Manual

Manual
de
Atencin al Ciudadano

AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA
AREA DE REGIMEN INTERIOR
Manual de Atencin al Ciudadano
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EL AYUNTAl\flENTO Y EL CIUDADANO .. 2
El Ayuntamiento al servicio del ciudadano 3
El ciudadano necesita al Ayuntamiento 7
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ATENCIN

1' C:::IlJ])ADAN() . 9
Factores segn los cuales los usuarios juzgan la calidad
de un servicio ....................................................................................................... 1 O
Causas de la baja calidad de un servicio ......................................................... 13
Los siete errores de los servicios con atencin al pblico .................................. 16
Caractersticas de la calidad en un servicio con atencin
directa al ciudadano ............................................................................................. 18
LA COMUNICACIN EN LA ATENCIN AL CIUDADANO . 21

El aprendizaje de recursos y habilidades 22
Componentes bsicos de la conducta humana .................................................. 25
La Comunicacin .................................................................................................. 30
Mensajes verbales y no verbales ............................................................. 31
La habilidad de escuchar ......................................................................... 34
La habilidad de hablar - 36
Caractersticas de la comunicacin en la atencin al ciudadano 38
CMO AFRONTAR LAS SITUACIONES DIFCILES EN LA

ATENCIN AL CIUDADANO? .. 49
La curva de la hostilidad........................................................................................ 50
Los pensamientos dirigen nuestra conducta 54
El autocontrol de las emociones ........................................................................... 56
PRINCIPIOS BSICOS EN LA ATENCIN AL CIUDADAN0 . 58

Introduccin
El trmino Manual con el que hemos denominado el siguiente

documento requiere una breve explicacin. Por una parte, pretende 'Ser
algo til y sencillo, para tener "a mano", es decir, de comprensin rpida y
de aplicacin cmoda. Pensamos que un instrumento de estas
caractersticas tiene que estar alejado sobre todo de dos cosas:
* de la excesiva estructuracin: podra convertirse en un

inaplicable "recetario" de comportamientos cuasiautomticos
*de la excesiva generalizacin: lo que lo convenirta en un

documento sin ningn contenido prctico.
Por otra, la complejidad municipal es tan elevada que

concebir un "Manual", ya sea para atencin al ciudadano o ya para
cualquier otra actividad, es, cuando menos, un atrevimiento.
No obstante, cada da es ms evidente que el factor humano

es decisivo en las organizaciones. Mucho ms si stas son de carcter
pblico, como es nuestro caso. La tarea es, sin lugar a dudas, todo un
reto al que con ilusin y prudencia intentamos dar respuesta.
Lo que a continuacin sigue no es otra cosa que la aportacin

de la experiencia acumulada por decenas de empleados municipales en su
trabajo cotidiano de atencin al pblico. Sus errores nos han permitido
rectificar postulados te6ricos y sus aciertos nos han ayudado a proponer
nuevas y originales maneras de solventar situaciones para las que,
reconozcmoslo, no puede haber nada escrito. Nuestro agradecimiento
ms sincero a todos ellos.
1
EL AYUNTAMIENTO
Y EL CIUDADANO
El Ayuntamiento al servicio del Ciudadano
El Ayuntamiento aplica las leyes, dicta sus . propias

ordenanzas, garantiza determinados servicios y prestaciones, recauda
tributos, acta como polica, informa e interviene en la vida de los
ciudadanos de muchas formas diferentes. La Administracin Local, lo
mismo que el resto de administraciones, est legitimada para ello en un
estado de derecho y pretende intervenir en la sociedad para cambiarla.
El Ayuntamiento est en contacto continuo con los ciudadanos,

y la calidad de la relacin es un factor determinante de la eficacia de su
actuacin. La calidad de la interaccin entre los ciudadanos y el
Ayuntamiento depende en parte del contenido de la operacin: el cobro de
un recibo, la tramitacin de una solicitud, etc. Pero tambin depende del
proceso, del modo en que se produce el contacto.
A las administraciones se las juzga y se las cnnca por los

perodos de espera frente a las ventanillas, por la ineficacia y el retraso en
los papeleos, por la falta de amabilidad del personal, en resumen, por su
comportamiento burocrtico. Todas las Administraciones estn tratando
de hacerse ms receptivas a los ciudadanos. En lugar de mirar
exclusivamente hacia s mismas, incorporan cada vez ms el punto de
vista del ciudadano, que llega en ocasiones a denominarse cliente.
Cuando se ha analizado la . opinin de los ciudadanos con

respecto a la Administracin, se ha comprobado la existencia de tres
niveles diferentes.
3
1.- En un primer nivel de generalidad, el ciudadano evala a los

poderes pblicos de acuerdo a como a l le va en general.
Si sus condiciones de vida son satisfactorias tiende a dar
respuestas positivas o neutras respecto al funcionamiento
de la Administracin. Cuando las circunstancias generales
empeoran, tambin empeora la opinin respecto a la
actuacin pblica.
2.- En un segundo nivel, se hacen preguntas concretas sobre las

estructuras, procedimientos y actuacin de la
administracin-; generalmente, aparecen todas las
circunstancias negativas y asociadas tpicamente a la
burocracia: impersonal, lenta, ineficaz, incomprensible.
3.- El tercer nivel es el del punto de contacto con las

Administraciones. Las imgenes y las actitudes dependen
aqu de una experiencia directa del modo en que unos
empleados concretos han tratado a una persona concreta.
Los estudios muestran un dato importante: en este nivel, la
percepcin del ciudadano es, en general, ms positiva.
Esto sugiere que en una experiencia personal e inmediata
es ms fcil influir positivamente en la opinin del
ciudadano.
Para que la Administracin en general, y el Ayuntamiento en

particular, estn autnticamente al servicio del ciudadano y sean ms
receptivos a sus demandas, es preciso transformar paso a paso nuestra
manera habitual de hacer las cosas. Debemos esforzarnos para que
nuestros sistemas sean ms comprensibles, por responder al mximo a las
necesidades reales de los ciudadanos, por ser ms accesibles y ponernos
en situacin y tratar de hacerles las cosas ms sencillas.
4
Todo esto constituye un esfuerzo muy considerable y que

implica, por este orden, a los polticos, a los responsables de los servicios
y tambin a los agentes del contacto con los ciudadanos: los empleados
municipales.
s
6
Manual de .A.tendn al Ciudadano
El Ciudadano necesita al Ayuntamiento
Los Servicios que presta el Ayuntamiento son en su mayora

imprescindibles, necesarios e inmediatos. Est obligado por Ley y, por
tanto, regulada su competencia y calidad.
Esto obliga al ciudadano, por el simple hecho de serlo, a

establecer relaciones peridicas con distintos estamentos municipales. En
todos ellos nos encontramos funcionarios y empleados municipales que
tratamos de satisfacer las necesidades de aquellos al tiempo que
cumplimos con nuestras obligaciones.
Esta interrelacin tiene como ltima fase el contacto directo

entre el empleado municipal y el ciudadano. De la calidad de ese
contacto depende en muchas ocasiones la prestacin del servicio y, en
teora, la satisfaccin de las necesidades ciudadanas.
. Obviamente, en ocasiones, surgen problemas: malentendidos,

errores, omisiones, despistes, y un largo etctera. Y darles solucin no es
tarea fcil.
Sin embargo, estas dificultades son superables siempre que se

den dos condiciones:
a) Que tengamos la firme voluntad de dar solucin a la

situacin planteada
7
b) Que tengamos en cuenta algunas indicaciones tcnicas y

prcticas relativas a las relaciones interpersonales
El presente Manual de Atencin aJ Ciudadano quiere aportar

algunas indicaciones respecto a ambos puntos, pero sobre todo al
segundo, donde la importancia de la experiencia, el conocimiento
emprico de los distintos servicios y los datos de las ciencias del
comportamiento son decisivos.
8
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS
DE ATENCION AL CIUDADANO
Factores segn los cuales los usuarios juzgan la

calidad de un Servicio
En un momento dado, el ciudadano entra en contacto con un

servicio municipal. Es el momento de la verdad porque, a partir de ese
instante, tiene la oportunidad de formarse una opinin y poner a prueba
nuestra competencia y la del servicio y, por extensin, al Ayuntamiento
mismo. Pero, qu criterios utiliza en esa valoraci6n?, qu factores o
aspectos le sirven para juzgar el servicio recibido?
ASPECTOS El aspecto fsico de las instalaciones (mobiliario, luz,

TANGIBLES espacios, ... ), los materiales de comunicacin (letre-
ros, folletos, impresos, indicadores, logotipos ... ) y el
personal en contacto con el pblico" (presencia
fsica, cantidad ... )
CAPACIDAD DE La disponibilidad, la rapidez en ser atendidos, la

RESPTA eficacia en ser escuchado y entendido, la habilidad en
poner en marcha soluciones, etc.
LA SEGURIDAD La impresin de competencia y cortesa, la confianza

Y FIABILIDAD que perciben en que van a ser atendidos con exactitud
por el personal del servicio, la tranquilidad de que su
demanda ya empieza a ser atendida.
EMPATfA Recibir un tratamiento Jo ms sensible y personalizado

posible, con demostraciones palpables de que el
personal que lo atiende tiene voluntad de comprender
y satisfacer sus necesidades concretas.
10
En resumen, el usuario de servicios y sobre todo el que nos

interesa aqu, el ciudadano que se acerca a un servicio pblico municipal,
valora de forma extraordinaria el trato recibido y ste no puede venir
sino del personal directamente en contacto. se es, y no otro, el "factor
clave" en el "momento de la verdad".
11
12
Causas de la baja calidad en un Servicio.
Una encuesta Gallup (1985) sealaba que los dos motivos

mayoritarios que los ciudadanos consideraban a la hora de juzgar la baja
calidad en un servicio pblico eran la "actitud del personal" (44%) y el
"trabajo demasiado lento" (40%). En contraste, estos porcentajes eran
mucho. menores en empresas de corte privado (Lneas Areas, Compaas
de Seguros, Reparacin de automviles, etc.) donde primaban ms otros
intereses y motivaciones.
Lo que nos interesa sealar es, en definitiva, que el apartado

"actitud del personal", 11 relacin interpersonal", "contacto humano" o
como lo queramos llamar es un punto neurlgico sobre el que pivota Ja
casi totalidad de los dems factores.
As, aspectos tales como las condiciones de trabajo, la

descripcin de funciones y tareas, el aprovechamiento y mantenimiento de
los medios materiales, el seguimiento por parte de los responsables, la
poltica de incentivos y un largo etctera, entre el que cabe resaltar la
formacin de los empleados, no son sino complementos importantes de
los factores esenciales en un servicio con atencin al ciudadano: la
motivacin y los recursos personales.
Y un apunte final. Es lgico que, ante la baja calidad de un

servicio con atencin al pblico, ste se queje. La queja es el sntoma, lo
que nos evidencia que algo ha ido mal. El propsito de este Manual es
"reconvertir" la queja; es decir, pasar a entenderla como:
13

Manual de Atenci6n al Ciudadano
a) una excelente oportunidad para demostrar nuestras

competencias y ser eficaces
b) el momento idneo para ayudar al ciudadano que solicita

nuestra ayuda a vencer el miedo y la inseguridad que se tiene
frente a una Organizacin tan compleja como es el
Ayuntamiento
e) Una buena fuente de informacin de cules pueden ser

nuestros dficits en la prestacin del servicio
Pero, para ir ajustando nuestra posicin, veamos brevemente de

qu se quejan los ciudadanos.
14
15
Los "siete errores" de los servicios con atencin

al ciudadano
Un.estudio de Albrech afirma que fas quejas ms frecuentes de

los ciudadanos cuando entran en contacto con una Institucin Pblica son
principalmente siete:
Es decir, casi lo contrario de la simpata y la

empata. Los empleados en contacto directo con el
pblico dan la imagen de no preocuparse de las
necesidades de los usuarios y a menudo no dan
APATIA seales siquiera de que hayan constatado su
presencia.
Decir a los usuarios que sus necesidades no

SACARSELOS pueden ser atendidas ni por el empleado
disponible ni por los procedimientos que la
DE ENCIMA organizacin (en nuestro caso, el Ayuntamiento)
ha previsto, y no ofrecerles la alternativa de otro
lugar donde s pueden ayudarles.
El ciudadano se percibe como un personaje

molesto y as se le hace notar. Es como si se le
FRIALDAD transmitiera un mensaje del tipo "Si Vd. se fuera,
yo podrta seguir con mi trabajo". Los mensajes
de tipo no verbal son aqu muy relevantes:
ausencia de contacto visual, uso excesivo de
monoslabos, tono seco y cortante, etc.
16
El mensaje de fondo es: "Cmo pretende saber

lo que es mejor para Vd.! Eso solamente lo s yo
y mi Organizacin!" "No perdamos el tiempo en
explicarle el por qu de las cosas, porque Vd. no
lo entendera". . El resultado es una alta
probabilidad de incidentes, conflictos y
situaciones problemticas.
El empleado pblico trata al ciudadano de forma

estereotipada, con saludos y frases de despedida
mecanizados, sin aportar el mnimo de calor que
las relaciones interpersonales requieren por
oficiales que stas sean.
El empleado saca el "manual" de procedimientos

EXCESIVA y se dice algo as como: "la realidad es lo que
REGLAMENTACION existe aqut. Si no lo pone, es que no existe". Esta
falta de flexibilidad y de estar "pegado" a la
norma provoca una gestin conflictiva en la
mayora de servicios con atencin directa.
El funcionario pblico traslada las preguntas y

necesidades de los ciudadanos a otras partes de la
Organizacin, que en ocasiones tampoco son las
adecuadas. El resultado es un ciudadano molesto,
irritado y agotado. En definitiva, poco proclive al
dilogo.
17
Caractersticas de la calidad en un servicio con

atencin al ciudadano
Visto lo que no debe ser, dirijamos nuestra atenci6n a lo que

debe ser: mejorar la calidad del Servicio. Cinco son las caractersticas
ms relevantes:
O La calidad es responsabilidad de todos, luego el nmero de II
especialistas" en la calidad de la atencin al pblico es

igual al de personas que trabajan en el servicio. Esto implica
el logro de un compromiso individual de todos los
empleados.
@ Es necesario hacer las cosas bien la primera vez, sin

olvidar que para cada ciudadano esa es "su vez".
@) Es necesario ejercer un continuo autocontrol emocional

no slo sobre s mismo sino, dentro de lo posible, una atenta
observacin de las respuestas emocionales de los
II
ciudadanos. Eso nos ayudar a reajustarnos a su momento
emocional 11
18
O Hay que pasar de una actitud pasiva (o de subsanar

errores) a una activa (prevencin de' los mismos).
0 El objetivo es la mejora continua, es decir, la meta es

progresar constantemente porque la variedad de situaciones
y problemticas la tenemos casi garantizada. El peor
enemigo .de la calidad en atencin al pblico es, sin duda
'alguna, la rutina.
19
20
LA COMUNI,,, CACIN,,, EN LA
ATENCION AL PUBLICO
El aprendizaje de recursos y habilidades
El ser humano aprende desde el instante mismo de nacer. Las

investigaciones sobre la conducta humana confirman que las experiencias
tempranas son muy importantes y, en algunos casos, incluso decisivas
para explicar el porqu y el cmo se comporta una persona en un
momento dado ante los dems.
Pero no slo debemos entender . las "experiencias tempranas"

como un perodo fijado en la niez y la adolescencia, ni mucho menos.
Cada da es un reto a nuestras capacidades, cada experiencia pone a
prueba nuestros recursos, cada nuevo trabajo o tarea cuestiona la calidad
de nuestras habilidades tcnicas y personales. Cada ciudadano es un
mundo.
Por todo ello, el aprendizaje es un proceso diario que cada da

suma (o resta) algo. Sin embargo, no deberamos olvidar que:
a) Las personas aprendemos de la vida, pero sta y sus

diferentes estmulos, no es la misma para todos
b) An en el supuesto de . que el ambiente exterior sea muy

similar, nos diferenciamos en las capacidades biolgicas y
aptitudes psicolgicas con las que lo percibimos y
asimilamos.
e) Por ltimo, la motivacin para aprender vara con el tiempo

y las circunstancias personales.
22
En consecuencia, la adquisicin de recursos y habilidades

laborales (y de todo tipo) es algo muy personal y que no slo tiene que
ver con lo que "se consigui aprender" en un momento dado. Una actitud
humilde acompaada de buenas dosis de constancia y tolerancia a la
frustracin hacen que una persona conciba su trabajo (y su vida) como
un continuo proceso de aprendizaje.
Por lo que a este Manual respecta, es necesario sealar que la

tarea de aprendizaje es doble. Por un lado, es necesario conocer y
dominar el contenido de nuestro trabajo en el Servicio Municipal en el
que estamos y, por otro, la atencin directa al pblico requiere tcnicas y
estrategias que no son nicamente de ndole laboral, sino de orden
estrictamente personal, y que forman parte de nuestro papel como
empleados municipales.
La experiencia vital que como personas hemos desarrollado es

puesta en el tapete de una manera directa o indirecta, pero siempre real,
cuando nos toca entablar una relacin directa con el ciudadano y de fo que
se trata es de escuchar, hablar, transmitir informacin, controlar nuestras
emociones, afrontar situaciones tensas, etc., es decir, comportamientos
de ndole psicolgica y social que no estn sometidas a reglas, normas y
procedimientos como el resto de nuestro desempeo laboral.
Por ltimo, parece evidente que la habilidad fundamental para la

'atencin al pblico no es otra que la Comunicacin. Sin embargo, para
entenderla bien quiz sea necesario enmarcarla dentro de la complejidad
que la conducta interpersonal tiene, con el objetivo de no creer que los
recursos personales son fciles de aprender o, lo contrario, tan difciles
que casi no merece la pena intentarlo. Ambas posturas creemos que son
errneas. Nuestro propsito es ayudar a encontrar un fructfero punto
medio.
23
24
Componentes bsicos 'de la Conducta Humana
De forma esquematizada, podemos afirmar que hay tres grandes

bloques que conforman la conducta interpersonal en el puesto de trabajo
de atencin directa:
Los Componentes Biolgicos
El Sistema Nervioso Central
El Sistema Hormonal
- El cuerpo en su conjunto y el rostro en particular
La voz (tono, timbre, volumen, .. )
Los Componentes Psicolgicos
La forma de Atender y Percibir

(AP) la realidad propia y ajena
La forma de Pensar (P)

interpretaciones, fantasas, recuer-
dos, c6digos ticos, etc.
La forma de Sentir (S) : emociones,

sentimientos, deseos, ilusiones, etc.
La forma de Actuar (A) : ejecutar
una tarea, hablar, escuchar,
moverse, etc.
ornado de Costa L6 ez, 1992
25
Manual de Atendn al Ciudadano
Los Componentes Sociales
El contexto: ambiente de trabajo, situacin personal y familiar, ...
Las normas sociaJes: legalidad, normas de educacin, ...
Idiosincrasia del puesto de trabajo: hbitos, costumbres,

deformaciones profesionales, ...
Pertenencia a un grupo determinado (categora profesional,

unidad en la que se trabaja, personas con las que se desayuna, ... )
Valores y actitudes de la Organizacin (el Ayuntamiento en

nuestro caso)
Los tres componentes no funcionan por separado sino con

mutua reciprocidad y una vertebracin muy compleja. As:
- Lo que se percibe y cmo se percibe influye en lo que se piensa
- Cmo se piensa influye en cmo se siente
- Las emociones influyen en nuestros comportamientos
- Nuestra conducta influye en lo que sentimos y pensamos de nosotros mismos
- Todo ello ocurre en un contexto social (un escenario) y con nuestro cuerpo
activado en mayor o menor medida (sistemas biolgicos)
ESCENARIO
AP .... p
A
1 SISTEMAS
BIOLOGI COS
<,
. s
26
[ ESCENARIO ) Un servicio municipal con atencin al

ciudadano
SISTEMAS Sobre todo el Sistema Nervioso Central

BIOLOGICOS
ATENCION Dirigidas a las palabras y gestos del ciudadano

PERCEPCION y a nuestras propias sensaciones internas
(autoobservacin)
Evaluacin previa e inmediata de nuestra

PENSAMIENTOS
situacin en la escena:
* Qu impresin me causa el ciudadano
* Qu intenciones le atribuyo
* Qu posicin decido adoptar frente a l
27
Conjunto de sensaciones que van desde el

SENTIMIENTOS
. agrado al desagrado ante un ciudadano en
particular y que tienen un gran componente
emocional (es decir, no del todo racional)
COMPORTA- Escucha activa, expresiones verbales, gestos,

MIENTOS tono y volumen de voz, ...
28
29
La Comunicacin
Todo lo anteriormente expuesto, en relacin con el empleado

municipal funcionando en un escenario muy determinado y con un
organismo activo y receptivo a la informacin exterior e interior, nos
permite centrar el proceso clave para que se produzca una Atencin al
Pblico de calidad : la habilidad de comunicarse.
La comunicacin es un proceso bsico para la supervivencia de

un organismo. Todos los seres vivos dependen de los procesos de
intercambio de informacin con su medio para poder sobrevivir y, por
supuesto, estos intercambios no son fortuitos ni aleatorios sino que
obedecen a leyes que nos permiten aprender.
Veamos brevemente dichas leyes y, en concreto, los

mecanismos fundamentales. del proceso comunicativo.
30
Mensajes Verbales y No Verbales
Tanto si nos remontamos a nuestros antepasados ms remotos,

como si observamos a un nio de nuestros das, advertimos que los
mensajes que se emiten son de dos tipos:
* Palabras: Expresiones dotadas de un significado concreto y

que lentamente van conformando nuestro
lenguaje (MENSAJES VERBALES)
* Conductas: Miradas, llanto, gestos con la cara y las manos,

cadencia y ritmo de los movimientos del cuerpo,
proximidad, tono, volumen e inflexiones de voz,
... (MENSAJES NO VERBALES)
31
En definitiva, nos comunicamos con comportamientos verbales (palabras,

es decir, ideas) y comportamientos no verbales (conductas que
acompaan a las palabras/ideas). Ambos cdigos nos envan a los dos
grandes momentos de la comunicacin humana:
ESCUCHAR
HABLAR
32
33
La Habilidad de Escuchar
Siguiendo con el ejemplo anterior de la evolucin de un nio,

constatamos que antes de que este emita alguna palabra o mensaje verbal
con un mnimo de sentido e intencin, es capaz de "entender" muchos de
los mensajes verbales y no verbales que le llegan. En suma, la habilidad
de escuchar es previa a la de hablar. No deberamos olvidar esta simple
observacin, porque estamos seguros que aplicarlo as ayuda mucho a
centrar esta primera y gran habilidad de comunicacin.
Por supuesto. que escuchar es algo activo y no meramente

receptivo o pasivo. No basta poner "oreja". Hay que poner cabeza y, por
qu no decirlo, corazn.
Es cierto que todos escuchamos de modo distinto en diferentes

situaciones. Por ejemplo, hay personas que escuchan de un modo eficaz
en el trabajo pero desconectan en cuanto llegan a casa. O. viceversa. Es
evidente, pues, que hay niveles de escucha. Las personas escuchamos a
rachas, a medias, superficialmente, con atencin, y un largo etctera.
La verdadera escucha debe ser activa, sin interrumpir ni dar

consejos, sin ensayar mentalmente lo que se va a decir y procurando
captar no slo el significado de lo que se escucha sino, lo que termina
siendo ms importante, captar la intencin y el sentimiento que lleve
implcito el mensaje de nuestro interlocutor. Sin duda, prestar atencin a
los mensajes no verbales (mirada, gestos de la cara, inflexiones de voz)
nos ser de gran ayuda.
34
35
La Habilidad de Hablar
El segundo momento de la comunicacin interpersonal es la

expresin clara y precisa del mensaje que queremos transmitir: hablar.
Expresin clara significa que los trminos lingsticos

empleados sean tambin conocidos por nuestro interlocutor (el ciudadano
en nuestro caso) y hacemos aqu especial mencin a evitar el argot o jerga
profesional de las Administraciones Pblicas. Por otro lado, tambin
significa que los mensajes no verbales que acompaan a nuestras palabras
ratifiquen su contenido y no quepa duda en su interpretacin.
La segunda cualidad del habla es que sea precisa, es decir, no

utilizar ms trminos que los estrictamente necesarios, no divagar ni irse
por las ramas y, en todo momento, adaptarse al nivel de la persona con la
que nos toca hablar ( a su cdigo cultural, a su momento emocional, ...).
El ciudadano que nos escucha espera de nosotros informacin

eficaz y operativa, no discursos ni cantinelas. En resumen, cuando nos
toque el "turno" de hablar, deberemos tender a ser breves, claros y
precisos.
36
37
Caractersticas de la Comunicacin en la
Atencin al Ciudadano
Sin que sirvan de norma estricta sino con la flexibilidad que las
relaciones interpersonales requieren para ser fructferas (es decir, lejos de
la idea de un recetario) proponemos algunas sugerencias prcticas en la
Comunicaci6n VERBAL y NO VERBAL, en la ESCUCHA y en el
HABLA, entre el empleado municipal y el ciudadano.
VERBAL
ESCUCHAR
HABLAR
NO VERBAL
38
../ Las primeras palabras deben ir precedidas de contacto

ocular; a las personas nos gusta que nos miren. Y hay
que mirar fundamentalmente a los ojos y al resto de la
cara .
../ Como norma general, deberamos tomar la iniciativa

nosotros y ser los primeros en iniciar el saludo y centrar
el dilogo .
../ El saludo conviene iniciarlo con una declaracin de

buenos deseos y de aclaracin de intenciones:
- "Buenos dias, en qu puedo ayudarle?"
- "Hola, buenos dias, qu desea?"
- "Buenas tardes, pase, porfavor y sintese, qu puedo hacer por

Usted?"
- "Buenos das, sera tan amable de esperar un momento?.

Enseguida estoy con Vd "
- "Buenas tardes, siento haberle hecho esperar, qu le ha trado

por aqui?
../ En todo momento, y a no ser que nuestro interlocutor

expresamente nos indique lo contrario, el trato debera
ser de Usted, independientemente de factores de edad,
sexo o status social.
../ Si es pertinente y segn las circunstancias, saludar

estrechando la mano con firmeza y manteniendo la
mirada a nuestro interlocutor
39
Existen tres niveles de atencin a un ciudadano:
1) ACOGIDA: Nos limitamos a situar a la persona en

las instalaciones municipales
. 2) RECOGIDA: Al nivel de Acogida se aade una

frase de saludo y una indicacin breve sobre lo que
va a ocurrir en los momentos siguientes
3) RECONOCil\fiENTO: El ciudadano siente muy

positivamente que ha llegado a un servicio municipal .
porque el empleado no slo se dirige a l y lo
recoge, sino que, en algn sentido, lo reconoce
(mencionar su nombre, personalizar a su caso en
concreto, etc.)
./ Siempre que sea posible, conviene situarnos en el tercer

nivel o de "reconocimiento". De no poder ser as, al
menos esforzarnos por mantenemos en el 2 nivel o de
"recogida" y evitar la simple "acogida" .
./ Las personas se sienten mejor cuando sienten que su

presencia ha sido no solo detectada sino que pone en
marcha nuestra actuacin profesional. La gestin debera
ir acompaada de cierta dosis de particularidad y
empata: recordar una situacin anterior, sentirse cercano
a la dificultad particular de cada ciudadano, utilizar
nuestro nombre y el suyo, etc
40
./ Lo que ms agradece un ciudadano es que la solucin que

espera no slo aparezca, sino que lo haga pronto. La
rapidez de gestin es, a menudo, un factor decisivo en la
calidad de un servicio con atencin directa
./ Si el ciudadano espera, espera y sigue esperando (en una

fila, en la antesala de W1 despacho, etc.), suele aumentar su
carga emocional. La respuesta inmediata es que focaliza su
atencin a los aspectos negativos y minimiza los positivos
./ Aparecen las crticas destructivas y la desazn se apodera

de eJJos. Intervenir en esos momentos es harto dificil y
conviene sobremanera que no se llegue a ese estado
psicolgico de espera/desesperacin.
./ No siempre tenemos las soluciones buscadas en nuestras

manos, porque muy a menudo dependemos de la gestin de
otros servicios. Luego conocer su funcionamiento con
cierta exactitud nos puede dotar de recursos ante una
demanda ciudadana concreta.
./ En definitiva, lo que estamos sugiriendo es que es necesaria

cierta dosis de anticipacin y de previsin. Buscar las
informaciones slo cuando las necesitamos o nos las piden
no habla mucho en favor de nuestra capacidad de
respuesta.
41
./ A veces, es inevitable "perder los nervios", con razn o sin

ella. Cuando no se tienen bajo control las respuestas
fisiolgicas de nuestro cuerpo, las reacciones emocionales
y los pensamientos quedan tambin fuera de nuestro
dominio. Es evidente que nuestra eficacia est, en esas
ocasiones, muy limitada .
./ La experiencia confirma que en estado de excitacin

emocional las palabras que se emplean y el tono y
volumen con que se emiten estn, en la mayoria de casos,
extralimitadas. Es decir, decirnos aquello que no queremos
decir, o si los trminos son ms o menos ajustados, no lo es
el "tono general" de nuestra emisin. El ciudadano se
sentir muy probablemente mal-tratado.
./ Una buena estrategia para mantener la calma en una

situacin tensa, de dilogo dificil, es respirar
profundamente varias veces. Al enlentecer el ritmo
respiratorio el cuerpo es inducido a un tipo de respuestas
ms controladas y, por extensin, nuestras palabras
aparecern ms fluidas y ajustadas.
;
./ Otra estrategia igualmente eficaz es dialogar

constructivamente con uno mismo, es decir, emitir
autoverbalizaciones del tipo:
42
- "Estoy hacindolo lo mejor que s. Animo"
- "Es lgico que esta persona est enfadada. No es nada

personal conmigo"
- ''Seguro que alfinal encontrar una solucin. No tengo

porqu agobiarme"
- "Es lgico que estn molestos con el rato que llevan

esperando. Yo tambin lo estarla"
- "Es imposible decirle otra cosa que lo que le he dicho.

Bastante he hecho con decirse/o catmadamente."
- "No puedo pretender contentar a cada uno que viene

como l quisiera. Estoy satisfecho/a de mi actuacin"
- "He perdido un poco el control pero me he dado cuenta

pronto de que no era el camino a seguir. Estoy
contento/a
- "Este ciudadano no tiene porqu pagar mi enfado con

el que se acaba de ir. Voy a atenderle con tranquilidad
y concentrado/a"
./ Las autoverbalizaciones que acabamos de sealar no

slo ayudan a mantener la calma "interior" sino que
tambin consiguen que nuestro interlocutor, al
observamos tranquilos, no se dispare en . su
descontrol. Transmitir al ciudadano la percepcin de
que no estamos perdiendo los papeles suele reportar
. claros beneficios.
43
./ Del mismo modo que hemos propuesto anteriormente un

dilogo constructivo y positivo con nosotros mismos, es
conveniente controlar las "predicciones" que sobre los
ciudadanos tendemos a hacer ms bien de manera
inconsciente y automtica.
./ Por lo general, dichas predicciones o profecas suelen

ser negativistas, es decir, nos lanzamos la hiptesis de
que 'ta cosa va a ir mal. Son frases del tipo:
- "Este tipo me va a dar la maana"
- "Lo que me faltaba, el pesado del otro dla"
- ''.A este no le voy a pasar ni una"
- "Esta maruja se va enterar quin soy yo"
- "Hoy no pienso aguantar a nadie"
- "Este niato que va de listo se va a acordar de mi"
- ''.A ver qu pelmas vienen hoy"
- "Lo que me faltaba, un sabelotodo. Me va a poner

enfermo/a"
- "Como venga otro ms, reviento"
./ Conviene tener cuidado con estas frases. Si observamos

que nos decimos ms de tres veces en un da
autodilogos como los anteriormente sealados,
recomendamos hacer un esfuerzo de autocontrul para
evitarlos, porque su efecto sobre nuestro comportamiento
puede ser demoledor.
44
../ Este tipo de profecas hechas por nosotros y sobre

nosotros funcionan de manera automtica y,
desgraciadamente, se cumplen. Si anticipamos que un
ciudadano nos va a dar la maana, nos dar la
maana.
45
./ La escucha activa requiere concentracin y disciplina. Si

escuchamos a rachas o distradamente, corremos el riesgo
de perder informacin relevante que puede resultar, en un
momento dado, decisiva .
./ En muchas ocasiones, el ciudadano no tiene claro qu

quiere, o simplemente, no lo expresa bien .. Es labor
nuestra facilitar la expresin de su objetivo o necesidad y
nada mejor que mirar a la cara a nuestro interlocutor y
colocarlo en un ambiente lo ms cmodo y relajado
posible .
./ Para conseguirlo, a toda costa hay que evitar :
. . Interrumpir al ciudadano mientras habla
- Emitir juicios de valor u opiniones personales
- Ofrecerle ayuda o soluciones prematuras
- Hacer comentarios sobre su estado emocional
./ Por el contrario, es necesario demostrar con pequeos

incentivos (Verbales y No Verbales) que estamos
siguiendo su intervencin:
- "ya", "entiendo", ...

- "contine, porfavor", ...
- "s, s"...
A lo que hay que aadir un ligero e intermitente

movimiento de cabeza (asentimiento).
46
Manual de Atencion al Ciudadano
../ Tanto para habJar como para escuchar es conveniente

manejar la distancia personal, siempre y cuando el .
espacio fisico lo permita, lo que nos ayudar a controlar
nuestro tono y volumen de voz, que sugerimos sea
ligeramente bajo y acogedor.
,., Escuchar activamente cansa y es dificil mantener la

concentracin. Una buena medida para contrarrestar el
cansancio de escuchar al pblico es, dentro de lo posible,
realizar una actividad distinta aunque sea por breves
momentos. La ms factible es, sin duda alguna,
imaginar una situacin placentera que ya hemos vivido
o quiz est por venir.
47
./ En ocasiones, la resolucin satisfactoria de un asunto

requiere un esfuerzo suplementario, tanto por parte
nuestra como por la del ciudadano. Si ocurre esto ltimo,
es muy conveniente reconocer expresamente la
colaboracin recibida:
- "Gracias. Ya est todo resuelto"
- "Espero que nos volvamos a ver. Gracias"
- "Celebro que hayamos resuelto el tema. Gracias por su

atencin"
- "Si no llega a ser por su previsin, lo tentamos

complicado. Gracias por su colaboracin"
- "Ha sido un placer atenderle. Hasta la prxima"
- "Gracias por venir. Aqui nos tiene. No dude en llamar si

Jo necesita"
'*" No debe cortamos la idea de que es obligacin del

ciudadano traer ciertos documentos o poseer determinada
informacin. Las personas agradecen que seamos
agradecidos
../ Una ltima forma de agradecimiento es dar una

despedida cordial, mientras miramos a los ojos a
nuestro interlocutor, ofrecindonos para ulteriores
ocasiones.
48
CMO AFRONTAR
>
LAS SITUACIONES DIFICILES
EN LA ATENCIN AL PBLICO
La curva de la hostilidad
Las relaciones interpersonales en general, y las relaciones entre

el trabajador municipal y el ciudadano en particular, estn plagadas con
cierta frecuencia por reacciones emocionales de enfado, irritacin o
franca hostilidad. La persona que nos llega "fuera de s" o que se
"dispara" cuando es objeto de algn contratiempo y que exige de "malos
modos" cualquier cambio, no suele ser, lamentablemente, infrecuente en
los servicios con atencin directa.
Unas veces le asisten razones objetivas que le llevan a expresar

sus quejas. Otras, se deja llevar por la inercia de la situacin y desgasta
energas en la crtica no constructiva, e imposibilita o dificulta en grado
sumo nuestra tarea. Pero en cualquier caso, el estado emocional de clera
o irritacin con el que viene interfiere en la solucin del problema y
provoca que nuestro nivel emocional se estrese y lleguemos a percibir al
ciudadano como una amenaza.
Por todo ello conviene aprender a afrontar adecuadamente estos

estados emocionales con los que, ocasionalmente, nos encontraremos en
el trato con el pblico. Veamos lo que esto implica.
Una reaccin hostil o de enfado generalmente sigue un cierto

patrn que conviene conocer y que permite reconducir al ciudadano que
est "fuera de s" a un estado emocional "razonable" que nos posibilite
hablar y ser escuchados. Dicho patrn tiene diversas fases:
50
Manual de Atencion al Ciudadano
J Faae 1: Rac:lonal ,,..J..--------------------,

m La mayor parte de los ciudadanos suelen ser razonables durante bastante tiempo, es decir.
:.
it
,:.
:,.
mantienen un nivel emoclonol adecuado poro poder discutir de cualquier problema

Wit.:i.tl.v. :,::.,.!.& <-=---=-.v..,:-:,:.:: -:J:m:l.: *i1.1:!:.i:1-i:i[
f faae 2: De "disparo" o salida !:1
#' En un momento dado, el ciudadano acumula el suficiente enfado o irritacin como paro no i
controlar sus propios emociones y sentimientos. Lo situacin cambia repentinamente Y la i
:.
:

persono "se dispara" y da "riendo suelta" a sus palabras o conductas Incluso de uno forma "-
'i
' .'i*
-
provocadora y grosero y #roncamente hostil. Cualquier Intento por hacerle entrar en rozn
suele fracasar. Lo m6s oportuno es esc:uc:har. a
Ui?;,,,d:,w?:,MU,.si.R?hd'N'{'""t 1mi'l'it''' "" ... VV::!:>:!;!-'<W<&&..=w&i::liik,k's:i,'::,:,&.i.NJ:::,.,'4M:4.1:.1!'.
FASE 3: Enlentec:lmlento
: Este estar fuera de sf no duro siempre. SI no hay provocaciones posteriores, la reaccin Inicial r
-:,;:
va perdiendo consistencia y comienza o "venirse abajo".
m.,,wxwo;J:,._,..>:.. :,:,;;k,''::.,no:<!.j,i4J.,,,;.,<.44i:%4mfilUa.;s,;.:::w.m;;:&JI
' FASE .C: Afrontamiento

1
I fAS? 5; l:nfrlamlento
1
SI se ha conseguido decir oigo realmente empatzodor ("comprendo que la situacin es ft

delicado': 'me hago cargo, quiz yo en su cas me sentira Iguar: 'seguro que Vd. tiene r
. :
.::t

razones para sentirse molesto'J que en ningn caso es darte rozn o estor de acuerdo sobre .
el asunto que se esl6 trotando, hablluolmente se observor6 cmo el ciudadano sx-
presuntamente hostil se va "enfriando" y va permitiendo un grado mayor de escucho. i)1
:::'- -::: : .:: u ..,. -e-:,:-'"! .,:.: .."<.:.: ....... .,. : , ::. ,; w :kK&k':d:-<UAA>:.,:.-&:.;.x..".:S: Ji_:
I FASE , : Solueln del problema

1
Sl
3 Enlentecimiento
4 Conducta de Afrontamiento
5 Enfriamiento
6 Solucin
2 Salida de problemas
1 Nivel Racional
Fuente: Allaire y McNeill
9 Enlentecirnienfo
8 Salida
6 Enlentecimiento
7 Argumenta, razona
o se defiende
SSalida
3 Enlentecimiento
4 Argumenta, razona
o se defiende
2 Salida
1 Nivel Racional
F=uente: Allaire y McNeill
52
Parece bastante claro que es en la Fase 4 en la que se puede

facilitar el proceso de enfriar o calentar an ms a la persona que est
dominada por un estado emocional de hostilidad o irritacin. Si en este
punto de la curva intentamos defendemos a nosotros mismos o al
Ayuntamiento, persuadiendo al ciudadano que deje de ser hostil y que sea
razonable, con gran probabilidad daremos lugar a que la Fase de
Enlentecimiento no se complete y estemos repitiendo la Fase de Disparo o
Salida tantas veces corno argumentemos cosas tales como:
- "Clmese, clmese, est usted muy nervioso"
- "Es que Vd. no me escucha, porfavor, esccheme"
- "Mire, o deja de dar voces o sale de aqu ahora mismo"
- "Oiga, no le tolero que me levante la voz"
- "Lo primero que deberia aprender Vd. es educacin"
- "No estoy aqu para aguantar sus impertinencias"

Los pensamientos dirigen nuestra conducta
Cuando hemos sealado las caractersticas de la Comunicacin,

hemos dado gran importancia a los dilogos internos que
indefectiblemente todos mantenemos con nosotros mismos. Veamos que
estos autodilogos o pensamientos pueden ser tanto positivos como
negativos. Es lgico suponer que cuando nos encontremos ante un
ciudadano que ha entrado en la Fase de Salida y sus palabras adquieran
un tono hiriente y claramente hostil, nuestros pensamientos se tian de
malos presagios.
Sabernos desde hace tiempo que, antes de realizar cualquier

conducta (emitir una frase, realizar un movimiento con nuestro cuerpo,
hacer algo con nuestras manos, etc.), se produce un actividad mental y,
por lo tanto, interna y no observable: pensar. Estos pensamientos dirigen
y orientan nuestro comportamiento inmediatamente posterior.
En consecuencia, qu pensamientos elaboremos en esos

instantes (y no nuestras ideas anteriores, nuestros propsitos e
intenciones, en definitiva, nuestros deseos), es lo decisivo para el
desarrollo de la conversacin con el ciudadano. Si ste se encuentra
hostil, la importancia de lo que nos decimos es determinante.
A modo de sugerencia proponemos algunos pensamientos que

pueden ser tiles en esos instantes decisivos:
"Esto es mi trabajo, no tengo que tomarme lo que me dice como

algo personal
54
"Voy a esperar a que acabe de hablar. Ya tendr oportunidad de

explicarle como yo lo veo"
"Es lgico que con lo que le ha pasado est enfadado. Mi misin

ahora es conseguir que se calme un poco"
"Creo lo que me dice. Sin embargo yo no puedo hacer nada por

solucionrselo. Esto es lo nico que debo expresarle"
"Mi misin es hacer las cosas lo mejor que s y as lo he hecho.

Estoy contento/a conmigo aunque esta persona est soltando su
enfado conmigo"
"Noto que mi cuerpo se est alterando con todo lo que me est

diciendo. Lo que no debo hacer es "dispararme" yo tambin"
"Voy a respirar profundamente. En estos momentos es lo ms

efectivo que puedo hacer"
SS
El autocontrol de las emociones
A estas alturas, no deberamos tener la ms mnima duda de

que es ms rentable desde la perspectiva de la comunicacin entre
ciudadano y empleado/a inunicipal ejercer determinado autocontrol
sobre nuestras respuestas emocionales que dar rienda suelta a las
mismas.
El hecho de quejarse y de protestar por una situacin podemos

concebirlo como un proceso "normal" en las relaciones entre adultos. Sin
embargo, hay ciudadanos que ante una situacin injusta se inhiben de
expresar su malestar y prefieren resignarse y aguantar. En estas
ocasiones, no podemos dejar de ser recompensantes con la sensibilidad
mostrada por nuestro interlocutor.
De igual manera, otros ciudadanos expresan de modo hostil e

inadecuado su disconformidad con la gestin realizada por nosotros o por
el Ayuntamiento en general. En tal caso es nuestra obligacin criticar el
modo en que se han expresado, orientando . nuestra intervencin a
potenciar la capacidad del ciudadano de protestar legtima y
correctamente.
En definitiva, saber qu hacer y qu no hacer para

autocontrolar nuestras emociones y, de paso, canalizar las del ciudadano
puede sernos de gran ayuda. De forma sucinta, proponemos las siguientes
recomendaciones:
56
*
*
PRINCIPIOS BASICOS EN
LA ATENCION AL CIUDADANO
, ,
PRINCIPIOS BASICOS EN LA ATENCION AL
CUJDADANO
A continuacin, a modo de compendio y resumen, presentamos

algunas ideas o principios bsicos que sirvan de reflexin y asentamiento
de todo lo anteriormente expuesto.
Es nuestro propsito dejar abierto este apartado, porque

pensamos que las relaciones interpersonales, y las que aqu nos ocupan
(empleado municipal-ciudadano) no escapan a ello, estn continuamente
rehacindose. El momento cultural, social y las coyunturas personales
hacen de la Atencin al Pblico un mundo cambiante y en nngun
momento cerrado.
Por ello, ofrecemos junto con el Manual un Anexo para que

cada uno aporte sus experiencias y reflexiones y, si lo estima oportuno,
nos. las haga llegar. De antemano, le estaremos profundamente
agradecidos.
58
59
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69
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71
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LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ATENCIN

LA COMUNICACIN EN LA ATENCIN AL CIUDADANO . 21

CMO AFRONTAR LAS SITUACIONES DIFCILES EN LA

PRINCIPIOS BSICOS EN LA ATENCIN AL CIUDADAN0 . 58

El trmino Manual con el que hemos denominado el siguiente

* de la excesiva estructuracin: podra convertirse en un

*de la excesiva generalizacin: lo que lo convenirta en un

Por otra, la complejidad municipal es tan elevada que

No obstante, cada da es ms evidente que el factor humano

Lo que a continuacin sigue no es otra cosa que la aportacin

El Ayuntamiento al servicio del Ciudadano

El Ayuntamiento aplica las leyes, dicta sus . propias

El Ayuntamiento est en contacto continuo con los ciudadanos,

A las administraciones se las juzga y se las cnnca por los

Cuando se ha analizado la . opinin de los ciudadanos con

1.- En un primer nivel de generalidad, el ciudadano evala a los

2.- En un segundo nivel, se hacen preguntas concretas sobre las

3.- El tercer nivel es el del punto de contacto con las

Para que la Administracin en general, y el Ayuntamiento en

Todo esto constituye un esfuerzo muy considerable y que

El Ciudadano necesita al Ayuntamiento

Los Servicios que presta el Ayuntamiento son en su mayora

Esto obliga al ciudadano, por el simple hecho de serlo, a

Esta interrelacin tiene como ltima fase el contacto directo

. Obviamente, en ocasiones, surgen problemas: malentendidos,

Sin embargo, estas dificultades son superables siempre que se

a) Que tengamos la firme voluntad de dar solucin a la

b) Que tengamos en cuenta algunas indicaciones tcnicas y

El presente Manual de Atencin aJ Ciudadano quiere aportar

Factores segn los cuales los usuarios juzgan la

En un momento dado, el ciudadano entra en contacto con un

ASPECTOS El aspecto fsico de las instalaciones (mobiliario, luz,

CAPACIDAD DE La disponibilidad, la rapidez en ser atendidos, la

LA SEGURIDAD La impresin de competencia y cortesa, la confianza

EMPATfA Recibir un tratamiento Jo ms sensible y personalizado

En resumen, el usuario de servicios y sobre todo el que nos

Causas de la baja calidad en un Servicio.

Una encuesta Gallup (1985) sealaba que los dos motivos

Lo que nos interesa sealar es, en definitiva, que el apartado

As, aspectos tales como las condiciones de trabajo, la

Y un apunte final. Es lgico que, ante la baja calidad de un

a) una excelente oportunidad para demostrar nuestras

b) el momento idneo para ayudar al ciudadano que solicita

e) Una buena fuente de informacin de cules pueden ser

Pero, para ir ajustando nuestra posicin, veamos brevemente de

Los "siete errores" de los servicios con atencin

Un.estudio de Albrech afirma que fas quejas ms frecuentes de

Es decir, casi lo contrario de la simpata y la

Decir a los usuarios que sus necesidades no

El ciudadano se percibe como un personaje

El mensaje de fondo es: "Cmo pretende saber

El empleado pblico trata al ciudadano de forma

El empleado saca el "manual" de procedimientos

El funcionario pblico traslada las preguntas y

Caractersticas de la calidad en un servicio con

Visto lo que no debe ser, dirijamos nuestra atenci6n a lo que

O La calidad es responsabilidad de todos, luego el nmero de II

especialistas" en la calidad de la atencin al pblico es

@ Es necesario hacer las cosas bien la primera vez, sin

@) Es necesario ejercer un continuo autocontrol emocional

O Hay que pasar de una actitud pasiva (o de subsanar