Planteamiento Estrategico

Universidad Jos Carlos Maritegui
Escuela Profesional de Ingeniera Civil
PLANTEAMIENTO
ESTRATGICO
Pavimentos
-0-
UNIVERSIDAD JOS CARLOS

MARITEGUI
FACULTAD DE INGENIERIAS Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERA CIVIL
PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
CURSO:
FUNDAMENTOS EMPRESARIALES EN INGENIERA
CIVIL
DOCENTE:
Pavimentos
-1-
MG. FABRIZIO DEL CARPIO DELGADO

PRESENTADO POR:
CHAMBI APAZA, LUIS MIGUEL
CORNEJO HUANCA, CLAUDIA ALEJANDRA
DIAZ GRANDA, JOAQUIN NICOLAS
EUGENIO CON, YANET AZUCENA
MENESES MAMANI, ELVIS DAVID
CICLO: X
FECHA DE ENTREGA: 14 DE NOVIEMBRE
MOQUEGUA PERU
2017
INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes

estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos
para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que
Pavimentos
-2-
se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas
que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus
propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organizacin
debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en
crecimiento econmico, humano o tecnolgico
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que puedan
presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que
estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados
exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores
realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos
son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos
los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito.
Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema.
Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en
cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y
sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un
problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es
generado o resuelto por uno o varios autores
CONTENIDO
INTRODUCCIN................................................................................................................................ 2
PLANTEAMIENTO ESTRATGICO....................................................................................................3
1. PLANEACIN DE LA ESTRATEGIA........................................................................................4
2. EL PROCESO DE PLANEACIN DE LA ESTRATEGIA..........................................................9
Pavimentos
-3-
3. CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS....................................................................................15
4. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA......................................................................................27
CONCLUSIN.................................................................................................................................. 32
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 33
PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
1. PLANEACIN DE LA ESTRATEGIA
1.1. Qu es estrategia?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin.
Pavimentos
-4-
Proviene del griego:
La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos
1.2. Definicin de Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y

evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus
objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y

la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa

va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para
alcanzar tales objetivos M. Porter
La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en
sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la
organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas,
mismas que se traducen en crecimiento econmico, humano o tecnolgico
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos.
Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con
poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como
marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin,
prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en
el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir
de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y
Pavimentos
-5-
otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera
ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede
definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a
resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser
y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios
actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de

los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito
compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada?
La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a
corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles
de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de
propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el
siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se
termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de
consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que
no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles
con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos
deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser

nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad
Pavimentos
-6-
1.3. Barreras para aplicar la estrategia
Aclaracin
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratgicos.
Las estrategias son los planteamientos que nos servirn para cumplir la misin.
Los objetivos estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son
de largo plazo.
1.4. Etapas de la Planeacin estratgica
Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la

identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la
determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo
Pavimentos
-7-
plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a

llevarse a cabo.
Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales,

proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias
formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las
estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que

fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones
correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.
1.5. Beneficios de la Planeacin Estratgica
Beneficios Financieros: Investigaciones indican que organizaciones que utilizan

conceptos de planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los
usan. Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin
ms estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros: Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor

entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de
los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin
existente entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas. Permite la identificacin,

jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades. Provee una visin objetiva de los
problemas gerenciales. Permite asignar ms efectivamente los recursos a las
oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un
esfuerzo comn. Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administracin.
Pavimentos
-8-
1.6. El Camino de la Estrategia
Pavimentos
-9-
1.7. MISION y VISION
Misin
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica
dentro de un contexto de necesidades, Cmo estamos? y Cul es la razn de ser de
nuestra empresa? Para qu hemos creado a la empresa?
Responde a la pregunta: Cul es la razn de ser de la empresa?
Visin
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones
posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Dnde
se quiere llegar?
Responde a la pregunta: A dnde queremos llegar, en dnde nos vemos en el futuro?
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar
y se puede enfocar desde dos sentidos
Pavimentos
- 10 -
Stephen Covey nos dice en sus 7 hbitos; Las ideas nacen dos veces, cuando las
pensamos y cuando las hacemos, as es la visin. Es lo primero que se piensa y lo ltimo
que se consigue en un plan estratgico.
Pavimentos
- 11 -
2. EL PROCESO DE PLANEACIN DE LA ESTRATEGIA
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y

evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus
objetivos.
2.1. ANALISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN COMO MACRO AMBIENTE Y COMO

MICRO AMBIENTE
2.1.1. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
Paso N1: Identificacin de clientes externos y determinacin de sus demandas
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran
importancia para la institucin. Sus puntos de vista, expectativas y demandas debern
tomarse en consideracin para posteriormente decidir si pueden ser atendidos.
La determinacin sistemtica de las demandas de los clientes externos permitir a la

institucin disponer de valiosa informacin para disear y entregar productos y servicios de
calidad que satisfagan cada vez ms las expectativas.
Paso N2: Identificacin de clientes internos y determinacin de sus demandas
A las personas, grupos, reas o departamentos internos vinculados directa y

permanentemente con la gestin de la organizacin, se las puede denominar clientes
internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya que
servirn de base para la formulacin de objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que
todas las expectativas deban ser atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se incrementara
su grado de motivacin y compromiso, que sin lugar a duda redundara en la efectividad,
eficiencia y eficacia de la organizacin.
"Clientes internos satisfechos lograran la satisfaccin de los clientes externos"
Pavimentos
- 12 -
2.1.2. ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN
El anlisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han

condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de este desempeo y la identificacin
de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y
operacin en relacin con la misin.
Este anlisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnologa, estructura
formal, redes de comunicaciones formales e informales, capacidad financiera, etc.
El anlisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las

debilidades para eliminarlas o corregirlas.
2.1.3. ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que

condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como
negativos (amenazas). En este anlisis se pueden reconocer como reas de inters o
relevantes:
Las condiciones de crecimiento y desarrollo del pas, los aspectos econmicos,

tratados de comercio,
Los cambios del entorno (culturales, demogrficos)
Los recursos (tecnolgicos, avances cientficos)
Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte,

comunicaciones, informacin y participacin)
Las polticas pblicas y prioridades del sector
El riesgo de factores naturales
La competencia
Las regulaciones
Pavimentos
- 13 -
Condiciones diversas
Este anlisis se orienta hacia la identificacin de las amenazas y oportunidades que el

ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin.
2.2. ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la

identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la
determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo
plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a
llevarse a cabo.
Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales,

proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias
formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las
estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan
las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas
las estrategias estn sujetas a cambio.
2.3. BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA
Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeacin

estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin
ms estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las

estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados,
menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente
entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades.
Pavimentos
- 14 -
Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.

Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.
Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administracin.
A) ANALISIS FODA
De acuerdo al FODA, la buena planificacin estratgica opera en dos campos. En el primero,

el planificador estratgico expone claramente adnde hay que ir (visin) y cul es la
intencin y la razn de ser de la existencia de la organizacin (definicin del cometido o
mission statement). Partiendo de la visin y del cometido, el planificador estratgico
desarrolla objetivos, que son resultados finales mensurables y que reflejan si la organizacin
se acerca o se aleja de la visin o del objetivo principal. Las estrategias deben definir cules
son las reas de resultados clave (key result areas) que se esperan y hacia los cuales deben
dirigirse todos los esfuerzos, y cules son los indicadores especiales de eficiencia que deben
ser vigilados y evaluados.
En el segundo campo, el planificador estratgico intenta cimentar la organizacin segn las

realidades del entorno en el que opera. Hay dos entornos: el externo, que es la zona en la
que otros influyen en la organizacin o en que otros son influidos por la organizacin, y el
interno que consta de los recursos, de la fortaleza, de las oportunidades y de las limitaciones
de la propia organizacin. El planificador estratgico debe ser capaz de advertir y evaluar las
oportunidades y las amenazas del entorno externo, as como las fortalezas y las debilidades
de la organizacin con respecto a la visin, al cometido y a los objetivos.
Tras elaborar la visin, fijar los objetivos y analizar el entorno, la organizacin debe
desarrollar opciones estratgicas o vas alternativas para lograr el objetivo final. Comparar
las fortalezas y las debilidades de la organizacin, por un lado, y las oportunidades y las
amenazas del entorno, por el otro, puede servir para desarrollar esas opciones. A eso se le
llama anlisis FODA, por medio del cual pueden hacerse cuatro combinaciones:
1. Estrategias de fortalezas y oportunidades: pregunta: cmo pueden emplearse

las fortalezas para aprovechar las oportunidades de desarrollo?
2. Estrategias de fortalezas y amenazas: pregunta: cmo pueden emplearse las
fortalezas para combatir las amenazas que, de lo contrario, podran impedir que se
logren los objetivos y se aprovechen las oportunidades?
3. Estrategias de debilidades y oportunidades: pregunta: cmo pueden
superarse las debilidades para aprovechar las oportunidades de desarrollo?
Pavimentos
- 15 -
4. Estrategias de debilidades y amenazas: pregunta: cmo pueden superarse las

debilidades para combatir las amenazas que podran impedir que se logren los
objetivos y se aprovechen las oportunidades?
B) Aplicacin de la matriz FODA
Fortalezas - F.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.

Los objetivos son debidamente comunicados.
Tiene una buena estructura organizacional.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto, as como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
Oportunidades O
Crecimiento constante de la industria del plstico.

Buenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para toallas femeninas
Debilidades D
No es alto el nimo de los empleados.

Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
No existen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios.
Amenazas A
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Prdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
Pavimentos
- 16 -
Baja de nivel de servicio.

Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos
VISION
Una visin es un estado o una condicin ideal que una organizacin quiere alcanzar. Y que,
por cierto, no debera idealizarse demasiado para no perder todo vnculo con la realidad.
Una visin es un escenario final que puede alcanzarse tras haber dado algunos pasos
sucesivos en escenarios intermedios. Para ello hay que describir y dibujar el escenario con
radiantes y vvidos conceptos que motiven a los intervinientes a alcanzar ese estado.
MISION
La definicin del cometido (mission statement) es la principal lnea de ataque de una

organizacin. Est vinculada a la visin y es la motivacin primigenia, el motivo real, para la
existencia de la organizacin. Debe ser lo bastante amplia como para inspirar a quienes
estn en ella, pero lo bastante estrecha para concentrarse en su empeo.
OBJETIVOS
Los objetivos son resultados finales mensurables que se derivan de la definicin del
cometido. Estos podran definirse as:
1. El ingreso de las personas se ha incrementado desde un nivel inferior al mnimo

existencial a un monto que les permite cubrir por s mismas sus necesidades bsicas.
2. Se ha establecido una buena asistencia mdica para todos.
Los objetivos deben trasladarse a las reas clave (Key Result Areas [KRA]). Para el objetivo
1, el rea de resultados clave podra ser que la comunidad cuenta con la posibilidad de
ganar suficiente dinero y acceder a recursos externos suficientes para satisfacer las
necesidades bsicas en alimentacin, vivienda, educacin, vestimenta, agua, energa, etc.
Los indicadores especficos de rendimiento deberan provenir del rea de xitos clave. Un
nivel de ingresos cuantificado debe definirse como punto fijo que se mide en base a la
canasta bsica que asegure una vida humana digna.
El objetivo 2 debera tener el rea de resultados clave en la buena salud, medida a travs de
resultados sanitarios especficos (esperanza de vida, tasa de mortalidad, tasa de
Pavimentos
- 17 -
enfermedad, relacin entre edad y peso, mortalidad infantil y proteccin laboral) que pueden
servir como indicadores de eficiencia.
3. CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS
Podemos considerar, sin temor a equivocarnos, que la estrategia empresarial u organizativa

abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionando un sentido de unidad,
direccin y propsito. Pero la estrategia no es un concepto nico y cerrado en s mismo, por
lo que podemos reconocer 3 niveles estratgicos a los que atender dentro del
funcionamiento empresarial.
Si nos disponemos a ampliar el concepto anterior, diremos que esa unidad, direccin y
propsito estn destinados a definir la forma en que la empresa se vincula con su entorno.
Esta vinculacin con su entorno implica conocer los factores internos con los que cuenta, y
qu est pasando a su alrededor. Esto le permite ajustar su estrategia y su rumbo, de
acuerdo a su relacin con el entorno en el que opera.
Ya ampliado el concepto de estrategia, nos disponemos a destacar los tres tipos
fundamentales que existen dentro del plan de accin de la misma:
3.1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones

estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de cara
al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cmo crear y
reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas
por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto
ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El consumidor
trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente.
La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una
ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor,
la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al
de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas
con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas
variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una
ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el
consumidor.
Pavimentos
- 18 -
El anlisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva en

relacin a los competidores ms peligrosos, e identificar sus comportamientos competitivos.
Estrategias segn el papel ante los competidores
Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel que
desempean con relacin a los competidores, ya que siempre las estrategias ms
adecuadas dependern en grado importante a si la empresa es lder, retadora, seguidora o
especialista en el mercado.
Para Philip Kotler, existen cuatro estrategias de posicin competitiva, que dependen
bsicamente del tamao de la empresa y de la posicin en el mercado. No por ello deja de
considerar factores como recursos de la empresa, estrategias de la competencia,
comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo de vida del producto, as como las
caractersticas de la situacin econmica.
De Lder. - En la mayora de los sectores industriales existe una empresa reconocida como
lder, la cual tiene la mayor cuota de mercado. La empresa lder, es aquella que ocupa la
posicin dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores.
Para que la empresa lder o dominante pueda mantenerse como nmero uno, ha de actuar
en tres frentes expandiendo la demanda total del mercado, protegiendo su actual cuota con
acciones defensivas y ofensivas y tratando de incrementar la referida cuota de mercado,
incluso cuando su tamao se mantenga constante.
Luego, el lder del mercado se enfrenta a tres opciones estratgicas fundamentales, a saber.
Expansin de la demanda total mediante la incorporacin de nuevos usuarios,

nuevos usos y mayor frecuencia de uso
Expansin de su participacin siempre y cuando la rentabilidad aumente y su
estrategia no provoque una reaccin violenta por parte de los restantes competidores
o de alguna fuerza del entorno
Defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar las acciones de
sus competidores
De Retador. - En trminos generales, las empresas que dominan un mercado son fuertes,
de manera especial en uno o dos segmentos, que sern los que defiendan con mayor
ahnco, lo que implica que dejen otros segmentos con menos proteccin, lo cual permitir
utilizar tcticas de ataque. Las empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su
cuota de mercado atacando al lder, a empresas inferiores a este o a las empresas
existentes en el mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opciones estratgicas
con distintos tipos de ataque.
Pavimentos
- 19 -
Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen una serie de estrategias
especficas de ataque como, por ejemplo.
Estrategia de descuentos. - El retador puede vender productos comparables, pero a

menor precio.
Estrategia con productos ms baratos. - Se ofrece un producto de calidad media-baja
a un precio muy inferior.
Estrategia con productos de prestigio. - El retador lanza un producto de alta calidad y
establece para el mismo un precio incluso superior al del lder.
Estrategia de proliferacin de productos. L a empresa retadora puede atacar al lder
con una oferta ms amplia, ofreciendo un mayor campo de eleccin a los
consumidores.
Estrategia de innovacin del producto. El retador sigue una estrategia de
innovacin del producto para atacar al lder
Estrategia de mejora de servicios. - El retador ofrece nuevos o mejores servicios a
sus clientes.
Estrategia de innovacin en la distribucin. - La empresa retadora desarrolla un
nuevo canal de distribucin.
Estrategia de reduccin de costes operativos. - El retador puede conseguir reducir
sus costes productivos a travs de una estrategia de aprovisionamiento ms eficaz,
menores costes de personal o equipos productivos ms modernos.
Estrategia de inversin publicitaria. El retador ataca al lder incrementando su
inversin en promociones y publicidad
El retador rara vez incrementa su cuota de mercado aplicando una sola de las estrategias de
ataque mencionadas. Su xito depende de la combinacin de una serie de estrategias
dirigidas a mejorar la posicin de la empresa en el mercado a lo largo del tiempo.
De Seguidor. Muchas empresas prefieren seguir que retar al lder del mercado. Los
seguidores son las empresas que juegan las reglas del lder y no le incordian. La estrategia
se fundamenta en que una imitacin de productos puede ser tan rentable como una
innovadora, porque no tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de educacin
del mercado. Los seguidores, deben retener a sus clientes y saber cundo ganar una
proporcin justa de nuevos clientes, deben tratar de proporcionar ventajas distintivas a sus
mercados: ubicacin, servicios y financiamiento. Son un blanco, de ataque para los
retadores. El seguidor, debe tratar de mantener bajos los costos de produccin y elevada la
calidad del producto y servicio, as como tratar de entrar a los nuevos mercados cuando se
abren, lo que no significa ser pasivo o una copia del lder. El seguidor, debe definir una
trayectoria de crecimiento, que no invite represalias del lder. Se pueden distinguir cuatro
tipos de estrategias especficas para empresas seguidoras, a saber:
La Estrategia del Clon. - Emula productos, distribucin, publicidad y otras variables

del lder. No da origen a nada, acta como parsito de las inversiones del lder. Es un
falsificador, que produce copias del producto del lder.
Pavimentos
- 20 -
La Estrategia del Imitador. Copia algunas cosas del lder, pero mantiene la
diferenciaci6n en trminos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El lder
no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente
La Estrategia del Adaptador. - Toma los productos del lder, los adapta y a veces los
mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del lder, para evitar una
confrontacin
La estrategia del Falsificador. - Duplica el producto y envasado del lder y lo vende

a travs del mercado negro o de distribuidores de muy dudosa reputacin.
Estrategias de la matriz de ventajas competitivas
Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la competencia. El

B.C.G. (Boston Consulting Group) dise un conjunto de cuatro tipos de sectores en
atencin al nmero de posibles ventajas competitivas o fuentes de diferenciacin y a su
importancia o potencial como ventaja competitiva.
Los sectores definidos son:
Sectores fragmentados. - Son aquellos en los que las empresas pueden encontrar
muchas oportunidades de diferenciacin, pero cada una de ellas es poco importante.
Suelen ser muchas empresas de tamao pequeo o mediano, en la que ninguna
adquiere una posicin dominante (restauracin, moda, mueble) con lo que ser difcil
adquirir.
Sectores de especializacin. - Son aquellos en los que las empresas encuentran
muchas oportunidades de diferenciacin, y cada una de ellas proporciona buenos
resultados. Existen mltiples estrategias competitivas basadas en la diferenciacin
(software, formacin), lo que permite alcanzar alguna ventaja competitiva importante
a alguna empresa. En este tipo de sector las pequeas empresas pueden ser tan
rentables como las grandes.
Sectores de estancamiento. - Son aquellos en punto muerto, en los que se dan
escasas ventajas competitivas y que adems son de poca importancia. Hay muy
pocas posibilidades de mejorar los resultados, aunque puede cambiar mediante
colaboracin entre empresas o regulacin externa.
Sectores de volumen. - Son aquellos en las que las empresas pueden obtener solo
unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia. La ventaja en costes es
decisiva en este caso, siendo el tamao un factor clave (automvil,
electrodomsticos).
3.2. ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS
Pavimentos
- 21 -
La estrategia funcional se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante
y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias
funcionales como nmero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun
cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles
pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias
especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado.
Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia
general de la compaa, as como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos
y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos
departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.
Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en planteamientos
especficos de cada actividad de la cadena de valor, debindose concentrar los recursos en
los factores clave de los procesos. Realmente se las puede considerar como la bisagra entre
la estrategia global corporativa y los planes de accin para la implantacin de la estrategia
empresarial.
Las reas funcionales ms caracterizadas son: organizacin, produccin, comercializacin,
financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras., etc.
Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratgicas factibles para algunos
de las reas funcionales mencionadas:
Estrategia Tecnolgica
Estrategia de Produccin
Estrategia de Recursos Humanos
Estrategia Financiera
Estrategias del personal de ventas
Estrategias de gastos
3.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIN
En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de posicin
competitiva fuerte o dbil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad distintiva entonces las
necesidades de inversin son mayores. El propsito de esta estrategia es generar
participacin en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que
capte clientela, en ella recaer el xito o fracaso de la gestin.
Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El anlisis de costos y
beneficios, permite determinar la estrategia ms conveniente para el producto y la marca. El
crecimiento es necesario, adems, para sobrevivir a los ataques de la competencia, por
Pavimentos
- 22 -
efecto de las economas de escala y de la curva de la experiencia que se pueden lograr.

Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa Buscan crecer en el seno del
mercado de referencia en el cual opera la empresa. Se utiliza cuando no se ha explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone y los mercados
que cubre.
Estrategias de la matriz de crecimiento en productos y mercados
El problema es cmo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser de utilidad el uso
de la Matriz de Crecimiento de Ansoff. Estructura los distintos tipos de estrategias, cuyo
objetivo es el crecimiento, en funcin del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado
sobre el que se acta (actual o nuevo). Segn la Matriz de Crecimiento de Ansoff, si la
organizacin desea crecer, debe decidir cul debe ser la mezcla de productos mercados
sobre los que quiere trabajar.
Crecer con los productos actuales y en los mercados actuales: aumentando el

volumen de venta a sus actuales clientes o encontrando en el mismo segmento,
nuevos clientes para sus productos.
Crecer en los mercados nuevos con productos actuales: se requiere una gran
habilidad de rea de Marketing.
Crecer con productos nuevos en los mercados actuales: requiere habilidades de rea
de I&D.
Crecer con productos nuevos hacia mercados nuevos: ocurre a organizaciones que
no visualizan oportunidades en sus mercados.
Estrategias de la matriz de crecimiento-cuota del mercado
Pavimentos
- 23 -
La matriz crecimiento-cuota de mercado, concebida por la consultora norteamericana

Boston Consulting Group es uno de los primeros instrumentos creados para facilitar el
anlisis estratgico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa.
Esta matriz desarrolla un esquema grfico, donde sin perder la individualidad de cada
producto, se consigue comprobar el efecto conseguido por todos los otros productos de la
cartera, con el fin de ayudar a la distribucin de los recursos entre los diferentes productos.
La misma, se basa en la hiptesis de que los movimientos financieros o flujos de caja estn
relacionados con la situacin de mercado, es decir en funcin de la cuota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento del mercado, relacionndose, de esta forma, variables de
mercado con variables financieras.
En la matriz el eje vertical representa el grado de atractivo medido mediante la tasa de

crecimiento del mercado y el eje horizontal ser la competitividad medida como la cuota de
mercado, tomando el valor de la participacin en el mercado respecto al competidor ms
importante o lder del mercado. Si el mercado est muy fragmentado se calcula la
participacin relativa sobre los tres principales competidores.
Los productos de la empresa se posicionan en la matriz mediante unos crculos cuyo
dimetro debe ser proporcional a las ventas respecto al total de productos representados,
configurndose finalmente un grfico con cuatro cuadrantes con sus estrategias respectivas,
a saber:
Productos Estrella: Las estrategias apropiadas irn a proteger la posesin de la

cuota de mercado mediante la reinversin de los beneficios en forma de reduccin de
precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del mercado
o nfasis en las polticas de comunicacin.
Productos Vacas o generadores de caja: Estos no necesitaran grandes
reinversiones para mantener su posicin competitiva, siendo el principal soporte para
financiar al departamento de investigacin y desarrollo. Las estrategias debern
Pavimentos
- 24 -
encaminarse a mantener su dominio del mercado, incluyendo las inversiones en

tecnologa necesarias para sostener su liderazgo
Productos Desastres: En este caso de productos con bajo crecimiento y escasa
participacin se deben considerar los siguientes tipos de estrategias:
Asentarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser
dominado y a la vez protegido de una competencia ms dura.
Seguir una estrategia de minimizacin de los costes y maximizacin de
los flujos de caja mientras dure la vida del producto
Desinvertir mediante la venta del negocio o de algunos de sus productos
o marcas a otras empresas
Abandonar o eliminar la lnea de productos ante una situacin grave
Productos Dilema: La mejor estrategia, en este caso, sera realizar una inversin de
recursos al objeto de ampliar la participacin en el mercado, con lo que habr de
mover estos productos hacia el cuadrante de las estrellas, si bien, si esto no fuera
factible, cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de las
acciones indicadas anteriormente.
Estrategias de Crecimiento intensivo
En el caso de las empresas que ya poseen una implantacin en un mercado, stas pueden
poner en prctica ciertas estrategias encaminadas a la bsqueda de esas nuevas
oportunidades. Bsicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa
bsqueda.
La primera estrategia sera el desarrollo de productos, se pretende conseguir ms mercado

o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el perfeccionamiento de
productos anteriores, productos mejorados, o a travs de la venta de productos que cambien
el sentido y la concepcin de las prestaciones a los consumidores, lo que nos llevara a
productos innovadores.
Otra estrategia es el desarrollo de mercados, bsicamente llevando el negocio hacia reas

geogrficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora no se haban
trabajado.
La tercera consiste en la penetracin en el mercado, esta es una estrategia de expansin del

negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetracin o la participacin en
nuestro mercado objetivo mediante una dedicacin adicional de nuestros recursos,
aumentando el grado de compromiso de la empresa en el mismo tipo de negocio al que se
vena dedicando
Por ltimo, podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a travs de la
diversificacin, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades
diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la ms conveniente en pocas de crisis
y cambios turbulentos.
Pavimentos
- 25 -
Estrategias de Crecimiento por Integracin
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisicin de empresas, a travs de
negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces,
las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.
Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de
importancia estratgica en su actual sector industrial.
Existen tres estrategias de integracin, las cuales se exponen a continuacin:
Estrategias de Integracin Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrs). - Buscan

estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de importancia
estratgica. Son necesarias, si los proveedores no disponen de recursos o de
conocimiento tecnolgico, para la fabricacin de los componentes o materiales.
La desintegracin hacia atrs, tiene sentido en industrias con fuentes de

abastecimiento globales. La globalizacin ha llevado a que las empresas disminuyan
su cantidad de proveedores y a exigir grados ms elevados de servicios y calidad.
Hoy, las empresas tienen menos proveedores con relaciones ms estrechas y
duraderas, ya que seguir la pista de tantos, es muy oneroso.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones, permiten aumentar las economas de
escala y mejorar la transferencia de recursos y competencias.
Estrategia de Integracin Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo). - Buscan

asegurar el control del canal de distribucin, sin el cual la empresa podra estar
asfixiada. Con esta estrategia se podra incrementar la rentabilidad total de la
empresa.
En los mercados de consumo se podra utilizar un sistema de franquicia, un contrato

de exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta estrategia
podra ser, lograr una mejor informacin y comprensin de las necesidades y
comportamientos de los consumidores.
En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformacin o la
incorporacin hacia abajo.
Pavimentos
- 26 -
Son las franquicias una de las maneras eficaces y comunes de aplicar esta
estrategia. stas, permiten expandir velozmente los negocios y repartir entre varias
personas los costos y las oportunidades.
Estrategias de Integracin Horizontal. - Busca reforzar la posicin competitiva,

absorbiendo o controlando a algunos competidores. Para realizarlo utilizar los
mecanismos siguientes:
Neutralizando a un competidor que estorbe.
Alcanzando el punto ptimo para obtener los efectos de las economas

de escala.
Beneficindose de lneas de productos complementarias
Buscando tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de

mercado
Estrategias de Crecimiento por Diversificacin
Buscan crecer, a travs de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la
empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los
negocios actuales (una combinacin de industria atractiva y fortalezas de la empresa). As
tenemos que, si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento o
rentabilidad, es porque:
Hay una posicin dominante de la competencia.

El mercado est en declive.
Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa
Las estrategias de crecimiento por diversificacin son:
La Estrategia de Diversificacin Concntrica o de proximidad. - Se basa en ir

aprovechando la experiencia tcnica, comercial, etc., de la empresa para ir
orientando sus inversiones en una u otra direccin, hacia los productos y mercados
ms cercanos a los actuales.
Con la misma infraestructura y/o tecnologa, se desarrollan nuevos productos,

dirigidos a los mismos o a nuevos clientes. Sale de su sector industrial y comercial
para aadir actividades nuevas, pero complementarias en el plano tecnolgico y/o
Pavimentos
- 27 -
comercial. Se beneficia de la sinergia del complemento de las actividades, atrayendo

adems a nuevos compradores.
La Estrategia de Diversificacin Simple o de reforzamiento. - Productos nuevos

con tecnologas nuevas en mercados nuevos o en los que la empresa no tiene
experiencia. Con otra infraestructura y/o tecnologa a la actual, se desarrollan nuevos
productos, dirigidos a los clientes actuales. Se puede hacer un desarrollo horizontal
con productos anlogos en mercados nuevos o una integracin vertical con
productos nuevos en mercados anlogos.
Esta estrategia se puede dividir en dos facetas, a saber.
Estrategia de desarrollo horizontal. - Representa el desarrollo de la

empresa a travs de productos elaborados con tecnologas afines a la actual,
con lo que la empresa puede ofrecer una gama de productos mejorados,
diferenciados, o nuevos, pero dentro de una cadena productiva.
Estrategia de integracin vertical. - Esta estrategia se basa en el concepto
de internalizacin del mercado y en la forma de eliminar competidores en
actividades intermedias, a los efectos de reforzar la posicin estratgica y
suavizar el riesgo.
La Estrategia de Diversificacin Conglomerada o Total. - Es la alternativa ms

ambiciosa con ms riesgo ya que en esta diversificacin la empresa puede perder su
identidad respecto a su campo de actividad principal, actuando en productos y en
mercados totalmente diferentes. Se suele producir por un proceso de crecimiento
externo, a base de fusiones y absorciones ms que por crecimiento interno. Con otra
infraestructura y/o tecnologa y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales,
se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes. Entra en actividades
nuevas, sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico
como comercial. Busca rejuvenecer la cartera de actividades. Es la estrategia ms
arriesgada y compleja.
Estrategia de Diversificacin Internacional. - Cualquiera de las estrategias de

diversificacin anteriores se ve complementada por la diversificacin internacional,
que representa simplemente el desarrollo de la actividad econmica de la empresa
en otros pases.
Se puede efectuar con estrategias de inversin directa o indirecta, a base de Join-ventures o

con participaciones del capital y creacin de filiales con control absoluto o de manera
Pavimentos
- 28 -
indirecta, por medio de sistemas contractuales que no requieren de una inversin de capital,
como puede ser va patentes, asistencia tcnica, concesiones, franquicias, etc.
4. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
El control y evaluacin de la estrategia es una de las gestiones finales en cualquier proceso

de planeacin. Se trata de un proceso de verificacin de pasos y resultados que permite
medir el progreso o desarrollo de un negocio. Todas las compaas estn en el deber de
analizar, revisar y cuantificar el desempeo y las consecuencias de los diseos de
planificacin que se llevan en la organizacin.
4.1. Control y evaluacin de la estrategia
El control y evaluacin de la estrategia consiste en medir el impacto que han tenido las
acciones planificadas. Este proceso sirve a la empresa para conocer y analizar si la
planificacin propuesta est realmente dirigiendo a la organizacin en la direccin correcta.
As como la planeacin de la estrategia es un proceso holstico, su control y evaluacin
tambin lo es. Eso quiere decir que toma en cuenta datos cuantitativos y cualitativos para
conocer y comprender el alcance de las acciones, su valor (positivo o negativo) y darles
una interpretacin adecuada.
Adems, contempla dos fases importantes: la supervisin y luego el estudio de los

resultados. Controlar una estrategia implica verificar que se estn llevando a cabo las
acciones planificadas, que se cumpla con lo pautado. De esa manera se podrn luego
medir los resultados a la luz de datos relevantes. Es lgico pensar que, si no llevamos a
cabo de forma metdica los pasos ordenados por la planeacin estratgica, no podremos
luego saber si el diseo funciona o no. Por ello, es muy importante que desde la gerencia o
directiva se explique e indique la importancia de cumplir a cabalidad con lo pactado
previamente.
Por su parte, la evaluacin de la estrategia nos otorga un panorama claro de lo que sucede
con la empresa. Nos dice qu es lo que est ocurriendo con la organizacin y hacia dnde
se dirige. Asimismo, permite llevar a cabo acciones correctivas en el caso de ser necesario.
Se podra decir que la fase del control se orienta ms hacia la accin inmediata gracias a la
supervisin; mientras la evaluacin sirve para recabar informacin, para luego planear
acciones que mejoren el futuro de la compaa.
Pavimentos
- 29 -
4.2. Cul es la finalidad de este proceso?
El control y evaluacin de la estrategia es un paso igual de importante que la planeacin

misma. Si consideramos que la planeacin es el proceso que permite guiar, entonces su
control y evaluacin nos dice si nos dirigimos al xito o al fracaso. Que las empresas
tengan un futuro prometedor depende directamente de las acciones que se hayan
planificado para tal fin. Por lo tanto, es fundamental saber si se tomaron las decisiones
correctas, si ambiente empresarial ha cambiado de tal manera que ya la estrategia no se
ajusta a la realidad. De igual forma, comprender si se va por buen camino y existe la
posibilidad de aprovechar ms y nuevas oportunidades.
Tanto el control como la evaluacin le harn saber a la gerencia las acciones correctivas
que se deben tomar a fin de retomar o seguir por el rumbo correcto. Otra de sus finalidades
primordiales es dar a conocer el conjunto de acciones correctivas que se deben comenzar
a ejecutar por el bien de la organizacin.
Igualmente, controlar y evaluar una estrategia es crear a su vez una especie de modelo de
medicin del desempeo de una empresa. Todos los negocios que pretendan permanecer
realmente activos en el mercado deben mejorar constantemente su competitividad. Debido
al creciente dinamismo de los mercados actuales, las empresas han visto como han
cambiado de forma drstica los procesos operativos y la demanda. Ahora ms que nunca
la competencia es cada vez ms dura para los negocios. Los diferenciales y ventajas no
son permanentes. Por ello, las organizaciones necesitan estar en permanente evaluacin
interna y del entorno, a fin de estar a la par con los cambios.
4.3. Caractersticas del control y la evaluacin
El control y la evaluacin le dan a la organizacin el anlisis y reflexin de un panorama de

acciones en un lapso de tiempo. Adems, da conocimiento sobre puntos clave de la
ejecucin de la planeacin estratgica que pudiesen servir como referencias de progreso,
en diferentes etapas.
Dispone a la organizacin y a todo el equipo de trabajo a llevar a cabo de forma inmediata

acciones correctivas para mejorar el desempeo de la empresa. Asimismo, justifica los
cambios con base a un anlisis previo, cuidadoso y metdico de resultados.
El control ayuda a la organizacin a no desviarse significativamente de los parmetros

establecidos por la planeacin. Sin embargo, si llegase a suceder una desviacin de
objetivos, entonces la evaluacin sirve para retomar el rumbo.
Es un aliciente para renovar los planes estratgicos, modelos de negocio y cursos de

accin. Impulsa la toma de decisiones acertadas en beneficio de la empresa.
Pavimentos
- 30 -
Establece comparaciones del desempeo del negocio por perodos de tiempo. Esto a su
vez otorga conocimiento sobre la eficacia de terminadas acciones durante diferentes
momentos. Del mismo modo, estn los anlisis comparativos con la competencia. Todo
esto va mostrando los cambios en el ambiente de negocios y cmo se ha desempeado la
empresa en diversas fases o etapas.
4.4. Qu se debe evaluar?
En este punto entramos en las consideraciones cuantitativas y cualitativas. Ambos

enfoques son importantes para tener una imagen global de todo el sistema de la empresa.
El enfoque cuantitativo nos permitir medir datos numricos y entender los resultados a la
luz de la inversin y los pronsticos de crecimiento. Por su parte, el enfoque cualitativo nos
servir para ir a profundidad, ms all de los nmeros. Entender causas y consecuencias e
interpretacin de situaciones.
La parte numrica de los resultados se mide a partir de indicadores (KPIs) que una
empresa asuma para evaluar sus operaciones y acciones. Estos pueden ser de muy
variada ndole y naturaleza. Se establecen de acuerdo con los objetivos y prioridades de
las empresas y se modifican con cierta frecuencia.
Vamos a detenernos en el control y la evaluacin con enfoque cualitativo. Este nos servir
para conocer la efectividad de la estrategia y las secciones de nuestra empresa que
necesitan acciones correctivas.
Desempeo interno
Este criterio de evaluacin y control nos dice si la estrategia se corresponde con la

estructura y organizacin interna de la empresa. Esto supone entender la responsabilidad
de cada una de las secciones o departamentos en la ejecucin de la planeacin
estratgica. Tambin, cmo est funcionando la operatividad y la produccin. El criterio del
Pavimentos
- 31 -
desempeo interno se relaciona con la disposicin de los recursos: humanos, tcnicos y

financieros. De igual forma, se evala el nivel de satisfaccin de los colaboradores.
Todo esto demuestra que el crecimiento y xito no depende exclusivamente de la

produccin y la cantidad de ventas o transacciones. El equipo humano es igual o ms
importante para alcanzar las metas. Una empresa no depende de una sola persona, sino
de un grupo de colaboradores que motivados y satisfechos trabajan de forma conjunta para
lograr objetivos de desempeo y crecimiento. Recuerda eso siempre!
Otros aspectos a considerar, dentro del desempeo interno, es el control y evaluacin de la

factibilidad. La factibilidad no es otra cosa la viabilidad de la estrategia. Es decir, sopesar
las capacidades tanto tecnolgicas como humanas que se tienen para alcanzar los
objetivos propuestos. Controlar y evaluar tambin es una forma de dilucidar si podemos
alcanzar las metas con las acciones propuestas o, si por el contrario, debemos ajustar las
expectativas y los pronsticos. Si se demuestra la factibilidad de la estrategia, la evaluacin
y el control nos aseguran que se est trabajando segn el diseo estratgico.
Desempeo externo
El criterio del desempeo externo nos permite medir y comparar la operatividad y el

entorno empresarial. Por ejemplo, cul es el nivel de liderazgo operativo, de produccin y
oferta de la compaa frente a sus competidores. De igual forma, analizar al presente
cules son las ventajas de la compaa. Verificar si ha logrado mantener o acrecentar
ventajas anteriores. El desempeo externo ofrece conocimiento sobre cules son las
competencias principales del negocio y si ha aprovechado o no las oportunidades. Adems,
revisar si aparecen nuevas tendencias que deben ser puestas en prcticas de forma
oportuna. Finalmente, indica cules recursos son necesarios para aumentar el crecimiento
y cmo deben distribuirse.
4.5. Quin ejecuta la evaluacin y el control?
Pavimentos
- 32 -
En algunos casos es la gerencia o directiva quien se encarga de llevar a cabo este

proceso, as como el proceso entero de la planeacin estratgica. Tambin, dependiendo
del tamao de la organizacin puede designarse un personal especialmente dedicado a
esta tarea. Sin embargo, el control y evaluacin de la estrategia es un compromiso de todo
el equipo de trabajadores.
Sin duda el papel de la gerencia es la del liderazgo. Esto porque cuentan con la
experiencia y el conocimiento para llevar a cabo un proceso de esta ndole. La gerencia
estratgica tiene la responsabilidad y el compromiso de la toma de decisiones a gran
escala. Sin embargo, el resto del personal es el encargado de poner en prctica los
lineamientos de vienen desde la gerencia. Por ello, cada colaborador es importante al
momento de crear la estrategia y evaluarla. Ellos pueden dar informacin de primera mano
cuando algo no funciona segn lo esperado en cada uno de sus departamentos o reas
operativas.
El control y la evaluacin cuando se realizan de forma oportuna previenen a la gerencia de

problemas que afectan a la empresa o posibles amenazas y riesgos. Asimismo, evitan que
situaciones a las que se puede encontrar una solucin se conviertan en problemas serios.
Problemas irresolubles que lleven a la empresa a situaciones crticas o de fracaso.
Pavimentos
- 33 -
CONCLUSIN
i) Se concluye que un plan estratgico aplicado a una organizacin generara mejora

continua en todos los aspectos de una empresa como personal, capital, produccin y
mejor organizacin y planeamiento empresarial.
ii) Concluimos que un plan empresarial permitir convertir los proyectos en acciones
(tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados)
iii) Concluimos que el objetivo de un plan empresarial es hacer participar a las personas en
la valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas
y oportunidades.
iv) Tenemos que aclarar ideas futuras, plantearnos soluciones y analizar que es lo que en
realidad quiere el cliente
v) Trazarse una meta, analizar diversos problemas, plantear soluciones, y ser constantes
para tener mejora continua a corto y largo plazo.
Pavimentos
- 34 -
BIBLIOGRAFIA
https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica
http://planeacion-estrategica.blogspot.pe/
http://e-commerce.terrabionic.mx/estrategias/control-y-evaluacion-de-la-estrategia/
https://www.gestion.org/estrategia-empresarial/42911/los-tres-tipos-de-estrategia-
empresarial/
http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresariales-tipologia-
caracteristicas-y-uso/
Pavimentos
- 35 -

Planteamiento Estrategico

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Planteamiento Estrategico

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universidad Jos Carlos Maritegui

Escuela Profesional de Ingeniera Civil

UNIVERSIDAD JOS CARLOS

MG. FABRIZIO DEL CARPIO DELGADO

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes

Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos

1.2. Definicin de Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y

Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa

Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Debe ser medible en trminos de su efectividad

1.3. Barreras para aplicar la estrategia

1.4. Etapas de la Planeacin estratgica

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la

plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a

Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales,

Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que

1.5. Beneficios de la Planeacin Estratgica

Beneficios Financieros: Investigaciones indican que organizaciones que utilizan

Beneficios No Financieros: Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor

Aumenta la capacidad de prevencin de problemas. Permite la identificacin,

1.6. El Camino de la Estrategia

1.7. MISION y VISION

Responde a la pregunta: A dnde queremos llegar, en dnde nos vemos en el futuro?

2. EL PROCESO DE PLANEACIN DE LA ESTRATEGIA

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y

2.1. ANALISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN COMO MACRO AMBIENTE Y COMO

2.1.1. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

Paso N1: Identificacin de clientes externos y determinacin de sus demandas

La determinacin sistemtica de las demandas de los clientes externos permitir a la

Paso N2: Identificacin de clientes internos y determinacin de sus demandas

A las personas, grupos, reas o departamentos internos vinculados directa y

"Clientes internos satisfechos lograran la satisfaccin de los clientes externos"

2.1.2. ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN

El anlisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han

El anlisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las

2.1.3. ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que

Las condiciones de crecimiento y desarrollo del pas, los aspectos econmicos,

Los cambios del entorno (culturales, demogrficos)

Los recursos (tecnolgicos, avances cientficos)

Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte,

Las polticas pblicas y prioridades del sector

El riesgo de factores naturales

Este anlisis se orienta hacia la identificacin de las amenazas y oportunidades que el

2.2. ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la

Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales,

2.3. BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA

Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeacin

Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las

Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.

De acuerdo al FODA, la buena planificacin estratgica opera en dos campos. En el primero,

En el segundo campo, el planificador estratgico intenta cimentar la organizacin segn las

1. Estrategias de fortalezas y oportunidades: pregunta: cmo pueden emplearse

4. Estrategias de debilidades y amenazas: pregunta: cmo pueden superarse las