04) Ocampo, José reas de responsabi 86. lad” en Costos y Evaluacion de Proyectos. México: Ed. P: 3 Determinacion de costos y los sistemas de contabilidad por Greas de responsabilidad Como se revis6 en el capftulo 2, uno de los propésitos de los sistemas de costeo es la determinacién del costo de los produc tos fabricados. También, se mencioné que las cuentas de pro- duccién en proceso tienen un papel muy importante, puesto que en ellas se redinen todos los costos de fabricacién incurridos; pero no se proporciona la informacion de dénde se originé cada costo, y éstos se concentraron, sea cual fuera su origen, en los departamentos de produccién vinculados con el proceso de referencia. A fin de conocer el origen de cada costo, designemos como centro de costo a todo departamento de pro- duccién que requiera una cuenta de produccién en proceso en que se retinan los costos que afectan a ese departamento, Cuando ademés de poder determinarlos se trata de contro- lar Jos costos, es conveniente conocer su naturaleza y los ejecu- tivos responsables de asignar los costos a cada departamento deben comprender la funcién que cumplen los costos y su pro- cedencia. La parte de los sistemas de contabilidad de costos que facultan la concentracién de éstos en las fuentes de origen, se puede definir como contabilidad de responsabilidades, y la unidad basica de la que proceden los costos es el centro de responsabilidades. Existe una diferencia entre un centro de costos y un centro de responsabilidades, la cual estriba en que en el primero se concentran los costos que lo afectan y en el segundo se retinen s6lo los costos que se originan en dicho centro. Tomemos el ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor. iiseo. (2007). “Determinacién de costos y los sistemas de contabilidad por pp. 73-74 __Costos ¥ EVALUAGIGN DE PROYEGTOS Canoe Ongende ripobiided laren Garriode plano $ 600000 Contaldepreducin $ 3000.00 ordode matics $600.00 Morini ‘$5000 Deporonenio A$ 550000 Deroromens 8 $ 400000 Depononenia¢ $2500.00 TomL $2640000 Figura 3.1 Centro de responsabilidades: caso de una planta donde existen las funciones de gerencia de planta, control de produccién, manejo de materiales y mante- nimiento, ademés de los departamentos de produccién A, B y C, donde se incurre durante un mes en los costos que se mues- tran en la figura 3.1. Observemos dos situaciones relevantes respecto a los costos relacionados con los centros de respon- sabilidades: una es que los costos estan disponibles al reco- lectar la informacién para determinarlos, y la segunda es que los datos de los costos originados en los centros de responsa- bilidades que no son departamentos de produccién se distri- buyen y trasladan a estos dltimos. En la figura 3.1 se ejemplifica esto. Denibcin de cones pordeparomanio Conentiin de pccion decotoepor erorarero 49100000 ag + $1omo +1000 — 1 + $1000 +5 s0e0 +5 0000 + $1000 +8 90000 +$10m0 +s2s0m = | s1osn00 +$100000 +$ goog +s 7on00 +$2250m = | $ sasao0 + $1000 +5 90000 +5 0000 +$185000 = | $ 6aso0 2660000 Como puede observarse, los costos incurridos durante el periodo considerado para la gerencia de planta se distribuyen en forma equitativa entre las otras funciones (1 000 unidades monetarias a cada una), por considerar que el tiempo destina- do a la administracion de cada funcién fue igualmente propor- cional, Para la asignacién de los costos al departamento de control de produccién, tenemos los $ 3 000.00 gastados en el desempefio de la funcién, més los $ 1 000.00 traspasados a este departamento por la gerencia de planta. Esto da un subtotal de $4,000.00, que a su vez se distribuyen entre los departamentos {que atienden esta funcién de acuerdo con la proporcién de tra- bajo efectuado para cada uno. ‘Material compitado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizaton de cada autor.[DETERMINACION DE COSTOS ¥ LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR... _75 Lo mismo ocurre con los departamentos de manejo de ma- teriales y mantenimiento, hasta realizar la distribucién de los costos en los departamentos de produccién A, By Ca los que finalmente se distribuyen los costos de las funciones de servi- cio administrative y operativo. Debemos sefialar de nuevo que en los centros de responsa- bilidades s6lo se concentran los costos originados en la fun- cién y que nada més los responsables de operar dicho centro 0 grupo de ellos tienen control sobre este tipo de costos, como puede ser el caso de una actividad de nivel superior que tenga a su cargo varios niveles subalternos de servicio que dependan del puesto. Concentrar los costos por centros de responsabilidades es muy ttil para realizar actividades de planeacién, ya que permi- te valorar las funciones ejecutivas y sus dependientes en las reas de servicio, midiendo objetivamente la eficiencia en el desempefio de sus tareas e identificando los costos no s6lo por categorias, sino por sus origenes. Al realizar actividades que influyan en la asignacién de costos a cada una de las funciones de la empresa, la informacién sobre el origen de los costos es necesaria para elaborar prosupuestos, planes de negocio 0 ana- lizar los costos relacionados con la preparaci6n de un proyec- to. Esto es asi porque no sélo hay que concentrar los costos en centros de costos para determinar el costo de un producto, sino que los informes deben mostrar los datos relativos a las fuen- tes en que se originaron. Este enfoque de la contabilidad se co- noce como sistema de contabilidad por éreas de responsabilidades. 3.1 Clasificacién de los costos de operacién Las decisiones que se tomen relacionadas con las inversiones necesarias para implementar un proyecto es un factor funda- mental para concretar el éxito o fracaso del mismo. Recorde- mos que el punto de partida para iniciar cualquier proceso de toma de decisiones es el reconocimiento de un problema o de una oportunidad. Ahora bien, por lo general es mas facil reco- nocer un problema que una oportunidad en que la empresa pueda mejorar sus ventajas competitivas o resolver con antici- pacién lo que podria llegar a ser un problema, el cual no resulta obvio sino mediante una aplicacién continua de métodos de planeacién. En el caso del andlisis de proyectos, podemos clasificar los costos en costos de inversién y costos de operacién. Para com- ‘Material compitado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizaton de cada autor.76 _COSTOS Y EVALUAGION DE PROYECTOS prender y evaluar los primeros utilizamos las técnicas de eva~ Tuacién econémica; para tratar con los costos de operacién de- bemos recurrir a la contabilidad de costos. A continuacién analizaremos los conceptos y aspectos de los principales tipos de costos titiles para determinar los cos- tos marginales aplicables en las técnicas de evaluaci6n econd- mica. Costos histéricos y costos futuros Los costos histéricos son una fuente importante de informa- ‘ci6n que sirve como pauta para obtener la tendencia que permi- te estimar los costos futuros por extrapolacién; pero suponen que Jas situaciones continuarén desarrollandose en forma si- milar como hasta la fecha. Sin embargo, el formulador y evaluador de proyectos debe estar preparado para ejecutar los costos pasados de moda que muestren los posibles cambios en los factores tecnolégicos, sociales, legales 0 econémicos. Las ‘t6cnicas de evaluacién econémica hacen énfasis en concebir lo que sucederé en el futuro como una consecuencia de los cursos de accién alternativos. ‘Al evaluar un proyecto desde el punto de vista econémico, sélo se consideran los costos que generan flujo de efectivo, pot lo que los costos histéricos o costos contratados (por haberse incurrido en ellos en el pasado) son inevitables, pero irrele- vantes al tomar una decisién econémica, ya que no generarén desembolsos en el futuro; por ejemplo, las depreciaciones de activos fijos 0 amortizaciones de activos diferidos adquiridos con anterioridad a la implementaci6n del proyecto. Quiz par te de esos costos contratados todavia no se acabe de pagar {pot haberse comprado a crédito); pero ese compromiso contraide por la compafifa no influye para nada en la decisién que se tome respecto a cualquier alternativa de inversién que se con- sidere. Desde e] punto de vista empresarial, la mayor parte de lo: proyectos de inversion se relaciona con aumentos en la capaci dad de produccién o con el surgimiento de nuevas oportunida des de negocio en nichos de mercado (diversificacién de produccién) que la compaiifa no ha atendido, y para lo cual s requiere una ampliacién de la infraestructura de la planta y/c administrativa. Esta situacion nos leva al crecimiento de lo: costos fijos de la empresa, por lo cual debemos analizar el por centaje de costo fijo que genera flujo de efectivo adicional par: el futuro y afecta la decision econémica que se tome. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor.[DETERMINAGION DE COSTOS Y LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR..._77 Al considerar la preparacion de un proyecto es convenionte analizar los efectos que puedan tener los cambios en los costos de: * Materia prima. ‘* Mano de obra. ‘ Variaciones de costos fijos. * Consumos de energia y combustibles. * Valor de salvamento de la infraestructura ya adquirida. * Cambios en el volumen de fabricacién. + Efectos en el mantenimiento, # Impactos en el manejo de materiales. + Aumentos o disminuciones de los impuestos. * Modificaciones en desperdicios. * Seguros de las instalaciones y equipo. 2ostos fijos y costos variables Una posible clasificacién de los costos los enlaza con el volumen fabricado 0 vendido de cierto modelo de producto. Asi, pode- mos decir que los costos que tienen una relacién directamente proporcional con el volumen de productos fabricados o vendi- dos se llaman costos variables (también conocidos como pro- porcionales o marginales, y su variabilidad es un efecto de Jos distintos niveles de utilizacién de las instalaciones), mien- tras que los que no tienen relacién alguna se conocen como costos fijos. Por ejemplo, los costos generados por los sueldos de los ‘ejecutivos, la renta de inmuebles y equipo, la depreciaci6n y amor 0 diferidos, se consideran costos fijos. Los costos por materiales directos, mano de obra directa 0 insumos como electricidad y combustible (utilizados en los procesos de fabricaci6n) se toman como costos variables. Cuando se revis6 el tema de anélisis costo-volumen-utilidad, se utilizé este criterio, Otra forma de prorratear los costos asociados con la fase de distribucién y administracién de un negocio es clasificarlos como costes discrecionales 0 no discrecionales. Los primeros son aquellos que pueden verse afectados por decisiones senci- las tomadas por la administracion de la empresa; por ejemplo, Jos programas de capacitacién, de publicidad 0 los montos autorizados para vidticos de funcionarios y vendedores. Los costos no discrecionales dificilmente se pueden modificar (por- que es probable que sean costos contratados) como la renta de locales comerciales o los intereses que se deben pagar por de- terminado préstamo bancario. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la atorizacion de cada autor.78 _CosTOS Y EVALUACIGN DE PROYECTO Costos de oportunidad Cuando disponemos de algiin recurso tenemos 1a “oportuni- dad” de invertirlo de varias maneras; por ejemplo, si contamos con $ 100 000.00 en efectivo, podemos dar el enganche para un departamento en condominio, compramnos un coche, salir de vacaciones a Europa o ahorrarlos en una cuenta bancaria. El costo de oportunidad manifiesta el valor de uso que podemos dar a un recurso, representado por un bien material o su valor en dinero, y consiste en el sacrificio monetario de un beneficio, derivado de haber tomado la decisiOn en favor de otra alternati- va de inversion. Con frecuencia la cuantificacién es difusa o dificil de esti- mar, ya que puede considerarse como un sacrificio presente cuyos beneficios se recibirén en el futuro o viceversa. Supon- gamos que disponemos de un edificio que puede servir para instalar una fébrica; pero decidimos usarlo para poner un co- mercio. El costo de oportunidad puede representarse por el con- junto de costos en que incurramos por instalar Ia fabrica en otro lugar, como el transporte extra que debamos utilizar, mas Ja renta que paguemos en el otro local, mas el costa en exceso del transporte de los empleados, etcétera. Cuando consideramos el concepto de costos de oportuni- dad, es conveniente diferenciar entre ol insumo que puede reemplazarse con otro —por ejemplo, una unidad de transpor- te— y los recursos que son insustituibles (Ginicos), como un terreno determinado o una estacién de trabajo (un modelo de ‘computadora disefada para desarrollar un programa especffico). Para adquirir el primero acudimos a un mercado de oferta y demanda de productos donde lo compramos al costo més conve- niente; pero para sustituir el segundo tipo, debemos reempla- zarlo con el sustituto o sustitutos més parecidos que realicen lo mismo o que tengan una utilidad parecida, lo que general- mente significa mayores costos. Lo anterior es importante cuan- do estructuramos opciones de inversién de capital en los proyectos. Costos opcionales para innovacién Son los costos en que se incurre de acuerdo con las decisiones y politicas de la direccién del negocio con el propésito de in- ‘crementar las ventas (a través de promociones especiales); me- jorar los productos, procesos y materiales (a través de procesos de innovacién tecnolégica), o desarrollar una excelente imagen corporativa de la empresa. Cuando la direccion apoya el desa- ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor.Costos de la calidad [DETERMINACION DE COSTOS Y LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR... _79 rrollo de un proyecto de investigaci6n tecnol6gica, el incremento de los costos opcionales para la innovacién es considerable. Una vez que se inicia, la mayorfa de los costos opcionales de innovacién se convierten en costos contratados. En tiempos recientes hemos ofdo hablar de conceptos como “calidad total”, “certificacién ISO-9000” o “ cadenas producti- vas de calidad”, que pertenecen al movimiento de calidad sur- gido durante la segunda mitad del Siglo xx, al cual se atribuye uuna peregrinacién de metodologias con ofertas milagrosas; pero la realidad nos muestra que han habido éxitos pero también fracasos. Sin embargo, podemos afirmar que cuando se implementa bien, la calidad no cuesta; mas bien representa una inversién que genera ms beneficios y ahorros, que costos. Hasta ahora hemos visto cémo se identifican los costos relacionados con la comercializacién, manufactura, adminis- tracién o aprovisionamiento; ahora veremos un nuevo enfoque relacionado con el aspecto de la calidad. Este enfoque surgié a principios de los afios 50, cuando se empezaron a identificar los costos debidos a la baja calidad de productos y servicios. Estos costos no se consideraban antes, excepto por los costos incurridos al operar el departamento de control de calidad en que se realizaban actividades de inspeccién y pruebas. De acuerdo con lo que plantean J. M. Juran y F M. Gryna en su libro Andlisis y planeacién de Ja calidad, podemos clasifi- car los costos de baja calidad en cuatro grandes categorias: 1. Costos de fallas internas. Se incurre en ellos por originar desperdicios, retrabajos, ejecutar andlisis de fallas, rea- lizar inspeccién al ciento por ciento, reinspeccién y probar nuevamente, desequilibrio en los procesos de produccién 0 incidir en rebajas en los precios de venta. 2. Costas de fallas externas. Por lo general, se asocian con Jos defectos que aparecen una vez que se entrega el pro- ducto al cliente. Se trata de costos que no existirian si el producto no tuviera defectos. Algunos de ellos son: cos- tos de garantia, conciliacién de quejas, transporte de ma- terial regresado 0 concesiones a los clientes por productos defectuosos. 3. Costos de evaluacién de productos. Son los costos en que se incurre al medir el nivel de conformacién con los requerimientos de calidad. Estos costos son: inspeccién y prueba de articulos comprados, inspeccién y prueba de producto en proceso, inspeccién y prueba de articu- ‘Material compitado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizaton de cada autor.80 _CosTOs Y EVALUAGION DE PROYECTOS los terminados, auditorfas de calidad de producto y proceso, mantenimiento de instrumentos y equipos de Calidad o evaluacién de calidad de materiales en invente- rio. Al recaudar los costos de evaluacién, lo importante es el tipo de tarea que se realiza y no la funcién auditada. 4. Costos preventivos. Se incurren en ellos para conservar los costos de fallas y de evaluacién al minimo. Estos cos- tos son por planeacién de la calidad, revisién de nuevos productos y procesos, evaluacién de la calidad de pro- ‘veedores, capacitacién y entrenamiento de empleados y proveedores en aspectos de calidad, etcétera, ‘Una vez més se presenta la regla de 80-20. En términos ge- nerales, si consideramos la suma de los cuatro tipos de costos mencionados, 80% corresponde a los costos por fallas internas yy externas y 20% pertenece a los costos de evaluacién y de pre- vencién. Lo que nos indica que si invertimos en la implemen- tacién de un sistema de planeacién y avaluacién de la calidad en la empresa, en el mediano plazo tendremos un ahorro de 75% de lo quo se gasta en la actualidad por corregir las fallas de calidad de productos o de procesos en el negocio. 3.2 Tendencias de los sistemas de costeo ‘A partir de la segunda mitad de los afios 80, y como parte de los cambios inducidos por el proceso de globalizacién de la econo- mia y de las formas de participar en la comercializacién y ma- nufactura de productos y servicios, la contabilidad de costos —apoyada en los desarrollos de la informatica—, ha generado nuevas maneras de analizar los costos y tomar decisiones a partir de éstos. Esto es vélido tanto para los sistemas de costs histéricos como para los sistemas de costos predeterminados. En los pérrafos siguientes comentaremos algunos enfoques que la modernidad est dando al andlisis de los costos, como los costos por abjetivo (Target Cost), los costos kaizen (Kaizen Costs), administracién de los costos basados en la actividad (activity-based cost management), etc. Se trata de herramientas de analisis que han surgido en apoyo de la administracién em- presarial. Para México, es conveniente que los responsables de promover el desarrollo econémico y administrar las activida- des hacendarias comprendan estos conceptos para impulsar mejor el desarrollo sostenido del pats. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor.Costos por objetivo Los fundamentos son bastante sencillos, ya que se estructuran a partir de consideraciones del posible pracio objetivo de venta y Ja utilidad marginal deseada. En esencia, se trata de una meta financiera para predeterminar el costo total de un producto, donde el precio de la venta final se estima analizando el com- portamiento de los costos a través de la cadena productiva de Ja empresa y del desempefio 0 contribucién de cada funcién, y actividad del negocio que afecta al producto o servicio. Una definicién podria ser: “los conceptos en que se basan los costos por objetivo représentan un conjunto de herramientas y méto- dos gerenciales orientados a la planeaci6n y disefio de activi- dades requeridas para obtener un nuevo producto”, aunque algunos autores mencionan que pueden utilizarse para todas Jas fases del ciclo de vida del producto, de forma que cuando éste se venda, genere el margen de utilidad deseado, y se pro- porcionen las bases de control necesarias para la etapa de ma- nufactura y comercializaci6n; esto es, durante todo el ciclo de vida del producto, Debemos entender como ciclo de vida de un producto al conjunto de actividades, agrupadas en tres etapas, que se re- quieren durante el disefio conceptual, el desarrollo del producto y su fabricacién y comercializacién, Por ejemplo, en el caso de Nissan y de acuerdo con lo que nos dice Robin Cooper, el ciclo de vida de un modelo sedan es de 10 atios; dos para el disefio conceptual, cuatro para el desarrollo del producto y cuatro para Ja fabricacién y comercializacién. El sistema de costos por objetivo no es sdlo un sistema de costeo para disminuir los costos actuales de un producto o ser- vicio, sino que es un sistema completo para administrar las estrategias gerenciales sobre la rentabilidad de la empresa. De acuerdo con un estudio realizado por Robin Cooper, en Japén Jas empresas de excelencia han aprendido a considerar los sis- temas de costos por objetivo como parie integral de los proce- 0s de desarrollo de producto. En un resultado de dicho estudio se estructuraron los siguientes criterios. En primer lugar, es importante apreciar que en una fase ini- cial el sistema de costos por objetivo logre efectividad, debe respetar con disciplina los procesos que lo integren, empezan- do por acatar los costos indicativos del mercado que se obten- gan relacionados con lo que los consumidores desean y el precio que estén dispuesios a pager. Una manera de lograr lo anterior es construir una matriz conceptual en donde se identifique la mezcla de modelos que se esperan vender durante el préximo ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor.82 _COSTOS ¥ EVALUACION DE PROYECTOS ciclo de vida de productos similares, donde se analicen aspec- tos como nivel y tendencias de precios, caracterfsticas de los clientes objetivo y sus ingresos, etcétera. ‘También, se debe conocer el lugar de nuestro producto en el mercado y las caracterfsticas, y los de los productos con que compite, nos permite estructurar la primera de las tres fases ‘que conforma el proceso de anilisis de los costos por objetivo; ‘esto es, conocer y analizar los precios a las que se venden las pro- ductos que representan la principal competencia del nuestro, Los anteriores indicadores son de gran ayuda para conven- cer a los responsables del desarrollo del producto y a los posi- bles proveedores de suministros de componentes de la presién competitiva que ejercen las condiciones de mercado. Para los productos que fabricamos en la actualidad, se requiere estu- iar los planes de venta a largo plazo del producto, asi como el margen de utilidades esperadas para ese lapso; ademés es con- veniente programar Ja Iinea de productos actuales de manera z que se maximicen las ganancias. Para los productos nuevos que pensamos lanzar al mercado es conveniente: + Estructurar el precio de venta objetivo para el producto; es decir, el precio al que se espera vender el producto cuan- do se ponga a disposicién de los consumidores. « Establecer los margenes de utilidad para el producto a través de su vida comercial, de manera que se cumplan los objetivos de rentabilidad a largo plazo de la compaiiia. * Calcular el costo alcanzable para el producto, restando el margen objetivo de utilidad del precio de venta objetivo. Por lo general, ajustar adecuadamente el margen objetivo de utilidades, de los productos que ya en éste se lanzaré al merca- do, cuando se espera que cambien de manera significativa los precios de venta 0 costos durante su ciclo de vida y que quiz requieren grandes inversiones, con la consecuente adecuacién y anilisis de las expectativas de mercado, infraestructura téc- hica y rendimiento de capital. La segunda fase del proceso de costos por objetivo conside- za fundamental que los disefiadores del producto encuentren Ja forma de desarrollar productos que satisfagan a los consu- midores con costos aprobados y factibles. En esta fase, llamada costes por objetivo a nivel producto, se implementan las t4cti- cas necesarias para que las capacidades de manufactura de la empresa y sus proveedores adapten sus posibilidades relacio- nadas a sus controles operativos de costos y # la metodologta de los costos por objetivo. Para lo cual se debe: ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la atorizacion de cada autor.[DETERMINAGION DE COSTOS Y LOS SISTEMAS DE CONT? 83 IDAD POR. * Calcular un costo por objetivo a nivel producto factible para la empresa y sus proveedores. * Acatar integramente el proceso de costos por objetivo, ase- guréndose que éstos se estructuren de manera correcta y viable. * Obtener costos por objetivo a nivel producto sin que- brantar la conveniencia y calidad de los productos para Jos clientes. Al implementar esta fase del proceso de costos por objeti- vo, se debe aplicar la regla trascendental (cardinal rule, de acuerdo con lo que nos dice Robin Cooper). Dicha regla indica que “nunca debe rebasarse el costo por objetivo”, para lo cual se cumpliré lo siguiente: 1. Siempre que se trate de implementar mejoras en el sefio que incrementen los costos del producto, la em- presa debe hallar opciones de ahorros para el nuevo desarrollo. 2. La empresa no debe poner a disposicién de los consumi- dores productos que rebasen los costos por objetivo. 3. Los directivos del negocio deben administrar con cuidado Ja transici6n del diseito al érea de manufactura, de ma- nera que se cumpla con los costos por objetivo. La tercera y dltima fase del proceso de costos por objetivo se inicia una vez que se han determinado los costos por objeti- vo para el producto, y consiste en desarrollar y establecer éstos costos para las partes y componentes que suministraran los proveedores. El proceso para establecer los costos por objetivo a nivel componentes permite a la empresa transferir la presién competitiva a los proveedores de los aspectos relacionados con éstos. Lo anterior es de vital importancia para los negocios or- ganizados con esquemas globales, ya que este tipo de empresas se estructuran con criterios de integracién horizontal, mas que vertical. Para alcanzar las metas de esta fase se propone cumplir lo siguiente: * Desagregar los costos por objetivo del producto a nivel ‘componentes. + Estructurar los costos por objetivo a nivel componente con el proveedor. + Administrar la actividad con los proveedores signiendo criterios de ganar-ganar. ‘Material compitado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizaton de cada autor.84 _CosTOs ¥ EVALUAGION DE PROYEGTOS Costos kaizen La aplicaci6n de esta metodologfa ayuda a las empresas a obtener competitividad en un mundo cada vez més agresivo en Io relacionado a los precios de adquisicién de productos y ser- vicios. Asimismo, es de gran utilidad, sobre todo en las etapas. iniciales del ciclo de vida'de cualquier satisfactor que suminis- tremos al mercado, Mientras que el enfoque de los sistemas de costos esténdares se orienta al control de costos, evitando desviaciones de los estdndares de cantidad y precios de compra de materiales y componentes, los costos kaizen se concentran en el anélisis de los costos mediante esquemas de mejora (reduccién) continua de éstos, revisién, anélisis y mejora de procesos (reingenierfa) durante el ciclo de manufactura en tiempo real. Es importante distinguir las diferencias entre los sistemas de costos kaizen y los sistemas de costos objetivo, ya que los segundos se orientan a optimizar la relacién entre precios de venta del producto y planeacién de utilidades con una visién externa a la empresa, y el propésito principal de los primeros es una vision hacia dentro del negocio, tratando de incremen- tar continuamente el costo del producto. En los mercados competitivos, el cliente desea encontrar productos y servicios desarrollados con caracteristicas de funcionalidad y calidad cada vez mejores, y a menor precio. De modo que vender productos y servicios a menores precios sue- le significar realizar reducciones importantes en los elementos que conforman los costos do los satisfactores generados. Los sistemas de costeos kaizen pueden considerarse como una de las herramientas de andlisis de costos generadas con los ctiterios de la filosofia integral de calidad, pues sirven para administrar Ja empresa ¢ impulsar las estrategias a fin de redu- cir costos; ademas, permiten medir y evaluar la eficiencia de los procesos y sus costos en tiempo real. Muchas veces, la in- formacién surge de las propuestas emanadas de los circulos de calidad integrados por grupos interdisciplinarios de emplea- dos y obreros de la propia empresa. La habilidad de estos gru- pos para mejorar en forma continua las caracteristicas de los productos y los procesos de manufactura ha quedado demos- trada en paises como Jap6n y Corea. En la seccién sobre costos de calidad so vieron los conceptos relacionados con este tema gue estén muy vinculados con los sistemas de costeos kaizen. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor.[DETERMINAGION DE GOSTOS Y LOS SISTEMAS DB CONTABILIDAD POR... _ 85 Administracién de los costos basados en la actividad En la actualidad, los sistemas de informacién contable deben | aprovechar los avances que la informatica pone a su disposi- ci6n, integrando en una base de datos toda la informacién de los diferentes sistemas de costos que utilice la empresa, bien sean los sistemas estratégicos de costos, los sistemas operativos de costos 0 los sistemas de informacién de costos tradiciona- les, cuya principal funci6n es emitir reportes financieros. La estructura de la base de datos puede concentrarse en un sistema de procesamiento de datos o estar desconcentrada en siste- mas de procesamiento de datos independientes, pero con los proto- colos necesarios para que intercambien informacién entre cada uno de los sistemas cuando sea necesario. Como ya vimos, en la contabilidad de costos tradicional existe un paralelo en Ja forma en que los productos van absor- biendo los costos con Ja manera en que se avanza en el desarro- lo del proceso de fabricacién; sin embargo, a partir de la segunda mitad del Siglo xx la conformacién estructural de los elemen- tos del costo del mercado de productos y servicios empez6 a cambiar, y los negocios tfpicos de manufactura cedieron im- portancia a las empresas donde el comercio, las finanzas y los servicios tomaron relevancia; ademés, la proporcién de los ele- mentos del costo directo de fabricaciOn se fue reduciendo con respecio al costo total de los productos. ‘A la vez que se fueron automatizando los procesos, se incrementaron los costos indirectos fijos y los gastos. Esto go- neré un problema al suponer que el tinico costo marginal es el variable y que los demés costos son fijos, lo que no tiene que ser cierto, ya que muchas actividades de comercializacién, de administracion o de finanzas también son marginales respecto al némero de unidades fabricadas 0 vendidas. ‘Al determinar el costo de cierto modelo de producto, la asig- nacién de los costos directos no genera dudas; pero los indi- rectos s{, puesto que no tienen una relacién directamente proporcional. Esto hace que su asignacién a cada modelo de la mezcla de productos no sea clara, Por otro lado, en la contabili- dad tradicional los montos de gastos incurridos en un periodo contable se cargan en el aiio en que ocurren, sin pasar por el inventario 0 por el costo de lo vendido; es decir, se ignora que diferentes productos, marcas, clientes o canales de distribu- cin tienen distintas exigencias de los recursos del negocio, lo que hace necesario encontrar nuevos métodos que permitan una asignacién de costos indirectos (incluyendo los gastos) mas racional. ‘Material compitado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizaton de cada autor.86 _Cosros v EVALUACION DE PROYECTOS Para poner al descubierto las acciones que permiten incre- ‘mentar los margenes sobre las ventas y reducir los gastos operati- vos por unidad, hay que comprender las normas del consumo de recursos a nivel modelo de producto, que es donde ocurren los hechos. El sistema de costeo basado en la actividad (sistema ABC, por sus siglas en inglés) otorga a los ejecutivos posibilidades de fraccionar la informacién de costos de muchas maneras (por pais, regién, canal de distribuci6n, grupo de clientes, grupo de productos o en forma unitaria), lo que a la vez permite determi- nar en forma detallada cuéles actividades se relacionan con cada una de las partes de la empresa y cOmo actian en el consumo de recursos 0 en la generacién de ingresos. En el sistema ABC se jerarquizan las actividades de acuerdo con diversos niveles, y la asignaci6n de los costos se realiza en concordancia con los. mismos; por ejemplo, todas las actividades de ensamble de una pieza se asignan a nivel individual; el manojo de materiales ola puesta a punto de la maquinaria, a nivel lote de produccién; el control de la produccién o la ingenieria de procesos, a nivel producto, y los gastos de las funciones directivas de la fabrica, a nivel planta. El concapto fundamental que sustenta los sistemas de cos- teo basados en la actividad es que en realidad todos los costos son variables, aunque dependen més de la actividad que los consume que del niimero de unidades que se fabriquen. El ané- lisis de los costos mediante los sistemas ABC permite com- prendor los origenes de la variabilidad de los castos y explica las posibles decisiones que se pueden tomar para aminorar los recursos utilizados en la ejecucién de dichas actividades, como dice el profesor Pedro Suérez Fernéndez en su nota técnica del IPADE de enero de 1996: “desligar el costo del producto y ligar- Jo las actividades, no solamente permite sistematizar los cos- tos de una forma mucho més amplia y real, sino que les. proporciona un nuevo sentido, ya que los costas no se dirigen; se dirigen las actividades”. Este enfoque ofrece una estructura diferente a la tradicional de Jos elementos del costo de un producto; por ejemplo: Retomemos el ejercicio del componente electr6nico “XXX” de Micronix, S.A. de G.V,, y con los criterios del sistema de costeo ABC, tendremos la figura 3.2. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin la autorizacion de cada autor.