Introduccin a la

Teora de Decisiones

M.sC. Fredy Barrientos

Octubre 2017

fbarrientos015@gmail.com
 Introduccin

En gran parte, el xito o el fracaso que las

personas enfrentan en la vida dependen de las
decisiones que stas tomen.
 Introduccin

qu
hace la diferencia
entre una buena decisin y
una mala decisin?
 Introduccin

Una buena decisin es aquella que est basada

en la lgica, considera todos los datos
disponibles, y todos los posibles estados de la
naturaleza, y aplica un procedimiento
cuantitativo.
 Introduccin

Ocasionalmente, una buena decisin resulta en

una consecuencia inesperada o desfavorable,
pero an as, si se tom siguiendo el
procedimiento apropiado, sigue siendo una
buena decisin.
 Introduccin

Una mala decisin es aquella que no est

basada en la lgica, no us toda la informacin
disponible, no consider todos los posibles
estados de la naturaleza y no emple las
tcnicas cuantitativas apropiadas.
 Introduccin

Si usted toma una mala decisin, y tiene suerte, y

la consecuencia que ocurre le es favorable, an
as, sigue siendo una mala decisin.
 Introduccin

Aunque ocasionalmente buenas decisiones

producen malos resultados, usando la teora del
anlisis de decisiones resultar en
consecuencias favorables en el largo plazo.
 Los 6 Pasos en el Anlisis de las
Decisiones

Definir el problema claramente

Listar todas las posibles alternativas
Listar todos los posibles estados de la
naturaleza
Listar las medidas de utilidad de cada uno de
los cursos de accin o alternativas disponibles
Seleccionar uno de los modelos cuantitativos
de la toma de decisiones
Aplicar el modelo y tomar de decisin
 Tipos de Ambientes en la Toma
de Decisiones

Toma de Decisiones Bajo Certeza

Toma de Decisiones Bajo Riesgo
Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre
 Tipos de Ambientes en la Toma
de Decisiones

Toma de Decisiones Bajo Certeza:

En el ambiente de toma de decisiones bajo
certidumbre, el tomador de decisiones conoce
con certeza la consecuencia de cada
alternativa, estrategia o curso de accin a
tomar. Naturalmente, seleccionar la
alternativa que maximizar la utilidad
esperada.
 Tipos de Ambientes en la Toma
de Decisiones

Toma de Decisiones Bajo Riesgo:

En el ambiente de toma de decisiones bajo
riesgo, hay varias posibles consecuencias para
cada curso de accin, y el tomador de
decisiones conoce la probabilidad de
ocurrencia de todos y cada uno de los estados
de la naturaleza posibles.
 Tipos de Ambientes en la Toma
de Decisiones

Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre:

En el ambiente de toma de decisiones bajo
incertidumbre, hay varias posibles
consecuencias para cada curso de accin, y el
tomador de decisiones NO conoce la
probabilidad de ocurrencia de varios de los
estados de la naturaleza posibles.
 Por qu es Difcil la Toma de
Decisiones?

Consecuencias o resultados Inciertos

Objetivos Conflictivos
Proyectos o Alternativas Competitivos
Ser Considerado Responsable de los
Resultados
Mltiples Tomadores de Decisiones
Actitud hacia el Riesgo
 Cmo el Anlisis de Decisiones
Apoya el Proceso de Toma de
Decisiones?
Enfocndose en lo que usted no conoce en
lugar de hacerlo en lo que ya sabe
Aplicando una metodologa correcta para
evaluar de manera consistente las alternativas
Compenetrndose en el problema de toma de
decisiones
 Qu es Anlisis de Decisiones?

Anlisis de Decisiones ES:

Una metodologa basada en un conjunto de
marcos de referencia probabilistas, los cuales
facilitan discusiones lgicas de una alta
calidad, tendientes a que el tomador de
decisiones emprenda acciones claras y
obligatorias
Obtencin de Conocimiento a partir de un
gran volumen de datos
 Qu es Anlisis de Decisiones?

Anlisis de Decisiones NO ES:

Un mtodo para justificar decisiones que ya se
tomaron
Un anlisis de costo beneficio
Una receta de cocina
 El Anlisis de Decisiones
proporciona respuestas a
preguntas tales como:
Qu tanto riesgo tiene el proyecto?
Qu plan debo seguir?
Cules son los supuestos ms importantes?
Cul es el potencial del proyecto?
Debera obtener ms datos?
 Principios Iniciales

Lo mejor que un tomador de decisiones puede

hacer es integrar de manera lgica:
Lo que puede hacer
Lo que conoce?
Lo qu quiere o valora
 Principios Iniciales

Lo mejor que el tomador de decisiones puede

hacer es integrar de manera lgica:

Lo que puede hacer

Modelo de
Lo que conoce? Decisiones
Lo qu quiere o valora
 Proceso de la Toma de
Decisiones
La toma de decisiones es un proceso de calidad
de tres etapas. Sin embargo, si en cualquier
etapa del proceso la decisin parece obvia, se
debe de detener y tomar la decisin.
Paso 1. Estructuracin: Enmarque el problema
correcto
Clarifique la decisin
Establezca y priorice los objetivos
Genere alternativas o cursos de accin
creativos
Modele el problema
 Proceso de la Toma de
Decisiones

Paso 2. Evaluacin: Use el pensamiento lgico

Descubra lo que es importante

Aplique una actitud hacia el riesgo apropiada
Determine el valor de la nueva informacin
 Proceso de la Toma de
Decisiones

Paso 3. Acuerdo: Tenga compromiso con el

curso de accin

Compruebe para saber si hay refinamiento

Este de acuerdo en el curso de accin
Implemente el curso de accin
 Toma de Decisiones Operacional

Atiende los detalles

Se concentra en el desempeo de corto plazo
Ignora la incertidumbre
Est basada en acciones
Es generalmente rutinaria
 Toma de Decisiones Estratgicas

Se enfoca en aspectos importantes

Considera un horizonte de planeacin de largo
plazo
Toma en cuenta la incertidumbre
Selecciona entre diferentes alternativas
significantes
Las decisiones no son rutinarias
 Valores y Probabilidades

La toma de decisiones requiere la

determinacin de valores y probabilidades
La aversin al riesgo se define y se mide
usando la teora de la utilidad
 La utilidad de una decisin

Una decisin slo se puede tomar cuando se

establece un criterio para seleccionar entre
alternativas
La utilidad de una decisin es su utilidad
esperada, y se conoce como el Valor
Monetario Esperado (VME)
Se debe distinguir entre una buena decisin y
un buen resultado
 El valor de la informacin
perfecta

A menudo, podemos reducir la incertidumbre

que tenemos sobre la naturaleza de los
eventos futuros (usando investigacin de
mercados, pronsticos anlisis estadstico) con
algn costo. Debe haber un lmite en lo que
deberamos gastar en estos esfuerzos. Cul
es este costo?
El valor de la informacin perfecta. (VIP)
 Elementos de una Decisin

El decisor: Es el encargado de realizar la

seleccin de alternativas de la mejor manera,
en funcin de sus objetivos.
Las alternativas o cursos de accin: son las
diferentes formas de actuar posibles: el
decisor deber seleccionar una de ellas. Es
importante tener en cuenta que estas
alternativas deben ser excluyentes entre s.
 Elementos de una Decisin

Los estados de la naturaleza: son las variables

no controlables por el decisor. Son eventos
futuros que influyen en el proceso de
decisin, pero que no pueden ser controladas
ni previstas, en su comportamiento, por el
decisor.
Los resultados: es lo que se obtiene ante la
seleccin (la opcin) de una alternativa
determinada cuando se presenta uno de los
posibles estados de la naturaleza.
Elementos de una Decisin
Tabla de decisin o Matriz de
resultados
Elementos de una Decisin
Elementos de una Decisin
 Elementos de una Decisin

El criterio de decisin: es la especificacin de

un procedimiento para identificar la mejor
alternativa en un problema de decisin.

La descripcin de los diferentes criterios de

decisin que proporcionan la opcin ptima
ser realizada de acuerdo con el conocimiento
que posea el decisor acerca de los estados de la
naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificacin
de los procesos de decisin: certidumbre, riesgo
e incertidumbre.
 Criterio de decisin en
condiciones de certidumbre
La toma de decisiones en condiciones de
certidumbre ocurre cuando el que las toma
conoce el estado de la naturaleza que ocurrir
con absoluta seguridad.
En la matriz de resultado solo existe una
columna que puede aplicarse. Debe escogerse
la estrategia (regla) que tenga mayor pago,
por que no hay ninguna razn lgica para
hacer otra cosa. (si la matriz fuera de costo
escogeramos la de menor valor)
 Criterio de decisin en
condiciones de certidumbre
Ejemplo: consideremos la siguiente matriz de
resultados con las utilidades que se obtendrn si
se lleva a cabo cierto programa.
Estrategias

22,000 15,000 8,000

25,000 17,000 10,000

28,000 19,000 11,000

 Criterio de decisin en
condiciones de certidumbre
Si quien toma la decisin sabe con certeza que
ocurrir, supondra que el estado de la
naturaleza N2, podra ser un periodo sin ningn
cambio en el PBI, mientras que N1 sera un
periodo de 2.5% de aumento y N3 sera un
periodo de disminucin del PBI, entonces
escogera la estrategia A3, porque ofrece las
utilidades ms altas.
Estrategias
22,000 15,000 8,000
25,000 17,000 10,000
28,000 19,000 11,000
 Criterio de decisin en
condiciones de riesgo
Se caracteriza porque puede asociarse una
probabilidad de ocurrencia a cada estado de la
naturaleza.
Criterio del valor Monetario Esperado (VME),
es el que usaremos para la toma de decisiones
en condiciones de riesgo.
Ejemplo: supongamos que los estados naturales
de tiempo son tres: tiempo bueno, tiempo
variable y tiempo lluvioso con probabilidades de
0.2, 0.6 y 0.2 respectivamente.
 Criterio de decisin en
condiciones de riesgo
El comerciante conoce estas probabilidades por
pronsticos meteorolgicos. Conoce tambin las
posibles ganancias que pueden reportar los dos
productos bajo los estados de tiempo por ventas
anteriores.
Probabilidades = . = . = .
Alternativas
() 7,000 2,000 0
() 4,000 3,000 1,000
 Criterio de decisin en
condiciones de riesgo
Aplicando el criterio del VME:
= 1 1 + 2 2 + 3 3
1 = 7,000 0.2 + 2,000 0.6 + 0 0.2 = 2,600
2 = 4,000 0.2 + 3,000 0.6 + 1,000 0.2 = 2,800

Como la accin A2 es la que nos brinda el mayor

valor VME con s/.2,800, ser la alternativa
seleccionada.
 Criterio de decisin en
condiciones de incertidumbre
Estos criterios se utilizan cuando las
probabilidades son desconocidas o ignoradas.
Hay 5 mtodos para esta situacin:
Criterio de decisin de HURWICZ: Maximax
Criterio de decisin de WALD: Maxmin
Criterio Intermedio
Criterio de decisin de SAVAGE: Minimax
Criterio de LAPLACE: principios de razn
insuficiente.
 Criterio de decisin de
HURWICZ: Maximax
El criterio Maximax consiste en elegir aquella
alternativa que proporcione el mayor nivel de
optimismo posible
lo que esta directamente relacionado con el
mayor pago que se puede obtener al elegir
una de las alternativas, ese pago se llama
Maximax (mximo de los mximos) o sea el
mayor de los mximos para cada estrategia.
 Criterio de decisin de
HURWICZ: Maximax
Ejemplo: En una ciudad se va construir un
aeropuerto en una de dos posibles ciudades A y
B, que ser elegida el prximo ao. Una cadena
hotelera est interesada en abrir un hotel cerca
del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que
decidir que terrenos comprar. La siguiente tabla
muestra el precio de los terrenos, el beneficio
estimado que obtendr el hotel en cada posible
localizacin si el aeropuerto se ubica all, y el
valor de venta de cada terreno si finalmente el
aeropuerto no se construye en ese lugar (las
cantidades son millones de U$). Cul es la
decisin ms adecuada?
 Criterio de decisin de
HURWICZ: Maximax
Parcela en Parcela en
Ciudad A Ciudad B
Precio del terreno 18 12
Beneficio estimado del hotel 31 23
Valor de venta del terreno (si 6 4
no se construye all)

Solucin:
Si la cadena hotelera compra el terreno en A y el
aeropuerto se construye all -> 31-18=13
Si la cadena hotelera compra el terreno en B y el
aeropuerto se construye all -> 23-12=11
 Criterio de decisin de
HURWICZ: Maximax
Si el aeropuerto se construye en B, el terreno
comprado en A tendr que ser vendido en 6
millones inversin inicial 18 millones=-12
Si el aeropuerto se construye en A, el terreno
comprado en B tendr que ser vendido en 4
millones inversin inicial 12= -8 millones.
Si la cadena hotelera compra ambos terrenos y
el aeropuerto se construye en A. 31-18-(12-4)=5
millones; pero si se construye en B. 23-12 (18-
6)=-1.
 Criterio de decisin de
HURWICZ: Maximax
Alternativas de Aeropuerto en Aeropuerto Mximos
terrenos comprados Ciudad A en Ciudad B

Comprar parcela en 13 -12 13

A
Comprar parcela en -8 11 11
B
Comprar ambas 5 -1 5
parcelas (en A y B)
Ninguno 0 0 0
 Criterio de decisin de WALD:
Maximin
Wald sugiere que el decisor debe elegir aquella
alternativa que le proporcione el mayor nivel de
seguridad posible. Este criterio corresponde a
un pensamiento pesimista.
El criterio de Wald exige que se escoja la
estrategia con el mayor de los pagos mnimos
que genera cada alternativa (el mximo de los
mnimos).
 Criterio de decisin de WALD:
Maximin
Solucin:
Alternativas de Aeropuerto en Aeropuerto Mnimos
terrenos comprados Ciudad A en Ciudad B

Comprar parcela en 13 -12 -12

A
Comprar parcela en -8 11 -8
B
Comprar ambas 5 -1 -1
parcelas (en A y B)
Ninguno 0 0 0

El mayor de los pagos mnimos sera 0, o sea que

lo ptimo sera no comprar ninguno de los
terrenos
 Criterio Intermedio
Se trata de un criterio intermedio entre el
criterio de Wald y el criterio maximax. Dado que
muy pocas personas son tan extremadamente
pesimistas u optimistas como sugieren dichos
criterios, Hurwicz considera que el decisor debe
ordenar las alternativas de acuerdo con una
media ponderada de los niveles de seguridad y
optimismo.
Donde (coeficiente de optimismo) es un
valor especfico elegido por el decisor y
aplicable a cualquier problema de decisin
abordado por l.
 Criterio Intermedio
El pago esperado de cada alternativa es igual al
coeficiente de optimismo multiplicado por el pago
mximo que genera la alternativa ms el coeficiente
de pesimismo multiplicado por el pago mnimo que
genera la alternativa.
= pago_maximo( )+(1 )pago_minimo( )

Eleccin de : Es preciso determinar el valor de (coeficiente

optimismo) valor propio de cada decisor. Un valor de >0.5
indica que el tomador de decisiones es ms optimista que
pesimista y entre ms cerca de 1 est ese valor, mayor ser la
tendencia a percibir un resultado optimista, en caso contrario si
<0.5 esto indicar que quien toma las decisiones tiene una
mayor tendencia al pesimismo y entre ms cercano a 0 est este
valor ms pesimistas sern las expectativas del decisor. Para el
caso del hotel tomaremos =0.6
 Criterio Intermedio

Alternativas de terrenos Aeropuerto Aeropuerto Pago Pagos PE

comprados en Ciudad A en Ciudad B Mnimos Mximos

Comprar parcela en A 13 -12 -12 13 3

Comprar parcela en B -8 11 -8 11 3.4

Comprar ambas parcelas 5 -1 -1 5 2.6

(en A y B)
Ninguno 0 0 0 0 0
 Criterio Intermedio
Clculo de los PE de cada alternativa:

PE(A) = (13)(0.6)+(-12)(0.4)=7.8-4.8=3.0

PE(B)=(11)(0.6)+(-8)(0.4)=6.6-3.2=3.4

PE(AyB)=(5)(0.6)+(-1)(0.4)=3.0-0.4=2.6

PE(Ninguno)=(0)(0.6)+(0)(0.4)=0+0=0
 Criterio de Savage: MiniMax
Savage, plantea que el resultado de una
alternativa slo debera ser comparado con los
resultados de las dems alternativas bajo el
mismo estado de la naturaleza.
Con este propsito Savage define el concepto de
prdida relativa o costo de oportunidad
asociada a un resultado como la diferencia
entre el resultado de la mejor alternativa dado
que es el verdadero estado de la naturaleza y
el resultado de la alternativa bajo el estado
 Criterio de Savage: MiniMax
= max

Utilidad -> Mayor valor -

Costos -> - Menor valor

Ejemplo del hotel: La tabla muestra la matriz de

perdidas relativas y el mnimo de stas para
cada una de las alternativas.
 Criterio de Savage: MiniMax
Solucin:
Alternativas de Aeropuerto en Aeropuerto Mnimos
terrenos comprados Ciudad A en Ciudad B

Comprar parcela en 0 23 23
A
Comprar parcela en 21 0 21
B
Comprar ambas 8 12 12
parcelas (en A y B)
Ninguno 13 11 13

El mayor resultado en la columna 1 de la tabla

de decisin original es 13; al restar a esta
cantidad c/u de los valores de esa columna se
 Criterio de Savage: MiniMax
Obtienen los costos de oportunidades bajo el
estado de la naturaleza Aeropuerto en A. De
igual manera se obtienen los valores del estado
de la naturaleza Aeropuerto B. El CO menor se
obtiene para la tercer alternativa, por lo que la
decisin ptima es segn Savage es comprar
ambas parcelas.
 Criterio de Laplace
Este criterio propuesto por Laplace, en 1825,
est basado en el principio de razn insuficiente:
como a priori no existe ninguna razn para
suponer que un estado se puede presentar
antes que los dems, podemos considerar que
todos los estados tienen la misma probabilidad
de ocurrencia, es decir, la ausencia de
conocimiento sobre el estado de la naturaleza
equivale a afirmar que todos los estados son
equiprobables.
As, para un problema de decisin con n posibles
estados de la naturaleza, asignaremos
probabilidad 1/n a c/u de ellos.
 Criterio de Laplace
La regla de Laplace selecciona como alternativa
ptima aquella que proporciona un mayor
resultado esperado: Elegir la alternativa , tal
que:
1 1
=

=1 =1

Partiendo del ejemplo del hotel, la siguiente

tabla muestra los resultados esperados para
cada una de las alternativas.
 Criterio de Laplace
Solucin:
Alternativas de Aeropuerto en Aeropuerto Mnimos
terrenos comprados Ciudad A en Ciudad B

Comprar parcela en 13 -12 0.5

A
Comprar parcela en -8 11 1.5
B
Comprar ambas 5 -1 2.0
parcelas (en A y B)
Ninguno 0 0 0

Cada estado de la naturaleza tendra

probabilidad de ocurrencia de .
 Criterio de Laplace
El resultado esperado mximo se obtiene para la
tercer alternativa, por lo que la decisin ptima
segn el criterio de Laplace sera comprar ambas
parcelas
Clculo de los resultado esperados cada
alternativa:
RE(A)=(13)(0.5)+(-12)(0.5)=6.5-6.0=0.5
RE(B)=(-8)(0.5)+(11)(0.5)=-4.0+5.5=1.5
RE(AyB)=(5)(0.5)+(-1)(0.5)=2.5-0.5=2.0
RE(Ninguno)=(0)(0.6)+(0)(0.4)=0+0=0
GRACIAS!

M.sC. Fredy Barrientos

Octubre 2017

fbarrientos015@gmail.com