaţii
cumulative de la planuri. În măsura în care deviaţiile cumulative nu depăşesc această limită,
nu sunt motive de îngrijorare. Totuşi, raportul indică faptul că în săptămâna 21 ieşirile
efective au scăzut sub cele planificate cu un total de 32 de ore. Această deviere cumulativă
depăşeşte toleranţa de 25 de ore, fapt care indică că este o problemă. Intrările efective ţin
pasul cu intrările planificate, astfel că stagnarea rezultă din capacitatea insuficientă a
strungului. În acest caz se poate opta pentru folosirea temporară a orelor suplimentare în
scopul creşterii ratei de ieşiri.

117
Tabelul 5.8
Săptămâna: 22
Staţie de lucru: strung
Toleranţă: ± 25 ore
Sfârşitul săptămânii
18 19 20 21 22
Intrări
- planificate 160 155 170 160 165
- efective 145 160 168 177 0
- deviaţii cumulate -15 -10 -12 +5 0
Ieşiri
- planificate 170 170 160 160 160
- efective 165 165 150 148 0
- deviaţii cumulate -5 -10 -20 -32 0

5.5. Planificarea necesarului de resurse

Până acum, am pus accentul de atributele PNM ca un sistem de informaţie pentru luarea
deciziilor de lansare de comenzi în execuţie. Datele de baze create şi întreţinute de PNM pot fi
folosite însă pentru a genera rapoarte valabile şi pentru alte zone funcţionale şi chiar pentru
alte companii.

5.5.1 Planificarea necesarului de materii (resurse) pentru producţie


Din punct de vedere istoric, sistemele PNM au fost elaborate pe o bază diferită, nu ca parte
a unui sistem de informaţii integrat. Sistemul iniţial PNM îşi are rădăcinile în producţia
pieselor separate ce implică ansambluri care trebuiesc stocate pentru a satisface nevoi viitoare
de producţie. Accentul se pune, în acest caz, pe programele de producţie ce satisfac nevoile
materiale identificate în programul general de producţie. Cu timpul însă, managerii şi-au dat
seama că informaţiile dintr-un sistem PNM ar fi folositoare şi altor zone funcţionale. Plecând
de la această premisă, PNM a evoluat spre planificarea necesarului de materii pentru
producţie (PNM II), un sistem care leagă sistemul PNM iniţial de sistemul financiar al
companiei. PNM II pune accentul pe îmbunătăţirea administrării resurselor firmei prin
furnizarea informaţiilor bazate pe planul de producţie către toate zonele funcţionale.
Informaţiile din PNM II sunt folosite de managerii de la departamentele producţie, achiziţii,
marketing, finanţe, contabilitate şi tehnic. Rapoartele PNM II îi ajută pe aceştia să dezvolte şi
să monitorizeze planul de afaceri general şi să recunoască obiectivele de vânzări, capacităţile
de producţie şi constrângerile din fluxul de numerar. PNM II este larg folosită şi furnizează
118
beneficii dincolo de posibilităţile PNM privit singular.
PNM II coordonează vânzările, achiziţiile, producţia, finanţele şi proiectarea prin
adoptarea unui plan focalizat de producţie şi prin utilizarea unei baze de date unice pentru
planificarea şi actualizarea activităţilor din toate sistemele. În plus, sistemul PNM II permite
managerilor să testeze scenarii de genul „cum ar fi dacă” folosind simularea. Astfel, fără să
autorizeze un anumit program de producţie, managerii pot vedea care sunt efectele schimbării
PGP în funcţie de cerinţele de achiziţie din partea anumitor furnizori importanţi sau care este
cantitatea de lucru la centrele congestionat. În acelaşi timp, informaţiile din PGP, din
recepţiile programate şi comenzile planificate pot fi convertite în proiecţii ale fluxului de
numerar, detaliate pe familii de produse. Acest sistem permite totodată, estimarea valorii
transporturilor, costurilor de producţie, alocaţiilor suplimentare, stocurilor, comenzilor
neonorate şi profitului.

5.5.2 Planificarea necesarului de resurse pentru servicii


Dacă în prezent sistemul PNM II este recunoscut ca un sistem deosebit de performan în
domeniul producţiei de bunuri, aplicarea lui în domeniul serviciilor este departe de a fi
satisfăcătoare. Cu alte cuvinte, PNM II este un sistem caracteristic producţiei, deşi mai multe
elemente de bază ale PNM, cu unele modificări, pot fi folositoare prestatorilor de servicii.
Astfel, în timp ce se poate aplica principiul întocmirii unui program general al activităţilor de
servicii pentru a deduce cerinţele de materialele şi resursele necesare, conceptul unei liste de
materiale trebuie înlocuit. Dacă în cazul producătorilor de bunuri constrângerile cele mai mari
le ridică materialele, furnizorii de servicii, mai ales furnizorii de servicii în volum mare
implicaţi în servicii de livrare, transporturi aeriene, servicii de sănătate ş.a.m.d., sunt
constrânşi mai mult de capacităţi. Ca urmare, furnizorii de servicii trebuie să folosească
conceptul de listă de resurse (LR), care reprezintă o înregistrare a tuturor materialelor
necesare, timpului de echipament, echipă şi alte resurse necesare pentru furnizarea unui
serviciu, relaţia articol de bază - articol component şi condiţiile de folosire. O altă trăsătură
caracteristică o reprezintă faptul că listele de resurse sunt comune pentru furnizorii de servicii,
iar în funcţie de tipul de servicii prestate ele pot fi deosebit de complexe. Astfel, de fiecare
dată când se comandă într-un restaurant din meniu, se iniţiază o nevoie de materii prime
(articole alimentare negătite), echipă (timpul bucătarului) şi timpul echipamentului (aragaz,
cuptoare şi vase). Directorul restaurantului poate estima nevoia de aceste resurse pe baza unei
previziuni a cererii pentru fiecare fel de mâncare. Fiecărui nivel din LR îi corespunde un set
de nevoi de materiale şi resurse şi un timp de acţionare.

119
5.5.3 Planificarea resurselor întreprinderii
Aşa cum s-a arătat în paragrafele anteriaore, sistemul PNM II sincronizează sistemele
informaţionale ale organizaţiei, punând însă accent pe operaţiunile interne, informaţiile de
planificare generate de PNM II furnizând doar informaţii ale implicaţiilor programului
general de producţie şi al planului necesarului de materiale în interiorul organizaţiei.
Administrarea lanţului de aprovizionare, comerţul electronic şi operaţiunile globale au creat
însă o nevoie de furnizare şi schimb de informaţii direct cu alte companii şi clienţi. Astfel, în
anumite companii, sitemul PNM II evoluează spre o formă nouă, spre un sistem de
planificare a resurselor întreprinderii (PRI). Acesta este un sistem care dispune de
capacităţi suplimentare legate de managementul calităţii, service, distribuţie, marketing şi
managementul furnizorilor. În plus, aceste sisteme au baze de date structurate pentru
facilitarea accesului extern şi posibilitatea de accesare a sistemelor informaţionale ale altor
companii.
Sistemele PRI răspund nevoii unei viziuni mai complete asupra producţiei. Ele furnizează
informaţii pe care sistemele PNM II de obicei nu le oferă. De exemplu, nefiind întotdeauna
corelat cu obiectivele managementului calităţii, sistemul PNM II nu furnizează automat
acestuia un set de date, de care dispune şi care ar fi utile pentru identificare surselor de
probleme ale calităţii, date care fac referire la defectele de producţie şi capacităţile maşinilor,
în timp ce sistemele PRI înregistrează şi procesează acele date. Totuşi, cea mai mare diferenţă
dintre PNM II şi PRI o reprezintă accentul pus pe lanţul extern de aprovizionare. În acest
sens, sistemul PRI permite firmei să intre în legătură directă cu furnizorii pentru evaluarea
disponibilităţii resurselor lor. De asemenea, permite clienţilor să acceseze programele de
producţie şi stocurile. Variantele internaţionale ale sistemului includ capacităţi multi-
lingvistice, manevrarea flexibilă a devizelor şi recunoaşterea cerinţelor legale şi de raportare a
taxelor din diferite naţiuni. Practica Managerială 2 arată cum presiunile din mediul
întreprinderii au determinat o firmă să treacă de la PNM II la PRI.

120
Practica managerială 2
Regulamentele de mediu au determinat compania Landa să implementeze PRI
Compania Landa este un producător de vârf de spălătoare cu presiune şi are 250 de distribuitori în
America de Nord şi în mai multe ţări străine. Spălătoarele cu presiune sunt folosite de mecanici care spală uleiul
de pe podeaua garajelor, de camionagii care spală grăsimea şi mizeria de pe prelate şi chiar şi de angajaţii
cluburilor de golf ce curăţă maşinile de golf în fiecare zi. Landa s-a mândrit cu politica sa de a oferi produse de
înaltă calitate şi un serviciu bun pentru clienţi. Totuşi, în 1989, întreaga industrie a spălătoarelor cu presiune a fost
tulburată pentru că guvernul a început să aplice serios Actul Apei Curate din 1972. Mecanicul, camionagiul şi
angajaţii cluburilor de golf poluau în mod neglijent sistemul naţional al apelor şi produsele firmei Landa ajutau la
asta. Implicaţiile erau clare: dacă firma Landa nu apărea cu un nou produs care să rezolve această problemă, până
la urmă firma trebuia închisă.
După doi ani de creaţie, Landa a prezentat sistemul de curăţare şi reciclare Water Maze. Sistemul
separă, absoarbe şi filtrează uleiul, grăsimea, mizeria şi alţi contaminanţi obişnuiţi din apa de spălat. Vechiul
sistem costa 3000$ şi putea fi vândut după o demonstraţie de o oră sau două. Noul sistem este mult mai complex,
costă 35.000 $ şi poate dura până la un an de zile pentru a realiza vânzarea, a instala echipamentul şi panoul de
spălare în ciment. Termenul, chiar şi pentru companii mari ca Chevron, Rollins Truck Leasing şi Weyerhaeuser, a
fost cauzat parţial de necesitatea obţinerii aprobării de buget pentru preţul de achiziţie, obţinerii permiselor
necesare de construire şi contractarea constructorilor.
Ciclul de vânzare pentru noul produs şi nevoia de a menţine un serviciu bun cu clienţii a făcut presiuni
asupra sistemului PNM II de la Landa. Sistemul PNM II actual era orientat spre producţie şi nu era pregătit să
satisfacă aceste nevoi. Soluţia firmei Landa a fost implementarea unui sistem PRI.
Sistemul PRI se referă la toate aspectele companiei, inclusiv sprijinul vânzărilor, ingineria, producţia şi
service-ul pentru clienţii. Angajaţii pot obţine datele direct din sistem, în loc să aştepte generarea rapoartelor,
putând astfel să răspundă rapid la cererile clienţilor. De exemplu, înainte de PRI, când un client avea o întrebare
asupra unei facturi, departamentul de credit trebuia să o găsească şi să tipărească manual conosamentul şi factura.
Acest proces putea necesita mai multe telefoane, faxuri şi putea dura timp de o oră - două. După implementarea
sistemului PRI, acelaşi proces poate fi realizat în câteva minute, având clientul la telefon, pentru că managerul de
credit are toată informaţia online şi poate trimite prin fax materialele direct din calculatorul său.

Sursa: Gale, Andy. „When the Pressure’s On, ERP Clears Away major Roadblocks”, APICS – The Performance Advantage,
iulie 1993, pag. 41-43

5.5.4 Implementarea PNM


Caracteristicile şi avantajele certe ale sistemelor PNM au determinat multe companii să
dorească implementarea acestora, însă nu toate au putut să-l aplice cu succes. În ciuda
investiţiilor mari pe care le presupune implementarea, succesul nu se obţine automat, ci este
realizat doar prin eforturie celor implicaţi în punerea în funcţiune a sistemului, conform
scopului său. Un alt aspect pe care multe companii au omis să-l ia în considerare, se referă la
mediul de producţie al companiei, dat fiind faptul că nu orice mediu de producţie oferă
sistemului PNM un avantaj distinct faţă de alte sisteme.
Date fiind aceste considerente, implementarea sistemului PNM presupune anumite cerinţe
premergătoare. În plus faţă de o asistenţă managerială foarte bună, două cerinţe obligatorii
pentru implementarea cu succes a unui sistem PNM sunt existenţa calculatoarelor şi
introducerea de date precise şi realiste.

121
În ceea ce priveşte prima cerinţă, implementarea cu succes a sistemului PNM necesită o
evaluare atentă a necesarului de calculatoare, cum ar fi dimensiunea memoriei RAM,
capacitatea dispozitivelor externe de stocare a datelor, viteza de procesare a procesorului
(CPU) şi numărul şi tipurile calculatoarelor. Majoritatea pachetelor PNM pot fi instalate pe
microcalculatoare. Viteza de procesare poate fi un factor important, pentru că parcurgerea
completă a unui program general de producţie cu mii de componente şi subansambluri poate
necesita multe ore de lucru din partea calculatorului. În plus, sistemul generează numeroase
rapoarte, necesitând capacităţi corespunzătoare de tipărire.
O alta consideraţie legată de folosirea calculatoarelor o reprezintă alegerea programelor.
Trebuie luate decizii privitor la funcţiile suportate de sistemul PNM şi bugetul disponibil
pentru pachetele de programe. În prezent sunt disponibile mai multe pachete PNM II, fiecare
din ele conţinând diverse module, cum ar fi planificarea capacităţii, controlul stocurilor,
întreţinerea fabricii şi a echipamentelor, planificarea resurselor umane, procesarea
comenzilor, statul de plată etc.
Cea de a doua cerinţă face referire la introducerea de date precise şi realiste. Pentru a
funcţiona corespunzător, orice sistem de asistenţă în luarea de decizii gen PNM trebuie să
dispună de date valabile din programul general de producţie, liste de materiale şi evidenţe ale
stocurilor. Când PNM nu răspunde la aşteptări, conducerea ar trebui să verifice întâi datele
introduse în sistem, mai exact precizia, actualitatea şi realismul lor. Acurateţea datelor oferă o
diferenţă semnificativă în realizarea cu succes a implementării PNM.
Aşa cum s-a menţionat deja, nu orice mediu de producţie este favorabil pentru derularea
PNM. În principiu, există trei caracteristici de mediu deosebit de importante, a căror prezenţă
garantează succesul unui sistem PNM: numărul de poziţii din lista de materiale, amploarea
mărimilor lotului şi volatilitatea.
Numărul de poziţii din LM. Sistemul PNM este cel mai util la administrarea unor cantităţi
mari de articole dependente de cerere - adică, atunci când sunt multe poziţii în listele de
materiale. Deci, cel mai mare număr de utilizatori PNM sunt în domeniul produselor metalice,
industriilor de utilaje, electrice şi electronice, ce tind să aibă multe poziţii în LM şi în
consecinţă cerere masivă de componente. Lista de materiale a unui utilizator mediu de PNM
are cel puţin şase poziţii.
Mărimea loturilor. Există superioritatea relativă a PNM când există multe poziţii în LM şi
mărimi mari ale loturilor de producţie. Când o firmă lucrează cu loturi extrem de mici,
opţiunea spre PNM ar putea să nu fie benefică.
Volatilitatea. Firmele ce operează în medii cu volatilitate redusă probabil că vor realiza
economii cu PNM. O presupunere de bază privitoare la sistemele PNM se referă la faptul că

122
previziunile de cerinţe brute, recepţii programate şi lansarea de comenzi planificate trebuie să
fie realiste. Această presupunere nu se aplică într-un mediu de producţie foarte volatil cu
procente mari de rebuturi, blocaje ale capacităţii, intervenţii de ultimă oră şi furnizori
nefiabili.
Planificarea necesarului de materiale este un concept ale cărui principii se aplică multor
procese diferite şi multor tipuri de firme. În mediul propice, PNM şi formele sale evolutive
vor oferi firmelor un avantaj competitiv.

Rezumatul capitolului

Acest capitol a prezentat planificarea necesarului de materiale (PNM) ca sistem de


informare ce permite managerilor să îmbunătăţească eficienţa operaţiunilor, să scurteze
termenele de livrare către clienţi şi să reducă nivelul stocurilor. Planificarea necesarului de
materiale este aplicabilă în medii în care produsele finite sunt realizate din multe componente,
ansambluri şi materiale, dependente de cerere, cu o ordine cunoscută şi stabilă a realizării
produsului. Sistem de informaţii şi programare computerizată, PNM are ca elemente de bază:
listele de materiale (LM) – liste care identifică componentele unui produs şi cantităţile
aferente, precum şi relaţia articol de bază – articol component; programul general de
producţie (PGP) – dezvoltat pe baza planului de producţie, specifică numărul de produse
finite ce trebuiesc realizate în intervale de timp specificate din cadrul unui orizont de
planificare; evidenţa stocurilor – înregistrări ale cerinţelor brute, recepţiilor programate,
stocurilor disponibile planificate, comenzilor planificate şi comenzilor planificate lansate.
Informaţiile generate de sistemul PNM fac referire la identificarea, cu ajutorul procesului
de generalizare a PNM, a necesarului de componente plecând de la cererea brută pentru un
articol de bază. Astfel, o comandă planificată lansată într-o anumită perioadă pentru un articol
de bază, devine cerere brută, în aceeşi perioadă, pentru componentele articolului de bază
respectiv. Alte informaţii generate de PNM se referă la semnalele de intervenţie, rapoartele de
performanţă şi rapoartele de capacitate.
Evoluţia sistemului PNM precum şi a condiţiilor de mediu economic a condus la apariţia
unor noi sisteme de planificare şi control. În acest sens pot fi identificate: sistemul de
planificare a necesarului de materii de producţie (PNM II), sistemul de planificare a resurselor
pentru servicii şi planificarea resurselor întreprinderii.
123
Deşi larg răspândit, sistemul PNM nu asigură succesul doar prin simpla sa implementare.
Deşi multe companii au experimentat avantaje semnificative în ceea ce priveşte gestiunea
stocurilor, serviciile oferite clienţilor şi creşteri de productivitate, anumite companii nu adoptă
un sistem PNM sau sunt dezamăgite de rezultatele sale datorită faptului că mediul lor de
producţie nu oferă sistemului PNM un avantaj distinct faţă de alte sisteme. Trei caracteristici
de mediu sunt deosebit de importante: numărul de poziţii din LDM, amploarea mărimilor
lotului şi volatilitatea.

Să stăm de vorbă
• Identificaţi natura şi importanţa informaţiilor pe care sistemul de planificare a
necesarului de materiale le poate furniza diferitelor departamente funcţionale.
• Plecând de la caracteristicile celor două tipuri principale de fluxuri (liniare şi flexibile)
spuneţi care sunt implicaţiile pe care le are tipul de flux folosit asupra proiectării, derulării şi
performanţelor unui sistem PNM.
• Explicaţi cum poate un prestator de servicii de curierat să beneficieze de pe urma unui
sistem PNM.

Probleme rezolvate

1. Presupunem lista de materiale pentru articolul A indicată în figura de mai jos (sub
fiecare element este trecută cantitatea necesară producerii unui articol de bază) şi timpii de
producţie din tabelul alăturat. Dacă nu există stocuri, câte unităţi de G, E şi D trebuie să fie
cumpărate pentru a produce 5 unităţi din articolul final A?

D
D
B
1
3
A
E ArticolulTimp de
producţieA1B2C3D3E2
2
F1G1
F
C
1
G
1
D
1
1

124
Soluţie:
Trebuie achiziţionate 5 unităţi de G, 30 unităţi de E şi 20 unităţi de D pentru a realiza 5
unităţi de A. Cantităţile folosite indicate în figura de mai sus arată că 2 unităţi de E sunt
necesare pentru a realiza 1 unitate de B şi că 3 unităţi de B sunt necesare pentru a realiza 1
unitate de A; deci 5 unităţi de A necesită 30 de unităţi de E (2× 3× 5 = 30). O unitate de D
este consumată pentru a face 1 unitate de B şi 3 unităţi de B pe unitate de A rezultă în 15
unităţi de D (1× 3× 5 = 15), plus 1 unitate de D în fiecare unitate de C şi 1 unitate de C pe
unitate de A rezultă în alte 5 unităţi de D (1× 1× 5 = 5). Cerinţele brute pentru a realiza 5
unităţi de A sunt 20 de unităţi de D (15+5). Cerinţele pentru G sunt pur şi simplu 1× 1× 1× 5
= 5 unităţi.

2. Programul general de producţie pentru produsul A cere departamentului de asamblare să


înceapă asamblarea finală potrivit următorului program: 100 unităţi în săptămâna 2; 200 de
unităţi în săptămâna 4; 120 de unităţi în săptămâna 6; 180 de unităţi în săptămâna 7; şi 60 de
unităţi în săptămâna 8. Creaţi un plan pentru necesarul de materiale pentru următoarele 8
săptămâni pentru articolele B, C şi D, identificând orice semnale de intervenţie ce ar putea
apărea. LM pentru A este indicată în figura de mai jos, cu timpii de producţie din tabelul
alăturat, iar datele din evidenţa stocurilor sunt indicate în Tabelul 1.

1
A ArticolulTimp de
producţieA2B1C2D3
D
C
1
2

Tabelul 1 - Evidenţa stocurilor


Categorie date Articolul
B C D
Regula privind mărimea lotului CCP (P = L+L CCF = 500 unităţi
3)
Timp de fabricaţie/livrare 1 săptămână 2 săptămâni 3 săptămâni
Recepţii programate 0 200 (săptămâna 1) 0
Stocuri iniţiale disponibile 20 0 425

125
Soluţie:

Articolul: B Mărimea lotului: CCP (P = 3)


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 1 săptămână
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cerinţele brute 10 20 12 18 60
0 0 0 0
Recepţii programate
Stocuri disponibile planificate (20) 20 20 20 0 0 24 60 0 0 0
0 0 0
Comenzi planificate 36
0
Comenzi planificate lansate 28 36
0 0

Articolul: C Mărimea lotului: L4L


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cerinţele brute 20 40 24 36 12
0 0 0 0 0
Recepţii programate 20
0
Stocuri disponibile planificate (0) 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Comenzi planificate 40 24 36 12
0 0 0 0
Comenzi planificate lansate 40 24 36 12
0 0 0 0

Articolul: D Mărimea lotului: CCF = 500 unităţi


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 3 săptămâni
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Începem cu articolele B şi C şi creăm evidenţele lor de stoc. PGP pentru articolul A trebuie să
fie înmulţit cu 2 pentru a deduce cerinţele brute pentru articolul C datorită cantităţii folosite.
De îndată ce se identifică momentele de lansare a comenzilor planificate pentru articolul C,
cerinţele brute pentru articolul D pot fi calculate.
Un semnal de intervenţie ar cere amânarea recepţiilor programate pentru articolul C din
săptămâna 1 în săptămâna 2. Alte semnale de intevenţie anunţă planificatorii că articolele B şi
D au prevăzute lansări de comenzi planificate în rezervoarele de intervenţie.

126
Probleme propuse spre rezolvare

1. Presupunem lista de materiale pentru articolul A indicată în figura de mai jos


(lângă fiecare element este trecută, între paranteze, cantitatea necesară producerii unui articol
de bază, iar timpii de producţie sunt trecuţi sub fiecare articol).

A
2

B(1) C(1) D(1)


1 3 2

E(1) F(1) E(1) G(1) H(1) J(1)


4 3 4 5 3 2

I(1) I(1) K(1)


2 2 1

a. Câtor articole de bază, imediat precedente le aparţine articolul I? Dar articolul E?


b. Câte componente unicat are în total articolul A?
c. Care dintre aceste articole sunt articole achiziţionate?
d. Câtor articole intermediare le aparţine în total articolul A?
e. Dat fiind timpul de livrare prezentat în figura de mai sus, cu cât timp înainte de a
fi necesar articolul trebuie să lansăm comanda?

2. Fie articolul finit A produs din articolele componente B, C şi D. Articolul B este un


subansamblu format din 2 unităţi din articolul C şi o unitate din E. Articolul D este de
asemenea un articol intermediar, format din articolul F. Toate celelalte articole participa la
realizarea articolului finit în cantitate de 2 unităţi. Realizaţi lista de materiale a articolului A.

3. Care este timpul total (în săptămâni) de răspuns la comanda lansată de un client pentru
articolul A, dată fiind lista de materiale de mai jos şi presupunând că nu există articole pe
stoc?

127
A
2

B(1) E(1)
3 2

C(1) D(1) F(1)


8 4 5

4. Articolul finit A este produs din articolele componente B şi C. Articolul B este format
din articolul D şi E. Articolul C este de asemenea un articol intermediar, format din articolul F
şi H, iar articolul intermediar E este format din H şi G. De observat că articolul H aparţine la
două articole de bază. În tabelul următor sunt daţi timpii totali de producţie/livrare.

Articolul A B C D E F G H
Timpul de producţie/livrare (săptămâni) 1 2 2 6 5 6 4 3

a. Care este timpul total (în săptămâni) de răspuns la comanda lansată de un client pentru
articolul A presupunând că nu există articole pe stoc?
b. Care este timpul total (în săptămâni) de răspuns la comanda lansată de un client pentru
articolul A, presupunând că există toate articole achiziţionate (D, F, G şi H) pe stoc?
c. Dacă vi se permite să păstraţi în stoc doar un articol achiziţionat, pe care l-aţi alege?

5. Evidenţa stocurilor înregistrată parţial în tabelul următor indică care sunt cerinţele brute,
recepţiile programate, timpul total de producţie/livrare şi stocurile disponibile planificate.

Articolul: Mărimea lotului:


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cerinţele brute 90 85 80 45 90
Recepţii programate 11
0
Stocuri disponibile planificate (40)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

a. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului pentru un lot CCF = 110 unităţi.
128
b. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului folosind regula L+L.
c. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului folosind CCP regula de dimensionare a
mărimii lotului, cu P = 2.

6. Evidenţa stocurilor înregistrată parţial în tabelul următor indică care sunt cerinţele brute,
recepţiile programate, timpul total de producţie/livrare şi stocurile disponibile planificate.

Articolul: Mărimea lotului:


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 65 15 45 40 80 80 80 80
Recepţii programate 150
Stocuri disponibile planificate (20)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

d. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului pentru un lot CCF = 150 unităţi.
e. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului folosind regula L+L.
f. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului folosind CCP regula de dimensionare a
mărimii lotului, cu P = 2.

7. Evidenţa stocurilor înregistrată parţial în tabelul următor indică care sunt cerinţele brute,
recepţiile programate, timpul total de producţie/livrare şi stocurile disponibile planificate.

Articolul: Mărimea lotului:


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 3 săptămâni
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8
Cerinţele brute 35 25 15 20 40 40 50 50
Recepţii programate 150
Stocuri disponibile planificate (10)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

g. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului pentru un lot CCF = 50 unităţi.
h. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului folosind regula L+L.
i. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului folosind CCP regula de dimensionare a
mărimii lotului, cu P = 4.

129
8. Evidenţa stocurilor înregistrată parţial în tabelul următor indică care sunt cerinţele brute,
recepţiile programate, timpul total de producţie/livrare şi stocurile disponibile planificate.

Articolul: Mărimea lotului:


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 1 săptămână
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cerinţele brute 20 13 85 70 60 95
5 0
Recepţii programate 22
0
Stocuri disponibile planificate (100)
Comenzi planificate
Comenzi planificate lansate

j. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului pentru un lot CCF = 220 unităţi.
k. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului folosind regula L+L.
l. Completaţi ultimele trei linii ale tabelului folosind CCP regula de dimensionare a
mărimii lotului, cu P = 3.

9. Lista de materiale pentru articolul A este ilustrată în Figura X, iar datele pentru evidenţa
stocurilor sunt cele din Tabelul Y. În programul general de producţie al articolului A este
prevăzută o cerere de 500 unităţi în săptămâna 6. Timpul de producţie pentru articolul A este
de 2 săptămâni. Realizaţi LM pentru articolele B, C şi D pentru următoarele 6 săptămâni.

B(1) C(1) D(2)

C(2) B(1)

Figura X C(2)

130
Tabelul Y - Evidenţa stocurilor
Categorie date Articolul
B C D
Regula privind mărimea lotului L+L CCF = 2000 unităţi L+L
Timp de fabricaţie/livrare 1 săptămână 1 săptămână 3 săptămâni
Recepţii programate 0 2000 (săptămâna 1) 0
Stocuri iniţiale disponibile 0 200 0

După întocmirea listelor identificaţi semnalele de acţiune care ar putea apărea. (Notă: nu
puteţi identifica cerinţele brute ale unui articol decât dacă ştiţi momentul de lansare a
comenzilor planificate aferente articolelor de bază din care face parte respectivul articol)

10. Listele de materiale pentru articolele A şi B sunt ilustrate în Figura X, iar datele pentru
evidenţa stocurilor sunt cele din Tabelul Y. În programul general de producţie al articolului A
este prevăzută o cerere de 85 unităţi în săptămâna 3 şi de 100 unităţi în săptămâna 6, iar
pentru articolul B este prevăzută o cerere de 180 unităţi în săptămâna 5. Realizaţi LM pentru
articolele C, D, E şi F pentru următoarele 6 săptămâni. Identificaţi semnalele de acţiune care
ar putea apărea.

A B

D(1 C(1 D(1 E(2


) ) ) )

F(2 E(1 F(2 E(1 F(1


) ) ) ) )

F(1 F(
) Figura X 1)

131
Tabelul Y - Evidenţa stocurilor
Categorie date Articolul
C D E F
Regula privind CCF = 220 unităţi L+L CCF = 300 unităţi CCP (P = 2)
mărimea lotului
Timp de 3 săptămâni 2 săptămâni 3 săptămâni 2 săptămâni
fabricaţie/livrare
Recepţii programate 280 (săptămâna 1) 0 300 (săptămâna 3) 0
Stocuri iniţiale 25 0 150 600
disponibile

11. La începutul săptămânii 45, programul de producţie de la o staţie de lucru prevedea


reducerea întârzierilor înregistrate de 60 de ore, la 20 de ore întârziere, până la sfârşitul
săptămânii 48. Această recuperare urma să se facă pe baza lansării unor cereri de muncă
aferente la 310 ore de muncă, în timp ce staţia de lucru urma să producă o cantitate aferentă la
320 ore de muncă. La sfârşitul săptămânii 49, raportul intrări-ieşiri era cel din tabelul de mai
jos.
a. Ce puteţi spune analizând acest raport? (Notă: completaţi linia deviaţilor cumulate)
b. Ce problemă rezultă din informaţiile înregistrate în raportul intrări-ieşiri? (Notă:
completaţi linia întârzierilor actuale şi comparaţi-o cu linia întârzierilor permise)
c. Ce se poate face pentru a soluţiona această situaţie?
Săptămâna: 49
Staţie de lucru:
Toleranţă: ± 50 ore
Sfârşitul săptămânii
45 46 47 48 49
Intrări
- planificate 310 310 310 310 320
- efective 305 285 295 270
- deviaţii cumulate
Ieşiri
- planificate 320 320 320 320 320
- efective 320 305 300 290
- deviaţii cumulate
Întârzieri planificate pentru 50 40 30 20 20
sfârşitul perioadei (ore)
Întârzieri curente

12. Articolele A şi B sunt articole cu cerere dependentă şi pentru a produce o unitate de


articol A sunt necesare 4 unităţi de articol B. Articolul B aparţine unui singur articol de bază,
articolul A. Planurile curente cu necesarul de materiale pentru cele două articole sunt
prezentate mai jos. Dacă am avea în stoc 110 articole A în loc de 80, cum ar arăta planul
132
necesarului de materiale? Ar exista semnale de intervenţie? Dacă da, care ar fi acelea? (Notă:
ţineţi cont că articolul A are prevăzut un stoc de siguranţă)

Articolul: A Mărimea lotului: 90 unităţi


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 2 săptămâni
Stoc de siguranţă: 10 unităţi
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cerinţele brute 12 70 85 90 70
0
Recepţii programate 90
Stocuri disponibile planificate (80) 50 50 50 70 70 70 75 75 75 95
Comenzi planificate 90 90 90 90
Comenzi planificate lansate 90 90 90 90

Articolul: B Mărimea lotului: L+L


Descriere: Timp de fabricaţie/livrare: 4 săptămâni
Stoc de siguranţă: 0 unităţi
Săptămâna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cerinţele brute 36 36 36
0 0 0
Recepţii programate 36
0
Stocuri disponibile planificate (0) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Comenzi planificate 36 36
0 0
Comenzi planificate lansate 36 36
0 0

133
Studiu de caz
Flashy Flashers
Jack Jacobs, manager P&IM în cadrul companiei Flashy Flashers, se opri un moment să-şi
aranjeze nodul de la cravată şi să-şi treacă mâna prin păr înainte de a intra în biroul lui Ollie
Prout, vicepreşedintele pe operaţiuni. Din tonul acestuia presimţea că nu va fi o conversaţie
ocazională.
Istoricul companiei
Compania Flashy Flashers este o întreprindere mijlocie cu 500 de angajaţi productivi şi 75
de persoane angajate în domeniul administrativ şi managerial. Firma produce o serie de
articole electrice pentru autoturisme, aprovizionând peste 75 de magazine de piese auto, fiind
unici distribuitori pentru unul din cei mai mari dealeri de autoturisme din zonă.
Johnny Bennett, actualul preşedinte, este cel care a fondat compania. El este un
întreprinzător remarcabil, care la început a produs cabluri electrice în garajul său. Prin muncă
susţinută, produse şi servicii de înaltă calitate, şi-a extins afacerea, producând în prezent o
varietate largă de articole electrice. Dedicarea lui pentru clienţi este atât de mare încât motto-
ul companiei („Serveşte-ţi clienţii cum ai vrea să fii tu servit”) este inscripţionat chiar în holul
principal al clădirii administrative, sub tabloul lui.
Cele mai profitabile articole produse de către companie sunt farurile (C) şi iluminatorul de
interior al maşinii (C). Ca urmare a creşterii globale a cererii de autoturisme, Flasy Flashers a
primit în ultimii ani cereri substanţiale pentru aceste articole.
Anul trecut, la recomandarea lui Prout – şi pentru o mai bună gestionare a stocurilor –
Bennett a autorizat instalarea unui nou sistem de planificare a necesarului de materiale. Prout
a fost foarte interesat să instaleze un sistem online. În acest scop a participat la numeroase
seminarii de instruire a personalului selectat să opereze sistemul, punând accent pe cât de mult
va ajuta noul sistem compania în lupta sa concurenţială. În ziua în care noul sistem a fost dat
în exploatare, s-a aşternut o aură de siguranţă şi linişte peste întreaga companie. Zilele cu
numeroase calcule ale vechiului sistem trecuseră!
Un an mai târziu însă, încredinţarea lui Prout este total diferită. Stocurile şi întârzierile în
producţie nu s-au diminuat pe măsura aşteptărilor, serviciile oferite clienţilor s-au înrăutăţit,
iar numărul plângerilor cu privire la întârzierea livrărilor era în creştere. Convins fiind că
acest lucru nu ar trebui să se întâmple în cazul existenţei unui sistem PNM, Prout este decis să
afle care este problema.
Problema
Jacobs de abia păşi în biroul lui Prout când auzi vocea gravă a acestuia: „Jack, ce se
întâmplă? Tocmai am primit un telefon de la un client care mă anunţa că am întârziat din nou
134
livrările către ei! Aceasta este a nu ştiu câta oară când primesc asemenea plângeri! Johnny mă
întreabă în permanenţă care este cauza! De ce nu funcţionează sistemul nostru aşa cum ar
trebui şi ce putem face să nu ne pierdem clienţii?”
Jacobs tăcu un moment şi respiră adânc pentru a-şi recăpăta încrederea în sine înainte de a-
i răspunde lui Prout. „Ne dăm toate silinţele să păstrăm o evidenţă cât mai corectă a stocurilor
şi a listelor de materiale. Datorită noului sistem, în fiecare săptămână are loc un proces de
generalizare a acestuia, şi ca urmare avem săptămânal liste de materiale actualizate şi semnale
de intervenţie pentru lansarea noilor comenzi. Unii din colegii mei cred că ar trebui să dăm
prioritate altor informaţii generate de PNM, cum sunt rapoartele de capacitate şi de prioritate.
După cum ştiţi, am acordat prioritate momentelor de lansare a comenzilor planificate. Pe de
altă parte, nu cred că avem posibilitatea să obţinem informaţii legate de prioritatea anumitor
comenzi, fapt care generează probleme de programare a producţiei la staţiile de lucru.
„În plus cred că, în parte, e şi vina departamentelor de marketing şi achiziţii.
Experimentăm tot mai des rupturi de stocuri pentru articolele achiziţionate, deşi cooperăm
permanent cu furnizorii pentru a afla timpurile realiste de livrare. De asemenea,
departamentul de marketing preia în ultimul moment comenzi de la diferiţi clienţi importanţi,
lucru care ne de peste cap programul general de producţie”.
„Ei bine, am cam început să mă satur de această poveste” – îl întrerupse Prout. „Vorbeşte
cu persoanele responsabile şi află care este în realitate problema. Aştept un raport complet din
partea ta în două săptămâni, cu toate detaliile necesare şi cu recomandări de schimbare a
situaţiei”.
Plecând de la Ollie, Jacobs a decis să pornească ancheta de la rădăcină. În acest scop, l-a
chemat la el pe responsabilul cu producţia, Sam McKenzie.

Producţia
Din conversaţia cu McKenzie, Jacobs a aflat că vechiul sistem PNM este încă în
funcţionabil. „Încep să am serioase dubii cu privire la acest sistem, deşi pe hârtie arată foarte
bine”, a comentat McKenzie. Săptămâna trecută abia dacă am avut de lucru fiind obligat să
suplimentez anumite comenzi doar ca să am ce da de lucru oamenilor. Săptămâna aceasta, în
schimb, este atât de aglomerată datorită comenzilor lansate în ultimul moment, încât toţii
angajaţii vor trebui să muncească ore suplimentare. Mai mult, planificatorii nu identifică
corect gradul de prioritate al comenzilor, însă şi în acest domeniu cred că este un grad ridicat
de instabilitate”.
„O altă problemă o reprezintă înregistrările din evidenţa stocurilor. Când primesc o
comandă, mai întâi verific evidenţa stocurilor pentru acel articol pentru a afla care este stocul

135
disponibil, însă frecvent, numărul de unităţi din stoc este mai mic decât cel înregistrat, fapt
care înseamnă că trebuie să produc mai mult decât este planificat, iar acest lucru dă peste cap
planificarea capacităţii. Având în vedere aceste aspecte este clar că nu putem respecta
termenele de livrare”.

Achiziţiile
Jacobs a avut următoarea discuţie cu managerul departamentului achiziţii, discuţie după
care a fost foarte descurajat. „Cumpărătorii noştri sunt frustaţi de noul sistem care nu permite
nici o intervenţie creativă. Ei îşi petrec aproape tot timpul urmărind, în urma mesajelor
transmise din sistem, comenzi întârziate. De exemplu, cu câteva zile în urmă, am primit un
semnal de intervenţie din partea sistemului care ne cerea să achiziţionăm 200 de unităţi din
articolul F în numai două săptămâni. Am contactat diverşi furnizori însă toţi ne-au spus că
acest lucru este imposibil. Ce au făcut planificatorii? Lucrul cel mai grav este că timpul de
livrare al acestui produs este trecut corect în evidenţa stocurilor ca fiind de 4 săptămâni. Nu
este setat sistemul PNM să citească timpii de producţie şi livrare? Peste toate acestea am mai
întâmpinat şi unele probleme cu datele nerealiste de livrare transmise de unii furnizori, fapt
care ne impune să stabilim niveluri ale stocurilor de siguranţă mai mari decât ar trebui”.
Jacobs a încercat să asimileze toate aceste informaţii. A analizat apoi toate datele,
prezentate în tabelele de mai jos, referitoare la articolele cele mai vândute (faruri şi iluminator
de interior) şi a decis să deruleze manual sistemul PNM în următoarele 6 săptămâni pentru a
vedea ce se întâmplă.
Cerinţe
Sunteţi în locul lui Jacobs şi trebuie să întocmiţi raportul pentru şeful dvs., Ollie Prout. În
mod direct, vi se cere să parcurgeţi manual (pentru următoarele 6 săptămâni, începând cu
săptămâna curentă) procesul de generalizare a sistemului PNM pentru articolele de faruri şi
iluminator de interior. Presupuneţi că vă aflaţi la începutul săptămânii 11. Identificaţi care ar
trebui să fie comenzile planificate lansate în următoarele 6 săptămâni.
Raportul dvs. ar trebui să puncteze atât aspectele negative cât şi cele pozitive ale
implementării sistemului PNM în compania Flashy Flashers. Indicaţi de asemenea semnalele
de intervenţie care ar trebui emise în ceea ce priveşte lansarea comenzilor planificate şi
ajustarea priorităţilor. Concluzionaţi prin câteva propuneri de schimbare.

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 18
0 1 2 3 4 5 6 7
Articolul A B C D E F G H I J K L M N O P R S

136
Programul general de producţie
Articolul Cantitate Momentul începerii producţiei conform PGP
a
H 100 Săptămâna 13
80 Săptămâna 15
110 Săptămâna 16
C 120 Săptămâna 14
90 Săptămâna 15
75 Săptămâna 16

Cererea independentă de piese de schimb


Articolul Cantitate Data
a
H 40 Săptămâna 13
35 Săptămâna 16

Înregistrări în evidenţa stocurilor


Art. Timp de Stoc de Mărimea Stoc Recepţii programate
producţie/livrare siguranţă lotului disponibil (cantitate şi data
intrării)
A 1 30 CCF=2500 150 -
B 1 20 CCF=180 30 180 (săpt. 12)
D 2 0 L+L 10 50 (săpt. 12)
E 2 15 CCF=350 15 -
F 4 10 CCP(P=4) 50 110 (săpt. 14)
G 1 0 L+L 70 -
I 2 0 CCF=300 15 -
J 3 0 L+L 20 100 (săpt. 13)
K 1 20 CCF=100 20 -
L 3 0 L+L 0 70 (săpt. 13)
M 1 0 L+L 10 50 (săpt. 12)
N 1 0 L+L 0 -
O 2 0 CCP(P=2) 0 -
P 1 25 CCF=100 35 100 (săpt. 12)
R 2 0 CCP(P=2) 0 180 (săpt. 12)
S 1 25 CCF=100 20 100 (săpt. 11)

Listele de materiale

B C

A K A D
I( J( E(
(2 (1 (4 (1
1) 1) 1)
) ) ) )
B M N A B G
L( F(
(1 (1 (1 (2 (1 (1
1) 1)
) ) ) ) ) )
O R
P( S(
(1 (1
1) 137 1)
) )
Completaţi următorul tabel cu comenzi planificate lansate pentru toate componentele:
Articolul Săpt Săpt Săpt Săpt Săpt Săpt.
. 11 . 12 . 13 . 14 . 15 16
A
B
D
E
F
G
I
J
K
L
M
N
O
P
R
S

138
Cap. 6. Administrarea activităţii de producţie

Întreprinderile prestatoare de servici – componente ale sectorului terţiar – pot fi, datorită
dimensiunilor activităţii de producţie, încadrate în sectorul secundar. Desigur, prin
dimensiunile şi condiţiile de desfăşurare (mecanizare, automatizare etc.) procesele de
producţie din acest tip de întreprindere nu pot fi comparate cu cele desfăşurate în marile
întreprinderi industriale; totuşi, la o analiză atentă, identificăm operaţii, faze, procese de tip
industrial şi tehnologii de fabricaţie.
În perspectivă, creşterea ponderii producţiei proprii în volumul desfacerilor de mărfuri cu
amănuntul al întreprinderilor de servicii va determina dezvoltarea activităţilor de producţie
din întreprindere ce fac parte din sectorul terţiar.

6.1 Producţia – activitate de bază în întreprinderile prestatoare de servicii

Producţia, funcţie de bază în întreprinderile prestatoare de servicii, cuprinde ansamblul


activităţilor care asigură transformarea de către om, cu ajutorul factorilor de producţie, a
materiilor prime, materialelor etc. în vederea obţinerii tuturor categoriilor de servicii
solicitate de piaţă, inclusiv servicii turistice şi preparatelor culinare.
Separarea activităţilor de producţie ne dă posibilitatea analizei modului cum se
intercondiţionează activităţile componente în cadrul procesului complex de prelucrare,
evidenţiază faptul că producţia, în comparaţie cu aprovizionarea şi desfacerea, cu toate că
lucrează pentru mediul ambiant în care acţionează întreprinderea, nu are contact direct cu el,
ci prin intermediul celorlalte compartimente.
În acest context, conducerea producţiei se ocupă de luarea deciziilor referitoare la
procesele de producţie, astfel încât bunurile sau serviciile rezultate să fie conform
specificaţiilor, să fie livrate în cantităţile şi la timpul cerut precum şi la un cost minim. Pentru
realizarea acestor obiective conducerea producţiei vizează perfecţionarea permanentă a
structurilor organizatorice corespunzătoare celor două procese distincte de producţie de
bunuri şi de servicii.
Caracteristica comună a celor două procese (caracterul convergent al activităţilor
desfăşurate în diverse secţii ale întreprinderii – fig. nr. 10.1) impune conducerii coordonarea

139
unitară a tuturor factorilor care participă la realizarea celor două tipuri de producţie. În acelaşi
timp însă, conducerea trebuie să cunoască particularităţile celor două procese şi să le
abordeze în consecinţă pentru că ele se deosebesc atât prin formele pe care le îmbracă
rezultatele finale, cât şi prin productivitatea muncii realizată în cadrul celor două tipuri de
activităţi. Să evidenţiem particularităţile analizând, drept exemplu, producţia de preparate
culinare şi producţia de servicii turistice.

6.1.1 Producţia de preparate culinare


Producţia de preparate culinare este o activitate complexă, datorită varietăţii operaţiilor de
transformare a materiilor prime alimentare în preparate culinare, care se realizează pe baza
specificaţiilor din reţetele de fabricaţie şi din planurile meniu.

Figura nr. 6.1


Reţetele de fabricaţie cuprind cantităţile de materii prime necesare fabricării fiecărui
preparat; ele servesc şi calculării costurilor de producţie şi a celor de vânzare cu amănuntul.
În planul meniu sunt trecute cantităţile din fiecare sortiment ce urmează să se realizeze
într-o zi şi necesarul total de materii prime pentru realizarea producţiei din ziua respectivă.
Prin întocmirea planului meniu se urmăreşte stabilirea unei structuri sortimentale care să
asigure satisfacerea cererii consumatorilor, în condiţiile unor costuri de producţie minime.
Faţă de procesele de producţie din întreprinderile industriale, producţia de preparate are
câteva trăsături specifice şi anume:
- grad redus de mecanizare;
- număr mare de secţii de producţie de acelaşi tip;
- producţie de serie mică şi unicate;
- structura sortimentală foarte variată;
- modificarea zilnică a unei părţi din structura sortimentală;

140
- reluarea zilnică a producţiei de la faza aprovizionării (bucătăriilor) cu materiale prime
necesare;
- proces de producţie fără stoc;
- durată mică de realizare a fiecărei operaţii din procesul de producţie.
Deciziile conducerii, fundamentate pe cunoaşterea particularităţilor producţiei, vor viza
mobilizarea următorilor factori care asigură creşterea productivităţii muncii:
- creşterea calificării personalului productiv;
- identificarea acelor operaţii care pot fi mecanizate şi mecanizarea lor;
- organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii, prin alocarea resurselor umane
corespunzător volumului de muncă solicitat de fiecare fază şi operaţie în parte.
Tehnologia de fabricaţie a preparatelor culinare cuprinde următoarele faze, mai
importante:
- planificarea producţiei zilnice;
- recepţionarea cantitativă şi calitativă a materiilor prime;
- pregătirea materialelor prime pentru fabricaţie – curăţire, spălare, tranşare etc. şi
lansarea lor în producţie;
- fabricaţia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);
- controlul cantitativ şi calitativ al producţiei;
- distribuţia preparatelor culinare;
- întreţinerea şi repararea utilajelor.
În organizarea muncii se poate avea în vedere, în funcţie de produsul elaborat, organizarea
fabricaţiei pe secţii distincte, de exemplu, pentru preparatele pe bază de carne sau legume,
pregătirea materiilor prime se realizează în secţii separate special şi corespunzător amenajate
şi dotate cu utilaje (maşini de tocat, malaxoare, maşini de curăţat legume, camere frigorifice
etc.).

6.1.2. Producţia de servicii

Reprezintă cel de-al doilea sector de bază al activităţii de producţie în întreprinderile de


turism, exemplificat în prezentul curs, datorită, pe de o parte, ponderii mari în veniturile
întreprinderii, iar pe de altă parte, datorită volumului mare de resurse umane, materiale şi
financiare pe care le mobilizează.
Producţia serviciilor cuprinde un ansamblu de operaţii specifice fiecărui gen de servicii
prestate turiştilor – cazare, agrement, igienă, tratament etc. La producerea lor participă
numeroase secţii şi colective de angajaţi din întreprindere, specializate pe operaţii şi faze ale
tehnologiei de fabricaţie.
141
Conducerea producţiei de servicii trebuie să aibă în vedere trăsăturile specifice ale fiecărei
categorii de servicii, din care vom analiza pe cele mai importante.
CAZAREA. Conceperea şi organizarea tehnologiei de realizare a acestui serviciu trebuie
să aibă în vedere faptul că unitatea de cazare este, pentru client, un domiciliu temporar faţă de
care însă are pretenţii mai mari decât faţă de domiciliul permanent. În aceste condiţii prestarea
serviciului de cazare trebuie să urmărească satisfacerea exigenţelor clienţilor la cel mai înalt
nivel de când sosesc şi până când pleacă din hotel.
Se pot distinge două etape în producţia serviciului de cazare, respectiv:
 înaintea consumului de către client al serviciului, când conducerea hotelului trebuie să
asigure pregătirea camerei (sau a apartamentului) pentru utilizare; în acest scop, secţia de
spălătorie, atelierele de întreţinere, personalul operativ etc. procedează la curăţirea camerei şi
a holurilor, verificarea instalaţiilor electrice şi înlocuirea pieselor defecte, verificarea şi
punerea în funcţiune a aparatelor electrocasnice din dotarea camerelor – aparat radio, TV,
frigider, schimbarea lenjeriei etc..
 în timpul consumului, când se asigură de către personalul operativ centrala termică,
recepţie etc., curăţenia şi încălzirea camerei şi a holurilor, comunicarea prin telefon şi telex
etc..
Conducerea operativă a producţiei serviciilor de cazare este asigurată de şefii
departamentelor şi secţiilor, de administratorul hotelului. Aceştia iau o serie de decizii legate
de executarea diverselor operaţii şi în acelaşi timp (în special administratorul de hotel)
urmăresc şi aspectele economice ale activităţii – consumul de materiale de întreţinere, nivelul
rentabilităţii, productivitatea muncii etc..
Calitatea serviciului de cazare este determinată de :
- gradul de calificare şi de disciplina de care dă dovadă personalul în realizarea
diferitelor operaţiuni;
- performanţele tehnice ale mijloacelor de muncă;
- activitatea de conducere;
- gama serviciilor complementare oferite clientului.

AGREMENTUL. Este un complex eterogen de servicii1 care se constituie într-o


componentă majoră a produsului turistic oferit.
Agrementul cuprinde o gamă foarte largă de forme, greu de enumerat, de altfel, care se
individualizează de către conducere în funcţie de condiţiile specifice ale fiecărui grup

1
„În economia şi organizarea turismului”, Ed. Sport -Turism, Bucureşti, 1976, importantă lucrare teoretico-
practică, O. Snak, le împarte, de altfel, în servicii cu caracter: educativ, recreativ şi sportiv.
142
(preferinţe, vârstă, sănătate) sau zonă (mediu natural şi artificial, sezon, condiţii climaterice
etc.); de asemenea, serviciile de agrement cu caracter permanent sau sporadic se pot desfăşura
individual sau în grup, aspecte care influenţează organizarea producţiei de “voie bună” pentru
turişti.
La realizarea serviciilor de agrement contribuie mai multe compartimente din cadrul
întreprinderii de cum ar fi: agenţia care asigură publicitatea şi vânzarea, biroul ghizi şi
monitori, serviciul tehnic şi de transport etc. şi multe alte întreprinderi şi instituţii (din aceeaşi
localitate, ţară dar şi din alte ţări cum ar fi: teatre, întreprinderi de transport, muzee, parcuri de
distracţii etc.).
În acest fel eterogenităţii de formă sub care se prezintă serviciul de agrement i se adaugă
eterogenitatea celor care contribuie la asigurarea lor ceea ce ridică probleme deosebite de
coordonare şi coroborare între compartiment şi întreprinderi.
Conducerea operativă a serviciilor de agrement, datorită particularităţilor analizate se
realizează la un nivel ierarhic superior, urmăreşte pe lângă găsirea unor forme de agrement
inedite şi o serie de măsuri organizatorice privind:
- amenajarea şi întreţinerea bazei tehnico-materiale pe care o presupune (terenuri de
sport, piscine, costume şi recuzită pentru carnavaluri şi serbări, echipament, jocuri, premii,
aparate etc.);
- asigurarea şi instruirea monitorilor şi a animatorilor;
- asigurarea desfăşurării serviciului în condiţiile planificate (oferite).

SERVICIILE COMPLEMENTARE. Calitatea serviciului de cazare depinde, printre


altele, aşa cum am menţionat, şi de gama serviciilor complementare; în acest fel, organizarea
modernă a activităţii în hoteluri trebuie să aibă în vedere satisfacerea complexă şi integrală a
cererilor clienţilor acordând, deci, o atenţie sporită acestui gen de servicii care prin
diversitatea şi conţinutul lor eterogen oferă hotelurilor un domeniu practic nelimitat de
posibilităţi de a-şi individualiza oferta, de a satisface integral exigenţele clienţilor, ştiut fiind
că ele pot doar din necesităţi didactice să fie separate de serviciul de cazare.
Serviciile complementare sunt grupate în două mari categorii, grupare care-şi pune
amprenta asupra modului cum sunt ele organizate: pe de o parte servicii obligatorii care intră
în oferta normală a hotelului respectiv, în funcţie de categoria de confort în care este încadrat
(căratul bagajelor, lift, informaţii etc.) şi pe de altă parte servicii la cerere care, în funcţie de
modul cum a fost proiectat hotelul, de dotarea lui, sunt oferite (clienţilor) pentru a mări

143
competitivitatea hotelului; serviciile la cerere pot fi, la rândul lor, gratuite (trezirea, rezervări
de locuri de parcare etc.) sau cu plată (spălatul lenjeriei, închirieri etc.).
Conducerea trebuie să depună toate eforturile pentru a presta serviciile obligatorii la
nivelul de exigenţă presupus de categoria hotelului; în ceea ce priveşte serviciile
complementare la cerere, posibilităţile de introducere a lor depind atât de baza tehnico–
materială aflată la dispoziţia conducerii, cât şi de modul de organizare a tehnologiei de
producţie a fiecărui tip de serviciu în parte, având în vedere nevoile clienţilor privind
informarea, unele împrejurări neprevăzute, igiena corporală, achiziţii mărunte1.
Considerăm că toate domeniile activităţii de producţie în întreprinderile de restauraţie şi de
turism, analizate, (cazare, produse culinare, agrement etc.) sunt deopotrivă de importante, nici
una nefiind minoră, pentru ridicarea activităţii de turism din ţara noastă la un înalt nivel
competitiv .
Conducerea producţiei presupune elaborarea deciziilor privind organizarea activităţii de
producţie, exploatarea operativă şi controlul sistemului elaborat. Astfel, conducerea producţiei
în turism şi servicii are drept principale domenii de activitate, pe de o parte alegerea şi
proiectarea produsului turistic (în întreaga sa complexitate) stabilirea echipamentului şi a
metodelor necesare pentru elaborarea produsului mai ales în vedere lansării, organizarea
propriu – zisă a producţiei de bunuri şi servicii – decizii pe termen lung (cu efecte de lungă
durată) – iar pe de altă parte, proiectarea sau planificarea operativă a producţiei, controlul
producţiei, a muncii, a cheltuielilor, întreţinerea sistemului de producţie – decizii operative.

6.2. Principalele tipuri de decizii în conducerea producţiei

6.2.1 Decizii pe termen lung


1. Decizii privind stabilirea gamei de produse turistice („Grila de evaluare a
produselor”)
Nu vom supune analizei toate metodele şi instrumentele de conducere a producţiei. Din
punct de vedere al deciziilor cu efecte de lungă durată asupra activităţii întregii întreprinderi,
asupra eficienţei, ne vom opri doar asupra unei singure probleme, e drept, una din cele mai
importante, respectiv: alegerea, din mai multe produse sau variante de produs a aceluia care
are cele mai mari şanse de reuşită pe piaţă, a aceluia care, deci, va asigura cel mai sigur şi cel
mai mare profit întreprinderii.

1
O. Snack, în op. cit, pag 308-313, face o trecere în revistă a unor servicii complementare ce pot fi oferite de
hoteluri clienţilor, la cerere
144
În acest scop, alături de alte instrumente care vor fi studiate la marketing, se poate folosi
“GRILA DE EVALUARE A PRODUSELOR” a cărei utilizare ne oferă, împreună cu
altele, posibilitatea alegerii celei mai bune decizii.
Interesul pe care îl prezintă folosirea acestui instrument rezidă în faptul că obligă
conducerea întreprinderii la o autoevaluare nu numai a produsului sau produselor puse în
discuţie (analizate), ci a întregii activităţi desfăşurate comparativ cu întreprinderile
concurente, aşa cum va rezulta din analiza metodei.
Aplicarea grilei în procesul decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:
Etapa 1 – stabilirea pentru fiecare produs în parte a cerinţelor sau factorilor ce pot asigura
succesul (pe o piaţă sau alta) - coloana 1 din grilă – observăm că pentru acelaşi produs se pot
elabora grile diferite în funcţie de pieţele, diferite între ele, pe care vrem să lansăm produsul;
Etapa 2 – determinarea importanţei fiecărui factor în succesul final al produsului, (totalul
importanţei factorilor trebuie să fie egal cu 1.00) - coloana 2 din grilă;
Etapa 3 – autoanaliza întreprinderii în contextul mediului concurenţial în care operează, în
vederea stabilirii, prin comparatie, forţei ei competitive în domeniul fiecărui factor de succes.
Se dau note de la 1 – foarte slab, la 10 – foarte competitiv – coloana 3 din grilă;
Etapa 4 – se calculează scorul final ca sumă a notelor parţiale “ponderate” cu factorul de
importanţă al fiecăruia.
Exemplu de grilă pentru evaluarea pe o piaţă dată a cererii unui produs turistic
Factorii de Importanţa Forţa competitivă a Scorul parţial
succes factorului întreprinderii
0 1 2 3=1x2
Imaginea 0,15 8 1,20
întreprinderii
Marketing 0,10 9 0,90
Personal 0,25 7 1,75
Amplasare 0,15 4 0,60
Facilităţi 0,05 3 0,15
Finanţe 0,05 8 0,40
Inovare 0,10 7 0,70
Producţie 0,15 6 0,90
TOTAL 1,00 6,60

Evident, din mai multe variante de produse sau pieţe se optează pentru cea cu nota cea mai
mare.
Dar, dat fiind faptul că în practica mondială un produs care realizează un scor final mai
mic de 6,5 nu este considerat un produs de perspectivă, el respingându-se chiar dacă este cel

145
mai mare scor, grila poate fi utilizată şi pentru analiza perspectivelor unui singur produs pe o
singură piaţă.
2. Decizii privind capacitatea de producţie
Stabilirea capacităţii de producţie reprezintă o decizie deosebit de importantă, deoarece o
capacitate prea mare poate rămâne nefolosită, pe când una prea mică ar putea conduce la o
nesatisfacere a cererii şi, de aici pe termen lung, la o pierdere de clientelă (pentru
aprofundarea acestei teme vezi capitolul “Capacitatea întreprinderilor”).
In sectorul terţiar, măsurarea capacităţii se poate face în diverse moduri; în general, ea se
exprimă ca măsură a ieşirilor sau a rezultatelor (de exemplu: capacitatea de 4000 porţii
preparate pe zi) sau ca măsură a intrărilor (de exemplu: număr utilaje de preparare, număr de
maşini-instalaţii Luna-Park etc.).
Importanţa deosebită a deciziei privind stabilirea capacităţii rezidă şi din dependenţa dintre
aceasta şi alte decizii operaţionale, cum sunt:
gestiunea stocurilor
managementul calităţii produselor/serviciilor
programarea resurselor umane
programarea producţiei
amplasarea subunităţilor etc.
In stabilirea capacităţii de producţie într-o firmă de turism pot fi avute în vedere două
strategii:
1. determinarea şi măsurarea capacităţii neutilizate (100% minus coeficientul de
utilizare a capacităţii); aceasta reprezintă de fapt o rezervă în cazul creşterii imprevizibile a
cererii. De exemplu: un hotel îşi planifică să vândă zilnic în medie 75 camere, fixându-şi un
grad mediu de ocupare de 75%; rezultă deci ca el va trebui să construiască 100 camere ( 75
camere vândute / grad de ocupare), deci îşi va păstra o rezervă de 25 camere pentru perioadele
cu o cerere peste aşteptări.
2. planificarea şi evaluarea extinderilor de capacitate – cu două variante:
- strategia expansionistă, care presupune creşteri bruşte ale capacităţii, fără o
anumită frecvenţă; ea se utilizează pentru a minimiza riscul neacoperirii cererii şi
pentru a preveni extinderea capacităţii concurenţilor;
- strategia de aşteptare (“wait-and-see”), care presupune creşteri mici şi dese, ca o
reacţie la creşterea cererii.
Pentru a alege o bună strategie, de mare însemnătate este veridicitatea previziunii cererii.

146
6.2.2 Decizii operative
Pentru atingerea obiectivului de creştere a ponderii producţie proprii în volumul total al
activităţii, managementul operaţional trebuie să asigure, prin decizii operative, programarea
zilnică (operativă) şi controlul activităţilor de producţie.
1. Programarea operativă a producţiei
Producţia nu poate fi stocată (un serviciu neconsumat într-o zi este pierdut, iar preparatele
culinare au un grad înalt de perisabilitate astfel încât ele nu se pot păstra mult timp, de
exemplu, Mc.Donald’s păstrează un produs preparat şapte minute după care, dacă nu este
vândut, îl distruge), iar vânzarea este influenţată de o serie de factori necontrolabili (starea
timpului, modificările în volumul şi structura cererii etc.). În aceste condiţii orice decizie
privind volumul şi structura producţiei (mai ales culinare) prezintă un anumit risc pe care
conducerea urmăreşte să-l minimizeze. Dacă pentru cazare limita superioară a planului zilnic
este dată de capacitatea de cazare, pentru producţia culinară această limită trebuie să varieze
odată cu cererea clienţilor. Utilizând mijloace moderne de programare, conducerea poate
minimiza pierderile determinate de oscilaţiile cererii.
Astfel, să considerăm situaţia conducerii producţiei în care trebuie să se planifice câte
porţii dintr-un preparat trebuie produse zilnic, pentru a obţine profitul maxim. Fiecare porţie
vândută îi aduce un profit (“a”) şi fiecare porţie nevândută în reprezintă o pierdere (“b”).
Numărul consumatorilor acestui preparat variază de la o zi la alta, dar probabilitatea de a
vinde un anumit număr de porţii într-o zi poate fi estimată pe baza vânzărilor din trecut.
Fie:
n - numărul planificat zilnic de porţii;
a - beneficiul obţinut prin vânzarea unei porţii de preparat;
b - pierderea provocată de o porţie nevândută;
d - cererea, adică numărul de porţii ce ar putea fi vândute;
p(d) - probabilitatea ca într-o zi aleasă la întâmplare cererea să fie d;
P – beneficiul (profitul) net zilnic (valorile negative ale lui P ne indică o pierdere).
Dacă într-o zi cererea depăşeşte numărul porţiilor comandate, adică d>n, câştigul va fi:
P (d>n) = n * a,
iar dacă cererea este mai mică (d<n), beneficiul întreprinderii va fi:
P (d<n) = d * a – (n - d) * b.
Câştigul mediu zilnic P va avea expresia:

n ∞

P = ∑ p(d )[ da − (n − d )b] +
d =0
∑p(d )na
d =n +1

147
Rezolvând modelul obţinem acel “n” pentru care P devine maxim.

2. Controlul producţiei
Prin controlul producţiei (al costurilor, cantităţii şi calităţii produselor) conducerea asigură
măsurarea permanentă a performanţelor tehnice şi economice ale sistemului de producţie şi
fundamentează deciziile de reglare necesare realizării obiectivelor fixate. Pentru conducerea
producţiei, controlul asigură fundamentarea deciziilor operative de modificare a structurilor
producţiei corespunzător manifestărilor cererii şi totodată de coordonare a tuturor
compartimentelor întreprinderii implicate în procesul de producţie (secţii, ateliere etc.).
Controlul costurilor. Una din caracteristicile fundamentale ale sistemului producţiei, ca
de altfel a tuturor sistemelor socio-economice, o constituie valoarea supraunitară a raportului
dintre valoarea ieşirilor şi valoarea intrărilor. Mărimea acestui raport reflectă eficienţa
organizării şi conducerii producţiei, în cazul nostru.
Analiza economică a rezultatelor producţiei dă posibilitate conducerii să aprecieze corect
performanţelor sistemului şi, pe această bază, să defininească noilor obiective; în acelaşi timp,
analiza economică constituie un mijloc important de control pe care îl are la dispoziţie.
Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de conducere pentru
a-şi realiza funcţie de control ( a costurilor) este pragul de rentabilitate.
Prima etapă în analiza pragului de rentabilitate constă în delimitarea în cadrul costurilor
totale de producţie a costurilor fixe şi a costurilor variabile.
Costurile fixe cuprind acea parte din costurile totale de producţie, care nu variază într-o
anumită perioadă de timp – amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile cu iluminatul şi
încălzitul şi secţiilor de producţie, cheltuielile cu combustibilul pentru prepararea hranei etc..
Costurile variabile sunt cheltuielile care se modifică în raport direct cu valoarea
producţiei de bunuri şi servicii – valoarea materiilor prime şi materialelor utilizate, retribuţia
personalului operativ etc..
În etapa a doua se reprezintă grafic aceste elemente şi se calculează pragul de rentabilitate
cu ajutorul formulei
CF
R=
P - CV
unde:
R este pragul de rentabilitate;
CF – totalul costurilor fixe;
148
P – preţul unitar (mediu) de vânzare;
CV – costul variabil pe unitate de produs sau serviciu.
Curba costurilor totale prezintă o rată de creştere constantă până aproape de limita
capacităţii de producţie sau cazare (fig. nr. 10.2).
În punctul “R” curba desfacerilor o intersectează pe aceea a costului total marcând pragul
de rentabilitate, respectiv acel grad al utilizării capacităţii de producţie la care sunt recuperate
în întregime costurile, fără însă să se obţină profit.

Figura nr. 6.2


Sub acest prag capacitatea de producţie va înregistra pierderi, iar peste el până la limita
capacităţii totale se înregistrează profit.
Analiza pragului de rentabilitate se poate aplica tuturor secţiilor de producţie din
întreprindere, laboratoare de producţie culinare, hoteluri, spălătorii, frizerii etc., cu condiţia
asigurării prealabile a unui sistem informaţional care să permită diferenţierea celor două tipuri
de costuri – fixe şi variabile.
Pentru preparatele culinare, calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pentru fiecare
sortiment în parte sau pe grupă de preparate. Se pot elimina astfel din producţie acele
preparate care necesită un consum mare de muncă vie şi de materii prime scumpe şi care,
atenţie!, nu ocupă un loc important în cererea de consum a populaţiei, produse care nu aduc
beneficii întreprinderii.
Controlul costurilor nu se rezumă doar la analiza pragului de rentabilitate, el se face ori de
câte ori se iau decizii operative care afectează costul producţiei, adică decizii referitoare la
utilizarea eficientă a resurselor în procesul de producţie (eliminarea risipei de materii prime,
folosirea integrală a timpului de lucru etc.). Pentru fundamentarea lor, analiza economică a
costurilor se face pe principalele posturi: cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe, cheltuieli
cu energie electrică şi combustibil, costul materiilor prime şi materialelor etc..

149
O altă cale de control a costurilor în întreprinderile prestatoare de servicii, evident nu doar
în acest tip de întreprinderi, care poate contribui la creşterea eficienţei întregii activităţi,
concomitent cu îmbunătăţirea ei calitativă, este analiza (sau ingineria) valorii1 care însă,
spre deosebire de căile cunoscute, acţionează la nivelul proiectării elementelor componente
ale produsului turistic complex, pe care de altfel îl achiziţionează clienţii.
Controlul cantităţilor produse. Prin obiectivele sale, controlul cantităţilor produse
vizează satisfacerea volumului cererii de consum prin creşterea indicelui de utilizare a
capacităţilor de producţie ale întreprinderii. Dacă prin controlul costurilor se urmăreşte
corelarea indicelui de utilizare a capacităţii de producţie cu rata rentabilităţii producţiei, prin
controlul cantităţilor produse conducerea urmăreşte corelarea acestui indice cu gradul de
satisfacere a cererii de consum a clienţilor întreprinderii. Aceasta presupune un permanent
proces de reglare, care nu se poate realiza decât prin cunoaşterea dimensiunilor reale ale
capacităţii de producţie şi a tuturor factorilor care influenţează mărimea şi gradul de utilizare
a acestei capacităţi.
Cunoaşterea mărimii reale a capacităţii de producţie serveşte la:
• fundamentarea principalelor secţiuni ale planului întreprinderii (planul
desfacerilor vânzărilor, planul producţiei proprii, planul de investiţii);

• descoperirea şi evaluarea corectă a rezervelor interne ale producţiei;

• cunoaşterea posibilităţilor de introducerea a progresului tehnic prin


mecanizarea anumitor operaţii din tehnologia de fabricaţie;

• alegerea soluţiei optime de concentrare şi specializare a producţiei.

Tendinţa de concentrare a producţiei se manifestă şi în cadrul întreprinderilor prestatoare


de servicii. O gamă din ce în ce mai mare de preparate culinare, de exemplu, se realizează în
afara unităţilor tradiţionale de producţie şi desfacere, în adevărate “fabrici de mâncare”.
Conducerea producţiei în întreprindere trebuie să decidă asupra sortimentelor care dau
specificul unităţilor de restauraţie, în exemplul nostru, şi care va rămâne în continuare în
sarcina de producţie a acestor unităţi şi sortimentele care se vor realiza centralizat pentru toate
unităţile.
Factorii care acţionează asupra mărimii capacităţii de producţie şi a gradului de folosire a
acesteia sunt:
- mecanizarea operaţiilor în procesele de producţie;
- concentrarea şi specializarea producţiei;

1
Vezi: Gerald A.Cole, „Management”, Ed.Ştiinţa, Chişinău, 2004, pag.288-289
150
- regimul de lucru (numărul de schimburi);
- durata reparaţiei mijloacelor de muncă;
- ritmul schimbărilor sortimentelor în producţie (zilnic, sezonier);
- organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii;
- gradul de calificare a forţei de muncă.
Cunoaşterea acestora va fundamenta soluţiile de utilizare intensivă a capacităţilor de
producţie, în condiţiile unor limite reale de dezvoltare extensivă.
Pentru unităţile de cazare, dezvoltarea extensivă presupune constituirea unor noi unităţi, în
vreme ce valorificarea intensivă se realizează prin asigurarea funcţionării “permanente” a
tuturor camerelor; în acest scop, activităţile de întreţinere şi reparaţii vor fi astfel programate
încât numărul mediu zilnic de camere în funcţiune să fie maxim.
Pentru unităţile de restauraţie, spălătorii etc., soluţiile de mecanizare sau mărirea numărului
de schimburi (de exemplu, introducerea schimbului III în unităţile de restauraţie în care să fie
realizate în anumite faze din procesul de pregătire a hranei sau producţie preparatelor care se
consumă reci) rezolvă doar temporar realizarea cantităţilor solicitate; concentrarea şi
specializarea producţiei sunt soluţii reale.
Controlul calităţii producţiei. Realizarea unei producţii “gata de consum”, în condiţiile în
care întreprinderea este confruntată cu o piaţă din ce în ce mai exigentă, determină creşterea
responsabilităţii conducerii producţiei pentru asigurarea cerinţelor de calitate la mărfurile şi
serviciile produse. Aceste cerinţe se traduc diferit de la o activitate de producţie la alta, în
cadrul întreprinderii. Astfel, realizarea corespunzătoare, a tuturor fazelor din producţia
serviciului de cazare asigură respectarea cerinţelor de confort la care trebuie să funcţioneze
unitatea. În unităţile de restauraţie calitatea se traduce prin respectare reţetelor de fabricaţie,
respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor prime de
calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaţie a preparatelor, asigurarea unui consum
raţional. Pentru realizarea acestor obiective de control conducerea are la dispoziţie numeroase
instrumente oferite de discipline ca: merceologie, tehnologia preparatelor culinare, statistică,
matematică.

6.3. Cateringul industrial


Turismul şi tendinţa de servire a mesei în afara domiciliului, în restaurante cu autoservire,
bufete de incintă şi alte unităţi de restauraţie au contribuit la creşterea permanentă a cererii de
produse culinare, la creşterea ponderii producţiei proprii.
151
Fluxul turistic determină o permanentă fluctuaţie a intensităţii cererii de produse culinare
creând, în anumite ore ale zilei o aglomeraţie în care satisfacerea exigenţelor clienţilor devine
o problemă greu de soluţionat, în special datorită prelungirii timpului de servire a mesei atât
datorită lipsei temporare de locuri cât şi a timpului necesar executării comenzii.
Acest din urmă aspect are, printre altele, drept explicaţie, producţia preparatelor culinare
cuprinse în planul–meniu, în bucătăriile proprii ale unităţilor operative.
Sistemul prezintă o serie de dezavantaje dintre care menţionăm:
- un necesar de forţă de muncă greu de acoperit (în mod deosebit la bucătari, cofetari şi
patiseri);
- utilizarea neraţională a oamenilor muncii cu înaltă calificare, datorită sezonalităţii
cererii;
- greutăţi în satisfacerea cererilor în perioadele de vârf;
- nefolosirea unor metode ştiinţifice pentru determinarea numărului de porţii sau
meniuri, ceea ce duce, de multe ori, la pierderi datorate atât lipsei unor produse cât şi
excesului din altele;
- investiţii foarte mari pentru bucătării, pe total întreprindere;
- utilizarea neraţională a utilajului tehnologic.
În aceste condiţii, în ultimul timp, s-a extins producţia centralizată şi industrializată a
preparatelor culinare – cateringul – în care unităţile de restauraţie, evident nu acelea de lux,
sunt aprovizionate cu preparate culinare care, în bucătăria acestora, sunt aduse imediat sau la
nevoie, în stare de consum.
Sistemul are drept obiectiv nu numai producţia unor preparate finite (gata de consum) -
cele mai solicitate de altfel – ci şi a unor semipreparate sau, şi mai simplu, prelucrarea
primară centralizată a legumelor şi cărnii – soluţie practicată la noi.
Sistemul catering s-a extins în practica internaţională datorită posibilităţilor sporite pe care
le oferă unităţilor de restauraţie de a-şi adapta oferta de preparate culinare la cererea chiar şi a
celor mai exigenţi clienţi. De altfel, aplicarea în turism oferă o serie de avantaje1, respectiv:
• reducerea necesarului de personal şi a sezonalităţii utilizării lui. Restaurantele
afiliate la o fabrică de catering folosesc doar 50% din personalul de care ar fi avut nevoie dacă
pregăteau toate preparatele pe loc;
• lărgirea gamei de preparate culinare oferite;
• satisfacerea la un înalt nivel a cerinţelor clienţilor, în special în perioadele de
aglomeraţie, prin stocurile de produse culinare “gata de consum” existente în unitate;

1
O. Snak, op. cit, pag. 320 -321
152
• preparatele culinare au o calitate constantă şi superioară prin controlul mai
eficient al respectării reţetarelor, a tehnologiei de fabricaţie. Centralizarea oferă posibilitatea
utilizării unor utilaje de randament înalt care asigură păstrarea calităţilor organoleptice şi
igienico-sanitare ale preparatelor;
• se reduc pierderile, datorată păstrării preparatelor în stoc; se apreciază că
acestea se reduc cu până la 75%;
• se asigură îmbunătăţirea serviciului oferit de unităţile operative atât pe seama
reducerii timpului de servire cât şi pe seama introducerii unor forme mai rapide de servire;
• determină o utilizare mai judicioasă a spaţiului construit al unităţilor de
alimentaţie publică datorită reducerii cu până la 60% a spaţiilor pe care trebuie să le ocupe
bucătăriile.
Având în vedere toate acestea, în ultimul timp a început extinderea sistemului catering în
practica pregătirii preparatelor culinare cu tot volumul important de investiţii pe care le
presupune şi care depinde de o serie de elemente, cum ar fi:
• necesarul zilnic de porţii – determină capacitatea fabricii;
• metodele de conservare alese pentru a fi folosite, atât de fabrică cât şi
de unităţile operative de alimentaţie, care angrenează proiectarea unui întreg “lanţ” de
conservare de la producţie până în momentul consumului;
• parametrii consumului de energie pe care-l presupune;
• sezonalitatea activităţii;
• raza de activitate;
• profilul fabricii;
• sistemul de ambalare preconizat.
Trecerea la sistemul catering se desfăşoară în proces tehnologic numai după studii tehnico-
economice serioase care fundamentează soluţiile alese ca fiind cele mai eficiente.
Producţia în sistemul catering se desfăşoară în proces tehnologic continuu cu ajutorul unor
utilaje de înalt randament cărora nu le-am putea justifica exploatarea judicioasă în bucătăriile
tradiţionale ale unităţilor de alimentaţie publică, oricât de mari ar fi ele.
Unele probleme tehnico–organizatorice1, datorită separării locului producţiei de cel al
consumului, sunt de o importanţă deosebită. Dintre acestea, menţionăm:
• ambalarea, se poate face în porţii individuale (soluţie mai avantajoasă) sau într-un
număr determinat de porţii. La rezolvarea acestei probleme complexe este solicitat sprijinul
industriei ambalajelor care trebuie să asigure o mare diversitate de ambalaje;

1
O. Snak, op. cit, pag. 316 şi următoarele
153
• conservare, se pot folosi metodele cunoscute (sărare şi afumare pentru carne şi peşte,
deshidratarea pentru legume, pasteurizare, sterilizare, congelare şi refrigerare) însă, trebuie
făcută o menţiune specială pentru congelare, în special cea rapidă la minus 35 grade C, care
este cea mai utilizată în practica mondială şi care, la rândul ei, presupune rezolvarea
problemei condiţiilor optime de depozitare şi a duratei admise de păstrare: pregătirea
preparatului pentru consum

• convertirea, se realizează, pe de o parte, în funcţie de felul preparatului şi utilajele


disponibile, iar pe de altă parte se urmăreşte realizarea unui echilibru între diferite procedee
care să asigure o operativitate maximă la pregătirea preparatelor. Cele mai utilizate soluţii
sunt:

• submersia în apă clocotită (pentru pungi impermeabile şi rezistente la


temperaturi ridicate);
• grătarul;
• decongelarea naturală;
• cuptoarele, care pot fi, obişnuite (pentru preparate pe bază de aluat), cu
convecţie (electrice, cu aer cald la 150-250 grade recirculant, recomandate pentru
multiple tipuri de ambalaje) şi cu microunde care foloseşte curenţi de înaltă frecvenţă în
care se pot introduce preparate în ambalaje nemetalice.
În practica turismului internaţional introducerea şi exploatarea sistemului de catering a
condus la obţinerea unor rezultate economice superioare ceea ce atestă, fără putinţă de negare
avantajele economice ale sistemului. Aceasta justifică cu toate dificultăţile existente încă
adoptarea pe scară largă şi în formele sale avansate (pentru preparatele culinare şi nu doar
prelucrarea primară şi semipreparate) a sistemului în ţara noastră prin găsirea unor soluţii
eficiente care să contribuie într-un mod specific, la ridicare turismului la cote înalte de
competitivitate pe plan internaţional.

6.4. Întreţinerea utilajelor şi instalaţiilor


Analiza tehnologiilor de fabricaţie pune în evidenţă necesitatea funcţionării permanente a
utilajelor şi instalaţiilor pentru realizarea producţiei programate de preparate şi servicii.
154
Astfel, pentru producţia culinară este vitală funcţionarea instalaţiilor de coacere şi fierbere
(cuptoare, plite), maşini de tocat carne, instalaţiilor frigorifice, malaxoarelor etc., pentru
industria ospitalităţii funcţionarea instalaţiilor de iluminat şi încălzit, pentru spălătorii
funcţionarea maşinilor de spălat şi instalaţiilor de călcat etc. Funcţionarea corespunzătoare a
acestor mijloace de muncă este asigurată de secţiile de întreţinere şi reparaţii din cadrul
întreprinderii sau de alte întreprinderi specializate care prestează servicii de reparaţii şi
întreţinere, în cazul externalizării acestor activităţi.
Pentru mijloacele de muncă de mare importanţă pentru producţie, conducerea trebuie să
elaboreze grafice şi programe care să asigure scurtarea timpului de nefuncţionare.
În mod obişnuit, sunt programate reparaţii capitale în perioadele de extrasezon, utilizându-
se pentru coordonarea activităţii şi asigurarea terminării în termen metode matematice de
programare - PERT sau “drumul critic”. Folosirea acestora se impune în mod deosebit pentru
reparaţiile capitale ale unităţilor de cazare sau de restauraţie, reparaţii care afectează întreaga
capacitate a unei unităţi precum şi pentru modernizări sau reparaţii în secţiile de producţie din
cadrul fabricilor de catering, caz în care conducerea producţiei trebuie să asigure, printr-un
complex de măsuri, funcţionarea sistemului la un nivel acceptabil al capacităţii sale.
Defectarea unei maşini antrenează după sine, într-o fabrică de catering, o serie de costuri
(pierderi de vânzări, forţă de muncă neutilizată, afectează capacitatea de producţie şi a altor
utilaje din flux, nemulţumirea clienţilor, costul de remediere etc.) pe care trebuie să le avem
în vedere la alegerea soluţiei, pentru menţinerea siguranţei în exploatare din următoarele căi 1:
mărirea formaţiilor de lucru care au în grijă supravegherea bunei funcţionări a utilajelor,
întreţinerea preventivă, care presupune înlocuirea pieselor înainte de uzura lor, asigurarea unei
capacităţi suplimetare de lucru pentru cazurile unor căderi de utilaje şi crearea unor stocuri de
siguranţă între fazele tehnologice pentru a nu fi afectat în cazul unor defecţiuni.
Fondurile pe care le presupune fiecare din soluţiile posibile trebuie să fie justificate prin
recuperarea lor din reducerea costurilor generate de defecţiunea unei maşini.
Analiza costurilor variabile şi teoria firelor de aşteptare ne pot oferi o bază raţională pentru
alegerea unor soluţii optime de rezolvare a problemei întreţinerii mijloacelor de muncă 2 în
întreprinderile de alimentaţie publică şi de turism şi în mod deosebit în fabricile de catering
unde defecţiunile au consecinţe economice din cele mai grave, putând afecta o întreagă zonă
turistică.

1
E. S. Buffa, op. cit, pag 117
2
vezi E. S. Buffa, op. cit, pag 118-131, unde sunt utilizate aceste metode de analiză
155
REZUMAT
 Întreprinderile prestatoare de servici – componente ale sectorului terţiar – pot fi,
datorită dimensiunilor activităţii de producţie, încadrate în sectorul secundar

 Producţia, funcţie de bază în întreprinderile prestatoare de servicii, cuprinde


ansamblul activităţilor care asigură transformarea de către om, cu ajutorul factorilor de
producţie, a materiilor prime, materialelor etc. în vederea obţinerii tuturor categoriilor de
servicii solicitate de piaţă, inclusiv servicii turistice şi preparatelor culinare
 conducerea producţiei se ocupă de luarea deciziilor referitoare la procesele de
producţie, astfel încât bunurile sau serviciile rezultate să fie conform specificaţiilor, să fie
livrate în cantităţile şi la timpul cerut precum şi la un cost minim.
 Producţia de preparate culinare este o activitate complexă, datorită varietăţii
operaţiilor de transformare a materiilor prime alimentare în preparate culinare, care se
realizează pe baza specificaţiilor din reţetele de fabricaţie şi din planurile meniu.
 Reţetele de fabricaţie cuprind cantităţile de materii prime necesare fabricării fiecărui
preparat; ele servesc şi calculării costurilor de producţie şi a celor de vânzare cu amănuntul.
 Planul meniu cuprinde cantităţile din fiecare preparat ce urmează să se realizeze într-
o zi şi necesarul total de materii prime pentru realizarea producţiei din ziua respectivă.
 Producţia de preparate culinare are următoarele trăsături specifice:
• grad redus de mecanizare;
• număr mare de secţii de producţie de acelaşi tip;
• producţie de serie mică şi unicate;
• structura sortimentală foarte variată;
• modificarea zilnică a unei părţi din structura sortimentală;
• reluarea zilnică a producţiei de la faza aprovizionării (bucătăriilor) cu
materiale prime necesare;
• proces de producţie fără stoc;
• durată mică de realizare a fiecărei operaţii din procesul de producţie
 Producţia de servicii reprezintă cel de-al doilea sector de bază al activităţii de
producţie în întreprinderile de turism, datorită, pe de o parte, ponderii mari în veniturile
întreprinderii, iar pe de altă parte, datorită volumului mare de resurse umane, materiale şi
financiare pe care le mobilizează.

156
 Producţia de servicii cuprinde un ansamblu de operaţii specifice fiecărui gen de
servicii prestate, turiştilor în exemplul nostru – cazare, agrement, igienă, tratament,
complementare etc.
 În producţia serviciului de cazare se pot distinge două etape, respectiv:

 înaintea consumului de către client al serviciului,


 în timpul consumului,
 Calitatea serviciului de cazare este determinată de :

- gradul de calificare şi de disciplina de care dă dovadă personalul în realizarea


diferitelor operaţiuni;
- performanţele tehnice ale mijloacelor de muncă;
- activitatea de conducere;
- gama serviciilor complementare oferite clientului.
 Agrementul, este un complex eterogen de servicii, individualizat în funcţie de grup,
zonă etc.
 Conducerea operativă a serviciilor de agrement, urmăreşte “descoperirea” unor
forme de agrement inedite precum şi o serie de măsuri organizatorice privind:
 amenajarea şi întreţinerea bazei tehnico-materiale;
 asigurarea şi instruirea monitorilor şi a animatorilor;
 asigurarea desfăşurării serviciului în condiţiile planificate (oferite).
 Serviciile complementare sunt grupate în două mari categorii, grupare care-şi pune
amprenta asupra modului cum sunt ele organizate:

o servicii obligatorii care intră în oferta normală a hotelului respectiv, în funcţie


de categoria de confort în care este încadrat;

o servicii la cerere care, în funcţie de modul cum a fost proiectat hotelul, de


dotarea lui, sunt oferite (clienţilor) pentru a-i mări competitivitatea, acestea, la rândul lor pot
fi: gratuite (trezirea, rezervări de locuri de parcare etc.) sau cu plată (spălatul lenjeriei,
închirieri etc.).

 Conducerea producţiei presupune elaborarea deciziilor privind organizarea


activităţii, exploatarea operativă şi controlul sistemului elaborat. În acest scop sunt elaborate
decizii pe termen lung (cu efecte de lungă durată) şi decizii operative

157
 Deciziile pe termen lung, analizate, privesc: stabilirea gamei de produse ce urmează
să facă obiectul producţiei (cu ajutorul “grilei de evaluare a produselor”) şi capacitatea de
producţie
 Decizii operative asigură programarea zilnică şi controlul activităţilor de producţie
 Pentru programarea zilnică este prezentată o adaptare a celebrei probleme a
“vânzătorului de ziare” (sau a “pomilor de crăciun”)
 Prin controlul producţiei (al costurilor, cantităţii şi calităţii produselor) conducerea
asigură măsurarea permanentă a performanţelor tehnice şi economice ale sistemului de
producţie şi fundamentează deciziile de reglare necesare realizării obiectivelor fixate
 Controlul costurilor. Una din caracteristicile fundamentale ale sistemului producţiei,
ca de altfel a tuturor sistemelor socio-economice, o constituie valoarea supraunitară a
raportului dintre valoarea ieşirilor şi valoarea intrărilor. Mărimea acestui raport reflectă
eficienţa organizării şi conducerii producţiei, în cazul nostru

 Pragul de rentabilitate este unul din numeroasele instrumente de analiză economică


utilizate pentru analiza costurilor
 Controlul cantităţilor produse vizează satisfacerea cererii de consum; urmăreşte
corelarea indiceelui de utilizare a capacităţilor de producţie cu gradul de satisfacere a cererii
 Cateringul, reflectă tendinţa mondială de producţie centralizată şi industrializată a
preparatelor culinare
 Avantajele utilizării cateringului sunt:
• reducerea necesarului de personal şi a sezonalităţii utilizării lui;
• lărgirea gamei de preparate culinare oferite;
• satisfacerea la un înalt nivel a cerinţelor clienţilor, în special în
perioadele de aglomeraţie;
• preparatele culinare au o calitate constantă şi superioară;
• se reduce pierderil cu până la 75%;
• se asigură îmbunătăţirea serviciului oferit;
• determină utilizarea judicioasă a spaţiului construit, prin reducerea cu
până la 60% a spaţiilor ocupate de bucătării.

 Problemele tehnico-organizatorice ale conducerii unei unităţi operative de restauraţie,


în cazul utilizării unei fabrici de catering, sunt, mai ales: ambalarea, conservarea şi
convertirea

158
 Funcţionarea corespunzătoare a tuturor mijloace de muncă este asigurată de secţiile de
întreţinere şi reparaţii din cadrul întreprinderii sau de alte întreprinderi specializate care
prestează servicii de reparaţii şi întreţinere, în cazul externalizării acestor activităţi.

Să stăm de vorbă!

• Ce argumente avem atunci când afirmăm : producţia din întreprinderile sectorului


terţiar pot fi încadrate în sectorul secundar.
• Care este obiectivul conducerii producţiei.
• Să elaborăm împreună o reţetă de fabricaţie şi un plan meniu.
• Să analizăm fiecare trăsătură specifică a procesului de producţie a preparatelor
culinare, comparativ cu procesele de producţie din întreprinderile industriale.
• Cum factorii mobilizaţi de conducerea întreprinderilor asigură creşterea productivităţii
muncii.
• Sunteţi managerul unei unităţi de restauraţie; elaboraţi programul dvs de lucru din care
să reiasă tehnologia de fabricaţie a preparatelor culinare din unitatea condusă.
• Analizaţi, pe rând, principalele servicii oferite în industria ospitalităţii.
• Elaboraţi, pentru un produs ales de dvs, o grilă de evaluare.
• Cum minimalizăm pierderile generate de oscilaţiile cererii.
• La ce serveşte şi cum realizăm controlul costurilor.
• Construiţi o problemă pentru a cărei rezolvare trebuie să folosiţi „Pragul de
rentabilitate”.
• La ce serveşte şi cum realizăm controlul cantităţilor produse.
• La ce serveşte şi cum realizăm controlul calităţii producţiei.
• Prezentaţi importanţa cateringului pentru unităţile operative de restauraţie.
• Treceţi în revistă fiecare dezavantaj al bucătăriilor clasice.
• Analizaţi fiecare avantaj al utilizării fabricilor de mâncare.
• Analizaţi problemele ridicate de utilizarea cateringului.
• Cum trebuie realizată întreţinerea utilajelor şi care sunt efectele economice.

159
Cap. 7. Administrarea activităţii de desfacere

Dezvoltarea întreprinderii este condiţionată de eficienţa cu care sunt vândute mărfurile şi


serviciile şi de măsura în care oferta întreprinderii sunt o reflectare fidelă a nevoilor
manifestate de clienţi; în aceste condiţii, este întemeiată grija pe care managementul, în
general, o manifestă pentru sectorul de desfacere, ultima componentă a „cutiei negre”.
Faţă de sectoarele de desfacere din alte tipuri de întreprinderi – industriale de exemplu –
sectorul desfacere al întreprinderile din sectorul serviciilor, prezintă numeroase particularităţi
generate atât de natura produselor şi serviciilor oferite şi vândute, cât şi de locul şi modul în
care se desfăşoară vânzarea şi consumul acestora. Fundamentarea complexă a deciziilor
privind organizarea şi funcţionarea corectă a tuturor factorilor care participă la realizarea
procesului ieşirii rezultatelor muncii din întreprindere, a desfacerii, se poate face, în aceste
condiţii, numai printr-o cunoaştere amănunţită a tuturor particularităţilor la care ne-am referit.
Conducerea desfacerilor poate fi definită ca fiind: “planificarea, îndrumarea şi controlul
activităţilor personalului care se ocupă cu vânzările, inclusiv recrutarea, selectarea,
instruirea, echiparea, repartizarea, programarea, supravegherea, remunerarea şi
cointeresarea acestui personal”1.
O intreprindere de turism are însă unele particularităţi; desfacerea în aceste întreprinderi se
realizează prin subunităţile sale – hoteluri sau alte unităţi de cazare, restaurante, unităţi de
agrement - iar fiecare unitate are conducerea sa care are drept obiectiv: “îndrumarea şi
controlul activităţilor personalului care se ocupă cu vânzările, inclusiv echiparea, repartizarea,
programarea, supravegherea acestui personal”2. La următorul nivel al sistemului de
management al întreprinderii (compartimentele plan, resurse umane, comercial, producţie,
financiar etc.) se realizează planificarea activităţilor personalului care se ocupă cu vânzările
precum şi recrutarea, selecţionarea şi instruirea acestuia, iar funcţiile de îndrumare şi control
au un conţinut specific la acest nivel de conducere.
Nu trebuie să se înţeleagă că repartizarea funcţiilor pe diverse niveluri ale sistemului
decizional nu asigură unitatea necesară procesului de conducere, dimpotrivă, fiecare treaptă
din sistemul de management reprezintă un nivel superior de agregare a activităţilor de
conducere. Spre exemplu, dacă la nivelul unităţii, la activitatea unor colective formate din
câteva persoane planificarea şi antrenarea-motivarea rezolvă probleme pe perioade mari de
1
Ralph Alexander and the Comitee of Definitions, Marketing Definitions, American Marketing, Associations,
Chicago, 1980, pag. 20
2
Ralph Alexander, op. cit., pag. 20
160
timp, la nivelul întreprinderii conducerea organizează activitatea diverselor compartimente
implicate în planificare şi antrenare-motivare, rezolvă problemele de perspectivă ale
întreprinderii în raporturile sale cu piaţa.
În mod firesc, deci, organizarea, desfăşurarea şi urmărirea vânzărilor intră în conţinutul
concret al tuturor funcţiilor întreprinderii, reprezintă obiectivul principal strategic şi tactic – în
procesul conducerii întreprinderii. Organizarea procesului de vânzare implică pregătirea
reţelei comerciale, a formaţiilor de lucru, distribuirea mărfurilor pe unităţi operative, alegerea
formelor şi tehnicilor de vânzare etc.; aceste operaţiuni reprezintă tot atâtea decizii în procesul
conducerii activităţii1.

7.1 Rolul marketingului în conducerea desfacerilor

Un rol important în conducerea sectorului de desfacere îl au cercetările de marketing, atât


pentru faptul că în domeniile în care se aplică înlătură empirismul, cât şi pentru că vânzarea
trebuie organizată sub forma unui proces activ; însăşi modalităţile, cadrul în care se
organizează vânzarea mărfurilor trebuie să conducă la stimularea vânzărilor, la creşterea
gradului de atracţie a cumpărătorilor către reţeaua comercială2. Pe această linie se impune, ca
pe baza cunoaşterii cerinţelor manifestate pe piaţă, conducerea să orienteze strategiile
fundamentale ale întreprinderii şi a tuturor fazelor elaborării deciziilor curente sau pe termen
lung3.
Să facem o succintă analiză a unor domenii în care aplicarea cercetărilor de marketing
constituie calea principală spre o conducere ştiinţifică.
Produsul. Întreprinderile de restauraţie şi de turism (agenţii şi unităţi din industria
ospitalităţii) desfac un complex de mai multe bunuri şi servicii, un produs specific deosebit de
cel al întreprinderilor industriale şi comerciale din sectoarele alimentar şi nealimentar.
Cantitatea, calitatea şi combinaţiile în care intră diverse bunuri şi servicii asigură o anumită
specificitate produsului fiecărei întreprinderi, iar în cadrul ei produsului fiecărei unităţi în
parte.
Astfel, pentru întreprindere, un produs, realizat într-o zi, poate să cuprindă următoarele
componente:
• la un prim nivel de analiză – asigurarea unei camere într-un spaţiu de cazare şi a
serviciilor de hrană;
1
C. Florescu, Conducerea ştiinţifică în comerţ, ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970, pag. 238
2
Idem
3
H. B. Maynard, Conducerea activităţii economice, vol. IV, Ed. Tehnică, 1972, pag. 13
161
• la cel de-al doilea nivel de analiză al produsului identificăm toate serviciile
presupuse de cazarea într-o unitate de cazare de un anumit tip (hotel, motel, vilă etc.),
încadrată la o anumită categorie de confort, toate serviciile de agrement pe care întreprinderea
le prestează turiştilor; iar pentru serviciile de hrană toate preparatele culinare şi mărfurile
alimentare înscrise într-un meniu complet, precum şi serviciile impuse de procesul servirii
mesei potrivit tipului de unitate (restaurant, bar etc.) şi categoriei la care este încadrată
unitatea solicitată de consumatorul turist.
Desigur, la un nivel superior de analiză, enumerăm serviciile şi produsele oferite de
întreprindere, spre exemplu, cameră single cu baie, televizor, radio, telefon, transport de la
aeroport la hotel, închirierea echipamentului pentru tenis, servirea micului dejun în cameră,
meniul compus din diferite produse etc.. În aceste condiţii, numai printr-o laborioasă
activitate de coordonare a tuturor sectoarelor din întreprindere managementul poate asigura un
produs care să satisfacă corespunzător cererea turistului.
Pentru unităţile de producţie şi desfacere produsul are dimensiuni şi conţinut specific
fiecărei unităţi în parte. Astfel, pentru hotel, realizarea produsului presupune: asigurarea
cazării în camere special amenajate; întreţinerea unor obiecte de uz personal; închirieri de
materiale sportive şi echipament de agrement; informaţii diverse; schimb valutar, reţinerea de
bilete pentru spectacole şi pentru mijloace de transport; servirea mesei în cameră etc.
Unităţile de restauraţie au, de asemenea, un produs specific fiecărui tip de unitate.
Restaurantul desface o gamă largă de preparate calde şi reci, minuturi, grătar, brânzeturi,
dulciuri, fructe, băuturi alcoolice, nealcoolice, produse de tutun etc., oferă programe artistice,
asigură servirea prin ospătari, dispune de spaţii corespunzător amenajate şi dotate; dacă
restaurantul este cu specific tradiţional, desface preparate culinare şi băuturi în concordanţă cu
gastronomia locală, beneficiind de o dotare capabilă să sublinieze, la rândul ei, acest specific
ş.a.m.d.
Managementul unităţilor de cazare şi de restauraţie îşi propune: să asigure agregarea
corespunzătoare a componentelor incluse în produsul oferit şi solicitat în aşa fel încât fiecare
unitatea să se distingă de celelalte unităţi de acelaşi tip şi, evident, de unităţile de alt tip;
menţinerea în producţie a acelor preparate specifice unităţii; menţinerea calităţii serviciilor de
cazare etc., astfel încât după o anumită perioadă imaginea produsului în rândul consumatorilor
să se confunde cu imaginea unităţii care îl oferă. În acest scop se utilizează un ansamblu
complex de mijloace de control permanent al activităţilor fiecărui colectiv din unitate, se
coordonează activitatea secţiilor (componente ale sectorului de desfacere – recepţie, bar,
bufet, bucătărie, personal de servire) pentru asigurarea unei serviri prompte şi la un nivel
calitativ constant superior.
162
Piaţa reprezintă pentru întreprindere singura cale pentru a-şi realiza produsele şi serviciile
şi, în acelaşi timp, „punctul de plecare în toate acţiunile întreprinderii, începând cu definirea
strategiei, a politicii comerciale pe termen mediu şi lung şi terminând cu deciziile operative,
curente”1.
Cercetarea pieţei pentru conducerea ştiinţifică înseamnă2:
• sursă de inspiraţie pentru noi idei, pentru proiecte de acţiuni menite să satisfacă
tripla relaţie a întreprinderii cu piaţa exprimată concis prin formula “receptivitate – adaptare -
influenţare”;
• sursă de informaţii pentru fundamentarea deciziilor, “laborator” de încercare a
unor măsuri, forme şi metode de comercializare publicitare etc.
Cunoaşterea dimensiunilor actuale şi potenţiale ale pieţei întreprinderii de turism şi de
restauraţie fundamentează planificarea dezvoltării întreprinderii prin creşterea capacităţilor de
producţie şi desfacere ale unităţilor existente sau prin construirea unor unităţi noi. În timp,
întreprinderea trebuie să cunoască formele particulare de manifestare a cererii consumatorilor
şi chiar eventualele modificări în distribuirea teritorială şi temporală a consumatorilor.
Desigur, orice încercare de creionare a dimensiunilor spaţiale ale pieţei întreprinderii de
turism şi de restauraţie este sortită eşecului. Consumatorii săi provin atât din zona în care
funcţionează unităţile întreprinderii cât şi din zone îndepărtate ale ţării, atât din ţară cât şi de
peste hotare. De asemenea, zona de atracţie a cererii fiecărei întreprinderi se suprapune cu
zona de atracţie a altor întreprinderi de acelaşi tip, cu alte cuvinte întreprinderile îşi dispută
aceeaşi categorie, acelaşi segment, de consumatori.
Cu toate aceste incertitudini, piaţa oferă întreprinderii suficiente informaţii care să-i
garanteze o bună funcţionare în viitor. Astfel, cu ajutorul cercetărilor de marketing,
întreprinderea defineşte un segment important de consumatori care apelează la unităţile sale
cu o anumită frecvenţă - segmentul consumatorilor tradiţionali. Faţă de aceştia, întreprinderea
trebuie să asigure condiţiile corespunzătoare pentru păstrarea specificului fiecărei unităţi şi
pentru creşterea calităţii serviciilor. Promovarea unor produse noi pe aceste segment trebuie
să se facă cu mare grijă, ele trebuind să se încadreze obligatoriu în gama produselor
tradiţionale ale unităţii. De asemenea, întreprinderea poate cunoaşte sensurile viitoarelor
fluxuri turistice, surse importante ale cererii potenţiale. Desigur, faţă de consumatorii
proveniţi din aceste surse, întreprinderea îşi adaptează produsele şi serviciile, urmăreşte
transformarea consumatorilor ocazionali în consumatori fideli ai produselor sale.

1
C. Florescu, op. cit., pag. 114
2
C. Florescu, op. cit., pag. 115
163
Distribuţia. În strânsă legătură cu caracteristicile pieţei sale, întreprinderea de turism şi
restauraţie îşi organizează procesul distribuţiei, adică alege cele mai potrivite căi prin care , pe
de o parte, produsele şi serviciile vor ajunge la consumatori şi, pe de altă parte, consumatorii
ajung în unităţile întreprinderii pentru a „consuma” produsele şi serviciile oferite. Nu vom
discuta rolul acestei întreprinderi de intermediere în canalele de distribuţie ale diverselor
întreprinderi producătoare de produse alimentare, care se desfac ca atare (fără să sufere
prelucrări în unităţile de producţie ale întreprinderii). Este adevărat că aceste produse deţin
încă o pondere ridicată în volumul desfacerilor întreprinderii, dar activitatea de intermediere
pentru aceste produse este comună tuturor întreprinderilor de desfacere cu amănuntul.
Ne vom ocupa însă de caracteristicile specifice ale distribuţiei produselor şi serviciilor
întreprinderii generate de: natura pieţei întreprinderii, natura produselor şi serviciilor şi de
condiţiile în care are loc consumul acestora.
Produsele şi serviciile întreprinderii de restauraţie nu parcurg fizic, în spaţiu şi timp,
distanţa care separă întreprinderea de domiciliul consumatorilor săi. Această distanţă este
parcursă de consumatori, dar pentru a o face, au nevoie de informaţii suficiente pentru a avea
garanţia că vor găsi la locul şi momentul potrivit produsele şi serviciile solicitate.
Întreprinderea satisface această nevoie, distribuind informaţii către viitorii săi consumatori,
asigură chiar comercializarea “produselor”1, prin intermediari – agenţiile de turism – iată deci
prima formă prin care întreprinderea îşi distribuie “produsul”. Este o formă eficientă de
distribuţie, pentru că asigură o planificare riguroasă a folosirii capacităţilor de producţie şi
desfacere şi oferă garanţia utilizării lor, iar pentru consumator, garanţia satisfacerii
corespunzătoare a nevoilor de consum.
Cea de-a doua formă de distribuţie este distribuţia directă către consumatorii care
apelează, inclusiv prin internet, la unităţile întreprinderii. În acest caz, produsul distribuit este
cel al unităţii constituit, aşa cum am văzut, dintr-un ansamblu de mărfuri şi servicii oferit de
fiecare unitate potrivit specificului său.
De remarcat că, pentru ambele forme de distribuţie, distribuţia fizică este asemănătoare.
Consumatorul solicită mărfurile şi serviciile al căror preţ l-a achitat - pentru prima formă –
sau urmează să-l achite în momentul vânzării – pentru cea de-a doua formă – şi în acelaşi
moment începe consumul acestora. Unităţile de desfacere pot stimula, datorită acestei
particularităţi, desfacerea unei cantităţi sporite de produse, iar consumatorii, în funcţie de
gradul de satisfacere a nevoii de consum, pot solicita noi produse şi servicii dar numai în
măsura în care unităţile se străduiesc să asigure un sortiment variat de mărfuri şi servicii şi o
calitate corespunzătoare a serviciilor.
1
Produsul întreprinderii, aici are un conţinut complex, dat de totalitatea mărfurilor şi serviciilor oferite global
de către întreprindere şi achitate anticipat de către consumator
164
Promovarea desfacerilor. Alături de celelalte activităţi – cercetarea cererii
consumatorilor, stabilirea structurii produsului oferit, alegerea formei potrivite de distribuţie -
promovarea desfacerilor este un domeniu important al activităţii sectorului de desfacere.
Cuprinde un complex de activităţi de informare a consumatorilor despre componentele,
calitatea şi locul unde poate fi consumat produsul întreprinderii, în scopul stimulării
vânzărilor.
Este evident rolul social–economic al activităţilor de promovare. Informarea
consumatorilor despre condiţiile de petrecere a timpului liber, despre produsele şi serviciile
oferite spre vânzare de unităţile întreprinderii de turism şi de restauraţie este tot mai necesară
astăzi datorită creşterii fără precedent a nevoilor pentru turism (recreere, cunoaştere, evadare
din mediul urban) şi reatauraţie (alimentaţie rapidă şi raţională). În acelaşi timp,
întreprinderea îşi foloseşte eficient capacităţile de producţie a serviciilor, reuşeştc să vândă
cantităţile de preparate culinare produse şi asigură utilizarea corespunzătoare a timpului de
muncă a personalului de vânzare. De aceea, în acţiunile de promovare, întreprinderea, în afara
prezentării veridice a propriilor produse şi servicii, informează consumatorii despre cadrul
natural, obiectivele de interes istoric şi cultural etc., adică toate elementele produsului turistic
în cadrul căruia întreprinderea (prin produsele şi serviciile sale) este o componentă.
Particularităţile produsului turistic determină utilizarea (dintr-o mare varietate de forme) a
unor mijloace specifice de promovare. Fără a avea pretenţia utilizării unui criteriu riguros,
putem spune că acestea se împart în două categorii:
1. mijloace de promovare care atrag consumatorul potenţial către întreprindere;
2. mijloace de promovare care stimulează revenirea consumatorilor în unităţile de
servire ale întreprinderii.
Din prima categorie amintim: reclama, publicitatea gratuită, distribuţia prin intermediul
agenţilor de vânzare, organizarea de întâlniri sportive, congrese şi conferinţe internaţionale,
concursuri culinare interne şi internaţionale, expoziţii culinare organizate în anumite perioade
ale anului (luna preparatelor culinare etc.).
În categoria mijloacelor care stimulează revenirea consumatorilor remarcăm: varietatea
sortimentelor culinare, diversitatea şi calitatea serviciilor, comportamentul personalului de
servire etc.
Dacă mijloacele din prima grupă trebuie să asigure o informare cât mai exactă şi cât mai
completă asupra produsului turistic, care să genereze dorinţa de deplasare către locuri
necunoscute, mijloacele din cea de-a doua categorie trebuie să confirme în totalitate
informaţiile difuzate prin reviste, ziare, cataloage, pliante, anunţuri la radio şi televiziune,

165
filme publicitare etc. şi să se concretizeze imediat în vânzări (expoziţii culinare cu vânzare,
promovarea personală la locul de vânzare etc.).
Din cele prezentate se confirmă afirmaţia în legătură cu lipsa de rigurozitate a criteriului de
delimitare. Mai putem evidenţia încă o interferenţă între cele două categorii şi anume că
revenirea consumatorului la unităţile întreprinderii este stimulată şi de o reclamă de
reamintire, cu alte cuvinte, punerea în valoare a mijloacelor de promovare la locul vânzării
este posibilă numai dacă acestea sunt subiecte ale unor anunţuri de reclamă difuzate prin
mijloacele de comunicare în masă etc..
O mare importanţă pentru conducerea sectorului de desfacere o prezintă determinarea
contribuţiei fiecărui mijloc la sporul desfacerilor realizate şi pe această bază, alegerea celor
mai eficiente mijloace de promovare, stabilirea resurselor umane şi materiale mobilizate de
folosirea fiecărui mijloc în parte, cunoaşterea audienţei anunţurilor de reclamă, adică a
numărului consumatorilor care au recepţionat mesajul transmis etc..
În structura organizatorică a sectorului de desfacere din întreprindere există un
compartiment de promovare care fundamentează alegerea mijloacelor de informare a
consumatorilor şi stimularea vânzărilor atât pe baza determinării eficienţei fiecărui mijloc în
parte cât şi pe cunoaşterea pieţei întreprinderii, a dimensiunilor şi posibilităţilor ei de
dezvoltare.
Mai trebuie spus că la activitatea de promovare mai participă şi alte compartimente ale
întreprinderii. Astfel, pentru creşterea calităţii servirii consumatorilor, compartimentul de
resurse umane se ocupă de stabilirea necesarului de personal, selecţionarea şi pregătirea
acestuia, caută cele mai potrivite forme de stimulare a personalului de vânzare;
compartimentul financiar analizează şi aprobă bugetele programelor promoţionale1, întocmite
de compartimentul de specialitate.

7.2. Organizarea departamentului de vânzări

1
Programul promoţional cuprinde lista acţiunilor de promovare, momentul (perioada) realizării fiecărei
acţiuni, fondurile băneşti necesare şi eficienţa cheltuielilor cu acţiunile programului
166
Dimensiunile departamentului de desfacere din întreprindere, determinate de elementele
bazei tehnico - materiale care asigură condiţiile corespunzătoare servirii şi consumului, de
produsele şi serviciile care fac obiectul activităţii şi de numărul mare de personal utilizat în
acest proces, situează departamentul desfacere pe primul loc în cadrul sectoarelor din
întreprinderea de restauraţie şi turism.
Una dintre cele trei dimensiuni anunţate merită o tratare distinctă – numărul şi structura
personalului comercial – deoarece “reprezintă un factor important al activităţii comerciale, o
componentă de bază a puterii sinergetice a întreprinderii”1. Importanţa acestei categorii de
personal derivă în primul rând din rolul deosebit pe care îl are în realizarea indicatorilor
economici şi asigurarea unei eficienţe superioare în utilizarea resurselor materiale şi
financiare. Servirea ireproşabilă a consumatorilor, comercializarea unui sortiment larg de
preparate culinare şi servicii, constituie premisa realizării unei activităţi economice eficiente.
Munca personalului de desfacere este de neînlocuit, chiar şi în cazul introducerii formelor
moderne de desfacere în restauraţie. “Într-adevăr, noile forme de comerţ impun lucrătorului
comercial sarcina sesizării “de la distanţă” a nevoilor, a unei comunicări indirecte cu
cumpărătorii, şi anume, prin intermediul mărfurilor, a modalităţilor de expunere a acestora”2.
Este de la sine înţeles că, dată fiind importanţa pentru întreprindere a folosirii eficiente a
personalului de desfacere, conducerea va căuta cele mai potrivite căi de organizare,
planificare şi control a activităţilor acestuia.
În ceea ce priveşte structura sectorului de desfacere, sistemul de management al acestuia
ocupă un loc aparte în structura organizatorică a întreprinderii. Sectorul de desfacere este un
subsistem al întreprinderii de restauraţie şi de turism, care, spre deosebire de altele, comunică
cu mediul ambiant, cu piaţa din care culege informaţii necesare conducerii strategice şi
tactice.
Pentru activitatea de conducere prezintă o importanţă deosebită organizarea activităţii
personalului operativ de desfacere, mai ales cel din unităţile de cazare şi restauraţie, în care
raporturile cu consumatorii sunt directe. Nivelul servirii şi implicit gradul de satisfacere a
nevoii de consum sunt determinate atât de calificarea, competenţa, disciplina personalului
operativ de servire, dar şi de calitatea muncii de organizare a sectorului.
Stabilirea unui grad optim de încărcare a personalului în aşa fel încât să fie utilizat integral
timpul de lucru în condiţiile asigurării unei serviri prompte şi de bună calitate, constituie un
criteriu după care se ghidează conducerea în stabilirea necesarului de personal, a mărimii
formaţiilor de lucru, a graficului de lucru şi a atribuţiilor fiecărui lucrător.

1
C. Florescu, op. cit., pag. 264
2
Idem., pag. 266 – 267
167
Formaţiile de lucru pentru servirea consumatorilor se stabilesc avându-se în vedere
următorii factori:
• tipul unităţii, gradul de confort şi formele de servire folosite; pentru unităţile de
restauraţie în care servirea se face de către ospătari, numărul de lucrători este, firesc, mai mare
datorită volumului şi complexităţii operaţiunilor efectuate în procesul de servire.
• numărul locurilor de cazare şi numărul de locuri la mese – de exemplu, pentru
asigurarea servirii corespunzătoare în restaurante, unui ospătar i se pot repartiza 16-24 locuri
la mese, respectiv 4-6 mese;
• gama produselor şi serviciilor desfăcute. În unităţile de cazare munca personalului
de la recepţie şi centrala telefonică este organizată în trei schimburi, schimbul trei având un
număr redus de lucrători iar pentru personalul care asigură întreţinerea spaţiilor de cazare şi a
celor care prestează alte servicii pentru turişti, în două schimburi, cu un număr redus de
personal în schimbul doi (predarea camerelor de către turiştii care părăsesc hotelul se face în
timpul primului schimb).
Având în vedere fluctuaţiile mari de consumatori din unităţile de restauraţie în diferitele
perioade ale zilei, practicarea formei de servire prin intermediul ospătarilor pune numeroase
probleme în ceea ce priveşte organizarea raţională, ştiinţifică şi eficientă a muncii. Se recurge,
în acest scop, la folosirea formaţiilor de lucru organizate pe baza unor variante de grafice ca,
de pildă, graficul orar gradat (lucrătorii vin la lucru treptat, astfel încât, formaţia de lucru să
fie minimă în perioadele cu activitate redusă şi maxime în cele de vârf), graficul lunar
totalizator (permite diferenţierea orelor zilnice de lucru în condiţia realizării numărului legal
de ore lucrătoare în cursul lunii), graficul brigăzilor duble (alternarea unor brigăzi omogene
în cursul diferitelor zile) şi graficul zilei de muncă incomplete (pentru lucrătorii angajaţi în
orele de vârf).
Organizarea raţională a locurilor de muncă, normarea muncii personalului, aplicarea
principiului diviziunii muncii reprezintă, la rândul lor, factori ce contribuie la buna servire a
consumatorilor şi la creşterea eficienţei activităţii.
Definirea atribuţiilor ce revin angajaţilor din sectorul de desfacere uşurează munca de
organizare şi asigură folosirea eficientă a personalului de conducere prin stabilirea judicioasă
a normelor de conducere. Norma de conducere capătă în acest fel un conţinut mai complex –
dimensiunile ei fiind determinate nu numai de numărul de lucrători din subordinea unui cadru
de conducere dar şi de complexitatea activităţilor realizate de fiecare lucrător în parte.

168
De asemenea, definirea şi analiza acestor atribuţii poate contura aspectele referitoare la
tipul de om corespunzător fiecărui post, pregătirea pe care trebuie să o aibă şi locul lui în
structura organizatorică.

7.3. Cercetarea calităţii servirii

După cum am văzut, servirea cuprinde activităţile personalului de vânzare prin care se
asigură trecerea efectivă a produselor şi serviciilor din proprietatea întreprinderii în consumul
individual al clienţilor săi. Când discutăm despre calitatea servirii însă, trebuie să avem în
vedere toate elementele care concură, direct sau indirect, la realizarea acestui proces şi anume:
• confortul unităţii de cazare sau de restauraţie;
• calitatea şi varietatea sortimentală a produselor şi serviciilor oferite
consumatorilor;
• comportamentul personalului de vânzare;
• prezentarea produselor şi informaţiilor la locul vânzării;
• timpul de servire.
Fiecare dintre elementele prezentate are importanţă pentru calitatea servirii, noi însă ne
vom ocupa în acest paragraf de timpul de servire1.
Timpul de servire are multiple semnificaţii atât pentru întreprindere cât şi pentru
consumator.
Pentru întreprindere, reducerea acestuia reprezintă o cale importantă de creştere a
productivităţii muncii personalului de vânzare (în decursul unei perioade sunt serviţi mai
mulţi consumatori) deci şi un mijloc prin care întreprinderea îşi realizează volumul
desfacerilor planificate. De asemenea, întreprinderea capătă un plus de siguranţă, întrucât prin
realizarea într-un timp scurt a procesului de servire permanentizează cererea de consum faţă
de produsele şi serviciile sale.
Pentru consumator, timpul de servire reprezintă o latură calitativă a vieţii, un element care
indică gradul de satisfacere a nevoii de consum; nu este lipsit de importanţă cât timp din
durata unui sejur turistul aşteaptă să fie cazat şi să servească masa la unităţile de restauraţie.
Sunt, deci, suficiente argumente pentru ca întreprinderea să-şi propună drept obiect de
cercetare timpul de servire şi să găsească soluţia optimă, deoarece creşterea nelimitată a

1
Timpul de servire este timpul scurs între momentul solicitării de către consumator a unui serviciu – cazarea
într-un hotel, servirea mesei etc. – şi momentul începerii consumului.
169
personalului de vânzare, prima cale pe care suntem tentaţi să o urmărim, nu este o soluţie
optimă; ea generează cheltuieli cu retribuţia şi spaţii de servire neeconomice.
În scopul optimizării timpului de servire, conducerea sectorului desfacere, după studii
riguroase, stabileşte forma de vânzare corespunzătoare (clasică, autoservire), diminuează
necesarul personalului de vânzare, întocmeşte graficul de lucru al formaţiilor de personal etc..
Dintre metodele statistico-matematice utilizabile în cercetarea timpului de servire, a
calităţii servirii clienţilor de către personalul operativ din acest sector, prezentăm în
continuare un model din domeniul teoriei aşteptării.
Modelul este aplicabil unităţilor din întreprindere cu o singură staţie de servire – unităţi de
restauraţie cu autoservire şi o singură casă de marcat; recepţia unei unităţi de cazare; chioşc de
răcoritoare etc.. Sosirile consumatorilor sunt aleatoare astfel încât numărul de unităţi sosite în
unitatea de timp au o distribuţie tip Poisson, iar timpul de servire al unei unităţi de către o
staţie este o variabilă aleatoare a distribuţiei exponenţiale. Disciplina de servire este dată de
regula „primul sosit, primul servit”, adică servirea în ordinea intrării unităţilor în sistemul de
aşteptare.
Să presupunem că sosirile consumatorilor (λ) într-o unitate de restauraţie cu autoservire, cu
o singură casă de marcat sunt de natură poissoniană cu media de 90 sosiri/oră (λ = 90) iar
timpul mediu de servire (μ) a unui consumator este de 100 consumatori/oră (μ = 100). Pentru
simplificare se calculează factorul de serviciu sau intensitatea de trafic (ρ ) după expresia:
ρ = λ / μ = 90 / 100
Se pot determina mai mulţi parametri care să caracterizeze nivelul de servire al
consumatorilor.
Parametrii evidenţiază aspecte caracteristice ale calităţii servirii (şi ale sistemului, în
general) a căror analiză trebuie coroborată cu categoria unităţii operative, cu obiectivele
conducerii în acest domeniu.
În acelaşi timp, din analiza rezultatelor obţinute, conducerea sectorului desfacere poate
trage concluzii referitoare la:
• perfecţionarea sistemului de încasare în scopul reducerii timpului de aşteptare la
casă (încasarea la capătul liniei de autoservire sau la ieşirea din sala de consum; mărimea
numărului de case de marcat în limita utilizării corespunzătoare a timpului de lucru al
casierilor);
• determinarea dimensiunilor spaţiilor de aşteptare;
• asigurarea unei structuri sortimentale optime care să reţină atenţia consumatorilor
în timpul cât aşteaptă în sistemul de servire;

170
• dimensionarea optimă a sălii de consum pe baza determinării frecvenţei cu care
sunt eliberate locurile la mese în funcţie de durata servirii unei mese şi de timpul mediu de
aşteptare în sistem al consumatorilor.
De modul în care este condus, de la nivelul unităţii operative şi de la acela al nivelelor
ierarhice superioare, sectorul desfacerii, depind, în final, rezultatele economice ale
întreprinderii, pentru că nu este suficient să producem bunuri şi servicii chiar de foarte bună
calitate, dacă nu reuşim să determinăm clienţii să le achiziţioneze pentru a se convinge de
calitatea lor, iar în altă ordine de idei, produse şi servicii de bună calitate pot fi „depreciate”
de o calitate slabă a procesului desfacerii lor.

Să stăm de vorbă !
• Să demonstrăm rolul desfacerilor în întreprinderile din sectorul terţiar
• Ce particularităţi au vânzările în sectorul serviciilor, comparativ cu celelalte sectoare
• Cum definim conducerea desfacerilor
• Cum este „distribuit” managementul, sistemul decizional, pe diverse niveluri în
întreprinderile de servicii
• Să analizăm, pe larg, rolul marketingului în conducerea desfacerilor
• Analizaţi un produs specific unităţilor de restauraţie şi a celor din industria
ospitalităţii, sub toate aspectele
• Să discutăm despre cercetarea pieţei
• Ce particularităţi are distribuţia
• Să trecem în revistă mijloace de promovare care atrag consumatorii şi cele care
stimulează revenirea în unităţile operative
• Cum stabilim formaţiile de lucru, în funcţie de ce factori
• Să elaborăm diverse grafice de lucru
• Care sunt elementele care concură la calitatea servirii
• Analizaţi dubla semnificaţia a timpului de servire
• Să exemplificăm utilizarea teoriei firelor de aşteptare în cercetarea calităţii servirii

171
PARTEA A II-A: PROVOCĂRI ACTUALE ÎN
ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII

Cap. 8. Administrarea comportamentelor de piaţă în contextul


reformei

După 1990, viaţa politică, economică şi socială din România a fost subordonată
obiectivului major al tranziţiei de la sistemul economiei planificate centralizat la o economie
de piaţă. Practic măsurile întreprinse sunt similare, dacă nu identice, cu cele utilizate şi de
celelalte ţări foste comuniste în tranziţie, dar diferenţe notabile s-au înregistrat în privinţa
ritmului şi succesiunii acestor măsuri. În acelaşi timp profilul reformei a fost determinat şi de
starea iniţială de la care s-a pornit, sub aspect politic, social şi economic. România, se ştie, a
fost una dintre ţările est-europene cele mai dogmatice în aplicarea unui anumit sistem, una în
care controlul economiei şi societăţii era foarte strâns, cu o centralizare extrem de puternică,
ceea ce n-a lăsat loc liber, ca în alte state, la experimentarea unor reforme moderate încă din
perioada comunistă.

8.1. Contextul administrării întreprinderilor. Construcţia instituţională


pentru piaţă în România

Trecerea României la economia de piaţă presupune o construcţie în care să se regăsească


atributele acestui sistem de conducere, implicând privatizare şi reglementarea dreptului de
proprietate, liberalizare şi demonopolizarea, astfel ca agenţii să aibă libertate de decizie şi, în
acelaşi timp, să fie posibilă introducerea şi promovarea concurenţei
Marile dezechilibre macro-economice moştenite dinaninte de 1989 au marcat tranziţia, în
special un mare exces al cererii, preţuri distorsionate, competitivitate scăzută a produselor
(mai ales după sistarea importurilor din anii 80). Unele dezechilibre s-au accentuat după 1990,
mai ales că în primii ani scăderea dramatică a producţiei, oarecum normală în condiţiile
prăbuşirii sistemului economic de comandă, s-a combinat cu o creştere în termeni reali ai
puterii de cumpărare, prin politica de creştere a veniturilor, promovată mai degrabă din

172
considerente politice, decât pe baza unei judecăţi economice solide. Apoi, specificul
economiei româneşti înainte de 1989 a fost inexistenţa unei ori cât de mici experienţe a pieţei
şi a iniţiativei particulare (cu excepţiile nesemnificative ale piaţei ţăraneşti sau meşteşugăreşti,
sau cu fenomenul marginal, dar care s-a dovedit mai puternic decât ar fi dispuşi economiştii
să accepte, al lumii interlope).
Dezechilibrele macroeconomice şi fragilitate instituţională (cadrul legislativ, organizarea
întreprinderilor, a pieţei, administraţia publică etc.) sunt considerate două mari slăbiciuni care
au marcat tranziţia din România.
Dificultăţi în realizarea reformei structurale au avut (şi au în continuare) însă toate ţările,
inclusiv cele dezvoltate(în care funcţionează mecanismul pieţei). Acesta deoarece în ultimii
10-20 de ani are loc o perfecţionare a mecanismelor de conducere a activităţilor economice
prin procese de privatizare, liberalizare şi demonopolizare. Astfel privatizarea pe scară largă a
întreprinderilor de stat a început mai întâi în Chile şi Marea Britanie (marea privatizare a
companiei publice de telefonie fixă, în 1984), iar după 1990, există o „competiţie”
internaţională pentru privatizare. Liberalizarea şi demonopolizarea sunt procese care au o
extindere diferită pe ţări şi zone geografice. În ţările dezvoltate, liberalizarea vizează mai ales
acele sectoare închise anterior concurenţei, în special fiind vorba despre utilităţile publice.
Bazele noului sistem politic democratic au fost puse prin adoptarea unei noi Constituţii a
României în 1991. Noua constituţie afirmă în mod explicit că economia României este o
economie de piaţă (art. 134).
Pentru ca economia de piaţă să poată deveni o realitate, au fost necesare reforme în
multiple alte domenii: întreprinderi, piaţa bunurilor şi serviciilor, piaţa muncii, piaţa
financiară, deschiderea economiei naţionale, managementul macroeconomic
Momente de referinţă ale reformei în privinţa întreprinderilor sunt:
• reorganizarea întrepriderilor de stat (Legea 15/1990), prin care s-a schimbat statutul
juridic al întrepriderii "socialiste"; au fost create două tipuri de unităţi economice: regii
autonome (care se intenţiona să fie organizaţii de stat în sectoare considerate „strategice“) şi
societăţi comerciale în care statul era acţionar, dar care se bucurau de o libertate mare de
decizie.
• instaurarea regulilor generale pentru crearea şi funcţionarea societăţilor comerciale de
diverse tipuri (prin Legea 31/1990). Acestea au instituit ca principii: drepturi de acces
nediscriminatoriu pentru toţi întreprinzătorii şi tratament egal pentru toţi agenţii economici,
indiferent de forma de proprietate privată sau de stat. În acest mod s-a îndeplinit o cerinţă
importantă pentru existenţa unor pieţe competitive. În acelaşi timp s-au creat şi instituţii noi

173
care să permită funcţionarea societăţilor comerciale: Registrul comerţului, Camerele de
comerţ şi industrie, contenciosul administrativ.
• perfecţionarea cadrului instituţional al reformei întreprinderilor, prin adoptarea legii
privatizării (Legea 58/1991), care permitea trecerea întreprinderilor din mâna statului în mâini
private. O îmbunătăţire semnificativă a acestui cadru a avut loc prin modificarea legii
privatizării în 1997, când cele mai multe din numeroaselor regii autonome existente au fost
transformate în societăţi comerciale sau "societăţi naţionale", fiind astfel susceptibile de
privatizare.
• în sectorul agricol, modificarea cadrului instituţional s-a realizat prin Legea fondului
funciar (Legea 18/1191).
Aspecte notabile asupra construcţiei unui cadru instituţional al pieţelor pentru mărfuri şi
servicii sunt:
• liberalizarea pieţelor 1990-1997. Încă din 1990 s-a demarat liberalizarea pieţelor, ca şi
liberalizarea preţurilor pentru multe bunuri de consum. Totuşi liberalizarea preţurilor a fost
făcută gradual. În primii ani, existînd o mare discrepanţă între banii în circulaţie şi bunurile
disponibile pe piaţă, a apărut teama unor explozii de preţuri dacă preţurile nu mai sunt
controlate. Deşi o parte dintre preţuri au fost lăsate liber, o parte relativ mare a rămas sub
regimul unor forme diferite de control şi subvenţii. Consecinţele au fost dezastruoase în
special pentru societăţile de stat, care au trebuit să suporte foarfeca preţurilor liberalizate
pentru inputuri (aceste preţuri crescând continuu) şi a preţurilor fixe pentru outputuri. ca
urmare numeroase societăţi cu capital de stat au ajuns practic în situaţie de faliment.
• cadrul instituţional al liberalizării pieţelor de mărfuri şi servicii s-a finalizat abia în
1997, prin intrarea în vigoare a Legii concurenţei nr. 21, adoptată în 1996. Tot în 1997, s-au
eliminat complet subvenţiile şi controlul preţurilor pentru produsele alimentare.
Piaţa muncii a fost dereglemnatată prin actele normative privind contractele colective de
muncă (Legea 13/1991), rezolvarea conflictelor de muncă (Legea 15/1191), şomajului (Legea
1/1991). Prin acestea şi alte acte normative au fost eliminate restricţiile privind angajarea,
disponibilizarea, nivelul salariilor (care se supun negocierii individuale şi colective), salariul
minim garantat.
Piaţa financiară a fost reformată prin demonopolizarea activităţii bancare (Legea 33/1991)
şi crearea unui sistem bancar cu două niveluri (BNR şi băncile comerciale); băncile
comerciale funcţionau ca bănci universale, fiind autorizate de banca centrală. Sectorul
asigurărilor a fost demonopolizat în 1991 (Legea 47/1191), când s-au înfiinţat societăţi de
asigurări. Piaţa de capital a fost creată pornind de la zero prin Legea 52/1994 privind valorile
mobiliare şi bursele de valori. În 1991 s-a declarat convertibilitatea internă a monedei
174
naţionale, instituindu-se un sistem de rate de schimb. De asemenea a fost organizat şi un
mecanism de licitaţii interbancare, controlat de BNR, din care rezulta o rată de schimb
"oficială", deşi tranzacţiile se făceau la o rată "reală", mult mai amre. Abia în 1997 sistemul
de licitaţii a fost liberalizat.
Liberalizarea pieţelor de mărfuri şi servicii, a muncii şi financiară a fost completată de o
deschidere a economiei naţionale faţă de celelalte ţări. În 1990 s-a liberalizat comerţul
exterior, fiind eliminat monopolul întreprinderilor specializate existente până atunci. În 1992
s-a introdus un nou tarif vamal. Totuşi au rămas o perioadă prea lungă suficiente bariere, de
exemplu sistemul de licenţiere. Abia în 1997 au fost eliminat emajoritatea barierelor.
În 1991 s-a introdus un sistem nou de management macroeconomic, bazat pe doi piloni:
- BNR, responsabilă cu politica monetară, care utiliza instrumente cum ar fi: controlul
creditului, rata de finanţare
- Ministerul de Finanţe, responsabil cu politica fiscală. Prima reformare a sistemului
fiscal în România s-a realizat prin Legea 10/1991 cu privire la finanţele publice. Domeniul
finanţelor publice însă a fost unul dintre cele mai instabile şi s-a remarcat printr-un exces de
reglementări, ceea ce îl face dificil de administrat şi, în acelaşi timp, pasibil de interpretări
arbitrare şi abuzuri. Toate acestea au fost şi încă sunt considerate obstacole pentru dezvoltarea
normală a afacerilor.
Alte aspecte ale reformei cum ar fi cea a administraţiei publice, a sistemului de asigurări
sociale sau a fondurilor de pensii sunt încă procese care nu s-au conturat consistent, fiind în
plină evoluţie.
Deciziile de politică economică au fost întotdeauna dificile pentru ţările foste comuniste,
din lipsa unor modele certe pentru parcurgerea tranziţiei la o economie de piaţă. În România,
studiile (de exemplu studiul OECD despre guvernanţa corporatistă, 2001) menţionează două
mari erori care au marcat politica economică românească:
- „gradualismul patologic“ (termenul a fost pus în circulaţie în 1995 de C. Munteanu).
Termenul desemnează atitudinea factorilor politici nu numai de arespinge terapia de şoc, dar
şi de a aplica gradualismul în mod generalizat, la aproape orice proces de reformare. În acest
sens, exemplul cel mai frapant este cel al liberalizării treptate a preţurilor. Cîteva consecinţe
au fost: decapitalizarea băncilor (din cauza absenţei liberalizării ratei dobânzii), cu o notă de
plată enormă ce a trebuit achitată în perioada 1997- 2000 (circa 8% din PIB a trebui cheltuită
pentru a face curăţenie în sistemul bancar. Altă consecinţă a menţinerii preţurilor pentru o
ipotetică „protecţie socială“ a fost o umflare a subvenţiilor. În plus, s-au agravat distorsiunile
structurale (am arătat deja cum multe socităţi cu capital de stat au fost aduse, practic, în stare
de faliment).

175
- mirajul modelului industrial. S-a încercat să se restructureze şi modernizeze întregul
sistem industrial existent din perioada comunistă. De aceea resurse enorme au fost consumate
pentru mari întreprinderi industriale care, în ciuda infuziilor de fonduri, nu s-au redresat. S-a
pierdut din vedere că piaţa are rolul decisiv de a alege „câştigătorii“ în procesul de
restructurare şi că nu se poate lupta un timp lung, cu şanse de reuşit împotriva pieţei.
Ca etape ale reformei economiei naţionale se pot contura următoarele (după OECD -
Report on Corporate Governance in Romania, 2001):
• 1990-1993 - etapă de recesiune transformaţională - Indicatorii macroeconomici au fost
negativi declin cu peste 26% a PIB şi rata inflaţiei peste 300% în 1993). Totuşi caracterul
transformaţional există, dovedit de demararea creării cadrului instituţional al economiei de
piaţă. Au existat şi decizii de politică economică incoerent, din cauza „gradualismului“
menţionat anterior, astfel că nu s-a restabilit echilibrul macroeconomic.
• 1993 - 1994 - BNR a reconsiderat politica monetară abia în 1994, crescând rata de
refinanţare şi aducând dobânzile la niveluri pozitive. Moneda s-a devalorizat, dar s-a
înregistrat un efect pozitiv de reducere a inflaţiei în 1994 (la 62%).
• 1995-1996 - O perioadă cu două înfăţişări: inflaţia a ajuns la 28% iar creşterea PIB a
fost de 7,1%, ceea ce dădea aparenţa de an excelent pentru creşterea economică. Cea de-a
doua faţă era însă întunecată: restructurarea stagna, resurse ale economiei au fost direcţionate
administrativ spre întreprideri neviabile şi s-au irosit, deficitele (de cont curent şi cvasi-fiscal)
creşteau şi, deşi s-au făcut împrumuturi de pe pieţele internaţionale de capital, rezervele
valutare ale BNR scădeau accelerat.
• 1997-2000- a doua recesiune transformaţională - Ca rezultat al liberalizării pieţei
valutare şi a altor preţuri (alimente, energie - al cărei preţ a fost de fapt ajustat administrativ
către nivelurile de piaţă) au făcut ca inflaţia să facă un nou salt în 1997 (ajungând la 151%).
Corecţiile au avut consecinţe pozitive imediate - deficitul bugetar şi de cont curent s-a redus,
iar rezervele valutare au crescut (la 2,6 miliarde USD). Aspectul transformaţional apare în
această perioadă, printr-o politică economică mai sănătoasă, de începere a restructurării
economiei (restructurarea unor companii, reduceri de subvenţii în sectoare neviabile,
închiderea unor întreprinderi, privatizări etc.) şi reducere sau oprire a irosirii de resurse spre
sectoare neviabile. Deoarece roadele proceselor transformaţionale nu puteau apare imediat, ci
cu un decart semnificativ, s-a repetat scenariul primei etape transformaţionale (sau a unor
asemenea etape din alte ţări), PIB-ul continuând să scadă şi abia în 2000 apărând efecte
pozitive la acest indicator. Pe plan financiar-monetar, deşi deficitul bugetar a rămas scăzut iar
inflaţia a continuat să scadă, a crescut deficitul comerţului exterior şi s-a aglomerat pe o
perioadă scurtă scadenţa unor împrumuturi externe; ca urmare rezervele valutare au scăzut
176
existând riscul intrării în incapacitate de plată în 1999. După evitarea intrării în încetare de
plăţi, situaţia a început să se îmbunătăţească.

8.2. Construcţia pieţelor funcţionale. Principul concurenţei

Mecanismul economiei de piaţă funcţionează eficace doar în condiţiile unei pieţe


funcţionale. Atunci când mecanismele de piaţă nu reuşesc să aloce resursele către cele mai
bune utilizări, vorbim despre eşecurile pieţei. Aceasta înseamnă că bunăstarea generală a
societăţii poate să crescă printr-o realocare a resurselor.

8.2.1 Cauzele eşecurilor pieţei


Cauzele eşecurilor pieţei pe care le vom examina în continuare sunt: concurenţa
imperfectă, bunurile publice, externalităţile, inechitatea.
Bunurile publice. Nu pot fi împiedicate anumite persoane să folosească anumite bunuri
chiar dacă nu plătesc (ex.: combaterea ţânţarilor în oraş, iluminatul public; sistemul de
apărare). Caracteristicile bunurilor publice sunt:
• Consumul unei persoane nu reduce cantitatea disponibilă;
• Nu pot fi opriţi de la consum cei care nu plătesc.
În aceste condiţii o firmă privată nu poate obţine venit (consumatorii nu plătesc) şi de
aceea nu are nici un motiv să se angajeze în producţie de acest gen. Totuşi bunurile sunt
necesare şi importante pentru populaţie sau firme. Intervenţia guvernului constă în a le
produce sau a plăti firme private să le producă.
Externalităţile. Anumite activităţi au influenţă (pozitivă sau negativă) asupra terţilor (ex:
fumatul, gripa, poluarea, medicamentele pentru gripă. Ele produc costuri sau beneficii sociale
(pentru terţi) şi ridică probleme de eficienţă.
• Externalitate negativă – Produce costuri (fumatul deranjează şi pe nefumători; gripa
unei persoane îmbolnăveşte şi pe alţii; poluarea afectează negativ persoane, colectivităţi,
firme. Costul real este mai mare decât cel care apare la prima vedere. Costurile (marginal,
mediu) sunt incorecte şi din acest motiv poate apare eficientă o activitate care nu este, cu
efectul că se produce, deşi nu este eficientă. Pentru corectare costul marginal ar trebui să
însumeze CM al producţiei cu CM al externalităţii.
• Externalitate pozitivă – Produce beneficii (pentru cei care nu plătesc). Costul real
este mai mic decât în realitate şi transmite indicaţii eronate. Mesajul este să nu se producă

177
suplimentar (deşi ar trebui produs pentru că are valoare mai mare). Costul marginal real ar
trebui corecta prin scăderea din CM al producţie, CM al externalităţii.
Intervenţia guvernului este justificată iar metodele pot fi :
– limitarea producţiei, limitarea noxelor, taxe, obligarea firmei să suporte
costurile negative (în cazul externalităţii negative)
– subvenţii (egale cu beneficiul), subvenţii pentru dezvoltarea produselor cu
externalitate pozitivă (pentru externalitate pozitivă).
Inechitatea. Veniturile depind de cantitatea, calitatea şi tipurile de resurse ce pot fi vândute
de individ sau firmă. Venitul influenţează „voinţa“ de a cumpăra. Anumite persoane pot avea
dificultăţi în ceea ce priveşte venitul propriu iar mecanismul de piaţă nu le oferă o soluţie.
Piaţa asigură doar eficienţa, nu şi echitatea.
Perspectivele asupra echităţii economice au evoluat de-a lungul timpului :
• Laissez-faire: „eficienţa“ este echivalentă cu „echitate“ (lipsa de venituri este
cauzată de lene, doar cei harnici au venituri);
• Marxism: de la fiecare după capacitate, fiecăruia după nevoi;
• Maximin: maximizarea utilităţii persoanei cu un minim de bunăstare;
• Utilitarist: maximixarea utilităţii globale;
• Statul prosperităţii: ajutarea persoanelor în dificultate.
Intervenţia statului pentru corectarea inechităţii economice este necesară, dar există şi
riscuri:
– „De la Bogaţi la Săraci“ poate da mesaje negative (inhibarea muncii, reducerea
producţiei) şi poate afecta eficienţa;
– Intervenţii eronate pot afecta şi eficienţa şi echitatea
Lipsa de concurenţă. Din rivalitatea dintre firme câştigă cumpărătorii/consumatorii.
Formele de concurenţă sunt multiple: de preţ, de calitate, de inovaţie, de flexibilitate etc.
Surse de restrângere a concurenţei de către firme pot fi multiple:
– Preţuri şi profituri mari, producţie mică (alocare eronată a resurselor)
– Costurile nu sunt minimizate pentru orice nivel al producţiei
– Ineficienţa tip X (costurile totale nu sunt minimizate din cauză că producţia este
mai mică decât maximul posibil; cazul monopolului)
Surse de restrângere a concurenţei de către autorităţi sunt:
– Politică comercială restrictivă (bariere tarifare şi netarifare; măsuri anti-dumping)
– Politică investiţională (restricţii legate de proprietate, licenţe)
– Alte reglementări (în diferite sectoare ca transport, telecomunicaţii, energie etc.).

178
Acţiunea guvernamentală în reglementările sectoriale poate încuraja sau poate restrânge
concurenţa. Politicile guvernului trebuie însă orientate către promovarea concurenţei

8.2.2 Rolul concurenţei în creşterea eficienţei economice


Concurenţa asigură creşterea eficienţei economice. Am arătat anterior că utilizarea
resurselor rare din economie trebuie făcută astfel încât să asigure un consum minim pentru
producţia realizată şi astfel încât să ofere un maximum de satisfacţie pentru membrii
societăţii. Firmele care produc cu costurile cele mai mici şi care asigură egalitatea dintre preţ
şi costul marginal se înscriu în limitele eficienţei economice (tehnice şi alocative).
Concurenţa asigură cel mai bine atingerea celor două forme de eficienţă. Concurenţa
motivează firmele să devină eficiente din punct de vedere tehnic prin mecanismul clasic al
„morcovului şi al băţului“:
• Morcovul este în cazul nostru posibilitatea de a obţine profit. Firmele urmăresc să-şi
maximizeze profiturile, ori aceasta se poate realiza în condiţii de concurenţă prin reducerea
costurilor la minimul posibil. Chiar dacă managementul îşi fixează alte obiective decât
maximizarea profitului, oricare ar fi acestea nu exclud necesitatea unor costuri minime.
• Băţul este posibilitatea falimentului. Dacă firmele nu dau atenţie „morcovului“, atunci,
dat fiind condiţiile de concurenţă sunt penalizate pe piaţă şi apare primejdia de a ieşi de pe
aceasta. Falimentul este alt stimulent care poate determina firmele concurenţiale să încerce să
devină eficiente, utilizând astfel în mod judicios resursele societăţii.
Dacă nu există concurenţă pe piaţă, niciunul dintre aceste mecanisme nu mai funcţionează;
piaţa nu excercită stimulente pentru a determina firmele să se preocupe de minimizarea
costurilor şi să funcţioneze eficient.
Pe de altă parte condiţiile de concurenţă asigură pentru consumatori posibilitatea de a-şi
manifesta liber voinţa de a cumpăra, ce produse şi la ce preţ, exprimând utilitatea pe care o
obţin din consum. Nişte consumatori captivi sunt obligaţi să achiziţioneze bunurile sau
serviciile pe care, de pildă i le oferă monopolistul, la preţuri mai mari decât ar fi dispus să le
plătească dacă ar avea alternativă.
Reamintim că în cazul concurenţei perfecte curbele preţului, venitului mediu şi venitului
marginal coincid, iar profitul este maxim pentru cantitatea la care venitul marginal este egal
cu costul marginal. Prin urmare avem agalitatea: P = VM = CM. Aceasta ne arată că o piaţă
pe care există concurenţă perfectă, asigură întotdeauna îndeplinirea cerinţei pentru eficienţă
alocativă (P = CM).
Chiar dacă concurenţa perfectă practic nu există, trebuie să reţinem tendinţa. Astfel putem
considera că o creştere a gradului de concurenţă va induce o sporire a eficienţei economice.
179
Concurenţa are efecte benefice:
- asigură pentru consumatori produse mai bune la un cost mai scăzut;
- înlătură ineficienţa producătorilor;
- asigură repartizarea mai eficientă a resurselor economiei;
Pe de altă parte, pieţele sunt rezultatul unor dezvoltări istorice, şi anumite structuri
rezultate nu sunt concurenţiale. Este cazul structurii de monopol sau, mai exact, a unor pieţe
în care anumite firme dominante au putere de monopol, a structurii de oligopol care pot
favoriza comportamente incorecte ale firmelor. În aceste situaţii statul trebuie să facă un efort
pe linia promovării concurenţei. Instrumentul de intervenţie utilizat de stat este Legea
concurenţei, care, de regulă, este trecută în administrarea unei autorităţi independente.
O aprofundare a discuţiei despre relaţia dintre concurenţă şi eficienţă poate implica
reliefarea unor complicaţii. Ne putem întreba dacă această relaţie directă, aşa cum a fost
descrisă anterior este valabilă întotdeauna?
Răspunsul pe care îl dau economiştii este negativ. Vom exemplifica două situaţii:
a) cazul externalităţilor negative. În condiţiile de concurenţă perfectă obiectivul firmei de
maximizarea profitului înseamnă preocuparea de a minimiza costurile. Dar ne putem imagina
o firmă care pentru a reduce costurile utilizează o tehnologie poluantă. Obiectivul său poate fi
atind: costurile sale sunt reduse şi profiturile cresc. Dar societatea are de suferit din cauza
poluării, suportă anumite costuri negative. Este pusă astfel în discuţie o diferenţă între ceea ce
am putea numi costurile sociale, adică cele suportate de societate în ansamblu, şi costurile
private, suportate de firmă. Societatea va interveni în această situaţie nesatisfăcătoare prin
reglementări. Din puntul de vedere al subiectului nostru, apare astfel faptul că circumstanţele
concurenţiale nu implică întotdeauna creşterea eficienţei economice.
b) cazul sub-utilizării resurselor din economie. Economistul englez Munday (1996) descrie
o altă situaţie în care condiţiile concurenţiale nu conduc la eficienţă (alocativă). Se poate vorbi
despre eficienţă alocativă în cazul în care utilizării complete a resurselor disponibile (printre
altele ocupare completă). Acesta este o premisă care justifică logica de a retrage resurse dintr-
o activitate fără utilitate sau cu utilitate scăzută şi a o redistribui în activităţi foarte utile pentru
societate. Dacă resursele nu sunt "puse la treabă", adică nu sunt utilizate complet, este greu să
pretindem că realizăm eficienţă alocativă.
În particular, să presupunem că un sector de stat este privatizat, iar managemntul din acest
sector ia decizia de a opri activităţile nerentabile. O asemenea decizie este raţională, deoarece
pune capăt cheltuirii inutile de resurse, iar resursele retrase pot fi folosite mai judicios pentru
alte activităţi. Dar dacă...nu există aceste alte activităţi iar resursele retrase rămân neutilizate?
Dacă oamenii disponibilizaţi nu au alte locuri de muncă şi stau degeaba acasă?

180
Desigur că situaţia descrisă poate fi judecată din puncte de vedere diferite. De exemplu,
dacă acele activităţi însemnau o "gaură neagră" pentru bugetul de stat, atunci intervin în
ecuaţie şi alte variabile, putându-se aprecia că o măsură de eliminare a lor este benefică pentru
economia în ansamblu. Dar în planul strict al eficienţei alocative, situaţia nouă nu este mai
bună decât cea anterioară, ci, din contră, este mai rea, deoarece:
- anterior, forţa de muncă angajată produceau o utilitate oarecare, cât de scăzută ar fi
fost ea;
- după schimbare, nu mai este produsă de loc o utilitate.
Astfel apare un alt caz în care concurenţa nu conduce la creşterea eficienţei.

8.2.3 Comportamentele firmelor de restrângere a concurenţei de pe piaţă


Firmele pot să modifice structura pieţei, închizând-o concurenţei, prin practici
neconcurenţiale. Dacă firmele de oligopol de pe o piaţă se înţeleg între ele în privinţa
cantităţilor şi a cotelor de vânzări, ele realizează un cartel. Astfel piaţa devine similară
structurii de monopol.
Cartelul este o practică foarte nocivă prin faptul că exclude concurenţa. Există două
categorii de înţelegeri:
a) orizontale - între concurenţi;
b) verticale - între furnizor şi distribuitor.
Anumite tipuri de înţelegeri sunt întotdeauna periculoase şi interzise, aşa cum sunt:
 Fixarea preţurilor între competitori;
 Fixarea de cote de producţie sau livrare între competitori;
 Împărţirea pieţei sau a surselor de aprovizionare între competitori;
 Fixarea preţurilor de revânzare în cazul acirdurilor verticale
 Clauze de protecţie teritorială absolută în cazul acordurilor verticale.

Câteva exemple de interzicere a unor înţelegeri de tip cartel:


- În 1998, Comisia a interzis o înţelegere prin care doi producători şi doi comercianţi de
zahăr din Marea Britanie adoptau o strategie comună care ducea la creşterea preţului
zahărului. În justificarea deciziei s-a arătat faptul că, pentru consumatorul final,
înţelegerea a dus la creşterea preţului de vânzare a zahărului mai mult decât dacă ar fi
existat concurenţă liberă.
- În octombrie 1998, Comisia a desfiinţat un cartel al producătorilor de conducte pentru
sisteme de transport a energiei termice urbane, prin care se fixau de comun acord

181
preţurile şi condiţiile de licitare către autorităţile publice. Cartelul fusese stabilit în
Danemarca, la sfârşitul lui 1990, fiind ulterior extins în Germania şi alte ţări ale UE,
astfel încât începând cu 1994, acoperise întreaga piaţă europeană. În Danemarca şi
Germania, firma respectivă pusese la punct un sistem de „fraudare” a procedurilor de
licitaţie: ele stabileau „favoritul” care urma să câştige fiecare contract, iar ceilalţi
membrii ai cartelului luau parte la licitaţii cu oferte necompetitive, mai scumpe decât
ale „favoritului”. În plus, membrii cartelului îşi partajaseră pieţele naţionale şi
fixaseră, de comun acord, preţurile pentru conductele folosite la transportul căldurii.
Ca atare, cumpărătorii conductelor, în general autorităţile locale, nu aveau posibilitatea
unei alegeri reale, între oferte şi preţuri competitive. Comisia a aplicat tuturor
membrilor cartelului amenzi care s-au ridicat la circa 92 milioane euro, deoarece
practicile anti-concurenţiale au adus prejudicii atât firmelor care erau în afara
cartelului, excluse de pe piaţă, cât şi autorităţilor locale, respectiv contribuabililor.
- În aşa numita afacere Wolkswagen, Comisia a aplicat firmei Wolkswagen A.G. o
amendă de 102 milioane euro deoarece a împiedicat vânzarea transfrontalieră a
autoturismelor sale. Astfel, Wolkswagen AG împreună cu filialele Audi AG şi
Autogerma Sp.A au convenit cu o firmă italiană, concesionară a reţelei de distribuţie,
încheierea unui acord prin care se urmărea interzicerea vânzărilor către cumpărători
dintr-un alt stat membru.

8.2.3.1 Înţelegerile orizontale


Efectul pe piaţă al înţelegerilor este diferit. Înţelegerile orizontale, de tipul cartelurilor sunt
considerate ilegale, fără a mai fi nevoie să fie demonstrat că au împiedicat concurenţa (în
termeni juridici se consideră ilegale per se).
Exemple de înţelegeri ilegale per se:
- fixarea preţurilor prin acordul comun al concurenţilor. (Uneori concurenţii şi
principalii clienţi „negociază“ şi fixează preţurile în comun. Această practică este de
asemenea ilegală).
- împărţirea pieţelor între concurenţi (fiecare vânzător are fixat numai un anumit
teritoriu şi se obligă să nu intre pe teritorului celorlalţi, excluzând complet concurenţa)
- participarea cu oferte trucate la licitaţie (două sau mai multe firme se înţeleg să
participe împreună la licitaţie; doar una dintre oferte este corectă, iar ceilalţi participanţi la
înţelegere depun oferte suprevaluate, dând o aparenţă de concurenţă).
Un mediu propice unde pot apare înţelegeri între concurenţi sunt patronatele şi, mai ales,
asociaţiile profesionale. Asociaţile profesionale trebuie să cunoască exact care sunt limitele
182
permise pentru activitatea lor. În nici un caz nu trebuie să discute despre preţuri sau împărţirea
pieţei. Temele permise pot fi: îmbunătăţirile tehnice şi tehnologice, reducerea poluării.
În legislaţia SUA (şi, preluat de aici, şi în cea românească), înţelegerile pe orizontală sunt
considerate cazuri penale şi iniţiatorii sunt pasibili de închisoare. Deşi legea românească este
armonizată cu cea europeană (unde infracţiunea nu este considerată penală), în această
materie s-a inspirat din cea americană, infracţiunea având caracter penal.

8.2.3.2 Înţelegerile verticale


Înţelegerile dintre furnizori şi distribuitori sau cumpărători nu sunt considerate ca având un
efect de limitare sau perturbare a concurenţei de la sine înţeles; mai mult uneori pot promova
concurenţa. Din acest motiv, astfel de înţelegeri - cum sunt: acorduri de vânzare sau
cumpărare cu clauza de exclusivitate, contractele de distribuţie etc. - trebuie analizate de la
caz la caz.
Pot avea efecte anti-concurenţiale dacă:
- înlesnesc comportamentul anticoncurenţial şi abuzul de poziţie de piaţă, al unor
furnizori concurenţi. Este cazul impunerii de către furnizor al unui preţ peste nivelul pieţei,
pentru a asigura profituri şi distribuitorilor.
- Sprijină exercitarea puterii de piaţă de către distribuitori - Fixarea preţului de
revânzare de către distribuitori, care astfel nu se mai concurează.
Pot avea însă şi efecte pozitive cum ar fi obligarea distribuitorilor să ofere servicii de
calitate.

8.2.3.3 Abuzul de poziţie dominantă


Pieţele, în dezvoltarea lor istorică, sunt foarte variate ca structură, unele dintre ele
dominate de un monopol sau o firmă cu putere de piaţă. Aceste firme sunt considerate firme
dominante.
Poziţia dominantă reprezintă situaţia în care, puterea economică deţinută de o firmă, îi
permite să obstrucţioneze concurenţa de pe piaţa în cauză, adică să influenţeze în mod
covârşitor condiţiile în care se manifestă concurenţa.
Deoarece structurile de piaţă sunt rezultatul unor evoluţii istorice şi nu se pot schimba prin
decizii administrative, nu este incriminată în sine existenţa unei poziţii dominante a unei firme
pe piaţa, ci doar acţiunile sale împotriva altor agenţi economici care limitează sau perturbă
concurenţa normală. Abuzul de poziţie dominantă se manifestă atunci când, prin
comportamentul său, o firmă influenţează structura sau gradul de concurenţă de pe piaţa

183
respectivă, chiar şi în situaţia în care un asemenea comportament este rezultatul anumitor
dispoziţii legislative.
Printre posibilele abuzuri de poziţie dominantă se pot enumera (ne-exhaustiv):
a) impunerea, în mod direct sau indirect, a preţurilor de vânzare sau de cumpărare sau a altor
condiţii comerciale inechitabile;
b) limitarea producţiei, distribuţiei sau a dezvoltării tehnologice în dezavantajul
consumatorilor;
c) aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali, a unor condiţii inegale la tranzacţii
echivalente, provocând în acest fel, unora dintre ei, un dezavantaj în poziţia concurenţială;
d) condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea, de către parteneri, a unor clauze
stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale,
nu au legătură cu obiectul acestor contracte.
Se înţelege că aceste practici devin abuzuri în sensul restrângerii concurenţei doar în cazul
în care firma incriminată se află în poziţie dominantă, putând să exercite putere de monopol.
Prin urmare analiza cazurilor trebuie să clarifice:
- existenţa poziţiei dominante a firmei;
- comportamentul respectiv
- efectele pe care le are de perturbare sau restricţionare a concurenţei.
Ceea ce face dificilă analiza este faptul că nu există o definiţie statutară a poziţiei
dominante pe piaţă. De aceea este nevoie de o analiză economică aplicată în fiecare caz
specific, cu scopul de a determina structura pieţei, poziţia firmei în această structură,
capacitatea ei de a concura etc.
Se porneşte de la definirea pieţei reprezentative pentru produsele sau serviciile ce fac
obiectul analizei (numită şi piaţă relevantă). Aceasta include definirea:
- pieţei produsului, unde se ţine cont de produsele similare şi substituibile (produsele
substituibile sunt cele către care se pot îndrepta preferinţele consumatorilor atunci când preţul
sau calitatea produsului de bază s-au modificat, deoarece răspund aceleiaşi nevoi sau unor
nevoi similare; exemplu: unt şi margarină, cafea măcinată şi ness, etc.).
- piaţei geografică, respectiv teritoriul în care condiţiile de concurenţă sunt omogene. În
condiţiile existenţei pieţei unice, cel puţin teoretic, piaţa geografică este piaţa UE. În cazul
unei analize la nivel naţional, piaţa geografică poate să fie cea naţională, dar se ia uneori în
concsiderare, dacă este cazul, o piaţă locală. Evident că, dacă piaţa produsului şi cea
geografică sunt definite mai îngust, există probabilitate mai mare ca firma să aibă poziţie
dominantă.

184
- pieţei temporale, deoarece pot apare schimbări structurale suferite în timp de către de
o piaţă, urmare a factorilor de mediu, a modificărilor survenite în preferinţele consumatorilor
etc.
După definirea pieţei se analizează factori care pot pune sau nu în evidenţă poziţia
dominantă (bariere la intrare, capacitatea produsului de a fi transportat dintr-un loc în altul,
bariere la export, alte bariere juridice, administrative sau tehnice).
În ceea ce priveşte relaţia dintre poziţia dominantă şi abuzul de poziţie dominantă, lucrurile
stau diferit faţă de analizele privitoare la înţelegerile orizontale:
- în cazul înţelegerilor de tip cartel, nu mai este necesar să se demonstreze efectul lor
negativ asupra concurenţei; acest efect este prezumat, prin urmare încălcarea legii este
prezumată (per se);
- în cazul abuzului de poziţie dominantă, este necesar ca autoritatea de concurenţă să
demonstreze că practica abuzivă respectivă a condus la perturbarea concurenţei. La acest mod
de a privi lucrurile s-a ajuns în timp, pe baza deciziilor Curţii privitoare la cazurile investigate
de Comisia europeana (sunt semnificative în acest sens cazurile: Continental Can, 1972;
Hoffmann – la Roche, 1985; Tetra Pak II, 1997).

Formele de abuz cele mai frecvente sunt următoarele:


Preţuri de ruinare
• Eliminarea concurenţilor prin reducerea preţului la un nivel nerentabil.
• Efecte asupra concurenţei: reducerea concurenţei prin eliminarea unor rivali din piaţă;
ameninţare pentru intrare
• Pierderile sunt recuperate ulterior prin majorarea preţului.
• (condiţie de structură) Trebuie să existe bariere la intrarea pe piaţă.
• Există controverse: Care este preţul nerentabil? (sub nivelul CVm? CTm? preţul unui
concurent?)
Vânzări condiţionate
• Condiţionarea vânzării unui produs de un altul (fără legătură). Ex: o firmă care vindea
pistoale de împuşcat cuie vindea cartuşe de rezervă legat de cuiele de împuşcat (dacă cumpăra
doar cartuşul fără cuie, preţul era mai mare, decât dacă cartuşul şi cuiele erau cumpărate de la
firmă).
• Efecte asupra concurenţei: reducerea concurenţei pe piaţa secundară ( a cuielor pentru
împuşcat)
• Justificările – eficienţă, legătura produselor – nu sunt acceptabile (Hilti)
Rabaturi

185
• Reduceri de preţ
– pentru cumpărări peste o anumită sumă sau cantitate
– pentru a cumpăra produse noi
– motivaţia eficienţei (planificarea cantităţilor)
• Când afectează concurenţa? – Când cea mai mare parte a clienţilor unei firme sunt
sunt prinşi în sistemul de rabaturi al acesteia. Devine barieră la intrare pentru alte firme noi
venite (care nu pot astfel găsi clienţi)
• Rabaturi cu risc anti-concurenţiale deoarece devin bariere la intrare semnificative:
– Rabat de loialitate – cumpărătorul va cumpăra pentru a obţine rabat (noii veniţi
ori vor aplica aceleaşi scheme, ori vor vinde nerentabil)
– Rabat pe termen lung (după o perioadă de cumpărare, de exemplu de câteva
luni, se acordă rabatul). Se restrânge libertatea de alegere a cumpărătorului (care va
continua să cumpere de la acelaşi furnizor pentru a încasa rabatul)
– Rabat selectiv – rabat acordat doar clienţiilor unui rival
– Cazul Michelin – a fost incriminat rabatul de plan (distribuitorii primeau rabat
condiţionat de îndeplinirea sarcinilor). Cazul a fost controversat pentru că nu s-a putut
stabili cum aduce atingere concurenţei şi, în plus, încuraja performanţa distribuitorilor.
Refuzul de a furniza
• Un furnizor refuză să încheie contract, să livreze unor firme cumpărătoare.
• Este o practică comercială normală, dacă există o justificare economică pentru refuz
(ex: firma cumpărătoare nu plăteşte la timp; cu reprezintă tipul de agent economic vizat de
politica sa de marketing etc.).
• Este anticoncurenţial doar dacă acţiunea îndeplineşte două condiţii:
(a) este afectată concurenţa (ex.: barieră la intrare pentru concurenţi noi, care sunt
împiedicaţi să aibă acces la reţeaua de distribuţie; eliminarea unor concurenţi de pe o piaţă
derivată)
(b) nu există justificare comercială. (ex: United Brands a refuzat să livreze unui
distribuitor propriu, Olsen, pentru a-l pedepsi că a participat la campania publicitară a unui
concurent)
• Efectele anti-concurenţiale:
– lipsirea unor concurenţi potenţiali de acces la reţeaua de distribuţie (ex.: firma
furnizoare interzice distribuitorilor să vândă şi produse concurente; barieră pentru concurenţii
furnizorului, care nu dispun de reţea de distribuţie)

186
– eliminarea unor concurenţi de pe piaţa derivată (Firmă dominantă pe piaţa de
sârmă pentru cuie decide să nu producă ea însăşi cuie şi nu mai livrează unui client producător
de cuie; restrângerea concurenţei pe piaţa derivată a cuielor)
• Analiza este dificilă (ex.: firmele refuzate au alternative?). Există riscuri de apreciere
(nu este eficient să iasă o firmă de pe piaţă? Disciplinarea partenerilor?)

8.2.3.4 Abuzul de poziţie dominantă în industriile de reţea


Piaţa pentru industriile de reţea se caracterizează prin existenţa fie a unor monopoluri
integrate, fie a unor agenţi economici cu poziţie dominantă. Ca urmare există posibilitatea
abuzului de putere.
În cazul monopolurilor protecţia consumatorilor de riscul ca acestea să majoreze preţurile
se realizează prin controlul preţurilor de către o autoritate de reglementare (de regulă o
autoritate sectorială, cum sunt autorităţile de reglementare în domeniile: electricităţii, gazelor
naturale, energiei termice, telefoniei etc.)
Dar există posibilitatatea ca liberalizarea să fie îngreunată şi de alte forme de abuzuri, cum
sunt cele descrise anterior. Eliminarea lor este de competenţa autorităţii de concurenţă.
De aceea între autoritatea de concurenţă şi autoritatea de reglementare sectorilaă trebuie să
existe o strânsă legătură.
Comportamentul concurenţial critic care trebuie atent supravegheat este asigurarea
accesului terţilor la reţea, activitate care este considerată monopol natural. Este posibil ca
agentul economic producător şi furnizor dominant să fie, în acelaşi timp, şi proprietar al
reţelei de transport electricitate, gaze naturale sau impulsuri electrice din telefonie. Acesta
este cazul general înainte de liberalizare (inclusiv în România). Acest agent poate împiedica
intrarea unor noi concurenţi în sectorul concurenţial producţie sau livrarea prin îngreunarea
sau împiedicarea accesul lor la reţeaua de transport (ex.: prin condiţii de preţ discriminatorii
faţă de tarifele practicate pentru propriile livrări). Acesta este un punct nodal al reformei
industriilor de reţea.

8.2.3.5 Modificarea structurii de piaţă prin operaţiuni de concentrare economică


În cazul concentrări economicei, structura internă a pieţelor se modifică iar raporturile de
proprietate se schimbă. Concentrările pot îmbrăca diferite forme, toate implicând o modificare
a raporturilor de proprietate:
- fuziuni (unirea a două firme);
- participări cu capital la altă firmă;
- înfiinţarea de întreprinderi comune;

187
- achiziţionarea unor active de la alt agent economic;
- achiziţionarea altui agent economic.

8.3 Intervenţia guvernamentală pentru promovarea concurenţei

8.3.1 Politica privitoare la concurenţă


În Tratatul de la Roma, care, printre altele urmăreşte realizarea eficienţei economice şi a
unei pieţe unice concurenţiale, sunt reglementate aspectele legate de protecţia concurenţei -
art. 85 care interzice înţelegerile dintre firmele concurente şi art 86 care interzice abuzul de
poziţie dominantă.
În România, Legea concurenţei a fost emisă în august 1996, a intrat în vigoare complet în
februarie 1997 şi este administrată de Consiliul Concurenţei, autoritate aflată sub controlul
Parlamentului.
Legea concurenţei din România este armonizată cu legislaţia comunitară (cu prevderile
tratatului de la Roma), reluând aproape exact formulările din art 85, 86 sau legislaţia
secundară (directivele) privind autorizarea concentrărilor economice.
Scopul legislaţiei concurenţei este apărarea intereselor consumatorilor prin eliminarea
comportamentelor firmelor care pot să le prejudicieze.
Interesele consumatorilor pot fi prejudiciate în mod direct sau indirect.
a) Direct: Anumite comportamente ale firmelor aduc prejudicii în mod direct consumatorilor.
Acestea sunt:
- firmele dominante pe piaţă (care deţin putere de monopol) practică preţuri sau alte
condiţii de vânzare incorecte;
- firmele de pe o piaţă oligopolistică se înţeleg să practice în comun anumite politici de
vânzare din care rezultă preţuri şi condiţii incorecte pentru consumatori.
b) Indirect: Interesele consumatorilor sunt afectate indirect şi prin intermediul restrângerii sau
împiedicării concurenţei de pe o anumită piaţă. Aşa cum am arătat lipsa de concurenţă
afectează în final tot consumatorii (ca şi societatea în general prin ineficienţe). De aceea
trebuie împiedicat răul de la cauzele sale, adică trebuie ca Statul, prin Autoritatea de
concurenţă, să elimine factorii care conduc sau pot conduce la limitarea sau împiedicarea
concurenţei.
Comportamentele de care aminteam sunt incriminate nu numai dacă se restrâng direct
asupra consumatorilor, dar şi dacă sunt îndreptate împotriva altor agenţi economici. Astfel
188
atât abuzul de poziţie dominantă, cât şi înţelegerile dintre firme pot fi îndreptate împotriva
unor concurenţi, furnizori sau clienţi. Dacă afectează concurenţa pe piaţa respectivă ele sunt
interzise şi trebuie eliminate.
Perspectiva din care se face intervenţia trebuie să fie foarte clară. Legea concurenţei nu
protejază concurenţii, ci concurenţa de pe piaţă. Să spunem că o firmă furnizoare nu mai
încheie contractul cu distribuitorul. Distribuitorul, care făcuse anumite investiţii şi conta pe
relaţia cu acel furnizor, poate considera că este prejudiciat de un comportament abuziv al
partenerului de afaceri. Sau să spunem că pe o piaţă există o singură mare firmă care deţine
poziţie de monopol, iar o firmă cumpărătoare o acuză de practicarea de preţuri şi alte condiţii
de livrare incorecte. Poate în acest caz să intervină autoritatea competentă în domeniul
concurenţei?
Răspunsul la întrebare este simplu. Deoarece legea concurenţei protejează concurenţa de
pe piaţă, nu concurenţii, intervenţia este necesară doar în măsura în care asemenea
comportamente calificate drept abuzive au efecte asupra concurenţei de pe piaţă. Astfel
trebuie constatat dacă în cazul distribuitorului, eliminarea sa de pa piaţă schimbă în mod
negativ structura pieţei; dacă condiţiile practicate de firma dominantă reprezintă o politică
economică normală sau are efect asupra structurii pieţei.
Concluzia este că evaluarea unor practici trebuie făcută cu multă grijă, pentru a face
distincţie între ceea ce este normal şi ceea ce este anti-concurenţial. Cunoştinţele de
microeconomie referitoare la structurile de piaţă sunt un instrument extrem de util pentru un
specialist care analizează asemenea aspecte. Un expert în domeniul concurenţei (Calavas)
atrage atenţia că uneori sunt mai periculoase intervenţiile greşite, decât chiar neintervenţia.

8.3.2 Liberalizarea sectoarelor monopoliste


Autoritaţile publice din ţarile membre UE pot acorda drepturi speciale, mai ales drepturi de
monopol, anumitor întreprinderi de stat sau particulare, pentru a desfaşura activitaţi în
domeniul serviciilor de interes economic general, mai ales în anumite sectoare, cum ar fi
serviciile poştale, transportul feroviar, sau producerea şi distribuţia de electricitate. În general,
aceste drepturi speciale corespund responsabilitaţilor legate de calitatea serviciului public
acordat întreprinderii.
Totuşi, drepturile speciale nu trebuie sa depaşeasca normele stabilite pentru prestarea
serviciilor respective. Altfel, din punctul de vedere al legislaţiei comunitare, pot sa apara
situaţii care limiteaza concurenţa.
Poziţia de monopol oferita intreprinderilor, atunci când aceasta nu este justificata de
prestarea de servicii de interes economic general, conduce, în marea majoritate a cazurilor, la

189
creşterea preţurilor, la scaderea calitaţii serviciilor oferite şi la o ramânere în urma din punct
de vedere al inovaţiilor şi investiţiilor. De aceea, Comisia Europeană considera ca libera
concurenţa trebuie introdusa şi în sectoarele sub monopol, în contextul reglementarilor
Tratatului, pentru a îmbunataţi calitatea serviciilor şi a scadea nivelul preţurilor.
În mod frecvent, monopolul a fost prezent în industriile de reţea - transport, energiei
telecomunicaţii. În aceste sectoare, trebuie sa se faca distincţie între infrastructura şi serviciile
oferite prin intermediul acestei infrastructuri. În timp ce adesea este greu sa se creeze o a doua
infrastructura, care poate concura cu prima, din motive de costuri ale investiţilor şi ale
eficienţei economice, este posibil şi este de dorit sa se creeze condiţii de concurenţa în
domeniul serviciilor oferite. În consecinţa, Comisia Europeana a dezvoltat conceptul de
separare a infrastructurii de activitaţile comerciale. Astfel, infrastructura devine numai
mijlocul care face posibila concurenţa, în timp ce dreptul la proprietate exclusiva poate
ramâne în vigoare.
În ceea ce priveşte infrastructura (de exemplu reţelele telefonice sau electrice), cei care
deţin monopolul trebuie sa garanteze accesul terţelor parţi care doresc sa intre în procesul
competiţional în ceea ce priveşte serviciile oferite prin intermediul acestor reţele (comunicaţii
telefonice sau consum de electricitate).
Acesta este principiul general pe care se bazeaza directivele de liberalizare ale Comisiei
Europene.
În regula generala daca ţinem cont în permanenţa de sectoarele respective, procesul de
deschidere spre concurenţa antreneaza un impact pozitiv asupra utilizatorilor intermediari şi
contribuie la îmbunataţirea generala a concurenţei din întreaga economie. De asemenea,
efectul este benefic pentru consumatorii finali, care vor beneficia de preţuri mai mici şi de
servicii mai eficiente.
Cel mai bun exemplu îl constituie deschiderea sectorului de telecomunicaţii pentru
concurenţa. Acest lucru demonstreaza succesul procesului de liberalizare. Expunerea
operatorilor publici, care deţineau monopolul asupra infrastructurii şi serviciilor, la
concurenţa de pe piaţa, datorita prezenţei unor noi firme de telecomunicaţii, a dus la scaderea
considerabila a tarifelor (mergând pâna la 35 % pentru anumite tipuri de telecomunicaţii). De
asemenea, toata gama de servicii oferite consumatorilor a fost mult îmbunataţita, din punct de
vedere al calitaţii, al creşterii diversitaţii serviciilor oferite şi al
promovarii inovaţiilor tehnologice. Într-un sector al economiei care se dezvolta într-un ritm
alert, impulsionat de apariţia Internetului şi a comerţului electronic, liberalizarea industriei
telecomunicaţiilor este o sursa pentru promovarea competiţiei şi de creare de noi locuri de
munca.

190
Procesul de deschidere a acestor sectoare spre concurenţa antreneaza un impact pozitiv atât
pentru utilizatorii intermediari cât şi pentru consumatorii finali.

Legislaţie comunitara (Articolul 86)


Comisia utilizeaza diferite metode pentru a aplica principiul deschiderii pieţelor supuse
monopolului.
• Comisia Europeana verifica daca ţarile membre, atunci când acorda drepturi speciale sau
exclusive, respecta regulile privind concurenţa care sunt în vigoare în spaţiul comunitar.
Comisia Europeana este deosebit de atenta în a se asigura ca autoritaţile publice, atunci când
stabilesc condiţiile în care intrprinderile vor presta servicii de interes general, urmaresc ca
acestea sa nu depăşeasca limitele necesare prestarii serviciilor respective.
• De asemenea, Comisia poate iniţia procesul de deschidere a pieţelor. În concordanţa cu
condiţiile existente, ea poate adopta o directiva a liberalizarii europene sau poate propune
adoptarea unei astfel de directive de catre Consiliul şi Parlamentul European. O directiva este
o reglementare a legislaţiei comunitare care fixeaza atingerea unui obiectiv comun pentru
toate ţarile membre. Ţarile membre vor include acest obiectiv în legislaţiile lor şi îl vor aplica.
În acest mod a iniţiat Uniunea Europeana deschiderea pieţelor pentru telecomunicaţii,
transport, servicii poştale, gaze naturale şi electricitate. Comisia Europeana verifica daca
aceste obiective sunt realizate intr-adevar.
• În final, Comisia verifica daca antreprenorii respecta întocmai regulile comunitare
referitoare la concurenţa, atunci când autoritaţile publice le confera posibilitatea de a presta
servicii de interes economic general. Comisia Europeana trebuie sa ţina cont de obiectivele
specifice care sunt în sarcina fiecarei intrprinderi. Aplicarea legilor concurenţei nu trebuie sa
împiedice aducerea la îndeplinire a obiectivelor respective.

8.3.3 Riscuri ale interveţiei guvernului în mecanismele pieţei concurenţiale


a) Plafon maxim de preţ
Să presupunem că guvernul consideră că preţul de echilibru este în mod nejustificat prea
ridicat (În Turcia, după ultimul cutremur puternic, chiriile au crescut de patru ori faţă de
nivelul anterior evenimentului). În aceste cazuri, guvernul poate fixa un plafon de preţ –
preţul maxim legal – mai redus decât preţul de echilibru. Funcţionarii guvernamentali trebuie
să ia în considerare toate efectele plafonării preţului înainte de a acţiona.
Efectele plafonării preţului vor fi:

191
a) preţuri mai reduse pentru anumiţi consumatori (cei destul de norocoşi ca să cumpere
produsul vor plăti mai puţin decât dacă produsul s-ar fi vândut la preţul de echilibru);
b) o lipsă a produsului pe piaţă (cantitatea cerută este mai mare decât cea oferită);
c) cozi mari pentru obţinerea produsului (produsul este ieftin, dar şi rar, air un criteriu
corect este primul venit primul servit);
d) activităţi ilegale: vânzări ilegale peste plafonul oficial (mulţi oameni vor fi dispuşi să
plătescă mai mult decât a stabilit guvernul);
e) ineficienţă (cumpărărtorii acordă produsului o valoare mare, mai mare decât costul
producerii lui. Este ineficient să împiedici producţia unui produs pentru care beneficiul
depăşeşte costul de producţie, ori preţul plafon tocmai acest lucru face!).
Obs: Efectele apar în situaţia că plafonul este mai redus decât preţul de echilibru. Dacă printr-
o decizie stranie acesta este peste preţul de echilibru, nu va avea nici un efect pe piaţă.

curba ofertei

Preţul
plafon curba cererii

Qo Qc Cantitatea de unităţi
Fig. 8.1 - Graficul preţului-plafon

În graficul anterior, Qo este cantitatea oferită la preţul plafon, iar Qc, cea cerută la acel
nivel. Lipsa produsului de pe piaţă este distanţa dintre cele două puncte.
Să notăm că are o mare importanţă panta celor două curbe. Dacă înclinaţia este mare (a
ambelor sau a uneia dintre ele), atunci lipsa este mai mică.
Să presupunem că piaţa este reprezentată de două ecuaţii: Qc = 1000 – P; Qo = -20 + 3P.
Dacă guvernul impune un preţ plafon de 10 euro, atunci putem calcula lipsa de pe piaţă
înlocuind P cu această valoare şi calculând cantitatea oferită şi, respectiv, cerută la acest preţ,
apoi diferenţa dintre ele. Adică:
(1) Qc = 1000 – 10 = 990
(2) Qo = -20 + 3(10) = 10
(3) Lipsa = 990 – 10 = 980

192
b) Preţ minim
Să presupunem acum situaţi în care guvernul consideră că preţul de echilibru este în mod
nejustificat prea coborât. (În SUA, preţul grâului în 2000 a fost mai mic decât în anii 70). În
asemenea condiţii, guvernul poate impune un preţ minim legal, peste preţul de echilibru.
Efectele însă apar şi în acest caz.
Efectele preţului minim garantat:
a) preţuri mai mari pentru anumiţi consumatori (aceia care au norocul să-şi permită să
cumpere produsul la preţul impus, vor plăti mai mult);
b) un surplus de cantitate din acel produs pe piaţă (cantitatea oferită va fi mai mare
decât cea cerută);
c) taxe mai mari (în cazul garantării preţului, guvernul achiziţionează cantităţile în
surplus; ori cu ce bani o poate face, doar nu cu surplusul monopolurilor!)
d) activităţi ilegale: vânzări ilegale sub preţul impus de guvern, dacă preţul nu este
garantat de stat şi guvernul nu cumpără surplusul. Mulţi vânzători vor încerca să plaseze
produsul sub preţul minim. Cazul cel mai frecvent este “salariul minim” pentru muncitorii
necalificaţi. În acest caz firmele sunt cumpărătorii iar muncitorii vând forţa de muncă.
Muncitorii care nu găsesc locuri de muncă la acel nivel de salariu reprezintă “surplusul”.
Mulţi dintre ei, pentru a-şi întreţine familia, vor fi dispuşi să muncească şi pentru un salariu
mai mic decât cel minim legal).
e) ineficienţă (Dacă preţul este ţinut peste nivelul de echilibru, atunci cumpărătorii
acordă o valoare mică produsului, mai mică decât costul producerii sale. Este ineficient să
continui furnizarea unui produs ale cărui beneficii sunt mai mici decât costul producerii lui;
ceea ce face preţul minim!)
(Obs: Presupunem în mod normal că preţul minim este stabilit peste preţul de echilibru. Dacă
printr-o decizie ciudată, este mai amre, aceste efecte nu apar)

Preţul curba ofertei


nivel minim

curba cererii

Qc Qo Cantitatea de unităţi

193
Fig. 8. 2 -Graficul preţului minim legal
Surplusul este diferenţa dintre Qo şi Qc. Panta celor două drepte este foarte importantă.
Dacă panta este mai accentuată, surplusul va fi mai mic.

194
Cap. 9 Administrarea proceselor de comunicare organizaţională

Tema comunicării este revendicată de numeroase discipline ştiinţifice, fiecare aducând în


discuţie perspectiva şi limbajul propriu. Acesta este şi unul dintre motivele pentru care este
dificil să se convină asupra unei formulări pentru definirea comunicării. Doi cercetatori
americani (Dance si Larson) au inventariat, în urmă cu douăzeci de ani, definiţiile cele mai
reprezentative şi s-au oprit la limita de 1261. De pildă un profesor britanic, Colin Cherry, a
trezit verva umoristică a colegilor pentru formula sa extrem de concisă: „Comunicarea este
ceea ce leagă organismele între ele.“; aceştia au replicat că atunci lesa pentru plimbarea
câinelui este tot o formă de comunicare. Postulatul cercetătorilor de la Palo Alto (Paul
Watzlawick, Janet Beavin, Don Jackson) - „non-comunicarea este imposibilă“ – exprimă cel
mai bine dificultatea definirii termenului.
Abordând doar problemele comunicării de afaceri, avem în vedere două limitări. În primul
rând este vizată doar comunicarea dintre persoane (comunicarea interpersonală). Ideea de
bază de la care pornim este că organizaţia apare ca o creaţie a oamenilor şi se defineşte prin
oamenii care o compun. Comunicarea este esenţială pentru configurarea relaţiilor dintre ei.
Excludem astfel dintre preocupările noastre comunicarea omului cu maşina (ex: calculatorul).
În al doilea rând ne preocupă doar comunicarea în contextul muncii. Pe baza acestor limitări
vom utiliza pentru comunicarea de afaceri următoarea definiţie: comunicarea de afaceri
reprezintă procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva receptorului, în legătură directă
sau indirectă cu îndeplinirea unor sarcini profesionale, îndeplinite de oameni în cadrul unor
organizaţii formale.

9.1 Trăsăturile caracteristice ale comunicării de afaceri

Comunicarea în afaceri are următoarele caracteristici principale: caracterul predominat


pragmatic, determinat de urmărirea unor scopuri practice, preocuparea pentru eficienţa
procesului de comunicare, adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu şi preocuparea pentru
promovarea imaginii.

1
Mihai Dinu, Comunicarea, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1997
195
(1)Caracterul predominant pragmatic:
In activitatea profesională, domină funcţia practică a limbajului. Individul urmăreşte să
producă o schimbare a comportamentului sau atitudinii celor cu care munceşte. Câteva din
motivele pentru care managerul comunică sunt: să transmită ordine, să controleze îndeplinirea
acestora, să transmită informaţii, să colecteze informaţii, să evalueze performanţa, să angajeze
cel mai bun candidat pentru o slujbă, să motiveze, să instruiască, să sprijine un subaltern în
executarea sarcinilor etc. Alteori obiectivele pot fi foarte precisei: să obţinem informaţii
despre planul de investiţii, să convingem cumpărătorul să cumpere produsul de la noi, să-l
determinăm pe celălalt să se grăbească, să ne dea cheia franceză sau să închidă fereastra.
Funcţia dialectică este de asemenea importantă, deoarece adoptarea unor decizii presupune un
schimb de opinii, adesea contradictorii, între cei implicaţi. Mai puţin semnificative sunt
funcţiile afectivă, ludică sau cathartică, deşi nu este exclus ca interacţiunile complexe din
cadrul organizaţiei să conducă comunicarea spre aceste zone.

(2)Preocuparea pentru eficienţă:


Comunicarea profesională urmăreşte să conducă la rezolvarea a problemelor imediate,
apărute în desfăşurarea activităţii, cu un consum cât mai redus de resurse. Astfel dacă s-a
epuizat stocul de pantofi numărul 42 într-un magazin de cartier, şeful acestuia ia legătura prin
telefon cu depozitul pentru a cere să-i fie trimis urgent un transport nou. In locul telefonului ar
fi putut trimite o scrisoare dar cu siguranţă că acţiunea dorită ca răspuns ar fi întârziat prea
mult. Prin aceasta se pune în prim plan preocuparea pentru eficienţă în domeniul comunicării.
Eficienţa presupune că procesul de comunicare să se desfăşoare cu un consum cât mai mic
de resurse.
Timpul este o resursă rară („timpul costă bani“) şi din acest motiv comunicarea tinde să fie
concisă, precisă, cu adresare directă la subiectul în discuţie. Prin aceasta se deosebeşte pe de o
parte de comunicarea cotidiană, unde ne place să „flecărim“ sau de comunicarea în artă, unde
comunicatorul îşi afirmă un stil personal. Pe de altă parte însă nu are nici gradul de precizie al
comunicării militare („drepţi!“, „înainte, marş!“…).
Caracterul predominat pragmatic al comunicării de afaceri pune în discuţie necesitatea
unor criterii de evaluare a efectelor acesteia sau, altfel spus, de apreciere a succesului
comunicării. Principalul criteriul este măsura în care comunicatorul îşi îndeplineşte scopul
propus. Daca şi-a atins obiectivul atunci comunicarea sa a avut succes, în caz contrar s-a
soldat cu un eşec. De pildă directorul care îl instruieşte pe un angajat cum să scrie mai bine un
raport, comunică cu succes dacă acesta din urmă va realiza rapoarete mai bune în continuare.
Dacă va persista în greşeală, atunci comunicarea anterioară a fost un eşec (şi probabil trebuiau

196
încercate alte forme de comunicare – „mai pe înţelesul său“ - sau alte tipuri de acţiune
managerială).
Calitatea comunicării de a asigura realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus
comunicatorul este desemnată prin termenul de eficacitate. Eficacitatea comunicării se
bazează pe capacitatea persoanei (ex: comunicatorul) de a şti cum trebuie acţionat, ce trebuie
făcut pentru a realiza ceea ce îşi propune. Astfel putem aprecia că managerul nu a comunicat
eficace cu angajatul (comunicarea nu a fost eficace) deoarece nu şi-a realizat scopul de a
îmbunătăţi performanţa acestuia de scriere a rapoartelor.
Eficienţa comunicării se referă aşa cum am văzut la posibilitatea de a transmite mesaje cu
un consum minim de resurse.
Uneori nu se poate găsi o cale care să asigure simultan eficacitatea şi eficienţa şi
comunicatorul trebuie să decidă care aspect să fie sacrificat. Preşedintele unei companii cu
500 de angajaţi ar dispune de mai multe posibilităţi ca să transmită un mesaj de felicitare şi
încurajare pentru întregul personal la sfârşit de an. Poate să meargă la fiecare persoană să-i
spună câteva cuvinte şi în acest caz comunicarea ar avea şanse să fie eficace (sporind
încrederea între conducere şi angajaţi) dar nu ar fi eficientă. De aceea preşedintele alege să
transmită un mesaj prin staţia locală de radio, mai puţin eficace dar mai eficient. Invers,
schimbarea procedurii de premiere de către conducere poate fi comunicată prin circulară către
şefii departamentelor (eficient) dar apare riscul ca aceştia să rămână cu neclarităţi şi s-o aplice
greşit (ineficace). Cele două aspecte ale comunicării pot să conducă prin urmare emiţătorul la
o dilemă în privinţa alegerii modalităţii de comunicare. In principiu prioritatea în alegere
trebuie s-o aibă eficacitatea şi de aceea putem afirma că scopul comunicării este de a fi
eficace şi rezonabil de eficient.

(3)Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu:


În comunicarea de afaceri se consideră că sarcina de a face mesajul uşor de înţeles revine
în primul rând celui care îl comunică.. Scopul comunicatorului este să realizeze mesaje
adaptate interlocutorului pentru a fi uşor înţelese şi convingătoare. De exemplu vânzătorul nu
va prezenta unui client obişnuit produsul vorbind exclusiv despre caracteristicile tehnice ale
acestuia, despre tehnologia de realizare, într-un discurs în care abundă termenii tehnici. El va
trebui să „traducă“ caracteristicile tehnice în avantaje pe care le caută clientul. In general,
daca interlocutorul trebuie să „sape“ după semnificaţii, comunicarea nu va avea succes. Din
acest motiv analiza auditoriului ocupă un loc important printre activităţile specifice proceselor
de comunicare.

197
(4)Crearea unei imagini favorabile:
Oamenii de afaceri recunosc cât de important este să creeze interlocutorului o impresie
bună despre sine, despre produsele sale şi despre organizaţia sa. Impresia favorabilă pe care o
face angajatul asupra colegilor şi superiorilor poate spori şansele unei mai bune salarizări sau
promovări. De imaginea bună a organizaţiei în faţa clienţilor, furnizorilor, băncii sau chiar a
concurenţilor poate depinde succesul în afaceri.
Multă vreme producătorii au considerat că scopul lor fundamental este să fabrice produse
care „se vindeau“ mulţumită calităţi lor. Mai târziu (în Europa mai ales după cel de-al doilea
război mondial), a devenit evident că performanţa produsului este doar o parte a ecuaţiei
succesului şi că ea trebuia dublată de comunicarea a ceea ce era bine făcut. Astfel
întreprinderile au început să dezvolte activităţi ample de reclamă şi de publicitate. Cu timpul
pieţele sunt tot mai mult caracterizate printr-o mare varietate de produse şi servicii, care se
disting tot mai greu în ochii cumpărătorilor. Produse provenind de la firme diferite sunt
similare prin calitate şi chiar prin preţuri. Ca urmare, organizaţiile sunt obligate să facă
eforturi pentru a se determina avantajele competitive ale produselor şi serviciilor, pe care să
le pună în valoare. Pe de altă parte întreprinderile trebuie să facă faţă unei concurenţe tot mai
accentuate, au nevoie de investitori, de fonduri, de furnizori şi clienţi valoroşi sau personal
foarte bine calificat. Toate acestea nu se pot realiza decât printr-o foarte bună reputaţie şi prin
încrederea pe care o trezesc partenerilor, adică prin cultivarea imaginii firmei, a produselor
sau serviciilor. F. Brissard a sintetizat aceste aspecte prin sintagma: „imaginea devine
prevalentă asupra realităţii“1.
Imaginea organizaţiei se construieşte pe armonia dintre performanţă şi comunicare; aceasta
este o ecuaţie din care nu poate lipsi un termen. Intr-o economie normală performanţa slabă
nu poate fi “cosmetizată” multă vreme, indiferent de intensitatea acţiunilor de publicitate şi de
creare a imaginii. Astfel firme şi proiecte care au fost mediatizat favorabil câtva timp, până la
urmă şi-au dezvăluit lipsa de performanţă (ex: investiţia prost concepută într-o zonă de
agrement la Slobozia). Dar şi reversul rămâne valabil: performanţa bună nu aduce automat o
percepţie favorabilă. Compania Samus Oradea.este un exemplu în acest sens: după
privatizare, performanţele comerciale şi financiare au crescut considerabil dar ea a început să-
şi piardă simpatia de care se bucura pe plan local, datorită reducerii sponsorizării substanţiale
a echipele sportive ale oraşului.

1
Francoise Brissard, Le manager et les Medias, Les Editions D’organisations, Paris, 1988
198
9.2. Contextul comunicării de afaceri

Coordonatele de bază ale contextului de afaceri sunt: existenţa unei organizaţii formale,
legătura cu sarcinile şi cu rolurile oamenilor în muncă.
Organizaţia formală este creată şi compusă din oameni, ale căror eforturi trebuie
coordonate; un rol esenţial în acest sens îi revine comunicării. Comunicarea de afaceri se
desfăşoară în cadrul sau între organizaţii formale: întreprinderi, instituţii publice, instituţii
non-profit (ex: spitalul, universitatea, fundaţia, asociaţia, sindicatul, partidul). Regulile,
procedurile, valorile pe care le promovează organizaţia au un impact asupra structurării – prin
proiectarea unor canalele şi mijloace de comunicare - şi asupra modului efectiv în care
comunică membrii ei. Adesea este exprimată în mod explicit atitudinea faţă de comunicare şi
principiile pe care organizaţia îşi impune să le aplice, cum este cazul companiei Xerox sau
Poştei regale din Marea Britanie.
Pe de altă parte însăşi organizaţia poate fi privită ca fiind într-o mare măsură o construcţie
a comunicării. Membrii organizaţiei trăiesc experienţe diverse: instalarea unui nou
echipament de producţie, schimbarea unui director executiv, declinul pieţei, schimbarea
proprietarului. Cu acestă ocazie, prin comunicare, ei ajung la o semnificaţie comună asupra
unor asemenea evenimente şi-şi constriesc un corp de cunoştinţe comune.
Sarcinile de muncă ale angajatului pot fi îndeplinite doar prin interacţiunile cu alţi membrii
ai organizaţiei sau cu persoane, grupuri sau organizaţii din exterior. Fiecare depinde de altul,
are nevoie în afară de alte resurse, de informaţii, sprifin, sfaturi, idei. Managerul îi transmite
un ordin subalternului sau îi explică cum să execute o acţiune, membrii unei echipe
proiectează o nouă strategie şi fac schimb de idei, vânzătorul şi cumpărărtorul stabilesc care
vor fi termenii şi condiţiile unei tranzacţii. Comunicarea corectă sau incorectă va afecta modul
în care sunt realizate sarcinile: la timp, cu consum redus de resurse etc.
Nevoia de comunicare este diferită în funcţie de caracterul sarcinilor de muncă. Unele
dintre acestea sunt sarcini de rutină (programate): angajatul le-a îndeplinit deseori şi ştie cum
să procedeze. Din acest motiv nu trebuie să obţină prea multe informaţii noi, n-are nevoie nici
de sfaturi sau alte forme de ajutor şi nici nu trebuie să-i fie explicate prea în detaliu ordinele
pe care le primeşte. Alte sarcini sunt neprogramate: angajatul nu le-a mai executat; ca urmare
nevoia sa de informaţii este mai mare.
Rolul social în muncă reprezintă totalitatea comportamentelor tipice care sunt
aşteptate de cei din jur de la angajat. Fiecare om pare să joace un rol: acasă, în viaţa
socială sau la muncă (ex: rolul de director, de doctor, de tată, de prieten, de protector
etc.). “Jocul rolului” înseamnă atitudinile şi comportamentele aşteptate de la titularul
199
de rol. Este suficient să percepem rolul pentru a ne crea anumite aşteptări, faţă de un
individ pe care de altfel nu-l cunoaştem personal. De exemplu nu ne avem nici o îndoială
care va fi comportamentul omului care are rolul de poliţist la o intersecţie (şi probabil
nu vom trece strada pe roşu). În relaţiile de muncă ştim ce să ne aşteptăm de la un şef,
de la persoana care îndeplineşte rolul (temporar) de membru în aceeaşi echipă de
proiect etc. Rolul în muncă se defineşte prin două dimensiuni: conţinutul rolului şi setul
de relaţii al rolului.
Conţinutul rolului este dat de sarcinile care revin postului pe care este încadrat individul.O
parte dintre aceste sunt sarcini oficiale (formale): concepute de conducere şi descrise, de
regulă, în fişa postului. De exemplu secretara trebuie să se ocupe de corespondenţă, să
răspundă la telefon şi să dactilografieze. Sarcinile formale au un caracter relativ stabil şi există
un consens asupra lor. O altă parte a sarcinilor postului sunt însă sarcini suplimentare
(emergente): se adaugă în plus la cele anterioare, pe parcursul desfăşurării activităţii. De
exemplu secretara soluţionează singură o parte a corespondenţei, îi face directorului, la
rugămintea acestuia, mici cumpărături personale, îi sfătuieşte pe ceilalţi când este momentul
să ceară ceva şefului şi când este bine să-l evite etc. Sarcinile emergente sunt subiective,
schimbătoare şi negociabile. Totuşi ambele tipuri sunt la fel de puternice prin aşteptările pe
care le crează. De exemplu dacă colegii constată că secretara nu-i mai îndrumă cum să-l
abordeze pe şef, ar considera că aceasta şi-a încălcat cerinţele rolului.
Set de relaţii al rolului reprezintă un grup de persoane compus din executantul rolui
(secretara) şi din cei din jur care au un interes propriu în modul în care acesta îşi „joacă“ rolul.
Setul de relaţii al rolului secretarei include în afara sa: directorul, colegii din acelaşi
departament, pesoane din restul organizaţiei, persoane din afara organizaţiei (clienţi, furnizori,
invitaţii directorului etc.), aşa cum apar în figura 1. Setul de relaţii al poliţistului de la
circulaţie se compune din superiori, colegi, şoferi, pietoni. Fiecare membru al grupului îşi
formează aşteptări privitor la comportamentul celuilalt iar dacă acestea nu se regăsesc în
realitate va fi intrigat şi revoltat. Dacă sună telefonul, aşteptările sunt ca secretara să răspundă
şi să transmită legătura directorului. Ne aşteptăm ca poliţistul din intersecţie (iar noi, pietonii,
nici măcar nu cunoaştem fişa sa de post) să dirijeze circulaţia şi ne aşteptăm ca şoferii să
respecte regulile de circulaţie. Aşteptările legate de rol pot fi asimilate cu normele (formale
sau informale) care reglementează interacţiunea membrilor organizaţiei.
Rolul social în muncă este important din punctul de vedere al comunicării interpersonale.
În primul rând o mare parte dintre aşteptările (normele) asociate rolului se referă la modul de
comunicare. Un nou venit în firmă este de pildă instruit de colegii mai vechi cum să vorbească
cu şeful („să nu-l contrazici dacă este nervos“). Posesorul rolului trebuie să comunice în

200
conformitate cu normele din cadrul setului de relaţii de care aparţine, abaterile faţă de
aşteptările celorlalţi fiind penalizabile. La rândul său şi el are aşteptări faţă de
comportamentul comunicaţional al celorlalţi (ex: secretara se aşteaptă să i se vorbească
politicos). În al doilea rând cunoaşterea aşteptărilor membrilor setului de relaţii se realizează,
alături de alte căi (observare, analogie etc.) şi prin comunicare directă. Tânărul muncitor nou
angajat care are obiceiul nepotrivit de a depăşi norma i se comunică direct ce comportamente
aşteaptă ceilalţi din partea sa.

9.3. Structurarea comunicării organizaţionale

Oamenii angajaţi în procesul muncii comunică unii cu alţii în diferite moduri şi realizând
diferite combinaţii de interacţiuni.Astfel directorul şi secretara poartă scurte conversaţii în
fiecare zi de lucru şi prin aceasta definesc unul dintre canalele de comunicaţie existente în
organizaţie. Alte canale de comunicare sunt cele dintre director şi membrii echipei pe care o
conduce; altele - cele prin care colegii comunică între ei. În căutare de clienţi, un agent de
vânzări îşi stabileşte ca obiectiv să realizeze contacte cu o firmă puternică: el încearcă să
deschidă un canal nou de comunicare.
Canalele de comunicare reprezintă contacte între indivizi sau roluri în muncă care sunt
folosite în mod repetat. Această noţiune are în primul rând un conţinut social, abstract, deşi
poate fi reprezentată şi prin conexiuni fizice (surse de fum pentru semnalizare, drum, cablu
pentru telegraf sau telefon, bandă de frecvenţă audio sau video etc.).

9.3.1 Formele canalelor de comunicare


Formele canalelor de comunicare sunt variate; Wagner şi Hollenbeck (1992) menţionează
cinci tipuri de reţele mai frecvente (figura 9.1).

a) comasată b) secvenţială c) liniară eciprocă d) echipă


Figura 9.1 -Forme de reţele de comunicare

201
Reţeaua comasată este o formă de organizare a canalelor de comunicare în care mai multe
persoane obţin resurse (ex: informaţii) din aceeaşi sursă. Este cazul organizării muncii comis-
voiajorilor sau executanţilor coordonaţi de un centru de comandă. În acest tip de
interdependenţă relaţiile interpersonale slabe şi comunicare interpersonală sporadică. Astfel
comis-voiajorii au nevoie de informaţii privitoare la clienţi sau de mostre, pe care le obţin de
la bază, iar apoi lucrează pe cont propriu; comunicarea cu baza este restrânsă: primirea de
instrucţiuni şi informaţii şi raportarea despre cum decurge activitate. Domină comunicarea
într-un singur sens, fără a fi necesar să aibă loc un schimb simultan de mesaje.
Reţeaua secvenţială este o formă de organizare în succesiune a unor canale unilaterale de
comunicare, în care o persoană obţine informaţii de la cea dinaintea sa şi le transmite mai
departe. Astfel de reţea apare în comunicarea unor instrucţiuni în jos pe linie ierarhică sau cea
care are loc pe linia de asamblare dintr-o secţie de producţie. Relaţiile interpersonale şi
comunicarea interpersonală sunt slabe; în principiu domină comunicarea într-un singur sens.
De pildă pe linia de asamblare a unui produs, datorită proximităţii fizice, muncitorii alăturaţi
au posibilitatea să stea de vorbă între ei.
Reţeaua liniară reciprocă reprezintă tot o succesiune de canale, dar între persoanele
care o compun comunicarea are loc în ambele sensuri. Un exemplu este discuţia dintre doi
ingineri care stabilesc detaliile unei propuneri tehnice, urmat de prezentarea propunerii şefului
ierarhic, urmat de discuţii bilaterale în sus pe scară ierarhică.
Reţeaua „echipă“ este un tip de interacţiune în care fiecare membru este reciproc
interdependent şi comunică cu fiecare alt membru. Echipa permite colectarea unor
competenţe din domenii diferite (pe care individul singur nu le-ar putea avea) şi, pe baza
schimbului de cunoştinţe între membrii, se poate ajunge la soluţii mai inovatoare şi creative
(sau mai riscante). Relaţiile interpersonale şi comunicarea sunt bogate şi complicate. Eficienţa
comunicării depinde într-o mare măsură de mărimea echipei: dat fiind că interacţiunile
bilaterale care se nasc în cadrul acesteia vor fi cu atât mai numeroase cu cât sunt mai mulţi
membrii.
Comunicarea în cadrul grupului contribuie la îndeplinirea a două funcţii:
• de menţinere a grupului, prin cunoaşterea reciprocă a membrilor, prin încurajări
reciproce, prin armonizarea poziţiilor şi reducerea tensiunilor ori prin reglementarea
funcţionării grupului şi
• de îndeplinire a sarcinii, prin schimbul de mesaje, clarificarea subiectelor, prezentarea
unor propuneri etc.

202
Alte forme de reţele de comunicare din organizaţie descrise de regulă în lucrările de
specialitate sunt: sub formă de cerc (similară cu reţeaua secvenţială, doar că primul şi ultimul
membru situaţi la extreme comunică între ei), de stea, sub forma literei Y etc.

9.3.2 Tipologia structurilor comuniacţionale ale organizaţiei


Comunicarea în interiorul organizaţiei se desfăşoară printr-o diversitate de canale. Acestea
pot fi clasificate în două mari categorii canale formale (oficiale) şi canale informale.
• Canale oficiale (formale) fac parte integrantă din structura organizatorică formală a
întreprinderii, reprezentată prin organigramă şi au ca scop să faciliteze îndeplinirea sarcinilor,
prin prescrierea şi controlul circulaţiei mesajelor în rândul personalului angajat. La rândul lor
canalele oficiale sunt de mai multe feluri: verticale de sus în jos, verticale de jos în sus şi
orizontale.
• Canale informale se structurează în mod spontan, neorganizat, între angajaţii
întreprinderii, ca răspuns la nevoile lor imense de comunicare.
Pe de altă parte, organizaţia acţionează într-un mediul economic, social şi politic, stabileşte
relaţii şi comunică permanent cu partenerii săi exteriori. Ea apare ca o componentă a lanţului
valoric leagând entităţi care produc şi fac să circule valorile în economie şi, dintr-o altă
perspectivă, o instituţie a unui mediu mai larg implicând comunităţi, autorităţi publice şi
oamenii în general.
Formele de comunicare cu aceşti parteneri externi sunt variate: comunicarea financiară
(care, în cele mai multe cazuri este guvernată de reguli specifice, statuate prin acte
normative), comunicarea de marketing (cercetărea pieţei, publicitatea etc.), comunicarea cu
concurenţii (reglementată în anumite privinţe prin norme legale), relaţiile publice, vânzarea
sau negocierea. Aceste forme sunt studiate de discipline particulare: finanţe, contabilitate,
bănci şi burse de valori sau de mărfuri, dreptul comercial şi dreptul concurenţei, marketing,
relaţiile publice, tehnici de vânzare sau tehnica negocierii.

203
PARTENERI PARTENERI
ECONOMICI SOCIALI
negociere
O Relatii publice
FURNIZORI fuzionare
R COMUNITATI
LOCALE SI
G OPINIA
Cercetarea pietei
PUBLICA
CLIENTI A
Reclama si
publicitate
N Relatii publice
Vanzare si ASOCIATII
negociere
I
fuzionare negociere
Z
CONCURENTI Intelegeri ilicite SINDICATE
A

T
PARTENERI PARTENERI
FINACIARI I POLITICI
A
negociere Relatii publice
BANCA AUTORITATIL
E LOCALE
SI
Comunicare
financiara PUTEREA
BURSAI Comunicare CENTRALA
financiara
Comunicare
ASIGURARI financiara

Figura 9.2 - Sistemul de comunicare externă al organizaţiei

Partenerii externi ai organizaţiei pot fi grupaţi astfel:


• Partenerii economici sunt furnizorii, cumpărătorii şi concurenţii; cu aceştia organizaţia
comunică sub forme diferite:
o Furnizorii: negocieri urmărind încheierea unor acorduri pe termen scurt sau pe
termen lung; negocieri pentru realizarea unor acorduri pe verticală, informări privind
nevoile reciproce, comunicare necesară derulării contractelor
o Clienţii: acţiuni de cercetare a pieţei, reclamă şi publicitate, acţiuni de relaţii
publice, vânzare, negociere, comunicare cu ocazia derulării contractelor
o Concurenţii: negocieri în vederea fuzionării, înţelegeri explicite sau oculte.
Menţionăm că acestea din urmă (fixarea concertată a preţurilor, împărţirea pieţelor,

204
înţelegerea de participare cu oferte trucate la aceeaşi licitaţie etc.) sunt ilicite şi sunt aspru
pedepsite de lege.
• Partenerii financiari sunt cei de la care organizaţia îşi procură fonduri sau alte servicii
financiare: acţionarii, băncile, bursa, actorii de pe piaţa Rasdaq, societăţi de asigurări, alte
instituţii financiare. Relaţiile de comunicare cu aceştia pot fi:
o Băncile: negocieri pentru angajarea unor împrumuturi, care, la rândul lor se
bazează pe forme de comunicare financiară (planuri de afacere, indicatori de bilanţ, ai
contului de profit şi pierdere şi ai fluxului numerarului), derularea împrumuturilor
o Bursa: respectarea unor norme legale privitoare la comportamentul şi comunicarea
financiară, în cazul în care organizaţia este cotată;
o Societăţi de asigurare – negocierea contractelor de asigurare şi derularea acestora
• Partenerii sociali sunt reprezentaţi de comunitatea locală (asociaţii caritabile, culturale,
sportive), opinia publică naţională (sau chiar internaţională), asociaţiile şi sindicatele.
Comunicarea cu aceşti parteneri se realizează astfel:
o Opinia publică şi comunitatea locală: acţiuni de relaţii publice, cu scopul de a se
crea o stare de înţelegere reciprocă, de a se promova imaginea firmei şi de a se capta
simpatia din parte acestora
o Sindicatele: Relaţia dintre organizaţie (reprezentată de conducere) şi sindicatul din
componenţa acesteia este considerată o relaţie socială. Forme posibile de comunicare este
confruntarea şi negocierea
• Partenerii politici sunt autorităţile publice locale sau puterea publică centrală.
Comunicarea cu aceştia se referă la performaţele organizaţiei (de pildă prin depunerea
bilanţului contabil sau a declaraţiilor de impozite). În afară de această formă de
comunicare financiară, întreprinderea este interesată să pună în evidenţă valoarea pe care
o ocupă în viaţa economică locală sau naţională1, prin activităţi de lobby..
Un aspect trebuie relevat şi anume că preocupările legate de comunicarea internă şi de cea
externă nu trebuie separate în mod rigid.. Să presupunem că un lucrător de la compartimentul
contabilitate, reflectând cum poate să-şi îmbunătăţească comunicarea internă cu colegii de la
departamentul de vânzări, decide să completeze rapoartele pe care le transmitea periodic
acestora, cu lista clienţilor corecţi şi a celor cu întârzieri la achitarea facturilor. În acest mod
i-a ajutat pe cei de la vânzări să-şi selecteze mai bine clienţii şi să argumenteze mai bine în
negocierea cu aceştia. În acest fel comunicarea internă influenţează comunicarea externă.
În condiţiile în care mediul extern este cel care decide în ultimă instanţă succesul sau
insuccesul organizaţiei, este vital ca eforturile fiecărui membru al organizaţiei să fie orientate
1
Emmanuel Dupuy, Yves Cintas, L’entreprise a la une, Les Editions d”organisation, Paris, 1990, p.24
205
spre exterior, spre clienţi, fie că acesta are sau nu relaţii directe cu ei. De fapt mai practic ar fi
să considerăm că anumite persoane au relaţii directe cu clienţii externi, iar altele au relaţii
indirecte sau mediate (prin intermediul altor colegi sau grupuri). Această orientare presupune
să se acorde atenţie informării sistematice a personalului, indiferent de locul din organigramă,
asupra nevoilor clienţilor externi, în speranţa că fiecare îşi poate aduce contribuţia la creşterea
performanţei organizaţiei.

9.4 Aspecte ale administrării generale a comunicării organizaţionale

9.4.1 Administrarea formelor de comunicare determinate de canalele de comunicare


utilizate
Canalele organizaţionale formale şi informale, pe lângă rolul extrem de util pe care îl joacă
în configurarea comunicării interne din cadrul organizaţiei.au şi limite inerente. Aceasta ridică
o serie de dificultăţi pentru o bună gestionare a comunicării interne.
Comunicarea de sus în jos este cea dintre superior şi subaltern (indiferent dacă este vorba
de superiorul direct sau nu). Pe canalele de comunicare de acest tip se transmit instrucţiuni,
informaţii despre filozofia organizaţiei, politicile, planurile, obiectivele sau metodele stabilite
de nivelurile ierarhice superioare. De asemenea se transmit subordonaţilor feedback asupra
performanţei lor. Comunicarea de sus în jos are un rol important în coordonarea eforturilor
tuturor membrilor organizaţiei, determinând realizarea unei înţelegeri comune a sarcinilor de
muncă şi a mediului de operare.
Pin caracteristicile sale, crează anumite bariere în calea eficacităţii. În primul rând este
incompletă: subalternii, care în prezent sunt mult mai educaţi şi se simt mult mai liberi decât
în trecut, doresc să cunoască mai bine ceea ce se întâmplă în jurul lor. Canalele formale nu le
asigură satisfacerea completă a acestei nevoi de informaţie; de fapt este aproape o regulă
faptul că superiorii transmit întotdeauna mai puţine informaţii decât simt nevoia subalternii.
În al doilea rând este imprecisă: pe măsură ce mesajul oral este transmis de la o persoană la
alta în jos pe scara ierarhică, are loc o pierdere de informaţii. Un studiu a relevat faptul că
pierderea de informaţii a mesajului, în drumul parcurs între vârful piramidei (comitetul
director) şi nivelul de bază (muncitorii dintr-o secţie), este substanţială, de aproape 80%1.
În al treilea rând este marcată de preponderenţa statutului social. Superiorii nu comunică
adesea în mod eficace, datorită unor cauze cum ar fi:
1
Ray Killian, citat în Ruch şi Crawford, op. cit., p 16; pierderea de informaţie este următoarea: comitetul
director 100%, vice-preşedinte 63%, supraveghetor general 56%, directori de secţii 40%, maiştrii 30%,
muncitori 20%.
206
- diferenţele de puncte de vedere (ex: directorul apreciază performanţa în funcţie de
rezultatele activităţii iar subalternul în funcţie de efort depus şi timp consumat);
- lipsa de încredere din partea subalternului, provocată de contactele directe rare;
- lipsa de încredere datorată percepţiei subalternului că superiorul are un interes diferit de
al său (ex: directorul este cel responsabil de creşterea productivităţii).
Comunicarea de jos în sus este cea dinspre subalterni spre superiori. Dacă angajaţii doresc
să cunoască şi să înţeleagă ce se petrece în jurul lor şi managerii resimt nevoia să ştie mai
multe din ceea ce se petrece pe nivelele inferioare. Forma clasică de comunicare de jos în sus
este aceea când subalternul raportează despre modul cum decurge munca sau cum a fost
îndeplinită o anumită sarcină. In afară de raportarea sarcinilor, comunicarea de jos în sus
îndeplineşte şi alte funcţii cum ar fi: transmiterea informaţiilor despre problemele care apar în
desfăşurarea activităţii, sugestii pentru îmbunătăţirea muncii proprii sau a organizaţiei în
ansamblu, exprimarea opiniilor şi atitudinilor angajaţilor despre companie. Prin aceasta
subalternul capătă sentimentul valorii sale şi se simte implicat, ceea ce sporeşte motivaţia şi
satisfacţia muncii.
O bună comunicare de acest tip se poate realiza atunci când se crează o atmosferă propice,
permisivă, ceea ce solicită un efort constant şi consistent din partea superiorilor. Ei trebuie să
asigure un circuit continuu între comunicarea de sus în jos şi cea de jos în sus, astfel ca să aibă
loc un real schimb de mesaje între nivelurile ierarhice. Practicienii s-au concentrat asupra
inovării modalităţilor de comunicare de jos în sus, mergându-se mai ales pe direcţia reducerii
caracterului ei formal, rigid. Ca urmare au apărut forme de management ca “plimbare la locul
de muncă”, ce presupune ca managerul să fie prezent tot mai mult printre subaterni sau să
organizeze întâlniri informale cu aceştia, având astfel posibilitatea să afle ce îi preocupă şi să
definească în comun problemele. O altă dezvoltare o constituie realizarea de sondaje pe bază
de chestionare (nesemnate de cel care le completează) pentru a se obţine opinia angajaţilor
faţă de diferite probleme actuale ale organizaţiei; datele obţinute sunt discutate adesea tot cu
grupuri de angajaţi1.

Comunicarea formală de jos în sus este pândită şi ea de o serie de riscuri şi blocaje. În


primul rând acestea apar dinspre superior care nu acordă uneori suficientă atenţie celorlalţi.
Cauzele pot fi:
•presupuneri false („ştiu cum gândeşte şi ce vrea să spună celălalt“);
•presiunea timpului şi stresul;
1
Compania Hewlett-Packard a organizat astfel de grupuri de discuţii pe marginea datelor unor sondaje ce
priveau introducerea unei schimbări majore (Robert Albanese, Management, South-Western Publishing Co.,
Cincinnati, Ohio, 1988, p. 504)
207
•superiorul încearcă (în mod inconştient) să se protejeze de informaţii negative.
În al doilea rând blocajele pot veni de la subordonat însuşi, în cazul în care este prea
conformist sau prea zelos. Subordonatul conformist are tendinţa de a transmite numai „ce vrea
să audă şeful“, ascuzând de regulă informaţia negativă, de teamă să nu fie etichetat ca
negativist. Subordonatul zelos are tendinţa de a transmite mult mai multe informaţii decât ar fi
necesare.
Comunicarea orizontală dispune de canale mai puţin variate, în general acestea sunt:
contactele personale, şedinţele, notele interne şi rapoartele. Ea este necesară deoarece
contribuie la coordonarea mai uşoară şi promptă a activităţii între grupuri şi persoane. De
pildă, dacă un angajat al serviciului marketing trebuie să discute cu un coleg de la serviciul
financiar, într-un sistem mai rigid, ei realizează legătura prin intermediul şefilor celor două
servicii. Comunicarea orizontală presupune că cei doi pot să comunice direct, fără
intermedierea altora sau fără a fi nevoie de aprobarea superiorilor.
Stilul de conducere predominant în organizaţie îşi pune amprenta asupra comunicării
orizontale. Un stil de conducere predominant autoritar are ca efect controlul fluxului de
mesaje, fiecărei zone de activitate rezervâdu-i-se doar ceea ce se consideră a fi strictul necesar
de informaţii. Schimbul direct de mesaje între persoane din zone diferite şi dintre
departamente nu este încurajat, ci din contră este împiedicat pe cât posibil.
Comunicarea formală orizontală este ameninţată de blocaje datorate stilului de conducere
dominant în organizaţie, adâncirii specializării sau mecanismelor de protecţie psihologică
adoptate în anumite condiţii de angajaţi. Stilul de conducere predominant îşi pune de regulă
amprenta asupra volumului şi rolului jucat de comunicarea orizontală. Când este predominant
autoritar efectul va fi controlul fluxului de mesaje: fiecărei zonă de activitate îi sunt rezervate
doar informaţiile pe care conducerea le consideră necesare, iar schimbul direct de mesaje,
necontrolat, între persoane din departamente diferite nu este încurajat. Specializarea îngustă
face ca departamentele să aibă preocupări distincte şi chiar să dezvolte valori şi atitudini
proprii. Se restrânge astfel aria comună de interes şi de înţelegere şi se diminuează
comunicarea orizontală. Formele de protecţie psihologică apar atunci când angajaţii doresc să
se protejeze de riscurile care pot apare din relaţiile interpersonale cu ceilalţi, atunci când
aceste riscuri pot fi substanţiale. O astfel de formă este birocratizarea relaţiilor: angajaţii se
comportă strict după norme şi proceduri, depersonalizând astfel legătura umană dintre ei. O
altă formă de protecţie psihologică este conformismul: angajatul devene un fel de “yes-man”
care urmează întotdeauna opinia generală a grupului şi nu-şi exprimă dezacordul.

208
Aparent comunicarea orizontală implică o relaţie între egali. În realitate membrii grupului,
chiar dacă oficial au acelaşi statut şi aceeaşi putere, nu sunt în totalitate egali. Schein (1970) 1
arată că între aceştia apar diferenţe semnificative în funcţie de cum sunt plasaţi, informal, în
grup. Putem distinge următoarele poziţionări ale rolurilor (fig. 3):
• lider informal, care se situează în centrul atenţiei, cunoaşte ce se întâmplă în jur şi “cum
stau lucrurile”;
• persoană de încredere, a căror opinii sunt aproape întotdeauna ascultate;
• nou venit, care se află la periferia cercului de “egali”;
• out-sider: persoană care doreşte să facă parte din grup, de pildă un candidat pntru un
anumit post.
Exigenţele care apar la comunicarea pe verticală (ex: manifestarea respectului faţă de
superior) sunt valabile şi în cazul în care posesorii rolurilor au poziţii informale diferite în
grup (noul venit acordă consideraţie liderului sau persoanelor de încredere).

OUTSIDER
LIDER PERSOANĂ NOU

DE ÎNCREDERE
VENIT

Fig. 9.3 - Poziţionarea informală în cadrul grupului (Schein, 1970)

Comunicarea informală reprezintă una dintre cele mai importante forme de comunicare
din organizaţie. Anumite studii au arătat că mai mult de 85% dintre informaţiile care circulă
în întreprindere se transmit pe alte canale decât cele oficiale, stabilite în mod deliberat de
conducere2. Canalele informale completează canalele de comunicare formale şi răspund
nevoii de informaţii a oamenilor care nu pot fi acoperite pe cale oficială. In acelaşi timp ele
oferă siguranţă persoanelor care le utilizează, prin faptul că se simt informate despre ceea ce
se întâmplă în jur. Astfel de canale se formează spontan şi se prezintă ca o reţea din care fac
parte grupuri, diferite ca mărime, de angajaţi care îşi transmit unii altora “ce se mai
aude/vorbeşte prin întreprindere”. O persoană poate face parte din mai multe astfel de grupuri
şi serveşte ca transmiţător al informaţiilor pe întreaga reţea; situaţia ca un angajat să fie izolat,
neaparţinând nici unui grup este destul de rară.
Atitudinea managerilor faţă de sistemul de comunicare informală este în general negativă,
deoarece nu-l pot controla şi pentru că îl consideră un producător de informaţii distorsionate,
de bârfe şi de zvonuri. Pe de altă parte există argumente care să justifice o privire mai
1
E. H. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1970
2
Ruch şi Crawford, op. cit. p. 17
209
binevoitoare din partea lor. În primul rând comunicarea informală există în orice grup uman şi
nu poate fi desfiinţată; chiar managerii sunt integraţi în reţea şi preiau o parte din informaţii
pe această cale. În al doilea rând informaţiile care circulă neoficial nu suferă de lipsă de
acurateţe aşa cum se teme de regulă conducerea; anumite studii au arătat că mare parte dintre
aceste informaţii sunt mai degrabă corecte decât incorecte1. În al treilea rând este cert că ştirile
circulă foarte rapid şi eficace. Ca urmare managerii pot folosi această formă de comunicare
pentru a transmite mesaje mai repede decât pe canalele oficiale, pentru a testa reacţiile la
deciziile pe care intenţionează să le ia etc. Pentru aceasta trebuie să identifice persoanele
cheie din reţea care au rolul de transmiţător şi să lanseze mesajele potrivite.
În comunicarea informală un risc major este apariţia zvonurile, care proliferează mai ales
în perioadele dificile ale întreprinderii. Impotriva zvonurilor este foarte greu de luptat (aşa
cum bine ştiu cei amatori să calomnieze) dar în organizaţie trebuie încercat să se găsească de
fiecare dată un antidot. Astfel o bună practică de a împiedica apariţia zvonului este să se
transmită informaţiile corecte, prin intermediul persoanelor cheie din reţea. Anumite
întreprinderi au găsit soluţia ca în perioadele de proliferare a zvonurilor, să organizeze un
„centru al zvonurilor“, în care angajaţii să afle confirmarea sau infirmarea lor.

9.4.2 Dimensionarea necesităţilor de informaţii


Individul angajat în muncă este cuprins într-o reţea formată din cei care îi furnizează
informaţiile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă (furnizorii de informaţie) şi cei
primesc de la el informaţiile necesare sarcinilor lor de muncă (clienţii informaţiilor). Este
posibil ca reţelele să nu fie bine dimensionate sau să nu funcţioneze corespunzător, primind
mai puţin (sau mai mult) decât îi este necesar, ori oferind prea puţin (sau prea mult). Din acest
motiv este necesar să realizeze uneori un audir al reţelei de comunicare, pentru a identifica
eventualele lipsuri şi a reflecta cum pot fi corectate acestea.
Pentru realizarea unei analize bine structurate se recomandă să se completeze fişe de
evaluare. Într-o astfel de fişă vor fi cuprinse pe de o parte sursele de informaţii (superiori,
colegi, subordonaţi) iar pe de altă parte beneficiarii informaţiilor (superiori, colegi,
subordonaţi). Pentru fiecare post identificat vor fi inventariate: responsabilităţile privitoare la
transmiterea/obţinerea informaţiilor şi problemele care s-au ivit sau se pot ivi legat de
comunicare2.
În felul acesta vor fi evaluate:

1
R. Rowan, “Where Did That Rumor Come From”, Fortune, 13.08.1979, citat de R. Albanese, op. cit. p 505
2
The Effective Manager, Book 2: „Communication“, The Open University, Milton Keynes, 1996, Codecs,
Bucureşti, 1997
210
• necesităţile de informare: care sunt informaţiile de care are nevoie, respectiv care sunt
informaţiile pe care trebuie să le transmită
• sursele de unde poate să le obţină, respectiv destinaţiile unde trebuie să le transmită
• modalităţile practice de a le obţine şi respectiv de a le furniza
• care este ritmul, periodicitatea obţinerii/transmiterii informaţiilor
• care sunt aşteptările lui şi ale celorlalţi
Scopul analizei este să se proiecteze un sistem de realţii care să asigure o dimensionare
judicioasă a informaţiilor primite sau transmise, prin luarea unor măsuri de corectare a
deficienţelor.
Dacă individul primeşte prea multe mesaje se află într-o situaţie de exces de informaţie:
fluxul informaţional depăşeşte capacitatea sa normală de prelucrare, ceea ce conduce la o
stare de stres. Câteva soluţii generale în cazul excesului de informaţii sunt:
(1) formarea unui fir de aşteptare: mesajele sunt lăsate să aştepte, răspunzându-se în
ordinea importanţei şi urgenţei (dând prioritate importanţei)
(2) reducerea timpului de răspuns pentru fiecare mesaj, similar comportamentului
funcţionarului de la un ghişeu de lucru cu publicul la care s-a format coadă
(3) mărirea capacităţii de prelucrare, prin angajarea unei secretare sau a unui asistent, ori
prin introducerea unor sisteme informatice mai perfecţionate
(4) dimensionarea informaţiilor primite prin discuţii cu cei care constituie sursa acestora,
făcându-le cunoscut nevoile reale. Astfel directorul economic poate renunţa la rapoartele de
vânzăre primite lunar, considerând suficientă periodicitatea trimestrială.
Dacă individul primeşte prea puţine informaţii, situaţie caracterizată prin
termenul deficit de informaţie, atunci riscă să adopte deciziile incorecte, superficiale sau
inoportune. În plus poate apare fenomenul de „fabricare“ de informaţie, destinată să umple
golul existent, aşa cum se întâmplă cu angajaţii pe posturi de rutină, care îşi „completează“
informaţiile zilnice, vorbind despre situaţia familiară, hobby etc. Remedierea deficitului de
informaţii se poate face prin:
(1) extinderea reţelei de relaţii, incluzând noi surse de informaţii;
(2) discutarea cu sursele existente despre posibilitatea de a primi alte noi informaţii (de
pildă rapoarte lunare de vânzări)
(3) îmbogăţirea şi reproiectarea posturilor în cazul posturilor de rutină

211
9.4.3 Situaţii de comunicare. Comunicarea unidirecţională şi interpersonală
Situaţiile de comunicare pot fi descrise şi în funcţie de rolul interlocutorilor (emiţătorul şi
receptorul). McQuail (1996)1 identifică următoarele tipuri de situaţii:
• situaţia activ-pasiv (comunicare unidirecţională): Are loc un transfer de informaţii într-
un singur sens, de la emiţător la receptor. Este cazul agentului de publicitate care se adresează
publicului ţintă sau a unei situaţii de instruire, prin care tutorul transmite cunoştinţe
cursanţilor.
• situaţia activ-activ (comunicare interpersonală): Transferul de informaţii se realizează
în ambele sensuri: putem vorbi de un schimb de informaţii (mesaje) între parteneri egali.
Astfel de situaţii sunt conversaţia, dezbatera, vânzarea, negocierea etc.
• situaţia pasiv-activ (cercetarea realităţi): Reprezintă tot o formă de comunicare, în care
receptorul este cel care caută în mod activ informaţiile care îl interesează, cercetând lumea din
jur. Un exemplu de astfel de comunicare este cercetarea de piaţă, când cercetătorul
(receptorul) caută şi selectează sursele din care doreşte să obţină informaţiile. De asemenea
cercetarea faptelor şi culegerea informaţiilor sunt procese uzuale în procesul de scriere a unui
raport, în cazuş pregătirii unei prezentări etc.
• situaţia pasiv-pasiv: Este o situaţie reziduală, care poate apare în cazul unei comunicări
întâmplătoare, fără nici un scop şi fără o direcţie a desfăşurării ei.
Comunicare unidirecţională reprezintă situaţia transferului de informaţie într-un singur
sens, emiţătorul având rolul activ de emitent al mesajului iar receptorul rolul pasiv de primire
a mesajului. Prin urmare iniţiativa aparţine permanent emiţătorului şi lipseşte feed-back-ul de
la interlocutor. În alte situaţii, chiar dacă acesta ar putea exista, emiţătorul nu este constrâns
să-i primească (ex: un ziar nu publică dreptul la replică).
Exemple de comunicare unidirecţională se găsesc mai ales în contextul militar (ordinul nu
se comentează), în contextul educaţional sau în comunicarea de masă (presă, radio, TV). În
activitatea de afaceri, comunicarea unidirecţională apare de asemenea în diferite situaţii cum
ar fi: activităţi de instruire, prezentarea făcută în faţa unui public, presa de întreprindere etc. În
cazul comunicării faţă-în-faţă dintre manager şi subordonat, comunicarea unidirecţională
poate fi concepută doar dacă stilul de conducere al superiorului este de inspiraţie militară.
Comunicarea interpersonală este un proces în care două sau mai multe părţi
interacţionează pentru a realiza un schimb de mesaje. Ea presupune existenţa feedbackului şi
alternanţa rolurilor de emiţător şi receptor, persoanele ocupând poziţii egale în ceea ce
priveşte importanţa lor în procesul de comunicare. În acest caz, termenul de feedback nu este
poate cel mai adecvat, deoarece prin alternarea rolurilor de emiţător şi receptor, fiecare
1
Denis McQuail, op. cit.
212
persoană devine transmiţător de mesaje; din acest motiv se utilizează în locul acestuia
termenul de răspuns.
Formele prin care părţile interacţionează pot fi diferite:
• întâlnire faţă-în-faţă ( conversaţia, interviul, şedinţa, vânzarea, negocierea).
• întâlnire mediată de pagina scrisă, care cuprinde mesajul emiţătorului.
• întâlnire mediată tehnic (convorbire telefonică, convorbire on-line cu ajutorul
calculatorului).
Comunicarea interpersonală, prin schimbul de mesaje pe care îl prilejuieşte, permite
partenerilor ceva mai mult decât să transmită şi să primească informaţii şi anume să creeze
semnificaţii comune. Considerând exemplul banal al termenului „imediat“ („să rezolvi
problema imediat!“), care poate să apară într-o comunicare de afaceri, acesta poate să însemne
multe lucruri: în clipa aceasta, într-o oră, într-o săptămână, sau chiar într-un an („Trebuie să
introducem pe piaţă un nou produs imediat“). Sensul exact poate reieşi din context dar uneori
este nevoie de „tratative“ între părţi pentru a se ajunge la o semnificaţie comună. Astfel, într-o
negocire pentru închirierea unui spaţiu, părţile stabilesc înţelesul cuvântului „imediat“, în
contextul clauzei privitoare la eliberarea imobilului de către proprietar, ca fiind cinci zile.
Comunicarea interpersonală implică beneficii reciproce dar şi anumite costuri. J. Sullivan
(1983) 1 a imaginat următoarea formulă a valorii comunicării interpersonale:

Valoarea = f (Beneficii – Costuri)

Beneficiile pot fi:


• dobândirea de cunoştinţe
• menţinerea şi îmbunătăţirea relaţiei relaţiei
• menţinerea unui canal de comunicare important (de pildă cel prin care furnizorul poate
ajunge la clientul său principal)
• rezolvarea unei probleme
• bucuria unei conversaţii
• exprimarea unor sentimente sau trăiri
Costurile pot fi:
• consumarea unui timp ce poate fi dedicat altor sarcini
• plictiseală sau enervare
• consumul de energie

1
Jeremiah Sullivan, Handbook of Accounting Communication, citat în Ruch şi Crawford, id., p.7
213
• exprimarea unor opinii contradictorii
• dezvăluirea abilităţilor slabe de comunicare
Comunicarea va avea loc şi va continua atunci când fiecare parte simte că beneficiile
depăşesc costurile. In caz contrar, individul care percepe un dezavantaj de partea sa va evita
să comunice cu celălalt sau va micşora cât mai mult durata interacţiunii. Un manager care
resimte stresul provocat de aglomerarea cu sarcini are întotdeauna o capacitate de comunicare
scăzută. În organizaţii, preocupările pentru comunicarea interpersonală s-au impus tot mai
mult în ultimul timp, pe măsură ce managementul a pus în evidenţă avantajele menţinerii
relaţiilor dintre manager şi subordonat şi ale implicării şi participării personalului în
rezolvarea problemelor (motivare, ataşament faţă de sarcină şi faţă de organizaţie). Se
consideră că acestea depăşesc costurile implicite (timp, energie, discomfort emoţional). Prin
acesta s-a trecut de la instrucţiunile venite de sus în jos la crearea şi consolidarea relaţiilor
între nivelurile ierarhice.

9.4.4 Îndeplinirea sarcinilor asociate etapelor procesului de comunicare


În procesul comunicării, emiţătorul şi receptorul, parcurg mai multe etape (fig.6.4), fiecare
impunând preocupări specifice pentru participanţi.

PLANIFICARE

CODIFICARE

TRANSMISIE

RECEPTIE

DECODIFICARE

RASPUNS

Figura 9.4 - Etapele procesului de comunicare interpersonală


Planificarea reprezintă etapa în care emiţătorul doreşte să comunice, gândeşte şi simte.
Este vorba de o planificare interioară, în care acesta extrage informaţii pe de o parte din
mediul înconjurător, iar pe de altă parte din realitatea sa interioară (cunoştinţe, atitudini,
motivaţii).
Preocupările sale principale se referă la:
(a) stabilirea obiectivelor:
Comunicatorul îşi clarifică gândurile şi decide asupra rezultatelor pe care doreşte să le
obţină. Stabilirea obiectivelor este o preocupare importantă în comunicarea de afaceri, spre
214
deosebire, de comunicarea cotidiană, în care participanţii nu-şi fixează, de regulă, un scop
precis.
Comunicarea de afaceri urmăreşte în esenţă:
- să informeze – caz în care esenţială este acurateţea faptelor, opiniilor
- sau sentimentelor transmise -
- să convingă – când pe primul plan trece argumentarea,
- foarte rar să amuze.
(b) înţelegerea receptorului:
Comunicatorul reflectează asupra identităţii, nevoilor, atitudinii interlocutorului, cu scopul
de a construi un mesaj adaptat la necesităţile acestuia.
(c) selectarea şi ordonarea ideilor:
Comunicatorul decide ce informaţii să includă în mesaj şi în ce ordine.
Nickson şi Siddons (1995)1 sugerează un model de clasificare a informaţiilor în funcţie de
importanţa lor, care să-l ajute emiţătorul în procesul deciziei:
- esenţiale (care trebuie neapărat ştiute),
- importante,
- ajutătoare (ajută înţelegerea, aşa cum ar fi exemplele, graficele etc.),
- colaterale şi
- umplutură.
Desigur că acest modelul nu sugerează ordinea în care să fie transmise informaţiile ci poate
constitui un instrument pentru a identifica pe cele importante.
Calitatea comunicării depinde în mare măsură de modul de a gândi; adesea nu comunicăm
bine pentru că nu ştim precis ce vrem să realizăm şi nu decidem ce anume să spunem (sau să
scriem). Comunicarea în mediul profesional este de regulă centrat pe îndeplinirea sarcinilor,
ceea ce dă o anumită direcţie gândurilor sau sentimentelor noastre.Totuşi lipsa de acurateţe în
rezolvarea preocupărilor specifice fazei de planificare conduce la formularea unor mesaje
neclare şi echivoce.
Codificarea reprezintă procesul prin care emiţătorul îşi transpune gândurile şi sentimentele
în cuvinte sau alte simboluri (semnale non-verbale etc.), compunând mesajul. Preocupările
emiţătorului în această etapă sunt legate de “redactarea” mesajului (alegerea cuvintelor sau
gesturilor): alegerea cuvintelor (ex: în ce măsură se poate utiliza limbajul tehnic), formularea
expresiilor (ex: fraze scurte sau lungi).

1
David Nickson şi Suzy Siddons, Business Communication, Dutterworth-Heinemann, Oxford, 1996
215
Mesajul are o anumită semnificaţie pentru persoana care îl codifică şi îl transmite, pe care
doreşte să o facă evidentă receptorului; aceasta este semnificaţia intenţionată a mesajului. În
momentul în care receptorul primeşte şi interpretează mesajul, semnificaţia pe care i-o acordă
va fi diferită într-o măsură mai mare sau mai mică: semnificaţia interpretată.
Caracterul deliberat al activităţilor de planificare şi codificare este diferit în funcţie de
situaţie. În vorbirea curentă, comunicatorul nu acordă o atenţie specială problemelor legate de
stabilirea obiectivelor, analiza interlocutorului sau ordonarea ideilor şi îşi transpun cu uşurinţă
gândurile în cuvinte. Este cazul conversaţiilor informale sau a celor care se desfăşoară într-un
cadru formal dar într-o atmosferă deschisă. Dar atunci când comunicatorul îşi stabileşte un
scop precis, acordă o atenţie deosebită formulării expresiilor pentru a obţine rezultatele dorite.
O categorie aparte o reprezintă comunicarea în care emiţătorul este un departament specializat
(ex: departamentul marketing) sau organizaţia. Planificarea şi codificarea pot constitui în
acest caz o activitate specializată a unor experţi, cum este cazul activităţii de elaborare a
mesajelor publicitare.
Transmisia este etapa de emitere şi lansare pe canalele de comunicare a mesajului, prin
pronunţarea sau scrierea cuvintelor, precum şi prin semnale non-verbale. Acestea din urmă
pot fi intenţionate (un semn cu mâna, tonul) dar sunt şi neintenţionate (îmbujorarea). Odată
transmis, mesajul iese de sub controlul emiţătorului (ceea ce uneori este regretabil pentru
acesta, mai ales în comunicarea orală, făcându-l să gândească: „Mai bine tăceam!“).
Recepţia este etapa în care receptorul primeşte mesajul. Problemele principale care se
asociează acestei etape sunt legate de mijloacele de recepţie (se pot auzi bine cuvintele, pot fi
văzute semnele etc.)
Decodificarea reprezintă un proces de înţelegere, prin ataşarea unor sensuri simbolurilor
cuprinse în mesaj, rezultând semnificaţia sa interpretată. În această etapă este implicată
capacitatea de percepţie şi de interpretare a individului şi devin critice anumite
disfuncţionalităţi determinate de obişnuinţele noastre de raţionare.
Răspunsul încheie un ciclu al episodului de comunicare şi implică schimbarea fluxului
comunicaţional, receptorul devinind în mod formal emiţătorul.

216
Cap. 10. Necesitatea administrării schimbării organizaţionale

Schimbarea este un imperativ al lumii sociale şi economice iar în prezent aproape fiecare
întreprindere resimte aceste presiuni. Managementul trebuie să asigure armonizarea
funcţionării organizaţiei cu modificările mediului, adică să opereze alături de schimbare şi nu
împotriva ei. Ceea ce ne interesează este cum poate face faţă managementul acestor provocări.
Instrumentele şi metodele uzuale nu sunt suficiente pentru schimbările mai ample din
organizaţie; nici chiar cele ale managementul de proiect nu sunt adecvate întotdeauna. Totuşi,
managerii şi alţi agenţi ai schimbării nu sunt lipsiţi de mijloce de lucru; aşa cum vom arăta
există suficiente modele ce descriu etapele de urmat pentru realizarea unui proces de
schimbare.
Dar organizaţiile în întregul lor, ca şi oamenii care le compun trebuie să acorde atenţie în
acelaşi timp abilităţii de a genera schimbări eficace; trebuie adică să-şi dezvolte capacitatea de
reacţie şi să devină mai pro-active. Componentele majore ale întreprinderii - structura, cultura
organizaţională, sistemele şi oamenii - pot contribui împreună pentru realizarea acestui
deziderat. Anumite metodologii specializate, în ciuda lipsurilor inerente pentru aplicare în
condiţii de incertitudine şi "dezordine", pot fi utile pentru lideri.
Schimbarea organizaţiei este necesară în primul rând din cauza acţiunii unor factori interni,
dar mai ales din cauza presiunilor mediului extern. Dar ţinând cont de faptul că societatea
umană s-a transformat permanent de-a lungul istoriei sale, se poate pune întrebarea de ce apar
preocupările pentru un management al schimbării la nivel de organizaţie atât de stringente în
prezent? Răspunsul este simplu: deoarece astăzi mediul în care aceasta operează a devenit
mult mai turbulent iar lipsa de reacţie faţă de turbulenţă o poate condamna definitiv la
dispariţie.

10.1. Presiuni externe pentru schimbare

Lumea de astăzi este în plin proces de schimbare, dar schimbarea nu este un subiect nou
atunci când discutăm despre societatea umană şi mediul economic, care au suferit de-a lungul
timpurilor, transformări profunde. O primă formă coerentă de organizare, societăţile agricole,
a acoperit o etapă istorică îndelungată şi, în esenţă, s-a bazat pe cultivarea plantelor
comestibile (grâul în Orientul Apropiat, orezul în Asia, porumbul în America). Apariţia
217
statelor agrare a însemnat un progres important al organizării vieţii sociale, iar unele dintre
acestea s-au întărit, până la nivelul constituirii unor mari sisteme imperiale (în Orientul
Mijlociu, în Asia, Imperiul Roman), Această stare de lucruri a impus şi a fost posibilă prin
dezvoltarea administraţiei imperiale şi a unei puternice birocraţii.
Criza societăţii agricole a marcat trecerea la o nouă epocă, cea industrială. Începând de la
sfârşitul secolului al XVIII-lea industria este pusă în centrul activităţii economice:
dezvoltarea, modernizarea şi progresul societăţii au fost asimilate cu procesul de
industrializare. Totuşi trecerea la o nouă epocă nu a condus la dispariţia agriculturii, care a
rămas ca o ramură economică importantă şi a câştigat chiar în eficienţă; doar că dezvoltarea ei
a fost însă depăşită de o industrie aflată într-un progres remarcabil. În anumite ţări (inclusiv în
România) agricultura şi-a menţinut preponderenţa, ceea ce nu înseamnă că acestea au rămas la
stadiul de organizare a societăţii agrare.
Epoca industrială, reprezentând în esenţă istoria capitalismului, se caracterizează printr-o
succesiune de cicluri şi de perioade de tranziţie marcate de crize. Astfel că societatea
industrială s-a transformat, apărând alte modalităţi de producţie, alte moduri de organizare
socială şi alte comportamente, putându-se distinge forme diferite ale acesteia. Economistul rus
Kondratiev1 a dezvoltat o teorie a ciclurilor lungi (de 50-60 de ani) conform căreia, criza şi
chiar dispariţia unor industrii şi întreprinderi pendinte de o veche tehnologie se combină cu
avântul celor care sunt purtătoare a noilor tehnologii.
Bazat în cea mai mare parte pe acest cadru conceptual, sunt descrise în literatura
economică mai multe cicluri industriale:
• Un prim ciclu industrial (1780-1830/40) a început în Anglia, prin ceea ce a fost numită
revoluţia industrială, bazată pe dezvoltarea tehnologiei ce a condus la avântul industriei
textile. În finalul perioadei, a apărut o criză profundă, în care s-au înregistrat un număr mare
de falimente ale producătorilor textili, mult prea numeroşi.
• Cel de-al doilea ciclu industrial (1840-1870) s-a bazat pe construcţia de căi ferate şi pe
industria fierului. Noile locuri de muncă apărute au pus capăt tulburărilr sociale care s-au
manifestat în deceniul 40 în întreaga Europă. S-a dezvoltat transportul, comunicaţiile,
comerţul, creindu-se legături între ţări şi zone geografice periferice până atunci. Datorită
acumulării de capital realizate în primul ciclu industrial, Marea Britanie a continuat să domine
această perioadă istorică. Criza care a marcat finalul acestui ciclu a avut ca punct de pornire
crahul bursei de valori din Viena, ce a provocat o reacţie în lanţ în toată lumea. De asemenea

1
Economist rus, executat din ordinul lui Stalin. Teoriile sale au fost făcute cunoscute publicului european de
Schumpeter (1939)
218
dezvoltarea căilor ferate a stagnat şi s-au înregistrat numeroase falimente în industriile
tradiţionale.
• Al treilea ciclu industrial (1870-1920/30) s-a bazat pe noile tehnologii care au condus la
avântul unor ramuri industriale din domeniile oţel, chimie, aparatură electonică, construcţii de
maşini, cercetarea ştiinţifică. Ciclul industrial a fost dominat de Germania, a cărei supremaţie
a fost asigurată nu în primul rând de militarizare, ci de accentul pus pe cercetare şi pe
învăţământul universitar, ca factori ai dezvoltării (Drucker, 1986).
• Al patrulea ciclu industrial (1920/30 – 1973) a debutat în SUA, iar industriile care au
preluat supremaţia în asigurarea dezvoltării au fost: automobilele, petrochimia, produsele
alimentare, bunurile de înaltă tehnologie, bunurile casnice de lungă folosinţă (radio,
televizoare, frigidere). Aceast ciclu a fost întrerupt de cel de-al doilea război mondial şi a fost
reluat din 1950 până aproximativ în 1973 (anul şocului petrolier, datorat creşterii bruşte a
preţurilor acestei produs).
Remarcabil astăzi este însă dinamismul transformărilor din societate şi din mediul
economic. Ritmul schimbării pare să se fi accelerat mai ales după crizele petroliere de la
începutul anilor 70 (“şocurile petroliere”). Putem considera că şi societatea de astăzi este una
din formele acestei societăţi industriale. Tot mai mulţi specialişti, însă, consideră că în prezent
are loc o tranziţie mai profundă, la un nou tip de societate, diferită de cea industrială.
Termenii utilizaţi pentru a o denumi şi caracteriza sunt foarte diferiţi: supraindustrială
(A.Toffler, 1970), tehnotronică (Z.Brzenzinski, 1971), informaţională, post-industrială
(termen pus în circulaţie de D. Bell, 1973).
Bell caracterizează societatea post-industrială prin patru trăsături distinctive:
• baza activităţii economice devin serviciile (societate terţială);
• primatul ştiinţei şi al tehnologiilor bazate pe ştiinţă;
• predominanţa clasei profesioniştilor şi tehnicienilor;
• mutaţia sistemelor de valori şi formelor de gestiune a societăţii de la modul economic la
modul sociologic.
Michel Crozier (1991) face o comparaţie între tranziţia de la societatea agrară la societatea
industrială cu tranziţia prezentă la o societate post-industrială. El arată că revoluţia de azi
transformă radical activitatea economică a oamenilor, dar şi modul lor de organizare, stilul
relaţiilor, modul de a gândi. Astfel dacă în prima tranziţie amintită (agrar/industrial) ţăranii au
fost goniţi de pe pământuri şi transformaţi în muncitori, actuala tranziţie înseamnă un proces
de „dezindustrializare“, în sensul că rolul decisiv în creşterea economică nu-l mai joacă
industria, ci serviciile. Alţi economişti nu acceptă ideea ca industria să fie detronată, ca
pondere şi rol, în asigurarea creşterii economice (teoriile neo-industriale) şi găsesc alte
219
explicaţii pentru avântul sectorului servicii, cum ar fi industrializarea serviciilor (Ioncică,
2000).
Organizaţiile trebuie să funcţioneze în această lume în transformare. Kantz şi Kahn (1966)
au fost printre primii care au pus în evidenţă caracterul deschis al întreprinderii, care preia
inputuri din mediul extern, le transformă şi oferă mediului rezultatele obţinute. Pentru ca
aceste tranzacţii cu exteriorul să fie cât mai avantajoase, întreprinderile încearcă să-şi
stabilizeze intrările şi ieşirile (Johns, 1996). Transformarea mediului extern exercită
principalele presiuni pentru schimbare asupra organizaţiilor. Influenţele externe se manifestă
pe diferite niveluri: local, naţional sau internaţional. Astfel poate să dispară un furnizor local,
pot apare legi noi care modifică cadrul general al afacerilor dintr-o anumită ţară (ex.: facilităţi
pentru întreprinderile mici şi mijlocii sau modificarea taxelor vamale). Dar şi reglementări ori
procese la scară internaţională au efecte asupra întreprinderilor, chiar dacă acestea nu au decât
vocaţie locală. Astfel prin liberalizare comerţului şi afacerilor se manifestă mai pregnant
concurenţa internaţională iar adoptarea acquis-ul comunitar implică schimbări legislative
semnificative, cu impact asupra majorităţii întreprinderilor româneşti.
Aspectul critic al transformării mediului extern al organizaţiilor este dat în prezent de două
dimensiuni ale acesteia - dinamismul şi complexitatea schimbărilor. Când mediul extern
suferă o evoluţie lentă a parametrilor, activităţile economice ale întreprinderilor au şansa să
fie stabile iar obiectivele şi strategiile lor se schimbă rar. Până în 1989, aceasta era condiţia cu
care erau obişnuiţi managerii întreprinderilor româneşti, ceea ce făcea posibil ca acelaşi tip de
produs să fie fabricat ani îndelungaţi sau acelaşi proiect de cercetare să fie preluat în planuri
de la un an la an la altul. Însă, în prezent, se constată o accelerare a schimbărilor din mediului
extern şi a difuzării acestor schimbări în toate ţările şi la toate nivelurile, macro sau
microeconomic. Pe de altă parte, complexitatea mediului extern creşte, pe piaţă operează mai
mulţi actori, creşte interdependenţa între economiile naţionale sau între întreprindere şi
partenerii săi sociali.
În funcţie de cele două dimensiuni – complexitate şi dinamism - pot fi distinse patru tipuri
de mediu extern al organizaţiei:
• Un mediul în care atât dinamismul cât şi complexitatea sunt reduse poate fi numit calm
întâmplător. Astăzi este greu de găsit în practică, dar poate exista o perioadă redusă de timp
(din unde calificativul “întâmplător”).
• Un mediu calm agregat se caracterizează printr-o mare complexitate, dar prin dinamism
scăzut.
• Invers, mediul calm reactiv, are o complexitate redusă, dar un dinamism accentuat.
• În sfârşit, un mediu caracterizat atât prin complexitate cât şi prin dinamism poate fi
220
considerat, după terminologia lui Emery şi Trist, un mediu turbulent. Într-un asemenea
mediu, actorii sunt numeroşi şi între ei există o mare interdependenţă; activităţile se modifică
rapid, dând adesea impresia de incoerenţă.
Turbulenţa mediului extern în care operează cele mai multe întreprinderi exercită o
presiune şi mai mare pentru realizarea unor schimbări organizaţionale. Uneori frecvenţa
schimbărilor din organizaţie poate fi chiar prea mare, astfel ca rezultatele ei, noile
comportamente şi practici, nici nu au timp să se stabilizeze. În principiu, întreprinderile care
operează într-un mediu instabil sunt obligate să facă mai multe schimbări decât cele din
mediile mai stabile. Însă controlul pe care îl poate exercita organizaţia asupra mediului este
destul de limitat. Din acest motiv, pentru a rămâne eficientă, întreprinderea trebuie să iniţieze
şi să realizeze schimbări în interior.

10.2. Presiuni interne pentru schimbare

Adesea, chiar, forţele schimbării sunt generate din interior: scăderea vânzărilor, a
profitului, a productivităţii, conflicte majore (cum ar fi o grevă “sălbatică), diminuarea
motivării şi a satisfacţiei muncii, absenteismul etc. Şi nu este neapărat necesar ca lucrurile să
meargă prost pentru a fi iniţiate schimbări în organizaţie. Alte presiuni interne pot veni dintr-o
direcţie contrară, de pidă din dorinţa de a introduce un sistem de retribuire mai performant, a
unor forme noi de comunicare sau de perfecţionare a proceselor de adoptarea deciziilor. Cele
mai evidente forme de manifestare a forţelor interne ale schimbării sunt insatisfacţia, crize de
creştere ale organizaţiei sau o nouă viziune a conducerii asupra a ceea ce trebuie să fie
organizaţia.
Întreprinderea este un sistem de tip cibernetic, în care există feedback ce permite
compararea ieşirilor efective cu ieşirile dorite (obiective). În cazul în care apare o abatere mai
mare de un anumit nivel (e) între obiectivul dorit (y’) şi rezultatele efective (y) este
identificată o performanţă insuficientă, ce poate fi formalizată astfel:
/ y’-y/ > e (Păun, 1999).
Performanţa insuficientă presupune lipsă de eficacitate – modul în care întreprinderea îşi
realizează obiectivele, „ceea ce trebuie făcut“- şi de eficienţă - anume dacă „ceea ce trebuie
făcut“ este făcut fără consum inutil de resurse. Identificarea inneficacităţii şi ineficienţei este
un motiv temeinic pentru iniţierea şi implementarea schimbării în organizaţia respectivă.
Adesea presiunile interne rezultă şi din „creşterea“ întreprinderii, care poate conduce la
dezechilibre şi reclamă iniţierea unor schimbări. Este bine cunoscut modelul lui Greiner
221
(1972) al celor cinci faze ale creşterii întreprinderii. În viziunea sa, trecerea de la o etapă la
alta pune problema unor abordări noi, formulele de succes din trecut devenind demodate şi
inadecvate. Ca urmare, la punctele de articulare a fazelor se vor naşte crize, ce implică nevoia
unor schimbări urgente.
Fazele de creştere sunt sintetizate în continuare:
• creşterea prin creativitate- Într-o primă fază, întreprinderea abia fondată este mică iar
acţiunea creativă a patronului este esenţială. În condiţiile dezvoltării organizaţiei, acesta nu
mai poate acoperi toate funcţiile de conducere, aparând astfel o primă criză, criza de
conducere.
• creşterea prin conducere - Sunt dezvoltate sistemele de decizie, de retribuire, de stabilire
a bugetelor, de comunicare etc. şi se dezvoltă aparatul administrativ. O dată cu complicarea
structurilor, apar “specialiştii”, care vor deţine puterea dată de expertiza lor într-un domeniu
specific şi o vor folosi pentru a obţine o autonomie sporită. Se naşte astfel o nouă criză de
creştere, criza de autonomie.
• creşterea prin delegare - Soluţiile pentru rezolvarea crizei de autonomie sunt
împuternicirea personalului, delegarea unor sarcini, formarea de echipe autonome de lucru.
De regulă sunt însoţite de dileme, cu privire la gradul de libertate care să fie acordat
subordonaţilor, la nivelul de extindere a responsabilităţilor, dar şi de lupte surde pentru
prezervarea puterii în organizaţie. Toate acestea reprezintă germenii unei noi crize (criza
controlului).
• creşterea prin coordonare - Problemele se rezolvă prin revizuirea şi perfecţionarea
sistemelor de planificare (combinând abordarea de „sus în jos“ şi de „jos în sus“), de
comunicare, prin schimbarea culturii (în sensul promovării unei mari mari democraţii a
muncii) etc. Dar toate acestea pun în contradicţie structurile birocratice existente cu presiunea
pentru inovare şi creativitate (criza birocraţiei).
• creşterea prin colaborare – Conceptul de colaborare este definit de Greiner ca ceva mai
mult şi diferit calitativ de procesul de coordonare clasic; este vorba de o altă cultură
organizatorică, angajaţii adoptând o filozofie nouă, bazată pe implicare, participare şi
comunicare deschisă. Câteva dintre problemele care trebuie rezolvate sunt flexibilizarea
structurilor, dezvoltarea echipelor, simplificarea şi integrarea fluxurilor comunicaţionale etc.
În sfârşit, este posibil ca şi în cazul unei performanţe care nu naşte temeiuri de
insatisfacţie, managerii să aprecieze că lucrurile pot să fie făcute mai bine. Viziunea lor
constând într-o o descriere a unei stări viitoare a organizaţiei care este dezirabilă, posibil de
realizat în practică, mobilizatoare, adică plină de energii, devine un factor în ecuaţia
schimbării.
222
10.3. Responsabilitatea managementului: conducerea schimbării
organizaţiei

Astăzi, turbulenţa mediului extern şi intern al organizaţiei conferă un context specific


funcţionării managementului, caracterizat printre altele prin:
• accentuarea incertitudinii şi riscului: Datorită numărului mare de actori, este greu de
prevăzut care vor fi consecinţele unor măsuri iniţiate de conducerile întreprinderilor. De aceea
deciziile incumbă un risc mai accentuat şi sunt dificil de luat.
• efort sporit de analiză: Mediul turbulent este greu de înţeles fără o analiză atentă şi
calificată. În special managerii care au un mod de gândire liniar şi preferă să vadă totul în alb
şi negru, vor avea dificultăţi să înţeleagă nuanţele. De aceea este necesar să îşi sporească
abilitatea de a opera în situaţii complexe şi incerte.
• efort sporit de negociere: Complexitatea şi diversitatea pun problema găsirii metodelor
celor mai adecvate de soluţionare a divergenţelor şi conflictelor de interese din societatea
modernă. Una dintre acestea este negocierea, despre care un sociolog, Zaman, spune că
reprezintă „modus operandi“ al lumii contemporane, ca urmare a nevoii de reformulare
permanentă a relaţiilor dintre indivizi, grupuri, organizaţii, dintre individ şi stat etc.
Negocierea este necesară atât pentru reglarea relaţiilor organizaţiei cu partenerii externi dar şi
pentru soluţionarea problemelor, adoptarea unor decizii, introducerea programelor de
schimbare şi convenirea unor termeni adecvaţi de cooperare între părţile din interiorul
organizaţiei.
Schimbarea organizaţională reprezintă un proces de modificare, transformare sau
prefacere, în formă şi în conţinut, a unor componente sau părţi ale organizaţiei, ori a
organizaţiei în ansamblul ei. Are loc de fapt o schimbare de stare a obiectului supus
schimbării, o trecere dintr-o stare existentă (A), printr-un proces de tranziţie (C), într-o stare
viitoare (B), transformată, modificată.
Apar trei elemente distincte ale schimbării organizaţionale:
C B

Putem distinge mai multe categorii de schimbări ale organizaţiei. Astfel, în funcţie de
intenţionalitate, schimbarea poate fi neplanificată sau planificată. Unele dintre schimbările din

223
cadrul organizaţiei sunt neplanificate; ele se produc în mod natural sau sunt iniţiate ca urmare
a unor evenimente neaşteptate, pentru a răspunde unei situaţii de criză.
Trebuie să pornim de la constatarea că orice organizaţiei evoluează, ceea ce conduce la
apariţia a numeroase schimbări naturale. De la înfiinţarea unei firme, în timp, au loc
modificări mai mult sau mai puţin spectaculoase: utilajele se uzează (şi trebuie reparate,
modernizate sau înlocuite), oamenii învaţă să opereze şi să conducă mai bine procesele şi
devin mai productivi, se formează o anumită cultură a organizaţiei. De asemenea, pot apare
schimbări spontane şi ca urmare a unor circumstanţe particulare, frecvente în viaţa
întreprinderii, de pildă un unor conflicte interpersonale. Asemenea evenimente cum este
conflictul, deşi provoacă o stare inconfortabilă pentru părţile implicate are consecinţe
pozitive. Acesta pune în lumină acumularea unor probleme nerezolvate iar printr-un tratament
adecvat rezultă în noi proceduri sau comportamente mai eficace. Prin urmare apar aspecte
negative (uzura utilajelor) sau pozitive (sporirea competenţei) care nu depind de voinţa
conducerii întreprinderii, nu sunt planificate. Totuşi planificatorii ţin, cel mai adesea, seama
de ele, de pildă de creşterea uzuri sau de îmbunătăţirea competenţei profesionale.
Alteori schimbările devin urgente din cauza apariţiei unei situaţii de criză. O criză poate fi
determinată de evoluţii bruşte şi neaşteptate ale mediului de operare, cum ar fi o modificare
intempestivă a condiţiilor pieţei (e.g. un concurent este gata să lanseze un produs nou,
superior), reglementări guvernamentale apărute pe neaşteptate (e.g. noi reguli pentru
desfăşurarea comerţului în care este angajată întreprinderea), un accident ecologic. Sursa
crizei poate fi şi internă, de pildă o grevă „sălbatică“ sau conflicte cu între membrii fondatori
ai unei mici întreprinderi (care blochează iniţiativa şi chiar funcţionarea acesteia). Crizele
externe sau interne provoacă situaţii ce riscă să conducă la destabilizarea activităţii, pierderea
controlului sau chiar, într-o formă insurmontabilă, la dispariţia firmei. În asemenea cazuri
managementul are rolul de a găsi schimbările cele mai potrivite pentru a depăşi asemenea
împrejurări neplăcute. Este pusă în discuţie capacitatea de absorbţie a şocurilor de care
dispune întreprinderea, adică capacitatea ei de reacţie.
Ceea ce prezintă mai mult interes este schimbarea organizaţională planificată, realizată pe
baza unor programe, proiecte sau planuri care reflectă voinţa deliberată a managementului de
a iniţia şi implementa măsuri de perfecţionare, transformare, modificare sau prefacere a
organizaţiei în întregime sau a unor zone ale acesteia, care să o conducă la o nouă stare.
Aceasta corespunde unui comportament proactiv, de adaptare anticipată la schimbările de
mediu, pe baza unor previziuni şi ipoteze despre viitor, precum şi a unei viziuni conturate
despre starea viitoare a organizaţiei.

224
Procesele asociate acestui tip de schimbare sunt conduse de o persoană sau de un grup de
persoane, de regulă cadre de conducere, care îşi asumă responsabilitatea modificării
practicilor şi modelelor de comportament existente. Persoana sau grupul respectiv devin un
agent al schimbării. În unele situaţii acest rol este încredinţat unor consultanţi interni -
specialişti din cadrul organizaţiei cuprinşi într-un grup de proiect – sau externi. Dar cel mai
adesea, managerul, situat indiferent pe ce nivel ierarhic, este cel care generează, concepe şi
implementează schimbarea.
Agentul de schimbare extern este de regulă un consultant angajat de organizaţie, de
exemplu un expert în aplicarea metodologiei „dezvoltării organizaţionale“. Avantajele acestei
soluţii sunt, în primul rând, expertiza şi experienţa profesională în problemele dezvoltării
întreprinderilor. Consultantului agent al schimbării i se cere de regulă competenţă în domenii
legate de comportamentul individului, grupurilor şi organizaţiei (dezvoltare organizaţională,
comportament organizaţional, management, psihologie industrială, sociologie). În al doilea
rând, se asigură astfel o obiectivitate mai mare pe care o poate aduce un specialist din afara
organizaţiei. Acesta poate să adopte o perspectivă mai pronunţat profesională. Fără
interferenţe de ordin psihologic, de politică organizaţională şi fără a fi marcat de paradigma
dominantă în organizaţie. Pe de altă parte, dezavantajul agentului de schimbare extern constă
tocmai în necunoaşterea aprofundată a politicii, practicilor, culturii şi politicii organizaţionale.
Nivelul de înţelegere la care acesta poate să ajungă, pe baza studiilor pe care le întreprinde, va
fi întotdeauna mai redus decât al unor specialişti din interior.
Agentul de schimbare intern face parte din organizaţie. Acesta poate fi un angajat
specializat al departamentului resurse umane sau al departamentului de training (dacă există),
ori, cel mai adesea un manager. În cazul unor organizaţii mari, rolul agentului de schimbare îl
poate juca un grup pilot (Senge, 1999). În mod evident, soluţia agentului de schimbare intern
are avantajul că cel sau cei care supervizează procesele de schimbare deţin o bună cunoaştere
a aspectelor „subtile“ din organizaţia proprie (cultura, politica organizaţională). În schimb s-ar
putea să nu aibă experienţa şi competenţele unui consultant străin iar grdul de obiectivitate
este mai redus decât al acestuia.
Nu toate schimbările planificate din organizaţie au însă acelaşi grad de complexitate. Unele
pot să vizeze doar anumite modificări de mai mici dimensiuni ale modelelor structurale şi de
comportament existente. Altele ţintesc spre o transformare semnificativă a organizaţiei în
ansamblu sau a unei părţi a acesteia. Astfel managementul schimbării se interconectează cu
managementul curent al organizaţiei.
Managementul curent trebuie să asigure o anumită stabilitate a funcţionării organizaţiei,
bazată pe proceduri certe, pe fluxuri informaţionale bine definite şi pe un mediu relativ stabil.

225
Pot fi implementate uneori schimbări de mică anvergură, de pildă un sistem nou de evidenţă a
facturilor în departamentul finaciar-contabil, un utilaj nou, o nouă relaţie comercială, noi
proceduri de lucru etc. Acestea apar ca momente de excepţie în desfăşurarea activităţii
cotidiene, putând fi percepute ca o perturbaţie temporară a activităţii curente (Boddy şi
Buchanon, 1996).
Alteori perturbaţia poate fi suficient de intensă pentru a fi necesară gestionarea ei separat
de operaţiile curente. Atunci se poate face apel la întocmirea unor proiecte speciale şi la toate
instrumentele managementului de proiect. Pentru schimbarea tratată ca proiect, managerii ori
alţi agenţi ai schimbării se presupune că dispun de instrumentarul şi rutina necesară pentru a o
duce la bun sfârşit. Exemple de astfel de proiecte de schimbare pot fi redistribuirea spaţiului
pentru birouri, introducerea unui nou soft contabil, deschiderea unei noi pieţe externe, o
investiţie semnificativă, lansarea pe o piaţă nouă etc.
Pentru abordarea schimbărilor de mică anvergură şi a proiectelor există prin urmare
metode şi tehnici standard, care au mai fost utilizate în cadrul organizaţiei sau de alte
organizaţii. Aspectul tehnic este precumpănitor în faţa altor aspecte de natură mai subtilă, cum
ar fi cele culturale sau de politică organizaţională, care, aşa cum vom arăta ulterior,
îndeplinesc un rol crucial.
Situaţia este diferită în cazul unor schimbări de anvergură, ce pot duce la o adevărată
transformare a acesteia. Gradul de ambiguitate, de unicitate, de imprevizibil este foarte ridicat
şi trebuie făcut apel la instrumente manageriale specifice. Aceasta ridică o mare dificultate,
deoarece tocmai caracteristicile de ambiguitate, unicitate şi imprevizibil fac puţin probabilă
aplicarea unei metodologii bine structurate (cum apar de pildă în managementul activităţii
curente sau chiar în cel al proiectelor).
Ar trebui poate utilizat un termen distinct ca să se facă diferenţa între schimbările minore,
ce pot fi stăpânite prin mijloacele uzuale ale muncii manageriale şi cele majore, care fac apel
la abordări dedicate. Astfel, unii specialişti chiar recurg la o diferenţiere lexicală: în
companiile General Motors sau Shell se utilizează termenul de “transformare”, Senge (1999)
preferă denumirea de “schimbare profundă”. pentru a se referi la schimbările majore care
conjugă modificările de valori şi comportamente, cu cele ale proceselor şi strategiilor,
practicilor şi sistemelor. Cei mai mulţi autori însă continuă să utilizeze termenul de schimbare
organizaţională, indiferent de complexitatea proceselor pe care le presupune (soluţie pe care
am adoptat-o şi noi, cu menţionarea, atunci când este necesar, a calificativului de schimbare
“profundă”).

226
10.4. Tipuri şi pârghii ale schimbării planificate

Schimbarea planificată, indiferent de amploarea sa, reclamă efectuarea unor intervenţii la


diferite niveluri ale organizaţiei - individ, grup sau funcţii ori organizaţia în ansamblu -, cel
mai adesea la toate aceastea concomitent.
Schimbarea individuală - Este pusă întotdeauna în discuţie, indiferent de nivelul şi
amploarea schimbării organizaţionale. R. Moss Kanter (1992) arată că participarea activă a
individului la activităţile organizaţiei „poate fi considerată de la sine înţeleasă doar atunci
când organizaţiile se află în condiţii stabile, când operaţiunile ei merg ca ceasul, iar
practicile adoptate nu variază niciodată. Nu de mult, când companiile americane păreau să
controleze lumea în care operau, era mai uşor să li se ceară oamenilor să se încadreze în
sistem şi să se considere că sistemul, şi nu oamenii, determină succesul…“1. Însă într-un
mediu extern turbulent caracteristic societăţii actuale, au şanse de reuşită mai mari
organizaţiile care pun în valoare capacitatea creativă a angajaţiilor şi stimulează inventivitatea
lor. Ideea care se desprinde este că orice schimbare organizaţională este şi o schimbare la
nivel de individ.
La locul lor de muncă, oamenii au reacţii şi preferinţe diferite faţă de schimbare: unii se
simt stimulaţi de situaţiile noi, iar alţii preferă căile bătătorite şi practicile vechi. În plus,
intervin în joc mai multe variabile şi atribute personale – motivaţia, inteligenţa, procesele
cognitive - care influenţează modalităţile de acţiune şi interpretare a realităţii, capacitatea şi
comportamentele de învăţare (Mabey, Thomson, Farmer, 1995).
Variabilele şi atributele menţionate vor putea facilita îndeplinirea a două condiţii majore,
necesare pentru realizarea schimbării individuale:
• modificarea modului de înţelegere a realităţii, ceea ce poate să însemne adesea
modificarea cadrului de referinţă prin care sunt filtrate informaţiile care ajung la nivelul
conştiinţei. Acest lucru nu este întotdeauna uşor deoarece, aşa cum arată Adam Smith, în
mijlocul unei paradigme este dificil de conceput o altă paradigmă, complet nouă.
• lăsarea trecutului în urmă şi acceptarea viitorului, chiar dacă nu are nici o garanţie
asupra rezultatelor pe care le va aduce acesta (Clarke, 1994). Instinctiv omul este conservator:
se ataşează de puterea câştigată la un moment dat, de investiţia făcută în timp, de formulele de
succes experimentate, de rolurile care îi devin familiare. El însă are capacitatea de a renunţa în
anumite circumstanţe la putere, la investiţiile trecute, la formulele de succes, la rolurile
sociale îndeplinite.

1
R. Moss Kanter , The Change Masters, Routledge, London, 1992, p. 17
227
Schimbarea la nivel de grup - În cadrul organizaţiei, membrii săi individuali operează în
cadrul unor grupuri, unde aduc resursele lor complementare în urmărirea unor obiective
comune. Grupul devine un sistem social iar indivizii, odată intraţi în cadrul său, devin
membrii ai acestuia cu un anumit rol specific (Allaire, 1999). Pe lângă drepturile şi obligaţiile
generale, ca cetăţeni şi în calitate de angajaţi ai organizaţiei, membrii grupului au şi drepturi şi
privilegii ce rezultă din aparteneţa sa la acesta.
Schimbarea la nivelul grupului introduce problema găsirii metodelor prin care soluţiile
propuse să fie însuşite de acesta, să fie câştigată participarea la implementarea schimbării şi să
fie diminuată sau eliminată rezistenţa pe care o poate manifesta. Practica a arătat că aceste
aspecte pot fi tratate în mod fructuos printr-o comunicare riguroasă şi prin consultare începută
înainte de implementarea schimbării, adică din primele faze ale planificării acesteia (Mabey,
Thomson, Farmer. 1995). Pe de altă parte, câştigarea încrederii grupului are un efect pozitiv şi
asupra gradului de opoziţie a indivizilor faţă de schimbare: odată acceptată schimbarea la
nivelul grupului, rezistenţa individuală a membrilor este diminuată semnificativ (Allaire,
1999).
Schimbarea la nivelul funcţiilor organizaţiei - Frederick Taylor arăta că specializarea pe
grupe funcţionale şi responsabilizarea fiecărei funcţii doar pentru partea care îi revine din total
reprezintă căile realizării eficienţei (Hart, 1994). Implicaţia asupra schimbării a acestei
perspective ar fi aceea că îmbunătăţirea fiecărei funcţii conduce la optimizarea întregului. În
acest caz putem vorbi despre asigurarea dezvoltării organizaţiei prin diferite dezvoltări
particulare: economică (legat mai ales de funcţia financiară), tehnologică, comercială, umană.
• Dezvoltarea economică este echivalată proceselor de creştere ale firmei, prin care
devine mai bogată, îşi majorează valoarea de piaţă şi îşi poate îndeplini mai bine scopurile de
natură economică. Căile de creştere sunt fie externe (ex.: achiziţia altor active sau agenţi
economici, cumpărarea unor licenţe), fie interne (ex.: extinderea capacităţii de producţie,
dezvoltarea unor noi produse sau servicii).
• Dezvoltarea tehnologică. Bogăţia unei firme nu rezidă numai în resursele financiare,
ci şi în tehnologie. Dezvoltarea tehnologică vizează atât aspectele tangibile (ex.: modernizarea
utilajelor, echipamentelor sau tehnologiilor, un nou sistem informatic), cât şi pe cele
intangibile (ex.: perfecţionarea organizării muncii, sistemul Just in time).
• Dezvoltarea comercială este asigurată prin strategii şi acţiuni pentru menţinerea,
consolidarea sau creşterea locului de pe piaţă. De asemenea, în condiţiile actualului progresul
tehnic şi intensificării concurenţei internaţionale - doar doi dintre factorii majori ce determină
scurtarea ciclului de viaţă al produsului. - întreprinderea încearcă permanent să-şi modifice
oferta şi s-o adapteze nevoilor consumatorilor.
228
• Dezvoltarea resurselor umane apelează la numeroase căi utilizate de-a lungul
evoluţiei gestiunii întreprinderilor. Demersurile clasice în domeniul dezvoltării resurselor
umane sunt ameliorarea condiţiilor de muncă sau formarea profesională. O altă cale, de dată
mai recentă, se focalizează pe abordările de tip participativ, bazate pe o filozofie particulară
asupra întreprinderii, văzută ca un loc unde oamenii au posibilitatea să înveţe şi să se
dezvolte. Tot o metodă recentă este cea care mizează pe rolul comunicării interne, fiind avute
în vedere în special perfecţionarea mecanismelor de coordonare şi îmbunătăţirea relaţiilor
interpersonale.
Dezvoltarea economică, tehnologică, comercială sau umană se poate asigura prin iniţierea
şi realizarea unor schimbări, care, însă, sunt limitate, în general, doar la o parte a organizaţiei.
Desigur că unele dintre procesele menţionate anterior, de pildă, achiziţia controlului asupra
unui alt agent economic, sunt suficient de ample pentru a se răsfrânge asupra întregii
organizaţii. O situaţie similară este cea a schimbărilor care privesc resursele umane. Alte
procese însă au doar o rezonanţă locală, de pildă un utilaj nou într-o secţie sau implementarea
unui nou soft de gestiune a stocurilor.
Totuşi abordarea schimbării schimbării exclusiv din perspectivă funcţională, ca procese de
perfecţionare a fiecărei funcţii a întreprinderii, are limite dovedite de practică. S-a constatat,
spre deosebire de credinţa tradiţionalistă, că perfecţionarea fiecărei funcţii nu asigură automat
eficienţa pe ansamblul organizaţiei (Hart, 1994). Din contră, se poate întâmpla ca
departamentele specializate să îşi urmărească orbeşte propriul scop şi, chiar dacă unul obţine
realizări notabile, o poate face în defavoarea altora.
Schimbările de ajustare şi perfecţionare din diferite departamente funcţionale sau unităţi
distincte ale organizaţiei se pot dovedi insuficiente şi din cauza că nu pot face faţă presiunilor
exercitate de mediul extern (Johnson, 1994). Aceste presiuni necesită mai degrabă răspunsuri
globale şi integrate. Apar momente când perfecţionările parţiale conduc la o rămânere în urmă
constantă a reacţiilor întreprinderii faţă de transformarea şi tendinţele mediului extern. Iar
atunci când decalajul devine semnificativ apare necesitatea unor schimbări majore, la nivelul
întregii organizaţii. La compania Shell Oil, mai multe grupe de proiect supervizau schimbarea
la nivelul prospecţiilor, a rafinării sau a dezvoltării umane prin dobândirea de noi competenţe.
Ele au operat multă vreme izolat, preocupate doar de perfecţionarea în domeniul strict pe care
şi l-au trasat. Însă, după un timp au fost cuprinse într-o structură federativă (în 1994), atunci
când noul director general, Philip Caroll, a lansat un proiect de transformare a ansamblului
întreprinderii.
Schimbarea la nivelul organizaţiei - Schimbarea la nivelul organizaţiei implică
modificarea componente care reprezintă esenţa acesteia – sarcini de muncă, resurse umane,
229
structură, sisteme, cultură etc. Aceasta se înscrie într-un demers global, vizând relaţiile dintre
organizaţie în ansamblul ei şi mediul extern, pe de o parte, şi relaţiile dintre funcţiunile şi
componentele interne ale organizaţiei, pe de altă parte. Putem afirma, prin urmare, că acesta
este deopotrivă strategică şi integrată:
• dimensiunea strategică apare din nevoia de a lega schimbarea externă de strategia şi de
activităţile din cadrul organizaţiei. Prin aceasta este depăşită abordarea unor „perfecţionări“,
„dezvoltări“, „îmbunătăţiri“ parţiale şi se aspiră la schimbare majoră a întregii organizaţii.
• dimensiunea integrantă rezultă din necesitatea realizării congruenţei între componentele
mediului intern al întreprinderii şi, pe cale de consecinţă, între diferitele tipuri de intervenţii
ale managementului alese.
O schimbare la nivelul organizaţiei este un proces ce înglobează schimbări la toate
celelalte niveluri: individual şi de grup, inclusiv dezvoltări ale funcţiilor particulare ale
întreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi şi complexitatea este ridicată.
Chiar dacă nu există încă o metodologie structurată ce poate fi aplicată în orice situaţie de
schimbare la nivelul organizaţiei, aceasta nu înseamnă că a lipsit efortul constant de
îmbogăţire a gamei de intervenţii, metode şi căi de abordare, cu accent pe adecvarea lor la
circumstanţele şi caracteristicile unei organizaţii particulare. O ilustrare a unor pârghii şi
metode de schimbare a organizaţiei sunt prezentate în tabelul 1:

Tabelul 10.1. Pârghii şi metode ale schimbării organizaţionale


Pârghii ale Metode de schimbare
schimbării
Misiune şi scopuri clarificarea sau redefinirea serviciul pe care întreprinderea îl oferă
pentru societate, modificarea obiectivelor existente, aplicarea
managementului pe obiective
Strategii modificarea planurilor strategice, modificarea planurilor de acţiune,
modificarea politicilor şi procedurilor
Sarcini introducerea sau eliminarea unor sarcini de muncă, dezvoltarea unor
produse sau activităţi noi, modificarea orientării pe o anumită piaţă,
o atenţie mai mare acordată unor dimensiuni ale activităţii (ex.:
creşterea calităţii, creşterea valorii oferite clientului)
îmbogăţirea muncii, crearea unor grupuri autonome de lucru
Personal angajări şi licenţieri, modificarea practicilor de recrutare,
modificarea criteriilor de selecţie, aplicarea unor programe de
pregătire profesională, clarificarea rolurilor şi aşteptărilor,
schimbarea schemelor de lucru, dezvoltarea lucrului în echipă
Tehnologie îmbunătăţirea utilajelor şi echipamentelor de lucru, modernizarea şi
extinderea capacităţilor, reamplasarea spaţiilor de lucru,
îmbunătăţirea metodelor de lucru şi a fluxurilor
Structură modificarea fişelor de post, modificarea grupării personalului,
organizaţională redistribuirea funcţiilor şi responsabilităţilor, centralizarea sau
descentralizarea responsabilităţilor, ajustarea mecanismelor de
coordonare, modificarea distribuirii autorităţii şi puterii, modificarea
230
canalelor de comunicare
Cultură clarificarea, modificarea şi/sau crearea de noi valori şi convingeri
organizaţională care să conducă la remodelarea comportamentului indiviziilor şi
grupurilor
(după Schermerhorn, Hunt şi Osborn, 1991 şi Buddy şi Buchanon, 1996)

Intervenţiile agentului de schimbare asupra acestor pârghii nu trebuie concepute ca o


acţiune izolată şi limitată la aplicarea unei metode manageriale consacrate. Nadler şi Tushman
arată că părţile componente ale sistemului întreprinderii - sarcinile de muncă, oamenii,
aranjamentele organizaţionale formale şi informale - sunt interrelaţionate şi tind să stabilească
între ele o stare de echilibru. De aceea o abordare limitată poate deveni chiar
contraproductivă, deoarece modifică intercorelaţii dintre componente, care pot induce noi
disfuncţionalităţi în sistem. Din contră schimbarea profundă a organizaţiei implică o acţiune
combinată asupra tuturor sau a unei mari părţi din aceste pârghii.

231
Cap. 11. Analiza situaţiilor de schimbare

Abordarea schimbării organizaţionale porneşte de la o analiză aplicată a situaţiei,


implicând identificarea naturii şi tipurilor de probleme ce trebuie soluţionate. Urmează un
demers structurat de gândire şi de acţiune, demers ce transpare în diferite modele teoretice
care descriu etapele pe care agenţii schimbării şi alţi factori de interes ar trebui să le parcurgă.

11.1. Schimbarea şi rezolvarea problemelor

Schimbarea planificată presupune adoptarea unor decizii prin care se urmăreşte rezolvarea
unor probleme sau satisfacerea unor nevoi specifice. Acestea din urmă apar ca urmare a
manifestării unor presiuni externe sau interne pentru schimbare. De pildă la compania Timken
din România nevoia schimbării a rezultat din necesitatea unei orientări mai mari a organizaţiei
spre clienţi şi a dezvoltării capacităţilor de producţie. Compania La Festa s-a confruntat cu
problema introducerii unei strategii de diversificare a gamei de produse care să corespundă
mai bine gusturilor cumpărătorilor români. Schimbările structurale la companiile de
automobile Ford sau General Motors descrise de Alfred Chandler Jr. au fost necesare datorită
problemelor de coordonare nesatisfăcătoare a activităţilor complexe pe care le desfăşurau.
Specialiştii au arătat că există o strânsă legătură între managementul schimbării şi cel al
problemelor (Mabey, Thomson, Farmer, 1995). Chiar definiţia celor doi termeni – schimbare
şi problemă - este aproape identică. Astfel, o excelentă formulare aparţinând profesorului
american Albanese (1988) este: „O problemă există atunci când este percepută o diferenţă
nesatisfăcătoare între starea de lucruri actuală şi cea dorită, precum şi anumite obstacole care
împiedică eliminarea acestei diferenţe“1.
Problemele pot fi evaluată în termeni de dificultate tehnică şi de implicaţii umane. De
pildă, dacă şeful de echipă trebuie să stabilească câţi muncitori sunt necesari pentru a săpa un
şanţ cu dimensiuni prestabilite, nu va întâmpina dificultăţi deosebite pentru a face calculele
necesare. În schimb o problemă de şah prezintă un grad de dificultate ridicat. Pe de altă parte,
problemele organizaţionale au implicaţii - mai mari sau mai mici - asupra oamenilor.
Problema anterioară a săpării unui şanţ este uşoară, deoarece dificultatea tehnică este redusă
(există instrumente tehnice simple pentru rezolvare: un calcul aritmetic) iar implicaţiile umane
1
Albanese, R.- Management, Cincinnati: South-Western Publishing Co., 1988, p. 32
232
par scăzute. În alte situaţii, poate însă să devină o problemă dificilă. În mod paradoxal
maistrul ar putea întâmpina dificultăţi mai mari decât un şcolar dacă, să presupunem, unul
dintre muncitori este finul directorului general şi nu este dispus să se conformeze normelor
calculate.
În cadrul organizaţiei anumite probleme pot fi delimitate mai uşor de contextul lor şi de
legăturile cu alte aspecte ale unei realităţi complexe de care aparţin, au un grad de dificultate
tehnică mai redus şi implicaţii umane mai slabe, ce nu dau naştere la reacţii emoţionale;
acestea sunt adesea numite şi „probleme închise“. Lansarea unui produs nou, dezvoltat de
serviciul de proiectare al fabricii, în ciuda succesiunii de etape ce constituie fiecare în parte o
dificultate, are totuşi un caracter închis. Se presupune că asemenea activităţi au mai fost
îndeplinite şi există expertiza necesară pentru realizarea lor. În aceste ipostaze, îşi pot găsi cu
uşurinţă locul instrumentele şi metodele managementului curent sau a celui de proiect.
Situaţiile de schimbare organizaţională sunt însă de regulă formate din o multitudine de
probleme dintre care cele mai multe sunt „deschise“. Distincţia dintre cele două tipuri este
sintetizată în tabelul 11.1.

Tabel 11.1. Trăsăturile caracteritice ale problemelor inchise şi deschise de schimbare


Trăsături Probleme închise Probleme deschise
Grad de familiaritate mare redus
Definirea problemelor uşor de realizat mai multe modalităţi
Informaţiile necesare disponibile greu de obţinut
Număr actori scăzut ridicat
Implicaţiile deciziilor limitate impact larg
Orizont de timp redus vizează termen lung
Grad de obiectivitate poate fi urmat un proces abordarea implică
logic, raţional de rezolvare divergenţe şi manifestări
emoţionale

Pentru a determina gradul în care schimbarea propusă este definită sau nedefinită, agentul
de schimbare şi managerii superiori trebuie să înţeleagă dimensiunile situaţiei. În acest scop
este util să examineze şi să clarifice aspectele consemnate în tabelul anterior, în special
aspectele următoare:
• Noutatea problemelor: Este posibil ca problemele să mai fi fost întâlnite şi rezolvate,
existând suficientă expertiză pentru tratarea lor. În cazul în care este necesar contribuţia unor
specialişti care nu sunt disponibili în cadrul organizaţiei, poate fi solicitat sprijinul unor
consultanţi externi. Dacă problemele nu sunt familiare şi au un grad ridicat de noutate, aşa
cum este cazul de cele mai multe ori cu programele ample de transformare a organizaţiei în

233
ansamblul ei, situaţia se poate defini ca nedelimitată iar abordarea ei reclamă un grad înalt de
creativitate.
• Ambiguitatea situaţiei. Problemele asociate situaţiei curente şi realizării schimbării
dorite pot să fie definite fără echivoc sau, din contră, să implice ambiguitate. De pildă dacă
este vorba despre mutarea sediului întreprinderii – o schimbare de mică amploare – atunci
problema se defineşte fără dificultate. În schimb, dacă se intenţionează ca întreaga organizaţie
să manifeste în viitor o mai mare grijă faţă de clienţii săi externi, atunci problemele au un grad
de ambiguitate ridicat. În acest ultim caz problema poate fi definită în mai multe moduri,
soluţiile nu sunt clare şi apar numeroase opţiuni iar informaţiile nu sunt disponibile ci trebuie
căutate, fără a fi măcar evident ceea ce trebuie aflat.
• Numărul persoanelor implicate. Atunci când schimbarea priveşte doar indivizii, de
exemplu prin aplicarea unor programe de training, ce pot să modifice planurile lor de carieră,
schimbarea este mai puţin complexă. Complexitatea creşte atunci când schimbarea se
desfăşoară la nivel de grup (ex.: programe de întărire a spiritului de echipă) şi mai ales la
nivel de organizaţie. Prin urmare este important nivelul la care se va desfăşura schimbarea
dorită. Existenţa unui număr mai mare de persoane implicate face ca schimbarea să fie mai
greu de condus şi sporeşte dificultatea tratării unor aspecte inerente celor mai multe dintre
schimbări, rezistenţa faţă de implementarea ei.
• Semnificaţia schimbării. Schimbarea are efecte importante asupra organizaţiei şi a
membrilor săi, chiar dacă nu toţi sunt implicaţi în mod direct în realizarea acesteia. Efectele
unor schimbări pot fi clar decelate şi pot fi limitate doar la o parte a întreprinderii. Dar chiar şi
în această ipoteză trebuie ţinut cont de tendinţa lor de propagare, datorită interdependenţelor
strânse dintre toate componentele organizaţiei. Alteori, efectele sunt greu de anticipat, ca
atunci când este vizată transformarea întregii organizaţii, iar managementul trebuie să
găsească soluţii pentru a conduce şi asemenea procese. O complicaţie suplimentară poate fi
faptul că oamenii pot avea păreri diferite asupra efectelor schimbării. Definirea efectelor este
dependentă de perspectiva din care este privită realitatea: aceeaşi realitate poate transmite
mesaje diferite diferitelor grupuri sau persoane implicate.
• Durata schimbării. O schimbare de mică anvergură – de pildă introducerea unui nou
sistem de contabilizare a comenzilor clienţilor – necesită o durată scurtă pentru realizarea ei,
în timp ce o schimbare majoră este îndelungată.. Durata este influenţată puternic de nivelul la
care se desfăşoară. Dacă un program de training ocupă câteva luni, dezvoltarea echipei se
poate extinde pe un an, transformarea culturii organizaţiei poate să dureze un număr de ani.
• Obiectivitatea tratării problemelor. Problemele „închise“ pot fi uşor definite şi tratate
prin metode şi mijloace „standardizate“, uzuale. Dar schimbările majore presupun un set de
234
probleme interconectate ce pot da naştere la interpretări diferite chiar din partea celor
responsabili cu realizarea lor. Să considerăm ipoteza sesizării că ceva nu merge bine în
organizaţie sau că ar putea să meargă mai bine decât în prezent. De pildă se constată că
satisfacţia muncii pare să scadă (problema!). Un agent de schimbare poate viza mai multe
tipuri de intervenţii: măsuri pentru sporirea satisfacţiei muncii, perfecţionarea sistemului de
retribuire, reproiectarea sarcinilor, schimbări structurale etc. Alegerea celei mai adecvate
abordări poate da naştere însă la dicuţii contradictorii atât între cadrele de conducere, cât şi cu
angajaţii. Pot exista păreri şi interese diferite privitor la căile de urmat pentru producerea
schimbării.
Ackoff (1993) oferă un exemplu semnificativ al modului în care a fost definită situaţia de
schimbare şi varietatea demersurilor posibile pentru abordarea ei. O întreprindere
producătoare de maşini industriale s-a confruntat la un moment dat cu schimbări abrupte ale
cererii, ceea ce a avut drept consecinţă creşterea costurilor, fluctuaţia accentuată a
personalului (prin licenţieri şi angajări continue), scăderea satisfacţiei muncii etc.
• Problema a fost definită la început ca „fluctuaţia producţiei“. Primele încercări de
rezolvare s-au bazat pe intuiţie, „judecată sănătoasă“ şi pe experianţa trecută, fără să conducă
la rezultate bune.
• A doua tentativă s-a bazat pe aceeaşi definiţie a obiectului schimbării, dar rezolvarea a
fost trecută în sarcina unui grup specializat de cercetare operaţională, care a utilizat modele
matematice sofisticate în scopul aplatizării oscilaţiilor de producţie. Demersul lor însă se baza
în mod fundamental pe o corectă previzionare a cererii, ceea ce era imposibil de realizat în
condiţiile date.
• În urma eşecurilor de rezolvare de până atunci, s-a încercat o altă abordare. În primul
rând a fost redefinit obiectul schimbării, în loc de „reducerea fluctuaţiei producţiei“ s-a
considerat că problema este de „atenuare a fluctuaţiei cererii“. Soluţiile au fost căutate într-o
altă direcţie şi anume ce se poate face pentru ca răspunsul întreprinderii faţă de oscilaţiile
cererii să fie mai adecvat. Ca urmare a fost introdusă o linie de fabricaţie pentru un nou
produs a cărui cerere era în contratimp cu mişcarea ciclică a celui tradiţional. Produsul nu
necesita cheltuieli mari de distribuţie şi promovare deoarece putea utiliza sistemul de
marketing existent.
Evaluarea situaţiei de schimbare permite ca agentul să facă alegeri strategice privind ritmul
schimbării, resursele utilizate, gradul de implicare a personalului, sistemele şi metodele
manageriale adecvate.

235
Astfel deciderea ritmului adecvat al schimbării se bazează pe identificarea factorilor
situaţionali şi ai problemelor care pot permite o desfăşurare mai rapidă sau impun o abordare
graduală a schimbării. De exemplu:
• presiunile pentru schimbare. Intensitatea lor mai mare determină necesitatea unei
desfăşurări mai rapide a proceselor.
• pârghiile schimbării. O combinaţie a unui set larg de pârghii impune un ritm mai lent al
schimbării (cu atât mai mult cu cât sunt vizate schimbări ale culturii organizaţiei).
• mărimea şi felul opoziţiei. Cu cât opoziţia aşteptată este mai mare, cu atât ritmul
schimbării poate fi mai lent
• nivelul la care se desfăşoară schimbarea, care determină atât gradul ei de dificultate, cât
şi ritmul ce poate fi abordat
• interesele implicate. Pe de o parte, atunci când schimbarea are o miză ridicată din
perspectiva organizaţiei, depinzând de realizarea acesteia performanţa şi supravieţuirea,
schimbarea trebuie făcută mai repede (Kotter şi Schlesinger, 1979). În schimb ritmul va trebui
încetinit, atunci când se manifestă interese divergente în legătură cu schimbarea proiectată. În
acest caz, negocierea devine necesară, iar desfăşurarea ei implică consum de timp şi de effort
pentru ajungerea la compromisuri adecvate.
• raportul de putere. Raportul de putere dintre părţile implicate are de asemenea un rol
determinant pentru alegerea unor strategii adecvate. Dacă iniţiatorul schimbării are o putere
mai mare în raport cu ceilalţi, schimbarea mai rapidă este posibilă. În schimb, dacă puterea sa
este mai mică, atunci va fi necesar un timp mai îndelungat reclamat de conducerea unor
procese de politică organizaţională, de pildă pentru formarea unor alianţe de sprijin.

11.2. Organizaţia şi schimbarea

Se poate spune că organizaţiile se opun în mod inerent schimbării, că, în esenţa lor
ontologică, tind să-i reziste (Chia, 1999). Există un temei serios pentru a face această
afirmaţie: întreprinderea este o formă decisă de oameni pentru organizarea vieţii lor sociale şi
economice. A organiza nu înseamnă altceva decât a pune în ordine, a structura realitatea astfel
ca aceasta să devină inteligibilă şi controlabilă de către om, a stabiliza. În mod concret
întreprinderea îşi dezvoltă structuri, sisteme, proceduri de lucru, modele de comportament
care contribuie la realizarea acelui scop de stabilizare. Toate acestea trebuie să aibă o anumită
continuitate, pentru că altfel realitatea n-ar fi deloc inteligibilă şi controlabilă. De aceea
organizaţia va tinde să-şi conserve identitatea şi să se opună forţelor destabilizatoare din jur.
236
În continuarea acestei perspective, Androniceanu (2000) aduce şi argumentul că
întreprinderile sunt mai eficace dacă îşi îndeplinesc atribuţiile rutiniere şi se comportă
mediocru când trebuie să facă ceva pentru prima oară.

11.2.1 Surse de rezistenţă la schimbare în organizaţie


Prin urmare ne aşteptăm ca organizaţia în sine să genereze forţe de rezistenţă faţă de
schimbările propuse şi acestea să provină din surse diferite. Cele mai frecvente sunt:
• Structura organizaţională; de cele mai multe este nevoie ca acestea să fie modificate
pentru a permite aplicarea planurilor.
• Cultura organizaţională; schimbarea pune în discuţie „funcţionarea“ de până atunci a
întregii întreprinderi sau numai a unei părţi a ei, ceea ce înseamnă şi punerea sub semnul
întrebării a „premiselor de bază“ ale acestei funcţionări, premise surprinse în conceptul de
cultură organizaţională (Schein).
• Politica organizaţională; atunci când schimbarea propusă contrariază obiectivele
existente ale unor membrii sau alianţe din cadrul organizaţiei, diferite forme de opoziţie încep
să se manifeste activ.
• Resursele limitate; adesea schimbările, de care managementul este conştient că trebuie
promovate, nu pot fi aplicate din lipsă de resurse finaciare, materiale sau umane. Perioada de
restructurare a economiei naţionale după 1989 a făcut ca pentru foarte multe întreprinderi
piaţa să se restrângă continuu, afectând negativ resursele de care dispun. S-a creat astfel o
situaţie aparent fără ieşire: tocmai când întreprinderile aveau mai mare nevoie de fonduri,
utilaje şi competenţe care să le permită ajustarea la noile condiţii, nu puteau dispune de ele.
• Acordurile existente. Organizaţia este, în conformitate cu perspectiva lansată de Alchian
şi Demsetz (1972), un complex de acorduri şi înţelegeri între diferite persoane şi entităţi iar
schimbarea organizaţională le pune în cauză pe cele existente şi impune restructurarea lor.
Adesea modificarea acordurilor existente este destul de dificilă; de exemplu contractele
colective de muncă impun pentru unele organizaţii condiţii constrângătoare pentru acţiunea
managementului.
La manifestările individuale ale rezistenţei faţă de schimbare trebuie adăugate şi altele care
izvorăsc din activitatea oamenilor în grup. O prea mare coeziune a grupurilor poate conduce
adesea la fenomenele de tipul celor pe care psihosociologul I. Janis (1982) le-a numit “gândire
de grup”, adică la tendinţe de pierdere a capacităţii de evaluare critică. Membrii sunt victime
ale ale conformismului, nu tolerează ca vreunul dintre ei să sugereze că lucrurile din grup nu
merg bine şi nu acceptă idei şi puncte de vedere disturbatoare din exteriorul grupului (Javis,
1982). Ori schimbarea implică tocmai contestarea modului cum merg lucrurile în prezent în
237
diferite părţi sau în întreaga organizaţie.
Creşterea capacităţii de schimbare a organizaţiei presupune depăşirea rezistenţei potenţiale
a componentelor sale majore. Din această perspectivă trebuie să examinăm principalele sale
componente.

PROCESE
Interacţiuni IESIRI
INTRĂRI reciproce între
sarcină realizarea
persoane obiectivelor
mediu extern strategie
aranjamente eficienţa
istoric formale utilizării
resurse aranjamente resurselor
informale
adaptarea
performaţa

feedback

Fig. 11. 1. Modelul comportamentul organizaţional (după Nadler, 1993)

Nadler şi Tushman (1977,1979) au eleborat un model al comportamentului organizaţional


(fig. 1), în care adaptarea (ca ieşire din sistemul întreprinderii) depinde de influenţa mediului
extern, de istoricul activităţii, de resurse, de strategie şi de interconexiunile dintre
componentele interne: sarcinile, personalul, aranjamentele oficiale (ex.: structurile formale,
canalele de comunicare formale) sau cele informale (ex.: structuri informale, canale de
comunicare informale, cultura organizaţională).
Nadler şi Tushman emit ipoteza că performanţa sistemului este mai bună dacă între
componentele interne există congruenţă. Prin aceasta întreprinderea apare ca o modalitate de
organizare într-un mod particular a realităţii ce conferă sistemului un caracter homeostatic,
tinzând să-i asigure stabilitatea. Strategia, sarcinile de muncă, structurile, sistemele, cultura
organizaţională, oamenii sunt componente care pot deveni pârghii ale unor programe de
schimbare. Pe de altă parte, aceleaşi componente determină cât de aptă este organizaţia pentru
a produce schimbări atunci când este necesar, adică ceea ce defineşte capacitatea ei de
schimbare.

11.2.2 Influenţa structurii organizatorice asupra schimbării


Întreprinderile, indiferent de mărimea lor, au o anumită structură organizatorică care
asigură realizarea scopurilor şi obiectivelor pentru care au fost create. În lipsa ei, entitatea nici

238
măcar n-ar trebui clasificată ca organizaţie, ci ar reprezenta doar o grupare de indivizi. Din
acest motiv, este necesară o configuraţie coerentă pentru „ansamblul persoanelor şi
compartimentelor întreprinderii, precum şi al relaţiilor dintre ele“ (Emilian, 2001). Proiectarea
unei structuri organizatorice ridică o serie de probleme de configurare, adesea dilematice,
referitoare de pildă la gradul de specializare şi definire a posturilor, cum să fie grupate acestea
pe compartimente, cât de „înaltă“ să fie piramida ierarhică, care să fie gradul de
centralizare/descentralizare al organizaţiei. Modul în care aceste probleme sunt rezolvate dau
o configuraţie specifică organizaţiei.
Burns şi Stalker (1961) au definit două tipuri de întreprinderi: mecaniciste şi organice1.
Primele corespund sistemului birocratic (descris, de pildă, de Weber), cu structuri bine
conturate, definire precisă a funcţiilor, responsabilităţilor şi sarcinilor, bazat pe o adâncă
specializare a oamenilor şi a compartimentelor funcţionale; control predominant ierarhic şi
coordonare de la vârful piramidei, unde se concentrează de altfel şi cunoştinţele.
Întreprinderile organice au structuri flexibile, cu funcţii, responsabilităţi şi sarcini ce nu sunt
fixate în mod rigid, iar organigramele, deşi nu sunt respinse în mod explicit, nu sunt utilizate
ca instrument de lucru. De asemenea prevalenţa relaţiilor ierarhice verticale dispare şi apar
interacţiuni comunicaţionale la toate nivelurile şi în toate direcţiile.
Studiile lui Burns şi Stalker evidenţiază faptul că, în principiu, structurile mecaniciste
(foarte birocratice) devin o frână în calea schimbării, mai ales din cauza definirii prea rigide a
sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţii pentru fiecare post şi fiecare angajat. Acest lucru
este benefic în cazul unui mediul extern stabil, dar nu corespunde situaţiilor în care
dinamismul mediului impune modificări frecvente ale activităţii organizaţiei. În acelaşi timp
structurile birocratice sunt generatoare şi de alte efecte negative. Ele diminuează forţa
creativă, inovatoare a oamenilor şi, în cazul implementării unor procese de schimbare,
managerii şi angajaţii vor avea tendinţa de a privi aceste demersuri ca pe ceva temporar,
accidental, căruia i se poate aplica vechi rutine.
Tocmai pentru adaptarea structurilor la realităţile în continuă schimbare ale mediului de
operare al organizaţiei, de-a lungul timpului, au fost experimentate diferite forme de
organizare. A. D. Chandler a descris evoluţiile unor mari companii americane, pe linia
centralizări/descentralizării activităţii, ca răspuns la adoptarea unor strategii diferite de cele
existente la un moment dat în evoluţia lor istorică. Astfel, schimbările structurale s-au făcut
adesea prin sporirea descentralizării. DuPont (SUA) a fost printre primele companii din lume

1
Burns şi Stalker au analizat răspunsurilor la schimbarea ale unor firme din Scoţia - din ramuri industriale
tradiţionale, cu tehnologie medie, şi din ramuri industriale noi, de înaltă tehnologie (electronica). Rezultatele
cercetărilor au fost publicate într-o lucrare care a devenit foarte influentă:
239
care au acţionat în acest sens, prin separarea unor activităţii în divizii distincte (ex.: afacerile
în domeniul explozibilului şi cele în domeniul fertilizatorilor).
În alte cazuri mişcarea a fost inversă, de centralizare, mai ales când s-a trecut de la
compania holding (foarte populară în secolul al XIX-lea) la alte tipuri de structuri, cu
asumarea mai multor sarcini manageriale de către centru (ex.: atât la nivel strategic dar şi al
unor politici funcţionale). General Motors (GM) este un caz de restructurare prin configurarea
unei structuri multi-divizionale care este pe larg comentat în literatura de specialitate. Atunci
când a fost numit director general Alfred Sloan (1921), structura organizatorică existentă
includea unităţi (Cadillac, Buick, Chevrolet etc.) ce acţionau fără o coordonare centrală şi
chiar se concurau unele pe altele. Pe fondul scăderii dramatice a vânzărilor, Sloan a
transformat compania dintr-o colecţie de producători într-o companie multidivizională. Noile
divizii erau specializate pe anumite segmente de piaţă şi rămâneau autonome şi libere în
deciziile operaţionale. Un birou central îşi rezerva funcţiile de planificare şi coordonare a
strategiei globale, precum şi rolul de a evalua performanţele celorlalte unităţi componente.
Ulterior şi acest mod de organizare a devenit inadecvat, deoarece nu avea capacitatea de a
genera inovaţia necesară asigurării succesului pe o piaţă în schimbare. De aceea, în anii 80,
GM a suferit noi transformări ale diviziilor (devenite rigide şi ineficiente). Acestea au fost
reduse ca număr şi fiecare s-a specializat în aceea activitate pentru care dispunea de expertiza
necesară, jucând rolul unor subcontractori coordonaţi. Subcontractorii interni pot fi încurajaţi
să vândă produsele lor şi pe piaţa liberă.
În prezent, accentul pare să fie pus pe creşterea flexibilităţii structurilor. Necesitatea ca
întreprinderea să fie flexibilă, pentru a putea răspunde rapid la cerinţele mediului, constituie o
presiune constantă. Căprărescu (2000) menţionează ca factori generali de schimbare a
structurii organizatorice: adoptarea unui nou tip de strategie, modificări majore ale sistemului
informaţional, schimbări în domeniul metodelor şi tehnicilor utilizate şi mediul ambiant.
Câteva dintre tendinţele actuale prin care se realizează acest deziderat sunt:
• aplatizarea structurilor (reducerea nivelurilor ierarhice), datorată în special progresului
înregistrat în tehnologia informaţională, care a permis ca managerii superiori să poată
cunoaşte mai uşor ceea ce se petrece în organizaţie, putându-se lipsi de aportul unor
supraveghetori sau a altor categorii de manageri de mijloc.
• dezvoltarea unor structuri matriceale, urmare, în special a modificării frecvente a
activităţilor şi a recurgerii la lucru prin proiecte
• externalizarea unor activităţi. Ch. Handy (1989) descrie o structură (denumită „trifoi“),
ce include trei tipuri de componente (frunzele trifoiului): (i) personalul important pentru
funcţionarea organizaţiei, nucleul format din angajaţi bine retribuiţi care deţin toate
240
informaţiile necesare întreprinderii; colaboratori externi, angajaţi pe o perioadă limitată; (iii)
operaţiuni contractate cu alte firme (în mod practic, forţă de muncă ce nu aparţine propriei
organizaţii).
• descentralizarea puternică a activităţii, prin articularea unei întzreprinderi înb cadrul
unei „reţele“ de entităţi (cvasi-)independente care colaborează pentru realizarea aceluiaşi
produs. Snow, Miles şi Coleman Jr. descriu trei tipuri de reţea: internă, stabilă şi dinamică. De
pildă, compania General Motors este organizată ca o reţea internă, cuprinzând entităţi diferite
ce se consideră independente şi îşi prestează servicii în aceleaşi condiţii ca şi unor clienţi
externi. BMW este un exemplu de reţea stabilă, care cuprinde entităţi interne şi o mare
semnificativă de sub-contractări. Dell Computers în schimb şi-a rezervat doar proiectarea şi
asamblarea părţilor componente ale produselor finite fabricate de alţi parteneri (reţea externă).

11.2.3. Influenţa culturii organizatorice asupra schimbării


Structura organizaţională reflectă în mare măsură cultura existentă în cadrul întreprinderii
(Handy, 1993). Într-adevăr există o legătură inerentă între modul formal în care este
organizată şi coordonată activitatea şi modul informal în care este percepută întreprinderea şi
munca în cadrul ei, locul ocupat de fiecare individ, ce gândeşte despre sine şi despre ceea ce
face.
Schein (1985) defineşte cultura organizaţională astfel: Un model de premise de bază –
inventate, descoperite sau dezvoltate [de membrii firmei] pentru a putea să trateze
problemele de adaptare externă şi integrare internă – care au funcţionat destul de bine
pentru a fi considerate valabile şi, prin urmare, care pot fi transmise noilor membrii ca un
mod corect de a percepe, gândi, simţi în relaţie cu acele probleme.
Cultura organizaţională îndeplineşte, după Schein (1985), două funcţii de bază:
• adaptarea externă, prin faptul că permite înţelegerea comună a membrilor organizaţiei a
misiunii şi scopurilor, a mijloacelor prin care acestea pot fi realizate, a standardelor de
măsurare a performanţei sau a acţiunilor corective necesare pentru atingerea ţintei;
• integrarea internă, prin dezvoltarea unui limbaj comun al membrilor organizaţiei, prin
crearea unui consens privind criteriile aparteneţei la grup, prin clarificarea diferenţelor de
statut şi de putere, identificarea modului cum sunt acordate recompensele şi penalizările, prin
stabilirea unei ideologii care conferă sens unor evenimente inexplicabile.
Elementele sale se dezvoltă în mare parte din experienţa colectivă a persoanelor care
muncesc împreună în aceeaşi organizaţie. Conform teoriei lui Dale şi Kennedy (1982), aceste
elemente au o vizibilitate diferită. La nivelul cel mai profund se situează credinţele,
adevărurile cu caracter de largă generalitate pe care le împărtăşesc membrii organizaţiei şi un
241
set de valori şi norme de comportament. Credinţele, valorile şi normele de comportament
determină felul în care angajaţii percep, gândesc şi simt ceea ce se petrece în jur, constituind o
paradigma care influenţează întreaga viaţă a organizaţiei. Sunt rezultatele experienţei
colective iar modelul lor de funcţionare este dificil de decelat şi analizat. Acestea se exprimă
şi sunt comunicate de la o persoană la alta prin diferite elemente culturale observabile, cum ar
fi: ceremoniile, ritualurile, istorii, miturile (istorii inventate care însă ilustrează norme şi
valori), simboluri (obiecte, acţiuni, evenimente cu sens), limbajul comun (adică simbolurile
verbale) etc. Astfel sunt furnizate numeroase informaţii valoroase pentru angajaţi sau pentru
cei din afară.
Din punctul de vedere care ne interesează, al capacităţii de schimbare a organizaţiei, alături
de structură, cultura organizaţională este un element cheie, care poate să favorizeze sau să
împiedice aplicarea unor programe. Cultura unor întreprinderi este mai adaptată la schimbare,
în timp ce a altora este mult mai rigidă.
Kotter şi Heskett (1992) evidenţiază unele trăsături ce diferenţiază culturile adaptive de
cele neadaptive (tabelul 8.2). O cultură adaptivă sporeşte capacitatea de schimbare a
organizaţiei, deoarece valorile şi comportamentele legate de procesele de înnoire şi
modernizare sunt adânc inserate în concepţiile şi practica membrilor săi şi în special a
managerilor.

Tabelul 112. Trăsăturile caracteristice ale culturilor organizaţionale adaptive şi neadaptive


Cultura neadaptivă Cultura adaptivă
Valori Managerii sunt preocupaţi cu Managerii sunt preocupaţi intens de
prioritate de sarcinile imediate, partenerii organizaţiei (clienţi,
de produs sau tehnologie. Ei salariaţi, acţionari). Ei acordă
acordă o valoare mai mare valoare oamenilor şi proceselor care
ordinii şi reducerii riscului crează schimbări utile şi încurajează
decât iniţiativelor de leadershipul pe orice nivel ierarhic.
schimbare.
Comportamente Managerii tind să se comporte Managerii se orientează spre
birocratic, în relativă izolare servirea intereselor partenerilor, în
dar angajându-se în aspectele special a clienţilor. Ei iniţiază
de politică organizaţională. Nu măsuri destinate să sporească
îşi schimbă strategiile uşor şi valoarea oferită acestora, chiar dacă
nici nu valorifică prompt incumbă un anumit nivel de risc.
eventualele oportunităţi.
(după Kotter şi Heskett, 1992 şi Ron Sewell, 1997)

Schimbarea culturii organizaţiei este întotdeauna o provocare. Există argumente care


resping chiar posibilitatea schimbării. Acestea au fost sistematizate de Miner (1988):

242
• cultura organizaţiei apare spontan, este imprecisă şi o parte dintre elemente nici măcar
nu sunt vizibile; de aceea nu se poate realiza un diagnostic real pe baza căruia să poată fi
schimbată în mod intenţional;
• pentru înţelegerea culturii organizaţiei, managerii au nevoie de experienţă şi pătrundere
analitică, de care nu dispun în cele mai multe dintre cazuri;
• coexistă mai multe culturi în aceeaşi organizaţie, ceea ce complică sarcina gestionării
lor;
• cultura oferă continuitate şi stabilitate organizaţiei; de aceea membrii acesteia se vor
opune chiar la cea mai slabă încercare de a o schimba, de teama discontinuităţii şi
incertitudinii.
Aceste argumente sunt respinse de cei mai mulţi specialişti şi ar trebui privite ca reflectând
dificultatea procesului de schimbare a culturii organizaţiei, mai degrabă decât imposibilitatea
demersului. În ultima perioadă s-a acumulat o experienţă valoroasă şi chiar s-au conturat
metodologii specializate în această direcţie. De pildă, schimbările culturale din ultimii ani se
concentrează asupra unor arii devenite foarte populare: orientarea spre servirea mai bună a
clienţilor, introducerea calităţii totale, leardership-ul, inovaţia, orientarea spre societate,
protecţia mediului înconjurător. La orientările de mai sus trebuie adăugate şi eforturile
deschiderii organizaţiei către sine şi către mediul extern.

11.2.4 Influenţa infrastructurii organizatorice asupra schimbării


Infrastructura organizaţiei – compusă din sistemele care îi asigură funcţionarea –
influenţează producerea schimbării, fie în sens favorabil, fie în sensul frânării ei, dacă nu se
potriveşte cu aceasta. Spre deosebire de structură, schimbarea sistemelor din organizaţie – din
domeniul resurselor umane, operaţionale sau de comunicare - este mai puţin dificilă şi
rezistenţa aşteptată la schimbare mai redusă.
Prezentăm câteva dintre tendinţele în ceea ce priveşte schimbarea sistemelor organizaţiei,
pe plan mondil, după Clark (1994):
• sistemul de recompensare a muncii: accentul este pus pe recompensarea muncii echipei
de lucru şi nu pe cea individuală; se caută căi prin care să fie încurajată şi recompensată
asumarea riscului.
• sistemul dezvoltării carierei: se urmăreşte crearea unor oportunităţi pentru dezvoltarea
carierei pe orizontală şi nu numai pe verticală, se pune accentul pe responsabilizarea
individului pentru planificarea propriei cariere, se caută noi mijloace de motivare a
personalului adatptate condiţiilor unei structuri ierarhice aplatizate, cu mai puţine oportunităţi
de avansare pe scară ierarhică.
243
• sistemul de evaluare a performanţei angajaţilor: se încearcă înlocuirea abordării „de sus
în jos“, prin introducerea unor elemente de auto-evaluare, evaluare efectuată de colegii de
echipă sau chiar de evaluarea şefilor de către subalterni. Aceste schimbări au, în mod evident,
un efect puternic asupra stilului şi comportamentului managerilor.
• sistemele operaţionale (ex.: de elaborarea a bugetelor, de facturare, de emitere a
comenzilor, de prelucrare a comenzilor primite, de controlul stocurilor, de facturare): Sunt
cele mai susceptibile de a deveni învechite şi de a genera rezistenţă la schimbare. Adesea
practicile care li se asociază sunt urmate în virtutea obişnuinţei, fără a se şti cu precizie
raţiunea pentru care au fost concepute. Din acest motiv sistemele operaţionale trebuie supuse
unor evaluări periodice şi devin frecvent obiect al schimbării.
• sistemul de comunicare: Este cel care beneficiază cel mai mult de schimbările
revoluţionare din domeniul tehnologiei informaţiilor. De aici rezultă posibilităţi noi de
structuare a comunicării din organizaţie, ca şi necesitatea educării oamenilor pentru a folosi
mai eficient mijloacele mediate tehnic de vehiculare a informaţiei. În mod paradoxal, însă, în
prezent, accentul se pune pe dezvoltarea comunicării interpersonale, faţă-în-faţă şi pe
problemele care i se asociază.

11.3. Individul şi schimbarea

O sursă semnificativă de rezistenţă la schimbare este omul. Ca şi organizaţia ca entitate


globală, oamenii care o compun au o tendinţă conservatoare inerentă: ei se opun schimbării
deoarece aceasta le pune în cauză multe dintre obişnuinţele şi rutinele care le fac viaţa mai
comodă. Sunt ataşaţi de activităţile familiare, de rolurile sociale sau cele legate de muncă cu
care s-au obişnuit, de modul de operare pe care îl stăpânesc. Din aceste motive şi din altele
asemănătoare ei tind să refuze schimbarea în mod natural, chiar şi atunci când aceasta ar putea
fi benefică pentru ei (Hirschfield, 2001).
Totuşi conservatorismul individului nu trebuie supraevaluat; omul pare să trăiască
împreună cu schimbare, aceasta însoţeşte procesul evoluţiei sale naturale, a evoluţiei sociale
şi profesionale. Mai precis, reacţiile individului faţă de mediul social, care îl influenţează şi
din care face parte integrantă, pot fi de mai multe feluri:
• non-active - resemnare, abandon sau pur şi simplu non-acţiune,
• reactive – răspunsuri la provocările mediului,
• proactive - individul iniţiează el însuşi schimbarea, de pildă urmând un curs de
perfecţionare profesională sau concepând un plan al carierei.
244
Oamenii se tem de schimbare în primul rând din cauza faptului că simt că pot pierde
controlul asupra propriului viitor (R. Moss Kanter, 1989, Hirschfield, 2001). Schimbarea
aduce o bulversare a aşteptărilor şi acest lucru le dă o stare de nesiguranţă şi teamă că nu pot
face faţă unor exigenţe noi (Kotter şi Schlesinger, 1979). Nesiguranţa, teama, incertitudinea
sunt accentuate de lipsa de informaţii, ceea ce favorizează percepţiile şi interpretările greşite
ale realităţii. De regulă situaţiile de schimbare sunt generatoare de numeroase zvonuri, care
pot complica şi mai mult procesele.
Sintetizând cauzele rezistenţei faţă de schimbare, R. Moss Kanter (1989) menţionează
câteva motive pentru care oamenii se opun schimbării:
- frica de a pierde controlul,
- nesiguranţa personală excesivă,
- dorinţa de a evita surprizele,
- teama de pierdere a prestigiului,
- teama că nu deţin competenţele necesare,
- teama de mai multă muncă,
- teama că schimbarea ar putea avea efecte neaşteptate.
Kotter şi Schlesinger (1979) menţionează, de asemenea:
- interesul personal îngust,
- înţelegerea eronată a realităţii sau evaluarea diferită a contextului schimbării,
- toleranţă personală scăzută faţă de schimbare.
Modurile de manifestare a opoziţiei indiviziilor faţă de schimbare sunt diferite, dar, în
general, se conturează trei forme:
• refuzul: este o atitudine comună celor care preferă să se protejeze prin negarea
existenţei problemei. Din punct de vedere psihologic, dacă ceva nu se întâmplă, atunci nu este
nevoie să te ocupi de el şi nu trebuie să treci prin numeroase neplăceri.
• rezistenţă pasivă: Individul este aparent de acord cu schimbarea dar nu o sprijină şi
depune eforturi subtile să o încetinească.
• rezistenţă activă: Individul îşi manifestă deschis rezistenţa, ba chiar face lobby
împotriva ei, încercând să obţină sprijinul altora în acest sens.
În ceea ce priveşte manifestarea rezistenţei oamenilor ar trebui evitată tratarea în
alb şi negru. Din contră, opoziţia deschisă poate să devină constructivă, prin faptul că oamenii
îşi exprimă opiniile, expun modul lor propriu de a percepe realitatea, îşi dezvăluie interesul şi,
mai ales, ridică o serie de probleme. Ei pun astfel sub semnul întrebării multe aspecte
insuficient clarificate şi contribuie la perfecţionarea planurilor şi programelor de schimbare.

245
Pe de altă parte, nu întotdeauna oamenii sunt şi sinceri atunci când îşi exprimă rezervele.
Ei îşi pot ascunde adevăratele motive (de pildă teama de mai multă muncă) prin altele (nu au
fost lămuriţi în detaliu privind sarcinile lor).
Oamenii se manifestă faţă de schimbare într-o manieră proprie, interpretează şi
reacţionează diferit când sunt confruntaţi cu situaţii noi, în funcţie de atributele şi variabile
personale esenţiale relevante pentru capacitatea lor de schimbare: motivaţia, experienţa şi
cunoştinţele, capacitatea mentală şi stilul de gândire ( Mabey, Thomson şi Farmer, 1993).
Motivaţia se bazează pe tendinţa oamenilor de a-şi proteja starea de bine personală. Ei pot
accepta schimbările doar dacă par să le aducă anumite avantaje; în schimb, sunt gata să reziste
la cele care le-ar putea afecta bunăstarea, chiar dacă acestea sunt în interesul general al
organizaţiei. De pildă scăderea salariului n-ar fi bine privită chiar dacă ar însemna singura
şansă de salvare pentru întreprindere. Perspectiva de a le fi afectată siguranţa locului de
muncă naşte o opoziţie şi mai puternică iar anumite sondaje efectuate arată că angajaţii
preferă să primească un salariu mai mic dar sigur decât să câştige mai mult în condiţii de
incertitudine. Prin urmare individul trebuie să fie motivat pentru a sprijini schimbarea din
organizaţie.
Oamenii au în general o reacţie instinctivă de protejare a status-quo-ului şi se simt
îngrijoraţi când se pregăteşte o schimbare. Experienţa şi cunoştinţele dobândite prin învăţare îi
pot ajuta însă să analizeze situaţiile cu mai multă pătrundere şi să înţeleagă mai uşor
necesitatea efectuaării schimbării. Managerii trebuie să ia în considerare aceste aspecte atunci
când propun o schimbare şi să ţină seama de faptul că ea poate afecta şi persoane a căror
experienţă şi cunoştinţe sunt mai reduse.
Oamenii care dispun de o bună capacitate de percepţie şi de judecată au posibilităţi
superioare de selecţie şi analiză a informaţiilor şi de evaluare a mediului. Ca urmare se
protejează mai uşor de capcana unor perceperi selective a realităţii schimbării în consonanţă
cu imaginile lor despre lume. Desigur că şi managementul are obligaţia de a sprijini ca aceste
potenţialităţi să devină efective, printr-o comunicare corectă şi temeinică a propunerilor de
schimbare către toţi cei implicaţi.
Michael Kirton (1976) a descris două tipuri opuse de indivizi, în funcţie de stilul lor de
gândire asupra schimbării: adaptorii şi inovatorii. Diferenţele dintre aceste categorii sunt
sintetizate în tabelul 11.3.
Tabel 11.3. Diferenţele dintre adaptorii şi inovatorii veritabili
Adaptori veritabili Inovatori veritabili
Preferă mediile stabile Preferă medii de lucru nestructurate şi
schimbătoare
Acţionează pentru îmbunătăţirea Preferă abordări noi ale problemelor,
metodelor şi practicilor curente, sporind redefinesc problemele şi contextul lor
246
eficienţa
Preferă căile de soluţionare cunoscute şi Propun soluţii inedite şi pun la îndoială
experimentate; oferă soluţii care se teoriile consacrate şi acceptate prin
încadrează în tipare şi sunt acceptate de consens; soluţiile ies din tipare şi nu pot fi
majoritate acceptate de majoritate
Emit un număr redus de idei relevante, Emit multe idei, inclusiv unele
dar acestea sunt sigure şi uşor de considerate nerelevante, riscante şi
implementat; îşi „vând“ cu uşurinţă ideile absurde; au dificultăţi de a-şi „vinde“
ideile
Calitatea pe care o preţuiesc este de a Calitatea pe care o preţuiesc este de a face
face lucrurile „mai bine“ şi “mai eficient“ lucrurile „altfel“
Sunt exacţi, serioşi, metodici, Sunt nedisciplinaţi, inconsecvenţi,
consecvenţi, prudenţi creativi, aduc perspective noi asupra
problemelor
(după Kirton, 1976 şi Mabey, Thomson şi Farmer, 1993)

Înţelegerea stilului de gândire al colaboratorilor pentru realizarea schimbării este important


cel puţin sub două aspecte. În primul rând se poate determina care este tipul de schimbare
preferat de manageri sau alte persoane implicate. Adaptorii preferă să producă schimbări care
conduc la îmbunătăţirea lucrurilor şi preferă o abordare pas cu pas; ei însă pot trece cu
vederea variante valoroase care nu se încadrează în tiparele acceptate. Inovatorii pot genera
schimbări radicale, care se îndepărtează de la felul cum se fac lucrurile în prezent; ei însă îşi
pot pierde cu uşurinţă interesul, atraşi de alte proiecte, şi astfel să nu finalizeze procesele
începute. În al doilea rând identificarea stilului de gândire este importantă atunci când sunt
create echipele care conduc proiectele de schimbare. Combinarea adaptorilor şi inovatorilor
este utilă, deoarece ei se completează reciproc. Pe de altă parte din întâlnirea lor apare riscul
unor neînţelegeri şi conflicte frecvente, întrucât de regulă cele două categorii de indivizi se
contestă şi se critică reciproc. Soluţia pentru aplanarea conflictelor este ca liderii să determine
membrii echipei să fie deschişi să să se respecte unii pe alţii.
În plus oamenii şi grupurile pot să reziste schimbării şi din cauză că aceasta este sau pare
să fie în contradicţie cu propriul lor interes, ceea ce activează mai mult decât în situaţiile
obişnuite politica organizaţională.

11.4 Politica organizaţională şi schimbarea organizaţională

O problemă mai generală, cu foarte mare impact asupra schimbării, este jocul intereselor
din organizaţie. Problema este controversată şi înţelegerea ei depinde de modul în care
managerii percep organizaţia şi ideologia care rezultă din aceasta.

247
Întreprinderea poate fi privită din trei perspective diferite. Perspectiva organizaţiei ca tot
unitar este un mod foarte comod de a vedea întreprinderea. Interesele individuale ale
membrilor şi cele generale ale organizaţiei sunt sinonime, iar accentul este pus pe realizarea
obiectivelor comune, generale. Nu apare conflict de interese decât arareori, ca un fenomen
accidental, provocat de persoane ce nu se încadrează în munca de echipă.. Nu rămâne loc
pentru speculaţii despre diferenţele de interese dintre participanţii la schimbare şi nici pentru
complicaţii de politică organizaţională. Această ideologie este în general dominantă în acele
întreprinderi care dezvoltă o cultură de mare coeziune sau care au tradiţia unui management
paternalist, bazat pe dreptul cadrelor de conducere de a ordona şi pe obligaţia subalternilor de
a se supune.
O altă perspectivă este cea pluralistă: se recunoaşte că membrii organizaţiei şi grupurile au
interese diferite iar în cadrul organizaţiei se formează şi se re-formează coaliţii care urmăresc
promovarea lor. Conflictul de interese apare ca ceva firesc, inerent acestei realităţi şi se
încearcă să fie puse în evidenţă şi exploatate efectele sale pozitive.
În sfârşit, o a treia perspectivă, cea radicală, corespunde viziunii lui Marx asupra luptei de
clasă: organizaţia este un câmp de luptă între administraţie şi muncitorii organizaţi în
sindicate, care se încadrează într-un proces mai larg, al conflictului dintre forţele opuse ale
societăţii. Interesele sunt nu diferite, ci ireconciliabile iar conflictul nu numai că este
inevitabil dar va avea ca rezultat previzibil schimbarea structurii sociale. Perspectiva radicală
este temperată de recunoaşterea ipotezei că “lupta” poate fi suspendată, conflictul rămânând
ca o caracteristică latentă a organizaţiei, ca şi a societăţii în ansamblu. În anumite întreprinderi
această ideologie este prezentă, fiind promovată atât de conducere, cât şi de sindicate.
Din perspectiva organizaţiei ca un tot unitar, schimbarea este un proces destul uşor de
realizat, singurele constrângeri serioase fiind de natură tehnică (resurse, competenţe de
planificare şi conducere etc.). Schimbarea nu poate fi abordată decât de sus în joc, în virtutea
dreptului de necontestat al managerilor de a conduce şi a obligaţiei angajaţilor de a urma
ordinele şi a îndeplini sarcinile trasate. Însăşi discuţia despre rezistenţa la schimbare nu are
decât o relevanţă relativă, nefiind acceptată idea manifestării unor interese divergente.
Deoarece schimbarea este concepută de conducere în folosul organizaţiei, oamenii nu pot
decât să o accepte, deoarece astfel vor fi satisfăcute şi interesele lor personale. Punctul crucial
rămâne ca planurile şi programele să fie bine concepute şi să existe suficiente resurse pentru
punerea lor în aplicare.
Baza filozofică a pluralismului este că omul este în mod inerent egoist, în sensul de a fi
preocupat de propriile interese, dar în acelaşi timp ia în consideraţie setul de constrângeri pe
care le percepe în exterior, cu scopul de a-şi maximiza propria bunăstare, fericire (utilitate în

248
termeni economici). Aplicată la întreprinderi, ideologia pluralistă acceptă şi chiar pune
accentul pe diferenţele dintre oameni. Abordarea schimbării pe care o propune ideologia
pluralistă este în primul rând una participativă, bazată pe implicarea cât mai adâncă a tuturor
părţilor interesate, a întregului personal. În aceste condiţii rolul managerilor este de a echilibra
şi coordona interesele părţilor implicate în schimbare, de a reflecta prin strategii şi planuri
interesele diferitelor părţi, de a utiliza în mod adecvat conflictul (cognitiv sau de interese).
Conflictul de interese din organizaţie trebuie gestionat astfel încât să-şi releve efectele sale
pozitive, cum ar fi:
• punerea în discuţie a concepţiilor şi practicilor curente,
• operare ca un factor energizant, prin opunerea la tendinţa organizaţiei spre auto-
mulţumire şi letargie,
• constituirea unei surse de invenţie, conducând la adoptarea unor soluţii mai bine
fundamentate şi mai eficace şi stimulând schimbarea.
Totuşi managerii trebuie să controleze atent nivelul conflictului din organizaţie. Prea mult
conflict are efecte nocive, conducând la scăderea performanţei şi la consumul neproductiv de
resurse (de pildă a timpului). Prea puţin conflict însă implică o stare de conformism şi de
letargie care ar trebui atacată şi înlocuită cu o atmosferă de competiţie pentru perfecţionare.
De aceea nu este exclus ca managerii să acţioneze deliberat pentru a provoca conflict, prin
trecerea manifestărilor conflictuale din formă latentă în formă deschisă.
Persoanele şi grupurile de persoane care formează organizaţia urmăresc să-şi promoveze
propriile interese şi pentru aceasta au nevoie să-şi întărească puterea şi influenţa. Puterea
permite individului (de pildă managerului) să influenţeze comportamentul altora, să schimbe
cursul evenimentelor, să înfrângă rezistenţa, să determine pe oameni să facă lucruri pe care nu
le-ar fi făcut altfel.
Din perspectivă organizaţiei unitare, sursa de putere este în mod fundamental autoritatea
ierarhică; aceasta este baza puterii managerilor, legitimă şi acceptată. Din perspectivă
pluralistă sursele se diversifică, pe lângă cea ierarhică coexistând şi alte forme de putere (ex.:
personală, a dependenţei în procesul muncii, a expertizei pe care o deţine doar individul).
Organizaţia apare astfel ca un sistem politic; aspectele de putere şi de influenţare fac
obiectul politicii organizaţionale. În tradiţia gândirii lui Machiavelli, aceasta s-ar defini în
termeni de interes egoist şi de manipulare a mijloacelor de influenţare. Însă într-o abordare
modernă, politica organizaţională este considerată o funcţie necesară care rezultă din
diferenţele dintre interesele indiviziilor şi grupurilor şi este mai degrabă o artă a
compromisului creativ. Astfel obiectivele strategice ale organizaţiei şi mijloacele de atingere a
acestora sunt stabilite de oamenii puternici din organizaţie prin negociere cu alţii.
249
Politica organizaţională poate sprijini realizarea schimbării. Conducerea proceselor de
trecere a organizaţiei într-o nouă stare presupune acţiuni prin care se combină deciziile
cadrelor superioare de conducere cu abordarea participativă a diferitelor etape (ex.: analiza şi
diagnosticul problemelor şi soluţiilor) şi cu formarea şi manevrarea unor coaliţii favorabile
schimbării. În acelaşi timp este necesar ca obiectivele acţiunilor să fie foarte clare şi să fie
communicate şi acceptate de câţi mai mulţi membrii ai organizaţiei.

250
Cap. 12. Modele şi metodologii de administrare a schimbării
organizaţionale

Revenind la cele trei componente ale schimbării, trebuie făcute câteva consideraţii asupra
lor. Astfel, dacă ne oprim asupra stării curente (A) ne putem întreba ce anume pune sub
semnul îndoielii valabilitatea funcţionării organizaţiei pe mai departe, aşa cum este ea la un
moment dat? Ca sistem homeopatic, întreprinderea se găseşte într-o stare de echilibru pe care
tinde, în mod normal, o perpetueze. Ne aşteptăm atunci să se manifeste factori şi împrejurări
ce reclamă comportamente diferite ale angajaţilor, grupurilor sau organizaţiei în ansamblu. Cu
alte cuvinte ne aşteptăm să apară presiuni, care sunt sau par să fie (pentru factorii de decizie)
suficient de puternice pentru a contribui la “contestarea” echilibrului prezent. Lewin (1951)
consideră că pentru ca schimbarea să aibă loc trebuie să fie rupt echilibrul dintre forţele care o
favorizează, pe de o parte, şi o altă serie de forţe care tind să conserve echilibrul curent. De
pildă concernul american Timken s-a angajat într-un proces de creştere prin achiziţionarea
unor întreprinderi străine. Preluarea controlului la o fabrică din Ploieşti, devenită filiala sa din
România, coroborat cu insatisfacţia faţă de performanţa curentă a acesteia sunt factori care au
impus o regândire a strategiei afacerilor şi realizarea unor schimbări majore.
Un al doilea element al schemei simplificate a schimbării este starea viitoare. Managerul
general al Timken România menţionează: Ideea [schimbărilor] a fost de a ne concentra în
mod deosebit pe nevoile clienţilor în timp ce ne dezvoltăm capacităţile de producţie1.
Afirmaţia ne oferă o idee despre finalitatea schimbării sau, altfel spus, reprezintă o „viziune“
asupra stării viitoare B.
Nu întotdeauna există o viziune clară, ca un construct conceptual generat de gândul şi
intuiţia unor factori de conducere, care arată unde trebuie să ajungă organizaţia, în ce direcţie
trebuie să să se schimbe comportamentele. Uneori viitorul nu este văzut cu precizie, dar
fiecare măsură de modificare, transformare sau prefacere, adică fiecare schimbare, conduce
pas cu pas spre o nouă stare (Johnson, 1994).
Cel de-al treilea element al schimbării este tranziţia (C). Trecerea de la A la B nu poate
avea loc instantaneu şi nici nu este lipsită de probleme. Din contră, în miezul schimbării se
află tranziţia (termenii de schimbare şi tranziţie sunt utilizaţi cel mai adesea interşanjabil).
Parcurgerea acesteia este componenta cea mai dificilă a procesului de schimbare şi constă în
întreprinderea unor acţiuni multiple şi de natură diferită. Unele sunt mai simple (ex.:
1
Ziarul financiar, 15 martie 2001
251
planificare, training), altele sunt foarte complexe (ex.: implicarea personalului, modificarea
culturii organizaţionale). De asemenea rezultatele pot fi obţinute mai rapid sau se poate
constata că trebuie depuse eforturi îndelungate pentru ca schimbarea să devină evidentă.

12.1. Modele ale procesului de schimbare organizaţionale

Prin urmare trecerea de la starea A, curentă, la starea B, dezirabilă, implicând rezolvarea a


numeroase probleme, trebuie realizată într-un mod bine structurat. În acest sens, există mai
multe modele ce privesc proiectarea şi implementarea proceselor de schimbare, începând cu
modelul clasic al lui Kurt Lewin.
Lewin a fost un renumit psiholog care la începutul anilor 50 a publicat câteva lucrări
despre procesul schimbării, ale căror idei se pot aplica la indivizi, grupuri sau organizaţii, în
general la orice entitate socială capabilă de transformare. Modelul procesului de schimbare
elaborat de el a avut un mare impact asupra teoriei şi practicii schimbării şi rămâne
fundamental pentru schimbarea organizaţională.
În viziunea lui Lewin, schimbarea implică parcurgerea a trei faze distincte: dezgheţarea
(unfeezing), mişcarea (moving) şi reîngheţarea (refreezing).
Dezgheţarea (unfreezing). Întreprinderea se află la început “îngheţată“ într-o stare de
echilibru, iar aceast echilibru trebuie rupt. „Dezgheţul“ este favorizat de factori cum ar fi:
presiunile externe favorabile sau ameninţătoare, scăderea performanţei în organizaţie,
recunoaşterea existenţei unor probleme, conştientizarea posibilităţii că lucrurile pot fi
îmbunătăţite. Unii dintre aceşti factori se manifestă în mod independent (presiunile externe,
rezultatele obţinute), pentru alţii managementul trebuie să întreprindă acţiuni adecvate prin
care să facă schimbarea posibilă, vizând relaţiile, procesele, mecanismele şi cultura
organizaţiei. Necesitatea fazei pregătitoare rezultă din faptul că starea prezentă, determinată
fiind de trecut, tinde să opună rezistenţă la schimbare.
Momentul pregătitor al schimbării este cu atât mai important cu cât adesea întreprinderile
suferă de un sindrom, denumit după un cunoscut experiememt fiziologic drept „sindromul
broaştei fierte“. Broasca introdusă în apă fierbinte va reacţiona imediat printr-un reflex de
apărare. Nu acelaşi lucru se întâmplă dacă este pusă într-un vas cu apă rece, dar care este
încălzită treptat. Ea rămâne inertă până la punctul la care ajunge să fiarbă odată cu apa din
vas. Uneori întreprinderile nu reuşesc să sesizeze necesitatatea întreprinderii unor schimbări.
Mişcarea (moving). Faza anterioară rupe echilibrul vechi şi crează un gol ce trebuie
umplut; organizaţia trebuie pusă în mişcare în direcţia dorită. Faza următoare a procesului se
252
poate identifica cu tranziţia de la starea actuală la cea dorită şi implică aplicarea proiectelor şi
programelor de schimbare. Presupune intervenţii pentru modificarea unor componente interne
ale organizaţiei (strategie, sarcini de muncă, tehnologie, oameni, structuri, cultură
organizaţională etc.), care devin pârghii ale schimbării. Putem interpreta faza de mişcare ca pe
un proces de învăţare (Albanese, 1988). Întreprinderea învaţă cum să se organizeze mai bine,
cum să utilizeze proceduri mai bune, cum să sporească eficienţa şi să crească performanţa,
adică, cum să facă faţă mai bine presiunilor externe şi interne. Adesea managerii recurg la
consultanţi externi care îi ajută să descopere alternative de acţiune mai valoroase şi îi sprijină
în aplicarea măsurilor convenite.
Lewin subliniază ideea că acţiunea agentului de schimbare nu trebuie grăbită. Intervenţiile
îşi vor avea locul doar după ce s-a realizat un „dezgheţ“ adecvat, adică necesitatea schimbării
este pe deplin conştientizată şi există motivaţia necesară pentru a o realiza. În caz contrar se
amplifică riscul ca rezistenţa la schimbare să fie puternică.
Reîngheţarea (refreezing). Prin tranziţia realizată se trece la o altă stare de echilibru a
organizaţiei şi la un nou model de comportament. Schimbarea rămâne fragilă dacă nu se
acţionează pentru întărirea acelor comportamente pozitive care corespund schimbării
realizate. Acestea trebuie sprijinite iar schimbarea trebuie să fie larg acceptată astfel ca să se
permanetizeze. „Reîngheţarea“, în cazul schimbărilor complexe, necesită timp; un proces de
„reîngheţare“ inadecvat conduce la schimbări realizate incomplet sau care pot fi abandonate
cu uşurinţă. Este vitală şi evaluarea rezultatelor obţinute, a costurilor şi beneficiilor
înregistrate, pe baza căreia se poate identifica la timp posibilitatea efectuării unor modificări
corective şi a întreprinderii de noi schimbări.
Numeroşi autori sau firme de consultanţă utilizează acest cadru pentru a proiecta etapele ce
trebuie parcurse pentru realizarea în practică a schimbării.
Astfel, Beckhard (1989) descrie un model construit prin evidenţierea acţiunilor şi
intervenţiilor majore asociate celor trei componente ale schimbării:
• starea viitoare - convenirea ţelului/misiunii;
• starea curentă - evaluarae contextului, strângerea datelor, atragerea implicării
personalului;
• tranziţia - stabilirea ţintelor în cadrul schimbării, implementarea, evaluarea şi
consolidarea.
Constatăm că desprinderea de la starea prezentă implică două tipuri de acţiuni – cele de
diagnosticare şi de obţinere a angajamentului oamenilor pentru schimbarea propusă. Dar
acestea n-ar fi posibilile dacă nu ar exista o anumită viziune care să de-a consistenţă efortului
colectiv şi să asigure energia necesară. Tranzaţia implică pe de o parte intervenţiile necesare
253
pentru atingerea unor obiective ale schimbării, iar pe de altă parte intervenţii care au ca scop
consolidarea a ceea ce s-a realizat.
Modul în care se integrează agentul de schimbare în procese este de asemenea pus în
evidenţă de diferite modele. Trei autori, Lippitt, Watson şi Westley, apropiaţi ca epocă de
Lewin, au extins etapele procesului la şapte, bazat pe prezumţia că întreprinderea recurge la
un agent extern al schimbării. Cele şapte etape sunt:
• Dezvoltarea nevoii de schimbare – Organizaţia, eventual cu sprijinul unui expert din
afară, identifică şi dezvoltă nevoia de schimbare rezultată din acţiunea unor forţe externe şi
interne, situaţie de care managementul a devenit conştient.
• Stabilirea relaţiilor de lucru în legătură cu schimbarea – Organizaţia selectează un agent
de schimbare, al cărui client devine, şi împreună definitivează modul în care vor colabora.
• Diagnosticarea oportunităţilor pentru schimbare – Organizaţia client şi agentul de
schimbare colectează, verifică şi analizează informaţiile relevante pentru efortul de
schimbare.
• Examinarea unor alternative pentru realizarea schimbării – Sunt identificate mai multe
strategii, care sunt evaluate în termeni de cost, timp şi resurse necesare aplicării lor.
• Implementarea opţiunii selectate – Organizaţia client şi agentul de schimbare lucrează
împreună pentru planificarea şi implementarea schimbării. Această etapă este generatoare de
tulburări şi stres, din cauză că practicile şi comportamentele curente trebuie să fie modificate.
• Generalizarea şi stabilizarea schimbării – În cazul în care efortul de schimbare a fost
direcţionat numai spre o parte a organizaţiei, pot fi iniţiate şi aplicate măsuri de generalizare a
schimbării şi la alte departamente sau unităţi. Tot în această etapă sunt necesare măsuri pentru
susţinerea şi întărirea noilor comportamente şi practici dobândite de oameni şi organizaţie,
pentru a se reveni la vechiul mod de manifestare.
• Finalizarea şi evaluarea – Schimbarea este evaluată pentru a se certifica că
îmbunătăţirile dorite au fost realizate. În momentul în care organizaţia client şi-a dezvoltat
capabilitatea de a continua efortul de schimbare, relaţia de muncă cu agentul de schimbare
extern ia sfârşit.
Modelul Lippitt, Watson şi Westley a fost reformulat de Huse (1980), care descrie, în
esenţă, acelaşi traseu, dar pe baza unei viziuni mai moderne şi depăşind limitarea angajării
unui agent al schimbării extern. Acesta poate să fie tot atât de bine un specialist sau, de cele
mai multe ori, o echipă de proiect din cadrul organizaţiei, însărcinată cu coordonarea
lucrărilor de lansare a schimbării şi de supervizare a implementării. În viziunea lui Huse,
schimbarea parcurge următoarele faze:

254
• Explorarea – Managementul organizaţiei client şi agentul de schimbare explorează în
comunproblemele şi situaţia organizaţiei. Dacă se recurge la un agent intern de schimbare,
explorarea va fi un exerciţiu al unui grup de manageri şi angajaţi.
• Intrarea – Organizaţia şi agentul de schimbare precizează aşteptările lor privind
desfăşurarea pe mai departe a etapelor procesului şi rezultatele scontate. Cu un agent extern se
încheie un contract, care însă nu poate conţine garanţii privind succesul schimbării (similar cu
angajamentul unui avocat sau al unui medic chirurg, care nu pot garanta câştigarea cazului sau
succesul tratamentului).
• Diagnosticul – Agentul schimbării şi organizaţia identifică scopurile demersului de
perfecţionare şi problemele specifice, iar aşteptările generale sunt transformate în definiţii
clare ale problemelor şi se stabilesc indicatorii de succes (care vor fi utilizaţi pentru evaluarea
progresului şi a rezultatelor finale). Ca parte a diagnosticării sunt examinate intervenţiile
utilizate pentru rezolvarea unor probleme similare la alte organizaţii.
• Planificarea – Reprezentanţii organizaţiei şi agentul de schimbare dezvoltă împreună un
plan de acţiune, incluzând şi modul cum va fi tratată rezistenţa potenţială la schimbarea
planificată. Ei selectează unele dintre intervenţiile identificateîn timpul diagnosticării şi
pregătesc implementarea lor.
• Acţiunea – Sub supervizarea agentului de schimbare, membrii organizaţiei de pe diferite
niveluri ierarhice determină ce schimbări să realizeze şi participă la implementarea lor.
• Stabilizarea şi evaluarea – Reprezentanţii organizaţiei şi agentul de schimbare, precum
şi alţi membrii ai organizaţiei, evaluează rezultatele intervenţiilor, utilizând indicatorii de
succes definiţi în faza diagnosticării. Dacă sunt necesare acţiuni suplimentare, procesul se
reîntoarce la faza de diagnostic.
• Finalizarea – Relaţia organizaţiei cu agentul de schimbare se încheie. Este posibil ca
acestuia din urmă, dacă este un expert extern sau o firmă de consultanţă, să i se solicite să
efectueze training pentru diferiţio membrii ai organizaţiei, în scopul consolidării schimbării.
Dacă agentul este intern, acesta va finaliza proiectul şi va reveni la atribuţiile sale vechi.
Colectarea şi comunicarea informaţiilor sunt aspecte importante ale procesului de
schimbare. Bazat pe această filozofie, o serie de modele pun un accent deosebit pe difuzarea
informaţiilor relevante şi pe participarea membrilor organizaţiei la conceperea, identificarea
metodelor şi transpunerea în acţiune a planurilor. Astfel French (1969) introduce etape
distincte de consultare, colectare de date, feedback. Modelul său cuprinde:
• Identificarea problemei – În stadiul iniţial, cineva din organizaţie, cel mai adesea de la
nivelul top managementului, percepe problemele care pot fi rezolvate cu ajutorul unui agent al
schimbării. Problemele specifice pot fi formulate chiar din acel moment; alteori ele rămân
255
doar sub forma unui sentiment că ceva nu este în regulă, iar consultarea cu agentul de
schimbare este necesară pentru cristalizarea acestui simţământ.
• Consultarea – Managerul şi agentul schimbării clarifică problemele percepute şi
reflectează asupra modului în care pot fi tratate.
• Culegerea de date şi dignosticul provizoriu – Agentul de schimbare iniţiază procesul de
diagnosticare, prin culegerea datelor despre organizaţie şi despre problemele percepute.
Agentul extern, ca şi cel intern, trebuie sprijinit de persoane din diferite departamente şi
unităţi organizatorice pentru aplicarea tehnicilor uzuale de cercetare (ex.: interviuri,
chestionare, analiza documentelor, observare). Stadiul se încheie prin examinarea datelor,
analiza lor şi diagnosticarea situaţiei.
• Feedback pentru organizaţia client – Datele culese şi diagnosticul provizoriu sunt
supuse atenţiei conducerii superioare a organizaţiei. Informarea acestui nivel ierarhic este
esenţială pentru asigurarea sprijinul în vederea derulării etapelor următoare. Se va păstra
anonimatul surselor de informare, pentru a nu afecta deschiderea ulterioară spre cooperare a
angajaţilor.
• Diagnosticul în comun şi planificarea – Agentul de schimbare şi echipa managerială
discută şi încearcă să înţeleagă semnificaţia datelor şi implicaţiile lor pentru funcţionarea
organizaţiei. Se stabileşte, de asemenea, ce alte date sunt necesare şi este continuat procesul
de diagnosticare. În acest punct un număr cât mai mare de oameni sunt implicaţi, în diferite
modalităţi. De exemplu, pot fi organizate şedinţe unde anumiţi angajaţi oferă feedback la
diagnosticul analizat de managementul superior. Alteori, grupurile de lucru, departamentele şi
unităţile organizatorice îşi desemnează reprezentanţi, care discută discută în comun
problemele şi apoi îşi informează colegii despre concluzii şi rezultate. În acest proces nu
trebuie să lipsească reprezentanţii sindicatului sau sindicatelor din organizaţie. Punctul
esenţial care deosebeşte această etapă de diagnosticul provizoriu este că membrii organizaţiei
se alătură în mod deliberat agentului de schimbare, pentru a lucra ca o echipă în scopul
dezvoltării unor intervenţii total noi, originale şi pentru a planifica paşii ce trebuie parcurşi.
Agentul schimbării nu va impune ce intervenţii să fie implementate în organizaţie.
• Acţiunea – Planurile concepute în comun de agentul schimbării şi membrii organizaţei
încep să fie realizate în practică. Adeseori, implementarea intervenţiilor proiectate în comun
necesită activităţi prealabile de culegere de date, de analiză a problemelor şi de planificare a
unor acţiuni suplimentare, neprevăzute iniţial.
• Culegerea de date şi evaluarea acţiunilor – După acţiune, grupurile din cadrul
organizaţiei fac o revizuire a datelor şi decid dacă este necesară refacerea dignosticului
situaţei, în vederea evaluării eficacităţii intervenţiei specifice. De asemenea, pot fi luate
256
decizii de continuare a analizei situaţiei noi şi dezvoltare a unor noi intervenţii, procesul
devenind ciclic. Rolul agentului de schimbare este unul de expert al metodelor de cercetare,
iar în îndeplinirea acestuia principalele sale activităţi sunt: sprijin metodologic şi pracic în
analiza datelor, prezentarea într-o formă adecvată a rezultatelor analizei, coordonarea re-
diagnosticării.
Din literatura română prezentăm modelul descris de E. Burduş (2000), care grupează
activităţile necesare pentru conceperea, proiectarea şi implementarea schimbării astfel:
• declanşarea schimbării: Sunt sesizate posibilităţi de îmbunătăţire a activităţii sau
probleme care ar putea afecta dezvoltarea organizaţiei. Activităţiile care se desfăşoară la
început au rolul de a pregăti condiţiile pentru etapele următoare.
• motivarea schimbării: Accentul se pune pe crearea insatisfacţiei faţă de starea prezentă a
organizaţiei şi pe înfrângerea rezistenţei.
• crearea unei viziuni: Viziunea reprezintă o descriere a stării viitoare dorite şi trebuie să
fie rezultatul unui efort participativ al personalului. Crearea unei viziuni comune este o altă
cale de realizare a unei bune motivări deoarece astfel este confirmată că schimbarea este
necesară dar şi posibilă şi că merită efortul de a fi realiazată.
• găsirea unei politici de susţinere: Realizarea schimbării trebuie să ia în considerare
aspectele de politică organizaţională şi de aceea trebuie identificate principalele grupuri de
interese, evaluate puterea lor şi întreprinse acţiuni de influenţare.
• conducerea schimbării: Sunt desfăşurate activităţile necesare pentru conducerea
tranziţiei de la starea prezentă la cea viitoare şi în principal planificarea, crearea structurilor
necesare şi stabilirea sarcinilor.
• susţinerea schimbării: Se are în vedere “reîngheţarea” organizaţiei şi pentru aceasta sunt
necesare acţiuni care să sprijine şi să consolideze modelele de comportament noi.
Divizia de consultanţă a firmei CODECS utilizează un model adaptat după cel al lui
Lewin (Năstase şi Vasile, 2001), cu etapele:
• pregătirea schimbării – Implică recunoaşterea necesităţii schimbării şi o analiză
preliminară care să conducă la identificarea nivelului la care este adecvată realizarea, a
gradului de complexitate, a forţelor care o impun şi care o inhibă, precum şi a nivelului
opoziţiei.
• implementarea, ce înglobează cele trei faze din modelul Lewin, necesitând fiecare
acţiuni specifice. În acest sens:
- în faza dezgheţării efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de schimbare,
implicarea personalului afectat de schimbare, tratarea rezistenţei, acordarea de sprijin
pentru oameni şi prevederea unui răgaz necesar adaptării la schimbare.
257
- în faza de transformare sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt communicate
la toate nivelurile ierarhice, este atras şi implicat personalul şi sunt alocate resurse
suficiente. Pe baza participării cât mai largi a părţilor interesate sunt pregătite planuri
detaliate de implementare şi sunt efectuate intervenţiile prevăzute.
- în faza de reîngheţare sunt amplificate intervenţiile asupra sarcinilor, structurii,
culturii şi a altor componente ale organizaţiei care să asigure dezvoltarea capacităţii ei de
a susţine schimbarea.
• etapa de evaluare presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se constata dacă
obiectivele au fost îndeplinite. Este o activitate dificilă, care depinde în mod esenţial de modul
în care au fost stabilite criteriile de măsurare şi standardele, astfel ca să fie posibilă
comparaţia cu realizările. Pe tot parcursul implementării schimbării are loc o monitorizare a
indicatorilor selectaţi, însă în această etapă se adaugă şi alte metode de evaluare (ex.: echipe
de testare compuse din angajaţi care reprezintă diferite grupuri de interese).

12.2. Dificultăţi conceptuale şi abordări alternative ale schimbării


organizaţionale

Trecerea de la starea curentă la o stare viitoare a organizaţiei presupune parcurgerea unei


faze de tranziţie, de mişcare. Tranziţia se asociază nu numai cu dificultăţi de acţiune, ci şi apar
dificultăţi şi în ceea ce priveşte înţelegerea acestui concept. Profesorul de management R.
Chia (1999), de la universitatea din Essex, Marea Britanie, demonstrează într-un interesant
studiu (A “Rhizomic” Model of Organizational Change and Transformation: Perspective from
a Metaphysics of Change) că atât teoreticienii cât şi practicienii schimbării suferă de o
deficienţă funciară atunci când gândesc tranziţia. Cauza îşi are rădăcinile adânci ce ţin de
concepţiile noastre filozofice despre realitate şi mişcare. Astfel managerul care introduce o
schimbare (ex.: un nou sistem de premiere) percepe o stare, cea dinaintea începerii
programului, apoi altă stare, care înglobează efectele sale. Cu alte cuvinte poate explora doar
stări şi îi scapă aspectele subtile ale trecerii de la o stare la alta, adică aspectele mişcării.
Dificultatea înţelegerii tranziţiei ca proces de schimbare are rădăcini în modul în care
gândesc oamenii. Noi suntem înclinaţi să ne preocupăm de entităţi, pentru a le înţelege natura,
substanţa, componentele şi relaţiile dintre ele şi mai puţin de trecerea lor de la o stare la alta.
R. Chia citează pe filozoful francez H. Bergson, care descrie foarte exact aceast lucru.
Mişcare este înţeleasă ca o poziţie, apoi ca o altă poziţie şi aşa mai departe. Ne dăm seama că
există şi altceva, că de la o poziţie la alta are loc o trecere. Dar de regulă ne oprim aici, iar
258
dacă ne-am fixa asupra trecerii n-am face decât să construim alte serii de poziţii intermediare,
datorită preferinţei noastre pentru operare cu stări şi nu cu procese.
Problemele tranziţiei, sub aspectul înţelegerii profunde a mişcării, a trecerilor dintr-o stare
în alta pe care le implică sunt o procupare actuală pentru specialişti. În 1988, prestigioasa
Academie Americană de Management a solicitat contribuţii ştiinţifice în scopul „deprinderii
de a gândi temporal şi procesual conducerea schimbării“, considerând aceasta ca “o
competenţă tot mai importantă pentru teoreticieni şi practicieni”.
Pe baza sistemului de gândire original al lui Deleuze1, filozof francez contemporan,
profesorul Chia propune o abordare a schimbării organizaţionale diferită, gândită în termeni
de ordine/dezordine. Realizarea tranziţiei ar trebui să se concentreze pe căile prin care poate fi
slăbită „ordinea“ existentă a sistemului întreprinderii, legăturile ce pot ţine întreprinderea ca
un sistem compact, opus în mod inerent schimbării. Scopul şi finalitatea sunt lăsarea forţelor
creative ale sistemului să iasă la suprafaţă şi să se manifeste.
P. Senge (1999) face apel la analogii dintre proiectele de schimbare organizaţională şi
creşterea din lumea biologică, în scopul de a se îndepărta de mecanicismul abordării. Proiectul
de schimbare, ce se bazează pe o viziune despre viitor (starea B), se aseamănă în opinia sa cu
o sămânţă plantată în pământ. Din aceasta urmează să apară rădăcinile care pornesc în
căutarea substanţelor nutritive necesare pentru asigurarea creşterii. Creşterea seminţei în
plantă depinde de factorii favorabili (apă, hrană), dar şi de constrângerile specifice ale tipului
de sol sau existenţei insectelor dăunătoare etc. Analog, proiectul de schimbare a întreprinderii
depinde de forţele favorabile dar şi de cele de constrângere (resurse, rezistenţă). Managerul
trebuie să se îngrijească de primele şi să lucreze asupra celei de a doua categorii.
De altfel conceptul de „distrugere creatoare” al lui Schumpeter ne poartă în aceeaşi direcţie
a necesităţii de a lăsa în urmă o stare de fapt existentă. Economistul austriac aplică conceptul
la evoluţia macroeconomică, în legătură cu ciclurile industriale. Schumpeter a accentuat
caracterul evolutiv al capitalismului (o „revoluţie neîncetată“), dată de schimbarea, din
interiorul sistemului, a structurii economice, o structură veche fiind înlocuită de o structură
nouă. Din acest motiv se înregistrează procese de „distrugere“, prin ieşiri de pe piaţă a unor
capacităţi, concomitent cu „naştere“, prin intrări pe piaţă a altor capacităţi. Acestea sunt
componentele „distrugerii creative“ şi reprezintă realitatea cu care trebuie să trăiască
capitalistul şi căreia trebuie să-i facă faţă. În mod similar, organizaţia aflată în proces de

1
Deleuze priveşte realitatea ca pe un continuum şi o descrie folosind metafora rizomului subpământean, unde
fiecare punct este în conexiune cu oricare altul. Entităţile se pot separa din întreg doar prin reducţii şi convenţii
lingvistice iar schimbarea apare ca o fiind subtilă, acumulativă, etegogenă şi ascunsă, dezvoltându-se similar cu
întinderea unei pete de ulei.
259
tranziţie trebuie să experimenteze distrugeri ale stării curente şi acţiuni de creare a stării
viitoare.
Modelele procesului de schimbare prezentate anterior nu trebuie să ne conducă la ideea că
schimbarea este un proiect pe care organizaţia îl concepe, îl pregăteşte, îl transpune în
practică, după care lucrurile par rezolvate, odată cu atingerea unui nou echilibru.
Incertitudinea şi dinamismul lumii moderne ne obligă să amendăm această viziune. Atunci
când este în joc transformarea profundă a organizaţiei viitorul nu este întotdeauna cel pe care
îl planificăm (Bob Dick, 1996). O dilemă a agentului schimbării este exprimată de B. Dick
astfel: Între plan şi acţiune, viitorul se lansează pe o traiectorie proprie. Dacă planificare
este prea precisă este foarte probabil să nu se potrivească cu viitorul care va exista în
realitate. Dacă nu este precisă nu se va şti cine şi ce trebuie să facă.
Pentru eliberarea de această dilemă B. Dick propune dezvoltarea a două planuri.
• Un plan va prevedea cine trebuie să facă şi ce trebuie făcut pentru a se asigura trecerea
de la starea prezentă la cea dorită.
• Cel de-al doilea va preciza cine trebuie să facă şi ce trebuie să facă pentru a controla
permanent dacă primul plan funcţionează corect. Acesta al doilea plan ar fi cel care poate
asigura flexibilitatea necesară în condiţiile incertitudinii care înconjoară procesele de
schimbare.
Ceea ce sugerează acestă situaţie este că planul schimbării trebuie privit doar ca o schiţă a
viitorului şi nu ca un construct definitiv. Planul schimbării, văzut ca o „schiţă a viitorului“
poate fi completat pe parcurs, poate fi modificat în funcţie de evoluţia lucrurilor. Procesul
schimbării trebuie privit ca o curbă deschisă sau că această activitate a managerului de a
produce schimbări devine una permanentă. managementul trebuie de fapt să încerce să
dezvolte capacitatea organizaţiei de a produce schimbări. Acesta presupune o abordare mai
amplă decât a unor etape care să conducă, prin succesiunea lor, la realizarea unor schimbări
specifice (de regulă mai puţin ample).
Mintzberg (1978) arată că adesea organizaţiile traversează perioade lungi când strategiile
par să se dezvolte incremental, adică prin adoptarea unor decizii care vin una în completarea
celeilalte. Prin aceasta schimbarea se realizează în paşi mici, prin încercare-eroare, prin
reajustări permanente (Johnson, 1993; Quinn, 1993), mai degrabă decât printr-o transformare
fundamentală a strategiei şi a celorlalte componente ale mediului intern al organizaţiei.
Cauza o constituie pe de o parte turbulenţa deoasebită a mediului extern care face
imposibil ca managerii să cunoască „totul“ despre influenţele ce pot afecta viitorul
organizaţiei (Quinn, 1980; Lindblom, 1958; Johnson, 1993). Ca urmare a incertitudinii
existente, transformarea este realizată pas cu pas, în etape, prin experimentarea unor noi idei
260
şi prin dezvoltarea capacităţii organizaţiei şi a angajamentului membrilor săi de a produce
schimbări pe scară restrânsă, dar continue. O altă motivaţie a abordării incrementale este
aceea că managerii sunt conştienţi de faptul că organizaţia lor (mai ales dacă are mari
dimensiuni) este o entitate politică, în care se manifestă grupuri de interese şi alianţe. De
aceea o schimbare majoră poate să fie oprită de jocurile de putere şi influenţă; alternativă este
tot recurgerea la realizarea unor schimbări incrementale.
Prin urmare, schimbarea incrementală este adecvată atunci când complexitatea situaţiilor
nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate avea o viziune – mai
clară sau mai puţin conturată – a viitorului, dar nu este în măsură să stabilească ţinte precise
de atins, într-o perioadă limitată de timp. În lipsa acestora, întreprinderea nu poate rămâne
însă impasibilă la presiunile pentru schimbare şi trebuie să fie pregătită pentru a oferi
răspunsuri adecvate. Ca urmare, chiar dacă nu sunt iniţiate intervenţii a căror finalitate să fie
foarte clară, se acţionează pentru întărirea capacităţii organizaţiei de a se schimba în viitor.
Rezultă că o altă perspectivă asupra schimbării incrementale este aceea a dezvoltării graduale
a capacităţii de schimbare a organizaţiei.
Dintre recomandările privind abordarea incrementală, vom prezenta modelul lui Beer,
Eisenstat şi Spector (1990) al etapelor ce trebuie parcurse în realizarea schimbării:
• Câştigarea devotamentului personalului (prin diagnosticarea în comun a problemelor)
• Dezvoltarea unei viziuni comune despre cum trebuie organizată şi condusă activitatea
pentru sporirea competitivităţii. Cei trei autori citaţi pun accentul pe ceea ce se numeşte
„aliniamentul sarcinilor“, ce are în centrul acţiunii reorganizarea, în funcţie de noile strategii,
a rolurilor îndeplinite de angajaţi, a responsabilităţilor şi a relaţiilor dintre ei. Această
realiniere se poate realiza mai uşor în unităţile organizatorice (fabrici, secţii etc.), a
departamentelor, adică acolo unde rolurile şi sarcinile sunt bine definite. Ca urmare la aceste
niveluri, pe baza analizelor, poate apare o nouă viziune a personalului privind schimbarea ce
trebuie produsă. Ea nu se limitează doar la sarcini şi responsabilităţi, ci poate viza, de pildă, şi
structuri care generează rezistenţă.
• Întărirea consensului pentru noua viziune, a competenţelor şi coeziunii pentru
transpunerea ei în realitate. Noua viziune privind rolurile, sarcinile şi responsabilităţile nu ar
putea fi transpusă în practică fără intervenţii mai largi care să vizeze coordonarea activităţilor
şi a fluxului de informaţii la toate nivelurile ierarhice. Ca urmare, angajamentul
managementului superior faţă de schimbare este esenţial.
• Revitalizarea tuturor departamentelor. Reorganizarea echipelor din cadrul
departamentelor trebuie să fie sprijinită, pentru a deveni efectivă, prin reorganizarea
departamentelor funcţionale şi a celor de producţie. Rolurile, responsabilităţile şi relaţiile
261
urmează să fie regândite şi schimbate la nivelul departamentelor şi unităţilor din cadrul
organizaţiei.
• Instituţionalizarea revitalizării. Managementul superior trebuie să se implice pentru a
identifica schimbările structurale, ale sistemelor (informaţional, de retribuire, de evaluare a
personalului, de selecţie şi angajare etc.) care sunt adecvate. Cu alte cuvinte, atunci când sunt
create oportunităţi pentru a fi iniţiate, trebuie făcute unele schimbări în organizaţia formală.
• Monitorizarea şi ajustarea strategiilor. Deoarece scopul schimbării de acest tip este să
fie creată o organizaţie care învaţă, dovedindu-se astfel capabilă de adaptare într-un mediul
extern turbulent, trebuie concepute şi aplicate, cu sprijinul managementului superior
mecanisme de culegere a informaţiilor relevante despre ceea ce se întâmplă. Aceste date cheie
sunt difuzate către părţile interesate, inclusiv manageri, subordonaţi, acţionari, alimentând un
proces de reflecţie asupra a ceea ce poate fi întreprins în continuare.
Schimbarea incrementală, aşa cum este descrisă prin cele şase etape, apare astfel ca un
proces de învăţare, în care apar cicluri de sporire a competenţelor, a angajamentului pentru
schimbare şi a coordonării activităţii (Beer, Eisenstat, Spector).
Am arătat că schimbările externe (ale mediului extern al organizaţiei) reclamă răspunsuri
din partea organizaţiei, care, cel mai adesea, înseamnă o nouă strategie şi intervenţii
corespunzătoare în toate componentele interne. Însă, într-un mediu extern dinamic,
organizaţia trebuie să fie din ce în ce mai aptă pentru a produce, în orice moment şi în mod
eficace, schimbările reclamate de noile condiţii în care operează. Acesastă cerinţă este
înglobată în conceptul de capacitate de schimbare a organizaţiei. Capacitatea de
schimbare trebuie înţeleasă ca o caracteristică a organizaţiei de a fi aptă să realizeze mai uşor
diferite schimbări planificate specifice. Fiecare dintre acestea implică acţiunea unor forţe care
îi sunt favorabile, dar şi confruntarea cu impasul unor forţe de rezistenţă, care i se opun,
adesea generate de organizaţia însăşi. Organizaţia va fi mai pregătită pentru schimbare în
mare măsură în care structura şi sistemele, cultura organizaţională şi oamenii care o compun
se pot adapta mai bine schimbărilor.
Dezvoltarea capacităţii de schimbare a organizaţiei poate fi privită şi ca o cale de reducere
a probabilităţii apariţiei rezistenţei faţă de diferite programe specifice de schimbare. De aceea
este util să examinăm care sunt forţele care se opun schimbării, forţe generate de organizaţia
însăşi şi de membrii ei.

12.3. Metodologii de administrare a capcităţii de schimbare a organizaţiei

262
Managementul schimbării organizaţionale s-a îmbogăţit de-a lungul timpului cu mai multe
metode şi tehnici ce se constituie în metodologii sistematizate de lucru vizând să creeze
organizaţii apte pentru a se adapta la schimbare. Aceste metodologii de schimbare, puse sub
semnul managementului calităţii totale, re-engineering-ului, strategiei intervenţiilor în sistem,
alinierii sarcinilor, “dezvoltării organizaţionale” etc. sunt destinate să dezvolte capacitatea
generală de adaptare a organizaţiei la un mediu în continuă transformare.

12.3.1 Managementul calităţii totale (MCT)


Conceptul fundamental al introducerii calităţii totale în organizaţie priveşte orientarea
acesteia spre satisfacerea nevoilor clienţilor. Acest lucru implică un demers sistematic de a
obţine îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor oferite acestora, ca o cale
prin care poate fi sporită valoarea adăugată transmisă1. Iar aceste cerinţe de satisfacere mai
bună a clienţilor şi creştere a calităţii se pot obţine prin îmbunătăţirea permanentă a proceselor
prin care se realizează bunurile şi serviciile oferite.
Prin urmare managementul calităţii totale (MCT) aspiră la o transformare a stilului de
conducere a organizaţiei în ansamblul ei, unde promovarea calităţii în toate aspectele
activităţii şi de către toţi membrii organizaţiei devine principiul călăuzitor. Principiile,
practicile şi tehnicile folosite în acest scop vin să îmbogăţească gama de concepte şi de
instrumente ale managementului schimbării. Din acest motiv vom prezenta aspectele cele mai
semnificative ale MCT.
Numele cele mai proeminente asociate efortului de creştere a calităţii activităţii
organizaţiilor sunt W.Edward Deming, Joseph Juran şi Philip Crosby. W Edward Deming
considera că nu este suficient pentru conducerea întreprinderilor să rezolve problemele
produse de schimbarea mediului extern. Era necesar mai mult decât atât, o schimbare a
filozofiei de conducere a afacerilor. Ca urmare a imaginat un sistem, care a devenit baza
pentru lecţiile adresate managementului de vârf din Japonia în anii 50.
Aspectele majore ale „învăţămintelor“ despre calitate promovate de aceşti „guru“, care au
devenit caracteristicile tipice ale oricărui program MCT sunt următoarele:
• Clarificarea concepţiei – Organizaţia trebuie să dispună de o viziune clară privind
orientarea spre creşterea valorii oferite clienţilor, prin introducerea calităţii totale în activitatea
sa. Întreaga organizaţie va fi implicată în adoptarea şi transpunerea în practică a acestei
viziuni, începând cu angajamentul ferm al echipei de conducere. Pentru ca acest lucru să fie

1
Valoarea adăugată pentru client se poate defini ca diferenţă dintre valoarea produsului (determinată prin
calităţile percepute de client) şi costul total (care include în afară de preţ şi orice alte consumuri de efort, timp
etc. necesare procurării sale).
263
posibil, organizaţia trebuie să-şi propună atingerea unui nivel înalt de motivare şi de
satisfacţie a muncii pentru angajaţii săi.
• Aplicarea concepţiei – Existând o viziune şi o motivare adecvată a oamenilor, conceptul
calităţii totale poate fi pus în practica curentă. În acest scop sunt necesare câteva orientări noi,
cum ar fi: urmărirea obţinerii profitului pe termen lung şi nu pe termen scurt, eliminarea
practicilor care subminează stima faţă de sine şi motivarea oamenilor şi, în schimb,
dezvoltarea şanselor ca ei să resimtă mândria de a participa la procesele de creştere a calităţii.
Metodele de lucru frecvent utilizate sunt dezvoltarea contactelor directe cu clienţii externi,
colectarea informaţiilor despre nevoile lor (sondaje, grupuri ţintă), conceperea şi livrarea de
bunuri şi servicii în conformitate cu informaţiile dobândite.
• Îmbunătăţirea permanentă a proceselor prin care se realizează bunurile şi serviciile
oferite. Este necesar un studiu atent al proceselor de prelucrare şi al serviciilor oferite de
organizaţie şi de rafinare a configuraţiei lor. Accentul va fi mutat de pe controlul produselor
finite pe responsabilităţile individuale pe întregul lanţ de creare a valorilor în cadrul
organizaţiei. Extinderea preocupării pentru calitate la întregul lanţ al valorii din organizaţie,
impune utilizarea unui concept nou – „clienţi interni“. Aceştia se pot defini ca beneficiarii din
cadrul organizaţiei ai activităţii desfăşurate, în funcţie de perspectiva adoptată, de angajatul
individual, de grup sau departament. De exemplu, clienţii interni ai unui profesor universitar
sunt asistenţii săi, colegii de catedră, serviciul de secretariat, alte servicii auxiliare, persoanele
din conducerea universităţii. Profesorul – „furnizor“ intern trebuie să-şi analizeze clienţii
(pentru a determina nevoile lor), să identifice „produsul“ pe care îl oferă acestora (ex.:
informaţii, sprijin, raportări, suport de curs) şi să încerce să facă ca aceste servicii să răspundă
mai bine nevoilor fiecăruia.
• Învăţarea continuă – O atenţie deosebită se acordă instruirii personalului şi învăţării din
practică – se poate învăţa de la memebrii echipei, de la clienţi şi de la concurenţi.
• Dezvoltarea muncii în echipă, vizând dezvoltarea colaborării în interiorul organizaţiei.
Vor fi eliminate barierele faţă de munca în echipă şi dezvoltarea echipei eliminând sursele de
concurenţă individuală închisă (de tipul „câştig-pierdere“) şi încurajând stabilitatea şi
constanţa efortului. Se recurge pe scară largă la training pentru dezvoltarea spiritului de
echipă şi a abilităţilor de lucru în echipă, ca şi la conceperea unor aranjamente mai bune
privind relaţiile dintre departamente.
• Dezvoltarea colaborării cu clienţii şi furnizorii. Pentru atingerea scopului de creştere a
calităţii vor fi implicaţi furnizorii şi clienţii (obţinerea de feedback şi idei, trimiterea
propriului personal la sediul acestora pentru a învăţa etc.).

264
• Recompensarea eforturilor – Se pot utiliza recompense materiale, prin repartizarea unei
părţi din profit lucrătorilor ca echipă (evitând însă plata pentru performanţe pe termen scurt).
Dar o atenţie deosebită se va acorda recompensării morale pentru contribuţia la îmbunătăţirea
sistemelor, împuternicirii angajaţilor pentru a efectua schimbări ale condiţiilor de muncă,
dezvoltării mândriei pentru contribuţia adusă la realizarea produselor şi serviciilor livrate de
organizaţie.
Aplicarea principiilor fundamentale privind managementul calităţii totale poate fi
împiedicată de o serie de factori, dintre care o parte rezultă din caracteristicilor pieţei. Lipsa
concurenţei este unul dintre aceştia. Concurenţa exercită presiuni pentru întreprindere nu
numai de a reduce preţul dar şi de a-şi îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor oferite, ca
o cale alternativă de a câştiga avantaj competitiv. O firmă aflată într-o poziţie dominantă pe
piaţă sau de monopol nu are suficientă motivaţie pentru sporirea calităţii.
Alţi factori sunt generaţi de resursele insuficiente ale organizaţiei. Caracteristicile
produsului sau serviciului depind şi de calitatea inputurilor, inclusiv a echipamentelor şi
tehnologiei folosite. Această problemă reclamă efort de investiţii, care nu este posibil de
realizat de firme ce moştenesc o situaţie financiară dezastroasă. Astfel acestea intră într-un
cerc vicios, calitatea slabă va conduce la pierderea clienţilor şi la agravarea lipsei de fonduri.
De asemenea, dezvoltarea bunurilor şi serviciilor oferite clienţilor reclamă o bună competenţă
a personalului, care nu este asigurată în condiţiile unei pregătiri profesionale insuficiente.
Componentele ce configurează mediul intern al organizaţiei constituie adesea o sursă de
blocaj a promovării calităţii totale. Structurile organizatorice rigide, cu o departamentalizare
exagerată a activităţii şi legături slabe între compartimente împiedică cooperarea pentru
aplicarea principiilor calităţii totale. Cultura organizatorică este inadecvată dacă este dominată
de valori ce ţin de preponderenţa producţiei, lipsind preocuparea pentru înţelegerea mediului
extern, pentru cunoaşterea nevoilor clienţilor, pentru inovare în vederea dezvoltării gamei
sortimentale oferite pe piaţă şi a modernizării sistemelor, proceselor sau procedurilor de lucru.
Sistemele pot să nu permită promovarea calităţii totale. În acest sens poate opera sistemul de
control al calităţii, dacă nu reuşeşte să conducă la generarea şi circulaţia eficace a
informaţiilor relevante despre calitate. Sistemul de recompensare a muncii este inadecvat dacă
nu motivează personalul în sensul menţinerii unei relaţii profunde şi de bună calitate cu
clienţii interni şi externi.
Specific pentru programele MCT este instruirea angajaţilor privitor la instrumentele de
diagnosticare a problemelor de calitate. Dintre instrumentele de analiză frecvent utilizate,
dintre care multe se aplică şi în alte contexte, menţionăm:

265
• Schema fluxurilor, prin care sunt ilustrate grafic, cu ajutorul unor imagini, simboluri,
texte, linii şi săgeţi, defăşurarea unor operaţii, menţionându-se cine şi când le face.
• Metoda Pareto – Sunt colectate date privind problemele de calitate şi cauzele care le
provoacă. Principiul lui Pareto aplicat în această ipostază sugerează că 80% din problemele de
calitate survin din 20% dintre cauze. Scopul este de identificare a celor 20% ce pot rezolva
80% dintre probleme, pentru a obţine maximum de îmbunătăţire.
• Diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa) – Scopul este de legare a cauzelor de efecte,
într-o prezentare grafică, ce se poate dovedi excelentă în cazul unor şedinţe de brainstorming.
Efectele sunt problemele ce trebuie rezolvate, oportunităţile de valorificat sau, pur şi simplu,
rezultatele de îndeplinit. Cauzele sunt grupate pe cauze principale (categorii logice mari, cum
ar fi echipamentele, metodele, materialele, oamenii), iar fiecare grupă este detaliată prin cauze
secundare, de niveluri diferite.
• Controlul statistic al proceselor – MCT accentuează în mod deosebit reducerea variaţiei
performanţei în timp. De aceea se pune la dispoziţia angajaţilor date privind rezultatele
muncii lor, care le dau posibilitatea să corecteze deviaţiile de la standarde (G. Johns, 2000).
• Sondaje ale clienţilor externi şi interni – Organizaţiile care adoptă MCT recurg la
numeroase sondaje de piaţă, la grupuri ţintă, într-un efort de a-şi apropia clienţii externi. În
acelaşi timp este dezvoltată comunicarea în interiorul organizaţie, de pildă prin exprimarea
opiniilor despre performanţa unui departament de către departamentele adiacente.
Programele MCT vizează, cu prioritate, aspectele calităţii produselor şi serviciilor şi a
proceselor şi sistemelor care concură la realizarea lor. Dar limitarea doar la aspectele calităţii
este insuficientă. În primul rând poate să apară, în organizaţiile mari, contradicţii între
obiectivele de calitate. G. Johns oferă exemplul firmei Northern Telecom unde erau în
derulare mai multe iniţiative de calitate (introducerea mai rapidă a produselor, reducerea
costurilor, creşterea satisfacţiei clienţilor, certificarea calităţii bunurilor de la furnizori,
certificarea calităţii produselor proprii ajunse la clienţi), ceea ce a condus la contradicţii între
priorităţi. În al doilea rând, aşa cum am văzut, promovarea calităţii totale reclamă a pregătire
adecvată a organizaţiei. Din acest motiv, iniţiativele privind calitatea trebuie acompaniate de
schimbări ample la nivel de organizaţie, de grup şi individual. În lipsa încadrării MCT într-un
ansamblu mai vast de schimbare organizaţională, apare riscul ca principiile de lucru să nu
poată fi puse în aplicare şi programul MCT să eşueze.
Două studii1 apărute la începutul anilor 90, aparţinând unul lui McKinsey şi celălalt lui
A.D. Little, au relevat faptul că două treimi din programele de management al calităţii totale

1
referirile la aceste studii în Peter Senge şi alţii – La Danse du Changement, Editions First, Paris, 1999,
266
studiate de autori au fost abandonate din cauza incapacităţii lor de a produce rezultate
notabile.

12.3.2. Re-engineering (RE)


Dacă MCT presupune un proces îndelungat de schimbare şi obţinerea unor îmbunătăţiri
graduale, un alt sistem, re-engineeringul (RE), vrea să fie un demers de schimbare radicală a
proceselor de afaceri care se desfăşoară în organizaţie. Astfel, Federal Express, din SUA, şi-a
stabilit ca strategie să ofere cele mai rapide şi sigure servicii poştale. În 1990, a aplicat un
program în acest scop, care nu a fost conceput însă în mod tradiţional, prin examinarea unor
căi de mecanizare şi îmbunătăţire a metodelor tradiţionale de sortare şi livrare a poştei. În
schimb, compania a decis să înfiinţeze un centru în Memphis, unde să fie centralizate toate
livrările, şi să îşi formeze propria sa flotilă de avioane. Astfel Tederal Express a scris o nouă
istorie, combinând schimbări ale infrastructurii, ale proceselor tradiţionale de distribuţie şi în
domeniul tehnologiei informaţionale, prin concentrarea pe îmbunătăţirea proceselor de
afaceri.1
Termenul de RE, de fapt, a fost pus în circulaţie şi a cunoscut notorietatea internaţională
graţie lucrărilor lui Michael Hammer şi James Champy (1993)2.
Noul sistem propune o abordare diferită de cea tradiţională pentru schimbările din
organizaţie, prin abandonarea perspectivei funcţionale, în favoarea uneia centrată pe procesele
de afaceri. Astfel, nu se urmăreşte să fie perfecţionate diferitele funcţiuni ale organizaţiei, să
fie realizate îmbunătăţiri în cadrul structurilor organizaţionale existente (departamente, unităţi
componente). Organizaţia este privită ca un câmp în care se defăşoară procese de afaceri,
definite prin activităţile de transformare a unor intrări (materiale, imateriale), prin adăugarea
de valoare, în ieşiri (materiale, imateriale), cu utilitate pentru beneficiari. Ca urmare,
specialiştii în RE tind să realizeze un decupaj al proceselor din organizaţie – plasate pe fluxul
principal al operaţiilor sau procese suport -, să le regândească şi reproiecteze configuraţia, în
vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase a unor indicatori de evaluare a performanţei
(Hammer şi Champy).
Un posibil decupaj al unei întreprinderi prelucrătoare, care lucrează pe comenzi, este
prezentat de C. Rusu3 şi îl vom folosi pentru a arăta intrările şi ieşirile fiecărui proces
identificat (tabel 1).

1
exemplul este dezvoltat de Ellen R. Hart în lucrarea colectivă – Liam Fahey, Robert M. Randall (ed.) – MBA in
Strategy, John Wiley & Sons, New York, 1994
2
Lucrarea lui Michael Hammer şi James Champy, Reengineering the corporation: A manifest for business
revolution, apărută la New York, în 1993, a fost tradusă şi în româneşte în 1996
3
exemplul apare în Ovidiu Niculescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed
Economica, Bucureşti, 2000
267
Tabel 12.1. Procese de afaceri dintr-o întreprindere prelucrătoare
Proces Intrări Ieşiri
Dezvoltarea strategiei rezultatele analizei mediului misiune, obiective, strategii
firmei extern şi a analizei interne
Dezvoltarea capacităţilor de decizii strategice, proiecte, capacităţi noi
producţie resurse
Dezvoltarea cererea pieţei, nevoile concepţii de noi
produsului/serviciilor consumatorilor, tendinţele produse/servicii
progresului tehnic
Proiectarea cererea clientului concepţia de produs/serviciu
produsului/serviciului individualizat
individualizat
Executarea comenzilor comandă client, concepţia produse/servicii oferite
de produs/serviciu clienţilor
individualizat, resurse
Comunicarea cu clienţii cerinţe clienţi, feedback interes pentru
clienţi produsele/serviciile firmei

Prin reproiectarea şi îmbunătăţirea proceselor se contează pe obţinerea unor avantaje


decisive pentru asigurarea competitivităţii organizaţiei. Acestea pot fi:
• reducerea costurilor prin eliminarea operaţiilor redundante, a paralelismelor şi a paşilor
intermediari nenecesari şi a eficientizării activităţii;
• creşterea eficacităţii, prin simplificarea proceselor, introducerea unor forme
organizatorice noi şi mai eficaceşi sporirea cooperării;
• creşterea calităţii, prin dobândirea unei excelenţe, exprimate în termeni de avantaje
recunoscute de piaţă.
Metodologia RE, în descrierea lui Hammer şi Champy, implică parcurgerea a şase paşi
esenţiali:
1. Lansarea, când principala ţintă este convingerea angajaţilor de necesitatea schimbării.
Sunt utilizate două documente de lucru: „Motivarea schimbării“, care decsrie starea prezentă
şi consecinţele neproducerii schimbării, şi „Declaraţia de viziune“, care descrie ţintele
principale pentru starea viitoare.
2. Stabilirea „Hărţii de procese“ a firmei, care oferă o imagine a activităţii organizaţiei în
ansamblu, sub forma decupajului de procese.
3. Stabilirea proceselor ce vor fi supuse RE – Deoarece schimbarea prin reproiectarea
tuturor proceselor ar fi o sarcină prea complexă, sunt selectate o parte dintre procese, pe baza
unor criterii prestabilite (ex.: disfuncţionalităţi majore, importanţă, probabilitatea de succes).
4. Formarea imaginii de ansamblu asupra procesului supus RE – Fiind vorba de o
schimbare radicală, analiza critică a proceselor existente în vederea perfecţionării lor este
nepotrivită. De aceea, procesul este examinat în contextul de ansamblu al afaceri desfăşurate

268
de organizaţie şi, cel mai adesea, din perspectiva poziţiei clienţilor (a beneficiarilor ieşirilor
din proces). În acest mod, se porneşte de la ieşiri şi de la măsura în care pot fi satisfăcute mai
bine cerinţele beneficiarilor procesului. Pe această bază, pot fi înţelese schimbările profunde
ce trebuie operate în configuraţia procesului.
5. Reproiectarea procesului – Este o fază esenţialmente creativă, unde tehnica
brainstormingului este intens folosită. Etapa se concretizează în mai multe şedinţe de
brainstorming la care participă membrii echipei de proiet.
6. Aplicarea proiectului RE – Se întocmeşte un program de acţiuni şi sunt atrase resursele
necesare.
RE face apel la principii şi metode folosite în mod curent în management, dar care sunt
articulate în cadrul unui demers particular şi coerent de schimbare radicală a proceselor.
Dintre temele pe care RE pune un accent deosebit menţionăm:
• reproiectarea posturilor, de regulă prin îmbogăţirea acestora. Se întâmplă frecvent ca
mai multe posturi să fie strânse într-unul singur pentru eliminarea paşilor intermediari,
nenecesari.
• munca în echipă – Sunt promovate echipe multidisciplinare, apte să consolideze
cooperarea din cadrul organizaţiei.
• accentul pus pe tehnologia informaţiilor, în special în scopul dezvoltării comunicării şi
cooperării (ex.: poşta electronică).
• implicarea clienţilor şi furnizorilor în proces – O parte din preocupările de gestiune a
stocurilor este încredinţat furnizorilor; clienţii sunt instruiţi pentru a face singuri unele operaţii
de întreţinere şi mici reparaţii la produsele achiziţionate.
• Accentul pus pe leadership, prin dezvoltarea unei viziunii clare despre ce face
întreprinderea şi prin angajamentul ferm în proiectele de RE.
Aplicarea metodologiei de schimbare de tipul RE a condus la rezultate bune la unele
companii. De exemplu, procesul de proiectare a modelului Jeep Cherokee al firmei Chrysler
s-a redus de la 5 ani la 39 de luni.1
Pe de altă parte, există şi multe exemple de eşecuri (Kotter, 1995; Bennett, 2001). Cauzele,
puse în evidenţă de criticii acestei metodologii, se pot sintetiza în jurul a două deficienţe
majore. Prima este caracterul metodologiei de realizare a schimbării de sus în jos, de unde,
apar adesea sincope datorate lipsei de implicare constantă a managementului superior. A doua
deficienţă este atenţia redusă acordată factorului uman. Procesul de reproiectare este privit ca
ceva ideal, care este urmat în mod automat de angajaţi, fără a fi nevoie de compromis şi
negociere. Costurile tranziţiei sunt adesea ignorate (după principiul „nu se poate face omletă
1
Exemplul este preluat din Gary Johns (1998), Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti
269
fără să spargi oul“), rezistenţa fiind tratată superficial, eventual doar prin instruire asupra
funcţionării noului proces.

12.2.3 Strategia intervenţiei în sistem (SIS)


Abordarea sistemică a permis dezvoltarea unei familii de metode aplicabile în
managementul schimbării, printre care şi cea denumită „Strategia intervenţiei în sistem
(SIS)“. Aceste metode îşi au originea în modul de lucru ingineresc (descrierea unor sisteme
tehnice, cercetări operaţionale etc.) şi au fost utilizate pe larg în managementul proiectelor. Cu
timpul însă conţinutul lor s-a îmbogăţit şi cu elemente de tip „soft“, legate de gestiunea
resurselor umane şi prin privilegierea proceselor umane (procese de grup, munca în echipă
etc.).
SIS înseamnă o abordare sistematică a unor probleme complicate dar posibil de a fi
definite cu destulă precizie. Prin urmare sunt adecvate doar în situaţiile de schimbare care pot
fi definite şi delimitate, necesită o abordare logică, structurată iar sfera de aplicabilitate poate
fi cel mult doar o parte (un subsistem) a organizaţiei. De pildă pot fi vizate reducerea
costurilor într-o secţie de fabricaţie sau reducerea restanţelor la lucrările de reparaţii şi
întreţinere la un compartiment specializat al unei companii publice. Ambele cazuri vizează
doar o zonă a activităţii şi nu sunt neapărat integrate în strategia globală a organizaţiei.
Gestionarea aplicării metodei SIS se apropie foarte mult de caracteristicile
managementului de proiect. Conducerea revine de regulă managerului departamentului sau
zonei care introduce schimbarea (ex.: şeful secţie de fabricaţie sau al compartimentului de
întreţinere şi reparaţii). Acesta îşi formează o echipă care se ocupă activ de conceperea şi
implementarea schimbării şi care va include persoanele cheie de care depinde eficacitatea
proceselor.
Un „personaj“ important este factorul responsabil de nivel ierarhic superior (ex.:superiorul
ierarhic al liderului echipei, unul din cadrele superioare din conducerea organizaţie), care
devine „sponsorul“ programului de schimbare. Acordul şi sprijinul său pentru deciziile
adoptate este esenţial pentru succesul proceselor şi, din acest motiv, comunicarea permanentă
cu el este o sarcină importantă a liderului echipei.
Câteva dintre caracteristicile specifice aplicării proceselor SIS sunt:
• accentul este pus pe convingerea oamenilor şi este încurajată şi consultarea în toate
fazele de aplicare
• larga utilizare a diagramelor de sistem în faza de diagnosticare. Problemele definite sunt
încadrate într-un sistem pe baza căruia pot fi mai uşor înţelese. Menţionăm câteva tipuri de
diagrame: harta de sistem, diagrama cauzelor multiple, model de intrare-ieşire. Astfel de
270
instrumente sunt rezultatul discuţiilor şi analizelor din cadrul echipei şi de regulă presupun o
muncă destul de laborioasă, cu numeroase reveniri asupra problemelor şi rafinări ale
reprezentărilor grafice. Cu ajutorul acestor instrumente poate fi obţinută o perspectivă mai
clară asupra schimbării.
• implică adoptarea unor serii de decizii care să conducă la alegerea unor opţiuni
preferate, modelate şi testate în mod riguros înainte de a fi concepută strategia de
implementare
• opţiunile sunt evaluate de regulă în termeni cuantificabili iar rezultatele sunt apreciate
după criterii obiective
• orizontul de timp este scurt (câteva luni)
Metodologia SIS presupune utilizarea unei game de tehnici standard. Procesul urmează
parcurgerea unor faze - diagnosticarea, proiectarea, implementarea - care nu sunt diferite de
modelele generale ale procesului de schimbare. Fiecare din ele se realizează prin desfăşurarea
unor activităţi şi utilizarea unor instrumente de lucru specifice. Astfel, faza de diagnosticare
vizează definirea şi descrierea sistemului ce asigură desfăşurarea activităţilor specifice,
fixarea unor obiective şi a unor criterii de măsurare a performanţei. Ca instrumente principale
de lucru sunt utilizate:
• diferite forme de comunicare scrisă şi orală, individuală sau în cadrul unor şedinţe ale
echipei. De altfel diagnosticarea se declanşează prin discuţii care să permită un real schimb de
idei despre problemele cu care se confruntă unitatea respectivă.
• diagrame care să reprezinte sistemele, componentele sale, relaţiile dintre componente
• tehnici creative (ex.: brainstorming, Delphi) pentru generarea unor puncte de vedere
asupra problemelor
• tehnici de stabilire şi ordonare după priorităţi a obiectivelor (ex.: arbore al obiectivelor)
Faza de proiectare se concentrează pe generarea unor opţiuni de schimbare. Instrumentele
utilizate cu prioritate sunt:
• tehnicile creative de generare a unor opţiuni (ex.: brainstorming, scrierea ideilor etc.)
• tehnici de modelare a opţiunilor, ca cele dezvoltate în managementul proiectelor. Vom
menţiona câteva dintre ele: realizarea unor machete, linii experimentale de producţie la nivel
de laborator, prototipuri, simulări pe calculator, cash-flow, analiza cost-beneficiu, planuri de
structuri organizatorice etc.
• matrice de evaluare a opţiunilor în raport cu criteriile stabilite. Evaluarea opţiunilor
reprezintă unul dintre momentele importante când comunicarea cu sponsorul trece pe un prim
plan.

271
Faza de implementarea presupune definitivarea unui plan al schimbării şi punerea lui în
aplicare. Instrumentele tehnice sunt cele împrumutate din planificare (ex.: drumul critic,
diagrama Gantt). Implementarea este momentul critic pentru manifestarea rezistenţei la
schimbare, de aceea planul trebuie să anticipeze rezistenţa şi să ia în considerare interesele
părţilor afectate de schimbare.
Pentru implementarea planurilor se pot utiliza trei tipuri de strategii:
• strategia „big bang“, care presupune oprirea vechiului sistem şi pornirea unuia nou. Este
mai puţin costisitoare dar este riscantă. Poate fi folosite de pildă pentru mutarea operaţiunilor
dintr-un sediu în altul.
• studii pilot: se face un experiment pe scară redusă, pentru a vedea cum funcţionează în
practică (ex.: un sistem experimental de premiere aplicat la una dintre echipe). Strategia are
avantajul că pot fi aduse îmbunătăţiri şi ajustări noului sistem înainte de a fi generalizat.
• rularea în paralel: sunt menţinute în funcţiune atât sistemul vechi cât şi cel nou (ex.: un
nou sistem informatic operând în paralel cu cel vechi). Dacă noul sistem nu funcţionează
corect, operaţiunile pot fi preluate de cel vechi până sunt efectuate modificările corective
necesare. Este o strategie mai costisitoare dar reduce riscurile.

12.2.4 Dezvoltarea organizaţională (DO)


Dezvoltarea organizaţională (DO) este, în primul rând, un proces de planificare,
implementare şi stabilizare a schimbării profunde a organizaţiei. Este adecvată în cazul în care
organizaţia înregistrează eşecuri în realizarea obiectivelor (nivelul producţiei, calitatea,
eficienţa, profitabilitatea), punând în primejdie însăşi performanţa potenţială pe termen lung a
membrilor şi organizaţiei în viitor. De asemenea, este utilă în cazul în care se doreşte sporirea
potenţialului de adaptare rapidă la schimbările externe sau atunci când organizaţia traversează
evenimente importante, ce afectează în mod substanţial funcţionarea acesteia – cum ar fi
introducerea unei noi tehnologii, o restructurare majoră a unităţilor organizatorice.
În al doilea rând, DO se conturează tot mai mult ca un domeniu de cercetare specializat în
dezvoltarea şi evaluarea unor tehnici specifice - numite intervenţii DO – de realizare a
schimbării. Cele mai multe dintre acestea urmăresc modificarea atitudinii şi a
comportamentelor oamenilor, grupurilor şi organizaţiei în ansamblu.
Practica DO s-a dezvoltat pe baza unor premise clare privind individul angajat în muncă,
grupurile de lucru şi organizaţiile. La acestea se adaugă postulate referitoare la învăţare
(Tellier, 1992).
Privitor la indivizi:

272
În mare măsură, perspectiva DO este similară teoriei Y a lui McGregor. Oamenii simt
nevoia dezvoltării şi afirmării personale şi doresc să sporească contribuţia pe care o oferă
organizaţiei. În acelaşi timp, doresc să fie acceptaţi şi să interacţioneze bine, cel puţin cu un
grup de egali, şi-şi adaptează credinţele şi valorile proprii la cele ale grupului din care fac
parte. Aceste necesităţi pot fi cel mai bine satisfăcute într-un mediu cooperant şi stimulativ.
Totuşi, majoritatea angajaţilor nu sunt utilizaţi la valoarea lor reală, putând fi demotivaţi de
conţinutul postului deţinut, de climatul existent în organizaţie, de principiile manageriale
aplicate sau de alţi factori.
Privitor la grupuri:
În activitatea oamenilor, grupul de lucru este un element deosebit de important: cerinţele
lor personale sunt satisfăcute în cadrul grupului iar acesta exercită o influenţă considerabilă
asupra comportamentului lor. Adesea, grupurile au un nivel de încredere între membrii, de
sprijin şi cooperare mai scăzut decât ar fi dezirabil. Pentru îmbunătăţirea performanţei trebuie
intervenit pentru dezvoltarea cooperării şi a sprijinului reciproc, ceea ce implică o modificare
de atitudine necesar să apară la toţi membrii echipei. Nu este suficient ca doar un individ să
opereze corect, deoarece a face lucrurile de unul singur nu are efect. Nici liderul formal nu are
cum să facă singur tot ceea ce este necesar pentru ca grupul să fie performant permanent.
Privitor la organizaţie:
Deoarece organizaţia este un sistem, legarea grupurilor între ele, prin activităţile pe care le
desfăşoară, afectează atitudinea şi credinţele membrilor fiecăruia dintre ele. În plus,
sentimentele şi atitudinea oamenilor, care le afectează comportamentul, tind să fie restrânse
sub aspectul exprimării lor de cultura organizaţională. Atunci când sentimentele sunt
reprimate, capacitatea de soluţionare a problemelor, satisfacţia obţinută prin muncă şi
dezvoltarea personală sunt influenţate negativ. În general, se consideră că nivelul sprijinului
reciproc, al încrederii şi al cooperării sunt mai reduse decât ar fi necesar, iar rezolvarea
conflictelor interpersonale sau intergrupuri de tipul câştig-pierdere nu oferă soluţii pe termen
lung. Ca urmare, sentimentele oamenilor trebuie considerate un element important şi trebuie
îmbunătăţit stil de conducere şi dezvoltată comunicarea şi abordarea creativă a conflictelor şi
a negocierii. Structurile organizaţionale şi conţinutul posturilor pot fi modificate încât să
corespundă mai bine necesităţilor individuale, ale grupurilor şi ale organizaţiei.
Privitor la învăţare
Învăţarea bazată pe experienţă este forma privilegiată de conştientizare a proceselor şi
fenomenelor legate de persoane, grupuri şi organizaţii. Vor fi folosite toate formele de
feedback pentru a se comunica despre ceea ce înfăptuiesc oamenii din organizaţie, pentru a
ajuta explicitarea unor aspecte informale, subtile, care însă influenţează semnificativ

273
comportamentele. Un scop pe termen lung al DO este învăţarea de gradul II, adică a învăţa să
înveţi. Din aceste motive, agentul de schimbare, de pildă un consultant extern, îşi va asocia
reprezentanţii organizaţiei client în toate fazele procesului de schimbare.
Ca metodologie de realizare a unor schimbări complexe, abordarea pe care o propune se
caracterizează prin câteva trăsături, ce îi conferă o individualizare fermă. Cele mai importante
dintre acestea sunt următoarele:
• Abordarea planificată – Schimbarea din perspectiva DO este una planificată, de unde
necesitatea unei abordări sistematice a conducerii proceselor şi rolul cheie jucat de agentul de
schimbare. Ideea fundamentală este de a pune întregul proces de schimbare sub „control“.
Agentul de schimbare are un rol esenţial în proiectarea, implementarea şi evaluarea
intervenţiilor specifice, servind drept supervizor al proceselor DO, drept catalizator şi sursă de
informaţii. Acesta poate fi un consultant extern sau un agent intern, deşi practica cea mai
frecventă este de formare a unor echipe speciale, ce include agenţi externi şi interni. Este
recomandat ca agentul de schimbare să provină din afara subsistemului în care se doreşte
introducerea schimbării, să aibă cunoştinţe şi aptitudini privind procesul de schimbare (nu
neapărat şi cele privind obiectivele specifice), să posede atribute personale (tact, diplomaţie,
integritate) şi aptitudini sociale adecvate.
• Abordarea socio-psihologică – Un accent deosebit este pus pe aspectele psihologice,
asociate individului care se schimbă, şi pe cele sociale, asociate interacţiunilor dintre indivizi
în cadrul grupurilor sau a organizaţiei în ansamblu. În plus faţă de economie, strategia
afacerilor sau managementul resurselor umane, DO se bazează în mare măsură şi utilizează
rezultatele şi metodologia ştiinţelor comportamentului (teoria organizaţiilor, psihologie,
sociologie, antropologie şi ştiinţa politicii).
• Abordarea integrativă – O schimbare eficace a organizaţiei trebuie să vizeze
integralitatea sa. Chiar dacă anumite intervenţii se concentrează asupra unor pârghii specifice,
agentul de schimbare va avea în vedere efectele asupra tuturor celorlalte componente ale
organizaţiei, cu alte cuvinte efectele schimbării asupra întregului sistem al organizaţiei.
• Orientarea pe termen lung – Premisa de bază este schimbarea ca un proces continuu pe
care îl suferă organizaţia. Managerii sunt presaţi de evenimente să acţioneze pentru înlăturarea
unor decalaje de performanţă şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire ce urmăresc rezultate pe
termen scurt. Dar specialistul OD nu se limitează la acest orizont de timp restrâns, ci, pentru a
ajunge la rezultatele dorite, vizează un proces continuu de schimbare planificată.
• Abordarea participativă – DO nu oferă reţete sau formule de schimbare care pot fi
„impuse“ oricui. Ea se bazează pe procesele de rezolvare a problemelor în colectiv şi pe

274
consensul obţinut în elaborarea misiunii organizaţiei, a scopurilor şi valorilor acesteia, a
comportamentelor considerate acceptabile.
Intervenţiile DO, utilizate de agenţii schimbării, sunt numeroase şi diferite în funcţie de
nivelul vizat: indivizi, grupuri şi organizaţie. Vom prezenta doar câteva din cele care sunt mai
frecvent utilizate în organizaţii.
Intervenţii la nivel personal
• Consiliere şi coaching – Agentul de schimbare se întâlneşte cu o singură persoană sau
cu un grup mic de persoane, pentru a-i ajuta să depăşească dificultăţile legate de relaţiile lor
interpersonale cu ceilalţi. Rolul său este de a le oferi informaţii, care pot lipsi celor consiliaţi,
de a le sugera modalităţi alternative de a privi realitatea familiară şi de a îi încuraja să-şi
examineze critic propriul comportament din perspectiva celorlalţi (Schein, 1969). Nu va
decide, impune şi nici măcar nu va aproba sau susţine un anumit tip de schimbare a
comportamentelor indiviziilor, limitând intervenţia sa la facilitarea schimbării individuale.
• Tehnica de analiză a rolului – Conceptul de rol, pe care îl îndeplineşte fiecare angajat se
defineşte prin comportamentele tipice aşteptate de la posesorul său, caracterizând poziţia sa în
organizaţie sau în grup. Rolul se poate asocia unei poziţii formale (ex.: director, şef de
departament, secretară) sau unei poziţii informale (ex.: coleg, lider al unui grup de influenţă,
prieten). Ocupantul postului are o anumită perspectivă asupra drepturilor şi îndatoririlor sale
şi a comportamentelor aşteptate de ceilalţi. La rândul lor, toate persoanele care au relaţii sau
un interes faţă de rolul respectiv (acest grup este numit şi setul rolului) au aşteptări proprii
privind comportamentele posesorului acestuia. Adesea aceste perspective sunt destul de
confuze; de exemplu, subalternii şefului de birou se aşteptă ca acesta să se comporte ca un
prieten, iar superiorul şefului de birou se aşteaptă să impună mai strict disciplina. De aici,
rezultă numeroase probleme interpersonale.
Analiza rolului, facilitată de agentul de schimbare, are ca scop clarificarea rolului,
eliminarea ambiguităţilor şi obţinerea unor schimbări de comportament. Presupune
inventarierea conţinutului rolului (îndatoriri, comportamente asociate, membrii setului rolului,
aşteptările lor) şi reflecţia ocupantului rolului asupra acestor aspecte. Rezultatele sunt apoi
discutate cu persoanele care se constituie în setul rolului.
• Training de sensibilizare la realaţiile umane - Scopul acestei tehnici este de a produce
schimbări comportamentale prin interacţiuni interpersonale care să ofere posibilitatea
cunoaşterii mai bune a sinelui, a celorlaţi şi a relaţiilor cu ei. Presupune organizarea, de
preferinţă în afara sediului, a unei întruniri de minum o jumătate de zi sau a mai multor
sesiuni, la care participă un grup de persoane care pot sau nu să se cunoască între ele. Agentul
de schimbare începe prin a preciza că rolul său este de a oferi resursele de care au nevoie,
275
după care va păstra tăcerea. Ceilalţi participanţi sunt lăsaţi într-o stare ambiguă voită, fără un
lider şi fără o agendă a discuţiilor. Ei sunt obligaţi astfel să dezvolte interacţiunile dintre ei şi
se vor angaja într-un intens schimb de opinii, idei, mărturisiri ale valorilor şi filozofiei lor
personale. Procesul este extrem de dificil şi riscant (şi poate conduce la apariţia unor traume
psihice dacă procesul nu este bine stăpânit). Pot apare evaluări negative – despre sine sau
despre interlocutori - şi chiar conflicte interpersonale. Agentul de schimbare intervene pe
parcurs doar pentru a orienta critica spre latura ei constructivă.

Intervenţii la nivel de grup


• Consilierea în grup – Agentul de schimbare şi membrii grupului examinează procesele
care se desfăşoară în cadrul acestuia (comunicare, leadership, rezolvarea problemelor,
cooperare). Discuţiile pot fi organizate în modalităţi diferite. Astfel, agentul de schimbare
pune întrebări de direcţionare a interesului celor prezenţi sau se limitează să urmărească
defăşurarea lucrărilor, după care oferă feedback şi crează un for al dezbaterii observaţiilor
sale. O altă abordare poate fi oferirea de sugestii privind îmbunătăţirea interacţiunii. Indiferent
de soluţia aleasă, agentul de schimbare îşi îndreaptă atenţia spre procesul la care asistă (cum
se desfăşoară lucrurile) şi nu spre conţinutul dezbaterilor (ce se face).
• Diagnosticul echipei – Agentul şi membrii grupului se angajează într-un proces de
analiză critică a performanţelor acestuia, în cadrul unor întruniri, organizate, de regulă, în
afara sediului. Procedura urmată este ca fiecare participant să-şi pregătească individual, în
prealabil, problemele pe care le va ridica (ex.: cum operează echipa, tendinţe, dificultăţi,
oportunităţi). Lucrările întrunirii pot fi organizate în modalităţi diferite, cum ar fi şedinţă în
plen - unde fiecare îşi prezintă contribuţiile - sau lucru pe subgrupe mai mic sau chiar în
echipă de două persoane - când problemele au şansa să fie dezbătute mai în profunzime -, cu
prezentarea şi dezbaterea rezultatelor în plen. Temele care se conturează sunt apoi
aprofundate şi se fac recomandări pentru un plan de acţiune.
• Dezvoltarea echipei – Presupune lucrul în comun al grupului, asistat de un agent de
schimbare, pe durata a mai multor zile, cu scopul de a evalua şi modifica procesele care se
desfăşoară în cadrul acestuia. Primele întruniri sunt dedicate diagnosticării, pentru
identificarea problemelor interne ale grupului şi schiţarea unor soluţii posibile de rezolvare.
Agentul de schimbare va solicita membrilor echipei să fie atenţi şi la modul în care se
desfăşoară procesele de lucru. Sunt urmărite două planuri distincte: (1) rezolvarea
problemelor propriu-zise şi (2) interacţiunile din cadrul grupului. Aspectele reieşite din
ambele sunt observate şi comentate, iar, în continuare sunt dezvoltate. Astfel, pe de o parte, se
trece la elaborarea şi implementarea unui plan de acţiune pentru transpunerea în realitate a
276
soluţiilor găsite. Pe de altă parte, se continuă intervenţia prin training de sensibilizare la
relaţiile umane, cu scopul îmbunătăţirii interacţiunilor din cadrul echipei.
Intervenţii la nivel de organizaţie
Registrul intervenţiilor la nivel de organizaţie s-a îmbogăţit continuu pe parcursul
îmbogăţirii practicii DO ca răspuns la cerinţele noi ale societăţii, economiilor naţionale şi
organizaţiilor. DO a trecut prin mai multe faze de evoluţie. Utilizând prezentarea cronologică
făcută de Yvan Tellier (1999), se pot distinge mai multe perioade:
• prima perioadă a DO, 1960-1972 - Ca urmare a studiilor din deceniile anterioare, în
special, ale lui Lewin, Likert şi McGregor, s-a conturat o anumită abordare în lumea
afacerilor, care punea accentul pe o conducere democratică, pe implicarea personalului în
adoptarea deciziilor, pe dezvoltarea schimbului de informaţii şi pe necesitatea schimbării
sistemului cognitiv şi a atitudinii membrilor organizaţiei. De asemenea, teoriile lui Rogers
privitoare la învăţarea adulţilor au contribuit la dezvoltarea considerabilă a activităţii de
training în cadrul organizaţiilor. În SUA şi Canada, numeroase întreprinderi au creat
programe de formare pentru ansamblul cadrelor, care se întindeau pe mai mulţi ani.
Principalele subiecte ale sesiunilor teoretice priveau: leadership-ul, fenomenele de grup,
procesul de rezolvare a problemelor, managementul conflictelor. O tehnică dezvoltată în
această perioadă a fost „insula culturală“. Aceasta reprezenta un spaţiu în care erau operate
schimbări de atitudine şi învăţare pe baza experienţei, urmând apoi să se realizeze transferul
învăţării din insula culturală în mediile de lucru, prin sesiuni de formare.
• a doua perioadă DO: 1972-1982 - Criza care a urmat anului 1972, a condus la pierderea
încrederii organizaţiilor în principiile leadershipului democratic şi participării, care stau la
baza practicii DO. Întreprinderile erau mai mult preocupate de atingerea unor obiective pe
termen scurt (creşterea productivităţii, reobţinerea de profit); ca urmare erau închise unele
unităţi ale companiilor şi era disponibilizat personalul. Specialiştii în DO s-au orientat şi ei
spre obiectivele imediate ale organizaţiilor, fără ca să trădeze filozofia de bază. O popularitate
deosebită au cunoscut câteva intervenţi, cum ar fi:
- îmbogăţirea postului;
- formarea de echipe autonome şi reducerea nivelului intermediar al maiştrilor (ca o
aplicare a teoriei socio-tehnice);
- gestiunea conflictelor;
- ancheta feedback (care avea scopul de a stimula împărtăşirea informaţiilor în
cadrul organizaţiei);

277
- planificarea sistemelor deschise, care viza sprijinirea organizaţiei în conceperea
unor căi de îndeplinire a misiunii ei în lumina cerinţelor unor grupuri aparţinând
mediului extern (furnizori, consumatori, angajaţi potenţiali etc.).
• perioada a treia a DO: din 1982 - În prezent intervenţiile DO la nivel organizaţional sunt
concentrate pe câteva direcţii prevalente:
- ajustarea între organizaţie şi mediul extern;
- schimbări la nivelul structurii, pentru a înlătura aspectele de disfuncţionalitate, ca o
direcţie relativ nouă în câmpul preocupărilor DO
- schimbări la nivelul culturii organizaţionale, care constiuie linia de forţă a DO,
preocupări ce fuseseră abandonate în perioada anterioară, au revenit în forţă;
- schimbări la nivelul sistemelor managementului resurselor umane şi integrarea
planificării şi resurselor umane în planul strategic al întreprinderii;
- programelor de formare (cele prioritare fiind în domeniile comunicare, leadership,
rezolvarea conflictelor) nu mai urmăresc obiective generale, ci obiective
particulare încadrate în planul general al organizaţiei de ameliorare a calităţii
managementului resurselor umane.
În ceea ce priveşte metodologia DO există discuţii privitoare la viabilitatea acesteia în
viitor. Unii specialişti consideră ca DO, care este echivalent cu un produs de consultanţă, are
un ciclu de viaţă şi în prezent se situează pe ramura declinului. Motivul principal al regresului
viitor poate fi acela că valorile umaniste, idealiste ar putea deveni inadecvate în condiţiile
mediului extern turbulent de astăzi. Alţi autori îşi exprimă încrederea că metodologia DO va
rămâne la fel de viabilă şi în viitor, în special mulţumită capacităţii ei dovedite de adaptare
prin preluarea şi asimilarea cunoştinţelor, mai ales a celor din ştiinţele comportamentale.
French şi Bell (1990) aduc câteva exemple de integrare a unor abordări noi în metodologia
DO: action-research, abordarea sistemică a organizaţiei, strategia de schimbare a culturii
grupurilor şi organizaţiei.

278
Cap. 13. Restructurarea– provocare continuă în administrarea
întreprinderii

13.1. Restructurare, reorientare, reconversie, recalificare: delimitări


conceptuale

Conform definiţiei din Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, a restructura înseamnă a


organiza pe baze noi. Ca urmare, restructurarea economică ar însemna organizarea economiei
pe baze noi, obiectivul strategic fiind construirea unei economii moderne, competitive,
adaptabilă situaţiilor conjuncturale şi tendinţelor pe termen mediu şi lung, precum şi
identificarea şi valorificarea avantajelor competitive ale ţării.
În media, ca şi în limbajul curent, s-a recurs la termeni şi locuţiuni multiple care dau
naştere unor confuzii ca urmare a aplicării lor la realităţi complet diferite.
Legat de restructurare, se pot distinge cel puţin patru tipuri diferite de operaţiuni:
 privind sectoarele unde s-a instalat de mai mulţi ani o sub-productivitate cronică;
cazurile tipice şi cele mai cunoscute vizează siderurgia, şantierele navale şi mineritul;
 referitoare la întreprinderile aflate în situaţia de a adopta strategii de repliere pe
pieţe aflate în regres sau în domenii cu foarte mare creştere a productivităţii; de exemplu,
rafinăriile petroliere sau sectorul aparatelor electromenajere;
 aplicabile în întreprinderile care trebuie să facă faţă fluctuaţiilor bruşte de pe
piaţa naţională sau internaţională şi care trebuie, deci, să se adapteze foarte rapid acestor
fluctuaţii: de exemplu, sectorul materialelor pentru lucrări publice;
 potrivite întreprinderilor sănătoase din punct de vedere economic, dar care
trebuie să anticipeze mutaţii structurale importante, de natură economică sau tehnologică;
aceasta este o necesitate dacă vor să evite situaţia de a se afla peste un timp în primul caz
prezentat; de exemplu, sectorul agroalimentar, unde întreprinderile trebuie să investească
masiv în unităţi moderne şi automatizate pentru a evita pierderile de competitivitate pe o piaţă
total deschisă, globală.
Există, desigur, puncte comune între aceste tipuri diferite de operaţiuni. Totuşi, din cauza
diferenţelor de context (amploare, dramatism, termene şi mijloace disponibile), sunt necesare
abordări distincte. Eşecurile întâlnite în întreprinderile care au vrut să copieze soluţii, fără
îndoială potrivite altor contexte dar puţin corespunzătoare propriei lor situaţii, confirmă acest
lucru.
279
În acest cadru de abordare, sunt necesare unele delimitări conceptuale. Este vorba, în
primul rând, de restructurare înţeleasă ca întreaga schimbare în funcţionarea şi organizarea
cadrului muncii, schimbare care induce o evoluţie importantă a strategiei întreprinderii (în
termeni de origine a capitalului, de produse, de pieţe, de investiţii, de organizare etc).
Apoi, reconversia, la rândul său, îmbracă mai multe forme: reconversia activităţii
(schimbări semnificative în activitate – de exemplu, robotizarea atelierelor de producţie – sau
în domeniul materiilor prime – trecerea de la metal la materiale compozite, de exemplu),
reconversia economică (acţiuni vizând reconstituirea – totală sau parţială – a mediului
economic local afectat, de exemplu, de reducerea efectivelor de salariaţi, acţiuni conduse de
puterea publică; pot fi conduse şi de întreprinderi, în special de marile grupuri industriale) şi
reconversia socială (acţiuni vizând reintegrarea profesională a salariaţilor ale căror locuri de
muncă au fost desfiinţate).
Luând individul drept reper, se disting reorientarea (reintegrarea pe posturi cu conţinut
apropiat, chiar dacă sunt situate în alt sector profesional) şi reconversia (reintegrarea pe
posturi cu conţinut în mod clar diferit, chiar dacă sunt situate în acelaşi sector profesional).
De notat că restructurarea necesită, prin mobilitatea pe care o generează, şi reorientări şi
reconversii ale personalului păstrat în întreprindere.
Alături de restructurare şi reconversie se află şi recalificarea, înţeleasă ca traseul – pe o
perioadă de mai mulţi ani – unei transformări voluntare şi sistematice a profilului
competenţelor unui număr important de salariaţi (vezi cap.4). Dacă este vorba de personalul
de execuţie, recalificarea este însoţită de un progres în nivelul de calificare. Iată un veritabil
răspuns la nevoile de reconversie mereu evocate în România!

13.2. Etape de parcurs înainte de restructurare

Orice întreprindere care urmează să se angajeze într-un proces de restructurare trebuie să


parcurgă anumite etape, fără de care restructurarea ar fi asemănătoare unei operaţii
chirurgicale efectuate la întâmplare, fără a cunoaşte cât de deteriorată este starea de sănătate a
pacientului şi care sunt organele cele mai afectate, având în permanenţă în atenţie influenţa
mediului extern.
Etapele respective se referă la:
a) realizarea diagnosticului detaliat al întreprinderii;
b) corelaţia întreprindere – mediu;
c) estimarea situaţiei reale a întreprinderii în termeni economici şi sociali.
280
13.2.1 Diagnosticarea întreprinderii
Starea de sănătate sau de dificultate a unei întreprinderi se poate pune în evidenţă prin
instrumente de analiză variate şi nu, în mod obligatoriu, exprimate prin cifre. Aceste
instrumente de analiză sunt cuprinse, de regulă, în categoria indicatori. Este de-acum un fapt
comun că indicatorii, analizaţi izolat, nu sunt întotdeauna suficienţi pentru a caracteriza
situaţia unei întreprinderi, ci analiza cumulată a semnalelor pe care aceştia le trasează
reprezintă soluţia cea mai sigură. De asemenea, este ştiut că indicatorii nu au toţi aceeaşi
valoare; unii dintre aceştia pot avea caracter pur subiectiv şi nu dau decât indicii care, singure,
nu pot conduce la aprecieri clare asupra stării întreprinderii. Alţii, în schimb, conduc la
concluzii mai ferme. În prima categorie ar putea intra observarea diminuării vânzărilor. Dacă
ne-am opri aici cu analiza, am putea uşor adopta concluzia că departamentul marketing-
vânzări al întreprinderii nu şi-a îndeplinit sarcinile, deci întreprinderea are o problemă internă.
Consecinţa ar putea fi sporirea cheltuielilor cu promovarea produselor sau serviciilor,
sancţionarea angajaţilor departamentului sus-numit etc. Cât de eficiente ar mai fi aceste
măsuri dacă analiza cauzelor ar continua şi s-ar ajunge la concluzia că piaţa căreia se
adresează întreprinderea suferă o contracţie, cererea scăzând ca urmare a reducerii puterii de
cumpărare a populaţiei?! Această nouă concluzie aduce întreprinderea în faţa unei decizii
mult mai importante: restructurare pentru a se adapta noilor condiţii ale pieţei.
În a doua categorie de indicatori, care arată cu mai multă acurateţe starea de sănătate a
întreprinderii, pot intra aceia referitori la lichidităţile întreprinderii (reducerea sau sporirea
capitalurilor proprii), la concedieri colective, la ne-plata sau plata cu mare întârziere a
cotizaţiilor sociale sau fiscale etc.
O clasificare mai generală a indicatorilor de sănătate ai unei întreprinderi i-ar împărţi în trei
mari categorii1:
- indicatori referitori la structura umană a întreprinderii (conducere, salariaţi);
- indicatori referitori la exploatare (furnizori, clienţi);
- indicatori referitori la lichidităţi (indicatori de trezorerie).

13.2.1.1 Indicatori umani


Rolul acestor indicatori este de a evidenţia impactul asupra sănătăţii întreprinderii a
aspectelor sociale, a gradului de coeziune a echipei manageriale şi/sau deţinătoare a
capitalului, a certitudinii sau incertitudinii cu privire la viitorul manager general.
Aspectele sociale dobândesc şi mai multă importanţă când îmbracă forma problemelor
sociale. Adesea consecinţă a dezacordurilor persistente cu privire la politica salarială a

1
Atlan, P., Reprendre une enterprise en difficulté, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1995, p. 21
281
întreprinderii, a ameninţării concedierilor colective, a închiderii secţiilor de producţie, aceste
probleme se traduc prin degradarea climatului social şi a motivării angajaţilor.
Astfel, în mod firesc, printre indicatori se regăsesc:
- grevele sau conflictele mocnite;
- creşterea fluctuaţiei;
- creşterea absenteismului;
- mutări frecvente ale personalului dintr-o categorie ocupaţională în alta;
- nerespectarea punctualităţii în prezentarea la serviciu.
Gradul de coeziune al echipei manageriale devine o problemă când se constată conflicte
în echipa managerială ca urmare a competiţiei între doi moştenitori (în sens larg, nu doar între
descendenţi de sânge) ai managerului (decedat, de regulă) pentru preluarea puterii; sau ca
urmare a divergenţei de viziune asupra strategiei de urmat etc.
În cazul în care conflictele „paralizează“ pur şi simplu echipa managerială punând în
pericol interesele întreprinderii, se poate apela la un administrator provizoriu 1, desemnat chiar
de un tribunal comercial. Prezenţa unui administrator provizoriu la conducerea unei
întreprinderi poate constitui un semn caracteristic de dificultate, chiar dacă nu de ordin
financiar.
Crizele de succesiune devin expresia cea mai gravă a incertitudinii cu privire la viitorul
manager al întreprinderii.
Problema succesiunii la conducerea întreprinderii este chiar mai gravă în cazul
întreprinderilor mici şi mijlocii (predominante ca număr în economiile moderne). Se ştie că,
insuficient pregătită sau neorganizată, succesiunea la conducerea unei întreprinderi este una
din cauzele majore ale degradării sănătăţii întreprinderii respective sau chiar ale falimentului.
Dacă avem în vedere faptul că multe IMM sunt afaceri de familie, problema succesiunii
dobândeşte valenţe noi. IMD, o şcoală de management elveţiană, care desfăşoară cursuri
speciale pe probleme de management al firmelor de familie, relatează povestea adevărată a
unui tată de familie care ar fi înmânat frâiele afacerii cu condiţia ca fiul să vorbească fluent
cinci limbi străine şi să aibă o diplomă universitară2.
IMD susţine că afacerile de familie reprezintă 70 - 80% din afacerile din întreaga lume.
Din punct de vedere al cifrei de afaceri, ele au o semnificaţie mai mică, deşi, ca grup, se poate
spune că includ giganţi precum Ford, Hanson, Mars şi Toyota. IMD a mai arătat că 68% din
afacerile de familie eşuează la prima generaţie, 16% sunt vândute sau divizate şi numai 16%
sunt continuate de generaţia următoare3.

1
Atlan, P., op. cit., p.22
2
***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p.93
3
ibidem
282
Posibilitatea apariţiei sau non–apariţiei unei crize de succesiune este legată strâns de
aspecte precum: vârsta managerului, starea sa de sănătate, gradul de concentrare a puterii în
mâinile sale şi voinţa sa de a nu părăsi întreprinderea.

13.2.1.2 Indicatori de exploatare


Activitatea unei întreprinderi poate releva ea însăşi, prin numeroase indicii, starea de
sănătate sau de dificultate latentă sau declarată a acelei întreprinderi. O listă deloc exhaustivă
a indiciilor unei situaţii potenţial sau efectiv dificile ar cuprinde:
─ accentuarea concurenţei, ca urmare a pierderii poziţiei de monopol (vezi cazul
ROMTELECOM), a expirării unui brevet sau a pătrunderii pe piaţă a unor concurenţi mai
competitivi;
─ ne-reînnoirea unor acorduri de comercializare, care contribuiau în mod
semnificativ la încasările întreprinderii;
─ apariţia pe piaţă a unor produse de substituţie mai ieftine;
─ pierderea unui client important;
─ pierderea unui furnizor important şi a cărui înlocuire se dovedeşte dificilă;
─ datorii importante;
─ calamităţi naturale care au antrenat pierderi ce nu sunt acoperite de asigurări;
─ riscul pierderii unui important spaţiu de producţie sau comercial ca urmare a
unui litigiu comercial.
Aspectele identificate mai sus nu se repercutează obligatoriu în situaţia financiară a
întreprinderii şi nu îi periclitează cu certitudine echilibrul şi existenţa. Este mai degrabă vorba
despre semne subiective evocatoare ale unei stări prezente caracterizată de suspiciune care
poate genera sau nu o stare viitoare dificilă. Conducerea întreprinderii trebuie să ia măsuri
pentru ca starea prezentă să nu se prelungească în viitor însoţită de riscul ataşat.

13.2.1.3 Indicatori de trezorerie


Indicatorii referitori la lichiditatea întreprinderii sunt mai expresivi chiar dacă uneori
trebuie combinaţi şi analizaţi împreună.
Anumiţi indicatori sunt revelatori ai dificultăţilor actuale, perceptibili în comportamentul
întreprinderii; alţii, ai dificultăţilor ce pot fi prognosticate pentru viitorul mai mult sau mai
puţin apropiat. Aceste dificultăţi nu sunt întotdeauna de nedepăşit, întreprinderea reuşind, în
anumite cazuri, să le facă faţă.
Indicatorii de trezorerie cuprind deopotrivă exprimări sub formă de rate de lichiditate, cât
şi semne de neîncredere din partea furnizorilor sau băncilor.

283
Deoarece scopul acestei lucrări este orientat spre aspectele sociale ale restructurării
economice a unei întreprinderi, ne vom rezuma să amintim rata de lichiditate cea mai
semnificativă: (active circulante)/(datorii pe termen scurt), care permite să apreciem în ce
măsură întreprinderea poate face faţă datoriilor pe termen scurt cu activele sale realizabile sau
disponibile.
Semnele de neîncredere se concretizează în:
√ degradarea relaţiilor cu furnizorii:
-refuzul discountului din partea furnizorilor;
-perceperea penalităţii de întârziere la plată;
-întreruperea livrărilor pentru nerespectarea scadenţelor;
-livrări cu plata pe loc.
√ degradarea relaţiilor cu băncile:
-banca solicită noi garanţii reale;
-dificultăţi în obţinerea unor noi linii de credit, în ciuda garanţiilor oferite;
-dificultăţi în obţinerea unui împrumut pe termen lung din cauza gradului de
îndatorare;
-chiar anulări de credite (dacă legislaţia permite).
Realizarea diagnosticului poate avea ca finalitate fie un tratament profilactic (cu rol de a
anticipa şi preveni dificultăţile), fie curativ. Acest ultim tip de tratament, mai mult ca oricare
altul, implică de cele mai multe ori restructurarea întreprinderii în cauză.

13.2.2 Corelaţia întreprindere – mediu


Analiza întreprinderii cu ajutorul indicatorilor prezentaţi mai sus generează mai multe
concluzii cu privire la starea de sănătate a acesteia. Concluziile pot fi sintetizate şi grupate în
două mari categorii: puncte forte şi puncte slabe ale întreprinderii (sau atuuri şi slăbiciuni).
O strategie de redresare, în general, se bazează pe punctele forte şi încearcă să le înlăture
pe cele slabe, ţinând în permanenţă seama de caracteristicile mediul extern.

13.2.2.1. Mediul extern: oportunităţi şi ameninţări


Mediul extern este purtător de elemente care constituie pentru întreprinderi ameninţări (A)
şi oportunităţi (O). Nu există mediu extern „pur“, care să ofere numai ameninţări sau numai
oportunităţi. În permanenţă aceste două structuri se combină în proporţii diferite şi cu efecte
diferite.
Dacă ţinem seama de faptul că şi ameninţările şi oportunităţile au atât un nivel de efect
(adică un nivel de gravitate pentru ameninţări şi un nivel de exploatare pentru oportunităţi),

284
cât şi o probabilitate de realizare (favorabilă în cazul oportunităţilor, ceea ce s-ar traduce într-
un nivel de şansă şi nefavorabilă în cazul ameninţărilor, corespunzând unui nivel de risc)1,
atunci mediul extern poate fi cuprins într-unul din scenariile următoare:
√ mediu extern speculativ, în cazul în care ameninţările şi oportunităţile sunt ambele
puternice (consecinţa asupra întreprinderii fiind că aceasta nu deţine nici un instrument
eficient de a alege);
√ mediu extern periculos, în cazul în care greutatea ameninţărilor este mai mare decât
aceea a oportunităţilor;
√ mediu extern ideal, în cazul în care riscul are un impact scăzut comparativ cu nivelul
ridicat al şanselor.
Având clarificate aceste aspecte legate de mediul extern, punctele forte şi slabe ale
întreprinderii pot fi mult mai eficient folosite, respectiv depăşite de întreprindere în viitor.

13.2.2.2 Întreprinderea: puncte forte – puncte slabe


Pentru o analiză mai clară a întreprinderii se poate întocmi, cu titlu de sugestie, o listă a
principalelor aspecte care se pot regrupa în atuuri şi slăbiciuni ale întreprinderii.
Un model de listă ar fi următorul:
• prezenţă pe piaţă: ∗ imagine;
∗ acoperire geografică;
∗ numărul segmentelor de marketing acoperite;
∗ dimensiunile gamei comerciale;
∗ cota de piaţă;
∗ nivelul preţurilor;
∗ fidelitatea clienţilor;
∗ competenţa în logistica externă;
∗ numărul canalelor de distribuţie gestionate;
∗ competenţa forţei de vânzare.
• management: ∗ coeziunea echipei manageriale;
∗ calitatea comunicării interne;
∗ viziunea strategică a managerilor;
∗ procesul de luare a deciziilor.
• marketing: ∗ calitatea marketingului informaţional;
∗ poziţionarea întreprinderi şi a produselor sau serviciilor acesteia;
1
Ţuclea, C., Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.88
285
∗ calitatea comunicării externe;
∗ capacitatea de inovare (dezvoltare de noi produse);
∗ promovare.
• cercetare şi dezvoltare:∗ „interfaţa“ marketing / dezvoltare;
∗ brevete, licenţe;
∗ capacităţi de cercetare;
∗ sprijin guvernamental şi acces la surse privilegiate de informaţie.
• producţie: ∗ adaptarea modului de producţie la exigenţele pieţei;
∗ capacităţi de producţie (în termeni de cantitate);
∗ nivel de calitate;
∗ flexibilitate;
∗ controlul costurilor de producţie;
∗ efectul experienţei şi al economiei de scară.
• financiar: ∗ structura bilanţului;
∗ capacitate de finanţare;
∗ capacitatea de creştere a capitalului;
∗ capacitatea de îndatorare;
∗ cash – flow;
∗ situaţia trezoreriei.
• gestiunea resurselor umane: ∗ existenţa sindicatelor şi relaţia cu sindicatele;
∗ adeziunea la strategie;
∗ managementul carierei;
∗ nivelul salariilor;
∗ sisteme de comunicare;
∗ mod de recrutare;
∗ nivel de pregătire;
∗ rata absenteismului;
∗ rata fluctuaţiei.
• organizare:∗ proceduri administrative;
∗ numărul nivelurilor ierarhice;
∗ flexibilitate organizaţională;
∗ sisteme de control.

286
Pe baza acestei liste se poate determina „profilul“ întreprinderii şi concordanţa dintre
profilul întreprinderii şi profilul mediului extern, care sunt deciziile de luat şi cât de mult vor
schimba aceste decizii stare prezentă din întreprindere.

13.2.2.3 Matricea FSOA de analiză a corelaţiei întreprindere – mediu extern


Un instrument de analiză şi de decizie, care să utilizeze atât efectele atuurilor şi
slăbiciunilor întreprinderii, cât şi efectele ameninţărilor şi oportunităţilor mediului extern se
poate prezenta sub sub forma unei matrice, adaptare după celebra matrice SWOT:

Întreprindere
Puncte forte Puncte slabe
(Atuuri) (Slăbiciuni)
F S
Mediul extern

Mediu extern
Speculativ „Joc la câştig“ „Ruleta rusească“
OA 1 2
Mediu extern
Ideal Paradis Dilemă
Oa 3 4
Mediu extern
Periculos Calvar Infern
oA 5 6
Fig. 13.1 Matricea FSOA de analiză a întreprinderii (adaptare după Garibaldi, G.,
Stratégie concurentielle, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1995, p.161)

Fiecare din cele şase casete descrie o situaţie distinctă în care se poate afla întreprinderea,
deciziile fiind foarte diferite de la un caz la altul.
Situaţia 1, denumită „Joc la câştig“, este, în principiu, o situaţie favorabilă întreprinderii,
cu condiţia ca aceasta să fie în permanenţă atentă la „speculaţiile“ oferite de mediu. Acţiunile
viitoare ale întreprinderii trebuie să se bazeze pe mobilizarea punctelor forte reale. Nu este
situaţia care solicită restructurare, ci mai degrabă reorganizări în jurul atuurilor. Deciziile cu
privire la resursele umane privesc valorificarea completă a competenţelor şi programele de
pregătire profesională.
Situaţia 2, denumită „Ruleta rusească“, este caracteristică întreprinderilor care, deşi deţin
preponderent puncte slabe, decid să continue activitatea în mediul speculativ. Deşi este nevoie
de un comportament de jucător, la fel ca în prima situaţie, riscul este mult mai mare (de unde
şi denumirea pe care am atribuit-o acestei situaţii). Deciziile managementului se pot înscrie în
ansamblul acţiunilor solicitate de restructurare. Referitor la resursele umane, poate fi cazul

287
disponibilizărilor, dacă întreprinderea decide să se retragă în mod organizat pentru a „recolta“
ceea ce mai este posibil, fără a face cheltuieli suplimentare importante.
Situaţia 3, numită „Paradis“, este situaţia ideală, trăită ca într-un vis. Atenţie la momentul
trezirii, şi pentru a o parafraza pe Maria Laetizia Buonaparte care a spus: „Fie ca aceasta să
dureze!“, vom scrie: „Fie ca aceasta să se întâmple!“. Marea grijă a managerilor întreprinderii
aflate în această situaţie este de a nu se culca pe lauri şi de a supraveghea evoluţia mediului
astfel încât să nu apară ameninţări sub nici o formă (de exemplu, concurenţi care pot recupera
întârzierea în ceea ce priveşte atuurile şi să se transforme în veritabili adversari pentru
întreprindere).
Situaţia 4, denumită „Dilemă“, aduce întreprinderea în situaţia de a sesiza oportunităţile
prezente dar cu punctele slabe. Dilema apare din faptul că nivelul de şansă al oportunităţilor
este incitant, însă întreprinderea îşi poate asuma un mare risc. Această situaţie prezintă, a
priori, inconvenientul că demoralizează personalul dacă acesta este prea puţin conştient de
slăbiciunile întreprinderii şi nu înţelege ezitările echipei manageriale. Decizia de a fructifica
oportunităţile este cu atât mai dificil de luat cu cât întreprinderea a beneficiat de confortul
unei situaţii privilegiate sau s-a aflat la adăpostul unui oarecare monopol. Este situaţia care
poate genera acţiuni de restructurare având ca finalitate fie dobândirea unor noi atuuri, fie
părăsirea în bună regulă a sectorului de activitate respectiv.
Situaţia 5, denumită „Calvar“, este aceea în care întreprinderea îşi poate utiliza punctele
forte într-un context periculos (ameninţări mai mari decât oportunităţile). Întreprinderea va
putea, fără îndoială, să supravieţuiască, însă, tot fără îndoială, cu „suferinţă“.
Chiar dacă situaţia nu necesită restructurarea întreprinderii, este nevoie de acţiuni de
adaptare la mediu, pentru a depăşi cu bine ameninţările.
Situaţia 6, denumită „Infern“, este aceea care pune întreprinderii serioase întrebări legate
de viitor. Ce mai poate spera? Mai există soluţii? Este restructurarea răspunsul? De multe ori,
nu! Iar implicaţiile asupra resurselor umane sunt pe măsură: lipsă de motivaţie, stres,
disponibilizări…
Modelul de matrice propus poate fi mai nuanţat dacă pentru elementele ce compun profilul
întreprinderii (exprimate pozitiv) se pot aloca valori: 1 – slab, 2 – mediu, 3 – puternic.
Matricea ar îmbrăca forma unui tabel cu dublă intrare (ca orice matrice) cu nouă casete. În
funcţie de componenţa fiecărei casete, deciziile managerilor diferă şi direcţiile de acţiune sunt
altele.

Profilul întreprinderii
Slab Mediu Puternic

288
Ideal
Oa
1 2 3
Mediu Speculativ
extern OA
4 5 6
Periculos
oA
7 8 9
Fig. 13.2 Matricea FSOA cu 9 casete

Lăsăm acest model doar ca propunere de instrument de analiză, nefăcând obiectul studiului
nostru decât ca „sprijin logistic“. Aspectul cel mai important vizează găsirea corespunzătoare
a semnificaţiilor celor 9 casete.
* *
*
Diagnosticarea întreprinderii şi corelaţia întreprindere – mediu trebuie să conducă la
identificarea cât mai clară a situaţiei economice şi sociale a întreprinderii. În funcţie de
parametrii acestei situaţii, managerii întreprinderii trec la elaborarea planului de restructurare:
stabilirea marilor axe ale restructurării, mizele economice şi sociale ale planului, condiţiile de
reuşită şi mijloacele de punere în aplicare.

13.3. Planul de restructurare economică

13.3.1 Condiţii pentru reuşita unei restructurări


În general, restructurarea necesită îndeplinirea prealabilă a unor condiţii ce vor fi descrise
în continuare.
 Existenţa unui plan strategic clar, care să constituie cadrul de referinţă
indispensabil politicii întreprinderii, precum şi existenţa unor mijloace de informare (atât
interne cât şi externe), la care să se adauge alocarea mijloacelor umane şi materiale de
realizare; acest plan strategic trebuie să reprezinte punctul de plecare al restructurării, fără
stabilirea obiectivelor, a modalităţilor de realizare şi a resurselor necesare, procesul neoferind
competitivitate firmei. Principalele obiective strategice şi tactice ale întreprinderii trebuie
determinate pe baza unor întrebări de tipul: care sunt clienţii, care sunt cerinţele majore ale
acestora, care sunt produsele sau serviciile corespunzătoare acestor cerinţe, care este avantajul
competitiv al întreprinderii.

289
 Implicarea reală a managerilor întreprinderii, în special a şefilor direcţi ai
salariaţilor angrenaţi în conceperea şi realizarea acţiunilor menite să facă operaţional
planul strategic; implicarea este solicitată în primul rând de faptul că managerii au (sau ar
trebui să aibă) o pregătire profesională şi psihologică necesară îndeplinirii acestei misiuni. În
plus, dacă un manager are încredere în el, va putea să îşi asume riscul de a avea încredere şi în
alţii şi va avea grijă ca, într-un fel, întregul personal să devină întreprinzător.
 Existenţa unui proces activ de informare şi de negociere cu partenerii sociali, chiar
dacă acest proces este iniţial conflictual; informarea şi negocierea sunt necesare deoarece
oamenii opun rezistenţă la schimbare, aceasta nereprezentând un fenomen superficial, ci, din
contră, având o logică proprie care poate reduce la zero efortul de schimbare. Rezistenţa la
schimbare nu este o absurditate, ci o problemă fundamentală care merită aceeaşi atenţie ca şi
formularea strategică.
 Luarea, de către întreprindere însăşi, a măsurilor care să însoţească implicarea
resurselor umane; măsurile se referă la identificarea unor lideri informali care să determine
salariaţii să conlucreze cu conducerea la fundamentarea şi implementarea procesului de
restructurare, la evaluarea potenţialului salariaţilor mai mult pe baza capacităţii de a desfăşura
şi alte activităţi şi mai puţin pe baza muncii desfăşurate, la derularea proceselor participative
la toate nivelurile organizaţiei.
 Previzionarea şi gestionarea economică a costurilor restructurării (evidente şi
ascunse), astfel încât să se evite risipa resurselor în momentul în care întreprinderea va fi
constrânsă la o rigurozitate sporită; trebuie avute în vedere atât costurile financiare
(indemnizaţii prevăzute de lege sau prin contract de muncă, cu prilejul disponibilizării, costul
reorientării profesionale etc.), cât şi cele sociale legate de personalul rămas fără locuri de
muncă.

13.3.2 Etapele planului de restructurare


În general, restructurarea implică trei mari etape:
o elaborarea planului strategic;
o elaborarea şi negocierea planului social;
o identificarea mijloacelor de reorientare şi reconversie individuală.

care este viitorul?


PLANUL STRATEGIC care este preţul ce trebuie plătit?
290
care sunt efectele pe termen mediu?

gestionarea celor care pleacă


PLANUL SOCIAL
gestionarea celor care rămân

MIJLOACELE DE criterii de alegere a salariaţilor


REORIENTARE ŞI
RECONVERSIE
INDIVIDUALĂ informarea salariaţilor
Fig. 13.3 Etapele planului de restructurare (adaptare după Thierry, D., op. cit., p.18)

13.3.2.1 Elaborarea planului strategic de restructurare


O restructurare, fie că implică sau nu gestionarea supraefectivelor, nu are şanse reale de a
fi înţeleasă (sau cel puţin tolerată) de manageri, de salariaţi şi chiar de mediul în care
întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, dacă nu este prezentată ca singurul mijloc de
asigurare a competitivităţii, de păstrare a unui număr cât mai mare de locuri de muncă şi –
mai important – de dezvoltare ulterioară. Pentru aceasta, este important ca restructurarea să
apară, în mod real, ca instrumentul unei strategii, adică să fie:
 coerentă şi realistă, deci bazată pe o analiză a constrângerilor – cheie de orice natură,
cu care este şi va fi confruntată;
 mobilizatoare, deci elaborată cu concursul unui număr cât mai mare de salariaţi (şi,
obligatoriu, cu concursul managerilor vizaţi);
 transpusă în obiective (clare şi limitate ca număr) însoţite de mijloacele
corespunzătoare de realizare;
 cunoscută de cei care vor fi implicaţi şi care vor avea de suportat efectele
(recalificare, mutare, plecare).
Componenta tehnică şi economică a planului strategic are, deci, ca obiective:
 conferirea unei viziuni realiste şi credibile pentru viitorul întreprinderii (efectele pe
termen mediu, perspectivele şi preţul care trebuie plătit);
 convingerea şi mobilizarea salariaţilor care vor concretiza acest viitor;
 asigurarea coerenţei deciziilor şi discursurilor în toate fazele restructurării;
 facilitarea interacţiunilor dintre părţile vizate (manageri, salariaţi, reprezentanţi ai
salariaţilor, administraţia, mediul local);

291
 permiterea descrierii organigramei - ţintă şi a ajustărilor referitoare la calificare şi la
mărimea efectivelor viitoare.
În unele întreprinderi se constată că, iniţial, managerii, salariaţii şi chiar reprezentanţii
salariaţilor manifestă un interes scăzut faţă de planul social, privilegiind planul strategic.
În această etapă este prematur să se aibă în vedere o dezbatere constructivă asupra
proiectului de plan social, atât timp cât planul strategic nu este clar perceput atât din punct de
vedere al aşteptărilor, cât şi din cel al consecinţelor.

13.3.2.2 Elaborarea şi negocierea planului social


Obiectivul planului social (partea socială a planului strategic) este de a valoriza la
maximum resursele umane ale întreprinderii şi de a atenua, în măsura în care este posibil,
consecinţele sociale ale restructurării proiectate; planul social va cuprinde în acelaşi timp:
o măsuri de adaptare a personalului păstrat;
o ajutoare eficiente pentru personalul disponibilizat, astfel încât să nu fie
lăsaţi salariaţii să facă faţă singuri problemelor legate de locul de muncă şi de resurse, pentru
a evita lăsarea lor în grija „asistenţei sociale“.
Elaborarea planului social va rezulta mai întâi dintr-o analiză a factorilor care îl
influenţează (caracteristicile întreprinderii, publicul şi mediul de desfăşurare a activităţii,
constrângeri de adaptare, mijloace accesibile) şi apoi din alegerea măsurilor cel mai bine
adaptate la situaţiile particulare identificate în cursul acestei analize.
Conţinutul planului social include, de obicei:
o trecerea în revistă a elementelor (constrângerilor) care îi justifică necesitatea;
o măsurile şi mijloacele propuse (cel puţin în linii generale) cu privire la aceste
elemente;
o calendarul punerii în practică;
o identificarea salariaţilor vizaţi şi – pentru început – criteriile de referinţă reţinute,
precum şi modalităţile de identificare a acestor salariaţi;
o modalităţile de anunţare (prin responsabilii ierarhici) a schimbărilor şi/sau a
ieşirilor din organigramă;
o structurile de întocmire a bilanţului personal, cu privire la orientarea şi chiar
reorientarea salariaţilor vizaţi de constrângerile evoluţiei, a celor mutaţi sau excluşi.
În ansamblu, planul social va determina regulile jocului în componenta socială a
restructurării.
Este recomandabil ca acest plan să fie însoţit de un buget (referitor la costurile de adaptare
şi de pregătire a personalului păstrat, la costurile cu indemnizaţiile legale şi contractuale
292
legate de plecări, la costurile cu ajutoarele pentru orientarea, recalificarea şi crearea
activităţilor de substituţie), ca şi de modalităţile de contabilizare şi control al cheltuielilor
efectuate.

13.3.2.3 Identificarea mijloacelor de reorientare şi reconversie individuală


♦ Identificarea determinantelor principale
Nu există soluţii bune sau rele; nu există decât soluţii mai mult sau mai puţin adaptate la
problemele ridicate. Alegerea soluţiilor trece, deci, în mod necesar printr-o fază de analiză a
factorilor care determină o anumită situaţie.
Intervin cel puţin zece grupe de variabile1:
1) caracteristicile de bază ale întreprinderii: mărimea, sectorul de activitate,
cultura întreprinderii (în special cu privire la managementul resurselor umane), strategia
acţionarului principal;
2) cauza supraefectivelor: conjuncturală, structurală (reducerea activităţii sau
închiderea completă a unei subdiviziuni);
3) gravitatea supraefectivelor: punctuală (în anumite categorii ocupaţionale),
masivă, dispersată sau concentrată geografic (la nivel de ţară);
4) termenele disponibile pentru rezolvarea problemei: scurte (cel mult câteva
luni), medii (un an), lungi (mai mulţi ani);
5) situaţia locurilor de muncă în zonă: mari oraşe (unde piaţa este activă, chiar
dacă rata şomajului este importantă), “bazine sinistrate“, medii economice puţin dezvoltate
dar active, zone rurale;
6) caracteristicile populaţiei vizate: vârstă, sex, nivelul pregătirii de bază,
nivelul calificării profesionale şi „spectrul profesional“ (restrâns sau larg), integrarea socială
şi familială, condiţiile de viaţă, nivelul relativ al remuneraţiei;
7) „actorul principal“ al operaţiunii: întreprinderea (managerii, serviciul
personal, o echipă bine, puţin sau deloc specializată), ramura profesională, un grup de
întreprinderi, Ministerul Muncii;
8) gradul de anticipare al operaţiunii: înainte de apariţia ameninţării concedierii,
în timpul unei proceduri de concediere, după startul efectiv (dacă nu juridic) al întreprinderii;
9) bugetul şi mijloacele puse în practică de întreprindere şi/sau de colectivitate,
atât pentru salariat (cu scopul de a facilita plecarea sau mutarea, reorientarea sau reconversia),
cât şi pentru un nou angajator (cu scopul de a facilita angajarea şi instalarea pe post);
10) contextul social în care se situează operaţia:

1
Thierry, D., op. cit., p.62
293
 total conflictual (raporturi de forţă în stare pură), când organizaţiile
sindicale se implică foarte mult;
 în situaţia de „limbaj dublu“, adică opoziţia formală a reprezentanţilor
salariaţilor, dar care lasă lucrurile să se rezolve „de la sine“, sub rezerva ca regulile implicite
ale jocului să fie riguros respectate (în conformitate cu calitatea mijloacelor şi propunerilor de
reorientare);
 gradul de participare al diverşilor actori (interni şi eventual externi) pentru
a ieşi din „rolurile convenite“ şi a găsi soluţiile cele mai puţin rele.

♦ Căutarea soluţiilor
După ce principalele determinante au fost identificate (dar numai după aceasta), este
indicat să se caute soluţiile cel mai bine adaptate la fiecare situaţie particulară (întreprindere,
unitate de producţie, zonă industrială). Soluţiile se pot grupa după o logică ce ia în calcul
obiectivele şi sunt prezentate în figura 2.4.

♦ Alegerea soluţiilor şi planul social


În funcţie de analizele precedente, alegerea şi punerea în practică a metodelor reţinute se
pot efectua parcurgând demersul descris în continuare.
 Alegerea propriu-zisă
În funcţie de situaţia concretă a întreprinderii, este necesar să se precizeze determinantele
principale şi să se grupeze soluţiile utilizabile analizând motivele acestei alegeri şi condiţiile
de punere în practică, trecând, de exemplu, printr-o grilă de tipul următor:

SOLUŢII UTILIZABILE INACCEPTABILE (DE DE EXAMINAT


CE) EVENTUAL (IN CE
CONDIŢII)

294
 comunicarea privind locul de muncă

Informare şi  mijloace de informare profesională şi


orientare autodiagnostic
profesională  interviuri preliminare pentru analizarea situaţiei

 sesiuni de reorientare colectivă

 blocajul (selectiv sau total) al recrutărilor

 concedii neremunerate, suspendarea contractelor de


muncă
 bursă internă de locuri de muncă
 scutirea parţială sau totală de preavize pentru
salariaţii care găsesc un loc de muncă în exterior
Reorientare
directă
(internă şi  negocierea cu ofertanţii de locuri de muncă
externă) (perioadă de încercare însoţită, eventual, de dreptul
de întoarcere, diverse prime)
 prime de mobilitate geografică (indemnizaţii de
Metode care călătorie, pentru mutare)
vizează
 ajutor financiar pentru utilaje sau materiale, cu
transferul şi
scopul lansării unei activităţi (artizanale,
mobilitatea
comerciale)
persoanelor
 concedii individuale pentru pregătire
Reconversia
(internă sau  pregătire pentru reconversie
externă) prin  concedii sau convenţii pentru reconversie
pregătire

Încetarea  şomaj parţial şi timp redus de lucru indemnizat


parţială sau
totală a  promovarea ideii de muncă în „part – time”
activităţii  concedieri colective
 contracte cu durată determinată

 valorificarea subproduselor sau deşeurilor


întreprinderii
 valorificarea unui savoir - faire particular
Dezvoltarea,
crearea sau  ajutor pentru creatorii sau preluatorii de
transferul de întreprinderi; cedarea către salariaţi a unor
activitate activităţi, brevete neexploatate; externalizarea
activităţilor care nu (mai) intră în strategia
 dezvoltarea franşizei, contractelor însoţite
sau nu de transferul de salariaţi deveniţi
 detaşări, excedentari
„împrumuturi” de forţă de muncă
Fig.13.4 -Tipuri de soluţii ce pot fi adoptate într-un plan social

295
 Studierea impactului
Soluţiile fiind reţinute, este important să se evalueze fiecare contribuţie potenţială: ca
volum, calitate, dar şi ca termene şi, bineînţeles, din punct de vedere al costurilor.
 Alegerea soluţiilor şi coerenţa mijloacelor prin raport cu obiectivele şi soluţiile avute în
vedere
Mijloacele se referă la:
─ mijloacele umane, adică: - numărul necesar de salariaţi;
- competenţele, experienţele, disponibilităţile;
- organizarea şi coordonarea echipelor;
- reperarea resurselor interne şi externe pentru completarea
echipei permanente;
─ mijloace financiare pentru: - funcţionarea echipelor permanente;
- reorientarea şi reconversia oamenilor;
- crearea de activităţi;
─ mijloace materiale: - documentaţie şi baze de date;
- logistică.
 Punerea în practică a planului social se sprijină pe:
• definirea regulilor referitoare la măsurile de adaptare, mobilitate şi reorientare:
aceste reguli decurg în cea mai mare parte din însuşi planul social şi în special din definirea
măsurilor reţinute;
• cercetarea locurilor de muncă şi informarea asupra posturilor disponibile;
• punerea în practică a unei celule locale de sprijinire a orientării, recalificării şi creării
de activităţi de către salariaţi;
• eventuale activităţi de dezvoltare a mediului economic şi de angajări local, cel puţin
atunci când restructurarea afectează grav unul sau mai multe situri.
 Maniera de restructurare şi sistemul de comunicare
Acţiunile legate de restructurare sunt totdeauna trăite în mod dureros ca un eşec al
întreprinderii şi ca o ruptură a legăturilor sociale (şi nu numai de cei care părăsesc
întreprinderea!). De asemenea, aceste acţiuni sunt întotdeauna un revelator al ameninţărilor
care apasă asupra viitorului întreprinderii însăşi, deoarece fiecare are în minte că
restructurarea poate reprezenta preambulul dispariţiei întreprinderii. Salariaţii care rămân în
întreprindere după restructurare, dacă se tem de reluarea unor astfel de operaţiuni, vor fi
tentaţi să adopte un comportament şters pentru a nu fi remarcaţi, adică atunci când

296
întreprinderea are nevoie de iniţiativă şi de reacţia promptă a salariaţilor pentru dezvoltarea
capacităţii sale concurenţiale, mâna de lucru se manifestă pasiv şi demobilizat.
În lipsa unei percepţii clare a mizelor şi obiectivelor reţinute pentru asigurarea redresării,
se riscă intrarea într-un ciclu infernal al concedierilor colective.
Informarea şi comunicarea au, deci, ca obiectiv să răspundă la câteva întrebări
fundamentale:
 de ce?  ce strategie, pentru ce viitor
 cum?  mijloacele şi procesele gestiunii sociale (a suprimării locurilor de muncă,
dar şi a adaptării personalului păstrat), pertinenţa acestora, rezultatele aşteptate
 preţul ce trebuie plătit este realist?  viitorul întreprinderii şi al salariaţilor săi
devine mai sigur în urma restructurării?
În vederea reuşitei comunicării, înainte de restructurare managerul întreprinderii ar trebui
să supună instanţelor reprezentative ale personalului un dosar economic care să justifice
motivele operaţiunii.
Prezentarea proiectului de plan social trebuie să cuprindă reguli precise, în special cu
privire la: instanţele (forurile de decizie) vizate şi calendarul consultărilor dintre acestea;
criteriile de alegere a salariaţilor păstraţi şi a celor la care se renunţă; conţinutul unor
dispoziţii (în anumite cazuri, cum ar fi convenţiile de conversie).
De asemenea, etapele de elaborare a planului social vor permite identificarea mijloacelor a
priori cele mai pertinente pentru a permite salariaţilor să găsească soluţiile propriilor lor
probleme legate de locurile de muncă şi de resurse. Astfel, planul social ar trebui prezentat
sub trei aspecte:
I. obiectivele pe care şi le propun managerii şi mijloacele de care dispun pentru
atingerea acestor obiective, ţinând cont de calendarul punerii în practică al acestor acţiuni;
II. bateria de mijloace, cuantificabile pe cât posibil, propuse. Dacă termenele
disponibile pentru restructurare depăşesc mai multe luni, este oportun să se ofere ajutoare
regresive, pentru a determina salariaţii să se angajeze activ în propria lor reinserţie; ar trebui
ca salariaţii ce desfăşoară o activitate susţinută pentru reinserţia lor profesională să aibă parte
de reducerea costurilor reorientării – reconversiei lor, suportate de întreprindere;
III. dacă este posibil, contribuţia adusă de fiecare din aceste mijloace, ţinând cont
de efective de salariaţi vizate în mod real.
O problemă esenţială este aceea a costurilor. Din acest punct de vedere trebuie precizate
mai multe aspecte:
a) necesitatea alocării unui buget global rezonabil;

297
b) necesitatea evaluării costurilor unitare ale diferitelor mijloace propuse (ajutor pentru
mobilitatea internă, externă, concedii de pregătire etc.); anumite măsuri pot fi mai eficiente
pentru anumiţi salariaţi, astfel că va fi necesar şi posibil să se reducă efortul pentru alte măsuri
(şi astfel să nu se depăşească bugetul): aceasta va permite privilegierea măsurilor „pozitive“
(legate de viitorul profesional al salariaţilor – dezvoltarea sau adaptarea competenţelor şi
polivalenţa) în detrimentul celor care constituie în cel mai bun caz paliative (incitarea la
plecări voluntare care riscă să afecteze şomajul de lungă durată); asigurarea supleţei în
aplicarea planului social, care constituie „regula jocului“ de acompaniere socială a
restructurării între conducere, salariaţi şi reprezentanţii acestora.

13.4 Acompanierea socială a supraefectivelor de salariaţi

Se pot identifica mai multe etape ale unei operaţiuni de reorientare – reconversie.
13.4.1 Analiza segmentului de salariaţi vizaţi
Prima precizare este aceea că nu ne referim la analizarea fiecărui caz individual în parte
(deci a fiecărui salariat), ci la reperarea caracteristicilor principale ale segmentului de salariaţi
implicaţi, în ansamblul său, astfel încât să se identifice:
dificultăţile particulare de surmontat;
atuurile posibil de valorificat;
mijloacele de punere în practică a operaţiunilor de reorientare-reconversie.
Dacă segmentul vizat este important ca număr, este preferabil să se constituie o bază de
date cu scopul de a putea face trieri în funcţie de mai multe criterii combinate.
Următoarele variabile sunt date cu titlu de exemplu: în practică, rar se pot obţine rapid
toate aceste informaţii: caracteristici personale (vârstă, sex, nivel recunoscut al pregătirii),
locuri de muncă ocupate anterior; caracteristicile locului de muncă ocupat în prezent şi ale
locurilor de muncă anterioare (categorie profesională, determinante specifice cum ar fi
deplasări, muncă în schimburi, nivelul salariului, orarul şi condiţiile de muncă), locul şi
condiţiile de domiciliu (chiriaş, proprietar).
13.4.1.1. Aprecierea posibilităţii de transfer al competenţelor către alte posturi
Această etapă este mai complexă şi vizează, paralel cu acţiuni de orientare profesională
individuală, elaborarea unor ipoteze de transfer către alte posturi a experienţei profesionale
reale a salariaţilor ce trebuie reorientaţi.
Obiectivul este acela de a analiza cu precizie conţinutul posturilor ocupate succesiv de
salariaţi şi nivelul real de calificare, pentru a constata experienţa profesională a titularilor
298
(cunoştinţe, savoir – faire etc.), cu dublul scop de a determina, în funcţie de rezultatele
bilanţului profesional şi de variantele de reorientare, către ce alt tip de meserii să se
reorienteze salariaţii care nu ar putea să găsească un nou loc de muncă în meseria actuală; cu
alte cuvinte, care sunt posturile cele mai apropiate (din punct de vedere al competenţelor şi
cerinţelor) de postul care trebuie părăsit sau de un loc de muncă avut anterior; şi de a preciza
ce tipuri de întreprinderi, care au nevoie de meserii cu savoir – faire apropiat, trebuie să fie
contactate cu prioritate pentru a facilita reorientarea sau reconversia.
„Transferabilitatea“ rezultă din combinarea experienţei în meseria de bază cu alte tipuri de
experienţe, atât profesionale, cât şi personale; de aici decurge necesitatea de a organiza munca
în mod constant pe două niveluri simultane: cel al persoanelor considerate individual şi cel al
posturilor ocupate de acestea; tot de aici decurge şi necesitatea iterării permanente a datelor
obţinute în două registre distincte.
În mod concret, aceasta se traduce printr-o parcurgere înlănţuită a dosarelor (fişierelor)
individuale şi de analizare a meseriilor. Dacă analiza detaliată nu poate fi efectuată pentru
toate grupele profesionale, pot fi preferate cele care prezintă cel mai mare risc de a pune
probleme de reinserţie profesională şi/sau care comportă efectivele cele mai importante.
Etapele analizei sunt următoarele:
» identificarea „adevăratelor meserii“ ale celor care trebuie reorientaţi profesional,
dincolo de titulatura obişnuită a posturilor (titulatură care, adesea, se dovedeşte restrictivă);
» poziţionarea la adevărata rubrică de meserii a fiecărui salariat care trebuie reorientat,
ceea ce înseamnă constituirea unor grupe profesionale omogene (persoane având în comun un
anumit număr de competenţe şi aptitudini puse în practică în cadrul activităţi lor profesionale,
deci relativ permutabile între ele);
» în interiorul fiecăreia din aceste grupe, efectuarea în paralel a unei analize socio–
demografice şi profesionale a salariaţilor vizaţi, pornind de la studierea dosarului individual
cu accent pe interesul profesional: cursuri de pregătire profesională, evoluţia carierei şi
evoluţia preconizată a fiecărui membru al grupei profesionale;
» reconstituirea sub-grupelor de salariaţi care au un ansamblu de capacităţi comparabile
(de exemplu, funcţionari cu aceeaşi specializare);
» căutarea posibilităţilor de reorientare sau reconversie, fie plecând de la meseria de bază,
în cazul în care până acum a existat o „mono-profesie“, fie plecând de la ansamblul
capacităţilor individuale dobândite, dacă au existat mai multe meserii practicate sau dacă
unele aptitudini particulare pot permite luarea în calcul a altor evoluţii profesionale decât cele
corespunzătoare meseriei de bază.

299
13.4.1.2 Cercetarea posturilor interne şi externe disponibile
Posturile potenţial disponibile rezultă din patru zone (care, convenţional, se pot denumi
„pieţe ale muncii“) ce se referă la întinderi diferite în timp şi care pun probleme diferite.
Rezultă astfel o matrice care are drept coordonate raportul dintre locurile de muncă şi
întreprindere (în interiorul sau în exteriorul acesteia) şi momentul (sau intervalul) apariţiei
acestor locuri de muncă.
Tabelul 13.1
Surse de locuri de muncă
Piaţa locurilor Posturi disponibile în prezent Posturi proiectate (începând cu 6
de muncă luni până la 3 ani)
Piaţa internă • Transparenţa ofertei; Gestiunea previzională a posturilor
• Bursa internă a locurilor şi competenţelor
de muncă;
• Intersecţia postului cu
meseriile;
Piaţa externă • Prospectarea directă a Cunoaşterea sectoarelor şi
(cel mai adesea, pieţei muncii; întreprinderilor aflate în
locală) • Cooperarea cu instituţiile expansiune pe termen scurt şi
şi reţelele locale; mediu:

• Pieţele din jurul tuturor • plecând de la analiza


micilor întreprinderi; competenţelor
transferabile;
• plecând de la ofertă;
• plecând de la anchete
directe.

a) Piaţa internă a locurilor de muncă disponibile în prezent


O funcţionare satisfăcătoare a unei „burse a locurilor de muncă“ (şi nu de persoane) se
sprijină adesea pe:
• identificarea şi difuzarea sistematică a tuturor posturilor disponibile în
întreprindere;
• descrierea suficient de explicită a posturilor pentru a genera un număr
semnificativ de candidaturi, dar nu prea detaliată pentru a nu constitui un filtru selectiv chiar
din start;
• informarea rapidă a managerilor resurselor umane, a echipelor de orientare -
reclasare şi chiar a salariaţilor;
300
• informarea rapidă şi precisă a salariaţilor nereţinuţi, cu privire la motivele
refuzului candidaturii acestora.
Întreprinderile îşi pot completa bursa locurilor de muncă cu activităţi de informare asupra
evoluţiei previzibile a specializărilor şi perspectivele evoluţiei nevoilor lor de angajare, de
exemplu, sub forma „intersecţiei posturilor şi meseriilor“.

b) Piaţa internă a posturilor proiectate


Este posibil de anticipat, cel puţin în linii mari, evoluţia nevoilor unei întreprinderi în ceea
ce priveşte meseriile (calificare, efective, localizare, termene); acesta este rezultatul gestiunii
previzionale a posturilor şi competenţelor.
Această activitate comportă două planuri:
• planul cantitativ, care se referă la diferenţele dintre nevoi şi resurse, ţinând
cont de nivelul efectivelor necesare (noţiunea de stoc) şi de plecările interne sau externe
(noţiunea de flux);
• planul calitativ, care se referă la cunoaşterea conţinutului real al posturilor
actuale şi anticiparea exigenţelor viitoare, ţinând cont de factorii – cheie de evoluţie
(economici, tehnologici, structurali sau socio-culturali).
Pentru a integra variabila post / resurse în sistemul bugetar şi în planificarea strategică, pot
fi folosite câteva mijloace cu scopul:
1. de a identifica meseriile sau grupurile
de meserii (noţiunea de familie profesională) de care întreprinderea va avea, în orice situaţie,
nevoie;
2. de a trece la analizarea conţinutului
actual şi la identificarea exigenţelor viitoare;
3. de a identifica punctele forte şi slabe
ale potenţialului uman pentru fiecare meserie;
4. de a determina (aproximativ) nevoile pe
termen mediu care trebuie să fie satisfăcute prin recrutare externă şi cele care pot fi satisfăcute
prin formare – reconversie internă;
5. de a determina strategia pregătirii şi
reintegrării salariaţilor supuşi reconversiei interne.

c) Piaţa externă a locurilor de muncă disponibile în prezent

301
Această a treia cale poate fi abordată direct, de preferinţă în colaborare cu instituţiile şi
reţelele locale. În realitate (cu excepţia managerilor), majoritatea salariaţilor manifestă reţineri
importante în faţa ideii de mobilitate geografică, frânată de numeroase obstacole atât
materiale cât şi psihologice.
Prospectarea directă a pieţei externe a locurilor de muncă necesită urmarea câtorva paşi:
» delimitarea zonei geografice prospectate şi cunoaşterea rapidă a principalelor date
socio–economice;
» inventarierea sistematică a întreprinderilor interesate (pe criterii de mărime, amplasare,
activităţi şi tipuri de posturi);
» informarea preliminară asupra întreprinderilor reţinute în „panelul“ rezultat în urma
inventarierii;
» prospectarea directă a acestor întreprinderi şi dezvoltarea unor relaţii de încredere
permanente;
» descrierea posturilor disponibile (imediate sau „la termen“) prin identificarea criteriilor
de selecţie a candidaţilor;
» trimiterea candidaţilor motivaţi şi care corespund în mod real cu profilul posturilor
oferite;
» punerea în practică a mijloacelor de facilitare a mobilităţii, atât pe plan administrativ
(prime, perioade de probă), cât şi în planul adaptării.

d) Piaţa externă a locurilor de muncă proiectate


Cunoaşterea ofertei de locuri de muncă într-un bazin industrial dat ridică anumite probleme
deoarece piaţa muncii este fluidă, chiar în regiuni cu o rată a şomajului ridicată şi chiar dacă
majoritatea angajărilor se fac pe posturi precare. În mare parte, această fluiditate a pieţei
muncii este dată de IMM, care sunt mai greu de analizat global şi care creează totuşi cea mai
mare parte din noile locuri de muncă.
Totuşi, este posibil să se studieze ofertele de locuri de muncă cel mai des întâlnite şi să se
efectueze anchete în rândul întreprinderilor sau sectoarelor care creează cele mai multe locuri
de muncă, pentru a le anticipa nevoile pe termen scurt şi mediu.

13.4.2 Orientarea şi consilierea profesională


Reintegrarea presupune o condiţie esenţială: orientarea profesională cu scopul de a
determina salariatul să fie în măsură să acţioneze ca principalul actor al propriei sale
reintegrări. De aceea, trebuie identificate competenţele pe care le-au dobândit de-a lungul

302
timpului, atât profesionale, cât şi extraprofesionale, constrângerile reale şi motivaţiile, precum
şi scopurile fiecăruia.
În acest scop, pot fi gândite şi aplicate mai multe metode de acţiune.
O primă metodă poate viza orientarea salariaţilor care părăsesc întreprinderea către crearea
propriului lor loc de muncă (prin crearea sau cumpărarea unei mici întreprinderi producătoare,
de servicii sau de comerţ). Această metodă ar putea fi denumită autoplasare şi ar trebui să se
bazeze pe trei verbe corespunzătoare a trei acţiuni considerate esenţiale: a consilia, a propune
şi a acompania.
Consilierea poate viza în primul rând întreprinderea în misiunea sa de restructurare şi, în
consecinţă, de disponibilizare. În această etapă delicată pe care o traversează, întreprinderea
are mare nevoie de un consilier extern.
Este adevărat că în domeniul consultanţei în restructurare, piaţa românească se află încă în
fază latentă1. Chiar dacă întreprinderile din România au nevoi sporite de restructurare şi chiar
dacă au deschidere către dezvoltarea de instrumente şi competenţe manageriale noi, totuşi
cererea de consultanţă este încă redusă. În ţările dezvoltate, această practică s-a impus la scurt
timp după al doilea război mondial şi a intrat în cultura managerială. Un indicator bun al
evoluţiei cererii de consultanţă în restructurare îl constituie numărul consultanţilor (a nu se
confunda cu consultanţa în audit, fiscală sau juridică).
În fapt, această consiliere vizează etapele de parcurs înainte de restructurare (vezi 2.1),
restructurarea propriu-zisă (vezi 2.2) şi acompanierea socială a salariaţilor vizaţi (vezi 2.3).
Însă, un obiectiv distinct al consilierii îl pot contitui chiar salariaţii disponibilizaţi. Pentru
aceasta ar fi necesară încheierea de parteneriate între companiile/cabinetele de consultanţă şi
autorităţile locale sau guvern pentru finanţarea unor astfel de programe. Consilierea adresată
angajaţilor disponibilizaţi se poate dovedi o adevărată acţiune de sensibilizare a acestora cu
scopul de a le trezi gustul de a deveni întreprinzători şi poate chiar de a suscita vocaţii de
antreprenoriat, în funcţie de aptitudinile şi cunoştinţele fiecăruia. Însă fiecare din aceste două
variabile-aptitudini şi cunoştinţe poate fi îmbunătăţită.
Propunerea vizează lansarea de idei care să facă legătura între bursele de proiecte şi
buletinele de oportunităţi, pe de o parte şi aspiraţiile celor disponibilizaţi, pe de altă parte.
Această acţiune se poate concretiza în cursuri de pregătire (la care angajaţii să participe,
eventual, ca o condiţie pentru primirea plăţilor compensatorii) şi prezentări de afaceri.
Acompanierea trebuie să înceapă odată cu geneza proiectului ales de fiecare salariat vizat
şi încetează odată cu concretizarea respectivului proiect. Acompanierea trebuie să fie prezentă
atât în faza premergătoare (de studiu) şi se referă la conturarea proiectului şi la studiile de

1
Revista Biz/12 mai 2003
303
fezabilitate (comercială, tehnică, financiară), dar şi în faza de realizare a proiectului
(elaborarea planului de afaceri sau a cererilor pentru împrumuturi sau sprijin financiar,
consultanţă fiscală sau juridică etc.).
Chiar dacă în România au existat câteva iniţiative în acest sens, au îmbrăcat mai degrabă
forma unor acţiuni care trebuiau „bifate“, fără o eficienţă reală. Fondurile pentru
întreprinderile mici şi mijlocii, cu diverse grade de returnare, au fost obţinute de
întreprinzătorii experimentaţi în birocraţia însoţitoare şi, în nici un caz, de noii veniţi în
antreprenoriat.
O a doua metodă se referă la tehnicile de căutare a unui loc de muncă. Majoritatea
salariaţilor vizaţi de o restructurare este alcătuită din persoane mai puţin şcolarizate, mai puţin
calificate şi mai puţin dispuse la mobilitate profesională; dintr-un motiv foarte puternic, aceşti
salariaţi sunt adesea dezarmaţi când trebuie să „se vândă“ unui nou angajator. Se constată
acest fapt chiar şi când este vorba despre mutaţii interne, prin raport cu noul şef şi chiar cu
noul colectiv în care trebuie să se integreze. Situaţia devine mult mai complicată când apare
necesitatea redactării unui curriculum vitae sau unei scrisori de candidatură pentru un loc de
muncă, când trebuie argumentat obiectivul profesional, când trebuie prospectată piaţa muncii,
când trebuie să se prezinte la un interviu de angajare etc.
Pregătirea profesională propriu–zisă urmăreşte tocmai dobândirea unor cunoştinţe
compatibile cu termene mult mai scurte şi care sunt absolut indispensabile salariaţilor incluşi
într-un program de reinserţie profesională.
Aceste cunoştinţe vizează:
» în primul rând redactarea unui curriculum vitae clar şi bine prezentat care să constituie
un argument esenţial pentru prezentarea pe piaţa muncii atât interne cât şi externe; trebuie
totuşi precizat că sunt rare cazurile când se elaborează un CV satisfăcător din prima încercare,
confruntarea cu piaţa locurilor de muncă permiţând îmbunătăţirea progresivă a acestuia prin
precizarea mai bună a ţintei profesionale;
» tehnicile de prospectare pot face, de asemenea, obiectul procesului de „şcolarizare“,
referindu-se la: reperarea întreprinderilor susceptibile de a oferi un loc de muncă în
concordanţă cu postul cercetat, metodele de a intra în relaţie cu ofertanţii de locuri de muncă
(mici anunţuri, agenţii de recrutare, candidaturi spontane etc.), redactarea unei scrisori de
candidatură;
» pregătirea interviului de recrutare care va permite argumentarea unei candidaturi,
oferirea, într-o manieră mai pertinentă, a unor răspunsuri referitoare la eventualele obiecţii ale
interlocutorului şi negocierea realistă a condiţiilor de angajare; recurgerea la jocul de roluri
constituie un mijloc potrivit pentru o astfel de pregătire.

304
În lipsa pregătirii, candidaţii riscă să dezarmeze rapid şi să devină pasivi în legătură cu
reinserţia lor profesională. Se estimează că, fără aceste cunoştinţe, candidaţii stabilesc, în
medie, între o sută şi două sute de contacte pentru a atinge o probabilitate de zece interviuri
şi…o singură ofertă fermă!
Mai trebuie subliniat, încă o data, obiectivul acestei pregătiri. În nici un caz nu este vorba
despre a „vinde“ orice candidat pentru orice loc de muncă, fără importanţă. Presupunând că s-
ar ajunge în această situaţie, menţinerea în noul loc de muncă ar fi cu atât mai hazardată cu cât
întreprinderile –în special din motive legate de costuri şi de impactul negativ al concedierilor-
au învăţat, cu mare bucurie, să utilizeze perioada de probă pentru a confirma un candidat.
Obiectivul este doar acela de a minimiza riscurile inadecvării dintre candidat şi locul de
muncă oferit şi apoi de a îmbunătăţi „randamentul“ iniţiativelor sale pe piaţa muncii.
„Randamentul“ iniţiativelor cu privire la ofertele de locuri de muncă – chiar îmbunătăţit
prin stabilirea unei ţinte realiste a proiectului profesional de reinserţie, prin pregătire
profesională şi însuşirea tehnicilor de căutare a unui loc de muncă – nu rămâne mai puţin
descurajant pentru salariaţi, cu atât mai mult cu cât aceştia sunt mai puţin înarmaţi (cu
cunoştinţe şi calificare) şi mai puţin antrenaţi în mobilitate.
Fără a se substitui salariaţilor în cauză – fapt care ar conduce poate la rezultate şi mai slabe –
consilierii le pot propune acestora un ajutor pe toată durata prospectării: pentru a finaliza
proiectele profesionale, pentru a avea acces la pregătire profesională, pentru a se antrena în
tehnicile de căutare a unui loc de muncă. Nu este vorba despre a juca rolul asistenţilor sociali,
în sensul cel mai rău al cuvântului, nici de a-i compătimi sau de a se lamenta împreună despre
imperfecţiunile societăţii, ci de a-i ajuta să-şi obiectiveze situaţia şi de a se înarma pentru a o
surmonta ei înşişi.
În plus, se poate dovedi utilă menţinerea unei legături cu salariaţii reclasaţi, dacă aceştia
doresc, ştiut fiind faptul că orice schimbare necesită un efort de obiectivare şi de adaptare
pentru care „o privire exterioară“ se poate dovedi preţioasă. Important este şi faptul că
întreprinderea de la care au fost disponibilizaţi respectivii salariaţi are numai de câştigat de pe
urma unei reinserţii reuşite a ex-salariaţior săi: atât pentru imaginea sa socială externă (care
contribuie la imaginea sa comercială), cât şi pentru calitatea relaţiilor sociale interne.
În sfârşit, este recomandabil un sprijin pentru salariaţii creatori sau preluatori de activităţi,
ştiut fiind că riscul eşecului este major în primii ani şi se reduce considerabil pe parcurs.
Sprijinul trebuie să vizeze demersul trecerii de la idee la un proiect realist, informaţiile despre
concursuri la care pot fi eligibili, sprijinul în demararea activităţii.
Puţine întreprinderi sunt în măsură să asigure ele însele acompaniamentul necesar. De aceea
este necesară existenţa unor grupuri (sau poate instituţii) care să adune competenţele

305
multidisciplinare solicitate. Responsabilii cu punerea în practică a planului social trebuie să le
identifice şi să le angajeze într-o cooperare ad-hoc.

306
Bibliografie

Adair, J., Understanding Motivation, Talbot Adair, Press, Guildford, 1990


Adkin, E.; Jones, G.; Leighton, P., Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books,
Editura Nemira, Bucuresti, 1999
Androniceanu, A., Managementul schimbărilor, Editura All Educational, Bucureşti 1998
Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practică, Editura CODECS,
Bucuresti, 2003
Atlan, P., Reprendre une enterprise en difficulté, Les Éditions d’ Organisation, Paris, 1995
Brissard, F., Le manager et les Medias, Les Editions D’organisations, Paris, 1988
Burduş. E.; Căprărescu, G.; Androniceanu, A.; Miles, M., Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucuresti, 2000
Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000
Dupuy, E., Cintas, Y., L’entreprise à la une, Les Editions d”organisation, Paris, 1990
Emilian, R. (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2004
Garibaldi, G., Stratégie concurentielle, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1995
Ionescu, G. G.; Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks, New York,
1993
Niculescu, O., (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed
Economica, Bucureşti, 2000
Nickson, D., Siddons, S., Business Communication, Dutterworth-Heinemann, Oxford, 1996
Oprescu, G., Piaţa muncii, Editura Expert, Bucureşti, 2001
Pagnon-Maudet, C., La création et la reprise d’ une entreprise hôtelière et touristique,
Ellipses, Paris, 1998
Porter, M., Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucuresti, 2001
Schein, E. H., Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1970
Thierry, D., Restructuration et reconversions: concepts et méthodes, Éditions l’Harmattan,
Paris, 1995
Ţuclea, C., Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti, 2003
***, Capital, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
***, Revista Biz, 2003, 2004, 2005, 2006
307
***, România Liberă, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998
***, Tribuna economică, 1999-2006

308