Informe de Pasantías

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
VICERRECTORADO ACADEMICO
AREA DE INGENIERA
CARRERA INGENIERA INDUSTRIAL
APLICACIN DE LA FILOSOFA LEAN MANUFACTURING EN EL DISEO

DE PROCESOS DE CONTROL DE PREPARACIN DE CURAS Y ESENCIAS
EN LA FBRICA PRIMARIA DE C.A CIGARRERA BIGOTT SUCS.
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para

optar al ttulo de Ingeniero Industrial
Elaborado por:
T.S.U. aez Argarin Angel Giovanni
C.I. 16.135.913
Tutor acadmico: Ing. Roco Azuaje
Tutor empresarial: Ing. Ivonne Gil
Centro local metropolitano
Caracas, Septiembre 2014

ii
REA DE INGENIERA
DECLARACIN DE AUTORA
Quien suscribe, Angel Giovanni aez Argarin, C.I. N 16135913, hace constar
que es el autor del Informe Final de Prctica Profesional II (Cd. 238), titulado
EN LA FBRICA PRIMARIA DE C.A CIGARRERA BIGOTT SUCS, constituye
una elaboracin personal realizada con la direccin de: Ing. Roco Azuaje, C.I. N
12.229.545, y de Ivonne Gil, C.I. N 18.108.904, tutor acadmico y empresarial
respectivamente.
En tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo,

interpretacin de los datos, elaboracin de la propuesta, conclusiones y recomendaciones;
dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado
debidamente en el texto del trabajo. En la Ciudad de Caracas a los 18 das del mes de
Septiembre de 2014.
TSU. Angel Giovanni aez Argarin.

CI No. 16135913
iii
NDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 1
CAPTULO I ................................................................................................................ 3
EL PROBLEMA ........................................................................................................ 3
Planteamiento del problema ................................................................................... 3
OBJETIVOS.............................................................................................................. 6
Objetivo General .................................................................................................... 6
Objetivos Especficos ............................................................................................. 6
JUSTIFICACIN ...................................................................................................... 7
DELIMITACIN DEL PROYECTO ......................................................................... 8
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN. ........................................................... 9
CAPTULO II ............................................................................................................. 10
MARCO TEORICO ................................................................................................. 10
Antecedentes de la investigacin .......................................................................... 10
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ......................................................................... 13
Resea Histrica de C.A Cigarrera Bigott Sucs. ................................................... 13
Visin y Misin de la empresa .............................................................................. 14
Organigrama de la empresa ................................................................................. 15
Proceso productivo de la fbrica primaria (PMD). .............................................. 17
Descripcin del proceso de preparacin de Curas y esencias ............................... 21
BASES TERICAS. ................................................................................................ 24
Filosofa Lean Manufacturing .............................................................................. 24
Definicin de desperdicios en el sistema Lean. ..................................................... 26
Herramientas utilizadas en la filosofa Lean Manufacturing................................. 28
Mapa de la cadena de valor, VSM (Value Stream Mapping)............................. 30
5 Ss. Orden y limpieza. ........................................................................................ 36
Just in time (JIT) .................................................................................................. 38
Heijunka. Suavizacin de la produccin. .............................................................. 40
Poka Yoke ............................................................................................................ 40
Smed .................................................................................................................... 42
Fbrica visual ...................................................................................................... 42
Sistemas Pull ........................................................................................................ 43
Kanban ................................................................................................................ 44
Anlisis beneficio/costo de un proyecto ................................................................ 45
Glosario de trminos bsicos. .............................................................................. 46
v
CAPTULO III ............................................................................................................ 49
METODOLOGA .................................................................................................... 49
Tipo de estudio ..................................................................................................... 49
Poblacin y muestra ............................................................................................. 50
Poblacin ............................................................................................................. 50
Muestra ................................................................................................................ 50
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos .................................................. 51
Observacin directa ............................................................................................. 51
Entrevistas no estructuradas ................................................................................ 52
FASES DEL DISEO METODOLOGICO FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ........................ 54
FASE 1. Elaboracin del value stream mapping (VSM) actual. ............................ 56
Desarrollo del value stream mapping VSM. Observacin del proceso. ................. 56
FASE 2. Value stream mapping (VSM) Kaizen. Identificacin de los desperdicios. 59
FASE 3. Evaluacin de los desperdicios Lean encontrados. ................................. 60
FASE 4. Desarrollo de las herramientas Lean Manufacturing aplicadas a mejoras
de los desperdicios encontrados. .......................................................................... 61
FASE 5. Value stream mapping (VSM) Futuro. Identificacin de las mejoras. ...... 61
Anlisis costo/beneficio de la aplicabilidad de las herramientas Lean en el proyecto
de estudio. ............................................................................................................ 62
CAPITULO IV ............................................................................................................ 64
ANLISIS DE RESULTADOS ............................................................................... 64
FASES DE IMPLEMENTACIN DEL DISEO METODOLOGICO LEAN MANUFACTURING ...... 64
FASE 1. Elaboracin del value stream mapping (vsm) actual. .............................. 64
Seleccin de los integrantes para el mapeo de la cadena de valor. ....................... 64
Observacin del proceso actual............................................................................ 68
FASE 2. Value stream mapping estado Kaizen. Identificacin de los desperdicios. 72
ndice de Valor agregado actual .......................................................................... 76
Evaluacin de las causas de generacin de mermas de materiales en el
procesamiento de curas y esencias. ...................................................................... 77
FASE 3. Evaluacin de los desperdicios Lean encontrados. ................................. 79
FASE 4. Desarrollo de las herramientas Lean manufacturing aplicadas a mejoras
de los desperdicios encontrados. .......................................................................... 81
Aplicacin de las 5 Ss ......................................................................................... 82
Aplicacin de la herramienta Heijunka y SMED. Propuesta de flexibilizacin de la
produccin. .......................................................................................................... 85
Desarrollo de las herramientas JIT y Pull para el sistema de planificacin de la
produccin y control de inventarios...................................................................... 88
Desarrollo de los manejos visuales (visual management). .................................... 93
vi
FASE 5. Value stream mapping (vsm) futuro. Identificacin de las mejoras. ........ 98
Evaluacin del tiempo total de ciclo luego de las mejoras al proceso. .................100
Calculo del tiempo total de valor agregado futuro...............................................100
CAPTULO V ............................................................................................................101
PROPUESTA .........................................................................................................101
De la aplicacin de la herramienta de 5 Ss: .......................................................102
De la aplicacin de la herramienta Heijunka y SMED. Propuesta de flexibilizacin
de la produccin..................................................................................................103
Del desarrollo de las herramientas JIT y Pull para el sistema de planificacin de la
produccin y control de inventarios.....................................................................104
Del desarrollo de los manejos visuales (visual management). ..............................105
Del desarrollo de propuestas para estandarizacin del trabajo. ..........................106
Resultados comparativos de la implementacin del total de las propuestas. ........107
CAPITULO VI ...........................................................................................................109
EVALUACIN ECONMICA ..............................................................................109
Anlisis costo/beneficio de la aplicabilidad de las herramientas Lean. ................109
Anlisis de costos antes de la implementacin de las propuestas. ........................109
Anlisis de costos resultantes luego de la implementacin de las propuestas .......111
CAPITULO VII .........................................................................................................113
CONCLUSIONES ..................................................................................................113
RECOMENDACIONES .........................................................................................116
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................117
ANEXO A .................................................................................................................120
PROCESO PRODUCTIVO DE C.A CIGARRERA BIGOTT ....................................120
ANEXO B ..................................................................................................................122
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DEPARTAMENTO DE MANUFACTURA
PRIMARIA ................................................................................................................122
ANEXO C ..................................................................................................................124
ESTUDIO DE ACTIVIDADES POR CICLO DE PRODUCCIN COCINA .............124
ANEXO D .................................................................................................................128
ACTIVIDADES Y EVIDENCIAS APLICACIN 5S COCINA PMD .......................128
ANEXO E ..................................................................................................................133
vii
PROPUESTA DE REDISEO SISTEMA DE DISTRIBUCIN DE CURAS Y
ESENCIAS ................................................................................................................133
ANEXO F ..................................................................................................................137
FORMATOS TOMA DE INVENTARIOS DE MATERIALES .................................137
ANEXO G .................................................................................................................139
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO ELABORADOS BASADOS EN LA NUEVA
METODOLOGA DE TRABAJO ..............................................................................139
viii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Familia de productos. ................................................................................... 21

Tabla 2. Materiales utilizados para curas tabaco Virginia. ......................................... 22
Tabla 3. Materiales utilizados Curas tabaco Burley. ................................................... 23
Tabla 4. Materiales utilizados Esencias ...................................................................... 24
Tabla 5. Evaluacin de las actividades para el mapeo de la cadena de valor. ............. 58
Tabla 6. Informacin a ser incluida en el VSM. .......................................................... 58
Tabla 7. Aplicabilidad de herramientas Lean para desperdicios encontrados. ............ 60
Tabla 8. Herramientas Lean Manufacturing a desarrollar. ......................................... 61
Tabla 9. Integrantes del mapeo de la cadena de valor. ................................................ 65
Tabla 10. Volumen de produccin hebra tabaco ao 2013. ......................................... 65
Tabla 11. Actividades recolectadas de la observacin del proceso. ............................. 69
Tabla 12. Ejemplo de detalle de actividades por ciclo. ................................................ 74
Tabla 13. Resumen de tiempos de actividades del proceso de preparacin de curas. .. 75
Tabla 14. Volumen diario de curas preparadas por marca en produccin estndar. ...... 78
Tabla 15. Anlisis estimado del desperdicio desechado de curas en tuberas. .............. 78
Tabla 16. Herramienta Lean a desarrollar en base a los desperdicios encontrados. ... 80
Tabla 17. Costos asociados para implementar nuevo sistema de distribucin. ............. 87
Tabla 18. Capacidad de almacenamiento propuesto materiales cocina PMD. ............ 89
Tabla 19. Resultados comparativos de la aplicacin de las herramientas Lean. .........107
Tabla 20. Costo del desperdicio de materiales curas ao 2013 y Q1-Q2 2014. ..........109
Tabla 21. Costo del desperdicio de materiales esencias ao 2013 y Q1-Q2 2014. ......110
Tabla 22. Variacin de costos del desperdicio debido al efecto de variables macro
econmicas. ................................................................................................................110
Tabla 23. Costo estimado del desperdicio con las condiciones actuales para el 2do.
semestre 2014. ............................................................................................................111
Tabla 24. Costo estimado del desperdicio con la implementacin de las propuestas. ..111
Tabla 25. Actividades especficas por tiempo de ciclo. ...............................................125
ix
Tabla 26. Evidencias encontradas..............................................................................129
Tabla 27. Inventario de objetos y herramientas levantamiento 5 Ss. .........................130
Tabla 28. Check list de evaluacin mensual 5 Ss. .....................................................131
Tabla 29. Evidencias reas luego de la aplicacin de las 5 s. ....................................132
Tabla 30. Materiales y Costos asociados nueva instalacin de distribucin. ..............136
Tabla 31. Formato de toma de inventarios materiales de elaboracin curas y esencias.
...................................................................................................................................138
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizativa General de C.A. Cigarrera Bigott Sucs. .................. 16

Figura 2. Estructura Organizativa de la Direccin de Operaciones. ............................. 17
Figura 3. PMD proceso de manufactura primaria. ....................................................... 19
Figura 4. Equipos preparacin curas. .......................................................................... 23
Figura 5. Desperdicios en la filosofa Lean. ................................................................ 27
Figura 6. Enfoque de Herramientas Lean Manufacturing. ........................................... 29
Figura 7. Ejemplo de mapa de cadena de valor (vsm). ................................................ 32
Figura 8. Proceso de mapeo de la Cadena de Valor. .................................................... 33
Figura 9. Pasos investigacin 5ws. ......................................................................... 34
Figura 10. El ciclo de las 5s. .................................................................................. 37
Figura 11. Pilares del Just in Time (JIT). .................................................................... 39
Figura 12. Diseo metodolgico implementacin filosofa Lean en el proyecto de
estudio. ........................................................................................................................ 55
Figura 13. Fases elaboracin Mapa de cadena de Valor. ............................................. 56
Figura 14. Mtodo de evaluacin de los desperdicios. ................................................ 59
Figura 15. Flujo de la informacin de la planificacin. ............................................... 67
Figura 16. Value stream mapping estado actual. ......................................................... 71
Figura 17. Value stream mapping estado Kaizen. ....................................................... 73
Figura 18. Pasos implementados para 1ra S cocina PMD ............................................ 83
Figura 19. Diagrama ejecucin 2da S en cocina PMD ................................................ 84
Figura 20. Sistema actual de distribucin de curas en pailas de cocina ........................ 86
Figura 21. Diagrama de distribucin de pailas propuesto ............................................ 87
Figura 22. Layout de cocina propuesto de almacenamiento de materiales ................... 90
Figura 23. Ejemplo carga de data de produccin estimada .......................................... 91
Figura 24. Ejemplo de generacin de demanda de materiales segn necesidades de
produccin .................................................................................................................. 92
xi
Figura 25. Ejemplo de generacin de cantidades a solicitar de materiales segn
necesidades de produccin .......................................................................................... 93
Figura 26. Ejemplo de tarjeta Kanban para identificacin de materiales. ..................... 94
Figura 27. Dashboard de seguimiento de desperdicios de materiales de cocina PMD. . 95
Figura 28. Ejemplo de portada de procedimientos elaborados para cocina PMD. ........ 97
Figura 29. Value stream mapping vsm estado futuro................................................... 99
Figura 30. Propuesta metodolgica aplicacin Lean.. ................................................101
Figura 31. Diagrama flujo de manufactura de cigarrillos Cigarrera Bigott..................121
Figura 32. Diagrama flujo de manufactura del departamento de primaria (PMD). ......123
Figura 33. Diagrama sistema actual distribucin de tuberas de curas.. ......................134
Figura 34. Diagrama sistema propuesto distribucin de tuberas de curas. F ..............135
xii
LISTA DE GRAFICOS
Grfico 1. Histrico desperdicios curas y esencias ao 2013.. ....................................... 4

Grfico 2. Volumen total de produccin hebra tabaco ao 2013. ................................. 66
Grfico 3. Generacin de actividades con valor agregado por ciclo. ............................ 75
Grfico 4. Porcentaje de tiempo de valor agregado por ciclo de actividades. ............... 76
Grfico 5. Generacin de actividades con valor agregado por ciclo. ............................ 81
xiii
REA DE INGENIERA

EN LA FBRICA PRIMARIA DE C.A CIGARRERA BIGOTT SUCS.
Autor: aez Argarin Angel Giovanni

Tutores: Acadmico Ing. Roco Azuaje
Industrial Ing. Ivonne Gil
Caracas, Septiembre 2014
RESUMEN
El presente proyecto, tuvo como finalidad la aplicacin de un diseo metodolgico

basado en la filosofa de clase mundial Lean Manufacturing, enfocada al proceso
productivo de curas y esencias utilizadas en el acondicionamiento de la lmina de tabaco,
en una empresa tabacalera. El estudio, se enmarca como un proyecto de campo factible de
tipo descriptivo, en la cual la observacin directa y el uso de entrevistas no estructuradas
a las personas involucradas en el proceso, fue la base del levantamiento de las condiciones
actuales y las reas de oportunidad existentes en el mismo. Posteriormente, se utilizaron
las premisas de la filosofa Lean, para realizar un diseo metodolgico que permite
efectivamente mediante el mapeo de la cadena de valor, llegar a la causa raz de cada
desperdicio del proceso, con el fin de asignar un plan de accin enfocado en las distintas
herramientas utilizadas en esta metodologa, que puedan generar mejoras cuantificables a
la problemtica existente. El desarrollo y aplicacin de cada herramienta de acuerdo al
desperdicio encontrado, inicia con la aplicacin de las 5s para lograr el orden y limpieza
en el rea de trabajo; posteriormente, la aplicacin de la filosofa heijunka y Smed, logra
generar una importante propuesta para la flexibilizacin del proceso productivo y
disminucin de mermas; la aplicacin del sistema jit y pull da como resultado mejoras en
los procesos de planificacin, desde los requerimientos hasta el producto semi terminado,
y por ltimo, la aplicacin de ayudas visuales y la estandarizacin del trabajo, dan una
base slida para la prevencin de errores y documentacin de los nuevos procedimientos
de trabajo. Finalmente como parte de los resultados, se cuantifican los beneficios
obtenidos tanto a nivel productivo como econmico, de aplicarse en la empresa todas las
propuestas basadas en la filosofa Lean.
Palabras Claves: Lean Manufacturing, curas y esencias, desperdicios, mejora continua.
xiv
INTRODUCCIN
En la actualidad, la fuerte competencia en los mercados locales que tienen las empresas
para lograr el mejor posicionamiento y participacin de los productos que comercializa,
obliga a las mismas a realizar una mejora continua en sus procesos internos que generen
resultados positivos con el fin de dar el valor agregado a sus productos, y cumplir con las
expectativas que cualquier cliente o consumidor desea.
Esta realidad, representa uno de los objetivos de C.A Cigarrera Bigott Sucs, empresa
de casi 90 aos de trayectoria en el pas comercializando productos tabacaleros de
diferentes tipos, en la cual la mejora continua ha sido parte de la frmula que ha
encontrado esta organizacin para ser lderes en el mercado local con ms del 85% de
participacin, y los objetivos planteados para seguir siendo los lideres, se enfocan en la
bsqueda continua de mejorar sus procesos en todos los niveles de la empresa.
Este proyecto de grado se basa a nivel general, en mejorar los procesos y controles de
un rea clave en la fbrica de procesamiento de tabaco primario de la empresa, en la cual
en los hallazgos encontrados que se detallarn posteriormente, muestran una gran
oportunidad de estudiar y mejorar las causas bsicas de los altos niveles de desperdicios
de los materiales utilizados en la preparacin de los aditivos utilizados en el acondicionado
de la lmina de tabaco, necesaria para la fabricacin posterior de los cigarrillos que
comercializa la empresa.
La oportunidad de mejora no solo busca la disminucin de los desperdicios, sino

tambin crear procedimientos de control robustos a nivel de procesos internos, que facilite
y disminuya las operaciones dentro de la cocina primara, lugar donde se llevan a cabo
la preparacin de los aditivos mencionados. Para lograrse, se incorpor como base de
estudio y propuestas la metodologa Lean Manufacturing, filosofa de origen japons que
1
ampliamente es utilizada a nivel mundial, y que generalmente tiene como objetivo la
simplificacin de los procesos de manufactura bajo un enfoque de mejora continua.
Para lograr los resultados esperados, se detallan en el presente informe y como parte
del Captulo I, el problema o rea de oportunidad en la empresa para generar el presente
proyecto de investigacin, de los cuales se generan los objetivos generales y especficos
de acuerdo a las necesidades de la fbrica y las limitantes encontradas inicialmente, para
llevar a cabo este estudio en su primera fase.
Posteriormente, luego de realizar la delimitacin del proyecto, se detallarn en el

Captulo II los referentes tericos que sustentarn esta investigacin a lo largo de su
desarrollo, en la cual inicialmente se describe la empresa, sus productos y el proceso
productivo en cuestin, para posteriormente inferir sobre la filosofa Lean Manufacturing
y las principales tcnicas usadas a nivel mundial por mltiples organizaciones, para la
solucin de problemas a nivel productivo y logstico en distintos mbitos. Posteriormente,
como parte del Captulo III se fijar el tipo de investigacin, poblacin y muestra en el
marco de la metodologa a desarrollar, para luego inducir las fases de implementacin que
deben seguirse a nivel general para implementar y desarrollar las tcnicas de la filosofa
Lean en el caso de estudio, alineadas con el cumplimiento de los objetivos planteados en
esta investigacin.
Los resultados obtenidos, as como la propuestas generadas del desarrollo de las

herramientas Lean en la solucin de las reas de oportunidad encontradas, son reflejados
en los captulos IV y V, en la cual se hace especial nfasis en mostrar las mejoras y
beneficios cuantificables y no cuantificables, que se pueden generar de aplicarse los
resultados de una metodologa de estudio de clase mundial.
Finalmente, en los captulos VI y VII como parte del sustento de esta investigacin, se
presentan aquellas conclusiones y recomendaciones, generadas de la evaluacin de la
factibilidad tanto operativa como econmica de implementar las tcnicas y
procedimientos desarrollados, en base a la filosofa Lean Manufacturing, para la mejora
de procesos de control en la cocina de la fbrica primaria de C.A Cigarrera Bigott Sucs.
2
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
La constante bsqueda de mejoras que existe en la actualidad en las empresas

manufactureras para lograr la mayor participacin de sus productos en el mercado, obliga
a una constante optimizacin de sus productos y procesos que, necesariamente tienen que
hacerse para poder seguir siendo competitivos a nivel de costos y lograr los mejores
resultados.
En este aspecto, en C.A Cigarrera Bigott la bsqueda de mejores resultados representa

un reto cada vez ms fuerte, ya que por la naturaleza de los productos tabacaleros que
comercializa, la tendencia que no escapa del caso de nuestro pas es controlar ms el
producto en cuanto a restricciones legales, arancelarias, propaganda y uso de aditivos y
saborizantes usados en sus productos. En la mayora de los pases, estas restricciones han
surtido efecto, y el consumo de los productos per cpita ha bajado sustancialmente hasta
el punto de que algunos mercados estn sintiendo el efecto de la recesin en este rubro,
que hasta hace pocos aos era el pilar econmico de muchos pases a nivel mundial.
Esto conlleva, a que las empresas tabacaleras como en el caso de Bigott tengan que
reinventarse para lograr la eficiencia en sus costos, y necesariamente para lograrlo tienen
que revisarse continuamente los controles de procesos internos dentro de cada
departamento de la compaa para buscar reas de oportunidades en diferentes mbitos,
ms an cuando compaas como estas que dependen de la importacin de la mayora de
sus insumos de produccin, no tienen la garanta de disponibilidad de divisas.
3
Esta problemtica forma parte en la fbrica de manufactura primara de la empresa, en
la cual de acuerdo a las estadsticas y auditoras internas realizadas en el 2013, se detectan
reas de oportunidad importantes en el proceso de preparacin de curas y esencias usadas
en el acondicionado del tabaco, que podran llevar al levantamiento de no conformidades
en auditorias futuras. Los casing (curas) y los flavour (esencias), son fluidos
especialmente preparados en la llamada cocina de fbrica, las cuales se componen
bsicamente de materiales aglutinantes y saborizantes en su mayora, que se aaden a la
lmina de tabaco para dar caractersticas deseadas y sabor especfico cuando esta forme
parte de un cigarrillo y sea fumado.
De acuerdo a los resultados de desperdicio de materiales de curas y esencias del ao

2013 mostrado en la grfica 1, se registr un desperdicio que asciende a 5,3 % total
promedio ao, lo cual est 1,8 % por encima de los objetivos globales de desperdicio del
departamento. Inicialmente, la falta de procedimientos estrictos en la preparacin, sumado
a la falta de controles estadsticos de adicin de estas sustancias al tabaco, no permiten
identificar de forma correcta los focos que generan estos desperdicios ni en que parte del
proceso se producen, claramente esto limita las acciones que se puedan realizar orientadas
a mejorar las condiciones actuales.
8.0% 180000
7.0% 160000
6.0% 140000
120000
5.0%
100000
4.0%
80000
3.0%
60000
2.0% 40000
1.0% 20000
0.0% 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
promedio curas promedio esencias costo del desperdicio (VEF)
Grfico 1. Histrico desperdicios curas y esencias ao 2013. Fuente: datos

proporcionados por C.A Cigarrera Bigott.
4
Igualmente, como resultado de auditoras internas realizadas en las reas operativas de
la compaa en el ao 2013, se detect un rea de oportunidad importante en el correcto
sistema de registro, seguimiento y control de los lotes de cada material usado para
acondicionar cada batch (lote de tabaco) de produccin, por lo cual no se asegura la
correcta trazabilidad de estos materiales a lo largo de la cadena productiva primaria y
posteriormente, cuando forma parte de un cigarrillo.
Bsicamente, esto se origina por la falta de un correcto mecanismo de control de

inventarios que controle la trazabilidad y la correcta utilizacin de cada material utilizado
en cocina, desde que llega del almacn principal, es clasificado en los espacios del
departamento, se selecciona en cantidades para la preparacin de cada marca de producto,
y finalmente es aadido como parte de un conjunto al lote de tabaco. Este punto, tambin
trae como consecuencia confusiones a los operadores de cocina en la correcta utilizacin
de cada lote de material, aportando tambin al incumplimiento frecuente de la poltica first
in firs out (FIFO).
De acuerdo a lo anterior, es necesario que se realicen planes de accin enfocados en la

utilizacin de las herramientas de Lean, fomentados a mejorar los indicadores, procesos y
procedimientos asociados a la cocina de la fbrica primaria. Para ello se requiere realizar
el levantamiento detallado del proceso interno, identificar las tareas que generan
desperdicios, para luego proponer, disear e implementar procedimientos de trabajo,
polticas de inventario y herramientas de seguimiento y control, que generen resultados
positivos y ayuden a mantener un proceso controlado, desde que se reciben los materiales
en el almacn de primaria, hasta que los mismos forman parte de la hebra de tabaco que
ms adelante en el proceso, formar parte de un cigarrillo que llega a un consumidor.
En base a lo expuesto, se puede cuestionar:
Es posible aplicar una metodologa de mejora continua en los procesos involucrados

en la preparacin de curas y esencias del proceso de acondicionado de lmina de tabaco?
5
Es posible determinar las causas que originan las mermas en la preparacin y adicin
de curas y esencias?
Puede ser factible establecer las premisas de la herramienta Just in Time (JIT), en las
polticas de inventario de los materiales utilizados en la elaboracin de curas y esencias?
Es factible la implantacin de nuevos procedimientos de trabajo bajo el enfoque de

esta metodologa?
OBJETIVOS
Objetivo General
Disear una metodologa basada en Lean Manufacturing, para el control de los

materiales de elaboracin de curas y esencias en el proceso de acondicionado de lmina
de tabaco de la fbrica primaria de CA Cigarrera Bigott Sucs.
Objetivos Especficos
Analizar el proceso actual de produccin y los materiales usados para la

elaboracin de curas y esencias.
Identificar las causas que originan las mermas en la preparacin y adicin de curas
y esencias en el proceso de acondicionado de lmina de tabaco.
Formular procedimientos y controles para el seguimiento, trazabilidad y

desperdicio de los materiales usados en la preparacin de las diferentes marcas de
producto.
6
Aplicar las tcnicas Just in Time (JIT) para el proceso de control de inventarios y
planificacin de los materiales de elaboracin de curas y esencias.
Determinar el costo/beneficio de la propuesta.
JUSTIFICACIN
El proceso de manufactura, representa el pilar de cualquier planta industrial sin

importar el rubro que sea, y de acuerdo a la actual competencia y el cambio constante del
entorno econmico del pas, obliga a las empresas a mantener los estndares de calidad y
procesos ms elevados que se traduzcan en satisfaccin para el cliente. Es importante,
cuando se tenga el riesgo de que alguno de los procesos en la cadena productiva este
afectando la integridad del producto, se tomen los mecanismos de accin inmediata para
solventar de raz cualquier actividad que no genere valor.
Desde el punto de vista de la organizacin, existe una clara intencin de evaluar la

situacin de los procesos y los materiales involucrados en la produccin en cualquier
departamento de la compaa, en los cuales los controles que se emplean en cualquier
material utilizado en la cadena productiva deben ser estrictos. Igualmente, el descontrol
en los indicadores de desperdicio de cada material, y el impacto econmico en prdidas
que genera, es un punto crtico que la compaa no puede permitirse mantener, no solo
porque coloca un importante indicador lejos de los lmites establecidos, sino que la
problemtica con la adjudicacin de divisas y la importacin de estos materiales han
puesto en riesgo la disponibilidad de los mismos en planta. Es por ello, la justificacin de
elaborar un plan de accin para la disminucin de estos desperdicios, y generar un
importante paso para establecer mediante herramientas factibles, la mejora continua en
cada proceso que se lleve a cabo en el departamento.
El uso de las herramientas y su aplicabilidad en la solucin a la problemtica planteada,

se basa en la filosofa Lean Manufacturing, y como lo expresa Rajadell y Snchez (2010)
7
el objetivo de Lean es la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante
la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas
acciones que no aportan valor al proceso (p.2).
De acuerdo a lo anterior, se puede deducir que el uso o aplicacin de esta filosofa, va

en direccin correcta con lo que se desea mejorar en el departamento de primaria; el aporte
esperado de la aplicacin de las buenas prcticas de manufactura, que esta filosofa
propone para la solucin efectiva de las distintas reas de oportunidad que actualmente
existen, pueden dar los resultados esperados basados en los objetivos planteados en esta
investigacin.
Por otro lado, el uso de las herramientas Lean como (5S, jit, kanban, kaizen, heijunka,
jidoka, etc.) las cuales se detallarn posteriormente, tienen como propsito el trabajo
directo sobre el control total de la calidad, la eliminacin actividades sin valor, el
aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena, y la participacin de los
operarios en el proceso de mejora. Estas premisas que cada una de las herramientas ofrece,
ayudarn acadmicamente a realizar la metodologa correcta para la solucin particular de
la problemtica presentada, y a lograr los resultados y aportes esperados para la compaa.
DELIMITACIN DEL PROYECTO
Con este proyecto de investigacin se pretende generar un plan de implementacin que

permita al sistema productivo de preparacin de curas y esencias en el rea de la
denominada cocina de PMD, un cambio de un sistema de manufactura convencional, hacia
un sistema de manufactura con un enfoque de Lean Manufacturing. Basado en dichas
herramientas, el proyecto se desarrollar una metodologa general para la implementacin
de la mejora continua, luego de estudiar el estado actual de las operaciones para proponer
actividades especficas, que permitan la reduccin de desperdicios a travs del de las
herramientas Lean.
8
De igual forma, se contemplar el desarrollo de planes de mejoramiento que permiten
la implementacin de 5s como herramienta indispensable para continuar con herramientas
de trabajo como el estandarizado, polticas entorno al Just in time, desarrollo del sistema
pull y kanban. Estas herramientas especficas de Lean Manufacturing, se seleccionan por
su fuerte impacto en la posible eliminacin de los desperdicios identificados en las
operaciones, debido a que se adaptan fcilmente a la cultura organizacional y estn
alineados con los objetivos estratgicos de la C.A Cigarrera Bigott Sucs.
Sin embargo, el objetivo del proyecto es presentar el desarrollo de los procesos

mejorados y procedimientos de control, con la ejecucin de la mayor cantidad de
propuestas posibles, y dejar planteados aquellas en la cual se necesiten inversiones
econmicas. Con esto, se pretende medir con las mejoras a desarrollar, la efectividad y
adaptabilidad de las herramientas seleccionadas, en la aplicacin de esta pequea rea del
negocio.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.
Para este proyecto, la principal limitacin se refiere a la imposibilidad de la divulgacin

de listas de materiales, nombres y cantidades utilizadas en la elaboracin de las curas y
esencias, al igual que cualquier procedimiento que divulgue de forma parcial las recetas,
ya que las mismas para la compaa son documentos controlados y confidenciales, por
tal motivo los nombres originales de cada elemento sern sustituidos para el caso de este
proyecto por seudnimos generados por la compaa.
9
CAPTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigacin
Inicialmente, la informacin recogida como base al presente proyecto de investigacin,

proviene de tesis y estudios realizados en distintas empresas donde se aplicaron tcnicas
de la filosofa Lean Manufacturing para dar soluciones efectivas a diferentes problemas a
nivel productivo y logstico. Igualmente, fueron revisados algunos estudios llevados a
cabo en el departamento de manufactura primaria de Cigarrera Bigott, referente a mejoras
en el proceso y levantamiento de procedimientos en la parte operativa realizados en aos
anteriores, los cuales se plantean como antecedentes a este proyecto de grado.
En la tesis de maestra realizada por Cano (2006), enmarcada como una investigacin
de campo titulada Optimizacin de recursos de una microempresa de manufactura
utilizando algunas herramientas de Lean Manufacturing, tuvo como objetivo analizar el
entorno productivo de una microempresa, que permita optimizar los recursos financieros
de la misma. El autor, utiliza la observacin directa del proceso productivo y el uso de
entrevistas estructuradas, para inferir sobre las reas de oportunidad encontradas, en base
a la definicin de desperdicio del sistema Lean. Luego de encontrados los puntos de
mejora en esta investigacin, el autor disea la metodologa de aplicacin iniciando con
el mapeo del proceso, para posteriormente aplicar herramientas como 5s, celdas de
manufactura, y ayudas visuales, para dar solucin a los puntos levantados.
Este trabajo de grado, concluye que la utilizacin de estas herramientas de Lean

Manufacturing, son de utilidad para la reduccin de costos mediante la simplicidad de
procesos, y que la aplicabilidad en pequeas empresas es igualmente positiva. Todas las
10
herramientas seleccionadas por el autor fueron satisfactoriamente implementadas, y los
resultados luego de su ejecucin, reflejan las mejoras a nivel de productividad que pueden
obtenerse con esta metodologa. Igualmente el autor resalta, que algunas herramientas de
Lean utilizadas, aportan a mantener controles y una documentacin de los procesos
estrictos, que garanticen la correcta utilizacin de procedimientos a lo largo del tiempo.
El estudio, muestra la factibilidad de la reduccin de costos con el uso y aplicacin de

la filosofa Lean, lo cual guarda relacin con el objetivo del presente proyecto de grado,
que busca disminuir igualmente los costos de produccin mediante la reduccin de
desperdicios en el proceso productivo, y la aplicacin de las principales herramientas
ofrecidas por la filosofa Lean.
Luego, se encuentra el trabajo realizado por Gmez (2011), el cual titula Evaluacin
de la aplicabilidad de la metodologa Lean Manufacturing como herramienta para el
mejoramiento continuo en el sector metalmecnico del estado Yaracuy, el cual tiene
como objetivo demostrar que la aplicacin de esta metodologa en los procesos de
manufactura, contribuye a la disminucin de los costos productivos sin el menoscabo de
la calidad de los productos o procesos.
Esta investigacin, se enmarc dentro de la clasificacin de un trabajo de campo, en la

cual se aplicaron tcnicas de recoleccin de la informacin como la observacin directa,
entrevistas estructuradas, formularios y cuestionarios, destinados al proceso productivo
de una empresa metalmecnica. Esta metodologa, permiti al autor establecer la base para
la evaluacin del proceso, y tomar medidas para la mejora en este ramo empresarial.
Entre las principales conclusiones que se llegan en esta investigacin, el autor resalta
que mediante el fomento de la mejora continua en los procesos del sector manufacturero,
se puede incurrir en un importante ahorro en costos productivos que se traducen
posteriormente en rentabilidad para la empresa.
Este estudio realizado en el sector metalmecnico, guarda relacin con este trabajo de
grado, en cuanto a la metodologa utilizada para la evaluacin del proceso de produccin
11
y su posterior desarrollo prctico. El uso de las herramientas de Lean Manufacturing
utilizadas por el autor, son adaptables a nuestro caso de estudio, ya que ambas
investigaciones se apoyan en buscar la mejora continua bajo premisas de entorno
empresarial y pas similares.
Por otra parte Villadiego (2012) en su trabajo de grado tipo experimental titulado
Diseo metodolgico para la implementacin del value stream mapping (vsm) en una
empresa manufacturera colombiana dedicada al mercado de ascensores, ofrece un
adecuado diseo metodolgico para la realizacin del mapeo de la cadena de valor del
proceso, el cual representa el punto de partida para cualquier investigacin dirigida a la
aplicacin de Lean Manufacturing en un proceso de produccin. El objetivo del autor con
esta investigacin, es encontrar mediante la aplicacin del vsm, las reas de oportunidad
o desperdicios en un proceso de fabricacin, para posteriormente evaluar estados futuros
luego de la eliminacin de tareas innecesarias, un proceso productivo ms eficiente.
En dicha investigacin, se detallan las tcnicas de anlisis de cada elemento,

identificando por medio del vsm las posibilidades de mejorar en cuanto a negociacin con
proveedores y cliente, tiempos de ejecucin de tareas, reduccin de movimientos, ndices
de inventarios, flujo de informacin certeros en cada uno de los procesos. Inicialmente, se
logra conocer el detalle de la situacin actual para cada uno de los componentes de un
ascensor, para luego estructurar una situacin futura basada en eventos kaizen
identificando los desperdicios asociados en el proceso.
La relacin de la investigacin desarrollada el autor, con el presente proyecto de grado,

refiere a la utilizacin de la metodologa del mapeo de cadena de valor (vsm) actual, estado
kaizen y futuro, utilizados para encontrar de forma concreta aquellos desperdicios
definidos en la metodologa Lean, que de una u otra forma conllevan a las empresas a no
ser eficientes a nivel productivo y financiero. Algunas conclusiones a las cuales llega el
autor, refieren a que esta metodologa es de gran utilidad para lograr mejoras en
productividad y eficiencia, que finalmente son evidenciadas por el cliente con disminucin
en costos, tiempos de entrega ms bajos, y una mejor calidad de producto.
12
En el informe de pasantas realizado en el departamento de primara de Cigarrera Bigott
por Landaez (2012), titulado Evaluacin y documentacin de los procesos de fabricacin
de hebras de tabaco en Cigarrera Bigott, tuvo como objetivo la documentacin de los
principales procesos del departamento en cuanto a la produccin de hebra de tabaco, para
la elaboracin de un libro generalizado de procesos del departamento.
El desarrollo realizado, est enmarcado bajo un estudio de campo de tipo experimental,

donde el uso de la observacin directa del proceso y el anlisis de los datos tomados en la
lnea productiva, conlleva a realizar el levantamiento de las variables del proceso para
poder realizar la documentacin que se deseaba concretar. Entre las principales
conclusiones entre las cuales llega la autora, se encuentra que deben realizarse ms a
detalle, los levantamientos de los subprocesos como los llevados en la cocina primaria
para la elaboracin de las curas y esencias a aadirse en el tabaco.
El informe de pasantas nombrado anteriormente, guarda estrecha relacin con el

presente proyecto de grado, en cuanto a que parte de la documentacin de los procesos
que ocurren en la fbrica primaria de CA Cigarrera Bigott no fue concluida, faltando la
documentacin para el correcto control de los procesos de la cocina de primara el cual es
el principal objetivo en este proyecto.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Resea Histrica de C.A Cigarrera Bigott Sucs.
C.A Cigarrera Bigott Sucs, miembro del grupo British American Tobacco (BAT) es el
segundo grupo tabacalero con mayor alcance internacional, con una cartera de ms de 250
marcas vendidas en 180 pases. La organizacin cuenta con 100 aos de trayectoria y tiene
una fuerte posicin en el mercado mundial, ejerce el liderazgo en ms de 50 de los 180
13
pases en los que participa activamente. En total, emplea a ms de 60 mil personas en todo
el mundo y posee 50 fbricas en 41 pases (Bigott, 2011).
The British American Tobacco Company fue constituida a principios del siglo pasado,
especficamente en 1902, gracias a un acuerdo firmado entre la empresa inglesa The
Imperial Tobacco y la norteamericana The American Tobacco Company. En Venezuela,
gracias a la visin de Luis Bigott, uno de los ms respetados industriales venezolanos de
comienzos del siglo XX, nace en 1915 la fbrica de cigarrillos que llam B.B., ubicada en
lo que hoy se conoce como la Avenida Baralt de Caracas (Bigott, 2011).
El trabajo y la creatividad desarrollados en B.B. atrajeron la atencin de la compaa

transnacional British American Tobacco, interesada en incursionar en el mercado
venezolano. Es as como se inician entonces, las conversaciones con Luis Bigott crendose
el 7 de enero de 1921 C.A. Cigarrera Bigott Sucs. A mediados del siglo pasado, la empresa
comienza a brindar su apoyo a los agricultores de tabaco en los estados Portuguesa,
Carabobo, Cojedes y Gurico. Siendo en el ao de 1957 cuando crea su sede principal en
Los Dos Caminos de la ciudad de Caracas (Bigott, 2011).
En 1961, se inaugura en Valencia la Planta Procesadora de Tabaco, ubicada cerca de

las zonas de cultivo para facilitar la recepcin y clasificacin de la materia prima. Durante
los 50 aos siguientes se introducen en el mercado venezolano gran cantidad de marcas
internacionalmente reconocidas, y se crean otras especialmente destinadas al pblico
venezolano (Bigott, 2011).
Visin y Misin de la empresa
La visin planteada por C.A Cigarrera Bigott es ser la mejor y ms respetada empresa
de tabaco en el mundo. Proyectndose como la organizacin ms reconocida de
Venezuela y del grupo British American Tobacco, modelo mundial por sus principios,
logros, calidad de gestin, innovacin y enfoque al cliente, en un ambiente de trabajo que
maximiza la creatividad, compromiso y potencial de su gente.
14
La misin establecida por la misma consiste en garantizar al consumidor el placer de
fumar y la defensa de su libertad de eleccin. Lo cual implica ofrecer un producto de la
mejor calidad, que satisfaga las ms exigentes expectativas de dichos consumidores
defendiendo al mismo tiempo, la libertad de eleccin del fumador adulto en un entorno
cada vez ms adverso.
Actualmente el portafolio de marcas con las que cuenta Cigarrera Bigott Sucs est
conformado por:
Belmont, considerada la marca lder en el mercado de cigarrillos; creada y lanzada para

Venezuela en noviembre de 1973 en su versin Extra Suave innovando con este
concepto en el mercado local. El xito de este producto ha permitido su expansin en
varios pases de Latinoamrica.
Cnsul, es creada 1983 posicionndose como la segunda marca de cigarrillos en

Venezuela y la primera en su segmento.
Viceroy, marca relanzada en el estado Zulia durante el 2004, elaborado para satisfacer
las necesidades de aquel grupo de consumidores que valoran la relacin precio-calidad.
Universal, marca producida anteriormente por la empresa colombiana Protabaco,

adquirida por BAT Colombia en 2011. Es de esta forma como se lanza en Venezuela el
14 de mayo de 2012 para el Edo. Zulia representando una opcin de calidad a un precio
accesible, adems de otorgar un aporte al Fisco Nacional.
Adicionalmente el deseo de innovacin de la compaa le ha permitido expandirse

comercializando marcas Premium como: Lucky Strike, proveniente de los Estados Unidos
e introducida en el mercado venezolano en 1992 alcanzando un importante crecimiento.
Organigrama de la empresa
La empresa cuenta actualmente con siete (7) direcciones principales, las cuales
reportan directamente al gerente general de la compaa bajo la tutela de BAT (British
15
American Tobacco). El organigrama de las direcciones que conforman la estructura
gerencial de la compaa se muestra en la figura 1.
GERENCIA
GENERAL
Secretaria
Ejecutiva
Direccin de Direccin de Direccin de Direccin de Direccin de Direccin de

Direccin de IT
Cora-Legal Finanzas Mercadeo / TM RRHH Operaciones Agricultura
Figura 1. Estructura Organizativa General de C.A. Cigarrera Bigott Sucs. Fuente: Bigott
(2014).
El proyecto que se desarroll forma parte de la Direccin de Operaciones, en la cual

entre sus principales responsabilidades destaca la gerencia de la Fbrica, encargada de
velar por las operaciones de cuatro principales gerencias. La primera de ellas es el
departamento de primaria, lugar donde se lleva a cabo el presente estudio, luego
encontramos el departamento de manufactura secundaria, el departamento de filtros
recientemente instalado, y por ltimo el departamento de mantenimiento de fbrica. El
correspondiente organigrama se muestra a continuacin (ver figura 2).
16
DIRECCIN DE
OPERACIONES
Asistente
ejecutivo
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Fbrica Logstica produccin de Tabaco Ingeniera
Gerencia PMD. Gerencia SMD. Gerencia FMD. Gerencia de

Dpto primaria Dpto Secundaria Dpto Filtros Mantenimiento
Coordinador de Supervisor de Supervisor de Coordinador de

Produccin manufactura Soporte Mtto
26 Operadores 12 Tcnicos de
de Proceso Proceso
Figura 2. Estructura Organizativa de la Direccin de Operaciones. Fuente: elaboracin

propia.
La gerencia de primaria, se compone igualmente del cuerpo supervisorio y coordinador

de produccin, los cuales manejan la estructura del personal tcnico y operativo de la
fbrica primaria, principalmente compuesto de ayudantes de proceso, tcnicos y
operadores, encargados de las actividades del departamento distribuidos a lo largo de 3
turnos de produccin.
Proceso productivo de la fbrica primaria (PMD).
El proceso productivo en la Planta Caracas comienza en la fbrica primara cuando se

recibe el tabaco crudo de la planta de Agrobigott (filial de Cigarrera Bigott), luego de esto
pasa por diferentes procesos de acondicionado donde finalmente se produce la hebra de
tabaco, que ser la materia prima de arranque del departamento de manufactura
secundaria, lugar donde se elaboran y empacan los cigarrillos para posteriormente ser
17
clasificados y transportados a las distintas distribuidoras a nivel nacional (ver figura 31
anexo A).
En la planta primaria son llevados a cabo los siguientes procesos:
Preparacin de curas (casing) y esencias (flavour).
Acondicionamiento de Lmina e incorporacin de cura o casing.
Acondicionamiento de Vena
Resecado del tabaco Burley
Picado y Secado de Lmina
Picado y Secado de Vena
Incorporacin de Reconstituido (Deer)
Formacin de Hebra e incorporacin de esencia o flavour.
El resumen esquemtico de las fases de los procesos para la elaboracin de la hebra de

tabaco, se detallan en la figura 3.
18
Figura 3. PMD proceso de manufactura primaria. Fuente: Liendo, S. Morales, P (2005).
19
La hoja de tabaco est compuesta por la lmina y la vena, las cuales se acondicionan
cada una por separado, a travs de diferentes mtodos. El procedimiento consiste en
acondicionar el tabaco con el fin de incrementar la humedad y suministrar la caracterstica
de fumada que le corresponde a cada marca, para esto se aaden curas o casings para dar
el carcter y sabor antes mencionados a un flujo determinado de aplicacin.
Para el acondicionado de la lmina de tabaco, se aade la cura especfica de acuerdo al

tipo de tabaco que se est procesando segn receta, la cual es aplicada en el cilindro
acondicionador en cantidades especficas de acuerdo al volumen msico de tabaco. La
cura as como el vapor es aadido mediante un sistema de aspersin que garantiza la
aplicacin en cantidades correctas de acuerdo a la receta del blend.
Una vez acondicionada, se transportan a los silos de almacenamiento temporal con el

fin de homogeneizar la humedad y caractersticas de toda la mezcla. Cumplido el tiempo
de reposo en los silos, tanto la lmina como la vena son transportadas a mquinas
especiales que se encuentran en cada lnea para realizar el picado segn los parmetros de
las marcas de cigarrillos de Bigott. Luego de picar cada componente, la lmina y la vena
son introducidas en distintas secadoras para reducir el nivel de humedad hasta las
especificaciones establecidas para cada marca de blend.
Al finalizar estos procesos, la lmina y la vena que han sido acondicionadas por
separado se juntan y conforman la hebra utilizada para la elaboracin de cigarrillos, es
aqu donde se le aplica la esencia o flavour para aromatizar y dar carcter especfico. Esta
mezcla se realiza siguiendo los requerimientos de las diversas marcas.
La hebra de tabaco es el producto final del Departamento de Primaria, y a lo largo de

todo el proceso, los flujos y parmetros de operacin son tomados muy en cuenta, y cada
equipo involucrado en la produccin de hebra de tabaco tiene parmetros de operacin
especficos en las cuales se toma muy en cuenta la calidad del producto (ver figura 32
Anexo B).
20
Descripcin del proceso de preparacin de Curas y esencias
En la cocina de primaria, se preparan las curas que se agregarn a la lmina durante su

tratado en el cilindro acondicionador, esta parte del proceso es fundamental ya que debe
regirse una receta especialmente formulada para aadir a la lmina de tabaco en una
proporcin minuciosa.
El proceso comienza, cuando los operadores reciben los materiales necesarios del
almacn principal de la planta, bajo pedido de un supervisor de acuerdo a lo faltante
observado al momento de preparacin. Existen curas para la adicin al tabaco burley y
curas para la adicin del tabaco Virginia, ambas diferenciadas de acuerdo a la marca de
blend a fabricar. Cada una de estas curas, se diferencia tanto en cantidades como en
materiales especficos para su preparacin. En el caso de la marca Lucky Strike, existe a
parte de la cura para el tabaco Virginia y Burley, un tipo de fluido necesario para realizar
el resecado del tabaco Burley, proceso especfico de tostado para esta marca de
cigarrillos.
En la tabla 1, se muestran los diferentes cdigos utilizados en las familias de productos

(blends) para cada marca de cigarrillo.
Tabla 1. Familia de productos.
CURA TABACO CURA TABACO CURA

MARCAS BLENDS ESENCIA
VIRGINIA BURLEY RESECADO
UNIVERSAL CASING VGNIA CASING BLY FLAV
H 166 N/A
VICEROY (H 166) (H 166) (H 166)
CASING VGNIA CASING BLY FLAV
BELMONT H 125 N/A
(H 125) (H 125) (H 125)
CASING VGNIA CASING BLY FLAV
CONSUL H 165 N/A
(H 165) (H 165) (H 165)
LUCKY CASING VGNIA CASING BLY BLY RES FLAV
H 176
STRIKE (H 176) (H 176) (H 176) (H 176)
Fuente. Datos proporcionados por CA Cigarrera Bigott (2014).
21
En el rea de cocina se preparan las curas que se agregarn a la lmina en el Cilindro
acondicionador (DCCC), all se dispone de 4 cuatro pailas con agitacin las cuales se
encuentran a una temperatura entre 50 y 60C y con un flujo de vapor de entrada de 250
kg/h, tales pailas se destinan para preparar, en una la cura para el tabaco Burley, en otra
la cura del tabaco Virginia, y otra para la cura del tabaco Burley luego del resecado (en el
caso de produccin para la marca Lucky Strike).
La preparacin del moln, se realiza en un tanque especfico para posteriormente ser

distribuida hacia los tanques de almacenamiento de moln, para luego volverse a
descargar a las pailas restantes en el momento de requerirse este material para la
preparacin de una cura.
Posteriormente, mediante un sistema agitador se aaden cada uno de los ingredientes

solidos manualmente, hasta obtener una mezcla homognea de acuerdo a la receta de cada
tipo de tabaco y al blend o marca que se est produciendo. Los principales materiales
utilizados para la preparacin de estas curas y esencias son comunes, pero varan en su
cantidad de adicin. En la tabla 2, se listan los principales materiales utilizados para la
preparacin de una cura o casing para tabaco tipo Virginia.
Tabla 2. Materiales utilizados para curas tabaco Virginia.
Celando Volder Hotantis Harrikin Fambate Durlock

BELMONT x x x x x
BLEND
CONSUL x x x x x
UNIV/VIC x x x x
LKY x x
Fuente. Datos tomados de Cigarrera Bigott (2014).
Igualmente, a parte se preparan las curas para ser aadidas en el proceso a los tabacos
Burley dependiendo de la marca a producir. Los materiales utilizados para este tipo de
tabaco se detallan en la tabla 3.
22
Tabla 3. Materiales utilizados Curas tabaco Burley.
Celando Volder Hotantis Harrikin Fambate Durlock

BELMONT x x x x x x
BLEND
CONSUL x x x x x x
UNIV/VIC x x x x x x
LKY x x x x x x
Luego de preparadas las curas, se descargan en unos tanques de almacenamiento

agitados, dispuestos dos para curas de Burley y dos para curas de Virginia de diferentes
marcas, a partir de all se descargar mediante un sistema de bombeo por medio de
tuberas, la cura correspondiente al DCCC; por su parte la cura del Burley agregada luego
del resecado es descargada a un tanque de almacenamiento diferente. En la figura 4, se
detallan las pailas de preparacin, as como los tanques de almacenamiento donde son
resguardadas bajo temperaturas y sistemas agitadores antes de su adicin al tabaco.
Pailas de preparacin Tanques de cura
Figura 4. Equipos preparacin curas. Fuente: Elaboracin Propia.
23
El proceso de elaborar esencias, sigue el mismo patrn de preparacin descrito
anteriormente, con la nica diferencia que no se necesita la adicin de vapor, ya que los
materiales utilizados en las esencias se mezclan sin la necesidad de aumentar la
temperatura. Cada Blend de tabaco, necesita una esencia especfica, la cual es aadida al
final de la lnea de produccin en proporciones segn recetas, luego de la mezcla de los
tabacos Virginia, tabacos Burley, vena de tabaco y deer. Los materiales ms comunes de
preparacin de estos fluidos se detallan en la tabla 4.
Tabla 4. Materiales utilizados Esencias
Grelanter Hotantis Kintolly Wizidg Yamlic

BELMONT x x x x
BLEND
CONSUL x x x x
UNIV/VIC x x x x
LKY x
BASES TERICAS.
Filosofa Lean Manufacturing
Segn Jones (2002), Lean Manufacturing es una filosofa orientada a obtener

mltiples mejoras a la productividad de un proceso de produccin. As mismo, busca
equilibrar sus niveles de inventarios produciendo las unidades necesarias con calidad para
la satisfaccin de los clientes (p.18). Lean es entendido por muchas compaas como la
metodologa de reduccin de desperdicios, para el incremento de la productividad. El
impacto de Lean en una compaa como Bigott puede ser tan alto como el proyecto mismo
lo pueda definir, y bsicamente, depender del alcance que el equipo de trabajo destinado
a aplicar esta metodologa, obtener los resultados y beneficios esperados a gran escala.
24
Hace aproximadamente diez aos los resultados de implementar Lean se vea como algo
exagerado, no era creble por la dificultad que se le vea a su aplicacin, pero bsicamente
era la desinformacin que haba en el concepto de Lean manufacturing, como estrategia
y sistema de transformacin (Hobbs, 2011, p. 41).
Esta filosofa, busca unir cinco pilares bsicos en un esquema de mejora continua:
El flujo de manufactura: Lugar donde se encuentran todos los aspectos de cambios

fsicos y diseos estndar de la fbrica.
Organizacin: que se enfoca en la identificacin del personal, sus roles y funciones

dando nuevas formas y procedimientos de trabajo y comunicacin entre las reas.
Control de procesos: que son todos los aspectos enfocados al monitoreo, control y
estabilidad, con el fin de buscar las nuevas formas para mejorar los procesos de
produccin.
Medicin: que es el aspecto visible o tangible, siendo el resultado de la mejora.
Logstica: donde su funcin es planear y controlar el flujo de material no solo en

el rea, sino entre departamentos.
Luego de la implementacin de esta filosofa en mltiples pases, Lean Manufacturing

se convirti ms que en una forma de hacer negocio, en prcticamente un requisito para
muchas empresas, apuntando a tamaos de lotes ms pequeos, mayor flexibilidad y
entregas ms rpidas (Jones, 2002, p.25). La iniciativa Lean se define como una alianza
de todo un equipo multidisciplinarios de trabajo que indaga cada paso creador y no creador
de valor, y que dure tanto tiempo como dure el producto. Algunas de las mejoras obtenidas
por las organizaciones luego de la implementacin de las tcnicas de Lean son:
Reduccin de mermas y re trabajos.
Reduccin el inventario en el rea de produccin.
25
Sistemas de produccin ms robustos.
Sistemas de entrega de materiales apropiados.
Distribuciones de planta para mejorar la flexibilidad.
Mejora en el control de procesos y procedimientos.
Concientizacin sobre calidad y satisfaccin del cliente.
Estandarizacin de procesos.
Bsicamente, lo anterior expresa los objetivos de la filosofa Lean en base a la mejora

continua, aplicable a cualquier tipo de proceso de manufactura o servicio. Este enfoque es
dado hacia la satisfaccin completa del cliente y el logro de la eficiencia, lo que permite
a las industrias obtener el ms alto estndar de productividad, necesario para ser
competitivos en los principales mercados.
Definicin de desperdicios en el sistema Lean.
En este contexto desperdicio significa eliminar o mitigar los elementos que no aada
valor al producto, cliente o proceso terminado en cuestin. Para la filosofa Lean, eliminar
estos desperdicios es el punto esencial de la mejora de todo proceso inmerso dentro de
una cadena. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos esenciales para
la manufactura que aporta a la utilizacin o realizacin del producto final, y que
igualmente tienen que reinventarse dentro de un esquema de mejora continua para seguir
siendo efectivos.
Para la cultura de la filosofa Lean, son identificados 7 desperdicios notables en un

sistema productivo, y en los cuales debe hacerse especial atencin para mejorar cualquier
elemento o proceso. En la figura 5, se realiza el despliegue o rbol de los 7 desperdicios.
26
Figura 5. Desperdicios en la filosofa Lean. Fuente: Cabrera (2008).
Cabrera (2008), explica los 7 desperdicios como:
Sobreproduccin. Producir ms pronto, ms rpido o en cantidades mayores que la

demanda del cliente. En ocasiones se hace para obtener economas de escala y se crea un
falso aumento de la productividad. El exceso de produccin o produccin de cantidades
superiores a la demanda del mercado no genera valor aadido (p. 7).
Tiempo de espera. Materiales o componentes que esperan, es uno de los desperdicios

ms claros y fciles de identificar. Se genera cuando hay descoordinacin entre
operaciones, el operario o la mquina, ya que no tiene a su disposicin las piezas
necesarias para la ejecucin de su tarea: las manos estn desocupadas (p. 8). Es ac donde
se generan los tiempos muertos por la falta de sincronizacin entre la planificacin y las
actividades que deben ejecutarse.
Transporte. Movimientos innecesarios de personas o componentes entre etapas de

proceso. El mtodo Lean propone que los circuitos logsticos sean lo ms cortos posible
en la fbrica, entre el muelle de descarga o entre los transportes internos o movimientos
de materiales (p. 8).
27
Procesamiento. Las tareas de fabricacin deben de consumir los mnimos recursos y se
utilizar el menor tiempo posible. Se debe a mtodos inadecuados de trabajo, mala
capacitacin del personal, tareas duplicadas o tareas innecesarias de inspeccin. Se
utilizan ms recursos (mano de obra, mquinas, materiales) de los necesarios (p. 8).
Inventario. Materias primas, trabajos en curso o productos terminados, es uno de los

desperdicios ms comunes. Es definido como cualquier insumo preparado o sin preparar
que excede los requerimientos del proceso. Normalmente, ocurren cuando se tienen
temores por posibles fallas en la cadena de suministros por cualquier causa (p. 8). Lo
mismo sucede, cuando se fabrican o procesan productos asumiendo que posteriormente
sern necesarios o requeridos, y pueden acarrear un problema por obsolescencia.
Defectos o rechazos. La necesidad de reacondicionar, reciclar o destruir productos que

no renen las condiciones ptimas de calidad, es uno de los desperdicios ms graves y
frecuentes (p. 9). Impactan directamente en la productividad y aumento de costos de
produccin.
Movimientos. Cualquier movimiento de gente en el aspecto ergonmico, por mala

ubicacin de mquinas o posicionamiento de materiales, generan traslados y prdidas de
tiempo valiosos de produccin (p. 9).
Cada uno de los desperdicios anteriormente definidos, tiene incidencia directa sobre la
productividad de una organizacin, y generalmente, son identificados y analizados dentro
de cada actividad en un proceso productivo, con el fin de mejorar o erradicar la causa raz
del problema con el posterior uso de las herramientas propias de la filosofa Lean.
Herramientas utilizadas en la filosofa Lean Manufacturing
Las herramientas de Lean Manufacturing se utilizan para mejorar los procesos de

produccin eliminando tiempos innecesarios, y creando mecanismos orientados a
minimizar los errores en la aplicacin de la operacin. Existen diferentes herramientas
usadas para la aplicacin en la cadena de suministro y en diferentes reas y secuencias del
28
proceso. Cada una tiene diferencias en cuanto a facilidad de uso, tiempo de implementar,
costo de inversin, e impacto que genera en la cadena productiva.
Estas herramientas, guardan estrecha relacin con la definicin de los 5 pilares bsicos
de mejora definidos anteriormente, en la cual se enmarca la filosofa Lean. La mejora
continua se obtiene al iniciar el ciclo de medicin y observacin del proceso, aplicando
entre cada una de las fases, las herramientas ofrecidas por Lean para la eliminacin de
desperdicios. El ciclo de mejora continua, tomando en cuenta los pilares bsicos de la
filosofa y la aplicacin de las herramientas, se muestra en la figura 6.
Figura 6. Enfoque de Herramientas Lean Manufacturing. Fuente: Elaboracin Propia.
Para la implantacin de la filosofa Lean en el presente proyecto, se desarrollan las

metodologas propuestas por la mayora de los autores de este tema, en cuanto al mapeo
29
de la cadena de valor inicial, como punto de partida para la identificacin de los
desperdicios, y luego desarrollar las herramientas ofrecidas por Lean para la solucin y
mejora de las situaciones.
Mapa de la cadena de valor, VSM (Value Stream Mapping).
Mapear la cadena de valor es una tcnica grfica, que se apoya en iconos pictogrficos
para integrar varias herramientas de ingeniera de produccin de una manera sencilla, gil,
y descriptiva, porque muestra el resultado de un estudio de mtodos y tiempos, el flujo de
materiales y de informacin entre procesos (Cabrera, 2008, p.6). Caracterizando todas
las actividades de la cadena de suministro, desde proveedores y clientes, describiendo la
programacin de la produccin y su frecuencia, el flujo de material, gestin de
proveedores y los inventarios en procesos.
Dentro del flujo de valor se pueden identificar tres partes que son necesarias para que
este exista dentro de la cadena de abastecimiento, el primero es el flujo informacin, que
surgen desde el momento en que se identifica la necesidad, hasta que finalmente resuelve.
El segundo, es el flujo de produccin que inicia desde que el pedido es recibido hasta que
finalmente se entrega. El tercero, es el flujo fsico, este va desde la materia prima, y su
transformacin hasta que el cliente o consumidor final tenga el producto terminado.
El flujo de informacin.
Este debe abarcar todo el proceso desde que se recibe un pedido hasta que es
entregado, indicar la forma en que fluye la informacin, a travs de que procesos y bajo
qu medios, si es por correo, telfono, o manual (Cabrera, 2008, p.9). As mismo se debe
sealar la frecuencia en que se reciben pedidos del almacn y en que se programa la
produccin y bajo qu metodologa. Esta se ubica en la parte superior del diagrama (ver
figura 7).
El proceso o Flujo de Produccin
30
Es la parte central del mapa, en la cual muestra el proceso de transformacin fsica del
material a producto terminado, debe considerarse los inventarios que llegan del proveedor
y son almacenados, y los inventarios en proceso que van quedando en cola o a la espera
de ser procesados por el siguiente centro de trabajo. Este flujo muestra el detalle de cada
caja, que corresponde a cada actividad, mostrando el nmero de operarios, los tiempos de
ciclo y de operacin, disponibilidad y capacidad (Cabrera, 2008, p.9). Las lneas que
indican la direccin del flujo, tienen un sentido adicional, y es mostrar la manera en que
fluyen los materiales sea un sistema Push o Pull, empujar o jalar.
Tiempo de Ciclo
Es el tiempo medio transcurrido desde el momento en que una pieza buena se

completa hasta el momento en que la pieza siguiente se termina (Cabrera, 2008, p.10).
Este tiempo coincide con el tiempo que transcurra desde que los operadores de la ltima
operacin del proceso se ocupen de esta actividad hasta que la repitan.
El tiempo del ciclo es quizs la pieza ms importante de informacin que se captura en

el Mapeo de flujo de valor, y se calcula dividiendo el tiempo disponible en un periodo por
la cantidad de piezas en ese mismo periodo. El tiempo de ciclo debera ajustarse al
necesario para cubrir la demanda y, por ello, la gestin Lean lo exige.
Lneas de tiempo y distancia de desplazamientos
Se compone de dos lneas, la superior mide los tiempos de espera en cada proceso de
acuerdo a la demanda total de produccin del da, el total dira el tiempo total que tarda la
entrega de produccin en cuanto a la fabricacin de las piezas o elementos planificados.
Existe otra lnea, en la cual los tiempos medidos indican el tiempo promedio que se
demora la empresa para mover todo el material desde su entrada a su fin, el cual representa
el tiempo total del ciclo. En la figura 7, se muestra un ejemplo del mapa de cadena de
valor aplicado a un proceso.
31
Figura 7. Ejemplo de mapa de cadena de valor (vsm). Fuente (Cabrera, 2008, p.23).
Para la metodologa a seguir de acuerdo a las mejores prcticas del mapeo de la cadena
de valor, inicialmente se debe plasmar el estado actual del proceso productivo, luego de
definirse la familia de productos a ser aplicado. El estado futuro del mapeo, es la
resultante de encontrar las oportunidades de mejoras y plasmar un plan de accin para
erradicar la situacin. En la figura 8 se muestran los pasos recomendados para la
aplicacin del VSM.
32
Figura 8. Proceso de mapeo de la Cadena de Valor. Fuente (Cabrera, 2008, p.10)
Value Stream mapping (VSM) estado actual.
Los iconos bsicos utilizados en Value Stream Mapping son una combinacin de
iconos de diagramas de flujo y formas nicas utilizadas para representar el flujo de
produccin entre las diversas tareas y funciones dentro de un mapa. Los iconos
representan bsicamente procesos, las entidades como clientes y proveedores, el
inventario, la comunicacin, las seales, las etiquetas, las personas y el transporte
(Cabrera, 2008, p.11).
Inicialmente, debe crearse un equipo multidisciplinario para la observacin del proceso

paso a paso, el cual debe estar conformado por los ejecutores del proceso, el responsable
de crear el mapa de la cadena de valor, y personal externo que sirva a observar aquellas
variables desde otra perspectiva.
La construccin del VSM actual, identifica la realidad de manera clara y detallada. Es

necesario revisar Informacin existente de tiempos y del centro de trabajo, para la
recoleccin de informacin del estado actual. Realizando los clculos de Tiempos,
movimientos y transportes. Adicionalmente es de gran importancia documentar flujo de
personas, flujo de productos, materias primas, flujo de equipos, flujo de procesos
33
transaccionales, flujo de comunicacin. Al finalizar el VSM es necesario presentarlo
claramente, para la interpretacin con el equipo (Cabrera, 2008, p.12).
Value Stream mapping (VSM) estado Kaizen.
Posterior al mapeo de la cadena de valor estado actual, se deben identificar los

desperdicios asociados al proceso actual (estado kaizen), definidos anteriormente. Estos
desperdicios deben graficarse en el mapa de estado actual, con la simbologa de la rfaga
Kaizen, en el lugar donde se identific el desperdicio y se desea realizar la mejora.
Para la identificacin de los desperdicios en el proceso productivo, es muy til la

utilizacin de herramientas bsicas de anlisis de causas y efectos. Una de las ms
comunes es la tcnica de los 5 Por qu, el cual representa un mtodo o tcnica basada en
realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que puedan generar un
problema en particular. El objetivo final de los 5 Por qu es, determinar la causa raz de
un defecto o problema. Esta metodologa puede ser adaptable para buscar la causa raz de
cada desperdicio identificado, luego de construir el mapa de cadena de valor estado actual
de un proceso. En la figura 9, se detallan los pasos de aplicacin de la tcnica.
Figura 9. Pasos investigacin 5ws. Fuente: Elaboracin Propia.
Tiempo de valor agregado
Para el cliente, un proceso industrial aade valor nicamente durante el tiempo en el

que modifica la forma o las propiedades del producto para lograr los requisitos que el
cliente valora (Madariaga, 2013, p. 28). Un ejemplo de actividades con valor son las
34
operaciones necesarias en transformar las materias primas y materiales en una pieza.
Como ejemplo de las actividades que no agregan valor, podemos mencionar los
reprocesamientos de un producto, los tiempos de espera por planificaciones erradas,
inspecciones, los transportes, etc.
En este mtodo, para analizar las actividades que agregan valor, el equipo realiza un
listado de todas las actividades inmiscuidas en cada proceso, bien sea de manufactura,
administrativo o de planificacin, con sus respectivos tiempos de operacin y distancias
recorridas al momento de la tarea. Al analizar los tiempos, se tendr la comparacin del
total derivado de las tareas que agregan, de aquellas que no agregan valor, y se tendr la
capacidad de calcular el ndice de tiempo de valor agregado (itva), para el proceso
mediante la ecuacin No.1:

() =
(Ec.1)
Value Stream mapping (VSM) estado futuro.
El mapeo de la cadena de valor estado futuro, ayuda a desarrollar la estrategia de

implementar Lean Manufacturing, es a lo que se quiere llegar eliminando las actividades
que no generan valor. Surge de la lluvia de ideas, al analizar el VSM actual y sus posibles
desperdicios. El VSM futuro se enfoca en mostrar las nuevas prcticas de la operacin,
los nuevos movimientos de materiales, metodologas de manejo de inventario como
primeras en entrar, primeras en salir (FIFO), mejoramiento en la programacin de la
produccin y flujo de informacin entre fbrica y proveedores. Este mapa indica el plan
de accin para el mejoramiento continuo en el caso de estudio de la cocina de la fbrica
primaria.
Para la elaboracin del VSM futuro hay un nuevo esquema, en la cual de lograrse
resultados positivos, determinaran las nuevas actividades con los tiempos mejorados,
reformas en los procesos y el flujo de los materiales y planificacin. Cabrera (2008), indica
la importancia y objetivo final del mapa de valor como:
35
Finalmente el mapeo de la cadena de valor habr llevado luego de su aplicacin con
las dems herramientas proporcionadas por Lean Manufacturing, a eliminar todas
las actividades que no generan valor, integrar o fusionar procesos, convirtindolos
en unos ms productivos, disminuir niveles de inventario, gestionar proveedores,
reduccin de costos y tiempos, y le dejar un plan de accin para desarrollar nuevas
ideas de mejora, controlar las ya existente y tener una cadena de abastecimiento cada
vez ms ajustada o esbelta (p.14).
5 Ss. Orden y limpieza.
Son cinco palabras japonesas cuyos caracteres romanos comienzan con la letra S y
la sucesin de los pasos de cada una de ellas, llevan a una estandarizacin del orden y
limpieza del rea de trabajo. Jones (2002), explica cada una de las 5 Ss como:
Seiri (arreglo apropiado): Consiste en distinguir claramente entre los tems necesarios e
innecesarios y desechar stos ltimos. El resultado es disminuir con el desorden que puede
interferir con la productividad de la operacin (p.188).
Seiton (orden): Se basa en mantener siempre los artculos y herramientas necesarias en

el lugar correcto, de forma que cualquier persona pueda encontrarlos e identificarlos
inmediatamente (p.188). Con esto se puede establecer un orden en el puesto de trabajo,
arreglar herramientas equipos y materiales sistemticamente, para facilitar el acceso con
la menor cantidad de desperdicios posibles. Eliminar tiempos que gasta el trabajador
buscando las herramientas para ejecutar una operacin, es vital para la mejora de un
proceso.
Seiso (Limpieza): Consiste en tener el puesto de trabajo limpio, en orden y bien

organizado (p.189). Es de gran importancia para crear una cultura Lean, porque se debe
establecer un tiempo determinado para la limpieza del puesto de trabajo como algo
rutinario, de tal manera que cada que inicie un turno todo est en perfecto estado.
Seiketsu (pureza o extremadamente limpio): Esta es la condicin cuando mantenemos las

tres primeras s. Se debe estandarizar las tareas, con procedimientos claramente
36
definidos, fciles de identificar por cualquier trabajador, en donde cada quien sepa que
hacer y en el momento adecuado (p.193).
Shitsuke (disciplina): Consiste en hacer un hbito de mantener los procedimientos

establecidos, mantener en el tiempo las cuatro disciplinas y mejorar continuamente con
nuevas estrategias (p.194).
En la figura 10, se muestra el ciclo de aplicacin de las 5s:
Figura 10. El ciclo de las 5s. Fuente: Elaboracin Propia.
Dentro de los principales beneficios de las 5s estn:
Cero desperdicios, menores costos.
Cero daos, mejora en la seguridad industrial e individual.
Cero averas, mejor mantenimiento total.
Cero defectos, calidad ms elevada usuarios ms satisfechos.
Cero retrasos, confiabilidad en las entregas.
Cero quejas, aumentando la fiabilidad y la confianza del cliente.
37
Just in time (JIT)
Las palabras Just In Time (JIT) se refieren a que los materiales necesarios se entregan
a las lneas de produccin justo a tiempo antes de usarse, en las cantidades inmediatamente
necesarias y justo cuando los procesos de produccin los necesitan. El sistema JIT
elimina inventarios de producto terminado y materia prima innecesaria y permite
rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda del cliente (Madariaga, 2013, p.
218).
En un sistema JIT, el uso de los recursos mnimos para iniciar y culminar una operacin
de transformacin de materia prima son: la mano de obra, equipos, tiempo, espacio,
energa, planificacin. Pueden ser desperdicios para esta filosofa, el exceso de existencias
de materias primas, los plazos excesivos de preparacin, la inspeccin no adecuada, el
movimiento de materiales que generen grandes recorridos y los rechazos. En esencia,
cualquier recurso que no intervenga o aporte valor activamente en un proceso que aada
valor, se encuentra en estado de desperdicios.
El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto para eliminar mermas o desperdicios

para reducir los plazos de produccin, no es en absoluto un proyecto, sino un proceso para
buscar la fluidez de un sistema de transformacin de materia prima (Madariaga, 2013, p.
218). As, a medida que se reduzca por ejemplo el desperdicio de materiales de curas y
esencias, el mtodo JIT sealar y dar prioridad, a los estrechamientos que impidan el
flujo y bloqueen la capacidad de produccin.
El sistema JIT tiene cuatro objetivos o pilares esenciales:
Atacar los problemas de produccin fundamentales.
Eliminar mermas (materias primas y procesados).
Buscar la simplicidad del proceso productivo.
Disear sistemas para estandarizar o identificar problemas.
38
Figura 11. Pilares del Just in Time (JIT). Fuente: Madariaga (2013).
Control.
La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica y comienza partiendo de que

se puede conseguir muy poco colocando un sistema complejo encima de una fbrica
compleja (Madariaga, 2013, p 219). En vez de ello, el JIT pone nfasis en el
requerimiento de simplificar la complejidad del proceso y adoptar un sistema simple de
controles en el mismo.
Las principales tareas a realizar para implementar este enfoque son:
Reducir de la cantidad de productos en curso.
Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
39
Heijunka. Suavizacin de la produccin.
Dentro del sistema Lean, es muy importante agilizar o flexibilizar en un alto grado los
procesos de control, con el objetivo de reducir el desperdicio con la correcta planificacin
de la produccin. Esto se logra por medio de la suavizacin de produccin (heijunka), que
consiste en mantener niveles de produccin constantes, tanto como les sea posible
(Madariaga, 2013, p. 199). Para concretar esto, es necesario realizar una evaluacin de
todas las variables involucradas, entre las cuales la disposicin, disponibilidad y paridad
de los equipos juega un papel importante para lograr la aplicacin.
Suavizacin de la produccin es un concepto adaptado del Sistema de Produccin

Toyota, donde a medida que bajan los costos de produccin, se hace necesario no seguir
generando o ingresando ms materiales de los que se necesitan, para completar los
requerimientos. Para lograr esto, el programa de produccin debe ser suavizado tan
efectivamente para que se produzca la cantidad exacta de producto y con la ms ptima
utilizacin del recurso humano.
El concepto de suavizacin de la produccin o heijunka, engloba tres ideas de

estabilizacin de la manufactura.
Equilibrar el volumen de la produccin.
Lograr flexibilizacin de produccin en las maquinarias o equipos de proceso,

logrando estabilizar varios productos al formato de la mquina, o potenciando la
mquina para producir en formatos requeridos para varios productos.
Nivelar por tipo de producto o familias.
Poka Yoke
Son dispositivos elaborados para la prevencin de errores y olvidos, generalmente

utilizado en donde el error humano represente una potencial falla en el proceso. La
40
inspeccin o deteccin de los defectos por s sola no mejora el desempeo de un proceso.
La inspeccin y el monitoreo de procesos debe enfocarse a detectar la regularidad
estadstica de las fallas para identificar donde, cuando y como estn ocurriendo las fallas
a fin de enfocar mejor las acciones correctivas (Madariaga, 2013, p. 221). Sumado a las
potenciales fallas de todo proceso, el factor humano y los agentes externos es una de las
causas que ms se repiten, cuando se indaga sobre la causa raz de un defecto en
produccin.
Los principios en los que se basa esta tcnica son:
100% de las inspecciones debern ser hechas por los propios operadores.
Inmediata retroalimentacin de las auto revisiones. Verificaciones recurrentes de

calidad.
Empleo de mecanismos simples que eviten el error.
Controles visuales simples, y ubicados en sitios estratgicos.
El nfasis de este sistema, es ir a la causa raz del defecto u origen donde ocurri el
problema o defecto encontrado, evitando la necesidad de implementar un proceso de
control estadstico. Poka Yoke, se implementa con la percepcin de los operadores
involucrados mediante el uso de objetos simples, pequeos e ingeniosos accesorios, o
artefactos sencillos, mecanismos preventivos empleados para atajar a tiempo cualquier
error operacional a la hora de realizar una tarea.
Madariaga (2013), establece tres niveles de Poka Yoke comnmente utilizados:
Prevencin y Control: prevencin de que un error sea cometido (p.222)
Deteccin de una prdida o error en el momento cuando ocurre. Efectuando su

correccin antes que la prdida sea mayor (p.222).
41
Deteccin de una prdida o error despus que ha ocurrido. Justo antes que llegue
a las manos del consumidor (p.222).
Smed
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), surge por necesidad de lograr
dentro de la produccin JIT, realizar cambios en maquinaria o mecanismos asociados al
proceso sin perder mayor tiempo, lo cual es una de las piedras angulares del sistema Lean.
Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao y diversificar la cantidad de formatos
en la cual pueda trabajar un equipo, de manera de lograr la versatilidad en la produccin.
Madariaga (2013, p. 138), expone los pasos que generalmente debern seguirse para
evaluar implementar el SMED en una cadena productiva:
Descomponer el cambio en operaciones: Definir mediante los equipos instalados

la cantidad de formatos que puede trabajar una mquina, de acuerdo a los formatos
exigidos por la demanda.
Separar las operaciones externas, de las internas: verificar que cambios pueden
realizarse para cambiar formatos con la mquina en movimiento, y los que
necesariamente se necesita detener el equipo.
Reducir las operaciones internas y externas: flexibilizar y disminuir el tiempo de

los cambios de formatos.
Estandarizar el cambio: acciones necesarias para asegurar las mejoras realizadas.
Fbrica visual
Es un sistema de ayudas visuales para organizar y controlar el entorno y sitio de

trabajo, para consolidar y proporcionar apoyo a los estndares de productividad
42
(Madariaga, 2013, p. 61). Este sistema promueve una comunicacin efectiva entre el
sistema planificador y productor, con el uso de un lenguaje visual para todo el lugar de
trabajo. El lenguaje visual permite a los operadores y administradores distinguir
rpidamente entre la situacin deseada (lo normal) y anormalidades en el proceso de
fabricacin.
En el lugar de trabajo de una fbrica visual, cada elemento en su totalidad que se

considere necesario tiene un lugar designado, y debe permanecer all excepto cuando se
est utilizando por algn aperador. Las informaciones relevantes como indicadores para
el proceso, deben estar evidentes y visiblemente situadas a la entrada del lugar, y
preferiblemente identificados con colores llamativos.
Dentro de los beneficios de la fbrica visual se encuentran: promueve la eliminacin

de defectos, alerta a todo el personal operativo de anormalidades, elimina desperdicios de
materias primas y procesados, apoya a la mejora continua, entre otras.
Sistemas Pull
Es un sistema de produccin en donde la corrientes de valor es funcin del inventario

del sistema (Madariaga, 2013, p. 148). La produccin Pull empieza por el cliente o
producto externo y funciona de tal forma que el proceso productivo todas las etapas arriba,
slo inician produccin cuando es requerido por las actividades aguas abajo, es decir
cuando lo demanda el cliente o proceso interno. Unos de los objetivos que busca el sistema
Pull es eliminar los desperdicios (especialmente la sobreproduccin) sin tener que realizar
una programacin detallada de cada una de las etapas.
De manera general se puede decir que la produccin Pull contiene dos aspectos
importantes:
En manufactura: La produccin Pull es la produccin de materiales slo cuando

estos son requeridos o consumidos por el cliente.
43
En control de materiales: La produccin Pull es retirar materiales del inventario
slo cuando estos son requeridos por la operacin que los usa.
En los sistemas pull propuestos por el jit, en los cuales no ha sido posible diagramar
un proceso continuo, son guiados por procesos first in-first out (FIFO), Madariaga (2013,
p. 148), expone las premisas:
El proceso cliente, ha de mantener la secuencia de entrada de los productos.
El en fifo, la cantidad de piezas est limitada fsicamente a un determinado nmero

de elementos.
Si el fifo est completo, el proceso proveedor debe detener la produccin hasta que
el proceso cliente consuma productos.
Kanban
En japons, la palabra Kanban significa tarjeta o seal. En un ambiente de lean

Manufacturing es la herramienta que se le da al proceso utilizado para el control de
inventarios en curso en el sistema de produccin Jalar o Pull.
El Kanban acta como un sistema de informacin que integra la planta de produccin,

integra todos los procesos, y conecta toda la cadena de valor con la demanda del cliente
(Jones, 2002, p.151). El mejor funcionamiento de un sistema Kanban es hacer que la
operacin y el control sean lo ms visual y llamativo posible, manejado directamente por
los operarios, tanto como el que requiere el servicio como el que lo proporciona.
La informacin que generalmente es contenida en un sistema Kanban es:
Tipo de material y cantidad.
Numero de parte del componente.
Nombre/No. del producto/No. de Lote.
44
Donde debe ser colocado cuando es recibido o retirado.
Punto de re - orden.
Anlisis beneficio/costo de un proyecto
La razn beneficio/costo (B/C), se considera el mtodo de anlisis fundamental para la

evaluacin econmica de un proyecto o inversin. Segn Blank (2002), el anlisis B/C,
se cre para asignar mayor objetividad a la hora de evaluar los posibles beneficios de una
inversin, de acuerdo a un proyecto empresarial o servicio (p.334). Existen diversas
variaciones de la razn costo beneficio, sin embargo el enfoque fundamental es el mismo.
Todos los clculos de costos y beneficios debern convertirse a una unidad monetaria de
equivalencia comn (valor presente o futuro del dinero). La razn convencional B/C para
la evaluacin de la factibilidad de un proyecto (Ec.2), se calcula de la siguiente manera:

= (. 2)

La directriz de la evaluacin del resultado determina:
Si B/C > 1, se determina que el proyecto es econmicamente aceptable.
Si B/C < 1, el proyecto no es econmicamente aceptable.
Generalmente, esta relacin es aplicada en un lapso de tiempo de una ao, colocando

los beneficios esperados al mismo valor monetario del momento donde se realiza el costo
o la inversin, ya que la mayora de las veces, los costos representan un nico desembolso
en un periodo del ao cualquiera.
45
Glosario de trminos bsicos.
En este apartado se definen diferentes conceptos que tienen relacin con la

materia prima del departamento, parmetros de calidad que se toman en cuenta en el
proceso productivo y producto terminado.
Cigarrillo: Es uno de los formatos ms populares en el consumo de tabaco. Un cigarrillo

tiene cuatro componentes bsicos: una columna de tabaco (conocida como Hebra), el
papel de cigarrillo, la zona de filtracin y el filtro. La columna de tabaco, incluye la hoja
de tabaco (la parte plana de la misma conocida como lmina), el tallo del tabaco
(nervadura de la hoja conocida como vena) y la hoja expandida (Bigott, 2011).
Tabaco: Es un producto de la agricultura originario de Amrica y procesado a partir de

las hojas de varias plantas del gnero Nicotiana tabacum. Se consume de varias formas,
siendo la principal por combustin produciendo humo. Su particular contenido en nicotina
la hace muy adictiva (Bigott, 2011). Se comercializa legalmente en todo el mundo,
aunque en muchos pases tiene numerosas restricciones de consumo, por sus efectos
adversos para la salud pblica.
Tabaco Burley: El tabaco Burley se produce en unos 55 pases y constituye el 10% de la

produccin mundial de tabaco, pero los mayores productores son Estados Unidos, Italia,
Corea, Brasil y Mxico. El Burley es una clase de tabaco que se cura al aire ligeramente;
desciende del White Burley, mutacin que se present en una granja de Ohio en 1864.
(Yesmoke, 2013).
Tabaco Virginia: El tabaco Virginia (llamado tambin Flue-cured) se cultiva en unos 75

pases, desde Nueva Zelanda a Alemania y especialmente en China, Estados Unidos,
Brasil, India y Zimbabue, y llega a cubrir aproximadamente el 40 % de la produccin
mundial de tabaco. El nombre flue-cured proviene del mtodo de tratamiento con el que
el calor se distribuye en todo el curing barn por medio de conductos, o flues. (Yesmoke,
2013).
46
Tabaco Oriental: El tabaco oriental crece principalmente en Turqua, Bulgaria, Grecia,
la ex Yugoslavia, Rumania e Italia y constituye un 16% de la produccin mundial. Es un
tabaco curado al sol. Es liviano y tiene un aroma muy caracterstico. La nicotina es baja,
alrededor del 1,0%. La hoja del tabaco oriental es pequea, tiene una longitud de 3 a 10
pulgadas (Yesmoke, 2013).
Liga o Blend: Una liga o blend para cualquier marca, lleva asociada una receta de
productos necesarios para llevar a cabo la produccin de la hebra del cigarrillo.
Actualmente una liga consta de: la lmina de la hoja (de tabacos burley, virginia y
oriental), la vena (nervadura de la hoja de tabaco), el deer (un reconstituido del polvo que
se obtiene en las lnea de produccin de las plantas PMD (Primay Manufacturing
Department) y SMD (Secundary Manufacturing Department), curas para los diferentes
tipos de tabaco y esencia para la hebra obtenida.
Cocina de PMD: Nombre coloquial del rea de elaboracin de Casing y Flavours dentro
del departamento de manufactura primaria.
Casing (Cura): Sustancia conformada por slidos y lquidos que sirve para aminorar el
impacto irritante en la fumada en el consumidor y mejorar la calidad del sabor del
cigarrillo. Es utilizada en las lminas de tabaco.
Flavour (Esencia): Sustancia conformada por slidos y lquidos que sirve para
caracterizar con sabor especifico la calidad de fumada del cigarrillo. Es utilizada en la
hebra terminada.
Recetas: es una lista que contiene un conjunto de ingredientes, que en cantidades

determinadas conforma la elaboracin de una cura o esencia en especfico.
DCCC: Direct Conditioning and Casing Cilynder. Equipo acondicionador de la lmina de

tabaco en el cual se aplica la cura.
Paila. Contenedor especial de acero inoxidable utilizado para la preparacin de las curas
en la cocina primaria.
47
Deer: Reconstituido formado de polvillos de tabaco.
Plan de Produccin: Es una herramienta elaborada para conocer la factibilidad tcnica,

humana y financiera de la produccin, en funcin de la demanda del mercado en trminos
de cualidad, calidad, cantidad, continuidad y costo.
MRP: Planificacin de los requerimientos del material.
MPS: Master Production Schedule. Plan maestro de produccin, en base a las demandas.
Cadena de valor: es un conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no
agregan valor) que se necesitan para mover un producto a travs de los procesos o flujos.
48
CAPTULO III
METODOLOGA
Tipo de estudio
Este estudio se llev a cabo como una investigacin de campo segn lo establece Arias
(1999) como recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos,
sin manipular o controlar variable alguna (p.21). Esta definicin
El tipo de investigacin es de naturaleza descriptiva, debido a que se realiz el anlisis

y comportamiento de los elementos, segn describe Arias (1999) como la naturaleza
descriptiva busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de
cualquier fenmeno que se analice (p. 23).
Las definiciones anteriores, se adaptan al estudio realizado de acuerdo a lo establecido

en los objetivos de la investigacin, en la cual se elabor el anlisis sistemtico partiendo
de la base de un estudio de campo de tipo descriptivo, con las tcnicas de observacin
directa del proceso productivo, para entender la naturaleza de los factores constituyentes
del problema planteado. Los datos que generan la base del estudio fueron recogidos de
forma directa en el sitio de trabajo (cocina del departamento de manufactura primaria),
para luego desarrollar la metodologa basada en las tcnicas y herramientas de Lean
Manufacturing.
Esta investigacin se enmarc como un proyecto factible de acuerdo a la definicin

proporcionada por Arias (1999) como investigaciones que proponen o sugieren
soluciones prcticas a un determinado problema y se fundamentan en trabajos de campo,
documentales o la combinacin de ambos (p.25). De acuerdo con la definicin, esta
49
investigacin requiri el levantamiento de la informacin en el sitio de trabajo mediante
el uso de herramientas prcticas, para luego realizar propuestas en base a la realidad del
proceso productivo.
Poblacin y muestra
Poblacin
La poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas las

conclusiones que se obtengan a los elementos o unidades, as lo establece Arias (1999,
p.22).
En este caso, la poblacin en el caso de estudio pertenece al conjunto de procesos,

procedimientos y personal operativo que forma parte de la produccin del departamento
de manufactura primaria, lugar donde ocurre la preparacin de las curas y las esencias
fabricadas con los materiales que son objeto de estudio, y al cual pertenecen todas las
conclusiones y mejoras que se obtengan de esta investigacin.
En esta rea de la empresa, se estudiaron los procesos internos del departamento en

base a los dos (2) turnos productivos de trabajo que existen, en el cual labora un operador
de proceso por cada turno de trabajo, y genera el requerimiento de acuerdo a la demanda
segn el plan de produccin de hebra de tabaco diaria.
Muestra
La muestra se refiere a un "subconjunto representativo de un universo o poblacin.",

Arias (1999, p.22).
En cuanto a la muestra, la constituyen el conjunto actividades que se llevan a cabo

dentro de la cocina primaria del departamento, y todas aquellas consideraciones que
forman parte para la preparacin de las curas y esencias para la hebra de tabaco de las
50
marcas Belmont, Cnsul, Universal, Viceroy y Lucky Strike, en los dos turnos productivos
de trabajo antes definidos.
Para evaluar el proceso e identificar las partes que no generan valor, se miden durante
un (1) mes las actividades diarias de produccin de la cocina primaria en un espacio de un
(1) turno productivo (8 horas), mediante las tcnicas de observacin, y entrevistas no
estructuradas al personal que labora en el rea (2 operadores) y personal supervisorio
encargado directamente del rea. Estas actividades miden la cadena de produccin de
curas y esencias para las marcas antes mencionadas, ya que es necesario separarlas de
acuerdo a la variacin de la receta de cada una de ellas, y la diferencia en la forma de
preparacin.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Para el cumplimiento de cada objetivo planteado, y su estructuracin de acuerdo al

desarrollo de las tcnicas de la filosofa Lean Manufacturing, se detallan a continuacin
las herramientas, tcnicas y procedimientos generales aplicados para evaluar la
problemtica presentada. La observacin directa y entrevistas no estructuradas al personal
involucrado del rea, representan la base de la toma de informacin de cada actividad
inmersa en el proceso productivo, que posteriormente permiten indagar sobre las reas de
oportunidad que de acuerdo a los objetivos planteados, son desarrollados para conseguir
cumplir los objetivos de la investigacin.
Observacin directa
La observacin directa es aquella que adems de realizarse en correspondencia con

unos objetivos, utiliza una gua que especifican los elementos que sern observados.
(Arias, 1999, p.70). Mediante la observacin general del proceso productivo de la cocina
de PMD, se recolect toda la informacin necesaria de acuerdo a los procedimientos
51
actuales con el personal operativo de cocina primaria de forma espontnea, con el objetivo
de obtener y desarrollar:
Identificacin de cada una de las actividades operacionales realizadas actualmente,

con los operadores del rea.
Elaboracin del diagrama de flujo de proceso, del sistema de preparacin de curas

y esencias.
Ordenar de forma coherente y planificada, toda tarea que se realiza en el proceso

productivo.
Luego de la observacin directa del proceso, y como parte del cumplimiento de los
objetivos planteados, se obtiene para trabajar dentro del esquema de la filosofa Lean
Manufacturing los siguientes aspectos:
Clasificacin de las actividades que agregan valor de aquellas que no agregan.
Identificacin de las causas que originan las mermas de los materiales en la

preparacin y adicin de curas y esencias, en el proceso de acondicionado de
lmina de tabaco.
Entrevistas no estructuradas
Una vez observado el proceso de preparacin de curas en el rea operativa de la planta,

se procedi mediante el uso de entrevistas no estructuradas a las principales figuras del
departamento, la obtencin de la informacin relevante del proceso actual. Esta tcnica se
aplica de forma espontnea y sin estandarizacin formal, lo cual permite libertad de
formulacin de preguntas segn lo define Arias (1999, p. 24).
Las entrevistas no estructuradas, fueron especficamente direccionadas a:
52
Coordinadores y supervisores del rea, mediante la cual se consigui indagar sobre la
planificacin del sistema de produccin, y obtener algn indicio de fallas en el sistema de
comunicacin entre el cliente (proceso interno) y el proveedor (almacenes de materiales).
Operadores de procesos (Cocina primaria), en la cual representa el pilar de obtencin de

la informacin, que sirvi adems para indagar sobre cada una de las actividades
observadas en el proceso, obtener informacin clara de cada procedimiento y tarea llevada
a cabo por ellos, y de forma general, recibir informacin con aspectos que desde su punto
de vista son posibles de mejorar a futuro.
Luego de realizar el sistema de entrevistas, es posible conocer los principales

lineamientos por lo cual se rige cada actividad tanto de planificacin como operativa. Con
estos resultados se busc obtener las premisas necesarias para el cumplimiento de los
objetivos planteados, ligados a uso de las herramientas ofrecidas por la filosofa Lean, con
el cual su busca:
Aplicar de las tcnicas del Just in Time (JIT) para el proceso de control de
inventarios y planificacin de elaboracin de curas y esencias.
Formular de los procedimientos y controles para el seguimiento, trazabilidad y

desperdicio de los materiales usados en la preparacin de las diferentes marcas de
producto.
De acuerdo a las condiciones actuales levantadas por las tcnicas antes mencionadas,
se da pie para la implementacin de la filosofa Lean en el proyecto de estudio, mediante
las tcnicas y herramientas propias de esta metodologa detalladas anteriormente, que
permitirn esclarecer y proponer soluciones efectivas para el caso de estudio.
53
FASES DEL DISEO METODOLOGICO FILOSOFIA LEAN
MANUFACTURING
Para realizar el diseo metodolgico, conjunto con la aplicacin de las herramientas de

Lean Manufacturing, se bas principalmente en el texto de Jones (2002) que incluyen en
su libro Lean Thinking la metodologa de implementacin de esta filosofa, en el que
indica las fases que consta y propone una poltica a seguir en cualquier mbito empresarial
en la cual quiera aplicarse.
Inicialmente, se parti de la observacin del proceso productivo para la elaboracin del

mapa de flujo de valor VSM, el cual busca identificar aquellos desperdicios encontrados
en el proceso y plantear de acuerdo a las herramientas de la filosofa Lean, las
herramientas que puedan ser adaptables a la solucin de los puntos encontrados. Estas
herramientas luego son desarrolladas de acuerdo a su teora, y se plantea posteriormente
la propuesta correspondiente al cumplimiento de los objetivos especficos de esta
investigacin. En la figura 12, se detallan los pasos propuestos de la metodologa Lean al
caso de estudio, que son desarrollados en conjunto con las herramientas ofrecidas
adaptables de acuerdo a cada desperdicio encontrado.
54
Figura 12. Diseo metodolgico implementacin filosofa Lean en el proyecto de estudio. Fuente: Elaboracin propia.
55
FASE 1. Elaboracin del value stream mapping (VSM) actual.
Desarrollo del value stream mapping VSM. Observacin del proceso.
Para inicialmente plantear el VSM en la cocina del departamento de primara, es

necesario conocer el producto y la forma de fabricacin, esto permite el adecuado
desarrollo y xito del mismo. Es importante considerar el VSM como un proyecto que se
lidera por una persona, lo planea y organiza un grupo, pero lo desarrolla finalmente todo
el departamento. En la figura 13, se muestran los pasos de la implementacin del VSM.
Figura 13. Fases elaboracin Mapa de cadena de Valor. Fuente: Elaboracin propia.
Definicin y Seleccin de familia de productos.
56
Para definir la familia de productos (marcas) de estudio a la cual se aplicar el VSM,
se dio prioridad a aquellas que mayor impacto tenga en los resultados del negocio. Para el
caso de la elaboracin de las curas y las esencias en la cocina de primaria, existe un
proceso comn para la elaboracin de cada una de ellas, es decir, todas pasan por la base
del proceso productivo instalado, y la principal diferencia es la adicin de los materiales,
y el tiempo de procesamiento debido a la viscosidad de cada cura o esencia.
De acuerdo a lo anterior, se estudiaron todas las marcas en las cuales su procesamiento

represente un flujo comn con respecto a las dems marcas. Posterior al levantamiento de
las similitudes del proceso e histricos de volmenes fabricados, se define la marca o
familia de producto para la cual se realizar el VSM inicial.
Luego de definirse los integrantes y la familia de producto de mayor relevancia, se

recorre el proceso de principio a fin, desde la entrada en la recepcin de las materias
primas, hasta la realizacin efectiva de las curas y esencias necesarias para cualquier
marca o Blend de producto de la empresa. De este modo, se genera la necesidad de definir
tres aspectos importantes antes de la construccin del diagrama:
Plantear el valor para el cliente (cliente interno del departamento).
Proveedor.
Anlisis del flujo de la informacin (logstica de la cadena de produccin).
Observacin del proceso.
Para realizar la observacin directa del proceso, se utiliz la tcnicas de las 5 w

(who, what, when, where y why) definidas en el captulo anterior, en las cual cada actividad
es cronometrada y plasmada en un cuadro, junto a los comentarios de las entrevistas no
estructuradas al personal operativo y supervisorio. Esta informacin es vital para la
descripcin de las actividades que posteriormente es utilizada para elaborar los
flujogramas del proceso, y toda la informacin que alimenta al mapa de la cadena de valor.
57
En la tabla 5, se muestra el esquema para el levantamiento de la informacin recogida de
la observacin del proceso.
Tabla 5. Evaluacin de las actividades para el mapeo de la cadena de valor.
Tiempo Valor Distancia

Actividad Who WhAt When Where Why
Operacin agregado recorrida
Actividad A
Actividad B
Actividad C
Fuente. Elaboracin propia.
Luego de la observacin del proceso, se plante realizar el mapa de cadena de valor

estado actual, aplicado a la elaboracin de curas y esencias de la fbrica primaria, de la
marca o familia de producto seleccionada de acuerdo a los criterios de mayor volumen de
produccin.
En la tabla 6, se detalla la informacin que se debe obtener el VSM actual, el cual es el

resultado del proceso de observacin.
Tabla 6. Informacin a ser incluida en el VSM.
(1) Nombre de estacin de trabajo

(2) Nmero de trabajadores
(3) Tiempo mquina disponible. Confiabilidad (%)
(4) Tiempo de ciclo (CT)
(5) Tiempo Disponible para trabajar (AT)
(6) Distancia Recorrida (DIST)
(7) Tiempo Muerto (DOWN T)
(8) Acondicionamiento/Limpieza para prxima cura
Fuente: Elaboracin propia.
58
Con lo anterior se pretende que la construccin del VSM actual, sea el punto de partida
que identifique las reas de oportunidad en cada paso del proceso productivo de la cocina
primaria, y permita la aplicacin de las dems tcnicas ofrecidas por la filosofa Lean para
mejorar y ser ms eficientes los procesos, disminuir las prdidas, y lograr crear
procedimientos que permitan la utilizacin de estas herramientas a futuro con eficacia.
FASE 2. Value stream mapping (VSM) Kaizen. Identificacin de los desperdicios.
Luego de definido el mapa de cadena de valor del estado actual con los tiempos de
ciclo establecidos, se debi evaluar aquellas actividades que no generan valor en el
proceso de acuerdo a los 7 desperdicios del pensamiento esbelto listados en el captulo
anterior (Sobreproduccin, Esperar, Transporte, Proceso inadecuado, Inventarios
innecesarios, Defectos, Movimientos). En la figura 14, se detallan los pasos realizados
para evaluar cada actividad no conforme.
Descripcin de la Area del proceso a

Consecuencias
actividad mejorar
Figura 14. Mtodo de evaluacin de los desperdicios. Fuente: Elaboracin propia.
Estas apreciaciones se plasman en el mapa de la cadena de valor, y son identificadas

con la rfaga Kaizen segn las evidencias encontradas, que permitir evaluar posterior
a la identificacin de las actividades desperdicio, las herramientas de Lean
Manufacturing que sean adaptables a la solucin del punto levantado.
59
FASE 3. Evaluacin de los desperdicios Lean encontrados.
Posterior a definir los desperdicios dentro de la cadena productiva, se debi plantear el

desglose de cada uno de ellos, y de acuerdo a su caracterstica seleccionar la herramienta
Lean que pueda ser factible desarrollar para cada punto.
Esta fase, representa la evaluacin realizada por los integrantes del equipo, de acuerdo
a la apreciacin grupal de las actividades que deben mejorarse, o puntos no conformes
que de acuerdo a la teora de la metodologa Lean, deben ser eliminados. En la tabla 7, se
muestran los pasos de la evaluacin de cada desperdicio encontrado, junto a las premisas
que soportan la asignacin de cada actividad a una herramienta Lean especifica.
Tabla 7. Aplicabilidad de herramientas Lean para desperdicios encontrados.
Descripcin de la Tipo de Herramienta Lean

Posibles Causas Consecuencias
actividad desperdicio aplicable
5s
JIT
Poka Yoke
Kanban
Pull
Heijunka
Smed
Fbrica Visual
La importancia de evaluar el resultado de los desperdicios encontrados, consisti en

hallar el ndice de tiempo de valor agregado (itva) del proceso productivo actual, y con
ello, identificar cual actividad genera ms o menos valor en el ejercicio total, para
posteriormente, dar prioridades en el uso de las herramientas Lean, asociadas a cada
desperdicio y actividad puntual levantada como no conforme.
60
FASE 4. Desarrollo de las herramientas Lean Manufacturing aplicadas a mejoras
de los desperdicios encontrados.
De acuerdo al resultado de aplicabilidad de cada herramienta en las actividades que no

aportan valor, se desarroll cada una de ellas de acuerdo a su competencia y como puede
cumplir con la mejora de cada desperdicio. Esta fase de la metodologa, representa el
desarrollo de las herramientas Lean bajo las premisas encontradas, y con miras a un
resultado que signifique bien sea la mejora de la actividad traducida en tiempo, o la
simplificacin y estandarizacin de las mismas. El desarrollo de cada herramienta, viene
dada por el campo de aplicacin de cada una de ellas, segn las reas de oportunidad y
alineados con los objetivos del presente trabajo, el cual se muestra en la tabla 8.
Tabla 8. Herramientas Lean Manufacturing a desarrollar.
Herramientas Lean a desarrollar Actividad foco de mejora. Campo de aplicacin
5s Orden y Limpieza Cocina PMD

Heijunka (suavizacin de la produccin) Simplificacin de los procesos. Procesamiento
SMED de curas y esencias. Desperdicios materiales.
JIT Planificacin y movimientos generados.
Sistemas Pull Tiempos de espera y transporte.
Estandarizacin de trabajo. Procedimientos
Trabajo estndar/Kanban
estandarizados.
Mermas y defectos en proceso productivo.
Visual management (manejos visuales)
Procesamiento
FASE 5. Value stream mapping (VSM) Futuro. Identificacin de las mejoras.
Luego del levantamiento y presentar las propuestas necesarias de acuerdo a cada

desperdicio encontrado, se construy el Value Stream Mapping (vsm) estado futuro, el
cual representa el objetivo del proyecto, es decir, visualizar a donde se quiere llegar
eliminando las actividades que no generan valor, y aquellas que permitirn de igual
61
manera disminuir los desperdicios de los materiales y mantenerlos en control. Este mapa
se realiza, en base a la mejora de los tiempos, actividades eliminadas o modificadas, o
cualquier cambio que surja del resultado de la aplicacin de las herramientas de Lean
Manufacturing en los puntos que no agregan valor.
Para la correcta implementacin y que se mantenga en el futuro el trabajo de

implementacin de la filosofa Lean en el caso de estudio, posterior al desarrollo de las
herramientas, se realiza la estandarizacin de todo el programa realizado, en cuanto a
procedimientos, diagramas y flujos de proceso, guas de operacin o entrenamiento, que
garanticen la correcta operatividad de la filosofa Lean, que garanticen que
independientemente de que no estn las personas que operen en el rea, se realicen todos
los procedimientos de la misma manera y se sigan todos los controles desarrollados por el
uso y prctica de las herramientas aplicadas en este proyecto.
Anlisis costo/beneficio de la aplicabilidad de las herramientas Lean en el proyecto

de estudio.
Una vez diseadas e implementadas las estrategias de control de los materiales en el

caso de estudio, es necesaria la evaluacin mediante un indicador financiero para la toma
de decisiones en cuanto a la implantacin de estas herramientas utilizadas. Generalmente,
se mide la factibilidad econmica mediante varios indicadores, sin embargo, el objetivo
se basa en medir el impacto o beneficio, es mediante el ahorro que pueda obtenerse en la
simplificacin de los procesos, y la mejor utilizacin de cada material usado en el mismo.
De acuerdo a lo anterior, se estableci para el caso de estudio el anlisis costo/beneficio

que pueda obtenerse de:
Disminucin de mermas.
Con la implementacin de los debidos controles de preparacin e inventarios de cada

material utilizado en la preparacin, se espera obtener un importante ahorro por mejor
62
aprovechamiento de cada material. Este costo impacta directamente en el costo final del
producto terminado del departamento, es por ello que de acuerdo a la valorizacin de cada
material y la disminucin de los desperdicios en la preparacin, puede traducirse como un
importante ahorro para la compaa. Igualmente, esas ganancias pueden ser cuantificables,
si comparamos el costo actual del desperdicio generado en la cocina de primaria, con el
costo total del desperdicio si se lograran porcentajes muchos ms bajos por cada material
utilizado, luego de la implementacin y diseo de las herramientas de Lean
Manufacturing.
Finalmente, se aplic la relacin costo/beneficio de la propuesta, mediante la

utilizacin de la ecuacin 1 expuesta en el marco terico, para de esta manera, obtener un
importante indicador que permitir medir la factibilidad econmica del proyecto, tomando
en cuenta todas las actividades, cambios, e inversiones necesarias que puedan generarse
como recomendaciones en este proyecto.
63
CAPITULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
De acuerdo a lo planteado en el captulo anterior, a continuacin se muestran las fases

en las cuales se desarrollaron todas las actividades del diseo metodolgico basado en la
filosofa Lean, que de acuerdo a los objetivos planteados, permitieron levantar la
informacin necesaria para el establecimiento de planes de accin asociados a optimizar
los procesos y crear un plan de mejora continua para el caso de estudio.
FASES DE IMPLEMENTACIN DEL DISEO METODOLOGICO LEAN

MANUFACTURING
FASE 1. Elaboracin del value stream mapping (vsm) actual.
Como primer paso para la observacin detallada del proceso llevado a cabo en la cocina
primaria, se realiz el mapeo de la cadena de valor, el cual muestra desde el estado de la
planificacin de cada material, hasta que se convierte en un producto semi terminado.
Seleccin de los integrantes para el mapeo de la cadena de valor.
De acuerdo la metodologa, se realiz la definicin de las personas que inicialmente

son responsables de recorrer el proceso productivo. Las mismas, estn conformadas por
un grupo interdisciplinario de personas, involucradas en el departamento con diferentes
responsabilidades (ver tabla 9).
64
Tabla 9. Integrantes del mapeo de la cadena de valor.
Descripcin Cargo Responsabilidades

Responsable de la Velar por la correcta implementacin de las mejoras y
Gerente PMD
implementacin cambios soportados por el VSM.
Lder diseo Coordinar elaboracin VSM Actual e Implementar
Coordinador de produccin
implementacin VSM Futuro
Soporte Supervisor de Manufactura Soportar actividades de levantamiento de Informacin.
Ejecutores Operadores de Cocina Ejecutar actividades relacionadas con el proceso.
Seleccin de la familia de productos/priorizacin de acuerdo a volumen de produccin.
Para definir la familia de productos o marcas manejadas por la compaa, para el

estudio de la cadena de valor, se seleccion aquella que mayor impacto tiene en los
objetivos de negocio y por lo tanto para nuestro caso de estudio. Para la elaboracin de
las curas y las esencias en la cocina de primaria, existe un proceso comn en la preparacin
de cada una de ellas, es decir, todas pasan por la base del proceso productivo instalado.
De acuerdo a lo anterior, se bas el estudio en la marca que mayor volumen de

produccin tiene en toda la cadena productiva del departamento, y aquella que tenga
mayor similitud con respecto a los materiales usados de las otras marcas. En la tabla 10,
se encuentra el volumen de produccin por Blend de tabaco de acuerdo al total ao 2013.
Tabla 10. Volumen de produccin hebra tabaco ao 2013.
Cant. Anual (TON) % Volumen de produccin Blend

Belmont 2626 43%
Cnsul 2342 39%
Universal &Viceroy 999 16%
Lucky Strike 95 2%
65
Grficamente, se muestra a continuacin, la particin en volumen de produccin de
cada marca de acuerdo a lo mostrado en el ao 2013 (ver grfico 2).
Lucky Strike
Universal&Viceroy
Consul
Belmont
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Belmont Consul Universal&Viceroy Lucky Strike
Grfico 2. Volumen total de produccin hebra tabaco ao 2013. Fuente: elaboracin

propia.
De acuerdo al Grfico anterior, se pudo observar que el Blend que ms volumen de

produccin histrico, y el cual tiene mayor similitud con respecto a los materiales usados
en la preparacin, es el de la marca Belmont, por lo tanto el vsm estado actual est basado
en el proceso de fabricacin de esta marca.
Definicin de Valor para el cliente.
En este caso, el cliente es interno por tratarse de un estudio dentro de un departamento

de la compaa. Sin embargo, el objetivo principal est alineado con mejorar los procesos
de elaboracin de las curas y esencias, por lo cual el valor para el cliente se plasma para
el VSM como la entrega efectiva y de calidad de todos los aditivos necesarios para el
acondicionado de tabaco.
Anlisis del flujo de la informacin.
Ya definido el valor para el cliente interno, se detalla a continuacin el flujo de la

informacin desde el departamento de planificacin a travs del plan maestro de
produccin (MPS), hasta el departamento de manufactura secundaria para la fabricacin
de las necesidades de producto terminado (cigarrillos).
66
Definidas las necesidades, el departamento de primaria realiza una planificacin
terica semanal, la cual cambiar de acuerdo a las necesidades del cliente SMD de acuerdo
a los consumos del da previo, y la capacidad de almacenar hebra de tabaco. Diariamente,
PMD genera una planificacin ligas de tabaco, donde se declara el orden de la produccin
de acondicionado de lmina del da, y es cuando el coordinador de produccin a travs de
los supervisores de manufactura, generan la comunicacin a los operadores de cocina,
para ser preparadas las curas y las esencias necesarias, para el acondicionado del tabaco
en el orden establecido. En la figura 15, se puede ver el esquema del flujo de la
informacin.
CONTROL DE
PRODUCCIN
DPTO.
MRP MPS MANUFACTURA
SECUNDARIA
PROVEEDOR
DEMANDA SEMANAL
CLIENTE INTERNO
ALM. MATERIAL
DEMANDA DIARIA
DEMANDA HEBRA
DE TABACO DIARIA
COOD. PRODUCCIN
DPTO. PRIMARIA
CURAS / ESENCIAS
SUPERVISOR SUPERVISOR
PEDIDO DIARIO MANUFACTURA MANUFACTURA
MATERIAL
PRODUCTIVOS
OPERADOR DE OPERADOR DE
PROCESOS PROCESOS
PROCESOS PROCESOS PROCESOS
Figura 15. Flujo de la informacin de la planificacin. Fuente: elaboracin propia.
67
Observacin del proceso actual.
Luego de definidos los integrantes para el recorrido del proceso, se verificaron las
actividades claves mediante la tcnica de las 5 w (who, what, when, where y why), en la
cual cada actividad fue cronometrada e investigada segn la tcnica. Para obtener cada
actividad, fue necesario:
1. Recorrer el proceso de principio a fin, desde la planificacin de la produccin para

la preparacin de la cura o esencia, hasta la culminacin de la misma para ser
aadida a la lmina de tabaco.
2. Cronometrar y registrar cada una de las actividades de acuerdo al tiempo de

operacin de cada una de ellas, as como la medicin de cada movimiento
generado por el operador para realizar las tareas.
En la tabla siguiente, se muestran las principales actividades tanto logsticas como

operativas, que hacen posible la estructuracin y definicin de cada actividad para la
elaboracin del mapa de cadena de valor. Posteriormente, cada una de estas actividades
principales, se desglosaron en actividades mucho ms especficas para evaluar los posibles
desperdicios involucrados en cada una de ellas (ver tabla 11).
68
Tabla 11. Actividades recolectadas de la observacin del proceso.
Tiempo Distancia Distancia

Tiempo
Ciclo Actividad Macro Who WhAt When Where Why transcu recorrida recorrida
Operacin
rrido (mts) total
Inventario diario Inicio de Comprobacin

1 Operador Inventario fsico Cocina PMD 15 15 25 25
materiales produccin de necesidades
Luego del
Pedido diario de Reponer
2 Supervisor Solicitud de pedido inventario de Sistema 5 20 0 25
materiales materiales
materiales
Comprobacin
Recepcin/Almace Almacenamiento
3 Operador Luego de pedido Cocina PMD fsico vs 20 40 15 40
namiento correcto
pedido
Pesaje de materiales Inicio
Pesaje de Cocina necesidad de
4 Operador solidos curas y preparacin de 15 55 16 56
materiales PMD/Balanza cumplir recetas
esencias curas y esencias
Preparacin Material
Antes del inicio
5 Subproducto Operador Preparacin Moln Cocina PMD necesario para 30 85 4 60
de la preparacin
Moln preparacin
Adicin de Adicin automtica
Operador preparacin curas necesidad de
6 materiales lquidos materiales lquidos Cocina PMD 5 90 2 62
cocina y esencias cumplir recetas
mezcla mezcla
Mezcla de
Operador Mezcla de materiales Segn plan de Cumplimiento
7 materiales tabaco Cocina PMD 15 105 5 67
cocina segn receta produccin receta
Vgnia
Luego del Para evitar
Limpieza de paila Operador Limpieza para evitar
8 termino de Cocina PMD mezcla de 5 110 5 72
y drenaje desechos cocina mezcla de producto
coccin de cura materiales
Mezcla de
Operador Mezcla de materiales Segn plan de Cumplimiento
9 materiales tabaco Cocina PMD 12 122 5 77
cocina segn receta produccin de receta
Bley
Luego del
Operador Limpieza y barrido de Evitar mezclas
10 Barrido de Sistema bombeo del Cocina PMD 5 127 5 82
cocina sistema de curas
fluido
Fuente: elaboracin propia.
69
Construccin del diagrama VSM estado actual para marca Belmont.
Definidas las actividades macro involucradas en la fabricacin o preparacin de la cura,

se procedi al mapeo del flujo del proceso tomando en cuenta las actividades macro
detalladas y definidas anteriormente de acuerdo al anlisis de las 5w, y el tiempo de
ciclos tomado del estudio de tiempo cronometrado. Igualmente, se tom en cuenta la
distancia recorrida por el operador para la realizacin de cada actividad, y aquellos
tiempos de demora que son evidenciados en el proceso productivo.
La figura 16, define el proceso para la elaboracin de las curas necesarias para la
produccin de un batch de produccin para la marca de mayor volumen (Belmont). En
total consta de 10 procesos fundamentales, con una frecuencia de una vez por da, y otras
las cuales se repetirn de acuerdo a la demanda de curas y esencias de produccin de
tabaco.
70
DEMANDA MENSUAL
Pronostico DEMANDA SEMANAL
CONTROL DE PRODUCCIN mensual 15 batch Bel
15 Batch Csl
DEMANDA SEMANAL Pronostico Manufactura secundaria 10 Batch Univ
MPS MRP Semanal
2 Batch Lky
ALMACEN DE
MATERIALES
Cliente Interno
Acondicionado de tabaco
DEMANDA SEMANAL PRODUCCIN

COORDINADOR DE PRODUCCIN
DEMANDA DIARIA
3 batch Bel
PEDIDO DIARIO 3 Batch Csl
MATERIALES 2 Batch Univ
1 Batch Lky
TANQUE
PROGRAMACION DIARIA DE TABACO ALMACENAMIENTO
SUPERVISOR DE MANUFACTURA CURAS
Almacn Diario
BATCH DE PRODUCCION
Diario Diario Diario Diario Diario Diario
INVENTARIO DIARIO PEDIDO DIARIO DE RECEPCIN/ALMACENAJE PESAJE MATERIALES PREPARACION MEZCLA ADICIN MATERIALES MEZCLA MATERIALES LIMPIEZA PAILAS MEZCLA DE BARRIDO DE SISTEMA
MATERIALES MATERIALES MATERIALES SOLIDOS MOLON LIQUIDOS CURAS CURA BLEND VIRGINIA DRENAJE DESECHOS MATERIALES CURA BLY
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
CT= 15 CT= 5 CT= 20 CT= 15 CT= 30 CT= 5 CT= 15 CT= 5 CT= 12 CT= 5
EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420
8 DISP= 90% DISP= 85% 8 DISP= 90% DISP= 90% 1 DISP= 99 % DISP= 90% 1 DISP= 98%
0,25 0,08 0,33 0,25 0,5 0,08 0,25 0,08 0,2 0,08
0,25 0,25 0,25 2 1 0,66 2 0,66 1,6 TIEMPO CICLO TOTAL:

127 MIN/2,11 h
LEAD TIME: 8,56 H
5
25 15 16 4 2 5 5 5
82 mts
Figura 16. Value stream mapping estado actual. Fuente: elaboracin propia.
71
En resumen, se obtuvo de la elaboracin del vsm estado actual del proceso los siguientes
resultados:
Cantidad de operaciones (Ciclo): 10
Cantidad de operadores: 1 (1er turno), 1 (2do turno actividades compartidas).
Tiempo ciclo total: 127 min/2.11 hr. (tiempo total en producir una cura y esencia
para 1 liga de tabaco).
Distancia total recorrida: 82 mts
Lead time (tiempo de produccin demanda diaria): 8.56 hr.
FASE 2. Value stream mapping estado Kaizen. Identificacin de los desperdicios.
Una vez definido el mapa de cadena de valor del estado actual con los tiempos de ciclo
establecidos, se evaluaron en el vsm aquellas actividades que no agregan valor en el
proceso, de acuerdo a los 7 desperdicios del pensamiento esbelto antes definidos. Estos
puntos en la filosofa Lean, son definidos como estados Kaizen, y se refleja en el mapa
con la caracterstica rfaga Kaizen, que permite verificar en el dibujo la zona del rea
de oportunidad en el proceso. A continuacin se muestra en la figura 17, el grafico
identificando los desperdicios en el proceso.
72
DEMANDA MENSUAL
Pronostico DEMANDA SEMANAL
CONTROL DE PRODUCCIN mensual 15 batch Bel
15 Batch Csl
DEMANDA SEMANAL Pronostico Manufactura secundaria 10 Batch Univ
MPS MRP Semanal
2 Batch Lky
ALMACEN DE
MATERIALES
Cliente Interno

DEMANDA DIARIA
3 batch Bel
PEDIDO DIARIO 3 Batch Csl
MATERIALES 2 Batch Univ
1 Batch Lky
TANQUE
PROGRAMACION DIARIA DE TABACO ALMACENAMIENTO
SUPERVISOR DE MANUFACTURA CURAS
Almacn Diario
BATCH DE PRODUCCION
Diario Diario Diario Diario Diario Diario
INVENTARIO DIARIO PEDIDO DIARIO DE RECEPCIN/ALMACENAJE PESAJE MATERIALES PREPARACION MEZCLA ADICIN MATERIALES MEZCLA MATERIALES LIMPIEZA PAILAS MEZCLA DE BARRIDO DE SISTEMA
MATERIALES MATERIALES MATERIALES SOLIDOS MOLON LIQUIDOS CURAS CURA BLEND VIRGINIA DRENAJE DESECHOS MATERIALES CURA BLY
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
CT= 15 CT= 5 CT= 20 CT= 15 CT= 30 CT= 5 CT= 15 CT= 5 CT= 12 CT= 5
EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420
8 DISP= 90% DISP= 85% 8 DISP= 90% DISP= 90% 1 DISP= 99 % DISP= 90% 1 DISP= 98%
0,25 0,08 0,33 0,25 0,5 0,08 0,25 0,08 0,2 0,08
0,25 0,25 0,25 2 1 0,66 2 0,66 1,6 TIEMPO CICLO TOTAL:

127 MIN/2,11 h
LEAD TIME: 8,56 H
5
25 15 16 4 2 5 5 5
82 mts
Figura 17. Value stream mapping estado Kaizen. Fuente: elaboracin propia.
73
Del diagrama anterior, se defini aquellas zonas, actividades y flujo de informacin en
la cual existe algn tipo de rea de oportunidad, y de acuerdo a ellas se realiz el anlisis
de detalle de cada actividad con el siguiente procedimiento:
1. Se realiz el despliegue de cada actividad por ciclo, en la cual se muestra el tiempo

consumido por cada actividad y el movimiento generado por el operador para
desarrollarla, determinando aquellas actividades que agregan de aquellas que no
agregan valor de acuerdo al criterio de los 7 desperdicios del pensamiento
esbelto. En la tabla 12, se muestra un ejemplo de los puntos evaluados para las
actividades involucradas en cada ciclo. El resultado del estudio completo de las
actividades especficas por ciclo se muestra en la tabla 25 del Anexo C.
Tabla 12. Ejemplo de detalle de actividades por ciclo.
Anlisis de Tiempo Anlisis de distancias VA

No
Actividad Descripcin de Tiempo Dist.
de Tiempo Distancia Agrega
Macro actividades de Demora recorrida
ciclo Acumulado recorrida Valor?
actividad acumulada
Operador realiza conteo
fsico de materiales sin
preparar 7 7 12 12 no
Pesa materiales sin
preparar 3 10 6 18 no
Realiza medicin de
Inventario
materiales lquidos
1 diario
mediante visualizacin
materiales
del panel view 1 11 2 20 si
Verifica medicin de
Celando en tanque areo 1 12 3 23 si
Verifica inventario de
curas y esencias
preparadas 3 15 2 25 no
2. Posterior a la evaluacin, se procedi a realizar la sntesis de las actividades que

agregan y que no agregan valor, por cada actividad macro o ciclo productivo, con
el fin de evaluar los porcentajes de valor agregado total, y poder visualizar las
actividades a ser mejoradas o eliminadas. El resultado de la evaluacin se muestra
en la tabla 13 y el grfico 3.
74
Tabla 13. Resumen de tiempos de actividades del proceso de preparacin de curas.
Cantidad de Actividades Actividades Tiempo Tiempo de

No. Tiempo
Actividades (Ciclos) actividades que agregan que no de valor valor no
ciclo de ciclo
por ciclo valor agregan valor agregado agregado
Inventario diario
1 5 15 2 3 2 13
materiales
Pedido diario de
2 5 5 4 1 4 1
materiales
Recepcin/Almacenam
3 5 20 5 0 20 0
iento
4 Pesaje de materiales 5 17 4 1 11 6
Preparacin
5 5 26 5 0 26 0
Subproducto Moln
Adicin de materiales
6 5 12 4 1 6 6
lquidos de la mezcla
Mezcla de materiales
7 5 8 5 0 8 0
tabaco Vgnia
Limpieza de pailas y
8 5 11 0 5 0 11
drenaje de desechos
Mezcla de materiales
9 5 8 5 0 8 0
tabaco Bley
10 Barrido de sistema 2 5 2 0 5 0
Total 47 127 36 11 85 42
Generacin de actividades de valor por ciclo

6
5
1 1 1
4
3
3
5 5 5 5 5
2 4 4 4
1 2 2
0
Actividades que agregan valor Actividades que no agregan valor
Grfico 3. Generacin de actividades con valor agregado por ciclo. Fuente: elaboracin
propia.
75
Las grficas anteriores, fueron la base para la evaluacin y establecimiento de las
prioridades, en las cuales seran aplicadas las herramientas de Lean Manufacturing para
cada actividad, y conseguir las mejoras necesarias. Este anlisis, est basado de acuerdo
al tiempo perdido o de valor no agregado que tenga cada una de ellas, y como puede
aportar a un resultado final de valor agregado con la aplicacin de las herramientas Lean.
ndice de Valor agregado actual
A continuacin, se determina el ndice de valor agregado del proceso productivo total,

mediante la aplicacin de la ecuacin 1, en la cual se obtiene:
85
= = = , % (Ec. 1)
127
De acuerdo al ndice total de valor agregado de las actividades, se tiene un resultado

de 66,6 %, lo cual indica que ms del 30 % de las actividades tanto logsticas como
operativas en la preparacin de curas y esencias, no agregan ningn tipo de valor y generan
desperdicios. En el Grfico 4, se muestra el porcentaje de valor agregado por actividad.
Barrido de sistema 100%

Mezcla de materiales tabaco Bley 100%
Limpieza de pailas y drenaje de desechos 100%
Mezcla de materiales tabaco Vgnia 100%
Adicin de materiales liquidos de la mezcla 50% 50%
Preparacin Subproducto Molon 100%
Pesaje de materiales 65% 35%
Recepcin/Almacenamiento 100%
Pedido diario de materiales 80% 20%
Inventario diario materiales 13% 87%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% de tiempo de Valor agregado % de tiempo de Valor no agregado
Grfico 4. Porcentaje de tiempo de valor agregado por ciclo de actividades. Fuente:

elaboracin propia.
76
Evaluacin de las causas de generacin de mermas de materiales en el procesamiento
de curas y esencias.
Como parte de la evaluacin y la observacin del proceso, y con el objetivo de obtener

las principales causas de la generacin de prdidas o mermas de los materiales de
preparacin, se evidenciaron en los recorridos del proceso 3 actividades esenciales donde
posiblemente, se pueden generar los altos desperdicios de materiales mostrados
anteriormente. Aunque en todo proceso, existen variaciones y mermas asociadas a la
preparacin, se visualizaron las siguientes reas potenciales de generacin de desperdicios
msicos:
1. Desperdicios generados a la hora de la adicin de los materiales en las pailas de

procesamiento de curas, y tanques de mezcla de esencias.
En este punto, las observaciones realizadas respecto al procedimiento de adicin de

cada material para generar la mezcla, no present grandes oportunidades, ya que
generalmente, los operadores son cuidadosos en el manejo de las cargas para llevar
materiales desde el rea de almacenamiento hasta el punto de preparacin. Estas
actividades, sern reforzadas con la creacin de los procedimientos estandarizados, con lo
cual se pretende minimizar la oportunidad de desperdiciar materiales, definiendo la
ejecucin de las actividades con las mejores prcticas posibles.
2. Incumplimiento de la receta de preparacin, desviacin entre cantidades tericas

y cantidades reales aadidas en mayor cantidad.
De acuerdo al anlisis, el cumplimiento de la receta es realizado de manera

satisfactoria, y el mismo es avalado por el departamento de aseguramiento de la calidad
de la empresa, el cual audita esta preparacin frecuentemente, por lo cual no es relevante
para este proyecto desarrollar un estudio ms profundo acerca de este punto.
77
3. Desechos de curas y esencias preparadas, producto del mezclado y distribucin en
las tuberas hacia los tanques, drenajes, y barridos de tuberas cargadas con
producto.
De acuerdo a lo observado, se realiza frecuentemente luego de la preparacin de una

cura o esencia en pailas o tanques, constantes barridos o desechos de los fluidos
preparados que quedan en las tuberas, con el fin de evitar la mezcla de una marca
preparada, con la marca posterior a ser procesada en el mismo equipo.
Para calcular la cantidad de fluido preparado que normalmente queda en la tubera y se

desecha por este problema, se midieron los recorridos y dimetros de tuberas hasta el
drenaje para tener una estimacin de la cantidad de cura que queda en su interior. En las
tablas 14 y 15, se muestran las cantidades totales promedio de cura en un da de trabajo
por marca, y las cantidades estimadas que se desechan debido a los barridos de tubera.
Tabla 14. Volumen diario de curas preparadas por marca en produccin estndar.
Marcas (Blends) Cura Burley (L) Cura Virginia (L)

Belmont 369 822,00
Cnsul 306,00 612,00
Universal & Viceroy 253,50 226,50
Lucky Strike 96,00 51,00
Total 1024,50 1711,50
2736,00 lts
Tabla 15. Anlisis estimado del desperdicio desechado de curas en tuberas.
Paila 1 2 3 4
Recorrido de tubera (mts) 0,8 1,1 0,5 0,6
Dimetro tubera (Pulg) 1" 1" 1 1/4" 1 1/4"
1,3 1,4 1,1 1,1
Volumen aproximado (l)
4,2 litros por preparacin = 36,8 litros diarios (1,3 %)
Fuente: Elaboracin propia
78
Segn los resultados anteriores, el promedio diario de prdida de mezcla preparada,
se calcula en 36,8 lts diarios (1,33% del total procesado), estimado en base a una
produccin estndar de 2736 lts diarios de procesamiento de curas y esencias en la cocina
de PMD.
Este punto, representa la causa raz ms evidente del desperdicio de materiales de

curas y esencias, y con las herramientas de Lean se busca desarrollar la solucin que en
lo posible, logre disminuir este desperdicio asociado al desecho por barridos de curas
preparadas.
FASE 3. Evaluacin de los desperdicios Lean encontrados.
Posterior a la evaluacin de las actividades que no agregan valor, se procedi a definir

por cada tipo de actividad planteada anteriormente, el tipo de desperdicio Lean que sera
aplicado a esta actividad, para posteriormente asignar una herramienta para la solucin o
mejora de cada una de ellas. A continuacin, se muestra el tipo de desperdicio hallado
en cada actividad de ciclo del proceso, las posibles causas que generan el mismo, y que
herramienta Lean se desarroll de acuerdo a la naturaleza de las consecuencias que genera
el mantener esta actividad (ver tabla 16).
79
Tabla 16. Herramienta Lean a desarrollar en base a los desperdicios encontrados.
No de Actividad a mejorar Tipo de desperdicio Lean Causas. Actividad que no genera valor Consecuencias de la actividad que no genera Herramienta Lean
ciclo valor aplicable
1 Inventario diario Tiempo de espera/ Sistema de planificacin diaria actual Prdidas de tiempo por espera de materiales 5Ss/JIT/trabajo
materiales transporte/ Inventario productivos. Falta de procedimiento estndar estndar
2 Pedido diario de Tiempo de Espera/ Sistema de planificacion inflexible. Prdidas de tiempo diario por espera de JIT/Pull
materiales Movimientos/ materiales y toma de inventarios innecesarios
Inventarios
3 Recepcin/Almacenamie Tiempo de Espera/ Movimientos. Falta de espacios Prdidas de tiempo diario por espera de Heijunka/Visual
nto Movimientos adecuados almacenamientos. Orden y materiales y toma de inventarios innecesarios management/
limpieza
4 Pesaje de materiales Tiempo de espera/ Trayectorias en sitio de trabajo. Prdidas de tiempo por distancias recorridas Heijunka
movimientos/Transporte
5 Preparacin Subproducto Procesamiento/ Falta de procedimientos adecuados Procedimientos estandarizados inexistentes Trabajo estandr
Molon Movimientos
6 Adicin de materiales Tiempo de Espera/ Procedimiento estandar inexistente/ Falta de coordinacin en las actividades. JIT/Pull/Heijunka
liquidos de la mezcla Procesamiento Sistema de interconexin de pailas no Generacin de desperdicios de materiales
apto
7 Mezcla de materiales Procesamiento/ Falta de procedimientos Procedimientos estandarizados inexistentes Trabajo estandr
tabaco Vgnia Movimientos
8 Limpieza de pailas y Defectos/ Drenajes de curas/Esencias Desperdicios de materiales/re-procesamiento Visual
drenaje de desechos Sobreproduccin/ preparadas por cambio de requerido de materiales/Prdida de tiempo productivo management
Procesamiento de produccin
9 Mezcla de materiales Procesamiento/ Falta de procedimientos Procedimientos estandarizados inexistentes Trabajo estandr
tabaco Bley Movimientos
10 Barrido de sistema Procesamiento Drenajes de curas/Esencias Desperdicio de materiales SMED
preparadas por barrido interno
tuberias.
Fuente. Elaboracin propia
80
De acuerdo al resultado anterior, se elabor un diagrama de Pareto para conocer cules
son los desperdicios ms comunes presentes en el proceso productivo. El resultado del
anlisis, indica que ms del 50 % de las actividades que no generan valor, estn asociadas
a problemas de procesamiento y movimientos inadecuados, de los materiales de curas y
esencias. Seguidamente el desperdicio de esperar, bien sea por disponibilidad de material
o por falta de paila de preparacin, es el desperdicio que mayormente tiene incidencia en
la generacin de actividades sin valor. Este anlisis, permiti posteriormente, definir las
prioridades en las cuales fueron trabajadas las herramientas de Lean Manufacturing. (Ver
grfico 5).
TIPO DE DESPERDICIO VS % OCURRENCIA EN

ACTIVIDADES
30% 26% 26% Zona crtica

25% 22%
20%
15%
9% 9%
10%
4% 4%
5%
0%
Grfico 5. Generacin de actividades con valor agregado por ciclo. Fuente: Elaboracin
propia
FASE 4. Desarrollo de las herramientas Lean manufacturing aplicadas a mejoras

de los desperdicios encontrados.
De acuerdo a los resultados de las fases previas, el objetivo se centra en las actividades
de procesamiento, movimientos y espera. De acuerdo a la criticidad de cada uno de los
desperdicios encontrados, y acorde a seguir un orden lgico de la aplicacin de cada
herramienta, se desarroll cada una de ellas de acuerdo al cumplimiento de cada objetivo
del presente trabajo, iniciando con la aplicacin de las 5 Ss en el rea.
81
Aplicacin de las 5 Ss
El objetivo esencial de la aplicacin del mtodo de las 5 Ss, es prcticas de trabajo

ms convenientes y ayudar a armonizar el sitio de trabajo con orden y limpieza, para evitar
operaciones inseguras en el sitio de trabajo. Particularmente, la aplicacin de las 5 Ss en
la cocina del departamento de primara, represent el punto de partida para lograr una
estandarizacin en el sitio, que haga posible mantener niveles de productividad altos. El
aporte principal de las 5 Ss, puede traducirse para el proceso productivo de estudio en la
disminucin de tiempos perdidos en produccin, que se generan del mal almacenamiento
de los materiales productivos, y la mala ubicacin de herramientas y tiles necesarios para
la operacin, que generalmente se encontraban fuera de lugar.
Para cumplir la implementacin, se desarroll cada s en particular, y se deja

establecido para cada una de ellas el plan de accin de la implementacin, con los
respectivos responsables en rea de trabajo.
Organizar (Seiri): La secuencia que se aplic para implementar la 1ra S (organizar),

comenz con el levantamiento e inventario de todas las piezas y herramientas existentes
que se evidenciaron en la cocina del departamento (ver tabla 26 y 27 Anexo D). A cada
una de ellas se le aplic el anlisis de utilizacin, conjuntamente con la verificacin de
uso cotidiano en las labores realizadas por el operador en la cocina del departamento.
Para la clasificacin y poder avanzar hacia la 2da S, se defini cada material como
necesario o innecesario; este ltimo tendr una clasificacin de obsolescencia que
destinar si se desecha o no finalmente el material evaluado. El diagrama siguiente,
muestra los pasos ejecutados para la definicin y clasificacin de cada objeto (ver figura
18).
82
INICIO
Inventariar cada ojeto

en cocina PMD
Sirve para realizar Sirve para otro

SI NO NO Desechar
actividades ? propsito?
Elemento necesario SI
Llevar al lugar
perteneciente
Tiene ubicacin Almacenar en

SI
definida? lugar correcto
NO
Definir Lugar donde

almacenar
2S
Figura 18. Pasos implementados para 1ra S cocina PMD. Fuente: Elaboracin propia
El resultado luego del anlisis, genera la clasificacin del 55 % de objetos necesarios

que deben ser ubicados, el 39 % de ellos fueron clasificados como innecesarios y la
destinacin final, es llevarlos a otras reas del departamento a la cual pertenecen, o
algunos casos desecharlos ya que no son utilizados por las dems reas. El restante 6 %
resultaron ser piezas y repuestos de cambio, los cuales nunca se ubicaron, y
necesariamente tienen que ser reparados ya que significan repuestos de alta rotacin.
Seiton (Ordenar): Una vez que se clasificaron los objetos necesarios e innecesarios,
se continu con la segunda S, en la cual aquellos que son necesariamente utilizados en la
cocina deben analizarse bien sea si existe el espacio de almacenamiento, o si
obligatoriamente tienen que ubicarse un espacio y mobiliario especfico en el rea. En el
Grfico siguiente, se muestran los pasos con la cual se realiz la aplicacin de la 2da S
(ver figura 19).
83
INICIO
Lista de objetos
necesarios
Ubicacin espacio
fsico
Ubicacin en mobiliario
donde se guarda
Colocacin etiqueta de
descripcin correspondiente
en lugar de almacenamiento
Establecimiento de las reglas

de tomar/guardar
3S
Figura 19. Diagrama ejecucin 2da S en cocina PMD. Fuente: elaboracin propia.
Seiso (Limpiar)/Seiketsu (mantener): Una vez organizado el lugar, se estableci un

horario a cumplir por los operadores de ambos turnos para el mantenimiento de las reas,
poder mantenerlas limpias, y observar si fuese el caso, cualquier herramienta u objeto
fuera de lugar. Cada operador al finalizar el turno, debe hacer la entrega del puesto de
trabajo limpio y ordenado.
Shitsuke (Estandarizar): Para mantener lo alcanzado en las dos etapas anteriores,

estandarizar con rutinas de limpieza y verificaciones frecuentes, fue el plan establecido
por el equipo de trabajo. Las principales actividades levantadas fueron:
Mantener la rutina de limpieza de espacios por turno de trabajo.
Evaluar frecuentemente el estado de las herramientas y objetos de uso cotidiano.
84
Etiquetar y clasificar con etiqueta, cualquier herramienta nueva que sea de uso
necesario.
Evitar el almacenamiento de objetos y herramientas que no sean de uso cotidiano

o que no pertenezcan a esta rea.
Tanto supervisores como operadores, cumplir con el check list de orden y limpieza
al menos dos (2) veces al mes, para auditar constantemente el lugar de trabajo (ver
tabla 28 Anexo D).
Luego de la aplicacin de las 5s hasta su fase de estandarizacin, el ambiente en el

sitio de trabajo presenta un nivel visiblemente diferente de orden y limpieza (ver tabla 29
anexo D).
Aplicacin de la herramienta Heijunka y SMED. Propuesta de flexibilizacin de la

produccin.
Como observamos anteriormente, uno de los principales problemas que presenta la

espera o la demora de las operaciones, es la falta de flexibilizacin en el orden de
preparacin de curas y esencias en las actuales pailas de cocina. Al analizar este punto, se
tiene como resultado que no todas las pailas de preparacin son capaces de producir todas
las marcas de curas necesarias para la produccin, debido a que no se tiene la adecuada
red de distribucin post preparacin, necesaria para poder descargar a los tanques (ver
figura 33 Anexo E).
Esto significa, que si se necesita la preparacin inmediata de dos marcas de producto a

la vez, se tiene que esperar a la preparacin de una inicialmente, descargar a los tanques
de preparacin y posteriormente proceder a preparar la segunda cura de la marca, lo que
genera prdidas de tiempo valioso en produccin. La figura 20, muestra la disposicin
actual del sistema de distribucin, y la posibilidad de cada paila de preparar una marca
especfica de producto.
85
Pailas Marcas/curas
1-2 Burley Belmont
1-2 Burley Cnsul
Lnea
Distribucin 1-2 Burley Universal
Burley
1-2 Burley Lucky
1-2 Moln
3-4 Virginia Belmont
Lnea 3-4 Virginia Cnsul
Distribucin
Virginia 3-4 Virginia Universal
3-4 Virginia Lucky
Figura 20. Sistema actual de distribucin de curas en pailas de cocina. Fuente:

elaboracin propia.
La herramienta heijunka dentro de la filosofa Lean, promueve la flexibilizacin dentro

de una cadena productiva, es por ello que el sistema de fabricacin actual para la
preparacin de las curas y esencias, es un desperdicio notable por no permitir la
flexibilidad en el procesamiento de cualquier fluido, en cualquier paila de preparacin.
Igualmente, la herramienta SMED promueve cambios de formatos rpidos, para aumentar
el nmero de marcas que un equipo o mquina puede fabricar con cambios simples de
piezas, con lo cual se buscar ganar tiempo productivo.
Luego de aplicar las premisas de las herramientas heijunka y Smed, dirigida hacia
mejorar la flexibilidad que tiene cada paila en procesar cualquier marca de producto, el
resultado permite obtener una opcin viable en el sistema de preparacin y posterior
distribucin de las curas preparadas. Esto es posible, mediante la modificacin del sistema
de distribucin de tuberas, en la cual los componentes deben estar interconectados
mediante sistemas de vlvulas de apertura manual y automtica, que permite el correcto
direccionamiento del fluido preparado hacia los tanques donde se desea bombear la cura
o esencia, para luego ser aplicado al tabaco.
86
En la figura siguiente, se muestra la disposicin propuesta del sistema de tuberas de
descarga, junto a la capacidad de produccin de marcas que pueden ejecutarse en cada
paila, en la cual las modificaciones en los ramales de tuberas, y la posible inclusin de
una ramal by pass con la colocacin de nuevas vlvulas, permitir elaborar cualquier
marca en cualquier paila y ser distribuida sin problema alguno al tanque deseado (ver
figura 21).
Pailas Marcas/curas
1-2-3-4 Burley Belmont
1-2-3-4 Burley Cnsul
Lnea
Distribucin 1-2-3-4 Burley Universal
Burley
1-2-3-4 Burley Lucky
1-2-3-4 Moln
1-2-3-4 Virginia Belmont
Lnea 1-2-3-4 Virginia Cnsul
Distribucin
Virginia 1-2-3-4 Virginia Universal
1-2-3-4 Virginia Lucky
Figura 21. Diagrama de distribucin de pailas propuesto. Fuente: elaboracin propia.
En resumen, luego de levantar las necesidades a detalle, los costos asociados en

materiales y mano de obra para desarrollar la nueva propuesta, se presentan a continuacin
en la tabla 17.
Tabla 17. Costos asociados para implementar nuevo sistema de distribucin.
Descripcin Costo asociado Bs.

Materiales (tuberas y conexiones) 378110
Mano de obra desinstalacin e instalacin 195000
Total 573110
87
Los diagramas de distribucin de vlvulas y tuberas propuestos, con los detalles y
costos unitarios de todos los materiales a utilizar, pueden ser visualizados en la tabla 30 y
Figura 34 del anexo E.
Desarrollo de las herramientas JIT y Pull para el sistema de planificacin de la

produccin y control de inventarios.
La herramienta JIT y el sistema integrado Pull, fueron desarrolladas dentro de este

estudio para lograr principalmente mejorar las fallas en los sistemas de planificacin, que
generan prdidas por tiempos de espera innecesarios, debido a mala determinacin del
mtodo de generacin de necesidades de materiales
Como fue identificado anteriormente, diariamente se realiza un inventario de

materiales sin preparar y un pedido hacia el proveedor interno (almacn de materiales), de
acuerdo a las necesidades de produccin para este da. El sistema JIT y Pull, promueven
tener las necesidades en cantidades justamente necesarias y en el momento necesarios, sin
generar demoras ni esperas.
Definicin de espacio fsico de almacenamiento de materiales (layout).
Inicialmente, para que esta herramienta tenga xito, se tuvo que definir las zonas de
almacenamiento debidamente identificadas, y con las cantidades mnimas y mximas
permitidas de acuerdo al volumen ocupado dentro de la cocina de primaria, y las demandas
de produccin estimadas. En la siguiente tabla, se muestran las nuevas polticas de
inventario (mximo y mnimo) de materiales propuestos, a ser almacenados en el rea de
cocina, calculado en base a la demanda y punto de pedido, para tener una produccin
constante (ver tabla 18).
88
Tabla 18. Capacidad de almacenamiento propuesto materiales cocina PMD.
Demanda Punto de Cantidad mxima a

MATERIAL Unid
promedio/da pedido almacenar
VOLDER Kg 80 250 500
CELANDO A GRANEL L 950 1000 1500
HARRIKIN Kg 80 200 500
GRELANTER L 240 250 1250
KINTOLLY Kg 8 10 50
WIZIDG Kg 34 50 100
TF-YAMLIC Kg 16 32 32
FAMBATE Kg 450 600 2000
ACIDO CITRICO Kg 11 20 50
Los resultados anteriores, corresponden a las premisas de las herramientas JIT, en el

cual se busca eliminar la mayor cantidad de material en el rea de trabajo, y tener solo las
cantidades mnimas necesarias para producciones inmediatas. Esto con el fin de evitar
mezcla de materiales, liberar espacios de almacenamiento, evitar el writte off (prdida) de
algn material, y evitar el incumplimiento de las polticas del fifo.
A continuacin, se muestra el layout de cocina de PMD, en el cual fue definido el

espacio fsico para el almacenamiento de cada material, segn las cantidades mximas
descritas en la tabla anterior (ver figura 22).
89
Leyenda:
Almacenamiento de materiales curas (1) fmbate, (2) Volder, (3) Harrikin
Almacenamiento de materiales esencias (4) kintolly cido ctrico, (5) widzidg
Almacenamiento de materiales lquidos (6) Grelanter, (7) Celando
Figura 22. Layout de cocina propuesto de almacenamiento de materiales. Fuente: Elaboracin propia.
90
Elaboracin de hoja de clculo para la estimacin de necesidades de materiales.
Posterior a definir las polticas de inventario, fue desarrollada una herramienta de

planificacin, que trabaja directamente con las necesidades de produccin del da y genera
dentro de sus clculos, los inventarios aproximados que estn presentes de cada material
en el sitio de trabajo, con el fin de obtener los materiales necesarios en el momento
necesario (JIT). De esta forma, se desea evitar el conteo diario y la generacin tarda del
pedido de materiales, con el fin de ahorrar tiempos valiosos en el comienzo de la
produccin diaria de curas y esencias, por la espera de despachos por el almacn principal.
Este programa, se dise en la base de Microsoft Excel 2010, con el uso de macros y
formulaciones que permiten la semi automatizacin de la hoja de clculo.
A continuacin, se muestra en la Figura 23 un ejemplo del uso de la hoja de clculo

diseada para la produccin de una semana laboral en Cigarrera Bigott, en la cual
inicialmente, se coloca la demanda estimada diaria en millones de cigarrillos por cada da
de la semana, para el establecimiento de la produccin de ligas de tabaco de PMD.
ACTUALIZADO SEMANA DEL 18/08/2014 23/08/2014

19/08/2014
Lun Mar Mie Jue Vie
Belmont MT 74.19.372 19,3 18,0 19,3 19,3 23,6
Consul VFM 74.19.373 27,7 27,4 20,2 18,9 17,8
Lucky Strike 74.23.993 2,5 1,6 0,5 2,2
Universal 74.23.999 12,0 12,0 7,2 7,2 10,0
TOTALES 61,5 59,0 47,2 47,6 51,4
Figura 23. Ejemplo carga de data de produccin estimada. Fuente: elaboracin propia.
Posterior a esto, el programa genera una estimacin de ligas de tabaco por marca de
acuerdo a las necesidades, la cual puede ser alterada manualmente para realizar
modificaciones. Esta parte del programa, genera las necesidades de acuerdo a la receta de
cada Blend o liga de tabaco por marca, de acuerdo a los materiales necesarios para la
preparacin de los casings y flavours. En la figura 24, se muestra el ejemplo de la
91
generacin de las necesidades de cada material, segn la demanda de produccin de ligas
de tabaco a realizar por cada da.
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes

MATERIAL Unid Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
VOLDER Kg 40 30 250 40 30
CELANDO A GRANEL L 1049,02 1049,02 1000 1049,02 950
HARRIKIN Kg 91,2 68,4 200 91,2 80
GRELANTER L 253,2 221,55 250 253,2 233
KINTOLLY Kg 8,56 7,49 10 8,56 7
WIZIDG Kg 34,32 25,74 50 34,32 27,35
TF-YAMLIC Kg 0 32 32 0 0
FAMBATE Kg 464 406 600 464 464
ACIDO CITRICO Kg 11 10 20 11 9
Figura 24. Ejemplo de generacin de demanda de materiales segn necesidades de

produccin. Fuente: elaboracin propia.
Posterior a generar las necesidades, y de acuerdo al clculo de cantidades mnimas y

mximas mostradas anteriormente para cada material, se establecieron las cantidades
necesarias para cubrir un da completo de produccin sin interrupciones por espera de
materiales. A comienzo de semana, para alimentar la hoja de clculo, solo deber
realizarse una toma de inventario fsico de los materiales de cocina de acuerdo al formato
de toma de inventario de materiales de cocina de PMD, generado para consolidar los
procedimientos (ver tabla 31 Anexo F).
En la figura 25, se muestra el ejemplo de cmo la herramienta visualiza las cantidades

inventariadas, y genera las necesidades de cada material de acuerdo a la demanda diaria.
Cuando las cantidades estn por debajo del lmite establecido, muestra el pedido necesario
para ser enviado al almacn de materiales, y con esto asegurar que cada comienzo de da,
estn las cantidades cubiertas de acuerdo a las marcas a producir. Los promedios en das
de inventarios para cada material, de aplicar estas propuestas, sern de aproximadamente
no mayor a 2 o 3 das de produccin, alinendose con las premisas del JIT y optimizando
el control de inventarios de los materiales en la cocina de PMD.
92
Lunes Martes
Inventario Punto de Cant a Punto de Cant a
MATERIAL Unid Demanda Inventario Demanda
Inicial pedido Solicitar pedido Solicitar
VOLDER Kg 230 40 250 500 690 30 250
CELANDO A GRANEL L 900 1049,02 1000 1250 1100,98 1049,02 1000 1250
HARRIKIN Kg 300 91,2 200 208,8 68,4 200 500
GRELANTER L 670 253,2 250 416,8 221,55 250 1000
KINTOLLY Kg 5 8,56 10 50 46,44 7,49 10
WIZIDG Kg 65 34,32 50 100 130,68 25,74 50
TF-YAMLIC Kg 0 0 32 32 32 32 32 32
FAMBATE Kg 1200 464 600 736 406 600 1000
ACIDO CITRICO Kg 35 11 20 24 10 20 50
Figura 25. Ejemplo de generacin de cantidades a solicitar de materiales segn

necesidades de produccin. Fuente: elaboracin propia
Con la implementacin del programa de planificacin de materiales, tomando en

cuentas las premisas de la herramienta JIT y Pull, se obtiene el resultado directo de la
eliminacin de la tarea de toma de inventarios diario de materiales de cocina, la cual se
reduce a 1 inventario semanal. Esto trae como ventaja, reduccin del tiempo de ciclo de
la operacin en aproximadamente 20 min del tiempo, que representa un ahorro del 15 %.
Como paso siguiente, se crearon aquellas herramientas y ayudas visuales que aportan
para estandarizar los nuevos procesos de trabajo elaborados, y darn valor al control de
los materiales de elaboracin de esencias y curas en el proceso.
Desarrollo de los manejos visuales (visual management).
El concepto de la aplicacin de ayudas visuales, fue realizado para mejorar las

operaciones de identificacin de cada material en el sitio de trabajo, e informar sobre los
desperdicios de cada material a medida que avanza la produccin.
Desarrollo de tarjeta Kanban para cada materia de cocina pmd..
Las ayudas visuales, ayudan a los operadores a distinguir de forma correcta cada
material y su respectivo cdigo de lote de fabricante, ayudando efectivamente a cumplir
93
las polticas fifo en la utilizacin de cada material. A continuacin se muestra un ejemplo
de la tarjeta Kanban diseada para cada material de la cocina de PMD (ver figura 26).
Figura 26. Ejemplo de tarjeta Kanban para identificacin de materiales. Fuente:

Elaboracin propia
Desarrollo de dashboard de seguimiento de desperdicio semanal de materiales
En funcin a realizar el seguimiento de las mermas por cada material de elaboracin

de curas o esencias, se realiz en la base del programa Microsoft Excel 2010, una
herramienta de seguimiento de desperdicios de materiales de cocina semanales, con el fin
de dar visualizacin oportuna a algn desperdicio en particular de algn material.
Anteriormente, solo se realizaba un clculo mensual de medicin de desperdicios, lo cual
imposibilitaba verificar a tiempo cualquier inconveniente con desperdicios en alguna
semana, e igualmente poder aplicar planes de accin inmediatos para resolver o investigar
las causas races de las desviaciones.
El desarrollo de la herramienta, va de la mano con el manejo de toma inventarios

nombrado anteriormente, por lo cual esta tabla de seguimiento de desperdicios toma la
data correspondiente al inventario realizado a principios de semana de cada material, para
evaluar los consumos de materiales reales versus los tericos, y con esta diferencia
determinar el desperdicio aproximado por cada material para cada semana del mes. A
continuacin, se presenta el dashboard realizado, donde se muestra la merma semanal por
cada material y los promedios mensuales de aquellos que pertenecen a la familia de curas
o esencias (ver figura 27).
94
Ao 2014
Mes jun-14 Desperdicios Casing & Flavour
Material Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Prom mes TGT Desperdicio de materiales
CELANDO A GRANEL 5,5% 7,0% 5,5% 6,0% 5,5% 4,0% 8,00%
FAMBATE 5,0% 3,5% 4,0% 3,3% 4,0% 4,0% 6,00%
HARRIKIN -2,1% 3,0% 5,0% 1,8% 1,9% 4,0%
4,00%
KYNTOLLY 2,3% 3,5% -1,2% 3,0% 1,9% 4,0%
VOLDER 3,5% 6,0% 4,5% 6,7% 5,2% 4,0% 2,00%
ACIDO CITRICO .0,3 0,0% 0,9% 1,0% 0,6% 4,0% 0,00%
GRELANTER 5,7% 3,6% 5,7% 5,7% 5,1% 4,0%
WIDZIG 4,6% 3,0% 6,7% 3,6% 4,4% 4,0%
TM-YAMLIC 1,3% 4,5% 3,9% 13,8% 5,9% 4,0%
Promedio desperdicio mensual
TGT 6,00%
CASING DESPERDICIO
3,0% 3,9% 4,0% 3,8% 3,4% 4,5% 5,00%
4,00%
TGT 3,00%
FLAVOUR DESPERDICIO 2,00%
3,5% 3,6% 3,8% 6,5% 4,3% 4,5%
1,00%
0,00%
TGT
10
11
12
prom
4
5
9
1
2
3
6
7
8
TOTAL C&F DESPERDICIO
3,2% 3,8% 3,9% 5,1% 3,9% 4,5%
Figura 27. Dashboard de seguimiento de desperdicios de materiales de cocina PMD. Fuente: elaboracin propia.
95
Estandarizacin del trabajo.
Para la filosofa Lean, y como se defini anteriormente, cada herramienta o secuencia

de actividades propuesta debe ser estandarizada, con el fin de garantizar que cada
procedimiento o tarea sea realizada de la mejor forma, y se mantenga en el tiempo
independientemente que los operadores actuales no estn.
Para la estandarizacin del trabajo, se crearon 5 procedimientos esenciales que

ayudarn a mantener el control de las operaciones y los materiales que son manipulados
en la cocina de PMD, a fin de soportar todas aquellas mejoras generadas del desarrollo de
las herramientas de la filosofa Lean en el proyecto de estudio. Los procedimientos son:
Procedimiento elaboracin de curas de marcas de alta rotacin en cocina PMD.
Procedimiento para elaboracin de curas (casings) de marcas de baja rotacin y

experimentos en cocina PMD.
Procedimiento para la preparacin de esencias (flavour) para marcas de alta

rotacin en cocina PMD.
Procedimiento para la preparacin de esencias (flavour) para marcas de baja

rotacin y experimentos en cocina PMD.
Procedimiento para la toma de inventarios de los materiales de preparacin de

casings y flavours de cocina de PMD.
Cada uno de ellos, siguen el esquema del sistema de aseguramiento de la calidad (SAC)
de Bigott, en el cual se trabaj para cada uno de los procedimientos los siguientes puntos:
1. Objetivo. Objetivo general que se persigue con el procedimiento.
2. Alcance. Delimitaciones del procedimiento (sitio y personas).
3. Desarrollo. Descripcin detallada paso a paso de las actividades y equipos

asociados al procedimiento.
96
4. Flujograma. Realizacin de flujograma, que ejemplifique el desarrollo del
proceso.
5. Responsabilidades y Autoridades. Responsables a nivel gerencial, supervisorio

y operativo, que garanticen el cumplimiento del procedimiento.
6. Definiciones. Palabras clave y sus significados.
7. Documentos Aplicables. Otros documentos relacionados con el procedimiento

(formatos).
8. Registros. Descripcin del lugar del almacenamiento de la documentacin

realizada y registrada.
En la figura 28, se muestran dos (2) ejemplos de las portadas y enunciados de dos (2)
de los procedimientos realizados, como parte de la documentacin de los procesos para el
departamento de manufactura primaria, en el rea de cocina. Los procedimientos con todo
el desarrollo tcnico-practico, pueden visualizarse en el Anexo G.
Figura 28. Ejemplo de portada de procedimientos elaborados para cocina PMD. Fuente:
elaboracin propia.
97
FASE 5. Value stream mapping (vsm) futuro. Identificacin de las mejoras.
Posterior a desarrollar las herramientas y generar las propuestas pertinentes, se

construy el VSM estado futuro, el cual representa el objetivo y lo que se quiere llegar
eliminando las actividades que no generan valor, con la ejecucin de las propuestas
aportadas del desarrollo de las herramientas de Lean manufacturing. A continuacin, en
la figura 29, se presenta el diagrama con los tiempos y procesos que de acuerdo a los
resultados obtenidos, pueden generar una mejora tanto a nivel productivo como de
generacin de desperdicios.
98
DEMANDA MENSUAL
Pronostico
CONTROL DE PRODUCCIN mensual DEMANDA SEMANAL
15 batch Bel
Pronostico
DEMANDA SEMANAL Manufactura secundaria 15 Batch Csl
Semanal
MPS MRP 10 Batch Univ
2 Batch Lky
ALMACEN DE
MATERIALES
Cliente Interno
PEDIDO SEMANAL
MATERIALES
DEMANDA DIARIA
3 batch Bel
3 Batch Csl
2 Batch Univ
1 Batch Lky
PROGRAMACION DIARIA DE TABACO

TANQUE
SUPERVISOR DE MANUFACTURA
ALMACENAMIENTO
CURAS
Almacn Diario
BATCH DE PRODUCCION
FIFO
Diario Diario Diario Diario
RECEPCIN/ALMACENAJE PESAJE MATERIALES PREPARACION MEZCLA ADICIN MATERIALES MEZCLA MATERIALES MEZCLA DE MATERIALES BARRIDO DE SISTEMA
MATERIALES SOLIDOS MOLON LIQUIDOS CURAS CURA BLEND VIRGINIA CURA BLEND BLY
1 1 1 1 1 1 1
CT= 20 CT= 15 CT= 30 CT= 5 CT= 15 CT= 12 CT= 5
EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420 EN= 420
8 DISP= 90% DISP= 85% 8 DISP= 90% DISP= 90% 1 DISP= 90% 1 DISP= 98%
0,33 0,25 0,5 0,08 0,25 0,08 0,08

TIEMPO CICLO TOTAL:
0,33 2 0,41 0,66 2 0,66 95 MIN/1,55 h
LEAD TIME: 6,2 H
10 4 4 2 5 5 5
35 mts
Figura 29. Value stream mapping vsm estado futuro. Fuente: elaboracin propia.
99
Evaluacin del tiempo total de ciclo luego de las mejoras al proceso.
En resumen, se obtuvo de la elaboracin del VSM estado futuro los resultados:
Cantidad de operaciones (Ciclo): 7
Cantidad de operadores: 1 (1er turno) con 1,5 horas tiempo sobrante en base a 8
horas laborales, 1 (2do turno actividades definidas por la empresa).
Tiempo ciclo total: 95 min/1.55 hr. tiempo total en producir una cura y esencia
para 1 liga de tabaco).
Distancia total recorrida: 35 mts
Lead time (tiempo de produccin estimado demanda diaria): 6,2 hr.
Calculo del tiempo total de valor agregado futuro.
85
() =
= 95 = % (Ec. 1)
El resultado anterior, representa el valor agregado de aplicarse en su totalidad las

propuestas de las herramientas Lean en el caso de estudio, en el cual el 88% de las
actividades que integran el proceso productivo de preparacin de curas y esencias en la
cocina de PMD, generan valor para la transformacin correcta de cualquier material.
100
CAPTULO V
PROPUESTA
Para el cumplimiento del objetivo principal de este proyecto, en el diseo metodolgico

basado en la filosofa Lean Manufacturing, para el control de los materiales de elaboracin
de curas y esencias del proceso de acondicionado de tabaco, se estableci inicialmente
las fases en las cuales se aplicaran las tcnicas del levantamiento de la informacin, y
luego el desarrollo de las herramientas Lean de acuerdo a las necesidades de mejoras.
En la siguiente figura, se muestra el diseo metodolgico finalmente desarrollado para

dar repuesta al objetivo principal de esta investigacin, y el cual representa la propuesta
metodolgica final para el control de procesos y procedimientos en la cocina primaria,
basada en la aplicacin de las premisas de la filosofa Lean (ver figura 30).
Figura 30. Propuesta metodolgica aplicacin Lean. Fuente: elaboracin propia.
101
Una vez levantadas y presentadas las necesidades de mejora establecidas en las tres (3)
primeras fases del proceso metodolgico, de acuerdo a cada desperdicio encontrado en el
proceso de preparacin de curas y esencias, se evalu los beneficios del desarrollo de las
herramientas de Lean Manufacturing, que dan soluciones cuantificables a los problemas
encontrados. La 4ta y 5ta fase, representan el entregable final de las propuestas que fueron
aplicadas; aun cuando algunas de las propuestas no fueron implementadas por no tener
recursos aprobados, en aquellas propuestas presentadas, se estiman en gran medida los
beneficios que puede aportar a los tiempos de ejecucin de las tareas, y la disminucin de
los desperdicios que generan.
De acuerdo a lo anterior, las propuestas derivadas luego de la aplicacin del diseo

metodolgico con respecto a cada una de las herramientas Lean, y que a su vez conlleva
al mejoramiento del proceso productivo estudiado, son las siguientes:
De la aplicacin de la herramienta de 5 Ss:
De acuerdo al desarrollo de esta herramienta, se propone continuar con la aplicacin

de las mejores prcticas de orden y limpieza como rutina diaria de trabajo, as como
continuar con el seguimiento a los planes de accin ejecutados de las 3 primeras Ss
(Organizar, limpiar, Ordenar), con los cuales se obtuvieron resultados visiblemente
positivos (ver tabla 29 Anexo D). Con respecto al desarrollo de la cuarta y quinta s
(Estandarizacin), se propone seguir con los controles realizados para llevar el
seguimiento de materiales esenciales en el rea de trabajo, y el check list de verificacin
y evaluacin de las condiciones de orden y limpieza (ver tabla 28 Anexo D). De esta
manera, el equipo de operadores y supervisores tienen las herramientas suficientes para
fomentar una cultura de mejoramiento de las condiciones en el rea de trabajo, que sea
prolongada en el tiempo.
Beneficios aportados:
102
Con la consecuente aplicacin de la metodologa 5 Ss desarrollada en el rea de cocina
de primaria, se tienen los siguientes beneficios:
Creacin de cultura de orden y limpieza por los trabajadores.
Mejorar el ambiente y rea de trabajo, y en consecuencia se mejora la

productividad.
Disminucin de los riesgos de accidentes laborales.
De la aplicacin de la herramienta Heijunka y SMED. Propuesta de flexibilizacin de

la produccin.
Con la creacin de la propuesta del nuevo sistema de distribucin de curas, aun cuando
significa un cambio importante en la estructuracin actual, se determin que las mejoras
son factibles de realizarse, y los beneficios trados para la flexibilizacin en el sistema de
preparacin, y la disminucin de los desperdicios de materiales, son positivos desde los
puntos de vista econmico y productivo. Los costos de la inversin necesaria para
desarrollar la propuesta, estn estimados en 573.110 Bs, en los cuales se contempl las
necesidades de materiales y mano de obra cotizado en Junio 2014.
Los beneficios esperados, de aplicarse e instalarse la propuesta del rediseo del sistema
de distribucin de curas y esencias son las siguientes:
Flexibilizacin total en el sistema de preparacin de curas. Cualquier marca de

producto podr ser preparada en cualquier paila, y podr ser distribuida y
almacenada a cualquier tanque, para su posterior aplicacin al tabaco.
Disminucin de tiempos muertos, debido a la diminucin de la discontinuidad de

produccin por falta de capacidad en pailas, lo que genera una reduccin total del
tiempo de ciclo de 7 min (5,5 % de ahorro del tiempo por cada cura preparada).
103
Reduccin de los barridos del sistema, debido a la disposicin propuesta de los
drenajes y tuberas de transporte de curas. En este sentido, la actividad en la cual
se deba drenar o desechar curas preparadas, queda eliminada de la operacin,
generando un ahorro total en el tiempo de ciclo de 5 min (3 % de ahorro en tiempo
por cura preparada).
Reduccin de mermas de materiales preparados (-1,33% estimado/da), lo que

representa alrededor de 36 litros diarios de cura, en base a una produccin estndar
de ligas de tabaco. Por lo tanto, en consecuencia del aprovechamiento de la
cantidad de litros de curas y esencia que quedaban en la tubera, y por la mala
disposicin de las mismas, deban desecharse para drenar los fluidos internos
cuando se terminaba una preparacin.
Un resumen detallado de la inversin necesaria, as como los detalles tcnicos de la

nueva propuesta de distribucin con las necesidades explicitas, se muestran en la tabla 30
y figura 34 del anexo E.
Del desarrollo de las herramientas JIT y Pull para el sistema de planificacin de la

produccin y control de inventarios.
Con el cumplimiento de las premisas propuestas por JIT y el sistema Pull, se logr
desarrollar de la mano con el plan de produccin maestro (MPS) de la empresa, una
herramienta de planificacin propia del departamento, para el manejo de los inventarios
segn las demandas planificadas de produccin. El desarrollo de esta herramienta no
gener gastos de inversin, y su implementacin, fue inmediata a partir del momento que
fue elaborada. Su funcionamiento solo depender de la alimentacin de los datos
pertinentes.
Con el estudio y la herramienta diseada se propone:
104
1. Utilizar la herramienta de estimacin de necesidades de materiales, como
herramienta de planificacin diaria para generar las necesidades de cada
material, segn la demanda establecida.
2. Aplicar las polticas de inventarios mnimos y mximos propuestos para cada

material a ser almacenado en la cocina de PMD, as como su correcto
almacenamiento en el sitio de trabajo, segn el diagrama propuesto
anteriormente en el captulo IV (ver figura 21, pg. 87).
Eliminacin de la tarea de toma de inventarios diarios de materiales, la misma se

reduce a un (1) inventario semanal, el cual alimentar la herramienta creada.
Disminucin del tiempo de ciclo diario en 20 min (15% del tiempo total por cura
preparada).
Optimizacin del control de inventarios de los materiales de preparacin de curas

y esencias en la cocina de PMD.
Establecimiento de polticas de inventario de materiales de preparacin de curas y

esencias bajo las premisas del JIT, cumpliendo con las necesidades de consumo
para cada uno de ellos. Dicha propuesta, se tendr solo en almacenamiento de 2 a
3 das de stock para los materiales de menor rotacin, evitando el exceso de
material en el rea de cocina, y facilitando igualmente la trazabilidad respecto al
lote de fabricacin de cada uno de ellos.
Del desarrollo de los manejos visuales (visual management).
Con la aplicacin de la tarjeta Kanban y los manejos visuales desarrollados

anteriormente, se propone aumentar el control sobre los materiales e indicadores
esenciales como el desperdicio, con el seguimiento continuo y haciendo visible los
105
resultados en el punto de la operacin. Esta propuesta, busca generar el efecto visual
inmediato en el momento que exista una anomala, o se identifiquen valores fuera de lo
normal, lo que permitira realizar planes de accin inmediatos, y as mitigar las
consecuencias.
Mayor control sobre cada lote de fabricacin de los materiales de preparacin de

curas y esencias, ayudando a cumplir las polticas del FIFO.
Cumplir con la propuesta de las polticas de inventarios para cada material a ser
almacenado en la cocina de PMD.
Visibilidad de los desperdicios de materiales semanales en el rea de trabajo, para

capturar a tiempo cualquier desviacin anormal del desperdicio en alguno de ellos.
Del desarrollo de propuestas para estandarizacin del trabajo.
Con la elaboracin de los procedimientos de cada punto de la operacin, se propone

tener en el sitio de trabajo y como un documento controlado, toda la informacin referente
al proceso, levantada de acuerdo a las mejoras propuestas. Dicha documentacin, fue
realizada bajo la nueva metodologa de trabajo lean, desde la realizacin de la
planificacin, diagramas de flujo de proceso, hasta la elaboracin de cualquier cura
esencia.
Los procedimientos de trabajo creados, estn bajo el formato de la base de datos del
sistema de administracin de la calidad (SAC) de Cigarrera Bigott, para ser incluidos en
el sistema, y dejarlo disponible para cualquier consulta o auditora. Como parte de la
presentacin de dichos procedimientos en el presente trabajo de grado, por razones de
confidencialidad de la empresa, solo es agregado el procedimiento general de preparacin
de curas, y el procedimiento general de preparacin de esencias (ver anexo G).
106
Estandarizacin de los procedimientos de trabajo, publicacin y disponibilidad en

fuentes electrnicas comunes en la empresa.
Definicin de responsabilidades, para la ejecucin de todas las tareas asociadas a

procedimientos levantados para procesos en cocina de PMD.
Inclusin de los formatos de recoleccin de datos dentro de los procedimientos.
Resultados comparativos de la implementacin del total de las propuestas.
De acuerdo a los resultados comparativos antes y despus de la aplicacin de las

herramientas Lean, se observa a continuacin en la tabla 19 el resumen de los beneficios:
Tabla 19. Resultados comparativos de la aplicacin de las herramientas Lean.
%
UM Antes Despus Ahorro
Reduccin
Cantidad de operaciones bsicas Cant 10 7 3 30%
Tiempo de ciclo (preparacin de 1 cura) min 127 95 32 25%

Cantidad de turnos utilizados cumplir
turno/da 1,1 0,9 0,2 18%
produccin diaria (1 trabajador x turno)
Distancia recorrida por ciclo
m 82 35 47 57%
(preparacin de 1 cura)
Lead time (produccin diaria) hr 8,5 6,2 2,3 27%
ndice de tiempo de valor agregado % 66,60% 88% 21% 21%

Reduccin de desperdicios de materiales
% 5,30% 4,00% 36 lts 1,33%
(de implementar propuesta)
Costos del desperdicio (mensual) Bs 273760 203951,2 69808,8 25,50%
Fuente: Elaboracin propia
107
De acuerdo a los resultados anteriores, la aplicacin de las herramientas JIT, Pull,
Smed y Heijunka, relacionada directamente con procesos productivos, arrojan una mejora
significativa en los tiempos de produccin de aplicarse en su totalidad. Cada propuesta
generada de la aplicacin de cada herramienta Lean, es de gran importancia para atacar
todas las reas de mejora encontradas, las cuales buscan influir y beneficiar aspectos de
productividad, desperdicios, seguridad, orden y limpieza, control de los procesos,
estandarizacin del trabajo. Aunque la propuesta es factible de realizarse, solo con el
consecuente seguimiento e involucramiento de todo el equipo de trabajo, ser posible
mantener resultados positivos y sean perdurables en el tiempo.
108
CAPITULO VI
EVALUACIN ECONMICA
Anlisis costo/beneficio de la aplicabilidad de las herramientas Lean.
Para evaluar de forma certera los beneficios econmicos que puedan obtenerse al
aplicar el diseo metodolgico junto con la implementacin de cada una de las propuestas,
se elabor el anlisis costo/beneficio, con el objetivo de cuantificar el ahorro esperado que
pueda derivarse directamente de la disminucin de los desperdicios de materiales.
Anlisis de costos antes de la implementacin de las propuestas.
De acuerdo a tener un ndice comparativo de los costos antes y despus de implementar

los cambios, se realiz un anlisis de los costos del desperdicio ao 2013 versus los
resultados de los dos primeros trimestres del 2014. En las tablas 20 y 21, se detalla el
anlisis del costo del desperdicio 2013 y los dos primeros trimestres del 2014 (Q1 y Q2).
Tabla 20. Costo del desperdicio de materiales curas ao 2013 y Q1-Q2 2014.
Anlisis costo del desperdicio de materiales preparacin curas ao 2013 vs Q1 Q2 2014

Ao 2013 desperdicio 1er trimestre 2014 (Q1) 2do trimestre 2014 (Q2)
Material
% ao Costo mes (Bs) % Desp. Prom. Costo desp (Bs) % Desp. Costo prom/mes (Bs)
CELANDO 6,8% 14330 6,1% 16500 5,2% 22600
FAMBATE 7,1% 7570 6,5% 11200 5,1% 15670
HARRIKIN 3,3% 17653 4,6% 23450 5,4% 35600
VOLDER 4,4% 21850 4,4% 54890 5,7% 77600
DURLOCK 4,8% 11967 4,4% 23400 3,4% 18700
Total 5,3% 73370 5,2% 129440* 5,0% 170170**
* Influencia ajuste tasa cambiaria (6,3 Bs/USD) a 11 Bs/USD) ** Inflacin pas
109
Tabla 21. Costo del desperdicio de materiales esencias ao 2013 y Q1-Q2 2014.
Anlisis costo del desperdicio de materiales preparacin esencias ao 2013 vs Q1 Q2 2014

2do trimestre 2014
Ao 2013 1er trimestre 2014 (Q1)
(Q2)
Material
% Desperdicio Costo Prom costo % Costo
% Desp.
anual prom/mes (Bs) mensual desp (Bs) Desp. prom/mes (Bs)
KYNTOLLY 3,2% 4210 2,0% 7600 3,0% 12800
GRELANTER 6,8% 14230 5,5% 19800 5,8% 24500
WIDZIG 4,8% 19670 4,6% 23450 5,4% 32570
TM-YAMLIC 4,2% 10120 4,4% 21200 4,0% 24900
Total 4,8% 48230 4,1% 72050* 4,6% 94770**
* Influencia ajuste tasa cambiaria (6,3 Bs/USD) a 11 Bs/USD) ** Inflacin pas
El costo unitario de los materiales a comienzos de 2014, present un incremento o

variacin con respecto al costo del ao 2013, por el impacto de las principales variables
macro econmicas del pas (inflacin y devaluacin). Existen materiales como el volder,
durlock, widzidg y yamlic, que son ajustados directamente por la tasa cambiaria presente
Bs/USD, ya que son materiales importados; el resto de ellos aunque son adquiridos del
mercado nacional, presentan variacin debido al efecto inflacionario del pas. Las tablas
22 y 23, muestran el porcentaje de variacin de los dos trimestres del presente ao respecto
al 2013, y la estimacin del aumento de los costos del segundo semestre del ao 2014
debido a la inflacin.
Tabla 22. Variacin de costos del desperdicio debido al efecto de variables macro
econmicas.
% variacin % variacin % variacin % variacin estimado 1er vs

2013 vs 2014 2013 vs Q1 Q1 vs Q2 2do semestre 2014
Materiales curas 110% 76% ** 38% * 18% ***
Materiales esencias 72% 49% ** 31% * 18% ***
* Influencia ajuste tasa cambiaria (6,3 Bs/USD) a 11 Bs/USD) ** Efecto inflacin
***Inflacin estimada 2do semestre 2014 (BCV)
110
Tabla 23. Costo estimado del desperdicio con las condiciones actuales para el 2do.
semestre 2014.
1er semestre 2014 (Ene-Jun) 2do semestre 2014 (Jul-Dic)

% desperdicio Costo del desperdicio Costo del desperdicio
promedio mes promedio mes (Bs) estimado mes (Bs)
Materiales curas 5,1% 149000 175820
Materiales esencias 4,3% 83000 97940

Total 273760
Anlisis de costos resultantes luego de la implementacin de las propuestas
De acuerdo a la propuesta del desarrollo de las herramientas Lean, en la cual se estima

un ahorro del 1,3% de las cantidades desperdiciadas de materiales de curas y esencias, se
calcularon los posibles escenarios de costos en los meses pertenecientes al segundo
semestre del ao, para posteriormente realizar el anlisis costo beneficio de instalar la
propuesta. Los resultados del desarrollo de las herramientas Lean mostrados
anteriormente, arrojaron una inversin o nico costo para implementar la propuesta del
Heijunka y Smed, compuesto por los materiales y mano de obra del sistema propuesto de
distribucin de curas y esencias, lo cual asciende a 573400 Bs (ver tabla 30 Anexo E).
En la tabla 24, se muestra la proyeccin de los costos de obtenerse la disminucin de

los desperdicios en 1,3 % para los materiales de curas y esencias.
Tabla 24. Costo estimado del desperdicio con la implementacin de las propuestas.
% desperdicio Promedio costo Costo mes promedio

estimado (mes) mensual estimado (Bs) ahorrado (Bs)
Materiales curas 3,8% 130985,9 44834,1
Materiales esencias 3,0% 72965,3 24974,7
Total 203951,2 69808,8
111
El anlisis costo/beneficio, viene dado en este caso de evaluar el beneficio del ahorro
en costos mensual de la disminucin de los desperdicios, y compararlos con la inversin
necesaria (nico gasto), que en este caso es determinada de las cotizaciones de los
materiales y mano de obra necesarias para llevar a cabo la propuesta. La relacin, se
calcula de acuerdo a la divisin del valor presente de los beneficios anualizados, entre los
costos de la inversin necesaria (Ec.2), por lo cual:
69808 12 837705
= = = = 1,46 (Ec.2)
573400 573400
Segn el resultado anterior, la relacin B/C = 1,46 > 1, por lo tanto se determina que
el proyecto es econmicamente aceptable y factible, con una recuperacin de la inversin
de 8 meses, en base a las estimaciones aplicadas anteriormente.
112
CAPITULO VII
CONCLUSIONES
El diseo metodolgico conjunto con su aplicacin basada en las herramientas Lean

Manufacturing, en el desarrollo de procesos de control en la preparacin de curas y
esencias, result ser factible de implementarse en la cocina del departamento de
manufactura primaria. Por consiguiente, la metodologa utilizada en base al uso de las
herramientas Lean, y el cruce con la problemtica planteada al principio de la
investigacin, dan como resultado un desarrollo satisfactorio en vista del cumplimiento
de los objetivos, los cuales luego del anlisis de los resultados, se puede concluir que
fueron cubiertos de acuerdo a las expectativas propias de cada uno de ellos.
Las principales conclusiones resultantes de la culminacin del presente proyecto, de

acuerdo a los objetivos especficos planteados son:
1. Para analizar el proceso actual de produccin y los materiales usados para la elaboracin
de curas y esencias, fue factible implementar la herramienta del mapeo de la cadena de
valor (vsm) ofrecida por la filosofa Lean. Se determina, que con la metodologa
desarrollada, que el vsm puede ser aplicado a pequeos procesos como el de la cocina
primaria, para encontrar los desperdicios o actividades que no generan valor dentro de la
cadena productiva.
2. La realizacin del mapa de cadena de valor estado Kaizen, permiti observar y calcular
grficamente, el ndice de valor no agregado del proceso actual, y desglosar de acuerdo a
la tipificacin de cada desperdicio del proceso, donde se concentran las principales reas
de mejoras a nivel logstico y operativo. Este plan, permiti posteriormente definir de
113
forma certera un esquema de accin asociado a mitigar o eliminar dichas actividades que
no generan valor, con el uso de las herramientas Lean Manufacturing.
3.- Igualmente, para la identificacin de las causas que originan las mermas en la
preparacin y adicin de curas y esencias en el proceso de acondicionado de lmina de
tabaco, fue factible y eficaz aplicar la metodologa de las 5 ws para ir a la causa raz del
problema. Posterior a evaluar varias posibilidades, se determin que el foco del
desperdicio de materiales principalmente viene dado por configuraciones inadecuadas en
el proceso de distribucin de los fluidos preparados. Lo anterior, permiti estimar la
prdida msica de materiales procesados, que se genera de mantener en el tiempo este
sistema de distribucin, en el cual se desperdicia gran cantidad de fluidos cada vez que se
realiza una purga del sistema.
4.- La aplicacin de las herramientas Heijunka y Smed, para la eliminacin de los

desperdicios en el proceso son factibles de implementar, y la propuesta basada en el
rediseo del sistema de distribucin, ayudar a flexibilizar el proceso de preparacin de
curas y esencias, en cuanto a cualquier marca de producto en cualquier paila de
preparacin.
5.- Para dar respuesta al objetivo referente a la aplicacin las tcnicas Just in Time para el
proceso de control de inventarios y planificacin de los materiales de elaboracin de curas
y esencias, se aplicaron las premisas y bases tericas del jit junto a la elaboracin de los
manejos visuales en el sitio de trabajo, con el fin de definir nuevas polticas de inventario
para cada material con sus respectivas zonas de almacenamiento. Esto proporciona junto
al desarrollo de las tarjetas de identificacin, un control importante para la manipulacin
y correcto seguimiento de los lotes de fabricacin de los materiales consumidos, para el
correcto cumplimiento de las polticas fifo, y lograr la correcta trazabilidad de cada
material utilizado para elaborar una cura o esencia de marca especifica.
6.- Para reforzar el objetivo nombrado anteriormente, la aplicacin del sistema Pull gener
un modelo de planificacin de los requerimientos de material ms preciso, y a su vez, se
obtuvo un control mayor sobre los inventarios y la planificacin de la produccin de curas
114
y esencias. La implementacin de este sistema, permiti disminuir las operaciones de toma
de inventario fsico de materiales en cocina, por lo cual se gener directamente un mejor
aprovechamiento del tiempo del operador al mitigar esta actividad, y una mejora
consecuente en el tiempo de ciclo total de las actividades.
7.- De acuerdo a formular procedimientos y controles para el seguimiento, trazabilidad y

desperdicio de los materiales, con el uso de los manejos visuales, y el desarrollo de
herramientas y programas electrnicos para el seguimiento del desperdicio, se logr
construir la cultura del seguimiento a los indicadores de proceso clave dentro de la cocina
primaria. Igualmente, como punto favorable le permite a los operadores y supervisores,
evaluar semanalmente el comportamiento del desperdicio, para tomar planes de accin
inmediatos.
Con el fin de dar fortaleza al punto anterior, se crea la nueva secuencia de las operaciones
del proceso y su respectiva planificacin, con la elaboracin y documentacin de los
procedimientos de trabajo bajo el nuevo esquema Lean. En estos, se incluyen los
flujogramas del proceso para ser ubicados en el sitio de trabajo, y estar disponibles tanto
fsica como electrnicamente para cualquier persona inherente al rea de trabajo.
8.- Como parte de la evaluacin econmica, el costo asociado al desarrollo del nuevo
sistema de distribucin se deja planteado con sus respectivos detalles, y el impacto que
segn los clculos realizados, traer ahorros cercanos al 1,8% en materiales procesados
que actualmente son desechados, y una disminucin en el tiempo de ciclo de preparacin
de curas cercano al 15%. La relacin beneficio/costo da como resultado 1,46, lo cual
determin que las inversiones necesarias para implementar las propuestas son factibles, y
econmicamente favorables.
9.- Finalmente, la implementacin de las propuestas basadas en las premisas de Lean

manufacturing, traern beneficios que por su naturaleza no pueden ser contabilizados,
entre los cuales se pueden resumir la adecuacin de sistemas de trabajo ms flexibles y
estandarizados, personal comprometido y orientado a los resultados, y disminucin del
impacto ergonmico en el operador generado por la disminucin de las tareas.
115
RECOMENDACIONES
1.- Aplicar en otras reas del departamento, las herramientas ofrecidas por la filosofa
Lean, donde se evidencien problemas de la misma naturaleza, que el tratado en el presente
proyecto.
2.- Reforzar el entrenamiento sobre buenas prcticas en manufactura, ya que todo proceso
es factible de optimizarse mediante la cultura de mejora continua.
3.- Evaluar consecuentemente las reas donde se aplicaron las 5s, con el fin de evitar que
los controles y resultados que se obtuvieron se pierdan en un futuro cercano.
4.- La importancia de identificar, controlar y reducir los desperdicios, debe siempre estar
presente en el ambiente de trabajo, por lo tanto se deben investigar otras fuentes de
generacin de mermas para obtener una constante disminucin en este indicador.
5.- Cada cambio del proceso que sea realizado, debe ser documentado e inmediatamente
ser distribuido a todos los participantes del rea, con el fin de no romper con el modelo de
estandarizacin del trabajo creado en el presente proyecto.
6.- Las herramientas visuales representan la forma ms simple y eficiente de evitar errores
en la operacin y manipulacin de cualquier material, es por ello que deben seguirse
creando dispositivos de identificacin y prevencin, para mejorar las operaciones que
dependan del factor humano.
116
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Enero 2014), de (http://yesmoke.eu/es/marca/tabacos-seleccionados/oriental/).
119
ANEXO A
PROCESO PRODUCTIVO DE C.A CIGARRERA BIGOTT
120
Figura 31. Diagrama flujo de manufactura de cigarrillos Cigarrera Bigott. Fuente: Bigott (2014).
121
ANEXO B
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DEPARTAMENTO DE

MANUFACTURA PRIMARIA
122
Figura 32. Diagrama flujo de manufactura del departamento de primaria (PMD). Fuente: Landaez (2012).
123
ANEXO C
ESTUDIO DE ACTIVIDADES POR CICLO DE PRODUCCIN COCINA
124
Tabla 25. Actividades especficas por tiempo de ciclo.
No Anlisis de Tiempo Anlisis de distancias VA

de Actividad Tiempo Dist
Descripcin de actividades Tiempo de Dem Distancia Agrega
cicl Macro transcur Recorrida
o actividad ora recorrida Valor?
rido acumulada
Operador realiza conteo fsico de materiales sin preparar 7 7 12 12 no
Inventario Pesa materiales sin preparar 3 10 6 18 no
1 diario Realiza medicin de materiales lquidos mediante visualizacin del panel view 1 11 2 20 si
materiales verifica medicin de Celando en tanque areo 1 12 3 23 si
verifica inventario de curas y esencias preparadas 3 15 2 25 no
verifica la produccin del da y calcula necesidades de acuerdo a recetas 1 16 0 25 si
Pedido Realiza pedido a supervisor del rea 1 17 0 25 no
2 diario de Supervisor realiza pedido al almacn de materiales 1 18 0 25 si
materiales Almacn de materiales recibe necesidades y despacha a cocina 0 18 0 25 si
Realiza Check list de gua de recepcin 2 20 1 26 si
Verifica la calidad, olor, viscosidad y aspecto fsico de cada uno de ellos 3 23 1 27 si
Recepcin/ Almacena materiales slidos en sitio destinado 9 32 6 33 si
3 Almacena Coloca el Celando en base de bombeo 4 36 2 35 si
miento
Coloca el Grelanter en sitio de bombeo 3 39 2 37 si
Se dirige a panel y realiza bombeo automtico hacia los tanques 1 40 3 40 si
Verifica orden de preparacin de curas segn plan de produccin 2 42 1 41 si
Pesaje de Selecciona los materiales solidos necesarios para la preparacin 5 47 8 49 si
4 Se dirige a balanza para pesar y separar cantidad a ser utilizada 4 51 5 54 si
materiales
Recolecta los desechos y almacena en sitio especifico 4 55 2 56 no
Selecciona en Panel view la cantidad a preparar 2 57 56 si
Aade los materiales solidos fambate previamente pesados en paila de cocina 6 63 2 58 si
Preparaci Inicia el proceso de colocacin de materiales lquidos automticamente 2 65 58 si
n
5 Realiza apertura de vlvulas y enciende pailas para empezar el cocimiento 2 67 2 60 si
Subproduct
o Moln Espera tiempo coccin y aade resto de materiales slidos en la paila 13 80 0 60 si
Bombea el moln hacia tanque de almacenamiento 3 83 0 60 si
125
Tabla 25. (Cont.)

No
Actividad Dist
de Descripcin de actividades Tiempo de Tiempo Distancia Agrega
Macro Demora Recorrida
ciclo actividad transcurrido recorrida Valor?
acumulada
Adicin Coloca Celando en cada paila de acuerdo a receta a ser preparada 2 85 0 60 si

de Vaca en el cilindro graduado los materiales lquidos de poco volumen 2 87 1 61 si
materiales
6 Se aaden a la mezcla de acuerdo a la cantidad prescrita en receta 1 88 1 62 si
lquidos
de la Espera por disponibilidad de paila 6 6 94 0 62 no
mezcla
Se selecciona la paila de preparacin (paila 2 y 4) 1 95 0 62 si
Selecciona en el panel view del sistema de control y supervisin la marca de cura
a realizar 1 96 0 62 si
Indica en el panel view, el inicio de la coccin de la mezcla, la cual
Mezcla de posteriormente enciende la paila automticamente 1 97 0 62 si
materiales Verifica la correcta adicin de vapor, temperatura de la mezcla, y correcto
7
tabaco funcionamiento de los mezcladores. 1 98 2 64 si
Vgnia
Indica en el panel view, el fin de la operacin de mezclado cuando haya
transcurrido el tiempo segn procedimiento de preparacin 1 99 2 66 si
procede a bombear la mezcla a los tanques de cura, previa visualizacin de la
disponibilidad volumtrica del mismo 4 103 2 68 si
Procede a colocar abundante agua a las pailas, y encender el mezclador para
eliminar residuos de la paredes 5 108 2 70 no
Limpieza Drena la mezcla de fluidos luego del tiempo considerado, hacia la tanquilla de
de pailas y drenaje de lquidos 1 109 2 72 no
8
drenaje de Realiza barrido del sistema para eliminar residuos en tuberas y evitar mezcla de
desechos fluidos 1 110 1 73 no
Espera por disponibilidad de paila 3 3 113 0 73 no
Se selecciona la paila de preparacin (paila 1 y 3) 1 114 0 73 no
126
Tabla 25. (Cont.)

No
Actividad Tiempo Dist
de Descripcin de actividades Tiempo Distancia Agrega
Macro de Demora Recorrida
ciclo transcurrido recorrida Valor?
actividad acumulada
Selecciona en el panel view del sistema de control y supervisin la
marca de cura a realizar 1 115 0 73 si
Indica en el panel view, el inicio de la coccin de la mezcla, la cual
Mezcla de posteriormente enciende la paila automticamente 1 116 0 73 si
materiales Verifica la correcta adicin de vapor, temperatura de la mezcla, y
9
tabaco correcto funcionamiento de los mezcladores. 1 117 2 75 si
Bley Indica en el panel view, el fin de la operacin de mezclado cuando
haya transcurrido el tiempo segn procedimiento de preparacin 2 119 0 75 si
procede a bombear la mezcla a los tanques de cura, previa
visualizacin de la disponibilidad volumtrica del mismo 3 122 3 78 si
Barrido Verifica que el bombeo de toda la cantidad de cada cura hacia los
10 de tanque fue realizado 1 123 2 80 si
sistema Realiza barrido del sistema con aire de purga. 4 127 3 83 si
127
ANEXO D
ACTIVIDADES Y EVIDENCIAS APLICACIN 5S COCINA PMD
128
Tabla 26. Evidencias encontradas.
Evidencia Descripcin
Derrames de materiales. Limpieza en

zonas de almacenamiento
Materiales mal almacenados. Equipos

y objetos sin identificar
Equipos y objetos sin identificar y en

mal estado
Material almacenado sin identificar
Derrame de curas preparadas. Falta de

limpieza
Materiales
129
Tabla 27. Inventario de objetos y herramientas levantamiento 5 Ss.
Inventario de objetos y herramientas cocina PMD

Item Descripcin Cant Necesario Innecesario Obsoleto Destino Ubicacin Final
1 Manguera flexible 18 m 1 x ubicar Estante herramientas
2Conectores mangueras 10 x reubicar Taller mecnico
3 Conectores de plomera 15 x reubicar Taller mecnico
4 planchas metlicas 2 x reubicar Taller mecnico
5 Hidrojet 700 watts 1 x ubicar Estante herramientas
6 Hidrojet 1200 watts x reparar Taller mecnico
7 Llave tubo 15 cms 2 x ubicar Estante herramientas
8 llave tubo 30 cms x reubicar Taller mecnico
9 Llaves apertura vlvula 3 x ubicar definir espacio
10 Vlvulas cierre rpido 4 x reubicar Taller mecnico
11 Tuberas 1 " 2 x reubicar Taller mecnico
12 Alicate mecnico 1 ubicar Estante herramientas
13 Elementos de fijacin 5 ubicar Estante herramientas
14 vlvulas automticas 3 x reparar Taller mecnico
15 Escoba y pala 1 x ubicar definir espacio
16 Destapador de tubera 1 x ubicar Estante herramientas
17 Aceite 3 en 1 2 x ubicar Estante herramientas
18 Pinzas varias 1 x ubicar Estante herramientas
19 piezas electrnicas 2 x desechar desecho
20 trapos limpios 1 x ubicar Definir espacio
21 Tornillos y tuercas 1 x ubicar Estante herramientas
22 Cajas rotas 2 x desechar desecho
23 restos paletas de madera 1 x desechar desecho
24 bolsas de materiales 2 x desechar desecho
25 Tobos metlicos 3 x ubicar Definir espacio
26 alambres sueltos 1 x desechar desecho
27 Viscosmetro 1 x ubicar Estante herramientas
28 Termocuplas 1 x ubicar Estante herramientas
29 caja de mascarillas 1 x ubicar Estante propio
30 Lentes de seguridad 1 x ubicar Estante propio
31 Guantes de carnaza 1 x ubicar Estante propio
32 Carpetas de recetas 1 x ubicar Definir espacio
33 Martillo de goma 1 x ubicar Estante herramientas
34 Cuchilla retrctil 2 x ubicar Estante herramientas
35 pieza de cuchilla 1 x desechar desecho
Totales 18 13 2
% Total 55% 39% 6%
130
Tabla 28. Check list de evaluacin mensual 5 Ss.
Plan de
Hoja de avaluacin 3 s Cocina PMD Evaluacin accin
1 2 3
Se encuentran los espacios ordenados?
Separar Se encuentran artculos innecesarios a la vista?
Estn los pasillos libres de objetos?

Existe u lugar especfico para cada cosa?
Ordenar Todos los objetos y herramientas tienen espacio identificado?
Se colocan las herramientas en su lugar destinado luego de usarse?

Esta el rea de trabajo libre de sustancias o polvo?
Los equipos como pailas y tanque presentan residuos de cura en su
superficie?
Limpiar
Existen residuos de materiales y bolsas de empaque mal ubicados?
Tiene el rea de trabajo equipos rotos o mobiliarios en mal estado?
Las herramientas se encuentran adecuadas para su uso?
1: Adecuado 2: Regular 3: Inaceptable
131
Tabla 29. Evidencias reas luego de la aplicacin de las 5 s.
Evidencia Descripcin
Pizarra cambio de formulas
Mejoras en grating piso pailas de

preparacin
Rayado en nuevos espacios definidos

para el almacenamiento.
Rayado en nuevos espacios definidos

para el almacenamiento.
Identificacin de materiales
preparacin curas y esencias
132
ANEXO E
PROPUESTA DE REDISEO SISTEMA DE DISTRIBUCIN DE CURAS Y

ESENCIAS
133
Figura 33. Diagrama sistema actual distribucin de tuberas de curas. Fuente: Elaboracin propia.
134
Hot Cel Molon Hot Cel Molon
Paila No 2 Paila No 1
Molon
Tanque
1 cura
Bomba
Bomba Molon
diafragma
Tanque
2 cura
Tanque drenaje By pass

Drenaje
Resecado
Tanque
3 cura
Bomba Bomba resecado

diafragma Paila No 3 Paila No 4
Tanque
4 cura
Hot Cel Molon Hot Cel Molon
Figura 34. Diagrama sistema propuesto distribucin de tuberas de curas. Fuente: Elaboracin propia.
135
Tabla 30. Materiales y Costos asociados nueva instalacin de distribucin.
Descripcin Cantidad Precio Unitario Precio Total

Materiales (Tuberas y conexiones)
Tuberas acero inoxidable 1" 15 4510 67650
Tubera Acero inoxidable 3/4" 12 4100 49200
Tubera Acero inoxidable 1 1/4 18 5820 104760
Tuberas hierro negro vapor 1 " 15 2150 32250
Vlvulas de cierre rpido 1 " 9 1350 12150
Vlvulas de cierre rpido 3/4 " 6 1200 7200
Vlvulas de cierre rpido 1 1/4"" 6 1600 9600
Vlvulas automticas solenoides 1" 4 21000 84000
Codos AA 1" 90 10 340 3400
Codos AA 1" 45 6 430 2580
Bushing 1" a 1 1/4" 8 340 2720
Anillos varios AA 10 260 2600
Mano de Obra (desinstalacin e instalacin)
Desinstalacin red de tuberas actuales 1 65000 65000
Instalacin nueva red de tuberas 1 85000 85000
Instalacin vlvulas y accesorios 1 45000 45000
Total 573110
136
ANEXO F
FORMATOS TOMA DE INVENTARIOS DE MATERIALES
137
Tabla 31. Formato de toma de inventarios materiales de elaboracin curas y esencias.
DOCUMENTO DE REPORTE DE AJUSTE DE INVENTARIO

DEPARTAMENTO DE PRIMARIA - MATERIALES DE COCINA
FECHA DE INVENTARIO:
N DE DOCUMENTO DE AJUSTE:
MATERIAL CDIGO UM FSICO LO TE
CELANDO A GRANEL 82.13.467 L
MATERIALES SIN PREPARAR
FAMBATE 82.13.468 Kg
HARRIKIN (CROTAN) 82.13.471 Kg
KINTOLY 82.13.472 Kg
VOLDER 82.24.099 Kg
CIDO CTRICO (DURLOCK) 82.13.475 Kg
GRELANTER 82.13.470 L
WIZIDG 82.13.718 Kg
TF-YAMLIC 82.21.052 Kg
MOLN 74.13.563 L
BURLEY - BELMONT 74.19.331 L
BURLEY - CONSUL 74.19.343 L
VIRGINIA - BELMONT 74.19.308 L
CURAS PREPARADAS
VIRGINIA - CONSUL 74.19.344 L

VIRGINIA UNIV/VIC 74.23.991 L
BURLEY UNIV/VIC 74.23.990 L
BURLEY - LUCKY 74.23.994 L
VIRGINIA - LUCKY 74.23.986 L
RESECADO - LUCKY 74.23.985 L
VIRGINIA - BEL CAP 70 74.30.498 L
BURLEY - BEL CAP 70 74.30.549 L
BELMONT 74.19.333 L
PREPARADAS
ESENCIAS
CONSUL 74.19.345 L
LUCKY 74.23.987 L
UNIVERSAL 74.20.945 L
BEL CAP 70 74.30.502 L
ACONDICIONADA
BELMONT 71.16.599 LO
CONSUL 71.16.600 LO
LMINA
UNIVERSAL 74.23.999 LO
LUCKY 71.20.670 LO
BEL CAP 70 74.30.177 LO
138
ANEXO G
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO ELABORADOS BASADOS EN LA NUEVA

METODOLOGA DE TRABAJO
139
Cdigo:
Pr-
Material Circulante Pagina:
1 de 9
Departamento: Asunto: Edicin:

Primaria (PMD) Procedimiento para la preparacin de Curas (Casing) Fecha:
para Marcas de alta rotacin en Cocina. 19/05/2014
Tipo de Documento: Seccin: N de Revisin:

PROCEDIMIENTO Control de Procesos
Procedimiento para la preparacin de Curas

(Casing) para Marcas de alta rotacin en
Cocina PMD.
Elaborado por: Publicado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha:

Angel aez Ivonne Gil
Cargo: Cargo:
Coordinador PMD Gerente PMD
140
Cdigo:
Pr-
2 de 9


NDICE
Seccin: Pgina
1. Objetivo 3
2. Alcance 3
3. Desarrollo 3
4. Flujograma 7
5. Responsabilidades y Autoridades 8
6. Definiciones 8
7. Documentos Aplicables 8
8. Registros 9
9. Lista de Distribucin 9
141
Cdigo:
Pr-
3 de 9

1. OBJETIVO
Establecer y garantizar los procedimientos a seguir para lo ptima
preparacin de Curas (Casing) para los diferentes tipos de Blends que se
producen en el departamento de Primaria (PMD). Bajo los parmetros de
calidad requeridos.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica a la lnea de Cocina de Primaria, y comprende
las actividades principales relacionadas con la preparacin y manipulacin
de los fluidos utilizados para elaborar curas. Involucra a todo el personal
operativo y supervisorio del dpto. de PMD.
3. DESARROLLO
3.1. Coordinador de Produccin PMD.
3.1.1. Culminada la produccin del da en PMD, elabora el plan de produccin

de ligas de tabaco por acondicionado y picado del da siguiente, bajo un
orden especifico segn el programa de Programacin Diaria de
Tabaco, verificando los inventarios posibles de hebra de tabaco del da
siguiente y la disponibilidad de los Bines de Cuarto de Hebra.
3.1.2. Luego de realizado, entrega el plan de produccin del da siguiente, al
operador de cocina PMD y al Supervisor de manufactura, con el
respectivo orden estimado en el cual deben ser preparadas y enviadas las
curas bien sean de baja rotacin o experimentos.
3.1.3. Si existe algn cambio o consideracin de material en la frmula de
Blend, estos cambios deben ser notificados al supervisor y operador y
llevados a la receta que se encuentra en el Sistema de Control y
Supervisin, utilizando el Procedimiento para realizar cambios de
recetas en el Sistema de Control y Supervisin (Pr-440-037).
142
Cdigo:
Pr-
4 de 9


3.1.4. Solicita los materiales necesarios para la elaboracin de curas del da

siguiente, y para mantener el stock mnimo de materiales de Cocina PMD,
utilizando el procedimiento para solicitar materiales para elaborar casings
(curas) y Flavours (esencias) Pr-440-028.
3.2. Supervisor de manufactura PMD:
3.2.1 Verifica que el programa de produccin est cargado en el orden correcto

en el sistema supervisorio FIX, y la capacidad de bines para las ligas a
acondicionar de acuerdo con el orden establecido en el programa de
produccin.
3.2.2. Verifica que los materiales de preparacin de las curas estn disponibles,
as como los servicios necesarios para iniciar la elaboracin (vapor, aire
comprimido, agua potable).
3.3. Operador Primaria (Cocina):
3.3.1. Verifica al inicio de la jornada, por medio del sistema de Control y

Supervisin el programa de produccin del da. Igualmente, lo
compara con la hoja de programacin diaria de tabaco para verificar
el orden.
3.3.2. Segn el tipo de Blend, se dispone a verificar las formulas necesarias
para la preparacin de Cura en el Sistema de Control y Supervisin, o
por medio de una carpeta denominada Frmulas de Casings y
Flavours.
3.3.3. Verifica el inventario fsico de materiales sin preparar y de curas
preparadas, para verificar la disponibilidad de los mismos para la
produccin de curas del da por acondicionado de tabaco.
3.3.4. Solicita los materiales de ser necesario, por medio del Procedimiento
para solicitar Materiales para elaborar Casings y Flavours (Pr-440-
028).
3.3.5. Verifica la disponibilidad en los tanques de Celando y Moln, antes de
iniciar la preparacin de algn tipo de cura. De no haber existencia de
alguno de los materiales mencionado, deben ser solicitados o
preparados segn el caso.
143
Cdigo:
Pr-
5 de 9


3.3.6. Antes de su uso, verifica la calidad (Olor, color, viscosidad y partculas

extraas) de los Materiales solicitados para elaborar Casings.
3.3.7. Verifica las condiciones de las pailas y tanques y los tipos de Cura
existente en ellos, de ser necesario deber realizarse la limpieza con
abundante agua y un barrido en la tubera para eliminar residuos.
3.3.8. Selecciona en el sistema de supervisin y control la paila donde se
preparar la cura, y selecciona mediante el panel view del sistema de
control y supervisin IFIX el cdigo del blend de la cura a elaborar.
3.3.9. El sistema automticamente agrega las cantidades de lquidos segn
receta, y debe verificar que luego de terminar la descarga automtica, se
hayan aadido todos los lquidos y cantidades segn la receta de
preparacin en la paila seleccionada.
3.3.10. Procede a pesar los slidos necesarios en la balanza Fairbanks Morse
ubicada en cocina, los cuales sern utilizados para cada tipo de cura
previa consulta con la receta del Blend a preparar, y deben ser llevados
a la paila mediante el manipulador de cargas.
3.3.11. Al terminar de agregar los lquidos, arranca automticamente el
mezclador, lo que indica que deber agregarse los slidos previamente
pesados a la mezcla en la paila.
3.3.12. Aadidos los slidos el operador debe indicarlo en el sistema y
automticamente comienza el proceso de cocimiento con la adicin de
vapor. Cuando la mezcla este homognea, y se alcance una temperatura
de 60 C se detiene automticamente el mezclador y el vapor.
3.3.13. Verifica la disponibilidad del tanque de cura Burley o Virginia al cual
debe ser enviada la cura.
3.3.14. Cuando el sistema lo indique, luego del proceso de coccin, deber
enviar la cura a los tanques de cura de acuerdo al blend preparado,
mediante la seleccin en el panel view del sistema de control y
supervisin de IFIX.
3.3.15. Finalizado el proceso de bombeo de la cura se ejecuta luego un barrido
con aire comprimido abriendo la respectiva vlvula para realizar una
limpieza de la tubera, mediante la apertura de las vlvulas respectivas
en el panel view del sistema de control y supervisin IFIX.
3.3.16. Registra en el Sistema que finalizo el envo, y la paila queda lista para
preparar otra cura.
144
Cdigo:
Pr-
6 de 9


Nota: Si durante las diferentes actividades o procesos se genera algn tipo de

desecho tanto slidos como lquidos (slidos reciclables y no reciclables, desechos
lquidos peligrosos u otros) debe informar al supervisor y seguir los
procedimientos establecidos para estos. Procedimiento para controlar la
disposicin de material obsoleto, defectuoso y/o desecho slido. ( Pr-431-063)
Procedimiento para controlar el uso, almacenaje, manejo y disposicin de
sustancias, materiales y productos peligrosos (Pr-431-074)
145
Cdigo:
Pr-
Material Circulante Pagina: 7 de 9

Primaria (PMD) Procedimiento para la preparacin de Curas (Casing) para Fecha:
Marcas de alta rotacin en Cocina. 19/05/2014
INICIO
ELABORACIN DE PLAN DE PRODUCCIN

ACONDICIONADO Y PICADO DE HEBRA
VERIFICAR PLAN DE PRODUCCIN

ACONDICIONADO DE LMINA
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE
MATERIALES PREPARACIN DE
CURAS
EXISTE DISPONIBILIDAD NO SOLICITA MATERIALES

NECESARIOS
SI
SELECCIONA LA PRIMERA
MARCA A ELABORAR
NO ENVIA CURA EXISTENTE A

HAY CAPACIDAD EN
TANQUES DE
PAILAS DE CURA
ACONDICIONADO
SI
SELECCIONA PAILA Y TIPO
DE CURA A ELABORAR EN
IFIX
VERIFICA RECETA DE DRENAR

ELABORACIN SEGN
MARCA
LA PAILA SE ENCUENTRA NO
LIMPIA LIMPIAR PAILA CON AGUA
SUFICIENTE
SI
PREPARACIN DE CURA
VIRGINIA SEGN RECETA
NO
CUMPLE CON VERIFICAR REPROCESAR
ESTANDARES DE CALIDAD CURA
SI
PREPARACIN DE CURA
BURLEY SEGN RECETA
CUMPLE CON NO
VERIFICAR REPROCESAR
ESTANDARES DE CALIDAD CURA
SI
ENVIAR A TANQUES DE
CURA
INDICAR AL SISTEMA IFIX QUE

FINALIZ ENVIO DE CURAS
146
Cdigo:
Pr-
8 de 9


4. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES
4.1 Operador o Ayudante de Proceso

4.1.1 Vela por la continuidad del proceso sin provocar vacos o paradas en las
lneas de acondicionado de lmina.
4.1.2 Responsable de detectar las irregularidades que presenten los materiales
que utiliza en la preparacin de las curas o esencias segn procedimiento
para elaborar Casing y Flavours Pr-440-005 y procedimiento para solicitar
material para elaborar Casing y Flavours Pr-440-028.
4.1.3. Vela por la correcta preparacin y adicin de cada material correspondiente
a cada receta del Blend o liga de tabaco a procesar en la Cocina de PMD,
a fin de lograr el nivel de Calidad deseado en cada preparacin.
4.1.4 Debe notificar al Supervisor de Manufactura los problemas o
irregularidades que se generen a lo largo del proceso de preparacin de las
Curas.
4.1.5 Responsables de mantener las condiciones ptimas de Orden y Limpieza,
y cumplir con los estndares de seguridad y el uso apropiado de los equipos
de proteccin individual.
4.2 Coordinador de Produccin y Supervisor de Manufactura
4.2.1 Responsable de establecer y registrar a produccin del da y recetas.
4.2.2 Responsable de buscar soluciones a los problemas que se presentan en el
rea y en caso de ser detectados problemas visuales en los materiales debe
seguir los pasos del Procedimiento para Controlar el Producto No
Conforme (ver Pr-400-011).
4.2.3 Velar por el cumplimiento de los procedimientos de preparacin de cada una
de las recetas de los Blends a preparar.
4.2.4 Velar por las condiciones de Seguridad del rea de trabajo.
4.3 Gerente de Primaria
4.3.1 Garantiza el cumplimiento de este procedimiento.
4.3.2 Debe tomar las acciones necesarias indicadas en el Procedimiento para
Controlar el Producto No Conforme (ver Pr-400-011), cuando sea
notificada alguna irregularidad con los materiales.
147
Cdigo:
Pr-
9 de 9

5. DEFINICIONES
5.1. Blend (liga): Es la conformacin de dos tipos de tabaco y de diferentes grados de
esos tipos, adems de poseer Casings y Flavours.
5.2. Sistema de control y supervisin IFix: Es un programa de computacin que
permite monitorear y controlar cada uno de los equipos que intervienen en el
proceso de preparacin de blends (Control Supervisorio).
6. DOCUMENTOS APLICABLES
6.1 Instrucciones de Trabajo para Elaborar Casings y Flavours. Cdigo It-440-006.
6.2 Programa de Produccin en PMD de Fix.
6.3 Frmulas de Casings y Flavours.
6.4 Instructivos de Preparacin de Casings y Flavours.
6.5 Procedimiento para la Solicitud de Material para la Elaboracin de Casings y
Flavours. Cdigo Pr440-028.
6.6 Hoja de Manejo Seguro de Materiales
6.7 Procedimiento para Controlar el Producto No Conforme. Cdigo Pr-400-011.
6.8 Procedimiento para el Tratar de Producto No Conforme. Cdigo Pr440-029.
6.9 Formatos de Producto No Conforme. Cdigo Fo-440-023
7. REGISTROS
7.1 La Programacin Diaria de Tabaco, se mantiene registrada fsicamente (papel) en

un archivo denominado Programacin Diaria de Tabaco.
7.2 El formato de Producto No Conforme (Fo-440-023) se mantendr registrado
fsicamente (papel) en un archivo denominado Producto No Conforme
7.3 Este procedimiento se mantendr archivado en forma electrnica en la base de
datos SAC.
8. LISTA DE DISTRIBUCION
8.1 Gerente de Primaria.

8.2 Coordinador de produccin PMD
8.3 Supervisores de Manufactura PMD.
8.4 Operador de Proceso de Cocina.
148
Cdigo:
Material Circulante Pr-
Pagina:1 de 9
Primaria (PMD) Procedimiento para la preparacin de Esencias (Flavours) Fecha:

Tipo de Seccin: N de Revisin:

Documento:
Control de Procesos
PROCEDIMIENTO
Procedimiento para la preparacin de Esencias

(Flavours) para Marcas de alta rotacin en
Cocina.
Elaborado por: Publicado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha:
Angel aez Ivonne Gil
Cargo: Cargo:
Coordinador PMD Gerente PMD
149
Cdigo:
Pr-
2 de 9


Documento:
Control de Procesos
PROCEDIMIENTO
NDICE
Seccin: Pgina
10. Objetivo 3
11. Alcance 3
12. Desarrollo 3
13. Flujograma 6
14. Responsabilidades y Autoridades 7
15. Definiciones 8
16. Documentos Aplicables 8
17. Registros 9
18. Lista de Distribucin 9
150
Cdigo:
Pagina:3 de 9
Departamento: Asunto:Procedimiento para la preparacin de Edicin:

Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotacin
Primaria (PMD) Fecha:
en Cocina.
01/06/2014
Tipo de Seccin: N de
Documento:PROCEDIMIENTO Revisin:
Control de Procesos
1. OBJETIVO
Establecer y garantizar los lineamientos a seguir para lo ptima preparacin y Calidad de
Esencias (Flavours) para los diferentes tipos de Blends que se producen en el
departamento de Primaria.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica a la lnea de Cocina de Primaria, y comprende las actividades

principales relacionadas con la preparacin y manipulacin de los fluidos esencias.
Involucra a todo el personal operativo y supervisorio del dpto. de PMD.
3. DESARROLLO
3.2. Coordinador de Produccin PMD.

3.2.1. Culminada la produccin del da en PMD, elabora el plan de produccin de ligas de
tabaco picado del da siguiente, bajo un orden especifico segn el programa de
Programacin Diaria de Tabaco, verificando los inventarios posibles de hebra de
tabaco del da siguiente y la disponibilidad de los Bines de Cuarto de Hebra.
3.2.2. Luego de realizado, entrega el plan de produccin del da siguiente, al operador de
cocina PMD y al Supervisor de manufactura, con el respectivo orden estimado en el
cual deben ser preparadas y enviadas las esencias o flavours.
3.2.3. Si existe algn cambio o consideracin de material en la frmula de Blend, estos
cambios deben ser notificados al supervisor y operador para realizar los cambios en
la preparacin de forma efectiva.
3.2.4. Solicita los materiales necesarios para la preparacin de la esencia, segn el
Procedimiento para la Solicitud de Material para la Elaboracin de Casings y
3.2.5. De existir un cambio en el plan de produccin, debe notificar de inmediato al
supervisor de manufactura PMD y Operador de Cocina para realizar los respectivos
ajusten en el orden de preparacin de las esencias.
151
Cdigo:
Departamento: Asunto: Pagina:

Edicin:
Primaria (PMD) Procedimiento para la preparacin de Esencias (Flavours) 4 de 9

Fecha:
Documento:
Control de Procesos
PROCEDIMIENTO
3.2. Supervisor de manufactura PMD:
3.2.1. Verifica que el programa de produccin est cargado en el orden correcto
en el sistema supervisorio FIX, y la capacidad de bines en cuarto de
hebras para las ligas a picar de acuerdo con el orden establecido en el
programa de produccin.
3.2.2. Verifica que los materiales de preparacin de las esencias estn
disponibles, as como los servicios necesarios para iniciar la elaboracin
(vapor, aire comprimido, agua potable).
3.2.3. Vela por el correcto cumplimiento de la receta de preparacin, as como
la correcta identificacin de la esencia en los recipientes de cocina,
tanques de esencia y sistema de control y supervisin IFIX.
3.3. Operador Primaria (Cocina):
3.3.1. Verifica al inicio de la jornada, por medio del sistema de Control y
Supervisin la programacin de produccin del da. Igualmente, lo
compara con la hoja de programacin diaria de tabaco para verificar
el orden.
3.3.2. Segn el tipo de Blend, se dispone a verificar las formulas necesarias
para la preparacin de esencia segn el cdigo del Blend Frmulas de
Casing y Flavours.
3.3.3. Verifica la disponibilidad de los materiales slidos y lquidos necesarios
para el cumplimiento y elaboracin de las esencias programadas para el
da segn la programacin diaria de tabaco.
3.3.4. En caso de no tener la disponibilidad de los materiales, se dispone a
solicitarlos por medio del Procedimiento para solicitar Materiales para
elaborar Casings y Flavours (Pr-440-028).
3.3.5. Recibe y almacena los materiales adecuadamente, en el cuarto de
esencias de la cocina de PMD.
152
Cdigo:
Pagina:
5 de 9

Documento:
Control de Procesos
PROCEDIMIENTO
3.3.6. Antes de su uso, verifica la calidad (Olor, color, viscosidad y partculas
extraas existentes) de los Materiales solicitados para elaborar esencias
(Flavours).
3.3.7. Se procede con la medicin manual del GRELANTER en litros (tanque de
medicin), de acuerdo a la receta especfica para este Blend.
3.3.8. Se transfiere el GRELANTER al tanque de mezcla.
3.3.9. Realiza la medicin automtica del Hotantis, dentro del tanque de
mezcla, y debe verificar que la cantidad aadida corresponde a las
especificadas por la receta de preparacin
3.3.10. Se realiza la medicin manual de litros de WIZIDG (componente Flavour)
en recipiente graduado, y luego se aade en el tanque de mezcla segn
las cantidades especficas de la receta de cada Blend.
3.3.11. Se realiza la medicin de kg de KINTOLLY a agregar, utilizando una
balanza manual, y luego se incorpora en la mezcla.
3.3.12. Una vez culminado el proceso de adicin de materiales, da inicio al
proceso de batir las sustancias por aproximadamente 3 hrs. o hasta
crear una sustancia homognea.
3.3.13. Realiza verificacin visual de la mezcla, para determinar la disolucin
completa de los slidos.
3.3.14. Visualiza que el tanque seleccionado para enviar la Esencia (Flavours)
se encuentra vaco, de ser afirmativo procede a abrir la vlvula
correspondiente a ese tanque e indica al Sistemas de Control y
Supervisin IFIX que puede bombear la Esencia al respectivo tanque.
3.3.15. Finalizado el proceso de bombeo de la Esencia, se ejecuta luego un
barrido con aire comprimido abriendo la respectiva vlvula para realizar
una limpieza de la tubera y eliminar residuos.
3.3.16. Para evitar cristalizacin de la solucin, se procede a la recirculacin de
la mezcla dentro de los tanques de almacenamiento de flavour.
153
Cdigo:
Pagina:
6 de 9
Departamento: Asunto: Procedimiento para la preparacin de Esencias Edicin:
(Flavours) para Marcas de alta rotacin en Cocina.
Primaria (PMD) Fecha:
INICIO
01/06/2014
Flujograma de proceso
VERIFICAR PLAN DE PRODUCCIN
PICADO DE HEBRA
VERIFICAR ACTUALIZACIN DE LAS

RECETAS SEGN BLEND
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE
MATERIALES PREPARACIN
SOLICITA MATERIALES
NO
EXISTE DISPONIBILIDAD NECESARIOS SEGN PR
440-028
SI
DISPONE DE LOS
MATERIALES EN BUEN
MATERIALES SEGN PR-
ESTADO
431-063
NO
SI
SELECCIONA BLEND A
ELABORAR SEGN MARCA
REALIZA LA MEDICIN DE
LOS MATERIALES
LIQUIDOS SEGN RECETA
REALIZA PESAJE Y
ADICIN DE MATERIALES
SOLIDOS
MEZCLA LAS SUSTANCIAS

HASTA OBTENER MEZCLA
HOMOGENEA
NO
LA MEZCLA ES
HOMOGENEA
SI
ENVIA ESENCIA
MANUALMENTE AL
TANQUE ESPECIFICO
INDICA EN IFIX QUE EL

ENVIO DE LA ESENCIA FUE
CULMINADO
154
Cdigo:
Pagina:7 de 9
Primaria (PMD) Procedimiento para la preparacin de Esencias Fecha:

(Flavours) para Marcas de alta rotacin en Cocina. 01/06/2014
Tipo de Documento: Seccin: Control de Procesos N de Revisin:
PROCEDIMIENTO
Nota: Si durante las diferentes actividades o procesos se genera algn tipo de desecho
tanto slidos como lquidos (slidos reciclables y no reciclables, desechos lquidos
peligrosos u otros) debe informar al supervisores y seguir los procedimientos
establecidos para estos. Procedimiento para controlar la disposicin de material
obsoleto, defectuoso y/o desecho slido. ( Pr-431-063)Procedimiento para controlar el
uso, almacenaje, manejo y disposicin de sustancias, materiales y productos peligrosos
(Pr-431-074)
4. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES
4.1 Operador o Ayudante de Proceso
4.1.1 Vela por la continuidad del proceso sin provocar vacos o paradas en las lneas.
4.1.2 Responsable de detectar las irregularidades que presenten los materiales que utiliza
en la preparacin de las curas o esencias segn procedimiento para elaborar Casing
y Flavours Pr-440-005.
4.1.3. Vela por la correcta preparacin y adicin de cada material correspondiente a cada
receta del Blend o liga de tabaco a procesar en la Cocina de PMD, a fin de lograr
el nivel de Calidad deseado en cada preparacin.
4.1.4 Responsables de mantener las condiciones ptimas de Orden y Limpieza, y cumplir

con los estndares de seguridad y el uso apropiado de los equipos de proteccin
individual.
4.2 Coordinador de Produccin y Supervisor de Manufactura
4.2.1 Responsable de establecer y registrar a produccin del da y recetas.
4.2.2 Responsable de buscar soluciones a los problemas que se presentan en el rea

y en caso de ser detectados problemas fsicos en el tabaco debe seguir los pasos del
Procedimiento para Controlar el Producto No Conforme (ver Pr-400-011).
155
Cdigo:
Pagina: 8 de 9
Departamento: Asunto: Procedimiento para la preparacin de Esencias Edicin:Fecha:
(Flavours) para Marcas de alta rotacin en Cocina. 01/06/2014
Primaria (PMD)
Documento:
4.2.3 Velar por el cumplimiento de los procedimientos de preparacin de cada una de las
recetas de los Blends a preparar.
4.2.4 Velar por las condiciones de Seguridad del rea de trabajo.
4.3 Gerente de Primaria
4.3.1 Garantiza el cumplimiento de este procedimiento.
6. DEFINICIONES
5.1 Cocina de PMD: Nombre coloquial del rea de elaboracin de Casing y Flavours.
5.2 Flavours (Esencia): Sustancia conformada por slidos y lquidos que sirve para
aminorar y mejorar la calidad de fumada del cigarrillo. Es utilizada en la hebra.
5.3 Blend (liga): Es la conformacin de dos tipos de tabaco y de diferentes grados de

esos tipos, adems de poseer Casings y Flavours.
5.4 Sistema Fix: Es un programa de computacin que permite monitorear y controlar

cada uno de los equipos que intervienen en el proceso de preparacin de blends
(Control Supervisorio).
6. DOCUMENTOS APLICABLES
6.1 Instrucciones de Trabajo para Elaborar Casings y Flavours. Cdigo It-440-006.
6.2 Programa de Produccin en PMD de Fix.
6.3 Frmulas de Casings y Flavours.
6.4 Instructivos de Preparacin de Casings y Flavours.
6.5 Procedimiento para la Solicitud de Material para la Elaboracin de Casings y

156
Cdigo:
Pr-
9 de 9


Documento:
Control de Procesos
PROCEDIMIENTO
7. REGISTROS
7.1 La Programacin Diaria de Tabaco, se mantiene registrada fsicamente (papel) en

un archivo denominado Programacin Diaria de Tabaco.
7.2 El formato de Producto No Conforme (Fo-440-023) se mantendr registrado

fsicamente (papel) en un archivo denominado Producto No Conforme
7.3 Este procedimiento se mantendr archivado en forma electrnica en la base de

datos SAC.
8. LISTA DE DISTRIBUCION
8.1 Gerente de Primaria.
8.2 Coordinador de Produccin PMD.
8.3 Supervisores de Manufactura.
8.4 Operador de Proceso de Cocina.
157

Informe de Pasantías

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