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Licence Professionnelle de Gestion dEntreprises et dautres Organisations

Expos en Comportement humain au sein des organisations

Exposants :
Oumy Sock
Touty Faye
Youssoupha Ndiaye

Le conflit dans lentreprise et sa gestion

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Les caractristiques particulires de la relation professionnelle

(comptitivit, hirarchie, intrts divergents etc.) favorisent lmergence de
conflits .Le conflit dans une entreprise peut tre dfini comme tant une opposition
dintrts entre 2 ou plusieurs parties ; il s'agit d'une situation de blocage entre au
moins deux entits qui ont un intrt ou un objectif en commun et sur lequel elles
ne sont pas d'accord. Le conflit est qualifi partir du moment o l'on sent une
tension, qu'elle soit explicite ou latente. Sa rsolution peut tre recherche soit par
des ngociations, soit par lappel une tierce personne. Trop souvent un conflit
professionnel est mal analys ou tout simplement banalis. Dans ce cas, la
situation exacerbe les rapports de travail exclusivement fonds sur des jeux de
pouvoir et des guerres de position internes, qui deviennent sources de
dmotivation, daltration du climat de travail et datteintes la personnalit, avec
pour consquence directe, une baisse de la productivit, prjudiciable la sant de
lentreprise. Une intervention prcoce, et le traitement rapide des plaintes
permettent cependant de restaurer un climat de respect et de confiance entre les
protagonistes.

I. Les diffrentes formes de conflits

Au premier abord, il est difficile de donner une typologie

succincte des
conflits dans lentreprise parce que le conflit y revt de nombreuses formes et
survient dans des cadres diffrents. Mais dune manire gnrale retenons la
classification suivante qui semble tre plus exhaustive :
Le conflit interpersonnel : il se caractrise par le dsaccord entre 2 individus
concernant des objectifs poursuivre, des intrts divergents, des dcisions
prendre, des valeurs, des attitudes ou des comportements adopter. Il peut
se prsenter sous la forme dun conflit de caractre. Une personne peut tre
trs sensible aux liens sociaux ou l'ambiance, ou elle peut tre davantage
attache la performance et la rapidit. Ces deux types de modalit
relationnelle font que les gens peuvent prouver des difficults travailler
ensemble, ils n'ont pas forcment les mmes attentes. La personne trs
rationnelle et mthodique n'agit pas de la mme manire que le cratif et
fantasque. Cette diffrence peut provoquer des conflits de personnalit. Le
conflit interpersonnel peut aussi tre d'intrt ou d'objectif. Il peut
galement venir de la jalousie, de la lutte pour le pouvoir et le leadership
Le conflit de groupes : Ce type de conflit peut tre lintrieur dun groupe
ou entre 2 groupes. Il sagit, dans le cas dun seul groupe, de msentente
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entre plusieurs personnes plutt quentre 2 individus. Il se manifeste aussi

entre 2 groupes qui sopposent sur la structure ou lorganisation sociale,
conomique ou sur des choix politiques et organisationnels

II. Les diffrentes sources de conflit dans lentreprise

La gestion du conflit dans une entreprise est un processus

complexe. Cest une tache relativement vaste qui peut prendre du temps et qui
dbouche souvent, pour tre valable, sur certaines remises en question. Cest en ce
sens que la comprhension intellectuelle des sources pouvant gnrer un conflit est
plus que ncessaire. Dans ce cadre nous pouvons identifier quatre niveaux
denracinement des conflits dans le milieu de lentreprise:

Le conflit peut prendre racine au niveau personnel Une grande majorit des
conflits trouve leur origine dans l'tat de la personne, dans ce qu'elle vit au
prsent, dans sa perception des choses, dans ses valeurs, dans ses besoins.
Ainsi, si je suis physiquement fatigu, je serai certainement moins apte
entendre une sollicitation venant de l'autre, couter une de ses demandes
ou supporter une remarque critique, un ordre. De mme, si je suis mal
dans ma peau, si je me sens dvaloris, si je suis mcontent de mon salaire,
si j'ai peur de l'avenir, j'aurai moins de ressources pour affronter les
tensions qui surgissent et les problmes relationnels. Ce qui me place donc
dans une situation o je suis facilement irritable.

La relation l'autre peut tre la source du conflit Le deuxime niveau

d'enracinement des conflits dans lentreprise se situe dans la relation
professionnelle. L'origine du conflit est ici dans l'interpersonnel. Les
personnes en prsence ont des besoins contradictoires, des valeurs
divergentes, une communication difficile, des aspirations et objectifs
communs. Cette relation constamment traverse dinteractions diverses est
soumise des phnomnes aussi remarquables que la comptition, la
hirarchie Ces phnomnes contribuent parfois dgrader cette relation
crant ainsi des foyers de conflits.
Le type d'organisation managriale peut gnrer des conflits La manire
dont une entreprise est organise aura de l'importance sur la vie du groupe
et des individus qui y travaillent. Au-del de la vie du groupe, les
conditions matrielles de travail, la rpartition des tches, les mcanismes
de leur coordination, l'adaptation l'environnement aura beaucoup
d'importance dans la comprhension des conflits qui surgissent. Parfois ce
sont de simples dysfonctionnements de management qui contribuent de
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manire significative la dtrioration des rapports humains et

lmergence de conflits au sein de lentreprise L'analyse du fonctionnement
organisationnel est prcieuse et permet de dcouvrir comment la division en
sous-systmes spcialiss, dpartements, secteurs peut gnrer des conflits.
Concrtement un collaborateur peut tre amen jouer diffrents rles au
sein de lentreprise. Celui ci est dfini en principe dans la description des
tches, dans le titre du poste ou par des accords informels. Si le rle nest
pas clairement dfini, lemploy aura tendance dfinir lui mme son
propre rle afin de rduire le flou li ses tches pour ne pas avoir
limpression de travailler pour rien. Dans ce cadre, les employs
sattribueront des responsabilits qui empiteront sur les autres employs et
risquent dmettre, ainsi des demandes contradictoires. A cela on peut
ajouter le traitement ingal au sein de lorganisation ou mme une dmarche
organisationnelle qui oublie laspect humain.
Le conflit peut trouver racine dans la culture dentreprise et les normes
vhicules Chaque entreprise dveloppe des valeurs propres elle mme
autour de ses missions et fonctions. Ces valeurs fondent l'identit du groupe
et crent une microsocit qui aura ses rites et ses symboles, ses croyances et
ses interdits. La culture ainsi cre pourra favoriser ou non l'apparition de
conflits. Ainsi en est-il de l'objet social de l'entreprise prive ou publique et
la manire de le prsenter l'intrieur comme l'extrieur : nos missions
sont-elles, par dfinition, porteuses de conflits ? Met-on en avant la
comptition plutt que la coopration ? Les "autres" sont-ils perus comme
des adversaires ou des partenaires ? Dans quel contexte idologique
gnral vivons-nous ? Quelles sont les valeurs socialement admises ?

III. Impacts possibles du conflit sur lindividu et sur son organisation

Tout conflit peut provoquer une perte dnergie importante

pour lindividu et lentreprise. Quand lesprit est proccup rsoudre un conflit
individuel, le travail en souffre. De ce fait, le conflit dtourne certains efforts de
leurs objectifs. A un moment o il faudrait sefforcer de faire converger toutes les
ressources de lorganisation vers les buts fixs, un conflit peut entraner un
gaspillage norme de ces mmes ressources, notamment en temps et en argent. Un
conflit peut aussi affecter ngativement le bien tre psychologique des employs.
Sil est grave, les penses, les ides et les croyances en conflit peuvent engendrer du
ressentiment, des tensions et de lanxit. En plus, la recherche dappuis, parmi les
collgues, auxquels on demande de prendre part en la faveur dun des deux
clans, peut provoquer la naissance de " clans " opposs. Ce qui reprsente une
entrave supplmentaire la collaboration.
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Dun autre point de vue aussi le conflit peut avoir une

influence positive. La naissance et/ou la rsolution dun conflit permet souvent de
trouver une solution constructive un problme. La ncessit de rsoudre un
conflit peut amener les intresss chercher le moyen de changer la manire dont
ils font les choses. Le processus de rsolution dun conflit engendre souvent des
changements positifs lintrieur dune organisation. La recherche de moyens qui
permettent de rsoudre un conflit peut non seulement provoquer une innovation et
un changement, mais galement, rendre le changement plus acceptable.

IV. Les tapes de gestion et rsolution dun conflit

La gestion dun conflit dans une entreprise est un long

processus qui peut tre divis en trois grandes tapes que sont :

Prvenir, anticiper le conflit

Matriser le conflit
Accompagner l'aprs conflit

Premire tape : Prvenir, anticiper le conflit

Dtecter les indices pr conflictuels, les signaux d'alarme verbaux et non

verbaux.
Reprer e malaise, la tension.
Dceler l'attente due, le besoin de reconnaissance. Accueillir les demandes et
les evendications. Arrter la progression vers l'affrontement.
Faciliter la communication et raffermir les liens sociaux dans le personnel

Deuxime tape : Matriser le conflit

Comprendre
Identifier les causes et dterminer les consquences du conflit.
Cerner les enjeux rels.
Traiter l'implicite.
Impliquer
Evaluer le niveau et le degr d'implication de l'interlocuteur conflictuel.
Se positionner " chaud".
Impliquer sans personnaliser.
Clarifier, crdibiliser l'objectif. La dmarche contractuelle.
Rappeler les rgles du jeu. Prendre la mesure des transgressions possibles.
changer
Communiquer pendant le conflit.
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Grer le stress.
Savoir dire non, dire oui. Le oui mais, le non car.
Ddramatiser, surmonter les effets de l'agression. Dbloquer la situation.
Savoir reprendre 'initiative.
Comment ne pas cder aux provocations, aux polmiques, aux drives.
Comment ne pas induire des comportements conflictuels.
Argumenter, dvelopper sa force de propositions.
Adapter les solutions de rechange.
Rsoudre
Reprer les intrts en prsence.
Redimensionner le problme .
Diffrencier ngociable et non ngociable
Dfinir la marge de manoeuvre, dterminer les options praticables.
Vrifier, harmoniser et consolider les critres d'valuation.
Arbitrer, mdiatiser, laborer des procdures de concertation.
Avoir du recul, contenir pour traiter, formuler, rpondre, rsoudre.
Grer le temps de crise.
La technique "tre centr sur la tche" pour changer le conflit (destructeur)
en onfrontation (productive).

Troisime tape : Accompagner laprs conflit

Revenir " froid" sur les causes et le droulement du conflit. En tirer

informations et ides pour progresser dans la relation avec le partenaire.
Consolider l'acquis par une pratique partage.
Se prmunir des ventuelles rptitions du conflit par intgration de
l'exprience acquise.

Le conflit dans le milieu de lentreprise constitue un sujet

tabou. Pour bien de cadres, en effet, cela reprsente une ralit dsagrable et
pnible qu'il vaut mieux viter, banaliser, ignorer ou fuir. Cette attitude est la plus
nfaste parce qu'elle laisse la situation se dtriorer au point o de vritables
solutions sont pratiquement impossibles. La conclusion la plus importante de ce
travail sur le conflit en entreprise et sa gestion est la suivante: plus on intervient
tt sur la situation, plus il est facile d'adopter des solutions conomiques. En
intervenant ds le dpart, on peut prvenir compltement la naissance du conflit.
Un peu plus tard, on peut encadrer le conflit pour lui faire prendre des formes
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constructives. Mais si on attend que la situation se dtriore et que le dsir de

vengeance devienne la motivation principale, alors il faut s'attendre des
consquences graves pour les personnes directement concernes et pour celles de
leur environnement personnel et professionnel. Dans ce cas, les solutions sont
toujours trs coteuses.