Gerencia de Obras Civiles Juigalpa 2017

Universidad Popular de Nicaragua
UPONIC
Agosto,
Curso de
Titulacin
Diseo y
Construccin 2017
Gerencia en la
construccin
de obras
civiles
Docente: Ing. Edwin Piz

Curso de Titulacin Diseo y Construccin
INDICE
1. INTRODUCCION y OBJETIV0S
2. DIAGRAMA DELPROYECTO EN LA MACROECONOMIA
3. EL CICLO DEL PROYECTO
4. ORGANIZACIN, CONCEPTOS, FUNCIONES.
4.1. MACROORGANIGRAMA DE SEGUIMIENTO
4.2. CONCEPTOS DE SEGUIMIENTO
4.3. MICROORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCION EJECUTORA
5. FUNCIONES DE SEGUIMIENTO Y SUFPERVISION
5.1. FUNCIONES GERENCIA DE SEGUIMIENTO
5.2. FUNCIONES DEL INGENIERO DE SEGUIMIENTO
5.3. FUNCIONES DE SUPERVISION EXTERNA
5.4. FUNCIONES DEL SOLICITANTE
5.5. FUNCIONES DEL CONTRATISTA
5.6. ETICA DE SUPERVISION EXTERNA
5.7. CONTRATACION DE LA SUPERVISION
6. PROCESOS Y FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVOS
6.1. AVALUOS
6.2. ORDENES DE CAMBIO
6.3. PRORROGAS O APLICACIN DE FIANZAS
6.4. INTERVENCION DE CONTRATOS
6.5. RESCISION DE CONTRATOS
6.6. FIANZAS DE GARANTIAS
7. CONTROL DE CALIDAD DE OBRAS
7.1. MOVIMIENTO DE TIERRA
7.2. CONCRETOS
7.3. ACEROS
7.4. OTROS
8. USO Y APLICACIN DE LA BITACORA DEL PROYECTO
Gerencia en la construccin de obras 2

9. EL SUPERVISOR Y LA DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTOS

9.0 INTRODUCCIN.
9.1- ACELERACIN DEL CAMBIO.
9.2 TEORA GENERAL DE SISTEMAS.
9.3 DEFINICIN DE PROYECTO.
9.4 CONCEPTO DE PROGRAMA.
9.5 TIPOS DE PROYECTOS.
9.6 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: FASES.
9.7 DEFINICIN DE DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTO.
9.8 TCNICAS QUE UTILIZA LA DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTO.
9.9 EL LDER Y EL LIDERAZGO.
9.10 EL PROCESO DE PLANIFICACIN.
9.11 EL SISTEMA OBJETIVOS DEL PROYECTO.
9.12 ORGANIZACIN PARA DIP/DIC.
9.13 DIRECCIN INTEGRADA DE CONSTRUCCIN (DIC). LA DIP APLICADA A

LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN.
9.14 ESQUEMAS EMPRESARIALES PARA LA EJECUCIN DE LA

CONSTRUCCIN.
9.15 EL DIRECTOR DE PROYECTO Y SUS MEDIOS.
9.16 EL PLANEAMIENTO PTIMO Y EL EFECTO PIRMIDE.
10. BIBIOGRAFA

1.- INTRODUCCION y OBJETIVOS
Este documento est orientado hacia el contenido de la Gerencia de Construccin y

Gerencias de Proyectos de inversin, sin embargo es aplicable a proyectos de
cualquier naturaleza, privada o pblica aunque se hace nfasis en la participacin
activa y participativa de los Municipios, Gobiernos locales y comunidades beneficiadas
por los proyectos entendiendo la construccin o el proyecto, como instrumento de
desarrollo; sin embargo, los conceptos aqu explicados, se pueden generalizar a
cualquier tipo de "dueos" de proyectos, privados o pblicos.
Las normas tcnicas que debe manejar adecuadamente un Gerente de Construccin

o un Gerente de Proyectos, se tratan de expresar en un lenguaje sencillo y prctico,
sin afn de realizar un discurso tecnolgico.
La metodologa empleada en este documento elaborado como base de instruccin y

consulta, est basada en grficos y orientada a redes de Nodos (operaciones) y
flechas (relaciones), para el anlisis y exposicin de los procesos de seguimiento,
supervisin y control de proyectos, que son actividades ineludibles dentro del
compendio de la materia de la Gerencia de Construccin/Proyectos.
La fase de planeamiento y programacin de las Obras, es una parte importantsima

de los proyectos, pero no ser tema a profundizar en la presente gua. Se asume que
nuestros estudiantes estn plenamente claros en cuanto a que previo a la ejecucin
de los proyectos, debe prepararse la planificacin CPM-PERT-GANTT de las obras y
operaciones para una ptima ejecucin de los mismos, y deben ser parte de las
herramientas de seguimiento, supervisin y control de las obras.
El proyecto es ante todo un proceso de desarrollo econmico y social, e implica el

aumento de la "capacidad instalada" de un sistema de produccin de bienes de
consumo, de capital, infraestructura o servicios.

El origen del proyecto es la solucin racional a una necesidad econmica social de

una comunidad. Para nuestros fines clasificaremos tres tipos de proyectos:
1. Proyectos de desarrollo social, sin fines de lucro, que se orientan para brindar
progreso en la nacin. Caminos, viviendas escuelas, hospitales, etc.
2. Proyectos con fines de lucro, de carcter industrial, mercantil de negocios.
Ej. Fbrica de Plsticos.
3. Mixtos: Proyectos de desarrollo nacional, que significan lucro para los
inversionistas. Ej. Canal transocenico en Nicaragua.
En Economa, se dice que un proyecto nace de la demanda insatisfecha de un sector

del mercado, y que el tamao del proyecto es proporcional al tamao de la brecha
entre la oferta y la demanda de un bien o servicio.
Tambin se puede considerar los proyectos con objetivos cientficos, estudios e

investigaciones. El proyecto implica el aumento de la capacidad instalada de un
servicio o bien de consumo intermedio de capital. Ej.- Si se construye una escuela
se aumenta la capacidad instalada de Educacin.
As que un proyecto implica K + K Donde

K = Capacidad de Planta instalada
K= Aumento de capacidad de Planta.
En el caso de reposicin de un proyecto "viejo" cuya vida til ha concluido, se

considera que la calidad y la economa es lo que mejora, por lo tanto, si un proceso
corresponde a mejorar la calidad de bienes y/o servicios, entonces se considera que
es un proyecto e inversin.
Por lo tanto la ejecucin de proyectos es la llave del crecimiento socio econmico de

una comunidad humana. Las alcaldas, los municipios, comunidades, y/o beneficiarios
de proyectos sociales deben participar como dueos en la ejecucin y conservacin
de proyectos, para garantizar la eficiencia y honestidad en la implementacin de

Infraestructura y proyectos sociales.

El enfoque descentralizado est orientado a que el nivel local participe activamente en
la ejecucin y seguimiento de los proyectos que formarn parte del patrimonio local
de desarrollo, de la operacin y conservacin de dichos bienes y/o servicios que
suministra el proyecto de inversin.

2.- DIAGRAMA DEL PROYECTO EN LA MACROECONOMIA
AGRICULTURA
GANADERIA
A
SECTOR
PRIMARIO
MATERIA
PRIMA
MINERA
PESCA
LIVIANA
B
SECTOR INTERMEDIA K = CAPACIDAD INSTALADA DE
SECUNDARIO PRODUCCIN
INDUSTRIA
PESADA
TRANSPORTE
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)

PIB = A+B+C (Si hay Proyecto)
SALUD PIB = K + K
C K Ejecucin de Proyectos
SECTOR Si K = 0 No hay crecimiento
TERCIARIO econmico
SERVICIOS Si K < 0 Decrecimiento
Si +K> 0 Crecimiento Econmico
VIVIENDA Nac.
EDUCACION

3. EL CICLO DEL PROYECTO

ORIGEN DEL
PROYECTO
DESARROLLO DESARROLLO DE DESARROLLO

CIENCIA
SOCIO- MERCADO. MIXTO DE
TECNOLOGA
ECONOMICO DE DEMANDA MERCADO
INVESTIGACION
LA NACION INSATISFECHA SOCIAL
BANCO DE
FINANCIAMIENTO DE LA PERFIL DEL
PROYECTOS
PREINVERSION PROYECTO
NO
LEVANTAMIENTOS DE DATOS
ESTUDIOS PRELIMINARES
ESTUDIOS DE EL ESTUDIO DE PRE-
ANLISIS DE IMPACTO
PREFACTIBILIDAD TECNICA FACTIBILIDAD INDICA
ANLISIS DE RIESGO
SOCIO-ECONOMICA DE RENTABILIDAD PARA LA
DISEOS FINALES
ALTERNATIVAS ALTERNATIVA OPTIMA?
TIR, B/C, VAN, RENTA SOCIAL
SI
LEVANTAMIENTOS DE DATOS
ESTUDIOS FINALES
DEMANDA, OFERTA, PRECIO
ANLISIS DE IMPACTO FACTIBILIDAD TCNICA Y
ANLISIS DE RIESGO ECONMICA FINAL
DISEOS FINALES
TIR, B/C, VAN, RENTA SOCIAL
ANLISIS DE DEMANDA RENTABILIDAD

ANLISIS DE LA OFERTA FINAL B/C >1
ANLISIS DE PRECIOS TIR, B/C, VAN TIR > TASA COMERCIAL NO
DEMANDA INSATISFECHA ANLISIS DE RIESGO VAN = VIABLE
ANLISIS DE IMPACTO SENSIBILIDAD
X SI

B/C > 1?
TIR>TASA
BANCO DE
DATOS
NO COMERCIAL? X
VAN=VIABLE
IMPACTO?
SI
EXISTE TRMINOS DE
NO FINANCIAMIENTO REFERENCIA
SI Q
GERENCIA DE CONTRATACIONES
ELABORA DOCUMENTOS DE EL PROYECTO SE
LICITACIN, CON LOS PLANOS, EJECUTARA POR
DISEOS, CANTIDADES DE LICITACIN PARA NO
OBRAS, ESPECIFICACIONES CONTRATO PRECIO
TCNICAS Y ANEXOS UNITARIO CERRADO?
CORRESPONDIENTES
SI
RECEPCIN DE OFERTAS Y
DISEAR INVITACIN
FIANZA DE CUMPLIMIENTO.
PUBLICA A LICITAR.
EVOLUCIN, SELECCIN,
PUBLICAR EN LOS
ADJUDICACIN DE CONTRATO
PERIDICOS
MODALIDAD DE
ADMINISTRACIN
FIRMA DEL CONTRATO DIRECTA O DELEGADA.
CREACIN DE UNA
UNIDAD EJECUTORA
CONTRATACIN DE
SUPERVISIN EXTERNA
POR ANTECEDENTES INICIO DE OBRAS
TCNICOS DEL PROYECTO
FIANZA POR ADELANTO,

FIANZA DE CUMPLIMIENTO
Q Y CALIDAD, FIANZA DE B
DAOS A TERCEROS

ETAPA DE
INICIO DE OBRAS DEL
EJECUCIN DEL PRIMER DESEMBOLSO
PROYECTO (B)
PROYECTO
INGENIERO DE CONTRATISTA EJECUTA

SEGUIMIENTO PERIODO DE TRABAJO
DE PRODUCCIN YA
SEA SEMANA,
CATORCENA, MES
ENTREGA DEL
SUPERVISOR
SITIO DEL
EXTERNO
PROYECTO
SOLICITANTE APERTURA DE
DUEO BITACORA
SOLICITANTE SUPERVISOR
CONTRATISTA PREPARA
APRUEBA Y FIRMA APRUEBA Y FIRMA
EL AVALO PARA COBRO
EL AVALUO AVALUO
ING DE SEGUIM.
APRUEBA Y FIRMA R
AVALUO
SI
GERENTE DE
SEGUIM. APRUEBA
Y FIRMA AVALUO
NO
PROYECTO EN ESTADO
NO CRITICO CON C
PROBLEMAS TECNICOS
SI
PROCESO
ADMITIVO PARA
EMISIONES DE
ULTIMO AVALUO? NO Z
PAGO DE AVALUOS
SI
CONTRATISTA
RECIBE PAGO Y

ULTIMO
Y NO Z
AVALUO
SI
SUPERVISOR
EXTERNO
RECEPCIN
PRELIMINAR DE
SOLICITANTE
LAS OBRAS EN
DUEO
EL SITIO DEL
PROYECTO
INGENIERO
SEGUIMIENTO
MEDICIONES FINALES, ERRORES,

OBSERVACIONES, DETALLES, INDICACIONES,
MODIFICACIONES FINALES, ORDEN DE CAMBIO
FINAL, ACTA PRELIMINAR
CONTRATISTA CORRIGE ERRORES, EJECUTA

INSTRUCCIONES FINALES Y ORDEN DE CAMBIO
FINAL. REMATA LOS DETALLES Y ACABADOS
INGENIERO DE
SEGUIMIENTO
RECEPCIN FINAL ENTREGA DE

SUPERVISOR
CIERRE DE BITCORA PROYECTO A
EXTERNO
FIRMA DE ACTA FINAL BENEFICIARIO
SOLICITANTE
DUEO SUPERVISOR PREPARA
AVALO FINAL DE PAGO,
FIRMAN EL CONTRATISTA, EL
SUPERVISOR, EL
SOLICITANTE, EL INGENIERO Y
GERENTE DE SEGUIMIENTO
EL CONTRATISTA
FINIQUITO FINANCIERO Y
ENTREGA FIANZA DE
JURDICO DEL CONTRATO
VICIOS OCULTOS

PROYECTO CON PROBLEMAS TCNICOS FINANCIEROS

La primera seal grave que indica que un Proyecto esta en problemas, es el hecho de que el
Contratista no pueda lograr aprobacin de Avalos de avance para reembolsos de pago por
obra ejecutada. Otra seal de alarma es que el Contratista no presente Avalo para cobro. La
falta de desembolsos financieros es causa fundamental para que se produzcan atrasos e
incumplimiento de CONTRATOS.
No se aprueba el Avaluo porque Corregir Clculos

existen inconsistencias o errores SI Corregir Errores en el Formato
en los clculos del Avaluo? del Avalo
NO Z
No se aprueba el Avalo porque Remedir las obras en el sitio del

existen errores en las medidas de SI proyecto. Corregir datos en el
campo y las cantidades de obra? formato del Avaluo
NO Corregir la calidad de las obras

ejecutadas. Mejorar las obras. Si
No se aprueba el Avalo porque no se puede corregir la calidad,
existe falta de calidad en las SI se procede a la remocin,
obras reportadas? demolicin, reproceso y
reconstruccin. El Contratista
prepara nuevo Avaluo para cobro
NO
Existe atraso en los tiempos de

ejecucin de las obras
FUERZA MAYOR
Huelgas, Acciones militares,
Asonadas, Inundaciones, Lluvias
Es por culpa del Contratista? NO torrenciales, Maremotos,
terremotos, Deslaves, derrumbes,
SI Atrasos de pago por parte de la
Unidad Ejecutora
Atrasos Iterativos
Proceso formal de autorizacin de
prorrogas por parte del
Supervisor externo, Solicitante o
Dueo, Ingeniero de Seguimiento,
M Gerente de Seguimiento.
Anotar en Bitcora
Actualizar Fianzas R

El Contratista ha demostrado ser

incapaz o deficiente.
El proyecto dispone de fondos Acta de Intervencin de mutuo
financieros no desembolsados y
SI acuerdo o Jurdica - Institucional
suficientes para terminar el
proyecto?
NO
La Unidad Ejecutora a travs de
Proceso de autorizacin de la la Supervisin Externa, nombra a
rescisin del contrato por parte un interventor/ejecutor de las
del Supervisor, Solicitante, obras
Ingeniero o Gerente
Se intervienen los desembolsos y

Visita al sitio del proyecto por se depositan en una cuenta
parte del Supervisor, Dueo, bancaria con doble firma
Ingeniero de Seguimiento, mancomunada entre Contratista e
Contratista y Compaa Interventor
Aseguradora, suplidora de las
Fianzas
Se ejecutan las obras a travs del

Proceso de cuantificacin de Interventor
saldos de obra
Aplicacin, Confirmacin y Cobro

de Fianzas de Garantas que
protegen al Proyecto
Proceso de Re-contratacion del

saldo de obras por ejecutar
Inicio de Obras del Nuevo

Contratista
Z

4.- ORGANIZACIN, CONCEPTOS, FUNCIONES.

4-1) Macro organizacin: El siguiente Flujograma trata de presentar, un modelo simplificado
del proceso de origen, gestin, organizacin, administracin, seguimiento, supervisin y
control de proyecto, dentro de un contexto nacional institucional.
Macroorganigrama:
Instituciones
canalizadoras de
financiamiento (tramites
Formulacin y Factibilidad Fuentes Financieras
con las fuentes) FISE,
MINISTERIOS, ONG,
INSTITUCIONES
DUEOS
Solicitantes
Municipios
Comunidades
Alcaldas
ONGS
Ministerios
Instituciones
INTERNACIONALES
NACIONALES BID
NECESIDADES de Comunidades Presupuesto Banco Mundial
municipales, departamentales, Banca Nacional AID
Regionales, Nacionales Inversionistas KFW, etc
Locales Prestamos
Donaciones
SUPERVISOR
Las Instituciones Ejecutoras y

Administradoras de Proyectos;
FISE, Ministerios, ONGs,
Unidades Ejecutoras
CONTRATISTA
Ingeniero Maquinaria y Materiales de

Mano de Obra
Residente Equipo Construccion

4-2 Concepto de Seguimiento y Supervisin de Proyectos
a. Seguimiento de Proyectos, es el proceso de investigacin, monitoreo,

conocimiento y toma de decisiones, de una institucin Ejecutora de proyectos,
sobre la ejecucin fsica-econmica de cada uno de los mismos, con el objetivo
de garantizar la eficacia y eficiencia en su realizacin. Este concepto abarca los
aspectos tcnicos y administrativos y busca como asegurar la ejecucin en calidad
tcnica en los tiempos y costos formulados y contratados.
El seguimiento es inters institucional, es decir que es una funcin interna de la

institucin ejecutora de Proyectos. Por eso se considera que el seguimiento es
una responsabilidad estructural propia de las instituciones ejecutoras de
proyectos.
Para un eficiente seguimiento los datos de campo forman parte fundamental, la

informacin que se obtiene de la fuente sitio del (Proyecto) es la base para el
conocimiento de la ejecucin y toma de decisiones.
Datos de campo Proceso de Datos

Informes Periodico
FUENTE IN SITUS Medidas Oficina
Reporte Tcnico
LINEA DE CAMPO Calidad Clculos
Reporte Econmico
Avance Eficiencia
Optimizar
Conocimiento Gerencia de
Eficacia Toma de decisiones Correctivas
Seguimiento
Eficiencia Fianzas, Intervencin, Rescision
Otras Gerencias
Finalizar

CALIDAD DE MOVIMIENTO DE TIERRA, TERRACERIA, BASES,

PROCTOR, LIMITES DE ATTEMBERG, CBR, HUMEDAD,
GRANULOMETRIA
CALIDAD DE FUNDACIONES, VIGAS, COLUMNAS, PAREDES,

ESTRUCTURAS METALICAS, CERCHAS, ETC
CALIDAD TECNICA
CALIDAD DE PARTICIONES, FORROS, TECHOS, MUEBLES,

PUERTAS Y VENTANAS, PISOS, ACCESORIOS
CALIDAD DE SISTEMAS DE AGUA, ELECTRICOS, MAQUINAS Y

EQUIPOS SOPORTE, INDUSTRIALES, INSTALACIONES,
ACABADOS
SEGUIMIENTO
PROCESO DE AVALUO DE PAGO A CONTRATISTAS
FUNCION INTERNA
MEDIDAS DE CAMPO, CALCULOS Y PREPARACION DE
DE LA INSTITUCION
FORMATOS
EJECUTORA
PROCESO DE ORDENES DE CAMBIO, ACUERDO

SUPLEMENTARIOS, RAZONES, AUTORIZACIONES,
APROBACIONES, EJECUCION ORDEN DE CAMBIO
PROCESO DE PRORROGAS, MULTAS, APLICACION DE FIANZAS,

RAZONES, AUTORIZACIONES, APLICACIONES
PROCESO DE INTERVENCION DE CONTRATOS

RAZONES, APLICACIONES, PROCEDIMIENTOS
CALIDAD
ADMINISTRATIVA
PROCESO DE RESCISION DE CONTRATOS

RAZONES, APLICACIONES, PROCEDIOMIENTOS
PROCESO DE RE-CONTRATACION
RAZONES, APLICACIONES, PROCEDIMIENTOS
VERIFICACION DE DISPOSICIONES DE RECURSOS HUMANOS,

MANO DE OBRA, MATERIALES, MAQUINARIA Y EQUIPO EN LA
OBRA
INFORMES, REPORTES DE EFICACIA Y EFICIENCIA

EFICACIA = IT = (TC/TT) ; EFICIENCIA = 9IA/IT)

Calidad Tcnica: La calidad tcnica se establece en los planos, diseos y

especificaciones tcnicas que forma parte de los Documentos de Licitacin. La calidad
de las obras hechas en la realidad, debe ser igual o mejor que las indicadas en los planos
y especificaciones tcnicas.
Las dimensiones y medidas de las obras deben ser conforme indican los planos. Ejemplo: Segn
especificaciones tcnicas: El concreto estructural ser de 3500 PSI; La compactacin de la base
deber ser no menor que 95% Proctor o mayor.
Estos resultados debern ser verificados por laboratorios de materiales reconocidos.
El tiempo de ejecucin obligatorio, se establece en el contrato y es el punto de referencia, para

velar por el sano cumplimiento con la fecha de entrega del Proyecto.
Podemos decir que el concepto de seguimiento tienen dos (2) ejes; la calidad tcnica de las
obras y el tiempo de ejecucin del proyecto. Los procesos administrativos forman parte de los
mecanismos de implementacin para garantizar la mxima calidad, el mnimo tiempo y mnimo
costo.
En el caso de los contratos por Licitacin, en la cual el costo de los precios unitarios es cerrado,
el costo se considera corno una constante, pueden existir ordenes de cambio y/o modificaciones.
En forma general se puede afirmar que cuando no existen buenos estudios de factibilidad,
aparecern MUCHAS ordenes de cambio en la ejecucin de proyectos.
b.- Supervisin Externa:
Es el proceso de apoyo tcnico externo, para seguimiento de proyecto; que utiliza una
institucin ejecutara de proyectos. La supervisin externa complementa y coadyuva a
lograr los objetivos del seguimiento institucional.
Se dice externa porque est contratada con Ingenieros y/o Arquitectos que no forman
parte de la planilla fija de una institucin ejecutora,

Los objetivos de la supervisin externa son los mismos que los expuestos para el seguimiento
institucional, pero guardando un carcter de STAFF (apoyo) y no de lnea. En todos los procesos
administrativos, la supervisin debe aprobar y dar su visto bueno como apoyo soporte tcnico.
Por lo tanto la funcin de la supervisin tiene un carcter ms tcnico que administrativo.
c. - Contratos:
Es la modalidad de ejecucin de proyectos a travs de licitaciones pblicas. o privadas.
Los contratistas ganadores, llevan a cabo las obras de los proyectos a travs de
contratos de costos cerrados, en base cantidades de obras y precios unitarios.
d. -Dueos de los proyectos:

Son los sectores beneficiados por los proyectos; comunidades, municipios, alcaldas, que
tienen la funcin de participar en la ejecucin de las obras actuando con carcter activo-
participativo y prestando inters y atencin al desarrollo de las obras.
4-3) Micro-organizacin de una institucin ejecutora de proyectos:

Sobre la base de lo expuesto en los acpites anteriores presentamos un organigrama (micro)
tpico orientado a la Gerencia de seguimiento y control de proyectos. Aislaremos la Gerencia de
seguimiento de las otras Gerencias de la Institucin Ejecutara, nicamente con fines acadmicos.
Por lo tanto en este Microorganigrama solo se har nfasis en seguimiento de proyectos; y en la

organizacin de la funcin de seguimiento, no incluimos Gerencia de Contratacin ni otro tipo de
gerencias, que de hecho existen o puedan existir en una Institucin Ejecutora (lE).

Microorganigrama de una Institucin Ejecutora
DIRECCION
EJECUTIVO
SUPERIOR
INSTITUCION
EJECUTORA
GERENCIA
GENERAL
OTRAS GERENCIA DE OTRAS

GERENCIAS SEGUIMIENTO GERENCIAS
PROCESAMIENTO DE
DATOS
INGENIERO INGENIERO INGENIERO

SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO
Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre

Puesto Puesto Puesto Puesto Puesto Puesto Puesto Puesto Puesto
5.- FUNCIONES DE SEGUIMIENTO Y SUPERVISION
5.1 Gerente de Seguimiento

Objetivo principal de la Gerencia de Seguimiento:
Dirigir la Gerencia de seguimiento, dentro del marco de referencia Establecido,
involucrando a los solicitantes, beneficiarios, supervisores y contratistas en el proceso de
ejecucin de proyectos.

Funciones Generales
1. Contrataciones de personal idneo, para los cargos dentro de !a Gerencia de Seguimiento,

cuando esto sea necesario.
2. Tomar decisiones correctivas dentro del personal a su cargo, cuando estos presenten
deficiencias.
3. Asignacin de equipos y distribucin de transporte al personal tcnico para seguimiento y control

de los proyectos.
4. Desarrollar el presupuesto anual de su Gerencia y mantener un control mensual sobre la

ejecucin del mismo, asegurando su cumplimiento.
5. Coordinar con las otras gerencias los aspectos relacionados al proceso que siguen los proyectos,
para una mayor efectividad en el desarrollo de los mismos.
6. Planear y programar el seguimiento de cada proyecto, coordinar el trabajo de inspeccin,

programar las visitas al campo de su personal y revisar sus informes.
7. Desarrollar e implementar los sistemas necesarios para alcanzar un eficiente seguimiento y

control de proyectos.
TAREAS ESPECFICAS:
8. Sostener reuniones semanales con los ingenieros de seguimiento para evaluar el

trabajo, transmitir decisiones y recibir informes.
9. Realizar visitas peridicas a los proyectos, por seleccin de prioridad, para observar
personalmente. en el sitio, el desarrollo y su grado de. cumplimiento.
10. Reuniones por excepcin con supervisores externos en situaciones de problemas

tcnicos en los proyectos, con el objetivo de agilizar la solucin de los mismos.
11. Reuniones con contratista en situaciones de problemas crticos en los proyectos, con
el fin de agilizar la solucin de los mismos.

12. Reuniones con autoridades municipales, comunidades, para informacin y

comunicacin en relacin con la ejecucin y seguimiento de los proyectos.
13. Autorizar los avalos y desembolsos a los proyectos por conceptos de avances de las
obras. Autorizar el pago a los Supervisores Externos aprobados previamente por el
Ingeniero de seguimiento y el solicitante.
14. Autorizar bajo consulta de aprobacin con el solicitante, municipales y comunidades

beneficiarias, prrrogas de entrega de los proyectos, cuando lo amerite el caso.
15. Autorizar ordenes de cambio de los proyectos, siempre y cuando no afecten el tamao
o dimensin original y la estructura bsica del mismo, y si el caso lo amerite.
16. Instruir la aplicacin y confirmacin de las fianzas y multas correspondiente, frente al

incumplimiento de contratos por parte de los contratistas de obras y de proyectos
sociales.
17. Aplicar la intervencin tcnica administrativa en proyectos que lo ameriten . en

Coordinacin como el Ingeniero de seguimiento, supervisor y solicitante.
18. Autorizar y aplicar la rescisin de contratos a aquellos proyectos que presenten

problemas insuperables por parte del contratista, en coordinacin con el Ingeniero de
seguimiento, supervisor y solicitante.
19. Asegurar la correcta ejecucin en tiempo, costo y calidad de los proyectos, conforme
a los contratos respectivos.
20. Asegurar que los recursos destinados a los proyectos, sean correctamente utilizados,
respetando las condiciones establecidas en los contratos.
21. Preparar los reportes tcnicos-administrativos para la Gerencia Ejecutiva; analizar y

complementar el sistema de retroalimentacin de la informacin a otras Gerencias de
la Institucin Ejecutora.
22. Actualizar los sistemas de informacin de los datos y resultados en la ejecucin de

Proyectos.
23. Actualizar e implementar los Manuales de seguimiento y control en la institucin

Ejecutora.

PERFIL DEL CARGO
Ingeniero civil experiencia de 10 aos en construcciones verticales, horizontales y

proyectos de asistencia social.
Preferiblemente con maestra en Administracin de Proyectos y conocimiento del
idioma ingls hablado y escrito.
No tener nexos con empresas contratistas, consultoras o supervisoras de ingeniera,
ser mayor de 40 aos y nicaragense.
5. -2 Funciones de Ingenieros de Seguimiento.
Objetivos Principal del cargo

Coordinar y revisar los proyectos en ejecucin, asignados bajo su responsabilidad, garantizando
la correcta ejecucin en tiempo y costo de los contratos. Integrando en el proceso a las alcaldas,
la comunidad, la supervisin externa y contratista.
FUNCIONES GENERALES:
1. Preparar un plan semanal de visitas a los proyectos que deber ser conocido y
aprobados por la Gerencia de seguimiento, coordinar con el contratista y supervisor el
programa de obras CPM GANTT del proyecto.
2. Coordinar con los contratistas y supervisores externos el proceso de seguimiento d_

los proyectos asignados bajo su responsabilidad.
3. Mantener actualizado el archivo de cada uno de los proyectos desde la entrega del sitio
hasta el finiquito de las obras.
4. Participar en reuniones semanales con la Gerencia de seguimiento, para rendir

informes. Evaluar los proyectos y recibir instrucciones.
FUNCIONES
5. Entregar el sitio del proyecto a los contratistas en coordinacin con el supervisor

externo, el solicitante. Abrir la Bitcora del proyecto en la entrega de sitio, firmada por

todos los participantes.
6. Presentar un informe de la entrega de sitio y de la apertura de Bitcora, incluyendo los

pormenores de la entrega de sitio.
7. Visitar el proyecto realizando medidas de las obras verificando cumplimiento de

especificaciones, determinando el avance de las obras, y estableciendo los problemas
que presenta el proyecto; al final de la visita anota todas las observaciones en Bitcora.
8. Presentar un informe tcnico a la. Gerencia de seguimiento, sobre la visita proyectos,

haciendo nfasis en la calidad, el avance, los problemas y las proyecciones del
desarrollo del proyecto. Recomendar acciones a tomar para prevenir atrasos en la
entrega en forma y tiempo de las obras.
9. Estar en contacto y coordinacin con el supervisor externo y el solicitante (Dueo) del

proyecto, tanto en los momentos de visita como cuando se presenten problemas que
amenacen al proyecto.
10. Revisar los avalos presentados por el contratista, verificar que estn aprobados por la
supervisin externa y el solicitante, y que se correspondan con la realidad del avance
el fsico y de calidad de las obras.
11. Aprobar los avalos si estos son correctos en su avance fsico con la realidad y si los
clculos, costos unitarios y cantidades estn exactos, firmarlos y tramitarlos para que
sean autorizados por la Gerencia de Seguimiento.
12. Rechazar y devolver al contratista los avalos si no son correctos en su avance fsico
con la realidad o si las cantidades de obras, precios unitarios y clculos no son
correctos; o si las fianzas estn vencidas; o si ha sobrepasado la fecha de entrega de
las obras, o si se presenta junto con una orden de cambio.
13. Aprobar las ordenes de cambio (acuerdos suplementarios) en coordinacin con el

solicitante y el supervisor externo, cuando el caso lo amerite. Tramitar las ordenes de
cambio, autorizadas por el solicitante y el supervisor, para que sean firmadas y
aprobadas por el Gerente de seguimiento.
14. Analizar y reportar a la Gerencia de Seguimiento, los contratos que estn atrasados o
que son incumplidos, para que sean aplicadas las fianzas o multas correspondientes.

Analizar y recomendar a la Gerencia de Seguimiento las acciones correctivas para

prever la falta de cumplimiento por parte del contratista.
15. Recomendar y Reportar a Gerencia de Seguimiento los contratos que ameriten

prorrogar la extensin del tiempo de entrega; cuyos atrasos e incumplimientos no sean
culpa del contratista, o que se hayan producido por fuerza mayor. Estas prorrogas
tienen que contar con la aprobacin del solicitante y del supervisor.
16. Analizar, recomendar y reportar a la Gerencia de Seguimiento, los contratos que por
razones de incumplimiento, ameriten la intervencin tcnica financiera, para garantizar
la ejecucin del proyecto.
17. Recomendar y reportar a la Gerencia de Seguimiento los contratos que por retrasos e
incumplimiento reiterado, ameriten la rescisin de contratos (Terminacin) para
proteger el proyecto, aplicando fianzas de garantas, y proceder a contratar los- saldos
de obras.
18. Velar por el funcionamiento del contratista y el buen suministro de mano de obra,
maquinaria y materiales al proyecto.
19. Velar por el buen funcionamiento profesional de la supervisin externa, verificar el

desempeo y desarrollo de sus obligaciones y autorizar su pago en coordinacin con
el solicitante,
20. Velar por la calidad de las obras, garantizando las pruebas de laboratorios pertinentes
tales como:
Pruebas Proctor, para medir densidad y compactacin,
Pruebas plasticidad (A TTEMBERG) de suelos
Pruebas de CBR para materiales selectos
Pruebas hidrosttica en tuberas
Pruebas de resistencia de los concretos, curados.
Certificados de calidad de aceros de refuerzo y aceros estructurales etc.

No usar aceros reciclados.
21. Participar y corroborar la recepcin preliminar y recepcin final de las obras en

coordinacin con la supervisin externa y el solicitante.
22. Firmar el acta de recepcin provisional y final del proyecto, en coordinacin con la
supervisin el solicitante y el contratista.
23. Dar orden de demolicin de obras, cuando no cumpla la calidad especificada.
PERFIL DEL CARGO:
Ingeniero civil con 5 aos de experiencia en construcciones verticales y

horizontales.
Preferiblemente con postgrado en administracin de proyecto de ingeniera.
Capacidad de lectura tcnica en el idioma ingls.
No tener nexos comerciales con empresas contratistas, supervisores o consultores
de obras de ingeniera.
Ser mayor de 30 aos y nicaragense.
5-3) FUNCIONES DE LA SUPERVISIN EXTERNA
Objetivos generales del supervisor externo.

.
Es el representante de la institucin ejecutora de proyectos. Es responsable del avance y
la calidad de las obras, con relacin a planos, especificaciones, normas constructivas y
contratos.
FUNCIONES ESPECFICAS:
1. Revisar y aprobar planes de trabajo de parte del contratista, que cumpla los tiempos de
entrega contractuales.
2. Programar junto con el contratista los planes de laboratorios (test) de calidades en las
obras, ejemplo: CBR, PROCTOR, GRANULOMETRIA, A TTEMBERG, mdulos,
resistencia de concreto, pruebas hidrostticas, certificado de calidad de proveedores, etc.
(no usar acero reciclado).
3. Realizar el replanteo, trazado, niveles de la ubicacin de la obra en el sitio. Mantener
actualizado el archivo de los proyectos que estn bajo su supervisin.
4. Participar en reuniones semanales con el ingeniero de seguimiento para rendir informe,
evaluar y coordinar el proyecto, y resolver problemas.

5. Participar en la entrega del sitio del proyecto en coordinacin con el ingeniero de

seguimiento y solicitante, abrir la Bitcora, escribir y firmar el acta inicio, avalada por el
solicitante, contratista e ingeniero de seguimiento. El supervisor es la salvaguarda y
garanta de la Bitcora.
6. Visitar el proyecto, por lo menos una vez a la semana, realizando medidas de las obras,
verificacin en campo, el cumplimiento de especificaciones y planos de diseo,
determinando avance de obras y vigilar la calidad de las obras. Anotar en bitcora todos
los detalles, observaciones y recomendaciones as como ordenes de demolicin de obras
de mala calidad. Tomar fotografas de las obras, por lo menos cada quincena.
*En el caso de supervisores residentes, deber ser la visita diaria y adems existir la
figura del INSPECTOR, el cual deber permanecer 100% del tiempo laborable del
proyecto, en el sitio de las obras.
7. Presentar un informe tcnico quincenal, (o mensual) al Ingeniero de seguimiento,
sobre las visitas, calidad, avance y desarrollo del Proyecto.
8. Estar en contacto y coordinacin con el contratista, Ingeniero de seguimiento y el
solicitante del proyecto, tanto en los momentos de visita o cuando se presenten
problemas que hayan que resolver urgentemente.
9. Preparar en coordinacin con el contratista el avalo peridico, para efecto del pago
de las obras del periodo, Coordinar la firma del solicitante, previo a presentar el avalo
al ingeniero de Seguimiento.
10. Corregir los avalos si presentan errores, si hay errores el ingeniero de seguimiento
los rechaza, corregir los avalos siguiendo las orientaciones del Ingeniero de
seguimiento. Si es necesario, volver a realizar las medidas pertinentes en el campo,
todo en coordinacin con el contratista.
11. Preparar y estructurar un informe tcnico de soporte a cada avalo que se solicite
para fines de pago, el informe deber contener el siguiente contenido:
Estructura de un Informe Tcnico
11.1) Introduccin, antecedentes y localizacin.

11.2) Cronologa de eventos y copias de Bitcora
11.3) Avance de Obras en el perodo.
11.4) Avance de Obras Acumulado
11.5) Retencin por adelanto

11.6) Retencin por Impuestos. (IGV, Municipales) 12.7) Retencin por

Cumplimiento y Calidad
11.8) Desembolso neto del perodo.
11.9) Tiempo Consumido, Tiempo contractual
11.10) ndice de Avance, ndice de Tiempo. Eficacia. 12.11 ) Ordenes de
Cambios o Acuerdos complementario_;
11.12) Fotografas del Proyecto en el perodo. .
11.13) Resultados de Laboratorios de materiales.
11.14) Certificados de calidad de materiales
11.15) Conclusiones y recomendaciones
12. Aprobar rdenes de cambio acuerdos suplementarios, en coordinacin con el

Ingeniero de seguimiento y el solicitante, cuando el caso lo amerite.
13. Analizar y reportar al Ingeniero de seguimiento, si el proyecto no se va cumpliendo,
conforme contrato, o se producen fallas de calidad o atrasos en el tiempo de
ejecucin, con el objetivo que se apliquen las fianzas de garantas, o se ejecuten las
multas correspondientes, segn contrato.
14. Analizar y Reportar al Ingeniero de seguimiento los contratos que ameriten prrrogas
o extensin de los tiempos de entrega; Debido a atrasos que no son por culpa del
contratista, sino por fuerza mayor, (Geo) fsicas o sociales.
15. Analizar y reportar al Ingeniero de seguimiento, el contrato que por razones de
incumplimiento, repetitivo y reiterado, amerite ser aplicadas las fianzas de garanta
que protegen al proyecto.
incumplimiento, repetitivo y reiterado, amerite ser intervenida tcnica y
financieramente.
incumplimiento, repetitivo y reiterado, amerite la rescisin (terminacin) del contrato
de obras, para aplicar fianzas de garantas correspondientes y proceder a contratar
los saldos de obras.
18. Asegurar el buen funcionamiento del contratista en el proyecto y garantizar el
suministro de mano de obra, maquinaria, equipo y materiales en la lnea de las obras.
19. Verificar el desempeo y desarrollo de las obligaciones del contratista y autorizar sus
pagos en coordinacin con el ingeniero de seguimiento y el solicitante.
20. Garantizar que se realicen los laboratorios de pruebas de materiales, tales como:
CBR, PROCTOR, ATTEMBERG, Granulometra, humedad, Pruebas hidrosttica,
resistencia de concretos y certificados de calidad del suplidor.
21. Participar y corroborar la recepcin preliminar y final de las obras en coordinacin con
el ingeniero de seguimiento, solicitante y contratista.
22. Firmar el acta de recepcin final de proyecto en coordinacin con el ingeniero de

seguimiento, solicitante y contratista.
5.4) FUNCIONES DEL CONTRATISTA

Objetivo general de contratista: Ejecutar las obras de proyecto segn contrato y segn
especificaciones, planos y diseos, en el periodo de tiempo contractual.
FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL CONTRATISTA
1. Elaborar planes de obras del proyecto, en coordinacin. con el supervisor externo y el

ingeniero de seguimiento.
2. Programar junto con el supervisor externo y el ingeniero de seguimiento, las pruebas de

laboratorio (test) de calidad de las obras.
3. Recibir el sitio del proyecto en compaa del solicitante, supervisor externo y del ingeniero
de seguimiento. Escribir y firmar el acta de inicio en la bitcora en conjunto con el
ingeniero de seguimiento, el supervisor externo y el solicitante.
4. Nombrar y asignar un ingeniero residente que ser el superintendente de las obras y que
permanecer y dirigir el 100% del tiempo, la ejecucin del proyecto en el sitio de las
obras.
5. En el caso de no nombrar un ingeniero residente, (proyecto pequeo), el contratista debe

nombrar un maestro de obras calificado.
6. Contratar el suministro de mano de obras, materiales y maquinaria en calidad y cantidad

apropiadas para realizar las obras.
7. Visitar el sitio del proyecto para coordinar acciones de avance de obras con el ingeniero
residente, y establecer la logstica a corto plazo en las obras.
8. Estar en contacto y coordinacin con el ingeniero de seguimiento, supervisor externo y

solicitante para agilizar la ejecucin del proyecto.
9. Preparar en coordinacin con el supervisor externo, los avalos de pago por avance de
obras, al contratista.
10. Corregir los avalos, si presentan errores en coordinacin con el supervisor externo, y
seguir las orientaciones del ingeniero de seguimiento.
11. Presentar la solicitud de ord_n de cambio (acuerdo suplementario) para ser aprobados
por parte del ingeniero supervisor externo de seguimiento y del solicitante.
12. Mantener vigente las fianzas de garantas si estas perdieran validez por vencimiento.

13. Garantizar que se realicen las pruebas de laboratorio para establecer la calidad de las
obras.
14. Participar en la recepcin preliminar y final de las obras en coordinacin con el ingeniero
supervisor, de seguimiento y el solicitante.
15. Tomar todas las medidas de correccin de las obras que indiquen el ingeniero supervisor
y/o ingeniero de seguimiento..
16. Garantizar el pago a la mano de obra de las. planillas quincenales de forma sostenida,
as como a los suministradores de materiales y equipos.
17. Firmar acta de recepcin preliminar y final del proyecto.
18. Presentar fianza por vicios ocultos.
FUNCIONES DEL DUEO O SOLICITANTE DEL PROYECTO.
El solicitante es el dueo del proyecto, puede ser una comunidad, un municipio, alcaldas,
instituciones beneficiadas con el proyecto o una persona natural o jurdica que requiere de una
inversin de desarrollo.
El solicitante es el dueo, aquel que se interesa, por que sabe que el beneficio va para su
comunidad. Se ha comprobado que exista xito en los proyectos, cuando el solicitante se
involucra y se interesa de forma activa y positiva.
En los proyectos que no participan los dueos (interesados) solicitantes, los proyectos o no se
ejecutan, o se ejecutan mal, o simplemente se deterioran en poco tiempo, despus de
ejecutados. No existe una conservacin positiva.
FUNCIONES ESPECFICAS
1. Participar en la entrega del sitio del proyecto.

2. Visitar el proyecto.
3. Autorizar avalos.
4. Autorizar pago a supervisores.
5. Autorizar ordenes de cambio.
6. Aprobar intervencin del proyecto.
7. Aprobar rescisin de contrato.

8. Firmar la recepcin de proyecto.

9. Darle seguimiento al proyecto.
10. Reunirse con el ingeniero de seguimiento, supervisor externo y contratista para agilizar
la ejecucin de las obras.
11. Cuidar las instalaciones del proyecto una vez recibido y en operacin.
5.6) TICA DE LA SUPERVISIN EXTERNA
1. El supervisor externo no podr, bajo ninguna condicin, vender servicios materiales al

proyecto cuyo contrato supervisa.
2. El supervisor no podr recibir pagos por parte del contratista, por ningn concepto, ni
por ningn motivo alguno.
3. El supervisor slo deber aprobar avalos que corresponda a la veracidad de los

avances de obras reales, evitando autorizar pago de obras que son proyectadas en el
futuro.
4. El supervisor no puede tener ninguna relacin de negocios con el contratista, ni a travs

de terceros intermediarios.
5. El supervisor externo deber defender siempre los intereses y objetivos de la gerencia de

seguimiento de la institucin ejecutara y del solicitante o dueo del proyecto.
5.7) ASPECTOS DE CONTRATACIN DE SUPERVISIN
1. Los servicios de supervisin externa son propuestos por los solicitantes dueos de
proyectos.
2. El dueo propone una terna de profesionales que optarn por el cargo de . supervisor
externo.
3. La institucin ejecutara a travs de la Gerencia de Contrataciones de la Gerencia de

seguimiento; evala, selecciona y adjudica el contrato de supervisin a uno de la terna

de profesionales presentado por el solicitante.
4. La seleccin del supervisor externo se establece primero por capacidad tcnica, calidad
de oferta y antecedentes tcnicos de los postulantes.
5. Si el supervisor externo tiene una carga de ms de cuatro proyectos adjudicados y en
ejecucin, no se le podrn adjudicar ms proyectos, a menos que se demuestre que tiene
capacidad de planta disponible para atender el nuevo proyecto.
6. El ingeniero supervisor externo debe estar contratado antes de la entrega del sitio del
proyecto, para que se garantice la calidad desde el inicio de las obras.
7. La contratacin de supervisores externos tiene costos de honorarios que van del 4% al

6% del costo del proyecto.

6) PROCESOS Y FLUJOGRAMAS ADMINISTRATIVOS
6.1) Procesos de avalos
El Supervisor prepara el Avaluo en el formato

Al final de un periodo de produccin
propio de la Institucion Ejecutora. El Supervisor
(mensual), El contratista en
prepara un informe tecnico de proyecto. Realiza
coordinacion con el Supervisor externo,
los calculos de avance fisico financiero en el
hace medidas de las obras ejecutadas
periodo acumulado y calcula las retenciones y el
por El contratista
pago neto.
El Ingeniero de seguimiento revisa y El solicitante firma el Avaluo, despus del

firma el Avaluo Supervisor
El Gerente de Seguimiento revisa y Proceso administrativo para emision del pago del
firma el Avaluo avalo
NO
RECEPCION DE PAGO
Emision de cheque o trasferencia bancaria
POR EL CONTRATISTA
FIN DEL
PROYECTO SI RECEPCION PRELIMINAR
CORRECCION D EOBRA
PAGO FINAL
ORDEN DE CAMBIO FINAL
ACTA DE RECEPCION FINAL RECEPCION FIANL
FINIQUITO
CONTRATISTA PRESENTA FIANZA DE VICIOS
Y DEVOLUCION DE FIANZAS DE
OCULTOS
GARANTIA
6.2) Calculo de los Avalos

a) Avance Fsico - Financiero del perodo. (Q)

a) La variable de produccin (Q) corresponde a la cantidad de obras ejecutada de la
actividad (i), que fue realizada durante el perodo que cubre el avalo.
b) Los precios unitarios, contratados, estn representado por la variable (p) que
corresponde al precio unitario de obra de la actividad (i). Este precio se considera
constante, ya que los precios de obras son los contratados (cerrados) por medio de
licitacin.
c) El costo total del proyecto, es el valor total del contrato licitado y ser representado por la
variable (AT) (Avance Total Contratado)
d) El Avance de la produccin en el perodo ser representado por la variable (AP) , que es
igual al producto de las cantidades de obras ejecutadas en el perodo sera representado
por la variable (AP) que es igual al producto de las cantidades de obra ejecutadas en el
periodo (Q) por los precios unitarios (Pi)
i. I=n
AP = Q1P1+Q2P2+ ---------------- QNPN = (Qi) (P)= Avance del Perodo
ii. I=1
e) Para calcular el monto neto a pagar al Contratista, se deducen a este valor las retenciones
correspondientes:
RA = deduccin del % del adelanto que se le dio al contratista al inicio del proyecto.
RI = Retencin por impuestos (1GV) (municipal) u> 15%
RC = Retencin para proteger el cumplimiento y calidad de las obras, cuando no se ha
presentado una fianza de cumplimiento por parte del contratista u>5%.
El clculo de la retencin total = RT = RA++RI+RC
f) Para calcular el pago neto (PN) a pagar al contratista se resta del avance del perodo
(AP) el valor de las retenciones: (PN) = (AP)-(RT)

Cuando TC = TI significa que se consumi el total del tiempo total del contrato, y que se
debi de haber concluido el avance total contratado. Si el proyecto no ha concluido,
significa que el proyecto est en problemas tcnicos.
4) El ndice de Eficiencia (lE) lo definimos como la relacin entre el ndice de Avance

(lA) y el ndice de Tiempo Consumido (IT)
IE IA
x100 ndice en % de Eficiencia.
IT
Existen varios casos que se pueden dar en la ejecucin de proyectos
Cuando la relacin (lE) = 100 El proyecto est en equilibrio, sano y cumple

contrato.
Cuando la relacin (IE)< 100 El proyecto est atrasado. Ojo, darle seguimiento
Cuando la relacin (lE) > 1 00 El proyecto est adelantado. Excelente
4) El Error de Ejecucin (EE) se define como la diferencia entre (lA) menos (IT)
(EE)= IA-IT
Cuando la relacin (EE) = 0 El proyecto esta en equilibrio, sano y cumple contrato
Cuando la relacin (lE) > 0 El proyecto esta adelantado
Cuando la relacin (lE) < 0 El proyecto est atrasado. Ojo, darle seguimiento
Ejemplo
IT = 60%, IA = 20% EE = 20% - 60% = -40%
Este resultado significa que el proyecto lleva un atraso del 40%, es decir que se ha
consumido el 60% del tiempo contractual, y apenas ha cumplido con un 20% del avance
fsico contratado.
Estos resultados son bsicos para el anlisis por parte de los profesionales del
seguimiento, en el dictamen de la situacin de cumplimiento de un contrato y la sana
ejecucin de un proyecto. Es importante obtener estos indicadores de eficiencia, ya que

nos dan los signos de la sanidad de la ejecucin de proyectos.
e) Variables acumuladas
El avance acumulado de produccin (AA) es la sumatoria de los avances de todos los

perodos hasta la fecha del avalo.
J=m
(AA)= APl+ AP2+ ---------------------------APm = LPA
j=1
AP1 = Avance en el primer perodo

AP2 = Avance en el segundo periodo.
APm = Avalo del ltimo perodo.
El lndice de Avance (IA)se define como la relacin

IA AA
x100 = Indice en % del cumplimiento fsico del contrato.
AT
Cuando (AA) = (AT) el proyecto se ha concluido y finalizado y (IA)= 100%.
Este ndice nos indica el grado de desarrollo fsico - financiero del proyecto, con relacin
al compromiso contratado. Es un primer indicador de cumplimiento de las metas
contractuales
del proyecto.
g) Las variables del tiempo de ejecucin:
1. Se llama tiempo total de ejecucin (TT) al total de das calendarios que establece el
contrato para la ejecucin de la obra. (TT) = Tiempo total contractual del proyecto.
2. El tiempo real consumido ( TC) es el nmero de das calendarios que realmente ha
transcurridos desde la fecha de entrega del sitio del proyecto, (o firma de contrato) ,
hasta la fecha del ltimo avalo. (TC) =tiempo real consumido.
3. El ndice de tiempo consumido ( lT) se define como la relacin entre el tiempo
consumido (TC) y el tiempo total contractual (TT) multiplicado por 100.

IT TC x100 = ndice en % del tiempo consumido

TT
6.3) ORDENES DE CAMBIO
1. Durante la ejecucin de un proyecto pueden aparecer cambios en las cantidades

de obras, pueden aparecer nuevas actividades, y puede ser que algunas obras no
se ejecuten. Tambin pueden darse cambios en los precios unitarios por inflacin
y otras causas.
Todo lo anterior puede producir rdenes de cambio en el transcurso del proyecto.

El concepto de orden de cambio o acuerdos suplementarios tiene su origen en
las siguientes variantes:
2. En la ejecucin del proyecto, aparecen en la realidad, ms cantidades de obras

que las contratadas.
3. Durante la ejecucin del proyecto, aparecen en la realidad menos cantidades de

obras que las contratadas.
4. Se pueden ejecutar actividades que no estaban incluidas en el contrato.
5. Puede ser que actividades que estaban contratadas no se ejecuten en la realidad.
6. Puede ser que los materiales a usar en una obra se modifiquen por otros.
7. Pueden existir, los efectos escalera en los precios unitarios, debido a causas
inflacionaria o de fuerza mayor.
8. Pueden aparecer situaciones imprevistas en el campo, tales como estratos de roca

no detectadas en el suelo o subsuelo, pueden aparecer niveles freticos
superficiales o estratos de arcillas no deseables.
Flujograma de Orden de Cambio

El Supervisor Externo prepara formato

El Solicitante aprueba y firma la Orden de
de Orden de cambio y justificacion de la
cambio
misma
La Gerencia de Seguimiento de
Proyectos, firma autorizacion de Orden El Ingeniero de Seguimiento aprueba y
de Cambio firma la autorizacion de la orden de cambio
(Puede ser el Director de la Unidad (Puede ser el representante de Gobierno)
Ejecutora)
El Contratista recibe autorizacion de Orden

de Cambio.
Anota en Bitcora
El Supervisor Externo prepara formato

de Avaluo de Orden de cambio El Contratista ejecuta la Orden de cambio
ejecutada
El Ingeniero de Seguimiento firma Avaluo

El Solicitante firma Avaluo de Orden de
de Orden de Cambio
cambio
(Puede ser el Representante de Gobierno)
- Durante se tramita el pago de una Proceso administrativo

orden de Cambio, no se debe R EMISION DE CHEQUE O
presentar Avaluos de Pagos TRANSFERENCIA BANCARIA
corrientes.
- Si un trabajo de Orden de cambio

fue hecho sin autorizacion previa, no
es elegible el pago

6.4) PROCESO DE PRORROGAS O APLICACIN DE FIANZAS
Un proyecto puede sufrir atrasos por fuerza mayor que estn fuera del alcance y
responsabilidades del contratista. Las razones de fuerza mayor que pueden afectar la
ejecucin de un proyecto logran clasificarse de la siguiente forma:
1. Problemas socio econmicos: Huelgas, acciones militares, guerras, actos

terrorista, asonadas tc.
2. Problemas c1imticos y geofisicos: Falta de acceso al sitio, por lluvias, tormentas,
huracanes, inundaciones, terremotos, maremotos, erupciones, tc.
3. Atrasos debido a la institucin ejecutora de proyectos: Tardanza en entrega de sitio
al contratista, Atraso de pago a contratista, Planos y diseos de pobre calidad,
Condiciones de campo imprevistas.
Bajo estas condiciones el proyecto puede sufrir atraso que no es culpa del contratista;
situacin en la cual, se le tiene que autorizar extensin de la fecha de entrega (prrrogas)
del proyecto, en este caso el contratista deber extender la validez de las fianzas de
garantas.
6-5) INTERVENCIN DE CONTRATOS
Si los atrasos o incumplimientos de los contratos de ejecucin del proyecto son culpas,
mala fe o incapacidad del contratista, no se puede autorizar Orden de Prrroga al contrato.
Aunque existen otras razones, es muy frecuente que los problemas de atraso, sea por
desvos de fondos por parte de algunos contratistas deficientes. La generalidad de
contratistas actan de buena fe y el proceso de seguimiento deber establecer que atrasos
son injustificados.

FLUJOGRAMA DE INTERVENCION
Reiterados atrasos e
incumplimiento del Contratista
Supervision prepara solicitud de El Solicitante autoriza y foirma

intervencion y firma solicitud de Intervencion
Firma del acta de Gerencia de Seguimiento El ingeniero de seguimiento firma

Intervencion autoriza intervencion solicitud de intervencion
Apertura de cuenta
Copia de Acta se remite Todo desembolso de avaluos, se
mamcomunada
a afianzadora deposita en cuenta comn
Doble firma
Pago de planillas, materiales,

Fin del proyecto Emision de cheque doble firma
maquinaria, etc
Rendicion de cuentas del

Recepcion Final
interventor
La figura de la intervencin, significa que la institucin ejecutora a travs de un interventor,

controla los fondos financieros, orientndolos nicamente para fines de las obras y finalizar
el proyecto.
La institucin ejecutora interviene los fondos financieros, y los desembolsos, a travs de'
doble firma de una cuenta bancaria mancomunada entre el contratista y el interventor, como
representante de la institucin ejecutora.
Si un proyecto es intervenido el contratista no tiene derecho a ganancia ni' utilidades. Es

una norma dura pero de estndar aplicacin.
El supervisor externo y el contratista firman una "Acta de Intervencin". El acta debe ser
firmada por el ingeniero y la Gerencia de seguimiento, el Contratista y el Solicitante.
La intervencin implica acciones en el rea tcnica de la estructura de Produccin,

pudiendo ser modificada, para asignar recursos y lograr finalizar las obras.
El supervisor externo comunica a las afianzadoras la condicin de intervencin del proyecto:

mandar copia del acta, a la compaa aseguradora donde se emiti la fianza de garanta.
La intervencin es prudente cuando el saldo financiero es suficiente como para finalizar las
obras El caso que el proyecto presente graves problemas y no debe ser intervenido, sino
que el contrato deba ser rescindido y aplicar las fianzas de garantas correspondientes.

6.6) RESCISION DE CONTRATOS
Cuando el proyecto presenta graves problemas que necesiten soluciones ms drsticas

que la intervencin, se tiene que aplicar y hacer efectivas las fianzas de garantas,
procediendo a RESCINDIR el contrato.
Rescisin es la figura jurdica que termina un contrato de obra, al mismo tiempo que aplica
la fianza de garanta para proteger el proyecto.
Supervisor, Solicitante, Gerencia

de seguimiento, aprueban
Aplicacion de Fianza
Solicitud de Rescision del
Contrato
Visita al sitio para establecer los

Obras Contratadas
avances y saldos de Obra,
Obra Ejecutada
Supervisor, Solicitante, Ingeniero
Saldo de Obra no Ejecutada
de Seguimiento, Afianzadora
Firma del Acta de Rescicion de

Contrato.
Recontratacion Solicitante, Supervisor,
Protocolo Notario Publico
Ingeniero de Seguimiento,
Gerente de Seguimiento,
Contratista
Finiquito del Proyecto
Confirmacion y Cobro de
Fianzas

Flujograma de Fianza de Mantenimiento de Oferta Econmica
Invitacion a Licitacion
Aplicacion de Fianza Aplicacion de Fianza
Publica o Privada
Contratistas presentan
Institucion Ejecutora (IE) Compaia Aseguradora
Ofertas Econmicas y
recibe ofertas respalda al Contratsita y
fianzas de mantenimiento
economicas y fianza de presente Acta de Fianza
de oferta con validez de 60
mantenimiento de a favor de la Institucion
dias despues de la fecha
Ofertas Ejecutora
de recepcion de licitacion
(IE) Evalua, Selecciona (IE) prepara Contrato de

y adjudica Contrato Obras
La Institucion Ejecutora
La (IE) aplica y confirma
El Contratista firma (IE) regresa fianza de
Fianza de NO Contrato con la IE SI mantenimiento al
mantenimiento
Contratista
El Contratista presenta
Fianza por Adelanto, de
Compaia Aseguradora
Cumplimiento, de
paga FIANZA DE
GARANTIA a la
FIN calidad y rendimiento,
Por Daos y Perjuicios
Institucion Ejecutora

6.7) FIANZAS DE GARANTIAS
l.- Fianza de Mantenimiento de Oferta Econmica
Para proteger el proyecto, se establecen requerimientos para los contratantes o posibles

contratistas, que participan en la ejecucin de proyectos. Desde el momento de licitacin
del proyecto, se tiene que proteger la eficiencia del proceso de ofertas econmicas de
parte de los oferentes; a travs de una fianza que asegure que el contratista est
dispuesto a , mantener su oferta, firmar y contratar el valor de su oferta econmica al ser
asignado o adjudicado el contrato.
Esta fianza de mantenimiento de oferta, generalmente es del 1% al 3% del valor del monto
de la oferta. Esto garantiza que el contratista una vez asignado el proyecto, debe firmar un
contrato de obras con la institucin ejecutora , presentar una fiar.za por adelanto y fianza
de cumplimiento.
Si el contratista a ltima hora no quiere firmar el contrato con su oferta; entonces la

institucin podr aplicar y confirmar la aplicacin, de la fianza, hacindola efectiva
inmediatamente. La compaa de seguros que est afianzando al contratista deber pagar
el valor del monto afianzado. La compaa aseguradora, podr despus disponer de la
contra garanta acreditada por el contratista.
La validez de la fianza deber cumplir con un perodo que cubra la fecha de presentacin
de las ofertas en la licitacin, en nuestro medio se solicita que la validez cubra 60 das
calendarios despus de presentada la licitacin. Se podr ampliar el plazo de validez 30
das adicionales mediante simple requerimiento por la Institucin Ejecutora.
La garanta de mantenimiento de Oferta no se devolver al contratista, en tanto este no

rinda la garanta de cumplimiento firme contrato y satisfaga las dems formalidades
conducentes a asegurar el cumplimiento del mismo.

2.- Fianza de Cumplimiento de contrato.
Para firmar el contrato de obras, el contratista deber presentar garanta de cumplimiento

de contrato, que aseguren la eficiente ejecucin y proteccin financiera del proyecto. La
fianza cumplimiento tiene como objetivo garantizar cumplir las obras del contrato en la fecha
estipulada, por parte del contratista.
Al quedar firme la adjudicacin del contrato, el contratista deber de presentar una fianza
de cumplimiento por un monto equivalente, entre el 10% "y el 20% , en el caso de obras de
construccin. La Institucin ejecutara licitante por razones fundadas, podr aumentar dichos
porcentajes por criterios y condiciones que as lo ameriten . En caso que se omita indicar el
monto de la fianza de cumplimiento esta se deber considerar del 10% por defecto.
Cuando haya variaciones del monto contratado, el contratista deber corregir en la

proporcin correspondiente, con la compaa aseguradora el monto de la fianza.
La vigencia de la fianza deber exceder en 3 meses el plazo de. ejecucin del. contrato, y
se podr extender 3 meses adicionales por simple requerimiento de la Institucin ejecutara.
La fianza de cumplimiento se podr devolver al contratista cuando exista un finiquito de las

obras de parte de la Institucin Ejecutora, y el contratista haya presentado la fianza por
vicios ocultos.
Esta fianza es aplicada, confirmada y reclamada por la (lE) cuando el contratista no cumpla
con la fecha de entrega del proyecto, o cuando existan pruebas y evidencia que el
contratista no cumplir con la entrega en tiempo y forma contratada.
Cuando el lndice de Avance (lA) menos el lndice de Tiempo Consumido (lT) sea mayor del
30%, la aplicacin de la fianza de cumplimiento es-recomendable.
Se deber contemplar en el pliego de bases, clusulas penales por ejecucin tardas o

multas por defectos en la ejecucin. Tambin podrn existir clusulas gratificantes que
premien entregas anticipadas en las obras.
3.- Fianza por adelantos o anticipos.

El contratista debe conseguir una fianza de aval por el adelanto, de parte de una compaa
aseguradora nacional, debidamente reconocida y registrada. La compaa aseguradora
deber ser aprobada por la Unidad ejecutora (DE). La fianza de adelanto cubre o protege
el adelanto financiero que la institucin ejecutora (JE) otorga al contratista, para capital de
trabajo del inicio de obras.
La fianza de adelanto cubre un monto igual al 100% del valor del adelanto dado al
contratista, y tiene una duracin de validez igual al tiempo de ejecucin estipulado en el
contrato de obras. En cada avalo el desembolso ser reducido elI el mismo % (porcentaje)
que se dio como adelanto.
Si no se ha entregado la fianza por el adelanto de parte del contratista la institucin

ejecutora (JE) no podr dar el adelanto al contratista. La fianza por adelanto se aplicar
cuando el contratista no cumpla con la ejecucin y peligre el reembolso del adelanto dado
al contratista.
4.- Fianza por calidad y Rendimiento.
Esta fianza garantiza que la buena calidad de los bienes construidos y que estn libres de
defectos de materiales o defectos constructivos. De esta forma se cubre la calidad de la
obra, servicios y mtodos de instalacin. Aunque esto no es de uso comn en Nicaragua
su porcentaje anda por el 5% del valor de las obras, y la validez cubre hasta el finiquito de
las obras. En algunos casos este garanta se cubre reteniendo un % de los desembolsos
por avalo s, en este caso no se solicita este tipo de fianza.
5.- Garantas contra vicios ocultos.
El objetivo de esta garanta es evitar defectos ocultos en la obra ejecutada, tanto en

materiales, como en procesos. Esta fianza debe ser presentada a la Institucin
Se ejecutara al momento del finiquito de las obras y tiene una vigencia entre los 6 meses a
un ao de validez, posterior al finiquito. Cubre defectos que surjan durante el periodo de
vigencia estipulados.

6.- Garanta de Daos a Terceros.
Esta garanta como su nombre lo dice cubre daos que se le causen a terceras personas,
durante el perodo de ejecucin de las obras. Debido a que en Nicaragua no se prctica su
uso, solo la mencionamos para su conocimiento. Sin embargo para megaproyectos como
el canal seco interocenico , deben existir consideraciones que cubran daos a terceros.
En todos los casos de fianza la (lE) deber confirmar la veracidad de las fianzas
presentadas, con la compaa aseguradora correspondiente.
7.- Control de calidad de obra
El control de calidad de las obras es parte medular de la funcin de seguimiento y

supervisin, el control cualitativo y cuantitativo propio de laboratorios de pruebas debe
tenerse en cuenta para velar por la calidad de las obras.
Existe una gran diversidad de pruebas de control que se ejecutan en la construccin, se

debe investigar para cada tipo de obra la tecnologa apropiada para el control de calidad
del producto, lo importante es preguntar como puedo garantizar que la obra es de buena
calidad, o que tan buena calidad es, o si cumple con las especificaciones tcnicas
contractuales.
Existen tres momentos de control de calidad:
a) previo a la ejecucin (Pre),
b) durante la ejecucin y
c) despus de la ejecucin (Post).
Para ilustrar el proceso presentaremos tres casos particulares de control de calidad.
7 -1) Movimientos de Tierra
Caso a): Movimiento de Tierras: De alta importancia en los proyectos ya que constituye la
base sobre la que se construirn las fundaciones de edificios, de igualo mayor importancia
en el caso de obras horizontales tales como caminos, aeropuertos etc.
Presentaremos de forma sencilla dos tipos de movimiento de tierra; TERRACERlAS y

BASES
1.- Terracerias: Movimiento de tierra del terreno natural previo a la ejecucin:
Pruebas de Anlisis de plasticidad del suelo a mover. ndice Plstico no mayor que 13%
(contenido de arcilla) Perforaciones de estratos. Bancos de prstamos.
Durante la Ejecucin: Equipo disponible. Anlisis de Humedad ptima
Post Ejecucin: Anlisis de plasticidad <13%
Compactacin Proctor > 95% Granulometra finos < 8%
2. - BASES: Movimiento de tierra de material selecto.
Previo a la ejecucin: Pruebas de Anlisis de plasticidad del suelo a mover. ndice

Plstico no mayor que 6 % (contenido de arcilla). Bancos de prestamos.
Durante la Ejecucin: Equipo disponible, Anlisis de Humedad ptima
Post Ejecucin: Anlisis de plasticidad <6%; Compactacin Proctor > 98%;

Granulometra finos < 4%
7 -2) Aceros:
Trataremos el caso de los refuerzos de acero del concreto estructural, que como se
entender es de gran importancia en la seguridad de la estructura.
previo a la ejecucin:
Comprobar que no es acero reciclado, milimetrado, no hay oxidacin.
Constancias de calidad del suplidor, test de resistencia.
Sistemas, cableados, tuberas, empotradas.
Niveles y Plomadas

Durante la Ejecucin:
Equipo disponible
Comprobar que estn correctos los Traslapes, las escuadras, los anclajes,
los estribos, los amarres, los dados de soporte de ejes longitudinales. Todo
de acuerdo a planos
Post Ejecucin:
Niveles y Plomadas
7 -3) Concreto:
Trataremos el caso del concreto estructural, que es de gran importancia en la seguridad y

durabilidad de la estructura de un proyecto.
previo a la ejecucin:
Comprobar calidad de materiales, arenas, piedras, agua, clinker.
Establecer formula de dosificacin de materiales ejemplo
1 saco cemento para 2 carretillas arena y 2 carretillas de piedrn.
Relacin agua cemento = 0.6
Sistemas, cableados, tuberas, empotradas.
Niveles y Plomadas
Durante la Ejecucin:
Equipo disponible
Recoger de la colada en proceso, una muestra de concreto para el
Laboratorio, con fin de establecer sus resistencia a la ruptura, en este

ejemplo tiene que ser mayor que 2100 psi.
Verificar vibracin y compactacin del concreto.

Post Ejecucin:
Niveles y Plomadas
Martillo Suizo
En conclusin, para cualquier obra, el control de calidad se da como un proceso en

tres etapas, controles antes de ejecucin de la obra, controles durante la ejecucin
de la obra, y controles despus de ejecucin de la obra.
El proceso de calidad debe realizarse en los tres momentos, no vale control previo si a la
hora de la ejecucin no se cumple lo previsto. No vale un control durante la obra sin un
control previo.

EL LIBRO BITACORA
Instructivo para el Uso de la Bitcora de Obra o Servicio
NDICE
1. Generalidades.
2. De la forma de la bitcora.
3. Reglas generales para el uso de la bitcora.
3.1 Apertura.
3.2 Numeracin y fechado de notas.
3.3 Redaccin y escritura.
3.4 Errores.
3.5 Tachaduras y enmendaduras.
3.6 Sobre posiciones.
3.7 Inutilizacin de espacios sobrantes.
3.8 Retiro de copias.
3.9 Validaciones.
3.10 Frecuencia y cantidad de notas.
3.11 Compromiso de uso
3.11.1 Anotaciones de la supervisin.
3.11.2 Anotaciones del contratista o su representante.
3.11.3 Recomendaciones especiales.
3.12 Custodia.
3.12.1 Durante la ejecucin de la obra.

3.12.2 En suspensiones de la obra por causas diversas.
3.12.3 Al trmino de la obra o por suspensin definitiva.
3.13 Cierre de bitcora.
4. Reglas de aplicacin de la bitcora. 4.1 Disponibilidad.
4.2 Firmas.
4.3 Inviolabilidad.
4.4 Actividades peridicas.
5. Archivo de bitcora.
6. Bitcora de servicios.
7. Marco normativo

1. Generalidades
De acuerdo a la definicin en las NIC 2000, Libro de Bitcora es un libro con sus pginas
numeradas que debe permanecer en la oficina de campo del Ingeniero. Cada pgina debe
tener copias para el Contratante y sus asesores tcnicos (si los tuviera) y para la
Supervisin. Sirve para la comunicacin en el campo entre el Contratista y el Ingeniero, sin
perjuicio de las comunicaciones escritas cruzadas entre ambos.
La bitcora es un instrumento tcnico de control durante el desarrollo de los trabajos de

construccin o de prestacin de un servicio, controlando el ejercicio de los mismos. En ella
deben registrarse los asuntos relevantes que se presenten, considerando los
acontecimientos que resulten diferentes a los establecidos en el contrato y sus anexos; as
como dar fe del cumplimiento de eventos significativos en tiempo o situaciones ajenas a la
responsabilidad de la contratista.
La bitcora es el medio oficial y legal de comunicacin entre las partes que firman el contrato
y estar vigente durante el desarrollo de los trabajos. Su uso es obligatorio en todas las
obras y servicios, por lo que la residencia y la supervisin, debern prever que los rganos
internos de control vigilarn el uso y seguimiento de la misma.
2. De la forma de la bitcora
El formato de la bitcora se ajustar a las necesidades de cada proyecto pero en todos los
casos deber cumplir, como mnimo con lo siguiente:
Utilizar una bitcora por cada contrato
a. La bitcora de la Obra consistir en una o ms libretas de pastas duras y

resistentes. En la pasta principal aparecer el nombre del Dueo Contractual
del Proyecto u Organismo Financista y espacios para indicar el rea
responsable de la ejecucin de los trabajos, segn sea el caso, el nmero
del Contrato, la Descripcin de la Obra y la identificacin Bitcora de Obra y
un Rengln para el nmero de libreta.
b. Las primeras hojas incluirn una gua de uso de la bitcora de obra, la cual
no ir foliada.

c. Cada libreta debe contar con una hoja original para la entidad y al menos
dos copias, una para el contratista y otra para la residencia de obra o
supervisin, en su caso.
d. Cada juego de original y copias debe estar siempre foliado con nmeros
consecutivos y en la parte superior de las hojas se indicar el nmero del
Contrato de que se trata.
e. Las hojas de copias deben ser desprendibles no as las originales que

permanecern fijas en la libreta de la Bitcora. La primera copia desprendible
deber ser para el Contratista o su Representante debidamente acreditado
y la otra para el residente de obra o el Supervisor, en su caso.
f. El primer folio de la primera libreta deber iniciar con la nota de apertura y

en seguida la nota de validacin del uso de la bitcora.
g. El contenido de cada nota debe precisar: nmero, clasificacin, fecha,

descripcin del asunto, ubicacin, causa, solucin, prevencin,
consecuencia econmica, responsabilidad si la hubiere y fecha de atencin,
as como la referencia, en su caso, a la nota que se contesta.
3. Reglas generales para el uso de la bitcora
La residencia de obra y la supervisin, as como el contratista debern observar las

siguientes reglas generales para el uso de la bitcora.
3.1 Apertura.
Su apertura se har previamente al comienzo de los trabajos y deber iniciar con

una nota especial (nota de apertura), relacionando como mnimo lo siguiente: fecha
de apertura, datos generales de las partes involucradas, nombre y firma del personal
autorizado, domicilios y telfonos, datos particulares del contrato y alcances
descriptivos de los trabajos y las caractersticas del sitio donde se desarrollarn, as
como la inscripcin de los documentos que identifiquen oficialmente al personal
tcnico que estar facultado como representante de la contratante y del contratista,
para la utilizacin de la bitcora, indicando a quien o a quienes se delega esa
facultad.
Para los datos particulares del contrato, en la nota de apertura se deber de anotar
como mnimo lo siguiente:

Nombre de la Empresa y/o Supervisor, que supervisar la obra, indicando la

localizacin del proyecto.
Nmero del contrato.
Titulo de la obra y su localizacin.
Nombre o razn social del contratista.
En el caso de supervisin por terceros, anotar los datos del contrato respectivo y el
nombre de la empresa de supervisin.
Nombre, firma, direccin y telfono del residente o supervisor.
Nombre, firma, direccin y telfono del superintendente de construccin del

contratista.
Importe del contrato.
Plazo de ejecucin de la obra.
Fecha de iniciacin programada.
Fecha de terminacin programada.
Valor y fecha programada de los anticipas.
3.2 Numeracin y fechado de notas.
Todas las notas debern numerarse en forma seriada y fecharse (en el da en el que
se efecte el asiento) consecutivamente respetando sin excepcin el orden
establecido; cerrndolas con nombre y firmas del residente y/o supervisor y del
superintendente de construccin del contratista.
3.3 Redaccin y escritura.
Las notas o asientos debern efectuarse claramente, con tinta indeleble

preferentemente de tinta negra, letra de molde legible, sin abreviaturas y utilizando
papel carbn o autorreproducible para las copias.
3.4 Errores.
Cuando se cometa algn error de escritura, de intencin o redaccin, la nota deber

anularse por quien la emita, abriendo de inmediato otra nota con el nmero

consecutivo que le corresponda y con la descripcin correcta.
3.5 Tachaduras y enmendaduras.
Una nota cuyo original y copias aparezca con tachaduras y enmendaduras, ser
nula.
3.6 Sobreposiciones.
No se deber sobreponer ni aadir texto alguno a las notas de bitcora, ni entre

renglones, mrgenes o cualquier otro sitio., de requerirse, se deber abrir otra nota
haciendo referencia a la de origen.
3.7 Inutilizacin de espacios.
Se debern cancelar los espacios sobrantes de una hoja al completarse el llenado

de las mismas.
3.8 Retiro de copias.
Una vez firmadas la(s) nota(s) de la bitcora, llena(s) la(s) hoja(s), los interesados
podrn retirar sus respectivas copias.
3.9 Validaciones.
Se podrn validar oficios, minutas, memorandos, circulares y cualquier otro

documento, refirindose en notas de bitcora el contenido de los mismos o bien
anexando copias.
3.10 Frecuencia y cantidad de notas.

Estas se definen por cada caso en particular, por las situaciones que durante el
desarrollo de los trabajos resulten distintas a las previstas originalmente en el
contrato.
3.11 Compromiso de uso.
El compromiso es de ambas partes y no puede evadirse esta responsabilidad.

Asimismo, deber utilizarse la bitcora para asuntos trascendentes que deriven del
objeto de los trabajos en cuestin.
3.11.1 Anotaciones de la supervisin
Informes sobre cualquier circunstancia anormal que pueda influir sobre el

desarrollo de la obra, sobre los precios unitarios establecidos en el contrato,
o la recepcin satisfactoria de la obra.
A continuacin se enuncian algunas situaciones que se consideran

relevantes para su registro en bitcora, en forma enunciativa, mas no
limitativa:
b) Relativas a los documentos de la obra
Constancia de entrega al contratista de los planos, instrucciones o

especificaciones de la obra.
Instrucciones de los trabajos adicionales y/o extraordinarios,

solicitndole el programa.
Constancia de acuerdos y soluciones que se van generando en el

proceso de la obra.
c) Relativas al plazo y programa de la obra
Modificaciones del programa de obra.
Estado del tiempo que influya en la obra
Avance de los trabajos, tiempos perdidos por diversas causas y

demoras respecto al programa.

Describir con detalle las causas que puedan originar ampliaciones en

el plazo.
Cuando se efecten cambios en especificaciones de ingeniera y

alcances.
Cuando el inmueble en que deber ejecutarse la obra, o la

informacin, o los accesos necesarios para realizar el trabajo, no estn
disponibles.
Atraso en la contestacin de aclaraciones.
Atraso con respecto a la entrega de ingeniera y/o especificaciones.
Atraso en la entrega de materiales y equipo que deba suministrar el

Dueo de la Obra, o el Contratista.
d) Relativas a la ejecucin de la obra
En su caso, inicio de cada una de las fases de la obra.
rdenes para que el representante del contratista se presente en la obra y

reuniones peridicas, as como de los acuerdos y compromisos pactados en
dichas reuniones.
En caso de no cumplir con el programa establecido, equipos de proceso

proporcionados por el contratista, fecha de llegada, instalacin, interconexin y
pruebas.
Materiales y equipos proporcionados por El Contratista, su fecha de llegada, as

como su estado, comparado con lo sealado en el contrato.
rdenes de correccin por defectos de obra.
Equipo descompuesto o inapropiado.
Incidentes internos y externos que afecten el desarrollo de la obra.
Condiciones de inseguridad, daos al medio ambiente, falta de higiene en

alguna(s) rea(s) de trabajo.
Accidentes presentados en la obra.

Observaciones sobre el cumplimiento e incumplimiento de las actividades

crticas, enunciando razones y/o motivos as como su terminacin.
Advertencias al contratista por falta de recursos en la obra sobre personal,

equipo, materiales, herramientas, almacenamientos inadecuados y fallas de
calidad.
Notificaciones al contratista de faltas de cumplimiento del programa y sanciones

que se aplicarn, de acuerdo al contrato.
Registro de visitas a la obra, enunciando el motivo de su visita.
Constancia de la fecha de recepcin de las estimaciones presentadas por el

contratista o su representante para su revisin.
rdenes de suspensin de la obra, si es el caso, indicando la causa y rdenes

de reiniciacin de la misma.
Constancia de devolucin de los materiales sobrantes a los almacenes del

Contratista, producto de modificaciones y/o cancelaciones.
Cambio de supervisor.
Cambio de representante del contratista.
Fecha de la puesta en operacin y fecha del acta de recepcin de la obra.
e) Sobre anotaciones hechas con anterioridad
Avisos de incumplimiento de rdenes dadas al contratista
Comentarios sobre las anotaciones hechas previamente por el contratista o

su representante.
Cancelacin o cambio de rdenes o instrucciones.
3.11.2 Anotaciones del contratista o su representante.
Observaciones en relacin a las rdenes que haya recibido del supervisor,

inconformidad con las mismas y cualquier circunstancia que a su juicio influya en la

ejecucin de la obra o modifique las condiciones pactadas en el contrato en
particular las que se indican a continuacin:
a) Relativas a los documentos de la obra
Solicitudes de informacin faltante, licencias, permisos, liberacin de bancos o

tramos, estudios de factibilidad, planos o croquis de la obra y cualquier otro faltante
que sea necesario para el cumplimiento del alcance del contrato.
Acuse de recibo de planos, especificaciones y croquis de la obra.
b) Relativas al plazo y programa de la obra:
Acuse de recibo de rdenes relativas al programa de obra, o modificaciones al

mismo.
Causas de demora no imputables al contratista y solicitudes de ampliacin de plazo

y/o modificaciones del programa de obra.
Aclaraciones e inconformidades respecto a observaciones hechas por la

supervisin sobre demoras y falta de cumplimiento del programa.
c) Relativas a la ejecucin de la obra
Acuse de recibo u observaciones de rdenes de la supervisin relativas a

correccin de defectos, procedimientos de construccin y suministro de personal,
equipo y materiales.
Constancias de mal tiempo, falta de materiales y equipo que deba entregar

El Contratista, si es el caso, paros obligados y otras circunstancias que, a juicio
del representante del contratista, se aparten de lo previsto en el contrato.
Solicitudes de estudio de cada uno de los precios unitarios adicionales o

extraordinarios que generen cambios o modificaciones al respecto.
3.11.3 Recomendaciones especiales
a) Instrucciones que deben referirse en la bitcora
Los cambios del proyecto, con sus trabajos adicionales y/o extraordinarios, cambio
de supervisor, notificaciones de retraso en los trabajos, con aplicacin de sanciones,

suspensiones, reiniciaciones, terminaciones anticipadas y rescisin.
b) Seguimiento de notas e indicaciones
Debe darse seguimiento a las notas o indicaciones para que no se queden

pendientes y finiquitarlas con una nota de cierre, para evitar la posibilidad de olvidos
que puedan tener consecuencia en el cierre del contrato.
3.12 Custodia.
Ser responsabilidad del residente de obra la custodia y permanencia de este instrumento

en la obra.
3.12.1 Durante la ejecucin de la obra
Desde la fecha de iniciacin, la bitcora deber estar permanentemente en la obra a la

disposicin del supervisor de la obra y del contratista para anotaciones y consultas as como
para revisin de los auditores y funcionarios que se presenten en la obra debidamente
acreditados.
3.12.2 En suspensiones de la obra por causas diversas
Al presentarse una suspensin de la obra por afectaciones, cierre de accesos y/o

secuestros de instalaciones, equipo o maquinaria, el supervisor de la obra deber
considerar la situacin para determinar si recoge la bitcora, en cuyo caso se llevar a las
oficinas de la residencia, para que una vez resueltas las situaciones descritas, se regrese
a la obra.
3.12.3 Al trmino de la obra o por suspensin definitiva
Al terminarse la obra o suspenderse en forma definitiva, la bitcora ser entregada a la

oficina de EL CONTRATISTA que resguarda el contrato original, para su custodia.
3.13 Cierre de bitcora.
Ser con una ltima nota especial, en la que se dar por finiquitada la relacin tcnica de
campo. Despus se procede a firmar y a anular todas las hojas sobrantes, inutilizndolas
sin arrancarlas de la libreta y sta, por conducto de la supervisin se anexa al finiquito de
la obra.
4. Reglas de aplicacin de la bitcora

Para cada uno de los tomos de la bitcora se deber reglamentar y validar el uso de este
instrumento, precisando como mnimo los siguientes aspectos, los cuales debern
asentarse inmediatamente despus de la nota de apertura.
4. 1 Disponibilidad.
Horario en que se podrn asentar notas, el que deber coincidir con las jornadas de trabajo
de campo.
4.2 Firmas.
Las notas de la bitcora debern ser firmadas por ambas partes. Previendo que alguna de
las dos partes no firme, se establecer en la apertura de la bitcora, un plazo mximo para
la firma de los interesados, acordando en caso del vencimiento del plazo, la aceptacin del
asunto en cuestin.
Establecer plazo mximo para firma de los interesados, acordando en caso del vencimiento
del plazo, la aceptacin del asunto en cuestin;
4.3 Inviolabilidad.
Se deber enfatizar la prohibicin de modificar cualquiera de las notas ya firmadas, as sea

por el responsable de la anotacin original; y
4.4 Actividades peridicas.
Es recomendable regular en las actividades de carcter tcnico administrativo, lo relativo a

la autorizacin y revisin de estimaciones, nmeros generadores, obra extraordinaria, as
como lo relativo a las normas de seguridad e higiene que deban implementarse.
En este sentido, en la apertura de la bitcora de cada contrato se deber establecer cual

ser la documentacin soporte de las estimaciones, aS como la indicacin de que si alguno
de los documentos que deben acompaar a alguna estimacin ha sido previamente
entregado por el contratista, ser suficiente con hacer referencia a l en la propia
estimacin, sin que exista la obligacin de volver a entregarlo.

5. Archivo de bitcora
Durante tres aos posteriores a la recepcin de la obra, la bitcora se conservar en caja

numerada de fcil localizacin en archivo que designe la dependencia de EL
CONTRATISTA que tuvo a su cargo la supervisin de la obra.
6. Bitcora de servicios
Por lo que se refiere a contratos de servicios, se debe abrir una bitcora por cada contrato
respetando las mismas reglas y obligaciones para su utilizacin estipuladas en este
instructivo.

9. El supervisor y la direccin integrada de proyectos
Importancia del estudio del tema:
El trabajo del supervisor de obras esta muy relacionado con la direccin y la estructura de la empresa
a la que sirve, por lo que el estudio de tecnologas de direccin le servir para comprender y organizar
mejor su trabajo, una de esas tecnologas de direccin es la Direccin Integrada de Proyectos. El
enfoque en sistema que utiliza y la importancia del trabajo en equipo y la labor del lder y su
comunicacin son abordados en el estudio del tema. La comprensin del concepto de proyecto, as
como los tipos y etapas por la que atraviesa el mismo son de gran importancia en el estudio de la
asignatura.
9.0--INTRODUCIN.
El Proyect Management o Direccin Integrada de Proyecto (DIP) se ha desarrollado en el mundo

durante los ltimos aos. Hasta 1970 el concepto y el trmino eran prcticamente desconocidos,
hoy por el contrario, la Direccin Integrada de Proyecto (DIP) ha madurado y ha dado lugar a un
conjunto de tcnicas y disciplinas que, cuando se utilizan adecuadamente, conducen a la obtencin
de la finalidad de un proyecto, entendido este como algo que tiene un comienzo y un fin
determinado, as como un propsito especfico.
La Direccin se realiza para la optimizacin de los Recursos Humanos y No Humanos.
La finalidad de un proyecto se traduce en un sistema de objetivos para garantizar:
PLAZO , COSTO , CALIDAD. ( vistos en la introduccin general al curso)
Estos tres objetivos estn entrelazados, constituyen un Sistema. Este sistema hay que dirigirlo y lo
hacemos a travs del Proyect Management o Direccin Integrada de Proyecto, donde se optimizan
todos los recursos: Humanos y no Humanos.
Costo
Plazo
Calidad.
Figura 9.1 Sistema Objetivos del Proyecto.

9.1 ACELERACIN DEL CAMBIO.
De los antiguos no llega el pensamiento y el anlisis en forma Analtica de las cosas: para entender
cualquier hecho o actividad, sea la que sea su naturaleza, se ha procedido a su divisin en partes
elementales, aisladas para proceder a su estudio y luego volver a recomponerlo para ver las
relaciones entre los elementos. As, estudiando las caractersticas de cada elemento y las relaciones
entre se y todos los dems, se pretenda conocer el comportamiento del hecho o actividad global.
Esto es lo que constituye un proceso de anlisis Se trata de entender la esencia de cada cosa
mediante un proceso de reduccin a las partes elementales que lo constituyen. Esta forma de pensar
y su metodologa correspondiente, es la que ha prevalecido desde la Grecia Clsica hasta nuestros
das.
El pensamiento y la forma analtica que es una filosofa adems reduccionista y determinstica, ha

servido y sirve para resolver problemas de fsica, la organizacin cientfica de trabajo...etc, por lo
tanto es y ha sido totalmente vlido cuando de lo que se trata es de estudiar cadenas causales
aisladas, o sea, en los que se establecen relaciones entre dos o pocas variables, pero deja sin
resolver los problemas que implican muchas variables.
La velocidad con que se suceden los cambios y descubrimientos en la actualidad es mayor que
anteriormente, por lo tanto. se est produciendo y se produjo una gran aceleracin en el proceso
del cambio.
Todas las cosas, desde las ms pequeas hasta la mayor galaxia, no son, en realidad cosas, sino
procesos.
Debe considerarse el cambio tecnolgico que se sucede desde el ao 1940 y que como vemos
todos los das, cada vez es ms acelerado. Precisamente y debido a los profundos y acelerados
cambios que ocurren en, prcticamente todos los campos del saber humano, debe considerarse
que si la tecnologa puede referirse como el gran motor, el poderoso acelerador (el cambio),
el conocimiento debe considerarse como la energa que lo alimenta, as como que el
conocimiento es poder. En nuestro entorno actual, el conocimiento equivale al cambio.
Cmo podemos entender esto? Veamos lo que ha sucedido en el mundo desde la poca de la
2da Guerra Mundial. Hacia el ao 1940, se llega a la conclusin de lo que significa todo en el
pasado era solo una parte. Las doctrinas del REDUCCIONISMO y el MECANICISMO y la
Metodologa Analtica del pensamiento, quedaban suplementados y parcialmente sustituidos
por las doctrinas del EXPANSIONISMO y la TELEOLOGIA, doctrina de las causas finales
de las cosas y por una metodologa de sntesis en la forma de pensar.

El expansionismo sostiene, al contrario que el reduccionismo , que cualquier objetivo, hecho o

experiencia, solo existe si forma parte de un conjunto superior, mayor. Esta teora, aunque, es
tambin compatible con el reduccionismo. Pero al enfocarse en lugar de hacia los elementos, hacia
los conjuntos y la interrelacin de sus componentes, crea en realidad los Sistemas.
O sea tenemos:
Pensamiento Analtico Doctrinas del Expansionismo.
Filosofa Reduccionista. Doctrina de las causas finales
de las cosas. Teleologa.
Filosofa Determinstica Mecanicismo
Anlisis Sistmico. Teora de los sistemas.
** EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES **
Aristteles.
El Conocimiento
El conocimiento es poder.
El conocimiento es nuestro capital
El conocimiento es el cambio.
El conocimiento es la nueva fuente de generacin de riqueza.
Ningn conocimiento es superior a otro, cada uno se juzga por su aporte a la tarea comn
ms bien que por cualquier superioridad o inferioridad intrnseca.
Drucker.
Expresiones usadas en la relacin capital humano / conocimiento:
- La gente es nuestro capital mas preciado..

- Nuestra estrategia esta basada en el conocimiento.
- Las personas son todo lo que poseemos.
- Hemos aprendido a manejar nuestro capital intelectual.
- Aplicamos la Inteligencia Emocional en los procesos de liderazgo y gerencia.
Pero, Las personas no se sienten tratados como si fueran el capital mas importante dentro de la
organizacin.

COCIENTE DE XITO
Investigacin realizadas a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence
in Organizations, arroj un resultado sorprendente vinculado a nuestro Cociente de xito, este se
debe
23% a nuestras capacidades intelectuales.

77% a nuestras aptitudes emocionales. Vinculado a la inteligencia emocional.
Figura 9.2 Cociente de xito
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional, es un trmino difundido mundialmente por el periodista y escritor Daniel

Goleman, se describe como:
La capacidad de:
1) Sentir
2) Entender
3) Controlar y
4) Modificar, estados anmicos
a) Propios y

b) Ajenos
Las habilidades prcticas que se desprenden de la Inteligencia Emocional son cinco, y pueden ser
clasificadas en dos reas:
1) INTELIGENCIA INTRAPERSONAL (internas, de autoconocimiento)
A este grupo pertenecen tres habilidades:
a) La autoconciencia (capacidad de saber qu est pasando en nuestro cuerpo y qu estamos

sintiendo)
b) El control emocional (regular la manifestacin de una emocin y/o modificar un estado anmico
y su exteriorizacin).
c) La capacidad de motivarse y motivar a los dems
2) INTELIGENCIA INTERPERSONAL (externas, de relacin)
A este grupo pertenecen dos habilidades:

a) La empata (entender qu estn sintiendo otras personas, ver cuestiones y situaciones desde su
perspectiva), y
b) Las habilidades sociales (habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia
interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la
cooperacin y el trabajo en equipo).
La inteligencia emocional es, dos veces ms importante que las destrezas tcnicas
o el coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia.
Daniel Goleman (Harvard Business Review)
ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEBIDO A LA ACELERACIN DEL CAMBIO
- Que cualquier postulado que se enuncie hoy puede no ser vlido para el Futuro.
- Que cualquier cosa que se haga hoy puede ser vlida para el futuro.
- Que as nos enfrentamos con algo difcil: Un reto. Se necesitan conocimientos tcnicos, de ndole
diferente y otros que hagan que lo que se realiza sea vlido en el futuro, cumpliendo los requisitos
de hoy.

- Que profetizar es difcil, profetizar es extremadamente difcil, especialmente respecto al futuro.
- Que los mtodos tradicionales no son vlidos en general, debido a la aceleracin del cambio. Es
necesario adaptarse y adelantarse al cambio.
Ciclo de desarrollo del cambio:
. La informacin fomenta la participacin activa.
. La participacin activa lleva el compromiso.
. El compromiso genera resultados.
Ciclo de resistencia del cambio:
. Lo desconocido genera miedo.
. El miedo provoca comportamientos defensivos.
. Los comportamientos defensivos fortalecen la resistencia.
* Toda iniciativa de cambio o desarrollo organizacional, se completa cuando se logra la

interiorizacin, por parte de todas las personas de la empresa, de la nueva situacin.
* Una vez asimilado eficientemente este proceso, la empresa se encuentra en disposicin de asumir
nuevos retos.
* Esta armona se logra integrando los valores e intereses de cada una de las partes implicadas en
la organizacin (los empleados, los proveedores y los clientes).
9.2 TEORA GENERAL DE SISTEMAS.
9.2.1 DEFINICIN DE SISTEMAS.
Un sistema es un conjunto de dos o ms elementos, de cualquier clase o naturaleza,

interrelacionados entre s y con el medio o entorno que los contiene.
Los elementos del conjunto que forman al sistema tienen las siguientes propiedades:
1.- Las caractersticas o el comportamiento de cada elemento tienen efecto sobre las propiedades
o comportamiento del conjunto tomado como un todo.

2.- Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al conjunto,
dependen de las propiedades y comportamiento de al menos, otro de los elementos del conjunto.
Por consiguiente, ningn elemento tiene un efecto independiente sobre l todo y cada uno est
afectado por al menos otro elemento.
3.- Cada posible sub-grupo de elementos del conjunto tiene las primeras dos propiedades: cada uno
tiene un efecto no independiente sobre el todo. Un sistema no puede dividirse en sub-sistemas
independientes, pierde sus condiciones esenciales.
9. 3 DEFINICIN DE PROYECTO.
CONCEPTO DE PROYECTO EN DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTO.
Es la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una organizacin temporal para

conseguir un propsito determinado.
ELEMENTOS QUE LA INTEGRAN
1.. Se trata de una combinacin de recursos humanos y no humanos (o sea bajo un solo equipo o
grupo, utilizar personas que han de manejar otros recursos: econmicos, Tiempo, Tecnologas,
Recursos ecolgicos. ...)
2 .Los recursos reunidos en una Organizacin. Temporal (o sea tiene un principio y un fin en el
tiempo), lo contrario, o sea si no estuviera en una organizacin. Temporal, y estuviera en una
organizacin que tendiera a perpetuarse, estaramos en el caso de una Empresa y no de un Proyecto
3. Los recursos reunidos temporalmente han de conseguir un propsito determinado (el objeto del
proyecto)
9.4 CONCEPTO DE PROGRAMA.
Conjunto de proyectos que entre todos ellos dan cumplimiento de alguno de los objetivos que
hayan definido la planificacin de la Empresa o Institucin.
LOS PROYECTOS: constituyen actividades multidisciplinarias que forman un sistema.
Pueden existir proyectos simples en los que entran en su formacin pocas disciplinas o actividades.
Cada actividad o Disciplina que integra un Proyecto tiene el carcter de Sub sistema del mismo y
normalmente, siempre existe interrelacin entre ellos.
El sistema proyecto tiene carcter temporal

Se trata siempre de un Sistema Complejo y Dinmico al que hay que aplicar un procedimiento de
DIP a lo largo de toda su vida con el fin de obtener una optimizacin de todos los recursos empleados
a travs de su estructura de organizacin temporal.
9.5 TIPOS DE PROYECTO.
1.- Investigacin Bsica.
2.- Investigacin Aplicada En ellos varan:

- Los grados de riesgo en su ejecucin.
3.- Investigacin y desarrollo. I + D - Los grados de libertad para su implementacin.
4.- Construccin.
5.- Produccin Industrial.
INVESTIGACIN BSICA
- Total y absoluta libertad
- No existen objetivos Institucionales, slo los que se derivan de la personalidad del equipo
investigador.
- Su libertad es mxima
- El riesgo de no conseguir algn resultado es muy grande.
INVESTIGACIN APLICADA.
- Existen menos grado de libertad
- Pueden fijarse unos objetivos a conseguir
- El riesgo en que se incurre antes de entrar dentro de esta rea es todava alto.
- Aqu en esta actividad comienza a aplicarse el concepto de Proyecto

- Ir dirigida a un propsito determinado y se le asignarn recursos, se le asignar un tiempo
para su realizacin
- Conoceremos slo el Costo de cada recurso unitario, no as los recursos que sean
necesarios.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO. I + D
- Son aplicaciones muy especficas

- Dan lugar a la produccin de prototipos o de preseries.
- Se llega a realizar un diseo previo del sistema objeto del proyecto
- Se definen unos objetivos a cumplir que deben ser siempre descubiertos y puestos de manifiesto,
de forma clara, en un Estudio de Viabilidad que es por donde debe comenzar cualquier proyecto de
I + D.
CONSTRUCCIN DE CUALQUIER ELEMENTO.
- El grado de libertad de que se dispone en este tipo de proyecto es todava menor que en los
anteriores.
- Mayor conocimiento
- Conocemos el costo de los recursos por cada unidad de los mismos, la cantidad necesaria de
cada recurso y su naturaleza.
- Representa el lmite superior de lo que entendemos como proyecto ya que se ha construido el
sistema y entra en la fase de Explotacin
PRODUCCIN INDUSTRIAL
- El sistema se ha construido y entra en fase normal de explotacin.

- El proyecto debe dirigirse por otra metodologa, puesto que formar parte de una de las
actividades normales de la Empresa o Institucin.
- Las actividades llevadas a cabo por la Empresa o Institucin estarn destinadas a hacer
cumplir su finalidad, a sobrevivir a lo largo del tiempo.
- Nos encontramos en la fase de produccin
9.6 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: FASES.
Fase 1 Fase 2
De Concepcin De Definicin

Fase 4 Fase 3
De Operacin De Implementacin
Fase 5
De Abandono o Desactivacin
FASE CONCEPTUAL.
1. Define las necesidades impuestas o las deficiencias potenciales de los sistemas existentes.
2. Establece los conceptos de sistema que proporciona la gua estratgica inicial para superar las
deficiencias existentes
o potenciales.
3. Define la vialidad inicial, tcnica, ambiental y econmica del sistema.
4. Analiza las posibles vas alternativas que cumplen con los objetivos del sistema.
5.Ofrece respuestas previas a las preguntas:
(A) Cunto cuesta el sistema ?
(B) Cundo estar disponible el sistema?
(C) Cmo se efectuar la integracin del sistema en los ya existentes?
6. Identifica los recursos humanos requeridos como apoyo del sistema.
7.Selecciona diseos del sistema inicial que cumplan con los objetivos del sistema.
8. Determina las interfaces iniciales del sistema.
FASE DE DEFINICIN.
1. Identificacin definitiva de los recursos humanos y no humanos necesarios.

2. Preparacin para el cumplimiento de los requisitos del sistema definitivo.
3. Preparacin de los Proyectos diseos detallados para mantener el sistema.
4. Definicin del costo real del Programa y de los requisitos de rendimiento.
5. Identificacin de aquellas reas del sistema donde exista alto riego e incertidumbre y trazado
de planes
para posterior investigacin de las mismas.
6. Definicin de las interfaces, intersistema e intrasistema.
7. Definicin de los subsistemas de apoyo necesarios.
8.Identificacin y preparacin previa de la documentacin requerida para implementar el sistema,

tal como normas, polticas, estrategias, proyecto tcnico , procedimientos, descripciones de
tareas, presupuesto y su financiacin, memorias y otros documentos.
FASE DE IMPLEMENTACIN:
1. Puesta al da de lo planes detallados establecidos en las fases precedentes.
2. Identificacin y direccin integrada (management) de lo recursos necesarios para facilitar el

proceso de produccin
(tales como inventarios, suministros, mano de obra, fondos, etc).
3. Verificacin de las especificaciones del sistema construccin.
4. Comienzo de la produccin, construccin e instalacin y/o montajes.
5. Preparacin y difusin final de documentos para implementacin (procedimientos).
6. Ejecucin de ensayos previos para definir la adecuacin del sistema a lo que deber cumplir segn
el plan establecido.
7. Desarrollo de manuales tcnicos y documentacin complementaria que describa cmo se

pretende que se opere el sistema.
8. Desarrollo de planes que implementen el sistema durante su fase de operacin.
FASE DE OPERACIN.
1. Utilizacin de lo resultados del sistema por los usuarios o clientes del mismo.
2. Integracin real del producto o servicio generado por el proyecto dentro de los sistemas de
organizacin existentes

en la empresa o (institucin).
3. Evaluacin de la suficiencia tcnica, social y econmica del proyecto para el cumplimiento real de
las condiciones
de operacin.
4. Provisin de datos de control (feedback) a los planificadores de la organizacin responsable del

desarrollo de nuevos
proyectos y sistemas.
5. Evaluacin de la adecuacin de los sistemas de apoyo.
FASE DE CIERRE O DESACTIVACIN.
1.Cierre del sistema.
2.Desarrollo de planes por los que se transfiere la responsabilidad del proyecto acabado a las
organizaciones de apoyo.
3.Desinversin o transparencia de recurso a otros sistemas.
4.Desarrollo de las lecciones aprendidas del sistema para su inclusin en banco de datos
cualitativos cuantitativos,
que incluyen:
(A) Evaluacin de la imagen por el cliente.

(B) Problemas principales encontrados y su solucin.
(C) Avances tecnolgicos.
(D) Avances en el conocimiento referente a los objetivos estratgicos del departamento.
(E) Tcnicas de management nuevas o mejoradas.
(F) Recomendaciones para futuro I + D.
(G) Recomendaciones para el management de futuros programas, incluyendo las interfases con
contratistas asociados.
(H) Otras lecciones importantes que se haya aprendido durante la existencia del sistema.
9.7 DEFINICIN DE DIRECCIN INTEGRADA:

Es el arte, las metodologas y las tcnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los recursos de
que dispone o puede disponer una Institucin con la finalidad de obtener los objetivos ( Benficos,
Econmicos y/o Sociales, etc), a travs de un liderazgo ejecutivo.
Otras Definiciones:
Management: Consiste en el proceso de conduccin de los esfuerzos organizativos para conseguir

los fines de la organizacin.
Management: Tratar de hacer el proceso de creacin de un entorno para que los esfuerzos
organizativos puedan conseguir los
objetivos que se hayan fijado .
Management: Es la funcin del liderazgo ejecutivo, en cualquier escaln de la organizacin
La DIP o PM, es una modalidad de direccin orientada a satisfacer de manera ntegra las necesidades
del Inversionista.
Optimizar el uso de recursos de cualquier Institucin creada, entendiendo como Institucin,

cualquier tipo de organizacin con finalidad, ya sea esta lucrativa o no.
EN LA DIP DEBEMOS CONSIDERAR QUE:
1.- La DIP es un sistema, su primer entorno es el socio-tcnico-econmico general.
2.- El proyecto es un sistema, su primer entorno es su propietario/promotor.
3.- La DIP es un sistema con finalidad, esta, representada por su entorno, ser dar satisfaccin a los
objetivos de la empresa
y a la vez a los generales del entorno de esta.
4.- La DIP debe disponer de un sistema de autocontrol que procure la adaptacin continua del
proyecto a su entorno
5.- La DIP deber contemplar el proyecto y su direccin como un todo
6.- La esencia de la DIP consiste en la resolucin de un conjunto de problemas interactivos; la

comunicacin y el control sern esenciales para que el proceso de Direccin Integrada se pueda
realizar.
La finalidad bsica de esta tecnologa es optimizar todo el proceso involucrado en el desarrollo del
proyecto, realizar una eficiente asignacin de recursos y asegurar el logro de los objetivos bsicos
de PLAZO, COSTO y CALIDAD, integrando los esfuerzos de todos los agentes que intervienen:
- El Inversionista y su Organizacin Plazo Costo
- Las Empresas de Ing. y de Arq. Objetivo Global
- Los Consultores y Asesores
- Empresas Constructoras Calidad

- Empresas de Montaje
- Empresas de Instalaciones
- Proveedoras de Equipos, Materiales, etc.
La Direccin Integrada de Proyecto es una metodologa de Gestin.
9.8 TCNICAS QUE UTILIZA.
1-Las de realizacin de estudios de Viabilidad para la determinacin de los Objetivos del Proyecto.
2-Las de Contrataciones y Compras, fundamentales para conocer como hay que solicitar ofertas y
cmo debe responderse
a las mismas.
3-Las de Programacin, en cualquiera de sus versiones (GANTT, CPM, PERT,)
4-Tcnicas de Control de Costos Previsional (no es control del presupuesto a posteriores) para
insertar la inversin dentro
del objetivo programado.
5-Control del plazo previsional, para efectuar las correcciones oportunamente.
6-Control de calidad Total, o mejor de garanta de Calidad.
7-Metodologas o tcnicas de gestin de riesgo.
8-Tcnicas de Direccin de Recursos Humanos (motivacin, liderazgo, creatividad, Etc)
9-Las tcnicas de Comunicacin (informes de proyecto, reuniones etc)
10-Tcnicas financieras (Financiacin del proyecto)
11-El buen juicio y los conocimientos de toda ndole para que el dueo del proyecto obtenga:
Lo Mejor por lo que paga
La Mejor Relacin Calidad - Precio

12-Estudios de Constructibilidad e ingeniera de Valor, para seleccionar los mejores procedimiento,

mtodos constructivos, soluciones de proyecto, materiales etc.
Podemos resumir que DIP es:
Satisfacer Integralmente al
Modalidad de Direccin inversionista
Organizacin
Especializada
Mtodos y
DI
procedimientos OPTMIZAR
El proceso
Vigilar los intereses del
propietario del proyecto.
Integracin de los agentes
que intervienen.
Asegurar logro de plazo, costo, - Enfoque Sistemtico de
calidad. los Proyectos.
Figura 9.3 Radio de accin del concepto DIP
De todas estas definiciones se extraen las siguientes conclusiones:
1. El Management es un proceso que, de alguna forma, trata con actividades de grupo, o sea trata
con actividades generadas por recursos humanos, aunque, por otra parte, tambin ha de manejar
el resto de los recursos.
2. El Management trata siempre de optimizar el uso de los recursos y de obtener objetivos.
3. El que dirige el Management es el Manager.
4. El Manager trata de conseguir sus objetivos del trabajo con, y a travs de otras personas de la
organizacin, o sea, trabajando con personas y haciendo que esas personas le ayuden y hagan que
los objetivos se consigan a travs de ellas y del esfuerzo organizado; para ello ha de hacer dos cosas.

(Por una parte) = Establecer relaciones entre todos los recursos
( los humanos y los no humanos )
(Por otra parte) = Ha de estar tomando decisiones.
El que ejerce el mando de ese grupo de Direccin en todo el proceso, ha de ejercer una funcin
fundamental de liderazgo, o sea, tiene que ser un lder.
9.9 EL LDER Y EL LIDERAZGO.
El liderazgo debe estar presente en todos los niveles de una organizacin. Depende de millones de
pequeeces hechas con obsesin, consistencia y cuidado.
El liderazgo esta relacionado con la influencia interpersonal ejercida a travs del proceso de la
comunicacin, hacia el logro de una meta o metas especficas.
El liderazgo es bsicamente la capacidad de ver en totalidad un proyecto, un problema o una

situacin, realizando una sntesis integradora de sus mltiples aspectos.
Para llevar a cabo el liderazgo se requieren lideres.
Significado de lder:
Es el que conduce, sealando un camino o direccin y constituyendo una gua para ir de un sitio a
otro. Es el que marca el camino para hacer la conduccin de los recursos humanos.
El que tiene esas caractersticas, el que sabe de manera natural o innata conducir, es el lder.
Caractersticas de un Lder
> Cultura y valores personales. Debe liderarse el mismo.

> Capacidad de crear equipo, motivar, ensear e involucrar a las personas que trabajen con el, en
un proyecto comn.
> Capaz de asegurar la unidad del equipo, promover confianza y el xito
> Ser una persona intelectualmente slida y profesionalmente capaz.
> Poseer habilidades para la coordinacin.
> Ser buen comunicador, saber escuchar, entender los puntos de vistas ajenos, dialogar de manera
constructiva.
> Reconocer que no es imprescindible, y preparar su relevo, formando a su sucesor con antelacin.

Para llevar a cabo el proceso de Management (Direccin) en el sentido de optimizar recursos en

cualquier escaln de la organizacin, es preciso establecer una funcin de Liderazgo.
Hay que disponer de uno o de varios lderes, que si no estn de forma natural, habr que formar.
Para llevar a cabo esta tarea, esta amplia tarea que es el Management o direccin Integrada,
disponemos de una herramienta fundamental: LA PLANIFICACION.
Es importante comprender que se trata de Liderazgo y no Lder

Liderazgo (como un proceso)
y no de Lder (como una persona).
La palabra lder nos hace creer que hay personas que tienen la condicin de tal de forma
permanente y hay quienes no la tienen.
Casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr ejercerlo en otros.
Qu es Liderazgo?
Alguien que logra que suceda un cambio importante
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida a travs del proceso de la comunicacin, hacia el

logro de una meta o metas especificadas.
9.10 EL PROCESO DE PLANIFICACIN.
* La planificacin es la herramienta fundamental para llevar a cabo la DIP
* La planificacin debe ser con enfoque sistmico.
* El sistema tiene que mantener en todo momento un equilibrio con el entorno en todas sus facetas.
Sistema Entorno
9.10.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIN.
Serie de actividades que conducen a la formulacin de lo que hay que realizar para obtener una
finalidad que ser precisamente la del sistema que estemos planificando
Etapas del proceso de planificacin.

Finalidad Estrategias Objetivos
Acciones o Proyectos
Caractersticas de la planificacin.
1. Proceso continuo de toma de decisiones.
2. Se convierte en replanificacin.
3. Se realiza siempre dentro de la funcin tiempo presente.
4. Proceso dinmico.
9.10.2 COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
1. Entorno actual (demografa, concurrencia en el mercado, aspectos socio econmicos etc), sus
cambios pueden afectar para bien o para mal a la Empresa, al Negocio.
2.Definicin de Estrategias realistas.
3.Seleccin de objetivos correctos para alcanzar las estrategias.
4.Los objetivos deben implementarse mediante acciones que consigan los resultados deseados.
5. Suerte
Proceso de planificacin estratgica.
- Consiste en efectuar una revisin sistemtica y ordenada de la situacin de la empresa de acuerdo

con sus fines empresariales, teniendo en cuenta el entorno de la empresa.
- Proceder a formular lneas directrices a largo plazo y cualitativas, o sea las estrategias.
- El proceso se realiza estableciendo una comparacin entre realidades empresariales del presente
y lo que desea la empresa para el futuro.
- Tener en cuenta el entorno.

Presente : Realidad Futuro : Deseado
CARACTERSTICAS EL FUTURO DE LA EMPRESA
ACTUALES DEL SUBSISTEMA RELLENAR EL -Estrategias.

HUECO ENTRE LA
ENTORNO DE LA EMPRESA REALIDAD Y LO -Objetivos derivados.
Nivel local. DESEADO -Jerarquizacin de Objetivos
Nivel regional. -Programas.
Nivel nacional. -Estructura de Org.
Nivel internacional -Sistema de Inf y control.
FINALIDAD DE LA EMPRESA Teniendo en cuenta el Entorno
Figura 9.4 Proceso de planificacin estratgica.
FINALIDAD
- Determinar la finalidad es la esencia de la planificacin.
- Determinar la finalidad es la esencia de la planificacin.
- Cuando estamos en una Institucin, lo primero que hay que hacer es determinar cul es su
finalidad: Pueden coexistir una finalidad principal y otras subordinadas, lo que no puede ser es que
se mantengan dos finalidades con el mismo rango, ya que se violaran las leyes de los sistemas.
- Determinar la finalidad es saber para qu se quiere una Empresa Cules el fin de esta Empresa?,
responder a esta interrogante no es nada fcil, que lleva a discusiones tremendas y largas.
- Cuando se piensa en sistema o sea con pensamiento sistemtico, se avanza con facilidad
- La finalidad no es la que se desea (salvo que el entorno la admita) sino la que el entorno exija
como necesaria.

- La finalidad la exige el entorno y aunque no nos demos cuenta, es el entorno el que la determina.
Si se cambia la finalidad es porque ha cambiado el entorno, y por lo tanto el sistema, debe
acoplarse al mismo entorno.
- La finalidad PRIMARIA y GENERAL de cualquier Empresa o Institucin es SOBREVIVIR.
Para eso Qu le hace falta?
- Tener beneficio
Qu quiere decir tener beneficio?
- Que la diferencia entre los recursos de todo tipo que genera y los recursos
de todo tipo que consume sea positiva.
- La finalidad PRINCIPAL de una Empresa o Institucin, es obtener beneficio.
Cunto ?
- El ptimo, el que permita vivir eternamente (sobrevivir)
ESTRATEGIAS
Son: - Lneas de accin

definidas en trminos cualitativos
- Ideas para la accin
- Las estrategias conducen a la obtencin de la finalidad.
- Las estrategias se establecen para un plazo de tiempo (largo plazo). El trmino largo plazo es un
trmino relativo..
- Las estrategias para la Empresa se cambian cada cierto tiempo.
Cundo? cuando existen problemas en su Management
cuando es evidente que las estrategias trazadas no son vlidas
cuando cambia el entorno
cuando han existido problemas en el sistema Institucin/Empresa

cada 3 5 aos, aunque no es una receta, depende de las caractersticas de cada

Empresa o Institucin.
OBJETIVOS:
. Son hechos concretos, a travs de los cuales vamos a conseguir o lograr el cumplimiento de las
Estrategias o Guas
Estratgicas.
. Los Objetivos son Cuantitativos.
. Todos los Objetivos han de estar cifrados y definidos en todos los parmetros que los constituyen.
Cualquier objetivo tiene dos elementos en comn:
* TIEMPO DE REALIZACION
* DINERO QUE SE ASIGNA
ACCCIONES, PROYECTO:
LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO.
Cuando hemos preseleccionado las acciones para el cumplimiento de un Objetivo, normalmente

tendremos un Proyecto. Lo comenzamos a dirigir realizando su plan (planificacin del proyecto)
ACCIONES + OBJETIVOS = PROYECTOS
La planificacin del proyecto es un hecho super concreto
El proyecto tiene unos objetivos que cumplir que a su vez sern sub - objetivos del Sistema principal,
que no son los objetivos de la Empresa.
Con la definicin del sistema de objetivos del proyecto comenzamos el proceso de su planificacin,
o sea el proceso de:
DECIDIR + HACER
Todo el proceso de DIP es un proceso que tiene su base y esencia en su propia planificacin. De aqu
la importancia de formular un buen PLAN DE PROYECTO, que constituir la herramienta precisa para
su ejecucin.
- Un proyecto es un sistema pluridisciplinario y por lo tanto complejo.

- El proyecto es un Sistema dinmico por estar situado en el tiempo.
- Es necesario por lo tanto definirle un buen mecanismo de retroalimentacin.
Para realizar un proyecto intervienen varios agentes:
- Propiedad
- Constructor del proyecto
- Diseador del Proyecto
- Los interesados en los resultados que el proyecto produce.
9.11 EL SISTEMA OBJETIVOS DEL PROYECTO.
- Un proyecto puede ser de cualquier tipo o naturaleza.
- Los objetivos del sistema proyecto deben estar referidos a las tres categoras o magnitudes para
garantizar:
--CALIDAD O TECNOLOGA
-- COSTO
-- PLAZO DE EJECUCIN (TIEMPO)
- Estos objetivos forman entre s un sistema ligado a la finalidad del proyecto. Cada objetivo
constituye un subsistema que da lugar a interfases entre ellos.
- Los objetivos de Plazo, Costo y Calidad hay que determinarlos en alguna de las fases del proyecto.
El lugar donde siempre deben establecerse es en la fase de concepcin en la cual est el Estudio
de Viabilidad.
- En el Estudio de Viabilidad se deben decidir con claridad los objetivos que ha de cumplir el proyecto
ya que sern los que lo van a hacer viable en trminos Tecnolgicos, Econmicos y Ecolgicos.
- Los objetivos de Plazo, Costo y Calidad sern variables, a lo largo de la vida del Proyecto y su
variacin tendr como lmites los vrtices de cada lado del tringulo.
- El Objetivo global del proyecto ser un punto interior del tringulo que estara definido por las tres
coordenadas correspondientes al Costo, al Plazo y a la Calidad.
9.11.1 ESTUDIO DE VIABILIDAD VS OBJETIVOS DEL PROYECTO.
CONCEPTO DE ESTUDIO DE VIABILIDAD

Estudio tcnico-econmico que se realiza en la fase de concepcin de un proyecto con el objetivo

de establecer las condiciones que hacen factible el xito o no del proyecto, estableciendo las
definiciones bsicas y las de detalle de todo el proyecto, as como generando los objetivos de este.
EL ESTUDIO DE VIABILIDAD:
Determina la viabilidad tcnica y econmica de una inversin.

Establece los sistemas de produccin o proceso utilizable y se recomienda el ptimo.
Realiza un avance del presupuesto de inversin y de los gestos operativos
Con el Estudio de Viabilidad se establecen los parmetros de rentabilidad de la inversin,
necesitados de capital, de financiamiento y otros.
El Estudio de Viabilidad es imprescindible siempre que se trata de invertir.
El Estudio de viabilidad.
- Establece las condiciones que hacen viable el proyecto.
- Es el generador de los objetivos del proyecto.
- Determina las funciones o prioridades a tener en cuenta durante el desarrollo del proyecto.
- A travs del Estudio de Viabilidad se deben determinar cules son los aspectos y/o elementos que
son crticos para el logro de los objetivos
- Se realiza en la fase de proyecto llamada de concepcin.
- Pone de manifiesto cundo un proyecto no es realizable.
9.11.2 FACTORES O PARMETROS CRTICOS MAS FRECUENTES EN LOS PROYECTOS.
1 . Hiptesis Financieras
2 . Costo de Ejecucin del Proyecto
3 . Costo de Produccin
4 . Hiptesis Tcnica
5 . Hiptesis sobre el estado de los Mercados (Mat, Productos, Servicios)
6 . Variaciones en el entorno socio poltico y econmico

7 . Hiptesis y datos relativos a legislaciones del medio ambiente

8 . Hiptesis de disponibilidad de recursos.
Todos estos factores han de estar relacionndose entre s y con las inter fases de los objetivos
CALIDAD/PLAZO/COSTO, de manera que se obtenga el objetivo global.
En la obtencin del objetivo global, aparece una nueva dimensin: Vector Calidad de la
Direccin Integrada de Proyecto.
Figura 9.5 Vector Calidad de la Direccin Integrada de Proyecto
9.11.3 VARIACIN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA.
En los grficos que a continuacin aparecen, queda representado todo el proceso de definicin de
un objetivo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
En el proceso existen varias caractersticas:

Correccin de las desviaciones en funcin del conocimiento de que se dispone en ese momento.
Existe reprogramacin.
El resultado real del proyecto slo se conoce con certidumbre cuando se ha terminado.
Bsqueda de equilibrio entre los objetivos de Costo, Plazo y Calidad, en cada momento segn
sea el caso.
Se lleva un proceso DIP.
Figura 9.6 Curva de la S o de progreso de un proyecto.
9.11.4 IMPORTANCIA DEL OBJETIVO COSTO. SU OPTIMIZACIN.
Aunque los tres objetivos del proyecto que tenemos definidos tienen importancia, hay uno que
suele ser relevante y el que ms preocupa o interesa que es el de costo.
Generalmente a todos nos interesa buscar siempre el Costo Mnimo, sin embargo debemos buscar
siempre el Costo Optimo.

COSTO PTIMO:
Aquel que logre el compromiso global entre los objetivos correspondientes al Costo, al Plazo y a la
Calidad.
Para cumplir el objetivo de Costo debemos cumplir:

1.Que el equipo que disea el Sistema Objeto del Proyecto tenga siempre conciencia del Costo.
2. Evaluar desde el principio, el Costo, que puede significar introducir innovaciones tcnicas, que
pueden constituir un Costo positivo o negativo.
3. Mantener a lo largo del Proyecto, criterios de flexibilidad para adoptar tantos cambios como sean
precisos en las propias definiciones, cambios que deben conducir a hacer el costo menor y que se
puedan introducir hasta un momento determinado en la vida de un Proyecto que ser siempre en
la fase de definicin, ya que despus no ser posible.
PARA LOGRAR LA OPTIMIZACION DEL COSTO.
1.Considerar el Cambio como Proyecto:
-- Cambios grandes
-- Debe hacerse por el inversionista y el constructor

2. Establecer un programa, una programacin, para conocer cmo se va avanzando en el tiempo en
cuanto a su realizacin y tambin en cuanto a la realizacin de la inversin (llevar la curva de la S
o de progreso)
3. Tener presente a la hora de definir el Objetivo Costo de un Proyecto no slo el valor de su

realizacin material, sino tambin el costo que pueden suponer las acciones o actividades
denominadas ocultas.
4. El inversionista debe tener claro desde un inicio que ser suicida para el, en trminos econmicos
introducir cambios en el proyecto en marcha y que el momento de pensarlos e introducirlos es en
el perodo de realizacin del Estudio de Viabilidad ( EV).
5. No introducir cosas nuevas a los proyectos, nada ms que cuando sea absolutamente necesario.
6. Aplicar sentido comn.
7.Actuar no olvidando que los objetivos constituyen un sistema.
En el grfico que aparece a continuacin se aprecia la influencia de un cambio en la curva de

progreso.

Figura 9.7 Influencia de un cambio en la Curva de progreso.
9.12 ORGANIZACIN PARA LA DIP / DIC.
Introduccin a las estructuras de organizacin.
Las estructuras de Organizacin, necesarias para ejercer el Management, hay que disearlas
disponiendo los recursos humanos de manera tal que respondan adecuadamente tanto a los estmulos
que reciben del entorno exterior como a las funciones interiores que deban realizar para el

cumplimiento de los fines de la Institucin, en nuestro caso del Proyecto, sin que se generen tensiones
insoportables para las personas y a la vez asegurando eficacia.
El Concepto de Organizacin ms antiguo lo tenemos en los de tipo piramidal, en ellos:
- El poder se ejerce desde la cspide hacia abajo.

- Marcan niveles o jerarquas
- El sentido de autoridad fluye desde una persona hacia otras muchas
- Son tpicos de una concepcin reduccionista, analtica
- No hay integracin de las diferentes funciones (cada funcin est por separado)
- La comunicacin es muy difcil
Por lo tanto este tipo de organizacin no es adecuada para llevar a cabo nuestro proyecto, ya que
este es una actividad multidisciplinaria y su eficacia depende de la creacin de un sistema, que logre
la interrelacin entre sus elementos y tratar todo lo que globalmente afecte al sistema.
Entonces nacen las estructuras matriciales, en las que s se logra la integracin y la interrelacin
entre las diferentes disciplinas.
FUNCION
PROYECTO
Interfase o conflicto.
Figura 9.8 Esquema del cruce en una estructura matricial.

LA ESTRUCTURA MATRICIAL:
-Facilita la comunicacin
- Permite al realizar los cruces, cubrir las zonas de interfases entre la lnea horizontal que es
la que resulta de la plurisdisciplina del proyecto y la vertical que es la que ejecuta cada
funcin.
- Estn organizadas en un plano, dos, tres lo cual puede complicarlas. Su complejidad vendr dada
como respuesta a las necesidades que imponga cada Proyecto en Concreto.
Por lo tanto la Estructura Organizacional del Proyecto debe ser Matricial.
9.12.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS ESTRUCTURAS DE

ORGANIZACIN.
1. Forma y Tipo de Contratacin.
Distintas modalidades de Contrato

Por el contenido: responsabilidades cobros
Por el tipo de cliente: oficial privado
Por el lugar de la Obra
- en el pas
- en el extranjero
Cada tipo de contrato requiere organizacin diferente
2.- Plazo de Ejecucin.
3.Tamao del Proyecto
El mayor volumen econmico

La mayor complejidad
Los Proyectos de gran volumen econmico a gran complejidad pueden precisar organizacin
independiente.
9.12.2 TIPOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN.
0%
1. La Organizacin Monitor
2. La Organizacin Funcional
3. La Organizacin Matricial
4. La Organizacin de Proyecto Autnomo task force 100 %

Grado de autoridad que sobre el proyecto ejerce su director.

Las organizaciones que se utilizan para la Direccin de proyecto son funcin de su

volumen y complejidad.
LA ORGANIZACIN MONITOR:
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR PROYECTO A
DIRECTOR PROYECTO B
CONSTRUCCION COMPRAS
COMERCIALLL
ADMN.
INGENIERIA
Figura 9.9 Organigrama de una organizacin Monitor.
- Es la organizacin ms dbil para la DIP
- El Director de Proyecto depende del Director General.
- La funcin del Director de proyectos es slo asesorar al Director General pero no asume ninguna
responsabilidad ni tiene autoridad, por lo tanto FUNCIONA COMO ASESOR
- El DP, ni planifica, ni decide
- Su autoridad o poder es slo el de influir al Director General.
- Realmente no es un director de Proyectos.

LA ORGANIZACIN FUNCIONAL:
- Es una organizacin bsica y general
- Cada lnea de funcin es independiente y su nico punto de enlace o coordinacin lo constituye el

presidente o director general.
VENTAJAS:
Flexibilidad y utilizacin eficaz de la fuerza de trabajo

El personal puede utilizarse en muchos Proyectos diferentes
Los especialistas pueden agruparse de tal forma que el conocimiento y experiencia adquiridos
en un Proyecto se transfiere a otros
La compaa tiene una amplia base de fuerza de trabajo, con la que poder operar, existiendo
una continuidad de disciplina en el funcionamiento, en la forma de actuar y en la poltica
desarrollada de un Proyecto a otro.
NCONVENIENTES:
Ningn individuo es responsable del Proyecto total; la responsabilidad es difcil de

determinar.
El cliente no tiene un punto de referencia para tomar contacto
La coordinacin resulta demasiado compleja
Las respuestas a las necesidades del cliente, resulta lenta
La motivacin e innovacin disminuyen
Las ideas se orientan de un modo funcional
La direccin tiende a perpetuar la organizacin funcional, sin tener en cuenta los
proyectos en marcha
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR INTERFASE DIRECTOR

DE PROYECTO FUNCIONAL
PERSONAL
DE PROYECTO
Figura 9.10 L a organizacin matricial: Esquema bsico

En el esquema bsico de la organizacin matricial.
- Se aprecia la insercin de la estructura Matricial en la general de la Empresa.
- La interfase indica que la relacin real de poder la ejerce el director de proyecto, ya que es el
responsable de la obtencin de los objetivos, aunque el personal que constituye el equipo de
Proyecto pertenece y es cedido por los jefes funcionales.
- El personal trabaja con dos jefes, conflicto que hay que resolver, la manera de resolverlo es
asignando a cada parte que intervenga en el proyecto responsabilidades y la correspondiente
autoridad de manera clara y sin ambigedades. Esto se especifica en una Matriz de
responsabilidades de la decisin, creada mediante consenso de todas las partes interesadas
VENTAJAS:
Se da un mayor nfasis al Proyecto, designando una persona como punto focal para todos los
asuntos concernientes al mismo.
El uso flexible del equipo se deriva de la reserva existente de especialistas en los grupos
funcionales de la organizacin.
Para todos los programas estn igualmente disponibles el conocimiento especializado y la
experiencia y son fcilmente transferibles entre los diferentes Proyectos.
El personal del proyecto cuenta con una casa cuando no est trabajando con un Proyecto.
La lnea de comunicacin y las decisiones centralizadas, permiten dar una rpida respuesta a las
necesidades del Proyecto as como a los deseos del cliente.
Existe coherencia en la Direccin de los Proyectos merced a la discusin de la
operaciones de Proyecto con su entorno prximo que son los departamentos funcionales.
INCONVENIENTES:
Necesidad de mantener una vigilancia para equilibrar el poder entre los elementos de Proyecto
y los funcionamientos y evitar el desgaste de unos u otros.
Necesidad de mantener una vigilancia constante para conseguir el equilibrio de tiempo, costo y
programacin de los elementos funcionales y de Proyectos y para que no existan preferencias
sobre el logro de los objetivos de costo o tiempo, sobre el programa tcnico (calidad)

LA ORGANIZACIN AUTNOMA.
DIRECTOR
GENERAL
PERSONAL COMERCIAL COMPRAS
DIRECTOR DE DIRECTOR DE
PROYECTO A PROYECTO B
INGENIERIA CONSTRUCCIONNON INGENIERIA CONSTRUCCIN
CONTROL ADMN. CONTROL ADMN

CALIDAD CALIDAD
Figura 9.11 Organigrama de la Organizacin Autnoma.
VENTAJAS:
Maximiza la autoridad del director de Proyecto.
Proporciona una lnea de autoridad compleja sobre el proyecto.
Todo el personal del proyecto informa al director de Proyecto directamente o a travs de
subordinados.
El director de Proyecto informa directamente al ms alto nivel prctico en la organizacin que
est relacionado con el proyecto.
INCONVENIENTES:
Los costos de una Empresa con muchos Proyectos simultneos pueden resultar prohibitivos por
duplicarse el trabajo y los medios necesarios.
No proporciona una reserva de especialistas en los elementos funcionales, por lo que puede
retenerse al personal mucho tiempo despus del realmente necesario.
No existe un grupo de funcionamiento que evale el futuro y trabaje para mejorar las
posibilidades de la Empresa en nuevos programas.
La flexibilidad del director de Proyecto se ve reducida cuanta ms gente le rinde informacin.

Puede resultar difcil encontrar algunas experiencias profesionales, siendo difcil resolver las
necesidades a corto plazo.
El reclutamiento de profesionales puede resultar difcil dado que prefieren encuadrarse con
grupos de su especialidad.
Los especialistas asignados a un Proyecto por un perodo largo de tiempo pueden quedar
rezagados en su tecnologa especfica.
9.13 DIRECCIN INTEGRADA DE CONSTRUCCIN. La DIP aplicada a los proyectos de construccin/

DIC
En una construccin, la DIP puede aplicarse y es lo ideal, en su sentido completo, o sea comenzando
desde que se plantea una inversin; las primeras actividades de la DIP se realizan en la fase de
Estudio de Viabilidad que es donde debe concebirse el proyecto y generar sus objetivos.
Con gran frecuencia la DIP comienza a aplicarse slo en algunas fases posteriores al inicio (La DIP
completa se concibe vista desde el lado del propietario/promotor).
Cuando ocurre lo anterior aparece el Construction Management o sea Direccin Integrada de

Construccin, que solamente incluye algunas de las fases de la DIP, es por consiguiente un
subsistema de sta.
El Construction Mangement consiste en la aplicacin del Project Management a los proyectos de

construccin.
Se aplica slo a la fase de desarrollo del Proyecto, por lo tanto su ciclo de vida tiene las siguientes
fases:
1. Definicin
2. Ejecucin
3.Desactivacin
En los proyectos de construccin, bajo el enfoque de Construction Management, no se considera

la fase de concepcin y por tanto tampoco su estudio de Viabilidad, el ESTUDIO DE VIABILIDAD se
considera como actividad separada.
Definicin de Direccin Integrada de Construccin ( DIC) dada por Rafael de Heredia.
Es un servicio profesional de consultora contratado por la propiedad (cliente) que comienza a

actuar en el origen del proceso constructivo.
Se contrata a la vez que se efecta la contratacin del Equipo de Proyecto (Arq. (s) y/o Ing. (s).
El responsable de la funcin de DIC es el Construction Manager o Director de Construccin
(DC).

El DC trabaja y depende funcionalmente del DP (Project Manager) (cuando existe) que es quien
le imparte las instrucciones generales referentes a los objetivos del proyecto, su responsabilidad
es ejercer el Management (optimizar todos los recursos disponibles, incluso las tecnologas,
para obtener resultados beneficios)
El Construction management slo se refiere a la propia construccin.
La DIC es un subsistema de la DIP.
La DIC es un trabajo en equipo.
El equipo DIC debe estar al da en los ltimos avances Tecnolgicos en la Construccin.
Debe poseer experiencia real en todo el proceso constructivo.
El Director de Construccin , como responsable de la DIC, lo es tambin de ejercer el
seguimiento y control de todo el proceso constructivo, as como una vez acordados los objetivos
definitivos del proyecto, ejercer su accin directiva para mediante acciones previsionales, conseguir
el cumplimiento de los objetivos.
9.14 ESQUEMAS EMPRESARIALES PARA LA EJECUCIN DE LA CONSTRUCCIN.
1.- Esquema empresarial TRADICIONAL.
2.- Esquema PROYECTO CONSTRUCCIN
3.- Esquema DIC -- AGENCIA
1-. Esquema Tradicional
PROPIEDAD
PROYECTISTAS CONTRATISTA
SUS PROPIOS
SUBCONTRATISTAS ELEMENTOS
Figura 9.12 Esquema empresarial Tradicional

CARACTERSTICAS DEL ESQUEMA TRADICIONAL
1.- La estructura responde al concepto de bloque aislado.
2.- No es apta ,ni eficaz para la realizacin de proyectos complejos multidisciplinarios
3.- Es poco eficaz cuando el volumen de inversin es alto.
4.- El papel del contratista general es fundamentalmente ejercer la coordinacin de todo el

proyecto. ( en su propio beneficio y no en el del proyecto )
5.- Conduce al mal uso de recursos.
6.- Dificulta la coordinacin con los subsistemas del proyecto.
7.- El contratista general efecta la coordinacin de todos sus subcontratistas, que en la prctica
son muchos.
2-.Esquema PROYECTO - CONSTRUCCIN
PROYECTO + OBRA
PROPIEDAD
CONTRATISTA
ING / ARQ
PROYECTO CONTRATISTA
GENERAL
SUB CONTRATISTAS SUS PROPIOS

ELEMENTOS
Figura 9.12 Esquema empresarial de Proyecto- Construccin.

CARACTERSTICAS DEL ESQUEMA PROYECTO- CONSTRUCCIN.

1.- Es un proyecto llave en manos.
2.- Logra optimizacin de recursos.
3.- Significa un gran paso para la integracin del proyecto como sistema.
4.- Responsabilidad nica par el proyecto y la construccin.
5.- Subcontratistas especializados.
6.- Normalmente las responsabilidad nica recae sobre una sociedad A/I, cuyo lugar lo puede ocupar
una empresa que actuara como contratista general
3.- Esquema DIC -- AGENCIA.
PROPIEDAD
SOCIEDAD DIP, DIRECTOR DEL

PROYECTO
PROYECTO DIRECTOR DE CONSTRUCCION

DISEO
CONTRATISTAS
INDEPENDIENTES
Figura 9.13 Esquema empresarial de DIC- Agencia.

CARACTERISTICAS DEL ESQUEMA DIC- AGENCIA.
1.- Concepto casi completo de DIP.
2.- nico responsable par proyecto y construccin.

3.- Proyecto llave en mano .
4.- La DIC realiza nicamente una actuacin profesional. Es consultor especializado en DIP.
5.- El equipo DIC coopera con SOCIEDAD DIP y proyecto teniendo estas presencia en la ejecucin.
6.- La ejecucin se realiza de manera general a travs de varios contratistas especializados.
7.- Relacin directa con la propiedad.
9.15 EL DIRECTOR DE PROYECTOS Y SUS MEDIOS.
El DIRECTOR DE PROYECTO.
Es el responsable de ejecutar todos las funciones de planificacin y realizacin del proyecto

El proceso de direccin se basa, de forma real, sobre el estilo personal del director y sus
cualidades de lder, como lder
ha de operar dentro de un sistema y como pieza muy importante del mismo.
El DIRECTOR DE PROYECTO: es el planificador y realizador del proyecto.
Definicin de Director de Proyecto
Individuo al que se le asigna la tarea de conseguir la Integracin de los esfuerzos funcionales

internos y de fuera de la organizacin para dirigirlos hacia la ejecucin con xito (obtener los
objetivos marcados) de un Proyecto especfico.
Otra definiciones:
1.- Individuo designado para ejercer el Management del Proyecto, al que se le da la

responsabilidad y autoridad que correspondiente.
2. - Individuo planificador y realizador del Proyecto que optimiza los recursos para obtener su
objetivo global.

EQUIPO DE PROYECTO.
Consiste en: Una organizacin temporal que ha de desarrollar todas las actividades
correspondientes al proyecto, desde su principio hasta la fase final.
En cada fase del ciclo de vida, su composicin puede ser distinta.
Todos los componentes del equipo deben ser elegidos por el Director de Proyecto.
Las personas seleccionadas para realizar el proyecto siempre forman un grupo, pero para la
realizacin con xito del Proyecto el grupo no es vlido, se requiere un Equipo.
La integracin del Equipo, es difcil pero necesaria para el xito del proyecto y precisa de LIDERAZGO,
MOTIVACION y CREATIVIDAD, enfocados a la meta: Obtencin de los objetivos del proyecto.
CONFORMACIN DEL EQUIPO.
Para conformar el equipo, el directos de proyecto elige a las personas matricialmente de su

empresa.
EL EQUIPO DE PROYECTO.
. Estar compuesto por diferentes especialistas
. Integrado por cualquier tipo de recurso no humano necesario para el logro de los objetivos.
. Estar enfocado a realizar direccin Previsional
. Colaborar para el xito del Director de Proyecto (un xito de equipo)

. Su composicin estar determinada por el tamao y complejidad del Proyecto
. En su formacin debe considerarse que el Equipo de Proyecto es un todo.
. Es ms que las sumas de las individualidades
. Su integracin es una de las tareas principales del Director de Proyecto.
9.15.1 FUNCIONES BSICAS DEL DIRECTOR DE PROYECTO.
Definir los objetivos del Proyecto
2. Definir la Estructura de Desagregacin del Proyecto EDP, formada por:

- La estructura de desagregacin tareas (EDT)
- La estructura de desagregacin de responsabilidades (EDR)
- La estructura de desagregacin de paquetes ejecucin (EDE)
- La estructura de desagregacin de partes interesadas

3. Redactar el Manual de DIP.

4 .Establecer la programacin
5. Establecer el Plan de Calidad Total
6. Definir el Costo Objetivo
7. Planificar- decidir previsionalmente el tiempo til
8. Dirigir la ejecucin
9. Efectuar el control
10. Establecer el Sistema de Informacin para la Direccin del Proyecto
11. Establecer el Sistema de Comunicacin
FUNCIONES INTERNAS DEL DIRECTOR DE PROYECTO
1. Definir los objetivos del Proyecto, as como los factores o parmetros crticos.
2 .Especificar el alcance del trabajo en funcin de los objetivos (y del Contrato)
3 . Establecer una divisin racional del trabajo: definicin de tareas para que el Proyecto funcione
como un todo.
4. Asignar claramente cada tarea y especificar con claridad los objetivos de cada grupo/elemento
del equipo del Proyecto.
5. Planificar y programar todo el Proyecto, especficamente:
Su configuracin/alcance:
Los costos.
Los plazos de ejecucin
Los mtodos de ejecucin
Su calidad
6. Efectuar control permanente y continuo de la ejecucin del Proyecto en todos sus aspectos y
especialmente en cuanto a:
Su configuracin/alcance
Los costos
Los plazos de ejecucin
La calidad tcnica
7. Decidir medidas correctoras de desviaciones.

8. Realizar control de gestin y contabilidad del Proyecto.
9. Realizar direccin Previsional, en especial con respecto a factores/parmetros crticos para la

obtencin de objetivos.
10. Mantener activo todo el sistema de comunicacin.
FUNCIONES EXTERNAS DEL DIRECTOR DE PROYECTO
1 .- Mantener relaciones con el nivel equivalente de la propiedad.
2.- Mantener las relaciones con subcontratistas y proveedores
3. - Representar a su Empresa ante terceros a todos los efectos del Proyecto.
9.15.2 TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO.
TIPO 1 UNIDAD DE COMUNICACIN
TIPO 2 UNIDAD DE CONTROL
TIPO 3 UNIDAD DE DIRECCION
TIPO 4 UNIDAD DE MANAGEMENT
Director de proyecto tipo 1
Se corresponde con la estructura ms sencilla ( Org Monitor )

No tiene autoridad directa sobre el proyecto.
No tiene ninguna capacidad de decisin y slo puede hacer de transmisor.
Puede interpretar la informacin que le llega para preparar las decisiones.
Su funcin es ACTIVAR el sistema.
No tiene responsabilidad en le uso eficaz de los recursos.
Es apto slo para proyectos muy pequeos y casi mono disciplinares.
----ES UN ACTIVADOR DEL PROYECTO UNIDAD DE COMUNICACION------
Corresponde a estructuras matriciales ( Dbiles)

Ejerce su autoridad no directamente, sino a travs de los instrumentos de la direccin de
proyecto.
No tiene capacidad y autoridad para la toma de decisiones.
Es realmente UN COORDINADOR

--ES UN COORDINADOR DEL PROYECTO UNIDAD DE CONTROL.--
Realiza tareas autnticamente directivas.

Se utiliza en estructuras matriciales fuertes
El personal a quien dirige no depende administrativamente de l.
Le corresponde la planificacin y la programacin de los recursos, as como sus control y la
toma de decisiones pertinentes.
Selecciona al personal del proyecto que ha de tomar de las organizaciones funcionales.
Su responsabilidad global estriba en obtener los objetivos del proyecto.
Es un Gerente.
----ES UN DIRECTOR GERENTE. UNIDAD DE DIRECCION.--------
Es un director en toda la expresin de la palabra.

Su actuacin se puede producir en una organizacin matricial fuerte o tambin Autnoma.
Tiene toda la autoridad y responsabilidad del proyecto.
Puede contratar personal, incluso fuera de la organizacin.
---UNIDAD DE MANAGEMENT.
A NIVEL DE DIRECCIN GENERAL DE PROYECTO.------
Cmo seleccionar el tipo de director de proyecto?
El tamao y/o complejidad del proyecto.
Ha de tenerse en cuenta:
El tamao de la empresa en relacin con el proyecto.
La estructura de la empresa que realiza el proyecto
La siguiente figura resume el tipo de director de proyecto segn el tamao de la empresa y el

proyecto.

Tamao de la
Empresa
Grande Mediano Pequeo

Tamao del
Proyecto
Grande 4. Director general de 3 Gerente Proyecto. 3 Gerente Proyecto.
proyecto. 4 Director general
Proyecto
Mediano 3 Gerente Proyecto. 3 Gerente Proyecto. 2 Coordinador.
4 Director general 3 Gerente Proyecto.
Proyecto
Pequeo 3 Gerente Proyecto. 2 Coordinador. 1 Activador.
Figura 9.14 Tipo de director de proyecto en funcin del tamao del proyecto y de la
dimensin de la empresa.
Resumen:
Tipo DP Tipo de Tipo de Unidad

Director Proyecto
Organizacin
TIPO 1 Activador Monitor De Comunicacin
TIPO 2 Coordinador Matricial Dbil De Control
Director General de
TIPO 3 Matricial Fuerte De Direccin
Proyecto
Director General de
TIPO 4 Autnoma De DIP
Proyecto
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LAS FUNCIONES DE UN DIRECTOR DE PROYECTO

Un Director de Proyecto debe decir a los jefes funcionales lo que quiere.

Si a alguien por primera vez la han asignado la tarea de Director de Proyecto es por
que:
Ha demostrado competencia tcnica.
Ha demostrado sentido comn.
Adems y principalmente por demostrar las siguientes cualidades:
- Conocer bien su especialidad tcnica, en especial la direccin e integracin de recursos.
- Tener orgullo por sus conocimientos tcnicos y ser leal a su profesin.
- Sus problemas son aquellos que alguien la ha pedido que resuelva.
9.15.3 LOS MEDIOS DEL DIRECTOR DE PROYECTO.
Constituyen medios del director de proyectos para realizar su trabajo los siguientes.
1.La Estructura de Desagregacin del Proyecto EDP
2.El Flujograma del Proyecto
3.El Manual de Direccin Integrada y coordinacin del Proyecto
4.La estimacin del costo del Proyecto (Presupuesto)
5.El plan de Garanta de Calidad
6.El Sistema de Informacin para la DIP
7.El proceso de arranque del Proyecto
8.La gestin (la respuesta) a los riesgos del Proyecto.
9.16 EL PLANEAMIENTO OPTIMO Y EL EFECTO PIRMIDE.
9.16.1 EL PLANEAMIENTO PTIMO.
Anteriormente hemos visto la necesidad de la planificacin del proyecto, es necesario que

este sea ptimo.

Ya sabemos que dentro de los Objetivos fundamentales de un proyecto se encuentran los

siguientes:
El costo
El plazo
La calidad
Estos factores se encuentran muy ligados entre si como se esquematiza en la siguiente figura.
Figura 9.15 Esquema de relacin entre los objetivo del proyecto.
Este grfico nos indica que para obtener una calidad determinada se necesita un costo y un
plazo determinado, una mayor calidad necesita otro costo y plazo pero adems un mayor
plazo determina un mayor costo, problemas en la calidad implican nuevos costos y mas
tiempo .Otro esquema que nos ejemplifica lo anteriormente expresado es el siguiente :
Figura 9.16 Objetivo Global segn relacin Plazo, Costo y Calidad.
Una calidad menor (1) implican un costo menor (1) y un plazo menor (1).
Ejemplo :Una pared de ladrillos realizada con desechos , picados , etc.

Una calidad mayor (2) necesita de costos y Plazos mayores (2).

Ejemplo , una pared realizada con ladrillos de primera calidad , pero esto puede variar,
tcnicas mas costosas pueden disminuir el tiempo de ejecucin del trabajo, pero aumentan la
calidad .
El planeamiento debe buscar obtener un menor costo un menor tiempo y una mayor calidad,
si esto se cumple, el planeamiento ser ptimo.
En la actualidad la premisa fundamental es terminar las obras, crear valores de uso. Las
construcciones se debaten entre obtener mayor calidad, menor tiempo de ejecucin y menor
costo, esto implica una menor ganancia , se debe cumplir la formula "ganar - ganar" , el
cliente y el constructor deben tener mutuos beneficios, uno recibe una obra con calidad, en
el menor tiempo y el menor costo posible y el otro debe obtener una ganancia adecuada . El
planeamiento que garantice lo anterior ser el ptimo.
Los objetivos del planeamiento ptimo son:
a.) Las obras se realizan para concluirlas en el plazo mnimo

b.) No basta con hacer un planeamiento, este debe ser ptimo.
c.) Se debe lograr un enfoque Sistmico ,integral .
d.) Se debe lograr la tendencia hacia el efecto pirmide en este planeamiento.
El planeamiento ptimo debe lograr que:
La motivacin fundamental del constructor debe ser el plazo mnimo.

El proyecto de organizacin de obra debe lograr un clculo de recursos
adecuado para lograr el planeamiento ptimo.
La programacin posee un mayor rigor tcnico.
Se utilicen tcnicas mas productivas y rpidas.
Disminuir el trabajo vivo "In situ" y aumentar el trabajo pretrito, la preelaboracion
en talleres y la paquetizacion de los suministros.
El planeamiento ptimo trata de aprovechar al mximo el recurso tiempo, teniendo en cuenta

que es el nico recurso que aunque no se utilice se gasta "lo que no se realice hoy , no se
realizar jams ". El planeamiento ptimo debe lograr un Efecto Pirmide (E. P.) , este se
basa en la teora de no dejar para maana lo que se puede hacer hoy .
9.16.2- EFECTO PIRMIDE.
El efecto pirmide consiste en comparar los volmenes de produccin realizados en una obra
en su primera mitad del tiempo de ejecucin y en la segunda mitad, de esta comparacin
pueden surgir dos tendencias .
a.) Efecto Pirmide Normal

b.) Efecto Pirmide Invertida.
9.16.2.1 EL EFECTO PIRMIDE NORMAL
En este tipo de obra el volumen realizado en la primera mitad del tiempo es mayor que el de
la segunda mitad, esto se puede graficar de la siguiente forma:
Figura 9.17 Efecto Pirmide normal.
T= tiempo total de los trabajos

V= volumen total de los trabajos
T1 = tiempo en la primera mitad de la obra.
T2 = tiempo en la segunda mitad de la obra.
V1 = volumen en la primera mitad de la obra.
V2 = volumen en la segunda mitad de la obra.
La base de la pirmide representa el volumen de los trabajos con que se comienza la obra.
Si V1 > V2 esto es Efecto Pirmide Normal donde se necesita una programacin tensa,
esto se debe lograr de la siguiente forma:
a.) Comenzar a trabajar en muchos frentes de trabajo.

Figura 9.17 Programacin en efecto pirmide normal.
b.) Lograr concentracin de recursos en la primera mitad de la ejecucin.
Figura 9.18 Concentracin de los recursos en el efecto pirmide normal.

Figura 9.19 Grfica de Barra de Gantt
Figura 9.20 Grfico de Avance Fsico vs Tiempo.
En T/2 + del 50 % del volumen de la obra ya esta realizado
9.16.2.2 EL EFECTO PIRMIDE INVERTIDA
En este tipo de obra el Volumen realizado en la primera mitad del tiempo es menor que el de
la segunda mitad, esto se puede graficar de la siguiente forma:

Figura 9.21 Efecto Pirmide invertida.
V1 < V2 Esto es un efecto Pirmide Invertida donde se presenta una programacin tensa
al final, en este caso los grficos quedaran:
a.) Se comienza a trabajar en pocos puestos de trabajo.
Figura 9.22 Programacin en efecto pirmide Invertida.
b.) La concentracin de recursos se manifiesta en la segunda mitad de la ejecucin de la obra

.

Figura 9.23 Concentracin de los recursos en el efecto pirmide invertida.
Figura 9.24 Grfico de Barra de Gantt.

Figura 9.25 Grfico de Avance Fsico contra Tiempo.
En T/2 no se ha llegado al 50 % del volumen de la obra.

Estas obras se realizan con el conocido Maratn Final.
Como se puede Lograr un Planeamiento Optimo y un Efecto Pirmide Normal?
Abriendo el mayor numero de Frentes de trabajo posibles desde el inicio de la obra, esto
se logra con una correcta divisin en reas, Sectores y Frentes que se realiza en la etapa
de preparacin tcnica .
Simultanear el mayor nmero de actividades posibles en la primera mitad de la obra.
Lograr los inicios mas tempranos posibles de cada actividad.
Incrementar los Recursos al mximo "posible" , en la primera mitad de la
construccin , logrando la Densidad Mxima de Saturacin de Recursos.
Lograr el pico mximo constructivo y de Recursos en la primera mitad , esto
se logra en el Balance de Recursos que se realiza .
Evitar los Maratones Finales que afectan la calidad de las obras.
Trabajar para lograr el menor tiempo posible de la obra.
Incorporar el trabajo pretrito (Prefabricacin, Preensamblaje en talleres).
Lograr la Paquetizacin de Suministros y trabajos.
Utilizar tcnicas y tecnologas mas rpidas para la construccin en especial
la pequea mecanizacin en las terminaciones .
Construccin de Facilidades temporales en poco tiempo.
9.16.3 INFLUENCIA DEL PLANEAMIENTO OPTIMO EN LOS ASPECTOS ECONMICOS .
En los Procesos de Licitacin de las construcciones como media internacional prevalecen

dos factores, partiendo de que debe existir una buena calidad para competir en el mercado,
estos dos factores son :
a.) El plazo de ejecucin.

b.) El Costo

Pero en muchas ocasiones se sacrifica un poco del segundo por tratar de que se disminuyera
el primero y comenzar a recuperar la inversin inicial lo antes posible .
Las obras con un Planeamiento ptimo, llevan a un Efecto Piramidal normal, donde en la
primera mitad de la obra se realiza mas del 50% del volumen de la Obra, esto permite en
muchos casos comenzar a explotar las instalaciones del proyecto sin haberse terminado y
comenzar a recuperar la inversin inicial, esto se puede graficar de la siguiente forma :
Figura 9.26 Obra con Efecto Piramidal Invertida.
Como al transcurrir el 50 % del tiempo solo se ha ejecutado un poco mas del 20% y el mayor
volumen se realiza en el maratn final la obra no se comienza a explotar hasta que no se
termina y los ingresos comienzan en esta fecha.

Figura 9.27 Obra en Efecto Piramidal Normal.
En este caso es todo lo contrario al llegar al 50 % del tiempo ya se ha realizado mas del 80
% de la obra y se puede comenzar a explotar antes de su terminacin total, comenzando a
ingresar valores que ayudan a recuperar la inversin inicial .
Avance Fsico (A.F)
Es el indicador mas concreto y sinttico en el Planeamiento y control en lo relacionado con

el tiempo. Es la relacin entre Volumen realizado y el Volumen total y se expresa en %.
AF = Vn * 100 %
Vt
AF- Avance Fsico.

Vn - Volumen realizado en el momento n
Vt - Volumen total de la Obra.
Este AF se puede representar en una curva de AF contra tiempo en %, es fcil de realizar

para un solo tipo de actividad con unidad de medida la mas comn, para actividades
complejas con varias unidades de medida, la mas comn es el valor, dinero (presupuesto,
certificacin ), pero este puede variar con la ejecucin de la obra , por esto es mejor expresar
el AF en trminos de % de ejecucin del volumen de la obra, para esto se debe determinar
que el % del volumen total de la obra que representa cada etapa o parte gruesa o tomar las
tablas que existen de forma general para tipos de obras.
El Avance Fsico y el Planeamiento ptimo.

Anteriormente hemos visto ya curvas de AF contra tiempo para lograr el Efecto Pirmide,
pero Como puede servir este factor como planificacin y Control?, mediante las siguientes
curvas .
a.) Curva de Planeamiento Optimo Ideal (P.O.I)
Esta curva se logra si se planifica la obra con todos los recursos ideales para realizar los
trabajos sin ninguna restriccin y luego se determina el A.F para cada tiempo , quedando de
la siguiente forma .
Mximo de Holguras.
Figura 9.28 Curva de Planeamiento Optimo Ideal (P.O.I)
b.) Curva de Planeamiento Optimo Real (P.O.R) (II)
Esta curva se realiza con las restricciones normales de recursos que posee la empresa y las
actividades comienzan en su primer comienzo , mximo de holguras con las condiciones de
la Empresa .
Figura 9.29 Curva de Planeamiento Optimo Real (P.O.R) (II)
c.) Curva de Planeamiento Psimo Ideal (P.P.I)(III)

Esta curva se realiza con los recursos mas indispensables, las condiciones mas desventajosas,
no existen Holguras .
Figura 9.30 Curva de Planeamiento Psimo Ideal (P.P.I)(III)
d.) Curva de Planeamiento Psimo Real (P.P.R) (IV)
Esta Curva se obtiene cuando a la curva (II) se le realiza Balance de Recursos, la Holgura
disminuye a los valores mnimos para no afectar la ejecucin de la Obra .
Figura 9.31 Curva de Planeamiento Psimo Real (P.P.R) (IV)
Una Obra debe Construirse entre las Curvas (II)(P.O.R) y la (IV)(P.P.R) que son las reales,
para controlar su construccin se debe:
1. Calcular la curva de AF medio V
Esta curva es la media entre la (II)(P.O.R)y la (IV)(P.P.R)

Figura 9.32 Curva de avance fsico V
2. Reflejar la Curva Verdadera de A.F de la Obra (VI)
Esta curva se realiza con los datos que llegan de la Obra , dividiendo el
Volumen realizado entre el Volumen total y llevndolo a %
Figura 9.33 Curva verdadera de avance fsicoVI
Con esto se puede calcular el Coeficiente de Efecto Pirmide (C.E.P), si en un momento

cualquiera de la obra se traza una paralela al eje del A.F se obtendrn los puntos que aparecen
a continuacin.

Figura 9.34 Clculo del efecto pirmide.
AFo = AF Optimo (punto que corta la curva de P.O.R)

AFm = AF medio (punto que corta la curva de AF medio)
AFr = AF real (punto que corta la curva de AF real)
AFp = AF psimo (punto que corta la curva de P.P.R)
CEP= AFr - AFm * 100%

Afo - AFm
Si 0<CEP<= 100 % Tendencia a Efecto Pirmide Normal

Buena Gestin de Construccin.
Si CEP < 0 Tendencia a Efecto Pirmide Invertida

Se deben tomar Medidas Urgente para revertir el
proceso.
Si CEP = 0 No existen tendencia, se debe controlar atentamente para
conocer su prxima tendencia.
En resumen la Sistematizacin del Planeamiento ptimo se logra en la siguiente Lnea de

Razonamiento.

Figura 9.35 Lnea de razonamiento del planeamiento ptimo.

10 BIBLIOGRAFA
1. Direccin Integrada de Proyectos-DIP- Project Management, Segunda Edicin.

Rafael De Heredia, Escuela Tcnica Superior de Ingenieros industriales. Universidad
Politcnica de Madrid, 1995.
2. Drucker, Su visin sobre: La administracin, La organizacin basada en la
informacin, La economa, La sociedad. Peter F Drucker. Publicacin de Truman
Talley, Edicin Colombia 1996.
3. Manual para la direccin integrada de proyectos y obras, enfoque estratgico, tomo
II Faustino Merchan Gabalbn. Inversiones editoriales DOSSAT 2000
4. Organizacin y Gestin de proyectos y Obras, Editorial McGill, German Martnez
Montes, Eugenio Pellicer Alminaa.

Gerencia de Obras Civiles Juigalpa 2017

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Universidad Popular de Nicaragua

Docente: Ing. Edwin Piz

2. DIAGRAMA DELPROYECTO EN LA MACROECONOMIA

3. EL CICLO DEL PROYECTO

4. ORGANIZACIN, CONCEPTOS, FUNCIONES.

4.1. MACROORGANIGRAMA DE SEGUIMIENTO

4.2. CONCEPTOS DE SEGUIMIENTO

4.3. MICROORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCION EJECUTORA

5. FUNCIONES DE SEGUIMIENTO Y SUFPERVISION

5.1. FUNCIONES GERENCIA DE SEGUIMIENTO

5.2. FUNCIONES DEL INGENIERO DE SEGUIMIENTO

5.3. FUNCIONES DE SUPERVISION EXTERNA

5.4. FUNCIONES DEL SOLICITANTE

5.5. FUNCIONES DEL CONTRATISTA

5.6. ETICA DE SUPERVISION EXTERNA

5.7. CONTRATACION DE LA SUPERVISION

6. PROCESOS Y FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVOS

6.2. ORDENES DE CAMBIO

6.3. PRORROGAS O APLICACIN DE FIANZAS

6.4. INTERVENCION DE CONTRATOS

6.5. RESCISION DE CONTRATOS

6.6. FIANZAS DE GARANTIAS

7. CONTROL DE CALIDAD DE OBRAS

7.1. MOVIMIENTO DE TIERRA

8. USO Y APLICACIN DE LA BITACORA DEL PROYECTO

Gerencia en la construccin de obras 2

9. EL SUPERVISOR Y LA DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTOS

9.2 TEORA GENERAL DE SISTEMAS.

9.3 DEFINICIN DE PROYECTO.

9.4 CONCEPTO DE PROGRAMA.

9.5 TIPOS DE PROYECTOS.

9.6 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: FASES.

9.7 DEFINICIN DE DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTO.

9.8 TCNICAS QUE UTILIZA LA DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTO.

9.9 EL LDER Y EL LIDERAZGO.

9.10 EL PROCESO DE PLANIFICACIN.

9.11 EL SISTEMA OBJETIVOS DEL PROYECTO.

9.12 ORGANIZACIN PARA DIP/DIC.

9.13 DIRECCIN INTEGRADA DE CONSTRUCCIN (DIC). LA DIP APLICADA A

9.14 ESQUEMAS EMPRESARIALES PARA LA EJECUCIN DE LA

Gerencia en la construccin de obras 3

1.- INTRODUCCION y OBJETIVOS

Este documento est orientado hacia el contenido de la Gerencia de Construccin y

Las normas tcnicas que debe manejar adecuadamente un Gerente de Construccin

La metodologa empleada en este documento elaborado como base de instruccin y

La fase de planeamiento y programacin de las Obras, es una parte importantsima

El proyecto es ante todo un proceso de desarrollo econmico y social, e implica el

Gerencia en la construccin de obras 4

El origen del proyecto es la solucin racional a una necesidad econmica social de

En Economa, se dice que un proyecto nace de la demanda insatisfecha de un sector

Tambin se puede considerar los proyectos con objetivos cientficos, estudios e

As que un proyecto implica K + K Donde

En el caso de reposicin de un proyecto "viejo" cuya vida til ha concluido, se

Por lo tanto la ejecucin de proyectos es la llave del crecimiento socio econmico de

Gerencia en la construccin de obras 5

Infraestructura y proyectos sociales.

Gerencia en la construccin de obras 6

2.- DIAGRAMA DEL PROYECTO EN LA MACROECONOMIA

PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)

Gerencia en la construccin de obras 7

3. EL CICLO DEL PROYECTO

DESARROLLO DESARROLLO DE DESARROLLO

ANLISIS DE DEMANDA RENTABILIDAD

Gerencia en la construccin de obras 8