2017

COACHING, LIDERAZGO, TUTORA

Y MENTORA

AIMITUMA CHECCO, JAIR

ALVIZ AHUI, LESMRXTEGUI
IRPANOCCA QUINTANA, RSALY
MACHACA CALVO, SALVADOR
VARGAS CANAZA, MILKA VERENA
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
1-8-2017
Ao del buen servicio al ciudadano
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
SAN ANTONIO ABAD DEL
CUSCO
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

Coaching, liderazgo, tutora y mentora

ASIGNATURA : PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

DOCENTE : Mgt.LUCIA ROMN LANTARN
ALUMNOS
AIMITUMA CHECCO, JAIR
ALVIZ AHUI, LESMRXTEGUI
IRPANOCCA QUINTANA, RSALY
MACHACA CALVO, SALVADOR
VARGAS CANAZA, MILKA VERENA

CUSCO PERU
2017

I
 PRESENTACIN

El presente trabajo monogrfico de Coaching, liderazgo, tutora y mentora, ha

sido realizado con inters por parte de los integrantes del grupo de Psicologa, con fines
acadmicos como parte de nuestra formacin profesional en el curso de Psicologa
Organizacional, recabando informacin de fuentes bibliogrficas confiables, que
garantizan un conocimiento cientfico. Esperamos que sirva de aporte a quienes tengan
el inters de leer el contenido.

LOS ALUMNOS

II
 INTRODUCCIN

Quin puede dudar de la importancia de los lderes en las organizaciones?

Todos sabemos lo importante que es para las entidades e incluso para nuestro desarrollo
personal encontrar personas que sean capaces de encauzar energas, movilizar grupos de
personas, proponer objetivos hacia los que dirigirnos, ofrecer su punto de vista,
asesorarnos en nuestras decisiones, escuchar, presentar respuestas originales a nuevos
problemas, acompaarnos, orientarnos.... Si estamos convencidos de que esto es as en
todos los aspectos de la vida, por supuesto sera un gran error que las organizaciones no
se preocuparan por prestar especial atencin y esfuerzo a la bsqueda de individuos que
posean las competencias necesarias para desarrollar este papel fundamental en cualquier
grupo humano y en un entorno laboral. ltimamente y fuera de nuestras fronteras, esta
necesidad ha encontrado su aceptacin y desarrollo, articulndose soluciones
eminentemente prcticas a lo que hasta ahora se vena ejecutando como planes pseudo-
formativos en los que no se terminaban de alcanzar algunos objetivos propuestos,
especialmente los relacionados con el desarrollo de actitudes, aptitudes y habilidades de
las personas.

Resulta, por tanto, especialmente gratificante para los autores de esta

monografapresentar temas centrados en Coaching, Liderazgo, Tutora y Mentora en el
trabajo.

III
Contenido

I. MARCO TERICO.............................................................................................................1
1.1 ANTECEDENTES.............................................................................................................1
II. EL COACHING...................................................................................................................4
2.1 EL COACHING EN EL TRABAJO...................................................................................4
2.1 DEFINICIN DEL TRMINO....................................................................................5
2.2 EN EL CAMPO LABORAL........................................................................................7
2.3 DISCIPLINAS CONTEMPORNEAS.......................................................................8
2.5 COACHING EJECUTIVO........................................................................................................8
2.6 COACHING ONTOLGICO....................................................................................11
III. LIDERAZGO.................................................................................................................15
3.1. LIDERAZGO EN EL TRABAJO...................................................................................15
3.2 AVANCES Y TEORAS SOBRE LIDERAZGO........................................................16
IV. MENTORA...................................................................................................................18
4.1 DEFINICIONES........................................................................................................18
4.2 BENEFICIOS DE LA MENTORA ORGANIZACIONAL:......................................19
4.3 PERSONAS IMPLICADAS EN EL PROCESO DE MENTORA............................21
4.4 FIGURA DEL COMPAERO-MENTOR..................................................................21
4.5 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL MENTOR (Continuacin).......................22
4.6 CARACTERSTICAS DE LOS MENTORES:..........................................................23
. 4.7 BENEFICIOS DE LA RELACIN MENTOR..............................................................23
4.8 FUNCIONES DE MENTORING...............................................................................23
4.9 OBJETIVOS DE MENTORING EN LA EMPRESA.................................................24
V. TUTORIA..........................................................................................................................25
5.1 ASPECTOS A CONSIDERAR:.................................................................................25
5.2 LA TUTORA EN LA EDUCACIN........................................................................26
5.3 LA TUTORA EN LA EMPRESA.............................................................................26
5.4 OBJETIVOS:.............................................................................................................27
VI. CONCLUSIONES..........................................................................................................29
REFERENCIAS.........................................................................................................................30

IV
V
 I. MARCO TERICO

1.1ANTECEDENTES

La investigacin vigente ha reconocido a la satisfaccin laboral como una

variable de importancia dentro del contexto organizacional dados sus efectos en la
retencin del personal y el compromiso organizacional (Berry & Morris, 2008; Davy,
Kinicki & Scheck, 1991; Luthans, 2002; Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin & Jackson,
1989; Brooke, Russel & Price, 1988), los cuales favorecen a la organizacin
maximizando su productividad y rentabilidad; es por este motivo que la satisfaccin
laboral se ha convertido en un factor determinante en la gestin de la organizacin
(Martinez, 2007; Morn, 2001). Chacn, G. (2016). 1

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las

empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes. Todo esto es brindado por un
proceso llamado COACHING, LIDERAZGO, MENTORIA Y TUTORIA, que se oye
complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier
empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo2.

El liderazgo se presenta como una facultad para llevar la organizacin hacia el

xito a travs de la toma de decisiones pertinentes y eficaces para cada situacin que se
pueda presentar, transformando los conflictos en nuevas oportunidades (Andrade,
2008). Hay casi tantas aproximaciones sobre el concepto de liderazgo como personas
que han intentado definir el concepto (Bass, 1990). Es por eso que hoy en da los temas
que han acaparado mayor atencin en este campo, han sido el estudio de las posibles
diferencias en los estilos de liderazgo (Cuadrado, 2003); siendo Bass (1981) uno de los
autores ms citados, ya que ha identificado conductas especficas que los lderes deben
exhibir para influenciar a su gente y donde estas conductas pueden ser medidas y
cuantificadas (Prez & Azzolini, 2013).

1
Liderazgo transformacional y su relacin con la satisfaccin. Tesis de licenciatura, PUCP.
2
http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml#ixzz4oVyRa0GO

1
 Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de
empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e
integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de
uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo
de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22
aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco
temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados
Unidos, coach de coaches.

En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la

contractilidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados
(empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el
aprendizaje con un destino comn: el liderazgo.

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los

conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito.

Este anlisis nos llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta
forma mejorar el desempeo como lderes que sean, sea para beneficio personal y/o de
la organizacin3.

Uno de los elementos ms importantes de la perspectiva crtica reside en el

reconocimiento del carcter inherente del ejercicio de poder en las relaciones humanas y
en el conocimiento que se produce desde las disciplinas (Foucault, 1990; Gergen, 2006;
Parker 2009; Rose, 1998). En este marco, las personas constantemente dirigen y
conducen el comportamiento de otros individuos o grupos (Foucault, 1998), por medio
del uso de tecnologas, susceptibles de cambiar a lo largo del tiempo, las cuales
permiten manejar la subjetividad de los dems y la propia (Foucault, 2003). En este
sentido, desde las instituciones sociales, como la familia, la escuela o el trabajo,
senormalizan actividades (Miller & Rose, 2008) que son coherentes con un modo
especfico de racionalidad que dirige el ejercicio del poder, el cual es transversal a las

3
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml#ixzz4oVzALdUs

2
relaciones humanas (entendidas como relaciones de poder), como por ejemplo, la del
padre y un hijo, o la de un individuo y el poder pblico (Foucault, 2006).

3
 II. EL COACHING

2.1 EL COACHING EN EL TRABAJO

El coaching es una disciplina que naci en Estados Unidos con el objetivo de

incrementar el rendimiento individual de los profesionales del deporte. Desde entonces
han transcurrido 30 aos y estas lecciones se han extrapolado en los ms diversos
campos de la actividad humana. La estructura empresarial ha sabido hacer suya esta
enseanza y cada vez son ms los profesionales de diferentes sectores que recurren a
esta alternativa para mejorar su desempeo.

Independientemente del modelo que utilicemos para trabajar o en el que elijamos

formarnos, los coaches que estamos comprometidos con la consolidacin de esta
profesin tan joven como apasionante, debemos aprender a verla como un todo,
reconociendo el aporte de las diferentes escuelas y la relacin que mantienen entre ellas,
huyendo del sectarismo y de las actitudes excluyentes. Esto ayudar a afianzar y
consolidar los vnculos que ayuden a que los profesionales reconocer el valor y el aporte
de cada uno de los que nos dedicamos a esta profesin, independientemente de nuestra
visin personal o de la escuela en la que nos hayamos formado. Leo Ravier dice que la
historia del Coaching es el eslabn perdido de esta profesin. Coincido con l, porque
creo que el Coaching es producto y resultado de muy diversas fuentes:

La Filosofa, desde Scrates y el arte de la Mayutica, hasta la Filosofa

existencialista y fenomenolgica alemana (Nietzsche, Heidegger, Wittgenstein),
pasando por otros autores como Ken Wilber o la Ontologa del Lenguaje de
Rafael Echeverra.
La Psicologa, incluyendo el psicoanlisis de Sigmund Freud, el humanismo de
Carl Rogers, la Gestalt de Fritz Perls, la logoterapia de Victor Frankl, la
psicoterapia cognitiva de Albert Ellis, la escuela de Palo Alto de Paul
Watzlawick y otros muchos autores, como Abraham Maslow, Eric Fromm, Jean
Piaget, Gregory Bateson, Wilhem Reich y un largo etctera.

4
 Nuevas ideas de liderazgo y management de las nuevas generaciones de gurs
americanos, como Stephen Covey, Peter Drucker, Peter Senge, Daniel Goleman,
Tom Peters y tantos otros, as como de autores del desarrollo del potencial
humano, incluso algunas tradiciones espirituales como el budismo o el sufismo.
Aportaciones desde otras ciencias como la Fsica Cuntica, especialmente David
Bohm y Fritjof Capra, la Biologa del Conocimiento de Humberto Maturana y
de Francisco Varela, la Lingstica a partir de John L. Austin o John Searle, la
Teora de Sistemas de Heinz Von Foerster y especialmente de Peter Senge, que
la aplic al mundo de las organizaciones y as un largo etctera.

Todas estas fuentes tienen que ver con el Coaching, pero esta disciplina no tiene una
nica raz o un origen nico. A pesar de que encontramos en el mercado diversos
autores que se consideran padres de la criatura, que proceden de diferentes pocas y
disciplinas, no es posible identificar un origen nico de manera clara e inequvoca.
Pareciera ms bien que haya surgido de forma simultnea en diversos lugares, fruto de
un devenir que se sintetiza en una nueva metodologa para el aprendizaje y el desarrollo
de las personas. En cualquier caso, despus de 30 aos de vida, podemos decir que el
Coaching ha venido para quedarse, se encuentra en perfecto estado de salud y en un
proceso de desarrollo imparable. Si bien encontr en el mundo de las organizaciones un
lugar en el que crecer y desarrollarse, hoy se extiende en otras direcciones y cada da
vemos nuevos aportes y propuestas aplicadas a otras reas como la educacin, la
poltica, la sanidad, etc.

II.1DEFINICIN DEL TRMINO

Del mismo modo que no existe una nica raz, tampoco encontraremos una sola
definicin. Aunque podemos identificar coincidencias en la mayora de las
enunciaciones, tambin es cierto que existen variaciones segn las diferentes escuelas:

La International Coach Federation, la asociacin ms grande de coaches en el

mundo, pone el foco en los resultados: El Coaching es una relacin profesional
continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en
sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A travs de este proceso de
Coaching, los clientes ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeo y
refuerzan su calidad de vida. Este nfasis en los resultados es bastante frecuente
en las definiciones que encontramos. Por ejemplo, en sta aportada por el

5
 pionero Jim Selman: Es la relacin profesional continuada que ayuda a obtener
resultados extraordinarios en la vida, profesin, empresas o negocios de las
personas
La Sociedad Francesa de Coaching aporta una definicin ms en relacin con las
necesidades del coachee: Coaching es el acompaamiento a una persona a
partir de sus necesidades profesionales, Actualmente coexisten varias escuelas
de Coaching. Esto no significa que sean teoras totalmente independientes, de
hecho, parecen alimentarse mutuamente; no difieren tanto en la prctica y en los
resultados como en la explicacin terica de sus propios fundamentos para el
desarrollo de su potencial y de su saber hacer.
En la Escuela Europea de Coaching hacen referencia al mtodo: Coaching es el
arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a travs del aprendizaje, en
la exploracin y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como
resultado el logro de los objetivos.
Tim Galwey destaca la importancia de la conversacin: El Coaching es el arte
de crear un ambiente a travs de la conversacin y de una manera de ser, que
facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para
alcanzar sus metas soadas.
La definicin de John Whitmore, otro de los pioneros, establece un matiz
interesante: El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para
incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar
de ensearle.
Quiz otra explicacin menos tcnica y ms cercana sea la dada por Talane
Miedaner: El Coaching cubre el vaco existente entre lo que eres ahora y lo que
deseas ser. Es una relacin profesional con otra persona que aceptar slo lo
mejor de ti y te aconsejar, guiar y estimular para que vayas ms all de las
limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial.

Todas estas definiciones aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensin del
significado del Coaching. De su lectura se desprenden algunas ideas importantes que
nos ayudan a comprender mejor de qu estamos hablando: el Coaching es un proceso
que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre
dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (ste es el caso del
Coaching de Equipos). En dicho proceso se suceden una serie de conversaciones que
tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales y que no se prolongan en el
tiempo ms all de seis meses a un ao. En dichas conversaciones, el coach utiliza una

6
metodologa basada en preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias
creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploracin, el coachee es
capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y
de aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del coach, podr movilizarse en
una determinada direccin, desplegando todo su potencial, hasta conseguir resultados
extraordinarios. Del mismo modo, podemos decir que el Coaching no es una terapia
orientada a resolver problemas de personas con dificultades ni tampoco un proceso de
asesoramiento o consultora, en el que se dan consejos o se le dice al cliente qu es lo
que tiene que hacer.

II.2EN EL CAMPO LABORAL

Para muchos autores el Coaching ha venido a confirmar el valor de las metodologas

learning by doing en la formacin de Directivos, delimitando indirectamente la
funcin que las nuevas tecnologas estaban jugando en la formacin, vendida en muchas
ocasiones como la panacea en vez de como una herramienta ms al servicio de la
intervencin formativa y promotora del crecimiento personal. En definitiva, certificar
que la relacin personal sustenta en buena parte el desarrollo profesional de los
trabajadores. Si la doctrina, con mayores o menores matizaciones por el carcter
adaptable de esta figura, coinciden en reconocer la importancia de la relacin directa
entre dos partes, empresa y trabajador, como base nuclear de los programas de
desarrollo y formacin profesional, la extensin jurdica que habr de perseguirse
deber ser cmo formalizamos y regulamos esa relacin personal para garantizar los
derechos y obligaciones de cada una de las partes, especialmente cuando una de ella ha
de tener capacidad de direccionamiento sobre la otra.

De hecho, el Coaching es un enfoque moderno del liderazgo que se integra en la

cultura empresarial de las ms modernas y prsperas Organizaciones. Trata de habilitar
personas que ayuden a otras en el desarrollo de sus capacidades en el mbito de las
Empresas y son una herramienta tambin para acompaar y preparar a los lderes del
maana mediante estrategias integradoras de todos los aspectos del individuo, para
conducirlos hacia una excelencia organizacional.

Actualmente, los Programas de Coaching se estn desarrollando con ejecutivos con

una responsabilidad de liderazgo sobre equipos de personas en las Organizaciones. En
esa relacin personal a la que anteriormente hacamos referencia, existe un coach que

7
dirige y coordina la ejecucin del Programa, y un ejecutivo o coachee al que se ofrece
un camino de crecimiento y cambio personal para que sus estrategias o
comportamientos le conduzcan hacia el xito.

Actualmente coexisten varias lneas o familias del Coaching que caminan paralelas
dentro de su propio desarrollo. Esto no significa que sean teoras totalmente
independientes, de hecho, creemos que se alimentan mutuamente y que van
desarrollando una nueva profesin que, a pasos agigantados, toma forma, protagonismo
y consistencia.

II.3DISCIPLINAS CONTEMPORNEAS

En este trabajo se abordar el concepto de Coaching Ejecutivo como una nueva y

poderosa disciplina. Hoy en da, grandes organizaciones e instituciones educativas de
primera lnea reconocen las importantes aportaciones del Coaching al desarrollo del
liderazgo en todo el mundo.

As como el Coaching Ontolgico. Este resulta particularmente interesante para dar

cuenta de la especificidad del discurso contemporneo del management, no tanto porque
aparezca como una novedosa perspectiva para la gestin empresarial, sino porque el
mismo define todo un horizonte de justificacin acerca de la necesidad de una
transformacin sustantiva de la teora administrativa como se ha concebido hasta la
actualidad. Contribuir a la comprensin de este nuevo horizonte de justificacin
constituye el objetivo general del presente artculo.

En lineamientos generales, el coaching ontolgico no implica en s mismo una

modalidad especfica de coaching, sino que es ms preciso entenderlo como una
justificacin exhaustiva acerca de la pertinencia y la necesidad del coaching como
herramienta de gestin en las organizaciones contemporneas. De hecho,
el coaching, como perspectiva administrativa, se viene desarrollando y problematizando
desde la dcada de los noventa(Kilburg, 1996).

2.5 COACHING EJECUTIVO

El coaching ejecutivo es una relacin de colaboracin individualizada entre un

ejecutivo y coach con el propsito de conseguir un cambio sostenido en su

8
comportamiento y transformar su calidad de vida profesional e incluso personal.
Aunque el coaching ejecutivo siempre se centra en la vida laboral del individuo, el
desarrollo de determinadas habilidades y competencias necesarias para desempear las
funciones que exige el trabajo, redundan en el comportamiento y las relaciones
interpersonales que se producen en el mbito privado. El coach ejecutivo trabaja con
individuos o equipos en el mbito de las grandes organizaciones. Algunas reas de
coaching ejecutivo incluyen el desarrollo del liderazgo; el entrenamiento en habilidades
interpersonales y de comunicacin; la tutora profesional para incrementar la
satisfaccin personal y las oportunidades laborales; el desarrollo de la capacidad
estratgica y de planificacin o el desarrollo para la resolucin de problemas. El
coaching ejecutivo tambin se puede dedicar a la creacin de un equipo de mximo
rendimiento trabajando con sus miembros para convertirlos en jugadores de equipo ms
eficaces y tutelando a los directivos para transformarlos en coachs. Existen distintas
versiones o tipos de coaching ejecutivo que suelen estar en virtud del objetivo ltimo
del proceso mismo de orientacin:

Coaching para las tcnicas: Se centra en una de las competencias a desarrollar

(por ejemplo, entrenamiento en habilidades de negociacin).
Coaching para el rendimiento: Se centra en la eficacia del ejecutivo en una de
sus actividades actuales (por ejemplo, el establecimiento de programa de
desarrollo personal para mejorar la satisfaccin y la productividad de los
empleados).
Coaching para el desarrollo: Se dirige a la nueva o futura carrera profesional de
un ejecutivo.
Coaching para la agenda del ejecutivo: Se centra en una mayor parte de la
agenda de trabajo y/o personal del ejecutivo.

Entre los objetivos y beneficios directos del coaching, destacan la clarificacin de lo

que la persona quiere en la vida (finalidad y visin), establecimiento de ms objetivos
eficaces; tener a alguien al lado que le apoye y anime en su transicin hacia el cambio;
tener a alguien que le ayude a estar concentrado, que le desafe, que le obligue a sentirse
responsable y que se encare y le reproche cuando incumplen los compromisos; en
definitiva, disponer de un buen interlocutor con el que compartir ideas, planes y
estrategias (Bolch, 2001; Jones & Spooner, 2006).

9
 A diferencia de la mayora de procesos empresariales, que tienden a reducir la
informacin a abstracciones, el coaching ejecutivo se ocupa de la gente en formas
adaptadas a las personas, que reconocen y honran su individualidad. Ayuda a la gente a
conocerse mejor, vivir en forma ms consciente y hacer aportes ms fructferos. La
naturaleza esencialmente humana del coaching es lo que lo hace funcionar y tambin lo
que lo hace casi imposible de cuantificar. El coaching ejecutivo es distinto a otros tipos
de coaching. En su sentido ms amplio, el campo incluye planificacin de vida, asesora
de carrera, consejo de salud y nutricin, lecturas de aura estilo New Age y
entrenamiento en habilidades que van desde hablar en pblico hasta el arte de flirtear.
Nosotros no hacemos eso. Nuestro papel es ayudar a los pupilos los que reciben el
coaching a producir resultados de negocios para sus empleadores. El coaching
ejecutivo es tambin distinto de la psicoterapia. De hecho, las personas que requieren
terapia no suelen ser buenas candidatas para el coaching. Dicho eso, la mayor parte del
coaching ejecutivo tiene una deuda intelectual con un pequeo nmero de disciplinas,
como la consultora, el management, el desarrollo organizacional y la psicologa. En el
nivel ms bsico, los coach sirven como proveedores subcontratados de sinceridad, que
brindan a los lderes individuales el feedback objetivo que necesitan para fomentar su
crecimiento. Los datos a menudo provienen de encuestas de 360 grados de la gente que
trabaja ms de cerca de una determinada persona un jefe, colegas y subalternos
directos y a veces de clientes o miembros de la familia. Las encuestas 360 bien
armadas pueden identificar con gran precisin conductas particulares y vincularlas con
metas, valores y modelos de liderazgo corporativos. Al sumar criterios subjetivos y
hacerlos annimos, las encuestas 360 generan datos estadsticos con una til ptina de
objetividad y legitimidad. Aunque los criterios no siempre son justos, representan
percepciones reales. Por esa razn, las encuestas de 360 grados entregan un invaluable
conocimiento del entorno interpersonal del sujeto. Incluso los coach con logros
modestos pueden agregar valor al entregar tal informacin. Es notable cmo muchas
personas inteligentes, motivadas y responsables rara vez se detienen a contemplar su
propia conducta. A menudo ms inclinados a seguir adelante que a reflexionar
profundamente, los ejecutivos pueden alcanzar las altas esferas sin abordar sus propias
limitaciones. El coaching consigue hacerles bajar el ritmo, cobrar conciencia y notar los
efectos de sus palabras y acciones. Eso les permite percibir alternativas en vez de
simplemente reaccionar a los eventos. En ltima instancia, el coaching puede dotarlos
de poder para asumir responsabilidad por su impacto sobre el mundo. El coaching no

10
termina con la autoconciencia. Es una forma de aprendizaje activo que transfiere
habilidades esenciales de comunicacin y relacin. El coaching estratgico debera
integrar el desarrollo personal y las necesidades organizacionales. Este enfoque puede
ayudar a los lderes a adaptarse a nuevas responsabilidades, reducir conductas
destructivas, aumentar la retencin con un beneficio percibido, mejorar el trabajo en
equipo, armonizar a las personas con las metas colectivas, facilitar la sucesin y apoyar
el cambio organizacional. Los programas sistemticos de coaching, que alcanzan a
equipos completos de ejecutivos, constituyen una forma disciplinada para que las
organizaciones profundicen las relaciones con sus empleados ms importantes mientras
aumentan su eficiencia. El coaching ms valioso fomenta el cambio cultural para
beneficio de toda la organizacin.

2.6 COACHING ONTOLGICO

Como se mencion, lo interesante del coaching ontolgico es que el mismo

constituye una fundamentacin sociohistrica exhaustiva acerca de las razones que
justificaran al coaching como modalidad de gestin. Esto se desarrolla mostrando la
cercana que tendra esta novedosa forma de gestin con lo que en el campo de la
filosofa se ha denominado ''ontologa del lenguaje'' o ''giro lingstico'' (Echeverra,
2003). La ontologa es un concepto eminentemente filosfico que remite a las
condiciones de posibilidad del ser. La ontologa del lenguaje, especficamente, concibe
que los seres humanos estn constituidos por y en el lenguaje. Echeverra (2003) destaca
3 postulados bsicos de esta ontologa:

1) Los seres humanos son seres que viven en el lenguaje y es el lenguaje la clave para
comprender fenmenos humanos.

2) El lenguaje no es un fenmeno meramente pasivo o descriptivo en relacin con la

realidad, sino que construye realidades.

3) En conexin con lo anterior, los seres humanos se hacen y producen a travs del
lenguaje.

La centralidad otorgada al lenguaje, al discurso y a la comunicacin en esta

ontologa fundamenta de un modo sistemtico la pertinencia de un modelo de
administracin centrado en el coaching. En esta direccin, no se debe entender al

11
coaching ontolgico como un tipo especfico de coaching entre otros, sino como un
intento por fundamentar filosfica y ticamente a esta perspectiva administrativa.

De la combinacin de estos 2 componentes (ontologa y coaching), emerge el

coaching ontolgico, el cual constituye una de las justificaciones ms acabadas acerca
de la necesidad y pertinencia del coaching en las empresas contemporneas. Siendo el
lenguaje y las conversaciones un componente fundamental de la vida humana y por
tanto, de las empresas y organizaciones; el coaching aparece como la estrategia
administrativa ms adaptada a esta realidad. Echeverra (2003) lo expresa de la
siguiente manera:

''El reconocimiento del papel generativo del lenguaje permite un nuevo enfoque
para la comprensin de las organizaciones en general, como asimismo de las empresas y
las actividades gerenciales del management. Este enfoque nos muestra que las
organizaciones son fenmenos lingsticos: unidades construidas a partir de
conversaciones especficas, que estn basadas en la capacidad de los seres humanos
para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre s''

A partir de este reconocimiento, se entiende que la fortaleza de una empresa se

relaciona con la calidad de sus conversaciones, su lenguaje y sus comunicaciones. El
coach es aquel que puede lograr aumentar el rendimiento de su equipo a partir del
manejo efectivo de las conversaciones y el discurso. De esta forma, este artculo indaga
acerca de las condiciones de posibilidad sociohistricas de esta nueva perspectiva o
paradigma administrativo.

En lineamientos generales, este nuevo discurso del management se caracteriza

por incorporar elementos justificaciones y reflexiones sorprendentemente abstractas al
campo de la administracin y gestin organizacional. De hecho, la ontologa es una
categora visiblemente filosfica que muestra una interdisciplinariedad no presente en
discursos y teoras administrativas anteriores (Fernndez, 2007).

La anterior mutacin denota un proceso que se podra describir como una

sofisticacin del discurso. La idea de sofisticacin remite a una abstraccin en el nivel
discursivo del management que lo diferencia, a priori, de los discursos tradicionales de
este mbito de estudios. La abstraccin es entendida aqu como un proceso por el cual la
reflexin se aparta de los objetos sensibles y se encamina a la bsqueda de esencias u
operaciones fundamentales no directamente asequibles.

12
 En un proceso de Coaching Ontolgico el crecimiento ocurre en el dominio del
Ser, a travs de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos
tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus
patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor
creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del
hacer, del pensar y de la comunicacin. El Coaching Ontolgico es un proceso
fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos
limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir,
logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan.
El Coaching Ontolgico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para
crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos
caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social.
Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la regin de lo "an no
explorado", para atreverse a disear un por-venir acorde a nuestras inquietudes. El
Coaching Ontolgico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de
las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas
dosis de sufrimiento; especializacin tcnica junto a entornos de trabajo tomados por la
desconfianza; altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro
junto a resignacin.

2.6.1 DOS PRINCIPIOS DEL COACHING ONTOLGICO

1) No sabemos cmo las cosas son, solo sabemos cmo las observamos o como
las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. (Rafael Echeverria).

2) Los seres humanos no disponemos de mecanismos biolgicos que nos

permitan tener percepciones de cmo las cosas son (nuestras percepciones son
limitadas, percibimos desde un punto de vista determinado y con
condicionamientos) Esto no quiere decir que no tengamos acceso a la realidad,
las cosas estn existen pero no podemos conocerlas independientemente de
nosotros, de quien las est observando, no podemos separar al observador de lo
observado porque cada uno interpreta su realidad a su manera, cada uno con su
historia, sus modelos mentales, vive en su realidad y la interpreta de un modo
diferente.

13
 El Coaching Ontolgico se orienta al logro de resultados extraordinarios, con
efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser humano,
y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al mismo
tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde
siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el
proceso que son pre-condicin para obtenerlo. La paradoja es que para conseguir un
resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y
para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona (equipo u
organizacin) capaz de comportarse as. No hay, en definitiva, ocupacin ms prctica y
efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida
para producir los resultados deseados.

2.6.2 EL COACH ONTOLGICO COMO FACILITADOR DE PROCESOS DE

APRENDIZAJE

El Coach Ontolgico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y
equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias
estticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por
nuevas posibilidades de ser y hacer que sean ms efectivas para lograr los resultados
deseados. Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las
antiguas formas de pensamiento, para aprender cmo practicar "un nuevo juego", cmo
ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cmo generar nuevas posibilidades de accin, y
obtener resultados que, previos a la intervencin de coaching ontolgico, podran haber
sido impensables.

A veces tambin es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no

slo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que
logremos entender que algunos resultados llegan aos despus de haber sembrado. Por
otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la
modernidad nos regala informacin "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no
cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que
podran ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos.
Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin
duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como
sociedad. El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del
coaching ontolgico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de
14
las tareas ms importantes de todos los seres humanos: disear nuestra propia vida.
Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que
dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. Podemos aprender a crearnos y recrearnos
a nosotros mismos!

III. LIDERAZGO

3.1. LIDERAZGO EN EL TRABAJO

En el mundo actual lo nico constante es el cambio, de ah que los lderes deban

prepararse para ser capaces de innovar, motivar y adaptarse a las nuevas e inesperadas
situaciones que se presenta. En todo esto es fundamental el liderazgo organizacional.

Como fenmeno social, el liderazgo est presente en todas las expresiones grupales
de la actividad humana. Su naturaleza psicosocial lo sita en el punto de encuentro entre
lo propositivo y operacional de la administracin, y el poder, la autoridad y el mando en
la Direccin de organizaciones. Su presencia salta a la vista en todos los mbitos de la
historia de la sociedad humana, donde el nombre de individuos que desempean un rol
notable siempre acompaa aquel mosaico de hechos culturales, polticos y militares que
se despliega con el transcurso del tiempo. Es fcil constatar cmo un cmulo de
individuos notables juega un rol decisivo en el origen y evolucin de los hechos
histricos, desde Abraham a Pericles y Julio Cesar en el origen de la Civilizacin
Occidental, Isabel I de Inglaterra e Isabel la Catlica de Espaa en la formacin de los
imperios Europeos, hasta los convulsionados das del siglo XX, en que se agregan
nombres tales como los de Stalin, Roosevelt y Churchill durante los aos de la segunda
guerra mundial, a los de Adenauer y De Gaulle en la posguerra, y a los de Reagan,
Thatcher y Gorbachov al final de la guerra fra. Sin duda, el liderazgo constituye un
fenmeno fundamental en la evolucin de la sociedad humana y por consiguiente en el
desarrollo y perdurabilidad de las organizaciones sociales. Una mirada a la historia de
las organizacionesmodernas evoca de manera inmediata nombres como los de Mathew

15
Boulton durante la Revolucin Industrial, Graham Bell, John D. Rockefeller y Henry
Ford durante la consolidacin de la industria moderna, y los de Bill Gates, Steve Jobs y
Jimmy Wales, entre muchos otros, en los inicios de la sociedad de la informacin y el
conocimiento. En nuestra Escuela de Administracin, el liderazgo constituye uno de las
cuatro lneas centrales de investigacin y a nivel institucional la Universidad del
Rosario, como miembro la Organizacin Universitaria Interamericana (OUI) se ha
constituido en sede del Instituto de Gestin y Liderazgo Universitario (IGLU) que tiene
como uno de sus propsitos fundamentales la formacin y perfeccionamiento de los
cuadros directivos de las universidades miembros.

3.2 AVANCES Y TEORAS SOBRE LIDERAZGO

El origen del estudio sistemtico de liderazgo empresarial puede situarse en los

trabajos de Carlyle y Francis Galton durante el siglo XIX, quienes, en forma
independiente, estudiaron las caractersticas personales de individuos que haban
ascendido al poder y sentaron las bases para el desarrollo de las primeras teoras que,
junto con explicar el liderazgo como fenmeno, pudieran proporcionar bases para
desarrollar y perfeccionar las capacidades de lder entre los responsables de la toma de
decisiones en las empresas. Las limitaciones de los estudios basados en las
caractersticas personales, y que se conocen como teoras de los rasgos, condujo al
surgimiento de nuevas teoras que pudieran dar respuestas ms completas y de mayor
generalidad al desafo de entender este fenmeno y utilizar ese conocimiento en la
formacin de gerentes, administradores y empresarios. Entre los primeros enfoques
alternativos y altamente relacionados con el de los rasgos, surgi el de la teora
conductual de liderazgoque, en lugar de identificar caractersticas personales de los
lderes, se centra en identificar las conductas tpicas que despliegan las personas que
ascienden a posiciones de poder y que son capaces de influir fuertemente en el
comportamiento de las personas. En el mbito de las ciencias administrativas y con el
desarrollo de la escuela de los factores humanos, el inters por el fenmeno
organizacional se ampli hacia el estudio del contexto y las caractersticas de las
situaciones en que surge el liderazgo, lo que condujo al surgimiento de las que se
conocen como teoras situacionales (Tannenbaum & Schmidt, 1957; Fiedler, 1964;
Blake &Mutton, 1964). Estos estudios, basados en la idea de que conductas y
caractersticas de los lderes que muestran efectos positivos en determinadas

16
circunstancias pueden ser irrelevantes y hasta disfuncionales en otras, afirman que para
entender el fenmeno es necesario identificar y distinguir las caractersticas y conductas
tpicas de individuos que lideran exitosamente teniendo en cuenta las circunstancias del
tiempo en el que son lderes, ya que depende de ellas su xito o fracaso. Todo esto hizo
necesario caracterizar de manera ms precisa los distintos tipos de circunstancias o
contextos organizacionales que se presentan, as como las caractersticas conductuales
de los lderes exitoso en dichos contextos. Estas caracterizaciones permitieron ampliar
el conocimiento del liderazgo como fenmeno psicosocial y aportaron marcos
conceptuales e instrumentos de investigacin tanto para el estudio de la dinmica
organizacional, como para caracterizar y desarrollar estilos de liderazgo y
comportamiento en el trabajo. Desde la ptica funcional, los estudios del liderazgo
situacional contribuyeron a dilucidar la idea de complejidad situacional y a precisar lo
que se puede entender por estilo personal de liderazgo, hasta el punto de ofrecer
criterios y mtodos de medicin de complejidad situacional y estilo que han permitido
evaluar y comparar la complejidad de la situacin organizacional y la disposicin a la
colaboracin y trabajo en equipo de administradores y dirigentes. Con todo, y como
ocurre frecuentemente en el mbito de la administracin, el conocimiento logrado dista
mucho de poder ofrecer mtodos de anlisis y accin capaces de proporcionar
respuestas completas a los problemas actuales y emergentes que debe enfrentar la
Direccin, lo cual sigue dando lugar a nuevos enfoques. Siguieron a este ltimo grupo
de teoras, aquellas que se conocen como del camino y la meta (House & Mitchell, T.R.
1974), que enfatizan las acciones de liderazgo relacionadas con establecer metas que
son realistas, ambiciosas y relevantes, y al mismo tiempo trazan y abren caminos o
formas de logarlas, en los que estn simultneamente presentes audacia y moderacin, y
creatividad y realismo. Las nuevas caractersticas que han venido adquiriendo las
organizaciones del siglo XXI, como resultado de los cambios que la
internacionalizacin de las empresas y el surgimiento del ciberespacio han trado
consigo, generan condiciones para proponer nuevas miradas sobre las teoras ya
conocidas y combinar ideas y conceptos, dando lugar a marcos tericos ms amplios.
Destaca entre estos ltimos el liderazgo transformacional (Bass & Riggio, 2006) que,
basando su inters en la relacin lder-seguidores, identifica las caractersticas
conductuales y personales del lder que permiten inspirar a los seguidores al punto de
llevarlos hasta cambiar las percepciones de hechos, expectativas y valores, y genera la

17
lealtad, respeto y admiracin que los comprometer racional y emocionalmente con los
propsitos, medios y mtodos del lder.

18
 IV. MENTORA

IV.1 DEFINICIONES

La mentora es una relacin de desarrollo personal en la cual una persona ms

experimentada o con mayor conocimiento ayuda a otra menos experimentada o con
menor conocimiento. La persona que recibe la mentora ha sido llamada
tradicionalmente como protegido, discpulo o aprendiz.

La mentora: es una relacin personal que se establece recprocamente con una

persona denominada mentor, que es ms experimentada sobre aprendizajes y
profesionalmente. Acta como gua y orientador sobre una persona, y acompaa a esa
persona estableciendo una relacin de confianza y apoyo mutuo con el
aprendiz/tutelado/ mentorizado proporcionndole asesoramiento y compartiendo
experiencias y conocimiento, para fomentar la autorrealizacin y autonoma
(Gonzlez-Benito y Vlaz-de-Medrano, 2014, p.32) y adems acta estimulando su
creatividad, potenciando una innovacin y el pensamiento reflexivo. En algunos
centros universitarios ya hay alumnos de los ltimos cursos que ejercen de mentores
sobre alumnos de los primeros cursos. Tambin hay diferentes tipos de mentora, como
segn el nmero de participantes, si la naturaleza de la relacin es presencial o
telemtica, segn los objetivos que persigue como por ejemplo, desarrollo personal,
social, profesional, etc., la localizacin como por ejemplo, si es la escuela, la
universidad, y en funcin del mentorizado, si es un profesor u alumno.

En la literatura existen diversas definiciones de la mentora. No obstante, el aspecto

central es que la mentora involucra la comunicacin y est basada en una relacin. En
un ambiente organizacional, la mentora puede tomar varias formas. Bozeman y Feeney
definieron la mentora como "un proceso para la transmisin informal del conocimiento,
el capital social y el apoyo psico-social, percibidos por el recipiente como relevante para
el trabajo, la carrera o el desarrollo profesional; la mentora envuelve la comunicacin
informal, usualmente cara a cara y durante un perodo de tiempo sostenible entre una

19
persona que se percibe poseedor de ms conocimiento relevante, sabidura o experiencia
(el mentor) y una persona que se percibe con menos (el protegido).

MENTOR Persona que provee el conocimiento, orientacin, consejos, apoyo y

oportunidad al protegido. PROTEGIDO (MENTEE) La persona que recibe el
conocimiento, apoyo, gua de la persona con ms experiencia.

MENTOR Persona que provee el conocimiento, orientacin, consejos, apoyo y

oportunidad al protegido.

PROTEGIDO (MENTEE) La persona que recibe el conocimiento, apoyo, gua de la

persona con ms experiencia.

MENTORA ORGANIZACIONAL

imagen1Relacin de desarrollo profesional en la que una persona ms

experimentada en la organizacin transmite su conocimiento y experiencia a otra
persona ms joven o con menos experiencia.

El mentor es una persona con mayor jerarqua que comparte conocimiento y experiencia
con jvenes interesados en su desarrollo.

IV.2 BENEFICIOS DE LA MENTORA ORGANIZACIONAL:

Alineacin de la mente a los objetivos de la empresa

Aumenta la rapidez de insercin de la mente a la cultura organizacional

Proceso de transmisin de conocimiento

Oportunidad de aprendizaje profundo en nuevas disciplinas

Estimula la comunicacin y fomenta la relacin

Administra el conocimiento que existe en la organizacin

El mentor descubre y potencia nuevos talentos en su mantee

Propone un camino a seguir, una mejor trayectoria

Propone opciones positivas dejando al mantee escoger cul es su mejor opcin

Los resultados de la mentora agregan valor a las personas y a la empresa.

20
 Tradicionalmente, la mentora se asocia con una relacin vertical entre una
persona de mayor estatus y otra en una posicin inferior (en el modelo que aqu
presentamos, este tipo de relacin se identifica con la tutora ejercida por el profesor que
acta como consejero/a). Sin embargo, es tambin posible una modalidad horizontal,
simtrica o entre pares, en la que mentor y mentorizado se encuentran en situaciones
similares. A menudo, se asume que las alternativas que se ajustan mejor a las nuevas
demandas y necesidades de los estudiantes universitarios son los sistemas de ayuda y
orientacin entre iguales, y dentro de ellos, la mentora entre pares. As pues, se
considera que el rol que puede desempear un compaero (o igual) tiene beneficios
concretos ms fciles de conseguir, gracias al plano de igualdad en el que se relacionan
y a las caractersticas que comparten (problemas y necesidades similares, experiencias
acadmicas recientes, empata con sus iguales, ayuda mutua, etc.) (lvarez y Garca,
2002).

La reciente revisin crtica de la literatura realizada por Crisp y Cruz (2009)

destaca el potencial de la mentora, aunque no exenta de retos, como estrategia de
orientacin en educacin superior. Ante el nuevo marco del proceso de enseanza-
aprendizaje que plantea el Espacio Europeo de Educacin Superior, en el contexto
espaol han empezado a surgir ejemplos de programas de mentora entre estudiantes
universitarios para atender las necesidades del estudiante de nuevo ingreso, y en ltima
instancia asistir su adaptacin a la universidad (Snchez, 2009 4).
http://www.redalyc.org/pdf/706/70624504002.pdf

Asumiendo que la mentora es una estrategia de orientacin til en la universidad, es

necesario concretar cules son las necesidades de orientacin que tiene el estudiante de
nuevo ingreso. Las necesidades de los estudiantes de la UNED son muy diversas, en la
misma medida que la diversidad de su estudiantado en lo que se refiere a edad, nivel
curricular de acceso, experiencias formativas previas, motivaciones, expectativas, etc.
Estas necesidades proceden generalmente de situaciones comunes a otros estudiantes
universitarios (Valverde y otros, 2004; Snchez y otros, 2007), entre ellas:

Escasa, inexistente o ineficaz orientacin previa al acceso a la Universidad.

Necesidad de orientacin en relacin a todos los mbitos (personal, acadmico y
profesional) a lo largo de la vida incidiendo especial mente en los grupos de

4
Para ms informacin, recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/706/70624504002.pdf

21
 riesgo (estudiantes con discapacidad, extranjeros, estudiantes en centros
penitenciarios, etc.).
Caractersticas de los estudios, peculiaridades de las asignaturas y actividades.
Dificultad para elegir los itinerarios formativos. Dificultad para acceder a
la titulacin elegida en primera opcin, tras superar las pruebas de selectividad o
de acceso para mayores de 25 aos. Alto ndice de fracaso acadmico.
Dificultades de insercin laboral de los egresados universitarios.
Dificultades especficas del alumnado de la UNED: la manera de es
En Snchez, Manzano, Surez, Rsquez y Oliveros (2009), recogemos los
objetivos, funciones, momentos de actuacin, estructura organizativa (POT, Plan
de Orientacin Tutorial) y personas implicadas en el proceso de mentora. En
este artculo, nos centramos en difundir la experiencia real del mentor y los
resultados obtenidos durante los dos aos de experiencia.

IV.3 PERSONAS IMPLICADAS EN EL PROCESO DE MENTORA.

En el modelo de mentora que proponemos el proceso de orientacin tiene lugar en

el marco de una relacin tridica, en la que intervienen el consejero, el compaero-
mentor y el estudiante mentorizado:

Consejero
Compaero-mentor
Estudiante mentorizado
Relacin tridica: consejero, compaero-mentor y estudiante

IV.4 FIGURA DEL COMPAERO-MENTOR

El compaero-mentor es un estudiante de un curso ms avanzado, con experiencia

en la UNED, que complementa la actuacin de los consejeros y que ayuda al estudiante
mentorizado (cinco o seis estudiantes ms noveles de su misma carrera) a desarrollar
conocimientos y conductas. Constituye un proceso del que ambos se benefician, pues
durante el mismo, el compaero-mentor consolida sus conocimientos y hace un
autoanlisis de sus experiencias de aprendizaje, de las propias competencias adquiridas
y se plantea perspectivas de futuro. 2.1. Perfil del compaero-mentor La figura del
mentor/a entre iguales se sita en una posicin de igualdad de estatus y de aceptacin
del otro, con el fin de poder escuchar y acompaar al estudiante mentorizado a lo largo
de su recorrido en la Universidad. Es una persona que media, facilita, favorece y

22
potencia la resolucin de necesidades y el desarrollo del estudiante, alcanzando, en
definitiva, una mayor eficacia.

Los beneficios que se atribuyen al mentorizado en la mentora entre iguales son,

entre otros, la mejora en el rendimiento acadmico y en la motivacin, al producirse esta
ayuda en un clima de mayor confianza y comprensin, y de manera muy cercana a sus
necesidades.

Los objetivos hacia el estudiante mentorizado giran en torno a: Aconsejar al

estudiante, tanto sobre qu hacer cuanto sobre cmo hacerlo para conseguir los
objetivos propuestos.

Orientar el aprendizaje: planificar actividades de prevencin, anticipndose,

desde la experiencia docente en su mbito cientfico y disciplinar.
Motivarle y ayudarle en el desarrollo de estrategias de trabajo intelectual y de
aprendizaje, autnomo y autorregulado, desde la enseanza de la materia
especfica.
Facilitar tomas de decisiones acadmicas acertadas. Ayudarle a establecer un
nexo entre los aspectos acadmicos y los profesionales.
Colaborar estrechamente con las diversas estructuras y/o profesionales
especializados dentro de la Universidad.
Por tanto, las tareas del compaero-mentor consisten en acompaar y asesorar a
los compaeros/as asignados, de una forma personalizada o grupal, acerca de:

Las caractersticas de los estudios y las peculiaridades de las asignaturas. El

desarrollo de competencias vitales para el desarrollo personal y social. Los
itinerarios formativos.

La informacin para gestionar aspectos administrativos. La utilizacin de los

recursos disponibles en la Universidad.
Las dificultades, dudas e interrogantes que van surgiendo a lo largo del proceso.

IV.5 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL MENTOR (Continuacin)

Mantener una relacin de respeto, cordialidad y cortesa.

Cultivar una relacin de respeto a la dignidad de su estudiante.
Aceptar responsabilidades. Estimular el xito de su estudiante.
Ser un modelo positivo.
Compartir experiencias, recomendaciones, destrezas, informacin. Orientarlo en
el proceso de planificacin de metas acadmicas y orientarse en cuanto a

23
 polticas institucionales, procedimientos y normas de la institucin para
transmitirlas. Desempear sus responsabilidades con dedicacin, esmero,
profesionalismo y demostrando caractersticas de un

IV.6 CARACTERSTICAS DE LOS MENTORES:

Amables, pacientes, honestos

Confiables
Expertos
Pueden entender el lenguaje verbal y no verbal del aprendiz.
Reconocen y entienden los diferentes estilos de comunicacin
Poseen destrezas para la solucin de conflictos
Oyentes activos
Oyen lo que se dice y lo que no se dice
Poseen un amplio conocimiento en su campo
Se mantienen al da con las ltimas tendencias en la investigacin
Son sensibles a los estilos individuales de aprendizaje de los individuos

. 4.7 BENEFICIOS DE LA RELACIN MENTOR

Satisfaccin y sentido del cumplimiento personal

Sentido de mayor creatividad profesional y energa
El reconocimiento personal y profesional. PROTEGIDO (MENTEE)
Resultados personales y profesionales positivos
Mejoramiento de la identidad profesional. Mejor competencia
Sentido de proteccin
Seguridad de tener a alguien que a quin consultar.
https://es.slideshare.net/nortechwebs/mentoria-coaching

4.8 FUNCIONES DE MENTORING

Ser Coaching por excelencia, el mentor como entrenador es un lder activo,

colaborador para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

Dar Consejo: el Mentor ayuda al colaborador en la solucin de problemas y toma de

decisiones.

Dar Consejo: el Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al colaborador
a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos

informales fuera de su entorno profesional

24
 4.9 OBJETIVOS DE MENTORING EN LA EMPRESA

Acrecentar el capital intelectual de la empresa difundiendo el conocimiento y

transfiriendo la experiencia til.
Aumentar la motivacin y el compromiso con la empresa de los lderes y su
equipo.
Favorecer la transmisin de la cultura y valores.
Desarrollar el potencial de liderazgo y mejorar la calidad directiva.
Acortar la curva de aprendizaje y facilitar la integracin rpida de las nuevas
incorporaciones.
Incrementar la retencin del talento.
Crear una cartera de profesionales para la promocin de puestos claves5.

5
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/mentoring-y-coaching-nuevas-competencias-gerenciales-
en-el-siglo-21/

25
 V. TUTORIA

V.1 ASPECTOS A CONSIDERAR:

Mucho se ha escrito sobre la necesidad de que a travs de los programasde

capacitacin, las empresas puedan proporcionar a su personal herramientas que lo hagan
competitivos y por ende a la organizacin en la que trabajan. El entorno
socioeconmico donde se desarrollan las empresas es cambiante derivado de la
globalizacin, de los avances tecnolgicos que contribuyen a facilitar la comunicacin
en cuanto a informacin, a desarrollar la apertura comercial entre distintas naciones y a
un mayor movimiento de personas y bienes, por tanto todo ello exige que las empresas
cuenten con personas altamente calificadas, competitivas y que estn en un aprendizaje
continuo ya que la era actual se caracteriza por el conocimiento temporal.

El trmino de "Tutor" fue acuado en el siglo XV en Inglaterra; el diccionario de

uso espaol "Mara Moliner" entre sus diferentes acepciones define el trmino de tutor
como el profesor encargado de orientar ms de cerca de un determinado grupo de
alumnos y hacer de coordinador entre ellos y los dems profesores o los padres. Zabalza
y Cid lo definen como la persona experimentada que recibe la encomienda de participar
en la formacin e insercin laboral de un joven aprendiz, proporcionndole la gua y
apoyo necesarios, animndole a realizar el trabajo de la forma que sea ms positiva
tanto para l como para quienes vayan a verse afectados (Zabalza y Cid, 1998). 6

El tutor debes ser capaz de ofrecer problemas propios de una labor para ir formando
a su aprendiz en su contexto especfico en un tiempo indeterminado. Adems, debe
ayudar a generar un perfil completo y no solo atacar problemticas especficas, sino
preparar a la persona para que pueda acceder a mejores puestos en un futuro dentro de la
empresa.

Por ejemplo, un especialista puede dar consejos sobre cmo aumentar la productividad
de un abogado, pero el mismo no necesita ejercer esta carrera. Es decir, el entrenador

6
Ms informacin http://www.altonivel.com.mx/18448-diferencias-entre-coaching-tutoria-y-
consultoria/

26
puede dar una gua sobre diferentes aspectos profesionales que pueden ser aplicadas a
distintas carreras.

Por otro lado, en el mentoring el tutor conoce perfectamente a base de experiencia

cules son las actitudes, aptitudes, intereses y motivaciones que un profesionista
necesita para ejercer su carrera, para destacarse en ella y con qu tipo de personas
necesita relacionarse.

V.2 LA TUTORA EN LA EDUCACIN.

La tutora se define como el proceso de acompaamiento de tipo personal y

acadmico para mejorar el rendimiento, solucionar problemas de aprendizaje y
desarrollar hbitos de estudio, de trabajo y de reflexin, de convivencia social o de
incursin en el mundo laboral (Castillo, Torres y Polanco, 2009). De acuerdo a esta
definicin, se entiende que la tutora est asociada al contexto acadmico, Lzaro y
Asensi (1989) incluso la mencionan como una actividad inherente a la funcin docente
y hoy por hoy, las instituciones educativas son evaluadas como instituciones con calidad
acadmica al tener instituidas programas de tutora.

La tutora es una palabra polismica, se deriva a la vez del latn tutelae que
etimolgicamente significa proteccin, y esta ha sido aplicada cuando se confiere
autoridad a una persona para cuidar de otra que de acuerdo a la ley no tiene completa
capacidad para administrarse a s misma.

V.3 LA TUTORA EN LA EMPRESA

Las modalidades o tipos de la tutora, son las formas como se desarrolla la tutora en
las instituciones educativas, dentro de ellas, la tutora individual y latutora grupal son
de las modalidades ms conocidas y utilizadas en los centroseducativos, sin embargo
existen otras clasificaciones, por ejemplo en la Universidad de Colima existe la
modalidad de Asesora en Prctica profesional.

Los alumnos eligen el espacio en que realizarn esta actividad y en funcin de

ello elasesor. Aquellos que deciden participar en algn proyecto dentro de la
Universidadhacen de su asesor un tutor, que igual que los anteriores les ofrecen
un servicio detutora que va ms all del primeramente negociado. Cabe destacar
la cercana qu etienen con el estudiante el tutor de investigacin, el de Servicio

27
 Social Constitucional yel de Prctica Profesional, puesto que se tratan de
materias curriculares que implican200, 480 y 400 horas, respectivamente. La
calidad de la tutora asesora otorgada enestos ltimos dos rubros es supervisada
y avalada por la Direccin General de servicioSocial y Prctica Profesional.
(Barajas y Larios, s.f).

El objetivo principal de la tutora en su formacin o en su prctica profesional es

que los alumnos tengan una visin amplia y real de lo que es el mundo laboral, con la
finalidad que tengan una mejor preparacin y su insercin al trabajo, durante o al
trmino de su carrera sea lo ms rpido posible.

Por otro lado, las empresas, sobre todo, las Mipymes que son las que dan
oportunidad a los futuros profesionistas de colaborar con ellas, se benefician del trabajo
que estos estudiantes desarrollan, ya que si acaso, slo les brindan una ayuda para sus
transportes, es decir les proporcionan un ingreso simblico. Los encargados de
supervisar el trabajo de los estudiantes, si observan que alguno o algunos se
desempean como ellos esperaban, entonces al terminar las prcticas profesionales, los
contratan y de esa manera se ahorran la capacitacin.7

V.4 OBJETIVOS:

Promover que no haya ningn aprendiz sin un buen tutor de centro y de

empresa.
Identificar cules son los principales problemas, demandas y necesidades que el
colectivo de tutores de empresa y de centros educativos de FP Dual tienen en el
desarrollo diario de su actividad.
Reconocer pblicamente y visibilizar la labor de los tutores de empresa y de
centro.
Identificar, difundir e intercambiar metodologas, buenas prcticas y
herramientas susceptibles de ser utilizadas por el resto de tutores de empresas /
centros.
Establecer una red estable de tutores en el mbito de la FP Dual.
Promover programas de formacin de tutores.8

BENEFICIOS

7
Tutora y objetivos, Aragn, J. (2006)
https://www.uaeh.edu.mx/investigacion/icea/LI_GestEmp/marg_cano/5.pdf
8
Tutora de empresa y de centro. Recuperado de: http://www.alianzafpdual.es/actividad/tutoria-
empresa-centro/

28
 Como herramienta, tiene varias ventajas. Una de ellas es que, a diferencia de los
cursos, proveen ventajas y oportunidades tanto al mentor como a sus guiados. Estos
ltimos encuentran en la experiencia de su tutor las guas de accin para su desempeo
futuro, en trminos de cultura de organizacin o de formacin profesional (cuando
ambos provienen de la misma empresa o profesin), extendiendo los horizontes de
conocimientos, cuando se trata de tutores provenientes de otras reas de la empresa o,
incluso, de otras organizaciones.

Para los tutores, a su vez, la posibilidad de guiar a nuevas generaciones de

futuros ejecutivos mejora su capacidad de comunicacin y liderazgo, y les permite
tambin acceder a nuevas realidades mediante un contacto de primera mano.

Otra ventaja importante para las empresas consiste en el fortalecimiento de los

planes de sucesin y de los cuadros de reemplazo y facilita a la vez la retencin de los
empleados con potencial.

Si los ejecutivos aceptan el desafo de guiar a los empleados en la construccin

de sus respectivas carreras profesionales dentro de la organizacin, habr mayor
coherencia interna, mayor compromiso por ambas partes y, en el caso de programas que
renen ejecutivos y empleados de diferentes sectores, los primeros tendrn la
posibilidad de conocer a gente valiosa para sus propias reas que, de otra forma, tal vez
nunca hubieran conocido.

En esta lnea se inscriben tambin los programas que prevn tutoras grupales,
donde un ejecutivo gua a varios empleados, habitualmente provenientes de distintas
reas y con distintas profesiones.

29
 VI. CONCLUSIONES

En el mbito organizacional sin lugar a dudas conceptos como coaching,

liderazgo, tutora y mentora son fundamentales y tienen una relacin directa con el
rendimiento laboral. Esto parte del inters por parte de la empresa, gerentes, dueos por
capacitar a su personal de tal forma que se reflejara en la produccin de ganancias.

El coaching surgi en EE.UU con el fin de mejorar el rendimiento laboral, hasta

estos momentos el impacto del coaching es relacionable con lo planteado en sus inicios.

El liderazgo es una funcin esencial que depende fuertemente de la

comunicacin y de la motivacin. El liderazgo, la comunicacin y la motivacin,
utilizados de manera efectiva, permiten a un administrador obtener una participacin
activa y consciente en la consecucin de los objetivos institucionales.

Por su parte la mentora es una relacin de desarrollo personal en la cual una

persona ms experimentada o con mayor conocimiento ayuda a otra menos
experimentada o con menor conocimiento. La persona que recibe la mentora ha sido
llamada tradicionalmente como protegido, discpulo o aprendiz.

Cabe resaltar la tutora pues, mucho se ha escrito sobre la necesidad de que a

travs de los programas de capacitacin, las empresas puedan proporcionar a su
personal herramientas que lo hagan competitivos y por ende a la organizacin en la que
trabajan.

De esta manera estos conceptos se reflejan en el rendimiento laboral.

30
 REFERENCIAS

Ortiz de Zrate, M. (2010). Psicologa y Coaching: marco general, las diferentes

escuelas. Capital humano, 243, 56-68.

Sherman, S., & Freas, A. (2004). El salvaje oeste del coaching ejecutivo. Harvard
business review - Bostn, USA, 82(11), 72-81.

Corte, J. D. L. (2002). La figura del coaching en el mbito laboral.

Teoras del liderazgo, recuperado de

http://www.palermo.edu/dyc/opendc/opendc2011_1/017.pdf

Peris Pichastor, R. (1998). El liderazgo organizacional: un acercamiento desde las

teoras implcitas. Universitat Jaume I.

Chacn, G. (2016). Liderazgo transformacional y su relacin con la satisfaccin. Tesis

de licenciatura, PUCP.

Tesis PUCP, Recuperado de file:///C:/Users/user/Downloads/C

%C3%A1rdenas_Vera_Discurso-progreso_familiar.pdf

De Andrs, A. ( 2014). En qu consiste el coaching educativo? Recuperado de

http://blog.smconectados.com/2014/01/07/en-que-consiste-el-coaching-
educativo/

31