UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE INGENIERA DE MINAS, GEOLOGA Y CIVIL ESCUELA

PROFESIONAL INGENIERA DE SISTEMAS

MEJORA DE PROCESOS DE EVALUACION DE CREDITOS PARA LA

RECUPERACION DE CARTERA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CREDITO SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA, AYACUCHO 2017

Plan de tesis presentado por : Milan yachapa Barrientos

Tipo de Investigacin rea : Observacional, Retrospectivo, Transversal

de Investigacin Asesor : Gestin por procesos

: MSc.Ing. Efran porras flores

Ayacucho, octubre 2017

 CONTENIDO
CONTENIDO................................................................................................................................... i
CAPITULO I................................................................................................................................... 2
PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN....................................................................................... 2
1.1. DIAGNOSTICO Y SITUACION DE LA PROBLEMATICA......................................................2
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN....................................................2
CAPITULO II.................................................................................................................................. 4
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION................................................................................................ 4
2.1 OBJETIVO GENERAL......................................................................................................4
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS..............................................................................................4
2.3 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION..............................................................................4
2.4 MARCO TEORICO................................................................................................................5
2.4.3 MARCO CONCEPTUAL.....................................................................................................8
2.4.3.2 MEJORA DE PROCESOS................................................................................................8
2.4.3.3 DIAGNOSTICO DE PROCESOS....................................................................................9
2.4.3.4 AUTOMATIZACION DE PROCESOS.......................................................................... 10
2.4.3.5 CARTERA DE CREDITOS........................................................................................... 10
2.4.4 METODOLOGIA GESTION POR PROCESOS..................................................................... 14

i
 CAPITULO I

PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

1.1. DIAGNOSTICO Y SITUACION DE LA PROBLEMATICA

La cooperativa de ahorro y crdito san Cristbal de huamanga es una de las cooperativas ms

grandes del Per y lder en la regin de Ayacucho .se encuentra con ciertas dificultades en los
procesos operativos que realiza a diario, los procesos operativos ms crticos que se identific
como la evaluacin de crditos y la recuperacin de cartera.
El proceso de evaluacin crditos otorgados en la cooperativa no es un proceso eficiente, el
tiempo de solicitud del crdito puede demorar de un da a dos das o ms, el otro problema en
los crditos otorgados a los socios es el mal tratamiento de la informacin, la evaluacin
ineficiente en los crditos esto con conlleva a que la cartera de crditos no se recupere en el
tiempo establecido.
En la recuperacin de cartera existen muchos problemas como el tiempo a cancelar, el socio
que tiene un crdito no cancela su cuota en el momento indicado que la cooperativa lo indica
por esa razn hay un retraso en la rotacin de cartera; los socios no pagan su cuota en la
fecha de pago realizado, los socios que no pagan en las fechas establecidas por la cooperativa
les va generar un inters por incumplimiento de la cuota.
La cooperativa no puede seguir con esos procesos ineficientes en la evaluacin de crditos y
la recuperacin de cartera debidos que no cuenta con mejora de procesos en sus procesos
operativos, como tampoco la comunicacin correcta entre el personal de las agencias de la
institucin. La institucin financiera posee debilidades debido a la falta de conocimiento de
herramientas tecnolgicas.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

PROBLEMA PRINCIPAL

2
De Qu manera mejorar los procesos de evaluacin de crditos para la recuperacin de cartera
de crditos en los socios de la cooperativa de ahorro y crdito san Cristbal de Huamanga,
Ayacucho 2017?

PROBLEMAS SECUNDARIOS

a. Cmo se califica el historial de crditos para la recuperacin de cartera de crdito en los

socios?

b. Cmo mejor las garantas que se necesita para la recuperacin de cartera de crdito en los
socios?

c. Cmo verificar que los documentos que acredite su actividad son legales para la recuperacin
de cartera de crditos en los socios?

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 CAPITULO II

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar los procesos de evaluacin de crditos mediante la metodologa de gestin por procesos,
BPM (Business Process Modeling), lluvia de ideas, diagrama de causa efecto, diagrama de Pareto
con la herramienta BIZAGI, para la recuperacin de cartera de crditos con la finalidad de obtener
mejores utilidades para la cooperativa de ahorro y crdito san Cristbal de huamanga, Ayacucho
2017.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a. determinar el tipo de calificacin del historial de crditos para la recuperacin de cartera de
crditos en la cooperativa de ahorro y crdito san Cristbal de huamanga.

b. verificar que las garantas que se registren sean veraces para la recuperacin de cartera de
crditos en la cooperativa de ahorro y crdito san Cristbal de huamanga.

c. Determinar el cumplimiento de la documentacin que acredite su actividad para la

recuperacin de la cartera de crdito en la cooperativa de ahorro y crdito san Cristbal de
huamanga.

2.3 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

La Universidad Nacional Santiago Antnez de Mayolo, Facultad de Economa y Contabilidad, en la
Tesis Titulada Administracin de Riesgos Crediticios y su Incidencia en la Morosidad de la
cooperativa de Ahorro y Crdito Chiquinquir durante el periodo 2010 de MURILLO FLORES,
Kidder Riley y HUAMAN CAMONES,Beliza Rocsana,concluyeron el 100% de los trabajadores dicen
que no

4
hay una buena administracin de riesgo de crdito y tambin dicen el 50% de los trabajadores
que la mora es causada por errores en la organizacin, proceso de evaluacin y proceso de
recuperacin de crdito el 50%dice que no.

Huamn, A. (2012). Principales determinantes del alto ndice de morosidad de la empresa

Micredito S.A.C. durante el periodo: mayo del 2009-octubre del 2010. Tesis presentada como
requisito para optar el Titulo de Contador Pblico. Universidad Nacional de Trujillo. En sus
conclusiones dice: 1. El ndice de morosidad obtenido por la empresa Micredito S.A.C es explicado
por la deficiente evaluacin econmica y financiera del sujeto de crdito por parte de la institucin
financiera. 2. La poltica crediticia, as como los reglamentos de crditos y la gestin en las
cobranzas inciden en los niveles de morosidad de la institucin. El escaso control de las
propuestas crediticias en los comits de crditos y un escaso seguimiento de los clientes con
crditos vencidos tambin explica el elevado ndice de morosidad. 3. Debe investigarse acerca de
cmo mejorar la tecnologa crediticia para la microempresa en un entorno competitivo y de
acuerdo a la globalizacin econmica actual.

Pea (2005), al finalizar su trabajo de investigacin, considere ventajoso para la empresa en

estudio el mejoramiento de los procesos bajo el enfoque de calidad porque logra corregir los
procesos que con el paso del tiempo se han desajustado; genera una cultura organizacional
enfocada en cumplir con los requisitos de los clientes; logra competitividad para la empresa;
reducir los costos en todos los procesos y aumentar la efectividad, productividad y utilizacin de la
empresa.

Toledo (2007), en su estudio de investigacin, realiza el rediseo de una entidad financiera,

concluyendo que esta propuesta permite incrementar la productividad y el mejor desempeo de
los participantes, as como la reduccin de los tiempos, logrando incrementos de hasta un 100%
en sus indicadores de productividad.

Arguelles (2007) realizo un trabajo de investigacin donde desarrolla el diagnstico y diseo de

una estructura organizacional. En dicho estudio manifiesta que disear una nueva estructura
organizacional evita la duplicidad de funciones, ayuda a simplificar y ordenar las reas de la
organizacin, identifica cargas de trabajo de las reas, crea sinergia y comunicacin entre las
mismas ,adems de impulsar la flexibilidad de cambio y optimizar recursos humanos y costos.

2.4 MARCO TEORICO

2.4.1 MARCO HISTORICO

5
 El 16 de enero de 1960, se constituy en la ciudad de Ayacucho, de forma oficial, la
Cooperativa de Ahorro y Crdito San Cristbal de Huamanga. La ceremonia de constitucin fue
sencilla pero bastante emotiva, ya que esa maana se plasm un enorme sueo: el nacimiento de
un proyecto de gran envergadura que servira para desarrollar el espritu de solidaridad de la
Colectividad Ayacuchana

Es as un puado de ilustres Huamanguinos encabezados por Don Moiss Flores Sosa,

conocedores profundos de los principios universales del cooperativismo y la realidad
socioeconmica de la regin ayacuchana, decidieron fundar la Cooperativa de Ahorro y Crdito
San Cristbal de Huamanga, con la noble intencin de unir esfuerzos, capacidades y escasas
economas en la bsqueda del bien comn y el desarrollo de nuestro pueblo basados en los
principios de la COOPERACIN y la SOLIDARIDAD y en su lema POR UN AYACUCHO MEJOR.

2.4.2 MARCO LEGAL

Resolucin S.B.S. N 0540-99

El Superintendente de Banca y Seguros

CONSIDERANDO:

Que, el numeral 3 de la Vigsimo Cuarta Disposicin Final y Complementaria de la Ley General del
Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la Superintendencia de Banca y
Seguros - Ley N 26702, establece que la supervisin de las cooperativas de ahorro y crdito no
autorizadas a operar con terceros, est a cargo de la Federacin Nacional de Cooperativas de
Ahorro y Crdito (FENACREP) o de otras federaciones de cooperativas a las que se afilien
voluntariamente y que sean reconocidas por esta Superintendencia;

Que, el numeral 6 de la Disposicin Final y Complementaria precedentemente citada indica que

esta Superintendencia supervisa y controla a las federaciones de cooperativas antes referidas,
regula las operaciones de las cooperativas de ahorro y crdito no autorizadas a operar con
recursos del pblico y est facultada para disponer la adopcin de medidas necesarias para
corregir las deficiencias patrimoniales o administrativas que se detecten;

Que, es necesario dictar normas reglamentarias relativas a las operaciones y supervisin de dichas
cooperativas; y,

6
Estando a lo opinado por las Superintendencias Adjuntas de Banca y de Asesora Jurdica, y en
uso de las facultades establecidas en los numerales 7 y 9 del Artculo 349, as como en la
Vigsimo Cuarta Disposicin Final y Complementaria de la citada Ley General;

DISPOSICIONES GENERALES

Art. 1.- Finalidad

El presente reglamento de crditos, norma las polticas, los procedimientos tcnico administrativos
y legales, requisitos, garantas, mecanismos y niveles de aprobacin para el otorgamiento de
crditos a los socios de la COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO San Cristbal de Huamanga.

Art. 2.- Alcance

La aplicacin del presente reglamento de crditos, alcanza a todos los directivos, funcionarios y
empleados de la Cooperativa, que tenga participacin y responsabilidad en el otorgamiento y
recuperacin de crditos.

Art. 3.- Aprobacin y Difusin

El presente reglamento es aprobado en sesin de Consejo de Administracin y materializado por

acto resolutivo de la presidencia del Consejo de Administracin. Ser modificado o reestructurado
cuando el Consejo de Administracin fije una nueva poltica crediticia, cuando el Comit Ejecutivo
correspondiente o las normas legales establezcan un nuevo mecanismo de gestin de crdito.

Art. 5.- El reglamento tiene la base legal siguiente:

a) Decreto Supremo N 074-90-TR (modificado por los Decretos Legislativos 141, 592 y D.S. 094-
91-TR) denominado TEXTO UNICO ORDENADO DE LA LEY GENERAL DE COOPERATIVAS,
publicado el 05 de enero de 1991.

7
b) Ley General del Sistema Financiero S.B.S. N 26702 y modificatorias.

c) Resolucin SBS N 808-03, las modificaciones de las Resoluciones SBS N 14942006 y SBS. N
11356-2008.

d) Resolucin SBS N 540 99 y su modificatoria Resolucin SBS N 621-2003

e) Estatuto de la cooperativa

JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

3.1. IMPORTANCIA DEL TEMA
IMPORTANCIA TECNICA
Vamos a mejorar el proceso evaluacin utilizando el anlisis de actividades, identificando cual son
los factores crticos de xito. Al mejorar la evaluacin de crditos se podr recuperar la cartera de
crdito en el tiempo establecido, esta mejora apoya a que los crditos se den con el menor riesgo
posible y que la informacin que se tiene de cada socio, garantice la rpida recuperacin de
crditos otorgados en la cooperativa de ahorro y crdito san Cristbal de huamanga.

IMPORTANCIA ECONOMICA
Dentro de la institucin financiera vamos a crear un valor agregado a los procesos operarios para
optimizar los recursos financieros y el recurso humano, con la mejora continua de proceso de
evaluacin de crditos permite que la rotacin de cartera sea mxima y la provisin de cartera sea
mnima, para maximizar las utilidades de la cooperativa de ahorro y crdito san Cristbal de
Huamanga.

IMPORTANCIA SOCIAL
Esta investigacin beneficiara a la institucin financiera que es la cooperativa de ahorro y crdito
san Cristbal de huamanga, a los socios activos, a la regin
De Ayacucho, donde apoya en la disminucin de la morosidad de los socios.

3.2 JUSTIFICACION
La cooperativa de Ahorro y Crdito San Cristbal de Huamanga, inicio brindando ayuda
hacia la colectividad, iniciando como asesora para los socios que trataban de apoyarse
mutuamente hasta convertirse en una institucin financiera que ofrece servicios de: ahorro a la
vista, depsitos a plazo fijo, prstamos para consumo,vivienda,hipotecarios, entre otros.
Es as como la cooperativa ha venido realizando un fin de procesos de los cuales los procesos ms
crticos son la evaluacin de crditos y la recuperacin de crditos otorgados hacia los socios, al
realizar un entrevista al gerente y observar al personal que evala los crditos nos dimos cuenta
que los procesos no lo hacen de manera ptima y que no son estrictos en la evaluacin de
crditos por esta razn vamos a mejorar estos procesos con la metodologa de gestin por
procesos y la mejora continua. En la actualidad las empresas financieras exitosas en el Per y en
el mundo logran sus objetivos y metas a travs de la metodologa de gestin por procesos y la
mejora continua, y cada vez ms todas las organizaciones estn optando por implantar toda esa
metodologa a los sistemas informacin.

3.3. DELIMITACION
La investigacin se realizar en el rea de crditos de la Cooperativa de Ahorro y crdito
San Cristobal de Huamanga, se Analizar la mejora de los procesos crticos que son ejecutados en
dicha rea; el levantamiento de datos se hizo el 2017
2.4.3 MARCO CONCEPTUAL
2.4.3.1 PROCESOS OPERATIVOS

Segn Mercado (2006), Son aquellos procesos que definen el negocio de la

organizacin. Permiten diferenciar una organizacin de otra. Dependen del sector industrial en
particular y de la estrategia de la organizacin. Procesos a partir de los cuales el cliente percibir y
valorar la calidad de la empresa. Tienen un impacto en el usuario o cliente creando valor para
este.

2.4.3.2 MEJORA DE PROCESOS

La mejora de los procesos es el estudio de todos los elementos del mismo; es decir, la
secuencia de actividades, sus entradas y salidas, con el objetivo de entender el proceso y sus
detalles, y de esta manera, optimizarlo en funcin a la reduccin de costos y el incremento de la
calidad del producto y de la satisfaccin del cliente (Krajewaki, Ritzman, y Malhotra, 2008).

Una mejora del proceso, segn el departamento de IT de la universidad de Lowa (2013) se refiere
a hacer el proceso ms eficiente, eficaz y transparente. La mejora de procesos es relevante y se
debe aplicar a todas las reas, pues por naturaleza un proceso se transforma en obsoleto con el
tiempo, por varias razones. Una organizacin que realiza mejoras de procesos se centra en la
solucin proactiva de problemas, con el fin de evitar aplicar un esfuerzo mayor en gestin de
crisis, cuando el proceso llegue a etapas crticas de obsolescencia.

Mejora continua de un proceso

Segn Deming (1982) una mejora continua de proceso significa eliminar los defectos en este. En
tal sentido, lo que se busca con esto es identificar los mejores niveles de desempeo con el
objetivo de desarrollar procesos con cero defectos y as, satisfacer al cliente. Sin embargo,
estadsticamente, alcanzar un estado de cero defectos es imposible, debido a la variabilidad de los

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procesos. Por esta razn, es que en un proceso la mejora debe ser continua y todos los esfuerzos
que se realicen para lograrla deben ser constantes en el tiempo.

PROCESO
Segn Hammer (1997), un proceso de negocio comprende actividades que producen una salida
de valor al cliente. Un proceso de negocio puede pensarse como una caja que convierte una
entrada determinada en una salida de mayor valor. Esta salida normalmente es la salida esperada
por el cliente y que tambin agrega valor a la organizacin.

Define a un proceso como un conjunto de pasos, tareas o actividades que tienen un principio y un
final y que utilizan inputs para producir un producto tangible o un servicio tangible cono output.
Se debe considerar como inputs a los materiales, equipos, informacin, recursos humanos,
recursos monetarios o condiciones medio ambientales, los cuales son transformados para producir
los outputs, es decir, un producto o servicio creado en el desarrollo del proceso para la entrega al
cliente. De esta manera, un proceso agrega valor a los inputs (Gallaway, 2002).

Conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados. Conjunto de actividades relacionadas entre s que tienen el
propsito de producir un resultado o producto para un destinatario de bienes y servicios (internos
o externos). Generalmente los procesos involucran combinaciones de personas, mquinas,
herramientas, tcnicas y materiales en una serie definida de pasos y acciones. Los procesos
raramente operan en forma aislada y deben ser considerados en relacin con otros procesos que
pueden influir en ellos (SGP PCM 2014).

2.4.3.3 DIAGNOSTICO DE PROCESOS

Segn Agera (2004), diagnostico de procesos se realiza en un objeto determinado,
generalmente para solucionar un problema. En el proceso de diagnstico dicho problema
experimenta cambios cuantitativos y cualitativos, los que tienden a la solucin del problema.
Consta de varias etapas, dialcticamente relacionadas, que son: evaluacin, procesamiento
mental de la informacin, intervencin, seguimiento.

Fernndez y Snchez (1997), Se trata de un servicio de muy alto valor aadido, que proporciona
al empresario, o a la direccin de la empresa, una visin general y muy concreta de las
ineficiencias de la organizacin, y de su repercusin en el negocio, en los costes, en la calidad, y
en la satisfaccin del cliente.
9
DIAGNOSTICO
Segn Figueroa (2006), diagnostico Es un procedimiento ordenado, sistemtico, para conocer,
para establecer de manera clara una circunstancia, a partir de observaciones y datos concretos. El
diagnostico conlleva siempre una evaluacin, con valoracin de acciones en relacin con objetivos.

2.4.3.4 AUTOMATIZACION DE PROCESOS

La automatizacin de los procesos es la sustitucin de tareas tradicionalmente manuales
por las mismas realizadas de manera automtica por maquinas, robots o cualquier otro tipo de
automatismo. La automatizacin tiene ventajas muy evidentes en los procesos industriales. Se
mejora en costes, en servicio y calidad. El trabajo es ms rpido y no necesita de una cantidad
determinada de operarios, que antes eran necesarios. Adems, se producen menos problemas de
calidad por realizarse el trabajo de una manera ms uniforme debido a las especificaciones dadas
al automatismo (Krajewaki, Ritzman, y Malhotra, 2008).

Segn Calle (2013), Proceso de automatizacin, sistema de fabricacin diseado con el fin de usar
la capacidad de las mquinas para llevar acabo determinadas tareas anteriormente efectuadas por
seres humanos, y para controlar la secuencia de las operaciones sin intervencin humana. El
termino automatizacin tambin se ha utilizado para describir sistemas no destinados a la
fabricacin en los que los dispositivos programados o automticos pueden funcionar de forma
independiente o semi-independiente del control humano.

2.4.3.5 CARTERA DE CREDITOS

Flores, J. (2008) sustenta que una cartera de crditos incluye los documentos y cuentas por
cobrar que representan los derechos exigibles provenientes de la venta de bienes y prestacin de
servicios de operaciones relacionadas con la actividad principal del negocio, debiendo mostrarse
separadamente los importes a cargo de empresas relacionadas y de aquellos comprometidos en
garanta de patrimonio fideicometidos, de ser el caso.
La cartera de clientes constituye una funcin dentro del ciclo de ingresos que se encarga de llevar
el control de las deudas de clientes y deudores para reportarlas a los departamentos de Crdito y
Cobranza, Contabilidad, Tesorera y Finanzas.

La Cartera de crdito comprende los crditos otorgados por la entidad a terceros, originados en

10
las actividades de intermediacin financiera. El grupo Cartera ha sido abierto para exponer estado
de cumplimiento de los crditos segn A. V. Sabino.

CLASIFICACION DE LA CARTERA

Cartera vigente: en esta cuenta se registran el crdito que tiene sus amortizaciones de capital e
intereses al da conforme al plan de pagos establecido en el contrato de crdito
y aquellos que se encuentran con un atraso en sus pagos de hasta 30 das, a partir de la fecha de
incumplimiento del cronograma original de pagos.

Cartera vencida: en esta cuenta se registran los crditos cuyo capital, cuotas de amortizacin o
intereses no hayan sido cancelados ntegramente a la entidad hasta los 30 das contados desde la
fecha de vencimiento. Para este efecto, la fecha efectiva de contabilizacin en esta cuenta es el
da 31 de incumplimiento en cronograma de pagos.
Todo crdito cuyo vencimiento para las amortizaciones de capital, una cuota del mismo o
intereses devengados, hayan sido programadas por periodos adicionales a 30 das se contabiliza
en esta cuenta.

Cartera en ejecucin: en esta cuenta se registran los crditos por los cuales la entidad ha
iniciado las acciones jurdicas para el cobro.

Crditos financieros: se define como el derecho que tiene el deudor de recibir del acreedor
alguna cosa, en la medida que haya confiabilidad con el compromiso de pago o devolucin. Desde
el punto de vista financiero, es que el crdito es una operacin o transaccin de riesgo en la que
el acreedor (prestamista) confa a cambio de una garanta en el tomador del crdito o deudor
(prestatario), con la seguridad que este ltimo cumplir en el futuro con sus obligaciones de pagar
el capital recibido (amortizacin de la deuda), ms los intereses pactados tcitamente (servicio de
la deuda)

CLASIFICACION DE CREDITOS
Clasificacin de la cartera de crditos Las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas como de
exigencia inmediata: corto plazo y a largo plazo
A).A CORTO PLAZO.- Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor de
un ao.
11
B). LARGO PLAZO. - Su disponibilidad es a ms de un ao. Las cuentas por cobrar a corto plazo,
deben presentarse en el Balance General como activo circulante y las cuentas por cobrar a largo
plazo deben presentarse fuera del activo circulante.

2.4.3.6 PROVISION DE CARTERA

J. & Espinoza, C. (2008) afirma que las provisiones representan prdidas no

realizadas, obligaciones contradas o posibles obligaciones. Para efectos de presentar en forma
razonable la informacin financiera, la normatividad contable establece el conocimiento de ciertas
provisiones, una de ellas es la provisin para cuentas de cobranza dudosa, que consiste en
reconocer como gasto del perodo la evidencia de incobrabilidad de algunas partidas por cobrar,
de esta forma el importe de cuentas por cobrar que se mostrar en el balance general es el que
realmente se espera que genere beneficios econmicos a la empresa.

CLASES DE PROVISIONES

A). PROVISIN GENRICA Las provisiones genricas son aquellas que se constituyen, de
manera preventiva, sobre los crditos directos y la exposicin equivalente a riesgo crediticio de los
crditos indirectos de deudores clasificados en categora Normal.

B). PROVISIN ESPECFICA Las provisiones especficas son aquellas que se constituyen sobre
los crditos directos y la exposicin equivalente a riesgo crediticio de los crditos indirectos de
deudores a los que se ha clasificado en una categora de mayor riesgo que la categora normal.

2.4.3.7 INDICADOR

Es una medida asociada a una caracterstica del resultado, del bien y servicio, del
proceso y del uso de los recursos que permite, a travs de su medicin en periodos sucesivos y
por comparacin con el estndar establecido, evaluar peridicamente dicha caracterstica y
verificar el cumplimiento de los objetivos planificados (SGP PCM 2014).

2.4.3.8 CREDITO

Segn charles Gide, el crdito es una continuacin del cambio, lo que equivale decir, que
es el cambio de una riqueza presente por una riqueza futura.

Segn Stuart Mill afirma que el crdito es el permiso de servirse del capital ajeno.

12
CREDITO FINANCIERO

El crdito financiero es aquel que se consigue a travs de las entidades financieras o

bancarias, es decir, mediante prstamos y lneas de crdito. Mientras, el crdito comercial es
aquel que ofrecen las empresas a las dems empresas, a travs de lneas de crdito particulares

EVALUACION DE CREDITOS

Todos las instituciones financieras evalan los riesgos de otorgar un crdito, en general persiguen
un solo objetivo que es el de colocar dinero, y su utilidad fluye del diferencial entre las tasas de
captacin y colocacin del dinero prestado.

2.4.3.9 HISTORIAL DE CREDITOS

Un historial de crdito es un perfil financiero. Permite a las entidades financieras saber

cmo ha manejado sus finanzas en el pasado y los ayuda a decidir si desean hacer un negocio
con usted (Z. Porto, 2011).

2.4.3.10 GARANTIA

Garanta es sinnimo de Respaldo, es la proteccin que se brinda cuando se adquiere

algo o se va a realizar una accin que necesita una supervisin directa para que el cliente o
comprador se sienta a gusto y seguro (A. V. Sabino, 2010).

2.4.3.11 DOCUMENTO QUE ACREDITE SU ACTIVIDAD

Las organizaciones civiles o fideicomisos al momento de solicitar la autorizacin para

recibir la actividad, deben presentar un documento mediante el cual se acrediten las actividades
que realiza y por las que solicita la autorizacin.

2.4.3.12 ROTACION DE CARTERA

La rotacin de cartera es un indicador financiero que determina el tiempo en que las

cuentas por cobrar toman en convertirse en efectivo, o en otras palabras, es el tiempo que la
empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes (A. V. Sabino, 2010).

13
2.4.3.13 INTERES POR IMCUMPLIMIENTO

Un retraso intencionado en el cumplimiento de una obligacin supone un

incumplimiento parcial, que puede provocar perjuicios ms o menos graves en el acreedor, y
como tal incumplimiento es tratado en los diferentes ordenamientos jurdicos (A. V. Sabino, 2010).

2.4.4 METODOLOGIA GESTION POR PROCESOS

2.4.4.1 BIZAGI PROCESS MODELER

Bizagi Process Modeler es un freeware para diagramas, documentar y simular procesos
de manera grfica en un formato estndar conocido como BPMN (Business Process Modeling
Notation). Los procesos y su documentacin correspondiente pueden exportarse a Word, PDF,
Visio, la web o SharePoint para compartirlos y comunicarlos.

Bizagi BPM suite

la suite constituye de dos herramientas: Bizagi Studio, el mdulo de construccin, y Bizagi BPM
Server para ejecucin y control. En Bizagi Studio el usuario define el modelo asociado al proceso
de negocio (flujograma, reglas de negocio, interfaz de usuario, etc.) para la ejecucin del mismo.
Los modelos se guardan en una base de datos y son utilizados posteriormente en la ejecucin por
Bizagi BPM Server. Este ejecuta un portal de trabajo para los usuarios finales en un PC o cualquier
otro dispositivo mvil. Bizagi BPM Suite tiene varias caractersticas como: seguimiento y
monitoreo, alarmas y notificaciones, anlisis de desempeo y reportes, auditoria y trazabilidad,
enrutamiento de carga de trabajo y movilidad.

Como funciona Bizagi

Bizagi BPM Suite maneja el siclo de vida completo de un proceso de negocio: modelar, Construir
Ejecutar. Cada una de estos pasos se realiza en distintos productos de nuestra Suite que permite,
a travs de un ambiente grfico y dinmico, construir una solucin basada en procesos.

2.4.4.2METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS

DEFINICIN PROCESO
Segn (Hammer, 1997), un proceso de negocio comprende actividades que producen una
salida de valor al cliente. Un proceso de negocio puede pensarse como una caja que convierte una
entrada determinada en una salida de mayor valor. Esta salida normalmente es la salida esperada

14
por el cliente y que tambin agrega valor a la organizacin.

Evolucin de la gestin por procesos

El concepto de la gestin de la organizacin basada en procesos fue introducido a principios de los
aos 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James Harrington. Las primeras
empresas que aplicaron los principios de este enfoque, obteniendo resultados espectaculares
fueron: HP, IBM, Seros, Ford Motor y Kodak. (ISPI-Rummler, 2004).
En la actualidad, el aprendizaje a lo largo de toda la dcada de xitos y fracasos, ayudo a revisar
y consolidar adecuadamente todos los conceptos y mejores prcticas en un marco conceptual ms
coherente, llamado Bussiness Process Management, que traducido al castellano es Gestin por
Procesos o gestin basada en procesos. Este enfoque recoge y concentra, tanto la mejora
continua tipo TQM, como las mejoras radicales de reingeniera de procesos, constituyendo la
piedra angular de los modelos EFQM, ISO 9000:2000 Y Six-SIGMA (Harmon, 2004).

2.4.4.3 BPM (Business Process Management)

Historia del BPM

A lo largo de los siglos, los ejecutivos han tratado de encontrar nuevos caminos para
volver sus organizaciones cada vez ms rentables. Diferentes tcnicas han sido empleadas a
travs de los aos una y otra vez a travs de los tiempos, para lograr cumplir con los requisitos de
los clientes. Desafortunadamente para muchas organizaciones, los deseos y necesidades de sus
clientes han cambiado a travs de los tiempos, dejando a la organizacin con los nuevos retos de
encontrar nuevas y mejores formas para satisfacer sus nuevos retos de encontrar nuevas y
mejores formas para satisfacer sus deseos y necesidades de sus clientes (Munro, Mario et al.
2008).

DEFINICIN BPM
Segn (Nainani, 2004), el BPM (Business Process Management), es la disciplina empresarial, cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio,
englobando a todos los procesos que son parte del ciclo de vida de un negocio.

El BPM es un conjunto de tcnicas, actividades y tareas con un enfoque metodolgico, cuyo fin es
administrar los procesos de negocio. Realmente, supone un cambio en la forma de pensar sobre
la estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura, subrayando el proceso,
ms que las aplicaciones, conexiones y datos. (Mercado, 2006).
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Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se relaciona con excelentes procesos
operacionales y de gobernanza (Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el
logro de un desarrollo econmico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio
entre el estado, la sociedad civil y el mercado de la economa). A su vez, la excelencia operativa
puede reducir los costos, mejora de calidad y reducir los tiempos de procesos y de gestin. Pero
sin la visin y la gua de la estrategia, es probable que las mejoras operativas no alcancen para
que la empresa disfrute del xito sostenido. Los procesos operativos de alto desempeo son
necesarios, pero no suficientes para el xito organizacional (Hammer and Champy 1994).

Motores de negocio de BPM

Cuatro motores de negocio fundamentales motivan la adopcin de BPM.

a) Mejora de procesos o subprocesos

Las compaas implementan BPM como una forma de mejorar determinados procesos.
Normalmente, no se trata de entornos de procesos completos o cadena de valor, sino
subprocesos dentro de una cadena de valor. En estos casos, BPM ofrece una solucin ms
rpida.

b) BPM para CPI

Debido a la relacin sinrgica entre BPM y las metodologas para la mejora continua de los
procesos como Six Sigma, SCOR, TQM y otras, muchas compaas que se han embarcado
en una iniciativa CPI implementan BPMS como tecnologa complementaria y habilitadora de
su programa CPI.

c) BPM para SOA

Muchas organizaciones de TI han adoptado arquitectura orientadas a servicios SOA y estn
descubriendo servicios para la integracin de la prxima generacin. BPM aprovecha
directamente las SOA y junto con la combinacin de la Suite BPM, constituye un sistema de
mayor valor.

d) Transformacin de negocio
BPM, como combinacin de tecnologa BPM y mtodos CPI, representa el entorno ms
completo, extenso y holstico para representar la transformacin empresarial estratgica.

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Arquitectura tecnolgica de BPM
Los componentes principales de la arquitectura tcnica son:

a. El espacio del trabajo unificado

Interfaces de usuario, supervisin y paneles, y bandejas de entrada de tareas.

b. El entorno de ejecucin
El motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de anlisis.

c. La caja de herramientas de diseo de los procesos

Creacin de modelos de procesos, definicin de reglas, definicin de indicadores clave de
desempeo (KPI, Key Performance Indicators), desarrollo de procesos y diseo de
interfaces de usuario.

d. El repositorio de metadatos
El contenedor de las descripciones, relaciones y polticas de los activos de los procesos.

e. Adaptadores de servicios web y nuevos entornos de desarrollo de servicios

Proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creacin de
nuevos servicios.

Fases del BPM

Una forma de organizar el proceso de implementacin del BPM es por medio de la divisin del
proyecto en dos etapas distintas: el modelaje del estado actual (as is). Y el modelaje y la
optimizacin en el estado futuro (to be). La primera etapa representa el riesgo y entendimiento
de los procesos en la situacin actual a travs de la creacin de un modelo. La segunda etapa
consiste en concentrar los esfuerzos del equipo para un refinamiento de los procesos. Este
refinamiento debe objetivar y reducir los desperdicios de costo, tiempo y errores, y debe ser
orientado por modelos de referencia y por la adopcin de las mejoras practicas del mercado (Paim
et. Al., 2009; Baldam et. Al., 2008).
Ciclo de vida de BPM
Segn Nainani (2004), el siclo de vida de BPM consta de 6 etapas, como se puede apreciar en la
figura 1:

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BPMN (Business Process Modeling Notation)
Es un estndar emergente para el modelamiento de procesos de negocio, el cual fue desarrollado
por la Business Process Modeling Iniciative-BPMI.
El objetivo principal de BPMN es brindar una notacin fcil de usar y comprender por todos los
usuarios de negocio, desde los analistas que crean los borradores iniciales de procesos hasta los
desarrolladores tcnicos que son responsables de implementar la tecnologa que ejecutara dichos
procesos. Y por supuesto, la gente de negocio que manejara y monitoreara estos procesos para
tomar decisiones de negocio adecuado, (BPMN, 2004).

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