Ecole Nationale du Anne universitaire 20102011

Commerce et de Gestion
Kenitra

Semestre 8
Matire

Entreprenariat

Professeur : M. ACHIBANE

N. B : Les supports labors par le professeur ne reprsentent en aucun cas le cours complet,
ltudiant doit prendre des notes et faire de la recherche pour complter son cours.

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Le concept dentreprenariat est considr par les thoriciens comme un facteur dcisif de
cration de richesses.

Dans ce sens, les thoriciens de lcole comportementale (ou behavioriste) ont dfini
" lentrepreneur comme tant avant tout un ralisateur de projets, quelquun qui dans la
socit peroit une opportunit et imagine une faon de rpondre ce besoin avant que
dautres ne le fassent ; cest une personne qui, face une situation problmatique, dveloppe
un projet, une vision qui transforme le problme en occasion daffaires". Cette dfinition
focalise lintrt sur les activits de dcouverte et de cration de lentrepreneur, avec un
accent sur les opportunits et les occasions daffaires qui sont les concepts cls des dfinitions
qui seront proposes par la suite. Toutefois, on reproche ce courant de ne pas tablir de
relation complmentaire entre lindividu entrepreneur et le rsultat de activit.

La dfinition de lentreprenariat partir du concept dopportunit

La poursuite incessante des opportunits a t considre dans la littrature amricaine

comme un trait typique de la dmarche entrepreneuriale, qui tait oppose celle des
gestionnaires ou des administrateurs, consistant plutt faire le meilleur usage des ressources
leur disposition.

On aboutit au dbut du sicle, une dfinition de lentreprenariat comme un processus de

transformation dopportunits en dmarrage daffaires :
"lentreprenariat, en tant que champ disciplinaire, consiste chercher comprendre comment,
par qui, et avec quelles consquences les opportunits de crer des biens et/ou des services qui
nexistent pas encore, sont dcouvertes, concrtises et exploites. Ce qui reprsente ici
lessentiel du phnomne entreprenarial, cest la rencontre, qui ne va pas de soi, entre les
opportunits daffaires et ceux qui les identifient et les saisissent. Dune part, les opportunits
daffaires dont les origines, multiples, restent mal connues, narrivent pas cls en mains sur le
march de la cration dentreprise et, dautre part, les individus ne possdent pas de manire
gale les informations leur permettant den saisir ; mme sils dtenaient, ils nen profiteront
pas de la mme manire. Cette ingalit entre les individus au niveau de la dtention et de
lutilisation de linformation trouve plus tard son prolongement dans lasymtrie
dinformation qui caractrise les relations entre lentrepreneur dclar (celui qui a dcouvert
et commenc exploiter une opportunit) et les parties prenantes, notamment les

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investisseurs, auxquels il va faire appel pour rendre viable son projet. Thoriquement, le
crateur dentreprise dtient en effet par dfinition davantage dinformation sur les chances de
succs de son projet.

Toutefois, se baser sur le concept dopportunit pour dfinir lentreprenariat peut induire en
erreur, puisque ce concept dopportunit na rien de spcifique lentreprenariat, et intresse
tout autant les entreprises existantes, lorsquelles utilisent la dmarche classique de diagnostic
stratgique en termes de menaces et dopportunits. On raisonne enfin comme si les
opportunits existaient de manire prtablie dans la nature, prtes tre dcouvertes, puis
exploites : le propre de lentrepreneur nest-il pas au contraire de les provoquer, grce sa
vision, et au moyen dune vritable mise en scne.

Lentreprenariat dfinit comme un phnomne organisationnel

Les tenants de lapproche comportementale, mettant en avant les actes de lentrepreneur

plutt que sa personne, avaient insist sur cet aspect. Il considre "lentrepreneur comme un
individu qui, aprs avoir dtect une occasion daffaires, cre une organisation pour
lexploiter".

Le rle essentiel du crateur dentreprise, pendant cette priode dlicate, est doffrir, par ses
agissements et ses discours, des explications plausibles une ralit par nature ambigu, et,
grce une srie dallers et de retours avec les parties prenantes, de rendre claire et crdible
une structure qui ne ltait pas au dpart.

Ainsi, "lentreprenariat est vu comme un phnomne complexe et comme un type particulier

dorganisation impuls par un entrepreneur qui agit pour tenter de concrtiser, au sein de la
structure dans laquelle il baigne, la vision quil se fait de cette organisation. Il sefforce de la
rendre conforme la reprsentation quil sen fait".
Cette dfinition peut tre reformule sous la forme de lquation ci-aprs :

PhE = f [(C X S X P) (E X O)]

Si lon souhaite apprhender le phnomne entreprenarial (PhE) dans sa globalit, on est
invit le concevoir comme la somme, mais aussi les interactions rciproques, de trois
dimensions ou niveaux (C, S, P) :

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 - cognitif (qui renvoie lentrepreneur et ses processus mentaux : vision, rflexivit,
apprentissage) ;
- structural (qui voque les diffrents milieux o lentrepreneur et lorganisation quil
impulse prendront place) ;
- praxologique, qui fait le lien entre les deux prcdents, puisquil dcrit les actions de
lentrepreneur pour se positionner par rapport aux autres parties prenantes et
configurer son organisation de manire cohrente avec les choix prcdents.

Mais ces dimensions ne sont constitutive du phnomne que si elles sont mises en relation
avec le couple symbiotique que forment lentrepreneur et lorganisation impulse (O), au
sein duquel lide de mouvement, dimpulsion, associe un personne ou une quipe fournit
la cl dentre permettant la dlimitation par rapport des situations proche mais diffrentes
sur un plan conceptuel.

La cration dentreprise est-elle un phnomne entreprenarial ?

Lentreprenariat et son acteur privilgi, lentrepreneur, peuvent tre observs dans des
contextes qui ne sont pas forcment celui de la cration dune nouvelle organisation par un
individu isol ou une quipe. Le phnomne est en effet htrogne et complexe, et ses
manifestations multiples.

Les statistiques de la cration dentreprise dans le monde illustre lexistence de trois

catgories, les crations ex-nihilo, les ractivations et les reprises.
- la cration dentreprise pure ou ex-nihilo correspond la cration dune unit
conomique jusqualors inexistante et par ailleurs autonome juridiquement.
- La ractivation correspond une cration nouvelle ou une reprise, en nom propre,
dont le nouveau chef dentreprise a dj t dans le pass crateur ou repreneur dune
entreprise individuelle.

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 - La reprise dentreprise correspond la poursuite dune entreprise juridiquement
autonome par un autre chef dentreprise, qui en devient le propritaire et lexploitant,
que ce soit par rachat, donation, hritage, reprise au conjoint ou location-grance.

La transformation dentreprise individuelle en socit, sans quil y ait eu changement de

propritaire est comptabilise en reprise.
Les trois catgories, que lon considrera comme cration au sens large doit tre retenu pour
une apprhension globale du phnomne, notamment au niveau de lemploi gnr ou
sauvegard quil aura permis. Sans lintervention dun crateur (au sens strict), dun
ractiveur, dun repreneur, aucune des units conomiques concernes naurait vu le jour ou
ne serait maintenue en vie.

- La dcision de crer une entreprise nest jamais instantane, mais le plus

souvent prcde de phases dintensit croissante quil est possible de
modliser

Le passage lacte final, savoir la cration dune entreprise, est prcd dune srie
dtapes que le candidat la cration franchit le plus souvent progressivement avant
daboutir rellement.
On a ainsi plusieurs tapes successives :
tape 0 (avant de crer non perue comme une possibilit par lindividu) ;
tape 1 (action de crer est percue) ;
tape 2 (elle est envisage) ;
tape 3 (elle est activement recherche) ;
tape 4 (laction est lance, avec une certaine dose dirrversibilit : lentreprise a
effectivement dmarr, mais elle est encore fragile) ;
tape 5 (laction est ralise : lentreprise, bien que toujours petite, a atteint un
minimum dquilibre et de stabilit).

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Lors de ce processus, deux moments importants retiennent lattention, le passage de la phase
2 3, qualifi comme tant le dclenchement, et celui entre la phase 3 et 4, traduisant
lengagement dans le processus.

Pour comprendre la dynamique de ces deux passages, on utilise un outil caractre

stratgique, en loccurrence la Configuration Stratgique Instantane Perue (CSIP) par le
crateur. Cet outil permet de reprer, dans une perspective daccompagnement, lensemble
des reprsentations que se fait, un instant donn du processus, le futur crateur de la
situation dans laquelle il se trouve : ses aspirations, la perception quil a des ressources et
comptences dont il dispose aujourdhui et probablement dans lavenir, la perception quil a
des opportunits et des possibilits offertes par lenvironnement. Les conditions pour que le
dclenchement puisse se produire sont les suivantes :
- existence dun minimum de cohrence entre le projet que le crateur a en tte et le
contenu de sa CSIP ;
- un tat minimum de tension chez le crateur (trop de satisfaction sur sa situation
actuelle lempcherait daller pus loin) ;
- une certaine libert de manuvre qui lui permette daccomplir les activits
consommatrices de temps associes ce franchissement.
Quant lengagement, il ne sera effectif que si le porteur de projet ne renonce pas au dernier
moment, soit par dcouragement, soit parce quune alternative demploi moins risqus lui est
propose, soit par ce quil na pas trouv une assistance qui lui aurait permis de surmonter la
crainte du changement inhrente la prise de dcision finale.

Tout au long du processus, des interrelations sont identifies entre les issus possibles et divers
facteurs de contingence qui sont susceptibles de favoriser ou de pnaliser le cheminement.

- Essai de comprhension de lintention entreprenariale et de ses

dterminants :

Thoriquement, lintention, quel que soit le domaine de la gestion concern (marketing pour
ltude des intentions dachat par exemple), occupe une place centrale dans les approches du
comportement planifi : situe en aval dans la hirarchie des effets qui mne la prise de
dcision effective, elle se situe aprs les prdispositions lacte (les attitudes) et juste avant
laction proprement dite. Certes, lintention nest pas suivie automatiquement daction, mais

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elle semble en tre une condition le plus souvent ncessaire, surtout dans le cas de la cration
dentreprise, comportement rflchi par excellence, par opposition aux comportements
spontans que lon peut trouver dans dautres domaines de dcision.

Gnralement, on note deux facteurs explicatifs de lintention de crer une entreprise, en

loccurrence la situation demploi dans laquelle se trouve la personne au moment de
lenqute, et lintensit dune disposition psychologique. Ce dernier facteur concerne la
conviction ou le sentiment plus ou moins fort cher lindividu que la cration dentreprise est
une activit sa porte, quil serait heureux de la pratiquer, quelle rsoudrait ses problmes
personnels et financiers. Les thoriciens ont tendance considrer la conviction comme la
variable qui exerce de loin linfluence la plus nette sur le niveau de lintention entreprenariale.

Une autre conception thorique privilgie dautres facteurs explicatifs, savoir les facteurs de
faisabilit (aptitude ou non de mener bien un projet de cration dentreprise) et les facteurs
de dsirabilit (lattrait que reprsente pour lindividu la cration de lentreprise associ la
perception de normes sociales). Pour cette conception, les facteurs de dsirabilit lemporte de
loin sur les facteurs de faisabilit dans lintention entreprenariale.

Ce pouvoir explicatif de lattraction et de la conviction revoie limportance explicative des

prdispositions psychologiques dans ce domaine, ainsi que la prudence avec laquelle il faut
envisager lefficacit des mesures incitatives la cration dentreprise.

- le processus de cration dentreprise est considr comme un itinraire

dentrepreneurs : la dcision de crer une entreprise est replace dans le cadre de la
carrire professionnelle et/ou du cycle de vie des intresss

Il sagit de reprer comment, pourquoi et quel moment certaines catgories dindividus

considrent la cration dentreprise comme une alternative leur emploi salari.
La notion de fentre stratgique peut donner lieu un raisonnement normatif o lon met
laccent sur la ncessit de se prparer, tout au long de sa carrire professionnelle,
louverture de cette fentre de manire lexploiter par le biais dune cration dentreprise ou
dune prise dinitiative apparente (reprise, exploitation dune franchise, intraprenariat).
Toutefois, cette logique reste subordonner lexistence des atouts et des comptences
ncessaires pour russir lopration avant que la fentre se referme. Les occasions

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dentreprendre (fentres stratgiques) ne se prsentent que durant un laps de temps assez
rduit o se produit une concidence entre les ressources dont on dispose un moment donn
de sa vie professionnelle et les occasions daffaires qui se prsentent ce moment l. Il faut
donc anticiper ces chances, en procdant rgulirement un audit de ses ressources
matrielles et immatrielles ainsi quune veille des opportunits disponibles, de manire tre
prt les saisir, tout en sachant que selon les stades de la vie professionnelle o lon se
trouve, certains modes dentre sont plus recommandables que dautres.

Le processus menant la cration dentreprise

Le processus entreprenarial, dans un pays donn, sinspire de la mtaphore biologique de la

mise au monde des tres vivants : les entreprises nouvelles doivent tout dabord tre conues,
puis subissent une priode plus ou moins longue de gestation, avant de voir vritablement le
jour. Personnage central du processus, dont il permet le droulement, lentrepreneur naissant
mrite lattention. Il sagit dune personne ayant rpondu oui la question suivante :
actuellement, seul ou avec dautres personnes, tes-vous en train de crer une entreprise ?

Par ailleurs, on doit accorder une attention cruciale aux transitions entre les diffrentes phases
du processus. Ces transitions, au nombre de deux, sont dune part la transformation dun
individu non engag dans la cration en un entrepreneur naissant, et dautre part celle qui fait
de celui quelquun pass effectivement lacte, la ralisation des premires ventes tant
considre comme la preuve dun rel dmarrage. Quels sont les facteurs qui expliquent la
rapidit de passage dune phase lautre, quelles sont les marges de manuvre des pouvoirs
publics et du systme dappui en gnral pour provoquer lacclration souhaite pour
chacune dentre elles ?

Le modle de Shapero-Belly prsente un schma explicatif de la cration de lentreprise. Le

point de dpart est la prsence, sur un territoire donn, dun nombre suffisant dindividus
possdant des caractristiques psychologiques les prdisposant entreprendre, et qui se
trouvent dans une situation de dplacement dans leur vie professionnelle ou familiale. Ils
choisissent alors de crer une entreprise plutt que de se diriger vers un emploi salari,
condition davoir identifi une occasion daffaires et dans la mesure o ils ont peru que lacte
de cration est crdible et dsirable dans le milieu, et quils en peroivent la faisabilit. Ce
modle montre sa nature multidimensionnelle, notamment au niveau des variables motrices

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du processus entreprenarial. La propension laction, qui fait rfrence au dsir dagir et aux
motivations des individus entreprenants, est clairement de nature psychologique. Les facteurs
de crdibilit, qui runissent tout ce qui peut rassurer le futur entrepreneur sur le caractre
valorisant et conforme aux normes sociales de son intention de crer, appartiennent aux
domaines sociologiques, car troitement lis au milieu et aux groupes de rfrence de
lintress. La prsence doccasions daffaires, ainsi que les facteurs qui influencent
favorablement la faisabilit perue de lacte de cration, notamment laccs aux ressources
financires, sont plutt du ressort de lconomique. La discontinuit du modle fait rfrence
aux variables de situation. Cette discontinuit va prcipiter le futur entrepreneur dans laction
et joue un rle de dclencheur, mais condition que les autres variables soient suffisamment
agissantes.

Le contexte : variable centrale de la cration dentreprise

La dcision de crer une entreprise ne dpend pas seulement de laspect intrieur des
consciences et des cognitions des individus, mais aussi compte tenu du contexte qui les
environne. Ce contexte se prsente sous forme de trois cercles concentriques qui entourent
le candidat la cration dentreprise. Le premier renvoie au pass et au contexte familial
pour expliquer en profondeur les modalits de son parcours. Le deuxime cercle, plus largi,
se rfre aux diffrents types de milieux qui suscitent et favorisent lacte de cration, avec
parfois une fin directement instrumentale. Le troisime cercle concerne lensemble des
valeurs admises dans une socit donne, et dont on ne peut plus nier aujourdhui
linfluence sur le nombre et les caractristiques des initiatives qui y voient le jour.

- La famille reprsente une instance privilgie, mais pas la seule, de ce que les
sociologues appellent les processus de socialisation. Ces processus permettent lindividu,
au cours de sa vie, et sans que ce soit jamais achev, apprend et intgre les lments socio-
culturels de son milieu et sadapte lenvironnement dans lequel il doit sinsrer. On est
donc en prsence dun effort progressif dapprentissage, dintgration et de positionnement
personnel dans la socit, qui se droule ds la petite enfance et ladolescence au sein du
groupe familial, mais aussi lintrieur du systme scolaire puis du monde du travail. Il est
lgitime de transposer le concept de socialisation comme tant un processus historique
dapprentissage, dintgration et de positionnement social par lequel un individu se prpare
remplir les rles entreprenariaux, c'est--dire des rles lis limagination, le
dveloppement et la ralisation de visions cratrices de valeurs et dactivits.

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Par ailleurs, la famille constitue une ressource cl au sein du capital social de lentrepreneur
et du crateur dentreprise en particulier. La russite de son initiative est en effet
conditionne par les ressources financires, les connaissances accumules, les relations
personnelles et professionnelles quil sera en mesure de mobiliser pour mener bien son
projet. En plus, le crateur, surtout sil est jeune et ambitieux, se trouve souvent en situation
de devoir disposer dun volume de ressources suprieur ce que ses moyens limits lui
permettent. Cest alors que la composante familiale lui permet de les acqurir bon compte,
et de constituer ainsi le socle de lgitimit et de crdibilit sur lequel sappuiera le
dveloppement futur de son entreprise.

- Le crateur dentreprise, en gnral lentrepreneur, est avant tout un produit de son

milieu et ce milieu reste le plus souvent local ou au plus rgional, malgr la dilatation
spatiale provoque par lavnement des nouvelles techniques de communication.
Les milieux peuvent tre dots dune vocation plus directement stimulante, et on parlera
ce niveau de milieux innovateurs. Ce type de milieu comprend un certain nombre de
composantes, parmi lesquelles un espace gographique, une culture technique, un
ensemble dacteurs rgis par des logiques communes dorganisation et dapprentissage.
Parmi les variables structurantes dun tel co-systme, lchange et le partage
dinformation jouent un rle trs important, en permettant au nouvel arrivant de
transformer, parfois dans des temps records, son ide innovante en vritable occasion
daffaires.

- Aprs la famille et les diffrents milieux qui environnent la crateur, on aborde un

lment de contexte largi, puisque les normes socio-culturelles, et la culture en gnral,
renvoient lensemble des systmes de valeurs partages par les membres dune
communaut, qui sen servent dans leurs interactions. Le concept de culture est complexe,
difficile mesurer, et encore davantage modifier court terme.

Ce concept peut exercer une influence, positive ou ngative, sur le dveloppement de

lesprit dentreprise dans un pays donn.

Cette analyse a permis de situer la cration dentreprise dans son contexte, avec
description des diffrents milieux qui lenvironnent, allant de lentourage familial du
crateur jusquaux valeurs socioculturelles rgnantes au sein de la socit qui labrite.

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Crer son entreprise et tre son propre patron, cest le rve de beaucoup dentre nous.
Si pour certains, cest le manque dides et/ou de moyens financiers qui en est la raison ; pour
dautres, cest laversion vis--vis du risque qui est souvent le frein de leur engagement dans
la sphre des affaires ; peur qui est alimente tant par les expriences malheureuses des autres
que par une mconnaissance du monde de lentreprise et du cheminement suivre pour crer
sa propre entreprise.

Par ailleurs, La cration dune entreprise ncessite la rponse, au pralable, un certain

Nombre de questions :
- dispose-t-on du profil dun chef dentreprise?
- les produits ou services offerts auront-ils un march?
- comment prparer les plans daffaires?
- quelle forme juridique choisir pour lentreprise?
- sur quels conseillers, on peut compter?

Lobjectif est de mettre en vidence la dmarche suivre pour la cration dune entreprise
dans les conditions les plus favorables possibles?

La cration dentreprise comporte des risques, des difficults relles et multiples ayant un
aspect ngatif mais ce sont celles qui forgeront le vrai crateur.
Parmi les difficults rencontres lors de la cration dune entreprise, on peut citer :

- La solitude du crateur :

Le crateur est dabord seul et au dbut de son entreprise est souvent incompris par son
entourage. Ce caractre de solitude sera ressenti lors des prises de dcisions stratgiques pour
lentreprise.

- Le sentiment dinscurit :

La perte dun contrat, le refus dun dcouvert, le dsistement dun proche sur lequel on
comptait, lapparition dune nouvelle concurrence, les problmes de sant, autant de

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problmes lorigine de laccroissement du sentiment dinscurit et de menaces pour
lentreprise.

- Le sentiment de dfiance :

Le crateur dune nouvelle entreprise est condamn la patience, la modestie car il reste
inconnu des clients, des fournisseurs, des consommateurs, des administrations qui ont leurs
propres contraintes et se mfient gnralement des dbutants.

- Le sacrifice :

La cration dentreprise ncessite au dpart des sacrifices importants, particulirement

financiers :
Le crateur, qui dcide de sattribuer un salaire pour mener son affaire, refusant lui-mme les
risques quil demande aux autres de prendre, ce type dentrepreneur fera probablement partie
des nombreux promoteurs qui chouent souvent avant datteindre la troisime anne
dexistence de lentreprise.
Celui, ayant la possibilit dtre patient et tant prt faire les sacrifices ncessaires, aura plus
de chances de runir et de mener son affaire dune manire rationnelle.

Quand on connat les difficults pour crer son entreprise, on multiplie les chances
de russite.

Toutefois, on peut rduire le risque condition de bien cerner les facteurs conditionnant le
succs et dagir ensuite sur chacun deux. Ces facteurs peuvent tre scinder en deux
catgories, savoir les facteurs lis aux qualits intrinsques du crateur et ceux en relation
avec la conception et la mise en uvre du projet.

- Les qualits du crateur :

une dtermination inbranlable ;

volont daller toujours plus loin ;

tre dispos payer de sa personne sans relche ;

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 aimer son mtier ;
Ne pas savouer vaincu devant les difficults ;
savoir matriser ses ambitions durant la phase initiale ;
Faire preuve desprit de synthse et tre capable de concentrer ses efforts sur le but
atteindre ;
Savoir communiquer et faire partager ses convictions aux autres ;
tre capable de changer de cap temps sil est dmontr que la voie choisie nest pas
bonne ;
Apprendre bien se connatre, connatre ses forces, ses faiblesses et ses limites.

- Lide

Notre entourage et notre environnement peuvent tre source de plusieurs ides de cration
dentreprise.
Les ides sont trs importantes, mais la russite du futur crateur dentreprise passe dabord
par la connaissance et lapprciation des donnes de base de conditionnement lactivit.

Une ide sans marche ne prsente aucun intrt.

Aussi crateur aussi donn soit-il ne peut esprer russir sil ne propose pas un produit ou un
service capable de rpondre un besoin insatisfait ou mal satisfait et sil ne peut vendre ce
produit ou ce service un prix acceptable par ses clients et rentable pour sa future entreprise.

Pourquoi on cre une entreprise?

Gnralement, on cre une entreprise pour :

chercher raliser un profit ;

Saisir une opportunit ;
Raliser une ide ;
tre indpendant (aversion pour le salariat, la recherche dun revenu indpendant) ;
Se crer un emploi (viter le chmage) ;

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 Etc.
Quelle que soit les motivations avances par le crateur de lentreprise, aucune entreprise ne
peut russir sans ides valables et valablement exploites.

La cration dentreprise est un investissement non pas seulement caractre financier mais
aussi intellectuel voire physique. Ce projet ne se fait pas sans rpercussion sur la vie
personnelle du crateur de lentreprise. Ce dernier doit, au pralable, se poser la question de
savoir si le rle de chef correspond ses motivations et sil dispose des qualits ncessaires
pour surmonter les difficults.

Pour crer une entreprise, on emprunte litinraire suivant :

- Identification dune opportunit ;
- tude du march ;
- valuation des moyens humains et matriels mettre en uvre ;
- Estimation du cot du projet ;
- valuation de la viabilit financire du projet ;
- Choix du statut juridique de lentreprise crer ;
- laboration du plan daffaires ;
- Mise en place du financement ;
- Accomplissement des formalits administratives.

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 Axe 1 : Identification dune opportunit

La cration dune entreprise peut se concrtiser travers :

- la conceptualisation dun nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procd

de production ;
- lacquisition dun brevet ;
- lacquisition dune franchise ;
- la commercialisation dun bien ou dun service sans protection lgale ;la reprise dune
entreprise existante.

Souvent, lide dun produit ou dun service servant la cration dune entreprise est le
rsultat dun constat ou dune observation :

du milieu professionnel : ce milieu peut tre lorigine de la dcouverte des

produits ou services complmentaires ceux commercialiss par lentreprise
de son employer, voire des substituts ces derniers ou des versions amliores.
Du quotidien : il peut permettre de dceler certains besoins pouvant tre
satisfaits par la mise au point de produits ou services non offerts sur le march.
Des produits ou services commercialiss dans dautres rgions ou pays : ces
produits peuvent tre commercialiss, en ltat ou adapts, dans son pays ou sa
rgion.
De ses futurs concurrents et ce, afin de dceler un dtail ou un angle
dapproche ignors par eux.
Etc.

Par ailleurs, le produit ou service choisi doit rpondre un besoin non ou mal satisfait.

Pour augmenter ses chances de succs, le crateur dentreprise aura tout intrt opter
pour un secteur dactivit dans lequel il pourra exploiter son savoir-faire et son exprience.

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Axe 2
Etude du march

L tude du march doit permettre de savoir si le march de la futur entreprise est porteur, sil
contient des niches non encore exploits ou un angle dapproche ignor, si les produits ou
services commercialiser possdent qui permettent de faire la diffrence avec les concurrents.

Cette tude doit prcisment permettre :

Didentifier la clientle cible (taille, catgories socio-professionnelles, ge, ) ;

Dapprocher la clientle cible pour juger de sa raction aux produits ou services
commercialiser (par sondages, mini-tests, ) ;
De dfinir les caractristiques du produit ou service commercialiser (niveau de
qualit, prsentation, prestations connexes, ) ;
Danalyser les atouts du produit ou service commercialiser ( gain de temps, de place,
dargent, de confort, de scurit, ) ;
De sinformer sur lenvironnement rglementaire, professionnel, conomique, ;
Danalyser lvolution technologique dans le secteur ;
Didentifier ses futurs concurrents et fournisseurs ;
De dterminer le chiffre daffaires prvisionnel et sa monte en puissance durant les
premires annes dactivit ;
De dfinir une stratgie commerciale pour raliser le chiffre daffaires escompt
(positionnement tarifaire, techniques de vente, plan de communication, canaux de
distribution, ) ;
De dimensionner les moyens humains et matriels mettre en uvre pour atteindre le
chiffre daffaires prvisionnel.

Environnement
Clientle
Concurrence Constituent les principaux axes dune tude de march
Fournisseurs

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 1. lenvironnement

Il sagit de ltude de lenvironnement gnral (local ou rgional selon le march cible) et ce,
afin dapprhender le cadre dans lequel le projet sinsre, de manire identifier et valuer
la nature, ltat et les perspectives de facteurs qui gnrent ou catalysent les flux de demande ;
ce qui requiert la disponibilit de donnes macro-conomiques propres au primtre vis
(quartier, ville ou rgion).

Ltude de lenvironnement doit permettre, par ailleurs, de dterminer et danalyser :

lorganisation de la profession ou du secteur ;
les tendances et volutions du march et de la profession ;
ltat et lvolution des rglementations appliqus au march et la
profession ;
etc.

Le but tant de savoir si le march est porteur et sil y a une place, et pour combien de temps,
pour le produit ou le service commercialiser.

2. la clientle

Elle doit tre identifie de faon aussi prcise que possible. La dmarche consiste procder
en terme de segmentation et de positionnement qui refltent, en fait, votre rapport
qualit/prix ; dmarche qui permet, en fin de parcours, dapprhender votre march/cible qui
ne doit pas tre confondu avec :
le secteur dactivit qui est constitu de tous les vendeurs de produits ou
services concurrents ;
le march potentiel qui est constitu de tous les clients potentiels et rels dun
produit ou service ;
le march disponible qui est constitu de tous les clients qui ont intrt
acheter et la capacit de le faire :
lintrt est influenc par la publicit et les promotions ;

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 la capacit dpend du pouvoir dachat et peut tre influence par la
politique de prix.

Le march cible est la partie du march disponible que le crateur dentreprise dcide
datteindre et que lon peut galement appeler segment de march. La segmentation du
march se faisant gnralement en fonction de variables comme lge, le sexe, le revenu, la
catgorie socio-professionnelle, etc.

Dans ce cadre, il faut viter, dans la mesure du possible, de dpendre dun seul client. Cette
dpendance est aussi viter vis--vis dun distributeur.

3. La concurrence

Pour cerner la concurrence sur le march vis, il est essentiel de connatre la faon dont elle
est organise, de savoir si le march est gr par un ou plusieurs intervenants, de sinformer
sur les pratiques et les habitudes du secteur. Pour ce faire, il y a lieu de slectionner les
principaux concurrents et den tudier :

Les forces et les faiblesses (capacit de production et de stockage, assise financire,

implantation gographique, mode de vente, ) ;
La notorit (image de marque, ancient et prsence sur le march) ;
La politique de prix (rapport qualit/prix) et de promotion des ventes ;
Les conditions accordes aux clients : dlais de livraison, mode et dlais de rglement,
service aprs-vente,
Etc.

Ces informations peuvent tre obtenues auprs :

Des concurrents eux-mmes et de leurs clients ;
Des syndicats professionnels ;
Des chambres de commerce ;
Etc.

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Ce volet de ltude est trs important car il peut permettre dobtenir des informations sur les
concurrents ; informations qui pourraient faciliter grandement la dtermination du chiffre
daffaires prvisionnel ainsi que les moyens mettre en place pour le raliser.

4. les fournisseurs

Le choix des fournisseurs ne doit pas tre faite seulement sur la base de leurs prix, on doit
analyser aussi de leur situation et de leurs pratiques. En effet, lanalyse doit porter entre autres
sur lvaluation de leur solidit financire, leur organisation, leur savoir-faire, leur capacit
dinnovation, leurs conditions financires, etc.

Lanalyse doit permettre au crateur dentreprise de savoir si ses futurs fournisseurs (de
matires, de marchandises et de matriel et ses pices de rechange) permettront ou non
lentreprise :
dtre labri dune rupture de stocks qui peut tre fatale (perte de clientle,
pnalits pour livraison hors dlai, ) ;
dtre soutenue dans les situations difficiles et dans son dveloppement (commandes
exceptionnelles, difficults financires par suite de la dfaillance dun gros client, dune
grve, dune chute de prix,) ;
de respecter les normes sanitaires, envirommentales, sociales, , pour viter une
disqualification dans certains marchs notamment lexport ;
de disposer des pices de rechange pour maintenir en tat de marche son outil de
production ;
de profiter des avances technologiques moyennant des adaptations de son outil de
production plutt que dun remplacement de celui-ci ;
de bnficier dun bon service aprs vente et de garanties suffisantes en cas de
dfaillance du matriel ou de dfectuosit des marchandises ;
etc.

La mme remarque faite au niveau de la concurrence, en terme de dpendance de

lentreprise, doit tre prise en compte vis--vis des fournisseurs.

19
 5. la stratgie commerciale

A ce niveau, on doit dfinir la dmarche qui sera adopte par lentreprise pour vendre ses
produits ou ses services et ce, en laborant :
une politique de prix ;
un positionnement par rapport aux concurrents (prix, qualit, prestations connexes, ) ;
le mode de commercialisation (vente directe, par distributeurs, par franchise, ) ;
une politique de communication et de promotion (quelle image vhiculer et sur quels
supports, ?) ;
etc.

Sachez enfin que la dmarche suivre afin dagir sur le march peuvent tre classs en trois
catgories :
ceux qui visent attirer le consommateur vers le produit. Ils relvent de laction
publicitaire.
Ceux qui visent pousser le produit vers le consommateur. Ils relvent de laction
promotionnelle qui permet dinciter ponctuellement lachat en accordant un avantage
exceptionnel : journe portes ouvertes, petits vnements, dgustations, dmonstrations,
participations des foires, cartes de fidlit,
Ceux qui visent rtablir un contact direct avec le consommateur. Ils relvent des
actions de prospection ou de relance : porte porte, prospection tlphonique, par
courrier,

Ces moyens gnrent un cot quil convient de prendre en compte afin de les prendre en
compte dans vos comptes prvisionnels.

6. lvaluation du chiffre daffaires prvisionnel

Cest le point le plus difficile raliser quand on projette de crer son entreprise. Ce travail
mane directement de ltude de march aprs avoir analys lenvironnement, la clientle, les
fournisseurs et la stratgie commerciale suivre.

20
En effet, en cas derreurs dvaluation, lentreprise risque de mettre en place des moyens non
adquats sa situation relle. Du coup, elle risque dentamer sa marge et daller vers de
grosses difficults.

Il existe plusieurs mthodes pour identifier le chiffre daffaires prvisionnel qui dpendent de
la nature du produit ou service commercialiser et des moyens mettre en uvre. Parmi ces
mthodes on peut numrer celles se basant sur :
un objectif atteindre : par exemple le concepteur dun nouveau produit qui se fixe
lobjectif datteindre 5% de la demande sur le march en y mettant bien entendu les
moyens ncessaires. Ainsi, pour une demande sur le march de 3000000 units quil
suffirait de multiplier par le prix de vente unitaire pour dterminer le chiffre daffaires
en dirhams.
Des intentions dachat : identifies au moyen de sondage ; technique utilis surtout
pour le lancement de produits ou services nayant pas dquivalents sur le march.
Ainsi, si 4% des jeunes de plus de 18 ans se disent intresss par lachat dun journal
mensuel, en tablant sur le passage lacte de la moiti dentre eux, pour une
population de 2millions, le chiffre daffaires pourra-t-il atteindre les 40000
exemplaires par numro, soit 480000 par an multiplier par le prix de vente unitaire et
augmenter des recettes publicitaires sil y a lieu.
Les ralisations des concurrents : le responsable dun restaurant, se fixant par
exemple, une recette journalire de moiti suprieure celles de ses concurrents de
taille similaire. Cette approche requiert que lon sinterroge sur les raisons pour
lesquelles lon pourrait faire mieux ou moins bien que les concurrents.
Les ventes par anticipation, c'est--dire en essayant, durant un certain temps, dobtenir
des commandes davance pour en faire des explorations de ventes.
Etc.

N.B : Aucune des mthodes quon vient danalyser ne permet de dterminer de faon
prcise le chiffre daffaires prvisionnel ; celui-ci doit, en tout tat de cause, vous paratre
raisonnable.

21
 Axe 3 : Evaluation des moyens humains et matriels mettre en uvre

Une fois le chiffre daffaires prvisionnel dtermin, il faut dterminer les moyens mettre en
uvre pour latteindre et ce, en terme :
De ressources humaines :
- Quel effectif ?
- Quelles comptences ou qualifications ?
- Pour quels niveaux de rmunration ?
- Etc.
Dans ce cas o lentreprise a besoin de ressources importants et des profils recherchs
pointus, on peut faire appel un cabinet de recrutement.
N.B : un mauvais recrutement peut gnr des cots importants quun mauvais
investissement.
De locaux :
On est sens rpondre aux questions suivantes :
- o sinstaller ?
- sur quelle surface ?
- a quel prix (construction, acquisition, leasing ou location) ?
- etc.
Dans ce cadre, on doit viter de prendre des locaux pouvant reprsenter un handicap en terme
des possibilits dextension.
De matriel :
On doit dterminer la nature du matriel dont on aura besoin : neuf ou doccasion ; son prix ;
location, acquisition ou leasing ; importation ou acquisition sur place ; etc.

22
 Axe 4 : Estimation du cot du projet

Aprs avoir labor ltude du march, choisi le matriel et le lieu dinstallation, on doit
procder, dune manire plus au moins prcise, lestimation du cot du projet. Cette
ncessit dcoule du fait quune sous-estimation peut gnrer des problmes lors du
dmarrage du projet, surtout si on est limit en terme des moyens financiers.

Le cot du projet est constitu, selon les cas, de celui des lments suivants :
- frais prliminaires ;
- brevets, licences et assimils ;
- fonds de commerce ;
- terrains ;
- constructions ;
- amnagements et installations ;
- matriel de production ;
- matriel de transport ;
- matriel et mobilier de bureau ;
- frais prliminaires ;
- fonds de roulement de dmarrage ;
- divers imprvus.

23
 Axe 5 : Evaluation de la viabilit financire du projet

Cette valuation se base sur une projection dans le futur des rsultats attendus du projet en
terme de cash-flows (flux de trsorerie). Elle est aussi importante et obligatoire que celle du
cot du projet, car une surestimation de la rentabilit peut pousser la ralisation dun
investissement qui nen vaut pas la peine. Autrement, cette tude permet de savoir si le projet
est rentable ou non en tenant compte des autres lments ne figurant pas dans les autres
tudes.
Non seulement, il faut tablir le compte de produits et charges prvisionnels (CPC)
ncessaires tant pour lentrepreneur que pour le banquier mais, il faut, aussi, tablir les autres
tableaux de gestion indispensables pour matriser son projet. On se pose ainsi les questions
suivantes :
- De quels moyens financiers doit-on disposer ?
- Le projet est-il susceptible de dgager des profits ?
Pour rpondre ces deux questions, il est impratif dlaborer des tableaux prvisionnels,
ayant pour finalit de mettre en vidence :
- le rentabilit ou non du projet par le biais du tableau dexploitation prvisionnelle sur
3 ans ;
- le financement moyen et long terme du projet grce au plan de financement ;
- le besoin en fonds de roulement grce au plan de trsorerie avec la dtermination des
besoins en fonds de roulement prvisionnels ;
- etc.

Cette tude donne lieu llaboration :

dun compte de produits et charges (CPC) prvisionnel sur 3 ou 5 ans ;
dun tableau de dtermination des besoins prvisionnels en fonds de roulement sur 3
ou 5 ans ;
dun plan de trsorerie ou de financement sur 3 ou 5 ans.

Ltude financire est une traduction chiffre des choix et des objectifs dcrits dans le projet
crer. Cest une prsentation qui permet de mettre en vidence les grands quilibres de
lentreprise.

24
Cette valuation sera loccasion de mettre en vidence si lactivit pourrait ou non engendrer
les recettes suffisantes pour couvrir lensemble des dpenses (achats des matriels, charges
dexploitation, amortissements des investissements, impts payer) et dgagerait des marges
de bnfice qui, ajoutes aux amortissements, seront suffisantes pour :
- rembourser les crdits dinvestissement ;
- financer laccroissement des BFR ;
- rmunrer convenablement le promoteur en contrepartie des efforts fournis et des
risques encourus et lui permettre de faire des conomies pour dventuelles extensions
de ses investissements.

Par ailleurs, ltude financire est dsormais obligatoire pour prtendre lobtention dun
crdit bancaire en vue du financement du projet de cration de son entreprise.

Compte de produits et charges (CPC) sur 3 5 ans

Le CPC permet de dterminer le rsultat global du projet durant les 3 premires annes, voire
les cinq premires annes. Il permet galement de calculer la valeur ajoute, lexcdent brut
dexploitation, le rsultat dexploitation, le rsultat financier, le rsultat courant, le rsultat
non courant, le rsultat net avant impt, limpt sur le rsultat, le rsultat net et
lautofinancement.
An 1 An 2 An 3
1- Produits dexploitation
2- Charges dexploitation
- Achats revendus de marchandises
- Achats consomms matires et fournitures
- Autres charges externes
- Impts et taxes
- Charges de personnel
- Autres charges dexploitation
- Dotations dexploitation
3- Rsultat dexploitation (1 2)
4- Produits financiers
5- Charges financires
6- Rsultat financier (4-5)
7- Rsultat courant (3+6)
8- Produits non courants
9- Charges non courantes
10- Rsultat non courant (8-9)
11- Rsultat avant impt (7+10)
12- Impts sur les socits (35%)
13- Rsultat aprs impt (11-12)

25
 Dtermination des charges
Il sagit du recensement de toutes les charges que lentreprise aura supporter. Pour viter
den oublier, on se rfre, dans la pratique, la classification du plan comptable.
- les achats :
les achats stocks (revendus et/ou consomms) :
Lorsque lactivit est commerciale, les achats ne concernent que les
approvisionnements en marchandises revendre en ltat en y adjoignant, le cas
chant, lemballage. Lorsque lactivit est industrielle, les achats englobent les
approvisionnements en matire premires et consommables en plus de lemballage, le
cas chant.
Les achats non stocks :
Il sagit :
- de la consommation deau et dlectricit quil faut estimer en fonction de lactivit
prvisionnelle et de la puissance des installations ;
- des fournitures de bureau, de petit outillage, que lon ignore gnralement dans les
prvisions en raison de leur valeur non significative ;
- des travaux et prestations de services fournis par des tiers (en relation directe avec
lactivit de lentreprise telle que la sous-traitance) ; quil faut estimer en fonction de
lactivit prvisionnelle.

- les autres charges externes :

Elles englobent toutes les consommations de biens et services en provenance des tiers
dont les principales sont ventiles dans le tableau suivant :

26
Nature de la charge Modalits de calcul de la charge inscrire au CPC prvisionnel
Loyers et charges locatives - A dterminer partir des contrats de bail (tenir compte des
augmentations qui y sont prvus).
Redevances de crdit-bail A dterminer partir des simulations auprs des socits leasing.
Entretien et rparations - pour les biens immeubles, lon peut retenir un certain %, en
gnral 1 2%.
- Pour le matriel, lon retient la redevance fixe pour sa
maintenance ; dfaut, lon peut retenir le % appliqu dans le
secteur ou encore 12% de la valeur du matriel voire plus si
lutilisation est intensive (fonctionnement 16h/24 ou 24h/24.
Primes dassurances
- multirisques (vol, - obtenir une estimation par un courtier en assurances.
incendie, )
- risques dexploitation
- matriel de transport
Rmunrations - honoraires fiduciaire : selon devis
dintermdiaires : - honoraire davocat : % du chiffre daffaire dans certains cas.
- honoraires (transitaires, - Comm. & courtages : ce poste nest valuer que dans le cas
fiduciaires, avocats, ) des entreprises faisant appel des commissionnaires dont la
- commissions et rmunration est gnralement fonction soit des achats soit du
courtages chiffre daffaires
Redevances de brevets, licences - A dterminer partir des contrats signer.
& assimils
Documentation (techniques & - A dterminer en fonction des abonnements souscrire.
gnrale)
Transports : - si le transport du personnel est assur par un tiers,
- du personnel demander des devis.
- sur achats - Le cot du transport sur achats et ventes est estimer sur
- sur ventes la base des tarifs des socits du transport.

Dplacements, missions &
rceptions
Publicit (insertion, cadeaux,
) communication de lentreprise, et reprsentent gnralement un
Frais postaux et de tlphone
Services bancaires
- variables selon la nature de lactivit et peuvent tre estims par
pourcentage du chiffre daffaires.
- les frais de publicit dpendent de la politique de
certain % du CA.
- si lactivit de lentreprise en est trs consommatrice, ils peuvent
galement tre estims par un % du CA.
- ils ne sont significatifs que pour les entreprises traitant un
volume un volume important doprations (multitudes de chques
et deffets lencaissement) ou doprations dimportations
couvertes par des accrditifs. Ils peuvent dans, ce cas, tre estims
par un pourcentage du CA et/ou des achats.

Une fois les charges externes de la premire anne values, les prvisions pour les annes
suivantes doivent tenir compte de lvolution de lactivit et de lorganisation de
lentreprise. Lorsque la part des charges variables est prpondrantes, le pourcentage des
charges externes par rapport au chiffre daffaires de la premire anne sert gnralement
de base pour valuer, sans les dtailler, les charges externes des annes suivantes.

27
- les impts et taxes :
Ce poste regroupe les principaux impts et taxes indirects payer par lentreprise.
Lvolution de ce poste durant les annes suivantes doit tenir compte de celle du matriel,
des locaux de lentreprise et dans la mesure du possible de la lgislation fiscale.

- Les charges du personnel :

Sont dtermines en fonction des effectifs qui seront employs, de leur profil, du planning
de leur recrutement et des cotisations sociales.
La dtermination des charges sociales doit, bien entendu, tenir compte de la mthodologie
de leur calcul par les organismes sociaux concerns.
- Les dotations aux amortissements :
Elles permettent de rpartir le cot des investissements sur leur dure de vie ou
dutilisation. Se traduisant pas par une sortie de trsorerie, les dotations aux
amortissements sont une affectation dune partie des bnfices la reconstitution de
capital investi.
Elles sont calculer partir des taux usuels damortissement et du rythme dutilisation
des biens (une machine utilise 24 heures sur 24 susant plus vite quune autre utilise 8
ou 16 heure par jour, le taux damortissement retenir pour la premire doit, bien
entendu, tre plus lev).

- Les charges financires :

Sont dterminer en fonction des taux dintrt et du montant des crdits contracter et
qui peuvent tre de deux catgories :
Les crdits moyen et long terme qui financent les investissements et dont les
intrts inscrire au CPC prvisionnel sont tirer de simulations obtenir auprs
dun banquier ou par lutilisation dun tableau aliment par les formules des
mathmatiques financires.
Les crdits dits dexploitation ou de fonctionnement qui financent lexploitation et
se subdivisent en deux sous-catgories :
Les crdits dits par caisse ou par dcaissement qui permettent lentreprise
de complter le financement de son cycle dexploitation. Il sagit du
dcouvert, de lescompte deffets de commerce, de la mobilisation de

28
 crances nes ltranger, des avances sur marchandises, des avances sur
marchs publics, des prfinancements lexport,
Les crdits par signature qui nengagent que la signature du banquier qui
peut tre appel, dans certains cas, dcaisser de largent pour le compte
de lentreprise. Il sagit des cautions marchs dlivres pour le compte de
lentreprise en faveur de ladministration publique pour permettre de
participer et raliss certains marchs publics ; des obligations cautionnes
dlivres pour le compte de lentreprise en faveur de ladministration de
douanes pour permettre de diffrer le paiement des droits de douanes ; de
crdits documentaires pour permettre lentreprise deffectuer des
importations auprs de fournisseurs tablis ltranger ne faisant pas
confiance dans lentreprise,
Ces crdits donnent lieu des commissions (et non des intrts) qui sont
inclure dans le poste de charges externes, rubrique services bancaires non dans
le poste charges financires.

- Limpt sur les bnfices :

Si le projet est ralis dans le cadre dune socit, ll y a lieu de payer sur le
bnfice limpt sur les socits.
Si le projet est ralis dans le cadre dune entreprise individuelle ou dune socit
de personnes (Socit en Nom Collectifs, Socit en Commandit Simple ou
Socit de fait), il y a lieu de payer sur le bnfice lImpt Gnral sur le Revenu.

Marge brute dautofinancement (MBA)

La marge brute dautofinancement reflte la capacit de lentreprise produire de la richesse.
Celle-ci est value par la sommation des bnfices de lentreprise, de ses amortissements et
de ses provisions. On lappelle aussi Cash Flow.

29
 Tableau dexploitation prvisionnelle
An 1 An 2 An 3
1- Chiffre daffaires
Export
Local
II- Achats
Matires premires et consommables
Marchandises
III- Marge brute (I-II)
- autres charges externes
- impost et taxes
- charges de personnel
- amortisements
IV Rsultat brut dexploitation
- charges financiers
+ produits financiers
V Rsultat courant
- impost sur les benefices (IGR/IS)
VI Rsultat net
VII Marge brute dautofinancement

Le tableau dexploitation prvisionnelle permet de connatre le rsultat et les cash flows que
dgagera le projet et partant de juger de sa rentabilit.

Dtermination des BFR prvisionnels

Le besoin en fonds de roulement reprsente le montant ncessaire pour financer les stocks
dont a besoin lentreprise pour assurer son exploitation et pour accorder aux clients les clients
ncessaires leur fidlisation ; dduction faite des crdits obtenus auprs des fournisseurs et
des autres cranciers.
Le BFR est une notion utile la connaissance des finances de lentreprise. Le Fond de
roulement qui doit, en principe, tre positif peut tre calcul de deux manires :
1 : FR = ressources permanentes immobilisations
2 : FR = actifs circulants dettes court terme.
Quant au besoin en fonds de roulement, il est gal :
1 : BFR = Actifs circulants Ressources dexploitation
2 : BFR = Fonds de roulement Trsorerie
Car Trsorerie = Fonds de roulement besoin de fonds de roulement.

30
 Base de calcul An 1 An 2 An 3
I- Besoins
- stocks marchandises
- stocks mat. Prem. Cons
- stocks produits finis
- clients
- autres dbiteurs
Total des besoins
II- Ressources
- fournisseurs
- autres cranciers
Total des ressources
III- Besoins en fonds de roulement I-II
IV- variation du BFR

Etablissement du plan de trsorerie ou de financement

Le plan de trsorerie, qui ne doit pas tre confondu avec le budget de trsorerie qui est tabli
en gnral pour une dure infrieure une anne, fait la synthse des cash-flows que dgagera
le projet durant une priode donne. Cest un document qui permet de sassurer quil nexiste
pas dcart entre les besoins et les ressources pouvant mettre en pril lquilibre financier du
projet.
An 1 An 2 An 3
I- Besoins :
Investissements physiques
FDR de dmarrage
Renouvellement courants
Accroissements du BFR*remboursements
demprunts
Total des besoins (I)
II- Ressources
Capital
Augmentation de capital
Apports en comptes courants
Dcroissements du BFR
Emprunts
MBA
Total des ressources (II)
III- CASH-FLOWS NETS (I)-(II)
IV- CASH-FLOWS NETS CUMULES

31
 Axe 6 : Choix du statut juridique de lentreprise

Il existe plusieurs formes juridiques pour habiller un projet et dont le choix est fonction de
plusieurs critres dont notamment :
Les fonds propres du ou des crateur(s) de lentreprise ;
Le nombre dassocis contribuant au projet ;
La protection du patrimoine priv du ou des crateur(s) ou de
lentreprise ;
Le statut fiscal et social du ou des dirigeant(s) de lentreprise crer ;
La nature de lactivit ;
Limportance du projet ;
Le fonctionnement juridique de la forme choisie ;
Le cot de la forme choisie ;
Etc.

Ces critres devant tre pris en compte simultanment, lassistance dun expert comptable ou
dun conseil juridique est vivement recommande.

Au Maroc, le crateur dentreprise a le choix entre les formes juridiques suivantes :

Lentreprise individuelle (EI) ;
La socit en Nom collectif (SNC) ;
La socit en Commandit simple (SCS) ;
La Socit responsabilit limite (SARL) ;
La Socit en Commandit par Action (SCA) ;
La Socit Anonyme conseil dadministration (SA-CA) ;
La Socit Anonyme Directoire et Conseil de Surveillance (SA-DC).

32
 Axe 7 : Elaboration du plan daffaires (Business plan)

Appel galement tude de faisabilit ou Business plan, le plan daffaires est un document qui
reprend les lments fondamentaux dun projet permettant den juger la faisabilit technique,
commerciale et financire.
Vritable carte de visite de lentreprise crer, le plan daffaires est le plus souvent destin
des bailleurs de fonds (banquiers et investisseurs) en vue dobtenir leur soutien financier.

Le Business plan est compos de plusieurs parties, de prfrence quilibres, avec un

sommaire comprenant la pagination des parties du plan dans la deuxime page aprs la
couverture :
- un titre ;
- un sommaire ;
- une introduction ;
- plusieurs parties ;
- une conclusion ;
- et, ventuellement, des annexes.

7-1/ la prsentation du projet :

Elle est la premire partie du plan daffaires, reprenant lessentiel du projet, en une deux
pages maximum. Cette partie doit accrocher le lecteur pour linciter prendre connaissance
de la globalit du projet.

7-2/ la prsentation des promoteurs du projet :

La deuxime chose que doit connatre le destinataire dun plan daffaires est den connatre
les prometteurs : Etat civil, formation, exprience et assise financire.

7-3/ la description des biens et services commercialiser :

Cette description est surtout ncessaire quand il sagit dun nouveau produit ou dun nouveau
concept.
Y sont gnralement dcrits le ou les process de fabrication, la nature des matires premires
utiliser et les sources dapprovisionnement,

33
Bien faite, cette description permet de mettre en exergue les atouts du projet et plus
particulirement le savoir-faire des promoteurs.
7-4/ ltude du march :
Cette partie sarticule gnralement autour des points suivants :
la clientle vise (tendue, caractristiques, ) ;
la concurrence (tendue, force et faiblesses, ) ;
les fournisseurs (nombre, position sur le march, lieu dimplantation, conditions
commerciales, ) ;
lenvironnement (rglementaire, professionnelle, socioculturelle, ) ;
la stratgie commerciale (positionnement tarifaire, mode de vente, techniques
commerciales, communication, distribution, ) ;
Lobjectif tant de dmontrer que les promoteurs ont une bonne connaissance du march
et quils ont les moyens sinon de devancer la concurrence, du moins de laffronter armes
gales.
7-5/ Description de linvestissement et de son financement :
Il sagit dnumrer dans cette partie les diffrentes composantes de linvestissement ainsi
que les moyens financiers ncessaires sa ralisation.

7-6/ Dtail des crdits moyen et long termes contracter :

Organisme
De Montant du Taux Dure Franchise Modalits de Garanties
financement crdit remboursement proposes
SGMB 2500 7% 10 ans 2 ans 20 trimestrialits Hypothque
Bank Al
Amal 4600 7% 10 ans 3 ans 30 trimestrialits Garantie
. . .. .. .. ..

7-7/ Exploitation prvisionnelle (ou CPC prvisionnel)

Il sagit dans cette partie de dcortiquer les produits et charges ayant permis dtablir le
compte des produits et charges prvisionnel. Le but tant de dmontrer la pertinence de la
dmarche et des hypothses retenues pour la dtermination des cash-flows attendus du
projet.
7-8/ Dtermination des besoins prvisionnels en FDR
Est expose dans cette partie la dmarche retenue pour la dtermination du FDR de
dmarrage ainsi que les besoins prvisionnels en FDR.

34
 7-9/ Le plan de trsorerie prvisionnelle ou plan de financement
Cest la synthse des cash-flows que dgagera le projet sur une priode donne.

7-10/ Les annexes :

Elles regroupent toutes les informations ncessaires pour complter ou conforter les
donnes du plan daffaires. Y figurent gnralement :
- les curriculum vitae des promoteurs ;
- les factures pro-forma et devis relatifs aux investissements raliser ;
- les compromis de vente des terrains et locaux ;
- les lettres dintention de clients potentiels ;
- les contrats de partenariat ;
- les photographies de sites, de maquettes, de modles de produits,
- les tudes et statistiques sectorielles ;
- les articles de presse traitant des produits ou services commercialiser ou du secteur
dactivit ;
- copie de licences et agrments ;
- tout autre document pouvant amliorer linformation du destinataire du plan daffaires.

7-11/ Le sommaire :
Le sommaire facilitera la navigation sur votre plan daffaires et devra, avec la partie relative
la prsentation du projet, permettre au lecteur press de cerner rapidement votre projet.

35
 Axe 8 : Mise en place du financement

Pour complter le financement de son projet, le crateur dentreprise, porteur dun bon projet,
peut recourir :
- au crdit bancaire ;
- au crdit-bail ;
- au capital-risque.

Les crdits bancaires

Il existe au Maroc plusieurs formules de crdits pour le financement des investissements,
lesquelles sont fonction de la taille du projet, de la qualit des promoteurs et de la nature des
investissements raliser.
Prt la cration de la jeune entreprise (PCJE) ;
Les crdits financs sur lignes internationales : ligne AFD-PMI, Ligne
PROPARCO, Ligne italienne PME-PMI et Ligne allemande PMEPMI de
lHypovereinsbank ;
Le prt participatif Bank Al Amal ;
Les autres crdits Long et Moyen Termes ;
Les garanties bancaires : les garanties relles (immobilires et mobilires),
les garanties personnelles et les autres garanties ;
Les fonds de garantie : caisse centrale de Garantie, Dar Addamane,
Proparco.

Le Crdit-bail
Le crdit-bail, appel aussi leasing, permet de financer hauteur de 100% les investissements
physiques raliser (terrains, constructions et matriel). En sont donc exclus tous les
investissements immatriels : frais prliminaires, fonds de roulement, fonds de commerce,

Le capital risque
Le capital risque appel, galement capital investissement, permet de financer une partie dun
projet en dmarrage ou en dveloppement prsentant un fort potentiel de croissance et ce, par
louverture du capital de lentreprise des socits dites de capital risque.

36
 Axe 9 : Accomplissement des formalits administratives :

Les formalits administratives accomplir loccasion dune cration dentreprise, sont de

trois natures :
- les formalits permettant de donner une existence juridique lentreprise ;
- les formalits permettant lentreprise dexercer son activit ;
- les autres formalits permettant lentreprise de se conformer des dispositions
lgales ou de faciliter son fonctionnement.

9-1/ les formalits permettant de donner une existence juridique lentreprise

Ces formalits sont fonction de la forme juridique choisie et sarticulent, chronologiquement,

comme suit :

Formalits SA SARL SNC Entreprise

individuelle
Demande dun certificat ngatif X X X X
Etablissement des statuts X X X
Etablissement des bulletins de souscription X
Signature et lgislation des statuts X X X
Blocage du capital dans un tablissement bancaire X X
Etablissement de la DSV X
Runion dune assemble gnrale constitutive X X
Inscription la patente X X X X
Inscription au registre de commerce X X X X
Inscription limpt sur les socits X X
Inscription limpt gnral sur le revenu X
Publication de la constitution X X X

9-2/ les formalits permettant lentreprise dexercer son activit

Il sagit des formalits effectuer pour lobtention, auprs des pouvoirs publics, des
autorisations ou agrments ncessaires lexercice de lactivit de lentreprise dans certains
secteurs.

9-3/ les autres formalits

Il sagit principalement de :
- laffiliation la Caisse Nationale de Scurit Sociale (obligatoire) ;
- louverture dun compte bancaire (obligatoire) ;

37
- linscription la poste (qui permet de dsigner la ou les personnes charges de retirer
le courrier et les colis envoys lentreprise ;
- etc.

38
 Conclusion

Si ce qui ntait au commencement quun embryon est devenu ce que vous espriez : une
entreprise, donc une responsabilit avec obligation de rsultats, voire de bons rsultats
pour rester dans la course ; il faut savoir que la survie et le dveloppement de votre
entreprise est on ne peut plus tributaire, non seulement dun sort favorable et de la
commercialisation de produits ou services de qualit, mais surtout :
- dune bonne organisation ;
- de bonnes ressources humaines.

Etre entreprenant nest donc pas suffisant pour assurer prennit et essor votre
entreprise, il faut vous entourer de comptences et savoir les garder.

La comptence doit, par ailleurs, tre recherche non seulement dans vos collaborateurs
les plus proches, mais galement dans les partenaires qui vous accompagneront dans votre
aventure : expert comptable, banquier, franchiseur, sous-traitants, fournisseurs, , qui
pourraient vous viter de sombrer dans linexprience dun jeune entrepreneur.

Votre projet ncessite la mise en place dun systme de veille capable de dtecter les
diffrentes volutions en relation avec votre march.

39