TEORA, APLICACIN Y DESARROLLO DE HABILIDADES

LIDERAZGO

Prctica

Una gran preocupacin en la capacitacin del liderazgo organizacional es la transferencia de

conocimiento en la aplicacin al trabajo. Necesitamos aprendizaje basado en la prctica. Slo usted
puede crear un conocimiento apto para la accin. Est dispuesto a realizar cambios? Al igual que casi
todo en la vida, usted no puede volverse hbil slo por leer o por intentar algo una vez. Recuerde que
vince lombardi afirm que los lderes se hacen con esfuerzo y trabajo arduo. Si usted quiere cultivar su
habilidad de liderazgo, debe aprender los conceptos de liderazgo, aplicarlos y llevarlos a cabo los
ejercicios de preparacin y de desarrollo de habilidades. Pero lo ms importante, para ser exitoso, debe
ser disciplinado en practicar el uso de sus habilidades de liderazgo en su vida personal y profesional y
debe seguir repitindolas. Piense en el desarrollo del liderazgo como un deporte. Si no practica no ser
hbil en l.

Personalidad

Gran nmero de organizaciones aplica pruebas de personalidad para asegurar una correspondencia
apropiada entre el trabajo y el puesto. Los perfiles de la personalidad tambin se utilizan para clasificar a
las personas para predecir el xito en el trabajo y una alta escrupulosidad es un buen predictor del
desempeo laboral. El cambio en el comportamiento permite un trabajo ms eficaz. Las personas que
poseen altos grados de apertura a la experiencia tienden a liderar la innovacin para mejorar el
desempeo organizacional.

COACHING Y LIDERAZGO

Elogiar y reconocer a los empleados

Por qu debo elogiar y reconocer a mis empleados?

La remuneracin puede acrecentar el desempeo. Mas no es su nico refuerzo, ni necesariamente el

mejor. Los estudios de investigacin emprica han descubierto que la retroalimentacin y los esfuerzos
sociales (elogios) pueden tener un poderoso efecto en el desempeo como la remuneracin. El elogio, en
realidad, marcha bien cuando se incrementan los niveles de dopamina en el cerebro, una sustancia
vinculada con la alegra.

Los elogios inmerecidos son condescendientes y destructivos; los incentivos pueden convertirse en un
derecho, as que asegrese solo de elogiar solo un buen desempeo. Una tcnica que puede utilizar y que
abarca el proporcionar retroalimentacin de elogios durante un minuto.

Paso 1. Indique al empleado exactamente que se hizo en forma correcta. Al elogiar, mire a la persona a
los ojos. El contacto visual demuestra sinceridad e inters .es importante ser muy concreto y muy
descriptivo. Las expresiones generalas como eres un buen trabajador no son muy eficaces. Por otro
lado, no hable demasiado o el elogio perder eficacia.
Paso 2. Mencione al empleado por que el comportamiento es clave. Expresa en forma breve cmo la
organizacin o la persona misma se benefician de la accin. Tambin es til preguntar al empleado como
se siente acerca del comportamiento. Sea especfico y descriptivo.

Paso 3. Haga una pausa por un momento. Estar en silencio es difcil para muchos gerentes. La
justificacin del silencio es dar al empleado la oportunidad de sentir el impacto del elogio. Es como la
pausa que refrescan. Cuando tiene sed y toma el primer sorbo de una bebida refrescante, no es hasta
que se detiene y, acaso, exclama ah, que siente que sacia su sed.

Paso 4. Aliente la reiteracin del buen desempeo. Este es el reforzamiento que incita a que el empleado
repita el comportamiento deseado. Blanchard recomienda tocar al empleado. Hacer contacto fsico tiene
un poderoso efecto. Sin embargo, lo recomienda solo si ambas partes se sienten cmodas. Otros sealan
que no solo se debe hacer esto bajo ninguna circunstancia; podra resultar en una demanda por acoso
sexual.

El coaching se basa en la retroalimentacin y las comunicaciones: abarca dar retroalimentacin, la cual re

quiere comunicacin.

Evitar la culpa y la vergenza

El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, la capacidad y habilidad de los empleados. As,
cualquier comportamiento de liderazgo que se enfoca en hacer que las personas se sienten mal no
ayudara a desarrollar al empleado. Algunas cosas es mejor no mencionarlas. Por ejemplo si un empleado
comete un error y se percata de ello, no es necesario verbalizarlo; hacer esto solo lo har sentir mal.
Expresiones como Me sorprende que hayas hecho xyz o me decepciona que. Tambin se deben
evitar. Trate los errores como experiencias de aprendizaje.

Enfocarnos en el comportamiento, no en la persona

El propsito del coaching es alcanzar un comportamiento deseado, no menospreciar a la persona.

Utilicemos ejemplos para ilustrar la diferencia entre ofrecer coaching enfocado en el cambio del
comportamiento y el dirigido a la persona.

Situacin 1. El empleado domina la discusin en una reunin

Enfoque en la persona: usted habla demasiado; dele oportunidad a los dems.

Enfoque en el comportamiento: me gustara escuchar lo que algunos de los dems miembros del grupo
tienen que decir.

Situacin 2. El empleado llega de nuevo tarde a una reunin.

Enfoque en la persona. Siempre llega tarde a las reuniones; por qu no puede llegar puntual como todo
los dems?

Enfoque en el comportamiento. Esta es la segunda vez consecutiva que usted llega tarde a nuestra
reunin. El grupo necesita sus aportes desde el inicio de sta.

Hacer que los empleados evalen su propio desempeo

Ahora se incluyen algunos ejemplos de crtica y una autoevaluacin de retroalimentacin de coaching

para ayudar a explicar las diferencia:
Situacin 3. El empleado ha estado cometiendo ms errores en los ltimos das.

Critica: usted no ha estado trabajando a la altura en los ltimos das; pngase al corriente.

Autoevaluacin: cmo evaluara el nmero de errores que usted ha cometido en esta semana?

Situacin 4. El empleado est ocupado en algunos informes y uno se debe entregar dentro de dos das.
El gerente cree que el empleado quiz no cumpla el plazo.

Critica: tendr usted el informe oportunamente?

Autoevaluacin: cmo va su progreso en el informe de reduccin de costo que se debe entregar este
jueves? Hay algo que pueda hacer para ayudarle?

Recuerde: Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados le ven hacer cosas de manera eficaz,
tendern a imitarle.

Evitar criticar

La crtica se debe evitar a toda costa (no existe una crtica constructiva como tal; toda crtica es
destructiva). Si usted debe corregir a alguien, nunca lo haga despus del hecho. Murdase la lengua y
contngase hasta que la persona est a punto de de volver a hacer lo mismo y luego desafela a hacer
una contribucin ms positiva.

LIDERZGO Y MOTIVACIN

PROCESO DE MOTIVACION

Mediante el proceso de motivacin las personas transitan de la necesidad a la motivacin, al

comportamiento y a la consecuencia, a la satisfaccin. Un ejemplo, usted est sediento (necesidad) y
tiene un impulso (motivacin) para obtener una bebida. Usted la bebe (comportamiento) hasta que sacia
(consecuencia y satisfaccin) su sed. Sin embargo, si no pudo obtener una bebida o beber lo que usted en
realidad quera, estar insatisfecho. La satisfaccin, por lo general dura poco. Obtener esa bebida lo
satisfizo, pero tarde o temprano necesitar otra ms. Por esta razn, el proceso de motivacin constituye
un ciclo de retroalimentacin. Conceder recompensas como consecuencias por lograr los objetivos
organizacionales induce a una satisfaccin y a un mejor desempeo.

Alguna necesidad o deseo motiva todo el comportamiento. Sin embargo, las necesidades y los motivos
son complejo: no siempre sabemos cules son nuestra necesidad o por qu hacemos lo que hacemos.
Alguna vez ha hecho algo y no sepa por qu? Entender las necesidades le facilitar la mejor comprensin
de la motivacin y el comportamiento. Obtendr una mejor perspectiva de por qu las personas actan
como lo hacen.

Al igual que los rasgos, la motivacin no puede ser observada, pero usted puede observar el
comportamiento e inferir cul es la motivacin de la persona. Sin embargo, no es sencillo saber por qu
las personas se comportan como lo hacen, pues la gente hace las mismas cosas por diversas razones.
Tambin, los individuos con frecuencia intentan satisfacer varias necesidades de una sola vez.

TEORIA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES

1. NECESIDADES FISIOLGICAS: sta son las necesidades primarias o bsicas de la persona: aire,
comida, refugio, sexo y alivio o evasin del dolor.

2. NECESIDADES DE SEGURIDAD: una vez que se satisfacen las necesidades fisiolgicas, el individuo se
preocupa por su seguridad

3. NECESIDAD DE PERTENENCIA: luego de disponer de seguridad, las personas buscan el amor, la

amistad, la aceptacin y el efecto. La pertenencia tambin se conoce como necesidad social.

4. NECESIDAD DE ESTIMA: cuando se satisface las necesidades sociales, el individuo se enfoca en el

ego, el estatus, el respeto personal, el reconocimiento de los logros y en un sentimiento de confianza
personal y prestigio.

5. NECESIDAD DE AUTORREALIZACION: el mximo nivel de necesidad es revelar el potencial completo

de una persona. Para hacerlo, uno busca el crecimiento, el logro y el desarrollo profesional.

MOTIVAR A LOS EMPLEADOS CON LA TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES.

La principal recomendacin a los lderes es satisfacer las necesidades de nivel inferior de los empleados
para que dominen su proceso motivacional. Usted debe conocer y entender las necesidades de las
personas y satisfacerlas como medio para mejorar su desempeo. Es importante construir su autoestima.

Ejemplo: permita a las personas escalar la jerarqua de las necesidades como distribuidores: ganar dinero
(fisiolgica), con el mnimo riesgo ( de seguridad), por medio del contacto con los clientes y reuniones
(sociales), mediante el trabajo mismo con un potencial de crecimiento ilimitado ( de estima) y convertirse
en su propio jefe, lo que permite ejercer control sobre su trabajo y su tiempo (autorrealizacin).