MANUAL GUA DE LECTURAS

RECOMENDADAS PARA LA

OPTIMIZACIN DEL
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO (PMO)
El propsito de este manual del alumno es la entrega de
informacin, que puede servir de apoyo a los temas tratados
durante el curso. Se espera que el participante lea este
documento y de ser necesario, consulte las dudas a su
profesor o relator. Est diseado con la finalidad de ser
utilizado en debates y en clases.

2017
MARCOS C. DIAZ ROJAS PROFESIONAL SMRP
ndice Temtico
MDULO 1. La funcin mantenimiento 03
1.1. El mantenimiento en la estructura organizativa (Organigrama) 07
1.2. Estrategias de mantenimiento. Definicin de objetivos. 11
1.3. Gestin del mantenimiento asistido (GMAO). 12
1.4. Programacin de paradas y logstica del mantenimiento. 16
1.5. Relacin mantenimiento-seguridad-medio ambiente-calidad. 22
1.6. Externalizacin parcial. Empresas de mantenimiento (Tercerizacin) 23
MDULO 2. Aspectos humanos del mantenimiento. 25
2.1. Formacin del personal de mantenimiento. 25
2.2. Organizacin del mantenimiento. Planificacin y Programacin 36
2.3. Planes y Proyectos de Mejora Continua en el mantenimiento. 39
MDULO 3. Aspectos econmicos del mantenimiento 43
3.1. Objetivos econmicos de la funcin mantenimiento 43
3.2. Clasificacin y anlisis de costos 48
3.3. Costos de no mantenimiento vs costos de mantenimiento 49
3.4. Control del costo integral 50
3.5. Control estadstico aplicado 50
3.6. Medida de la eficiencia del mantenimiento 53
3.7. Anlisis de rentabilidad de las reparaciones 57
MDULO 4. Tipos de mantenimiento. 62
4.1. Mantenimiento correctivo 62
4.2. Mantenimiento preventivo 63
4.3. Mantenimiento predictivo o condicional 64
4.4. Beneficios del mantenimiento predictivo en el mbito de la seguridad 66
4.5. Correlacin preventivo-correctivo-predictivo 66
4.6. El binomio mantenimiento-produccin 67
4.7. El mantenimiento como factor de diseo 67
MDULO 5. Identificacin y registro de fallas. 69
5.1. Identificacin de las causas de fallas 69
5.2. Histrico de fallas. Curvas de tendencia 73
5.3. Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad 76
5.4. Anlisis de fallas en mquinas e instalaciones (AMEF) 79
5.5. Medidas preventivas 109
MDULO 6. Tcnicas de Mantenimiento Predictivo 110
6.1. Anlisis de vibraciones 110
6.2. Termografa 111
6.3. Anlisis de Lubricantes 112
6.4. Anlisis por ultrasonidos 113
6.5. Anlisis de la corriente elctrica 114
6.6. Instrumentacin necesaria para el mantenimiento predictivo 115
MDULO 7. Mantenimiento de equipos e instalaciones especiales 118
7.1. Mantenimiento de mquinas y robots 118
7.2. Mantenimiento de instalaciones en edificios 120
7.3. Mantenimiento de centrales de generacin de energa elctrica 124
7.4. Operacin y Mantenimiento de Material Rodante 126

Pg. 2
Introduccin
Un sistema eficaz de mantenimiento debe incluir todas las acciones
dirigidas a conservar los lmites de diseo de los equipos, para evitar fallas
imprevistas, prolongar su ciclo de vida til y mantener su operacin en
forma ptima.

Aqu aparecen los Sistemas de Optimizacin del Mantenimiento

Planificado (PMO). Metodologa que se ha desarrollado para revisar en
detalle los requerimientos de mantenimiento, el historial de fallas y la
informacin tcnica de los activos fijos en operacin.

Un sistema PMO, facilita el diseo de un marco de trabajo racional y

rentable, cuando se tienen los registros histricos de Mantenimiento
Preventivo y la planta (o instalaciones) se mantiene bajo control. A partir
de ah, se logran fcilmente grandes mejoras con una adecuada
asignacin de recursos; y el personal de mantenimiento puede enfocar sus
esfuerzos en los defectos de diseo de la planta, o en sus limitaciones
operativas especficas.

Estudios de Benchmarking sobre estrategias de gestin de activos en

procesos industriales, han demostrado que el problema ms comn con los
programas de mantenimiento de las plantas y/o instalaciones maduras, es
que no fueron diseadas basadas en la gestin del Ciclo de Vida. Las
conclusiones de varios estudios de PMO son:
1. Existen trabajos duplicados.
2. Algunos trabajos se hacen muy frecuentemente y otros muy
distantemente.
3. Algunas trabajos no generan beneficios para el activo, por el contrario
acumulan gastos.
4. Algunas tareas son basadas en instrucciones de trabajo o en Overhauls,
cuando deberan ser basadas en condicin.
5. Se presentan muchas fallas que son costosas.

Para lograr la implementacin de cambios en el desempeo de la funcin

de mantenimiento, debemos empezar por entender dnde nacen esos
factores, cmo impactan en el desempeo del negocio y cmo se deben
enfrentar efectivamente.

Marcos C. Daz Rojas Facilitador en Ingeniera de Mantenimiento

Pg. 3
MDULO 1. La Funcin Mantenimiento

Hasta la dcada de 1980, la industria de la mayora de los pases occidentales tena un

objetivo bien definido: Obtener el mximo de rentabilidad para una inversin dada. Sin
embargo, con la penetracin de la industria oriental en el mercado occidental, el
consumidor pas a ser considerado un elemento importante en las adquisiciones. Es
decir, exigir la calidad de los productos y los servicios suministrados y esta demanda hizo
que las empresas considerasen este factor CALIDAD, como una necesidad para
mantenerse competitivas, especialmente en el mercado internacional.
Esta exigencia no es exclusiva de los asiticos, ya que en 1975 la ONU define la actividad
final de cualquier Organizacin, como Produccin = Operacin + Mantenimiento,
donde al mantenimiento se le puede atribuir lo siguiente:
Reduccin del tiempo de paralizacin de los equipos que afectan la operacin
Reparacin, en tiempo oportuno, de los daos que reducen el potencial de ejecucin
de los servicios
Garanta de funcionamiento de las instalaciones, de manera que los productos o
servicios satisfagan criterios establecidos.
La historia del mantenimiento acompaa el desarrollo tcnico industrial de la humanidad.
A fines del siglo XIX, con la mecanizacin de las industrias, surgi la necesidad de las
primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tena importancia secundaria y era
ejecutado por el mismo personal de operaciones.
Posteriormente, con la implantacin de la produccin en serie instituida por Ford, las
fbricas pasaron a establecer programas mnimos de produccin y como consecuencia de
esto, surgi la necesidad de formar grupos capaces de realizar las reparaciones en
mquinas en servicio en el menor tiempo posible. As surgi un rgano subordinado a la
operacin, conocido como Mantenimiento Correctivo.

Esta situacin se mantuvo hasta la dcada de 1930 y frente a la necesidad de aumentar

la rapidez de produccin, las gerencias pasan a preocuparse adems de corregir fallas, a
evitar que las mismas ocurran reiteradas veces, razn por la cual el personal tcnico de
mantenimiento pas a desarrollar el proceso de Prevencin de Averas que, junto con la
Correccin, completan el cuadro general de Mantenimiento, formando una estructura tan
importante como la de Operacin.

Pg. 4
Cerca de 1950, con el desarrollo de la industria y la evolucin de la aviacin comercial y la
industria electrnica, las Gerencias de Mantenimiento observaron, que en muchos casos,
el tiempo empleado para diagnosticar las fallas, era mayor que el tiempo empleado en la
ejecucin de la reparacin y seleccionar grupos de especialistas (Mecnicos, Hidrulicos,
Elctricistas, Electrnicos) para conformar un rgano asesor que se llam Ingeniera de
Mantenimiento, encargado de planificar y controlar el mantenimiento preventivo,
analizando las causas y efectos de las averas, los organigramas se subdividieron como
se indica en la siguiente figura.

A partir de 1966, con la difusin computacional la Ingeniera de Mantenimiento pas a

desarrollar criterios de prediccin o previsin de fallas, con el objetivo de optimizar el
desempeo de los grupos de ejecucin del mantenimiento.

Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo, fueron asociados a mtodos de

planificacin y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas
burocrticas de los ejecutantes del mantenimiento.

Esas actividades ocasionaron el desmembramiento de la Ingeniera de Mantenimiento,

que pas a tener dos equipos; el de estudios de fallas crnicas y el de Planificacin y
Control del Mantenimiento (PCM), con el objeto de implementar y analizar los resultados
de los sistemas automatizados de mantenimiento.

Ya en 1980, con el desarrollo de los computadores personales, los rganos de

mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas y aplicaciones. La
creacin de redes internas permiti interconectar a mantenimiento con los dems
departamentos de la empresa.

Toda esta evolucin del mantenimiento se caracteriz por la Reduccin de Costos y

Garantizar la Calidad (a travs de la confiabilidad y la productividad de los equipos) y
Cumplimientos de los tiempos de ejecucin (a travs de la disponibilidad de los equipos).

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Los profesionales de mantenimiento pasaron a ser ms exigidos, en la atencin adecuada
de sus clientes. As hoy en da, la organizacin corporativa es vista como una cadena de
varios eslabones donde, evidentemente, el Mantenimiento es uno de los de mayor
importancia, en los resultados de la empresa.

Por otro lado, el mantenimiento tambin tiene sus proveedores. Estos son, los
Contratistas que ejecutan algunas tareas especficas o que proveen de mano de obra
especializada, el rea de materiales que abastece los repuestos, el rea de compras que
adquiere materiales y nuevos equipos, etc.

Lo que muchas veces ha pasado desapercibido para los ejecutivos es bien obvio; un mal
mantenimiento y baja confiabilidad significan: bajos ingresos, ms costos de mano de
obra y altos stocks, clientes insatisfechos y productos de mala calidad. Para las
empresas, el costo puede significar decenas y hasta centenas de millones de dlares.

La bsqueda obstinada de ventajas competitivas, ha mostrado que el costo del

mantenimiento no est bajo control y es un factor importante en el incremento del
desempeo global de los equipos. En trminos mundiales, el gasto de mantenimiento
debe estar alrededor del 2% o menos del valor del activo.

Ejemplo:
Si los activos fsicos de una planta productiva, suman M$60, y la planta tiene un gasto
mensual de mantenimiento de $140 mil, su gestin es adecuada? La respuesta sera
NO, de acuerdo al siguiente clculo:
60.000.000 x 2% = 1.200.000/12 (meses) = 100.000

Por lo tanto, la expectativa mxima de gasto sera de $100 mil/mes, y se demuestra que
la empresa estara gastando un 40% ms de lo adecuado, lo que podra afectar su
balance de manera significativa.

El mejoramiento continuo de las prcticas de mantenimiento y reduccin de sus costos,

son resultados de la aplicacin del ciclo de Calidad como base en el proceso gerencial.

Mejoras significativas en los costos del mantenimiento y disponibilidad de los equipos

estn siendo alcanzadas mediante la:
Ejecucin de algunas actividades por parte de los operarios de los equipos
Mejora continua del equipo
Educacin y capacitacin de los responsables de la actividad de mantenimiento
Recopilacin de informacin, evaluacin y satisfaccin de los clientes
Planificacin del mantenimiento con enfoque en la estrategia de mantenimiento
especfico por tipo de equipo
Evaluacin de servicios necesarios e innecesarios

Y, el:
Anlisis adecuado de la informacin y aplicacin de soluciones simples pero
estratgicas
Establecimiento de prioridades adecuadas a los servicios

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Cada vez ms, las transformaciones en una compaa, se deben en gran parte, a la
buena relacin entre cliente y proveedor, sea interno o externo. Los conflictos crean
costos y consumen tiempo y energa. La gestin dinmica del mantenimiento comprende
la administracin de sus interfaces con otras divisiones corporativas.

La coordinacin en la planificacin de la produccin, la estrategia de mantenimiento, la

adquisicin de repuestos, la programacin de servicios y el flujo de informacin entre
estos subsistemas, eliminan los conflictos en la obtencin de metas.

Altas disponibilidades e ndices de utilizacin; el aumento de la confiabilidad, el bajo costo

de produccin como resultado del mantenimiento optimizado, la gestin de repuestos y la
alta calidad de los productos son metas que pueden ser alcanzadas solamente cuando
Operaciones y Mantenimiento trabajan juntos.

1.1. El mantenimiento en la estructura organizativa de la empresa (Organigrama)

La industria en general est constituida por reas o departamentos organizados y
sincronizados encargados de gestionar factores o recursos productivos, trabajo, capital y
recursos naturales, para producir bienes y servicios que despus se venden en el
mercado.
Una de esas reas, es Mantenimiento cuya funcin se extiende al conjunto de la
organizacin, manteniendo una estrecha relacin con el resto de las reas funcionales.
Un deficiente funcionamiento de la gestin de mantenimiento puede condicionar
seriamente la calidad del producto final, la eficacia del proceso de produccin o la
situacin financiera de la empresa, por lo que cualquier accin orientada al objetivo del
rea de mantenimiento ha de contemplar, necesariamente, las exigencias del resto de las
reas de la empresa.

Como se ha expuesto las actividades de mantenimiento segn el o los tipos de

mantenimiento que se implemente deber tener ubicacin adecuada a las
responsabilidades y actividades asignadas, pudiendo tenerse de manera genrica las
siguientes:

Fig. A: Ubicacin del rea de mantenimiento en la organizacin general.

Fig. B: Ubicacin del rea de mantenimiento en la organizacin general.

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Las ubicaciones A B respondern a las responsabilidades asignadas al rea de
mantenimiento en el conjunto de la empresa en mrito a los lineamientos de poltica y
estrategias de la empresa, a los tipos de mantenimiento implementados segn los
objetivos, funciones y necesidades del rea de mantenimiento.

Es claro entonces, que la estructura del Departamento de Mantenimiento depende de

mltiples factores. Los ms importantes son: tamao de la empresa, ubicacin fsica,
productos y procesos, desarrollo tecnolgico, disponibilidad de recursos, entre otros.

Si bien no existe un modelo nico de organizacin que sirva a todas las empresas, obliga
a cada una a desarrollar su propia organizacin, la cual debe permitir el cumplimiento de
los objetivos fijados por gerencia.

En empresas pequeas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en un grupo

reducido. En este caso se requiere de un organigrama muy sencillo respetando siempre
que el rea de mantenimiento tenga el mismo nivel y relacin con el rea de produccin y
calidad; por cuanto esa estructura es la que permitir un desarrollo ms eficiente de los
procesos con un mnimo de costos y rechazos.

Ejemplo 1: Organigrama Tpico de una Pequea Empresa.

En empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama funcional,

donde exista un gerente de mantenimiento. En ambos caso, la organizacin del rea de

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mantenimiento deber contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad
buscando su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo.

Ejemplo 2: Organigrama de una Empresa Mediana.

Para disear una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el
rea de Mantenimiento;
Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;
Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos;
Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.

Ejemplo 3: Organigrama de una Gran empresa.

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1.2. Estrategias de mantenimiento. Definicin de objetivos

Una estrategia de mantenimiento es la decisin que adoptan los responsables de la

gestin de una planta para dirigir su mantenimiento, haciendo que un grupo de tareas

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 sean la base de la actividad de mantenimiento, y el resto de tareas est supeditadas a
ese conjunto bsico de actividades.
Una planta industrial requiere de la aplicacin de diversos tipos de tareas de
mantenimiento para poder compensar el desgaste y la prdida de prestaciones que el uso
y el tiempo provocan en los equipos y sus instalaciones. Habitualmente, las tareas a llevar
a cabo son de diferentes tipos, y constituyen una mezcla heterognea, distinta en cada
tipo de instalacin.

As, hay instalaciones en las que las tareas predominantes son las tareas de tipo
correctivo, ocupando las tareas con mayor carcter preventivo un papel absolutamente
secundario; hay otras plantas en las que las tareas que marcan la actividad de
mantenimiento son las de tipo condicional o predictivo, siendo las de carcter sistemtico
o las de carcter correctivo minoritarias. Hay un tercer grupo de plantas en las que se
requiere unas revisiones sistemticas, apenas se aplican las tareas de carcter
condicional y las averas son un efecto no deseado que se trata de minimizar a toda
costa. Existe un grupo de instalaciones en las que la base del mantenimiento son las
grandes revisiones que se hace cada cierto tiempo generalmente con una periodicidad
anual o superior. Y existe por ltimo, un grupo de instalaciones a las que se les exige una
gran disponibilidad para producir, una fiabilidad en la prediccin de su produccin y un
nmero de averas mnimo.

La determinacin de cualquiera de las cinco polticas expuestas es lo que se denomina

Estrategia de Mantenimiento. Recordemos.Una estrategia de mantenimiento es la
decisin que adoptan los responsables de la gestin de una planta para dirigir su
mantenimiento, haciendo que un grupo de tareas sean la base de la actividad de
mantenimiento, y el resto de tareas est supeditadas a ese tipo bsico de tareas. As,
existen al menos cinco estrategias de mantenimiento:
Estrategia correctiva, en la que la reparacin de averas es la base del mantenimiento
Estrategia condicional, en la que es la realizacin de determinadas observaciones y
pruebas la que dirige la actividad de mantenimiento.
Estrategia sistemtica, en la que el mantenimiento se basa en la realizacin de una
serie de intervenciones programadas a lo largo de todo el ao en cada uno de los
equipos que componen la instalacin.
Estrategia de alta disponibilidad, en la que se busca tener operativa la instalacin para
producir el mximo tiempo posible, y por tanto, las tareas de mantenimiento han de
agruparse necesariamente en unos periodos de tiempo muy determinados, con poca
afeccin a la produccin.
Estrategia de alta disponibilidad y fiabilidad, en la que no solo se confa el buen estado
de la instalacin a la realizacin de tareas de mantenimiento, sino que es necesario
aplicar otras tcnicas en otros campos (la ingeniera, el anlisis de averas, etc.) para
garantizar simultneamente una alta disponibilidad y una alta fiabilidad de las
previsiones de produccin.
1.3. Gestin del mantenimiento asistido (GMAO)
Gestin del Mantenimiento Asistido por Ordenador/Computador

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En la prctica, se trata de un Programa Informtico (Software), que permite la gestin de
mantenimiento de los equipos y/o instalaciones de una o ms empresas, tanto
mantenimiento correctivo como preventivo, predictivo, etc.

La base de un programa GMAO suele estar compuesto por varias secciones o mdulos,
que permiten ejecutar y llevar un control exhaustivo de las tareas habituales en los
Departamentos de Mantenimiento. Algunas de las principales funciones que podemos
incluir son:
Gestin de activos (equipos e instalaciones).
Control de incidencias, averas de cada activo creando un historial de movimientos.
Programacin de las revisiones y tareas de mantenimiento.
Control de Stocks de Bodega de Repuestos y Materiales.
Generacin y seguimiento de las OTs para los tcnicos de mantenimiento.
Gestin de las adquisiciones (pedidos, reposicin de componentes).
Gestin del personal y la planificacin.
Administracin de costos e indicadores clave de rendimiento (KPIs)
Hoy en da podemos afirmar de manera tajante que el desarrollo de nuestro entramado
industrial y sus procesos productivos poseen unos niveles de tecnologa muy avanzados
que permiten que la produccin obtenida, aparte de alcanzar niveles elevados, dependa
en gran medida de la confiabilidad de los equipos que implementan dichos procesos. Es
innegable que esta tecnologa implica unos costos de mantenimiento que debemos tener
en cuenta a la hora de cuantificar el valor de nuestra produccin. Existen varios tipos o
filosofas a la hora de implementar un plan de mantenimiento adecuado a nuestra
industria o actividad, as, las tendencias que se desarrollan ltimamente en este campo
consideran el mantenimiento como un concepto implcito en el proceso productivo.

El costo asociado al mantenimiento puede y debe optimizarse para aumentar el valor

aadido de nuestra actividad industrial sin que ello implique, evidentemente, disminuir la
disponibilidad de las instalaciones y equipos asociados. Para el desarrollo de este y otros
procesos de optimizacin de los departamentos de nuestras empresas cabe el empleo e
implantacin de los llamados sistemas de planificacin de recursos empresariales o ERP
(Enterprise Resource Planning).

Estos sistemas integran la informacin generada por los diversos departamentos de una
empresa, son capaces de gestionarla en tiempo real y permiten que podamos disponer de
ella de la mejor forma y cuando lo deseemos. En la prctica consiste en un software,
dividido en mdulos segn las distintas reas de actividad de nuestra compaa y que,
mediante una interfaz adaptada en cada caso es capaz de conectar con las bases de
datos que, en ltima instancia, almacenan la preciada informacin.

En cuanto al departamento de Mantenimiento se refiere, encontramos el mdulo del

sistema GMAO, que en mltiples ocasiones podremos encontrar funcionando de forma
independiente. Este software permite la gestin informatizada del departamento de
Mantenimiento de una empresa incluyendo la totalidad de su actividad as como la gestin
de sus equipos e instalaciones (activos fsicos).
El resto de los departamentos tendrn acceso a este sistema a travs de su interfaz
mediante pantallas simplificadas o a travs de sus propias aplicaciones de gestin que
modificarn la base de datos del GMAO con el fin de actualizarlo de la manera
conveniente, por ejemplo, el departamento de Produccin puede generar ordenes de

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trabajo (OT) desde su sistema de gestin de la informacin diaria de sus diversos turnos e
incidencias acaecidas durante los mismos o puede generarlas directamente en el GMAO.

Este tipo de software puede ofrecer una multitud de funciones siempre adaptadas a las
caractersticas del proceso productivo de nuestra empresa. Cualquiera que conozca la
industria, sabe que la actividad del departamento de Mantenimiento es amplia y compleja,
los equipos a gestionar son numerosos y un amplio porcentaje de ellos poseen un alto
grado de criticidad, la relacin con el departamento de produccin es muy estrecha, la
comunicacin e informacin debe fluir entre ambas partes de manera eficiente y la
planificacin del mantenimiento sobre los equipos e instalaciones debe ser precisa para
proporcionar un alto grado de disponibilidad y funcionalidad de los mismos.

La implantacin correcta de un GMAO requiere la adaptacin del mismo a la estructura

existente del departamento de mantenimiento el cul queremos gestionar o automatizar.

Por todo ello, nuestro sistema de gestin del Mantenimiento debera incluir, en primer
lugar, un rbol con la estructura total de activos de la empresa, organizados de la forma
que mejor nos satisfaga, por grupos de instalaciones, lneas de produccin, edificios,
talleres u otras. De ellas colgarn a su vez las reas del proceso productivo, organizadas
segn nuestra estructura y, por ltimo, los equipos madre y equipos hijos.

Cada equipo final de esta estructura ser identificado con un TAG o etiqueta nica, de la
cual se podr obtener informacin relativa a la lnea o proceso al que pertenece, tipo de
equipo, etc. Por ejemplo el TAG 12MV45.1 puede indicar que se trata de un motor de un
ventilador (MV) perteneciente a la lnea 1 y seccin o rea 45. El GMAO debe contener
una pantalla de consulta de activos en la que puede aparecer el equipo junto con sus
repuestos asignados, equipo madre al que pertenece, equipos hijos que cuelgan de l,
histrico de ordenes de trabajo, especificaciones, ubicacin geogrfica, etc.

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A partir de este punto y en consonancia con nuestro flujo de trabajo cada equipo definido
en el sistema puede ser susceptible de recibir rdenes de trabajo. Las OT son generadas
por cualquier persona que tenga acceso al sistema y autorizacin para ello, son
generadas asignndolas sobre un equipo, introduciendo una descripcin, sealando una
prioridad y una especialidad (elctrica, mecnica, etc.). El responsable del rea y
especialidad sealada en la OT se har cargo de la misma gestionndola de la manera
ms adecuada. Podr aprobarla, cancelarla, dejarla en espera de material (si depende de
una orden de compra), en espera de alguna condicin, etc. Le asignar el personal o
mano de obra correspondiente, externo o interno, y programar en la lnea de tiempo
correcto planificndola para ser realizada con la instalacin en marcha o durante una
parada, etc. Las posibilidades a este respecto son innumerables.

El sistema GMAO debe tener igualmente la capacidad de gestionar todo el plan de

Mantenimiento Planificado diseado por el departamento, es decir, el mantenimiento
preventivo y predictivo. Ello incluye la capacidad de programar OT de forma automtica
que definan las tareas peridicas a realizar, generando la documentacin necesaria que
indicar al personal implicado qu tareas hay que realizar, sobre qu equipos y cmo hay
que llevarlas a cabo (por ejemplo: cambios de aceite o re-engrases). Deber incluir
igualmente la capacidad de poder planificar y generar rutas de inspeccin para tomas de
vibraciones, temperaturas, niveles de ruido, etc.

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Otro elemento clave en el GMAO debe ser la Bodega de Repuestos y Materiales. El
sistema debe permitir la inclusin de la lista de repuestos asignados a un determinado
equipo dado de alta en la base de datos, podemos especificar para ellos toda la
informacin que deseemos como es la descripcin, proveedor, referencia, n de
elementos montados en el equipo, etc. Esta caracterstica nos ayudar a encontrar y
conocer los repuestos asignados sobre el equipo. Para la gestin de los repuestos,
encontramos a su vez la pantalla de gestin de la bodega.

Cada vez que realizamos un pedido para la compra de un repuesto a travs de nuestro
sistema GMAO, en realidad lo que estamos haciendo es enviar una solicitud de compra al
departamento de Adquisiciones, que es finalmente el que gestiona dicho pedido.
Tenemos dos opciones, o bien comprar el material para un consumo inmediato o bien
comprarlo para dejarlo codificado y almacenado en el almacn de repuestos. En este
ltimo caso, podemos determinar el stock mnimo del elemento, la cantidad a reponer,
asignarlo a un equipo determinado y, por supuesto, darle un cdigo de almacn y
ubicacin donde poder encontrarlo.

Como se puede comprobar, un GMAO es todo lo simple o complejo que nosotros

queramos. Se trata, a fin de cuentas, de realizar una gestin sobre una base de datos
adaptada a la estructura organizativa de la empresa y al flujo de trabajo existente. Puede
incluir la gestin de personal, de sus calendarios, partes de trabajo, reparacin y
devolucin de repuestos a bodega, etc. Podremos realizar consultas para la obtencin de
informes sobre costos de mantenimiento en determinados equipos e instalaciones,
histrico de averas, programacin de trabajos en parada o en marcha y todo lo que se
nos ocurra.

1.4. Programacin de paradas de planta (PP) y logstica del mantenimiento

"Un proyecto de PP es un plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no
pueden ser realizados durante la operacin normal de la planta de proceso y
principalmente estn orientados hacia el reemplazo de partes o componentes por
vencimiento de su vida til, inspeccin de equipos, incorporacin de mejoras o
modificaciones y correcciones de fallas."

Pg. 15
Las PP proveen la oportunidad nica para intervenir los activos que normalmente no
estn disponibles durante la operacin normal o que lo estn en un breve o escaso
perodo de parada
Fig. Diagrama de flujo tpico de una PP

Mejores prcticas
Enfoque todos los aspectos del trabajo involucrado, manejado en el proyecto de la PP,
no slo la lista de trabajo (Worklist)
Identifique las metas especficas relacionadas con la seguridad, duracin, costo,
fiabilidad, para definir la estrategia y as lograr las metas mucho ms temprano
Establezca mtodos de comunicacin y colaboracin para asegurar un trabajo de
equipo eficaz.
Desarrolle una Estructura de Descomposicin del Proyecto (EDP) consistente, cmo
usted piensa ejecutar el alcance del trabajo.
Formalice la lista de trabajo "worklist" para el control del presupuesto y el alcance de
trabajo bajo el proceso de la direccin de PP.
Asigne bien de antemano, los recursos de la planificacin, incorporacin de personal
con experiencia demostrada en paros de plantas.
Dar respuesta a preguntas como:
Qu actividades deben ser realizadas durante la parada?
De qu manera se pueden optimizar tiempos?
Cmo optimizar los costos de ejecucin?
Qu actividades no se requieren hacer?
Qu actividades deben hacerse en ciclo de operacin normal?
Qu actividades pueden hacerse en la prxima parada?

Pg. 16
Identificacin del alcance de la PP
La cantidad de trabajo definida para una PP especfica, va ms all de los puntos
identificados en la lista de trabajo "Worklist". Sabiendo el alcance de los trabajos
planificados, para su ejecucin y manejando la PP de manera global se logra el xito de la
misma.
La identificacin de los alcances en una PP, debe abarcar todos los aspectos del trabajo
planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la PP.

Tpicamente, la organizacin o direccin de PP, se enfocar en los puntos de la lista de

trabajo "worklist"; ya que su desarrollo es considerado crtico, porque generalmente en
esta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para ser realizados durante un
paro del proceso fijado. Y no siempre toma la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar
la actuacin exitosa de la PP.
Para organizar el alcance del trabajo totalmente dentro de una PP especfica, los
directores, gerentes coordinadores de la PP deben identificar todo el trabajo y los
recursos exigidos para apoyar las tareas de la lista de trabajo "worklist", por ejemplo:
programacin, medios informticos, objetivos y metas, seguridad, higiene y medio
ambiente, entrenamiento, eventos fuera de la lista de trabajo "worklist", puntos de pre-
parada, personal temporal de la empresa.

Fig. Gestin de PP

Un proceso de direccin de PP utilizado junto con las listas de control de planificacin

asegurar que nada se caiga. Un proceso de direccin deber organizar y controlar el
alcance de trabajo junto con las polticas, prcticas y procedimientos que se necesitan
para que cada PP vaya hacia una mejor actuacin.
Para definir e identificar el alcance de una PP, hay que efectuar reuniones con todos los
miembros de la organizacin con 12-14 meses antes de la fecha programada de la PP. A
estas reuniones deben asistir los directores de la empresa, gerente de la planta, jefes de
departamentos, lderes de seccin; tales como, inspeccin, mantenimiento, produccin,
ingeniera de proceso, diseo, finanzas, recursos humanos, materiales y el facilitadores.

La agenda de la reunin y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el

facilitador de la PP, quien es el director del proceso. El facilitador es escogido
previamente por la direccin de la empresa. La lista de control de la planificacin, y la

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matriz de responsabilidad para la PP se integran a travs de la estrategia que es emitida
por cada miembro en la reunin. Uno-por-uno, cada punto de la lista de control de la
planificacin es una matriz de responsabilidad; y es para la PP una integracin de la
estrategia de ejecucin.

Esta reunin, se puede llamar "Definicin de Objetivos y Metas de la PP", proporciona un

constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de los trabajos de PP, para
asegurar que nada se quede fuera. Los lderes de las secciones con su lista de trabajo
resaltan los problemas importantes a ser intervenidos para la identificacin de los
alcances de PP y se fortalecen ms all por los ingenieros y tcnicos de la organizacin.

Objetivos y metas
Hay que "planificar, ejecutar y mantener cada PP siguiendo un proceso de direccin de
PP establecido, seguramente un tiempo, dentro de un presupuesto para facilitar una
operacin confiable por un perodo de tiempo seguro."

Se desarrollan las metas y los objetivos para apoyarlos con seguridad, plazo, costos,
riesgo y fiabilidad del proceso. Las metas y objetivos han de ser identificados primero de
los muchos puntos del alcance del trabajo; se deben establecer una lista de control de la
planificacin para lograr las mismas. Las metas determinan y miden el resultado del
objetivo. En este caso, el objetivo es planificar, programar, ejecutar y manejar la PP con
eficacia y eficiencia.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la corporacin
y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecucin de la
PP tambin debe especificar los objetivos de la actuacin; es importante lo referido al
costo, seguridad, calidad, plazo, riesgo, trabajo extraordinario e impacto ambiental. Una
vez establecidos las metas y objetivos, deben ser distribuidas a cada integrante
involucrado en la PP.

Resumen de problemas importantes

Se identifican las metas como los blancos por lograr las tareas identificadas.
Los objetivos detallados que sern logrados a travs de la aplicacin de los planes,
procedimientos y polticas para alcanzar una meta especfica.
Las estrategias, las polticas especficas, procedimientos y las pautas han de ser
llevadas a cabo, para lograr los objetivos fijados.
Las tareas y listas de personal que sern responsable para su realizacin.

Se usan metas y objetivos para proporcionar una identificacin de los mtodos:

Qu lo estamos haciendo?
Cmo lo vamos a hacer?
Cunto tiempo tomar?
Cunto costar?

Establecer el Criterio de la Medida:

Mida el logro de objetivos y metas.

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 Supervise la adhesin a las estrategias escogidas.
Evale si asign las tareas y estn trabajando.
Estrategia de ejecucin
Durante el desarrollo de la PP los trabajos de ejecucin como el control del "plazo",
conocimiento del proceso, la situacin de los equipos crticos del proceso, el alcance
de trabajo, etc., le permitirn a los integrantes de la planificacin desarrollar las pautas
y estrategias para una ejecucin especfica.

Fig.: Planificacin-Ejecucin de PP

Durante el desarrollo de la PP los trabajos de ejecucin, cada lista de trabajo "worklist" y

los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propsitos.
Alineando los equipos por especialidad se asegura una eficaz utilizacin de recursos, la
clasificacin jerrquica siguiente se divide en cinco grupos.

Equipos de trabajos para paradas de plantas

La formacin de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital importancia
para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave,
altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el
momento indicado utilizando para ello las mejores prcticas y estructurando un plan
gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un
trabajo ms eficiente y productivo.

Caractersticas:
Estn integrados por personas de diversas reas de la organizacin.
Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
Logran una comunicacin abierta y honesta.
Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva.
Estimulan la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un mejoramiento
continuo.

Optimizacin de las paradas de planta

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Estudios llevados a cabo por organizaciones internacionales, demuestran que existe una
marcada brecha en los costos asociados a proyectos de optimizacin de mantenimiento
mayor en plantas qumicas, refineras, petroqumicas en Latinoamrica y las similares a
nivel mundial. Gran parte de esta brecha se debe a los costos relacionados con la
ejecucin del mantenimiento y a la duracin de los proyectos de PP, las cules son
variables dependientes del alcance de los trabajos que se definen. La aplicacin de
mejores prcticas y metodologas de confiabilidad es la tendencia a seguir en el futuro.

Cuando se realiza una planificacin, programacin y ejecucin de un mantenimiento

mayor, se debe realizar algunas consideraciones de factores adicionales, tales como:
confiabilidad operacional, mantenibilidad y disponibilidad, es decir, se busca dar respuesta
a preguntas como: Qu actividades deben ser realizadas durante la parada y de qu
manera se pueden optimizar tiempos y costos de ejecucin?, Qu actividades no se
requieren hacer?, Qu actividades deben hacerse en rutina y en qu momento del ciclo
de operacin de la planta?, Qu actividades pueden hacerse en la prxima parada?

Control de costos y presupuesto de la PP

Para controlar eficazmente los costos asociados con la planificacin, ejecucin y direccin
de la PP, deben establecerse procedimientos y pautas dentro del proceso directivo de PP
y adherirse a la identificacin de alcance de la PP.

La mayora de los controladores de costos y gerentes de negocio insisten en que las

paradas de plantas se completen dentro de los presupuestos establecidos,
independientemente de los cambios de alcance que se realicen durante la ejecucin. El
riesgo de costos mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la PP se
deben controlar para evitar sobrecostos de ejecucin, esto se logra controlando el
presupuesto y los costos en cada unidad.

Una vez que son establecidos por la direccin de parada los mecanismos del control se
pueden manejar dentro de las metas de costos presupuestados; a pesar de los cambios
de alcance y de los problemas imprevistos.

Si los costos de la PP son controlados por cada seccin o departamento responsable,

cada asociado debe ser consciente de la identificacin de las tareas, para poder reportar
el control de costo a los responsable de la planificacin. Hay que tener claro la relacin
entre el costo, actividades de trabajo y las influencias indirectas que constituyen un
proyecto de PP.

Cada individuo tambin debe ser consciente de la diferencia entre el control del costo y
las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del
presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la PP. El control del costo
debe ser dinmico y continuo.

Post-PP
Esta etapa cubre la desmovilizacin, documentacin, informes de costo y quizs lo ms
importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la prxima PP.
La capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de producir un resultado
de calidad depender en gran parte de la eficacia de la recoleccin de datos durante la
etapa de ejecucin. Entre las actividades implicadas estn:

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 Desmovilizacin de contratistas.
Limpieza post-parada de las unidades.
Resolucin y desecho de material en exceso.
Reportes histricos de reparacin e inspeccin.
Actualizacin de la base de datos histricos de la PP.
Informe final de costos.
Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.
Preparacin del informe final de la PP.

Conclusiones
Las paradas de planta nos brinda la oportunidad de intervenir los equipos que
normalmente no podemos durante la operacin normal de la planta.

Las paradas de planta revisten de gran importancia para todos los entes que se
encuentran en una instalacin industrial, ya que se necesita de la participacin de todos
para lograr conformar un equipo de trabajo que responda a las necesidades reales
durante la etapa de planificacin.

Se deben fijar objetivos y metas de manera que estos sean consistentes con las metas de
la empresa, y deben ser realistas, alcanzables y medibles.

Una PP debe ser planificada con el tiempo suficiente, de tal forma que todos los entes
involucrados tengan la oportunidad de identificar los trabajos que necesitan ejecutar y que
sern incluidos en la lista de trabajo (worklist).

Generalmente la organizacin o direccin de la PP se centrara en los puntos de la lista de

trabajo (worklist), debido a que son trabajos considerados crticos. Existe gran variedad de
metodologas que buscan la optimizacin de las paradas de planta, las cuales nos sirven
de gua para lograr una eficiente ejecucin y control de una PP.

Durante la ejecucin de una PP debe existe controles de los costos, de manera que
aunque existan algunos cambios en la planificacin, en lo posible no se debe exceder del
costo estimado en la definicin del alcance y presupuesto aprobado.

Durante la post-parada, lo ms importante son las lecciones aprendidas durante la

parada, ya que sern muy til para planificar la siguiente PP.
1.5. Relacin mantenimiento, seguridad, medio ambiente y calidad. Gestin integral
La importancia de que exista una poltica de calidad, medio ambiente y seguridad en
proyectos de mantenimiento, se basa en satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes internos a travs de la disponibilidad de puesta en servicio y puesta en marcha
del equipamiento despus de una detencin programada.

El mantenimiento de sistemas con servicios de alta calidad, en la bsqueda de la

excelencia operacional, debe comprender, adems de la innovacin, el desarrollo
sostenible de la actividad de promocin de la seguridad y la salud de todos los empleados
que participan en sus actividades, y siguiendo los principios de la mejora continua.

En este sentido se deberan considerar los siguientes principios:

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 Promover la calidad y competencias del personal mantenedor de la empresa, as
como el apoyo de proveedores de excelencia con alta capacidad de respuesta.

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados fomentando la

iniciativa, la innovacin, la productividad y el compromiso de alcanzar los objetivos de
calidad, seguridad y medio ambiente
Garantizar un alto nivel de excelencia en los servicios de mantenimiento, lo que
constituye una relacin leal con los clientes internos (Produccin) apoyados en el
cumplimiento de la estricta observancia de los compromisos acordados.
Garantizar el cumplimiento de los programas, procedimientos y requisitos legales
aplicables a las actividades de mantenimiento y con otros requisitos que los
compromisos de la organizacin tenga o haya establecido en aspectos ambientales.
Mantener un sistema de gestin de calidad, seguridad y medio ambiente adecuado,
guiado por sus objetivos y principios. Por ejemplo, en conformidad con las normas ISO
9001, OHSAS 18001 y la norma ISO 14001, u otras.
Los directivos del Mantenimiento, deben participar activamente en proyectos para
promover el desarrollo, con el fin de realizar un seguimiento de las mejores tcnicas
disponibles para el rea y, cuando est justificado y apropiado para desarrollar e
incorporar tecnologas y prcticas dirigidas a prevenir riesgos para la seguridad y la
mejora de la calidad de los servicios. De igual forma, comprometerse a participar de la
revisin peridica de las polticas de calidad, seguridad y medio ambiente, el anlisis
de la experiencia adquirida mediante la evaluacin y la actualizacin de los objetivos,
con el fin de garantizar su eficacia en la contribucin del proceso de mejora continua.
Asegurar la prevencin de lesiones y problemas de salud y la mejora continua de la
gestin y el desempeo de la seguridad y salud en el trabajo.

Asegurar la prevencin de la contaminacin, incluidos los de racionalizacin de los

recursos naturales.

1.6. Externalizacin parcial (Tercerizacin). Empresas de mantenimiento

Seguramente muchos han escuchado y/o hablado sobre los puntos clave a la hora de
contratar el mantenimiento y lo que se debe tener en cuenta as como los aspectos a
considerar en una empresa contratista. Pero profundizando ms en este tema, sabemos
que las necesidades y objetivos que configuran los nuevos criterios de competitividad
exigen respuestas eficaces a los servicios de mantenimiento de las empresas industriales.

La opcin de externalizar las actividades de mantenimiento, bien de forma parcial y

localizada o bien alcanzando importantes cuotas de gestin y de integralidad, debe
plantearse como una posible solucin. De hecho, el mantenimiento contratado supone
entre el 40 y el 50% de la actividad de mantenimiento en pases industrializados.

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Los argumentos que conducen a esta decisin estratgica pueden ser varios: mayor
flexibilidad, menores costos, mayor especializacin, disminucin del propio riesgo
empresarial o centrar las actividades de la empresa. El factor comn que persigue el
Outsourcing del Mantenimiento es la necesidad de una mayor eficiencia.

Qu lleva a las empresas a poner un aspecto tan estratgico como el mantenimiento de

sus mquinas e instalaciones en manos de empresas ajenas? En este sentido, el motivo
ms frecuente que he encontrado en mis aos de experiencia, es la contratacin del
mantenimiento para conseguir una disminucin de los costos de produccin, para que la
compaa contratante se dedique a las actividades propias de su actividad productiva,
buscando ser competitiva mediante el logro de excelentes estndares de calidad.

Hoy en da existen sectores en que esto es una premisa. Por ejemplo el sector minero,
est convencido de que contratando el mantenimiento y delegando esta funcin total o
parcialmente puede aumentar la calidad y optimizacin del servicio. Desde luego, tambin
es necesario establecer acuerdos de niveles de servicio donde se especifiquen los ndices
y resultados esperados, al igual que con el mtodo de control, de tal forma que el
contratista se involucre como parte de la compaa para que exista un beneficio mutuo de
esta mejora. Sin lugar a dudas, con profesionales competentes, la externalizacin
(tercerizacin) del mantenimiento es buena oportunidad para la empresa de innovar y
aadir valor.

La Tercerizacin es una modalidad (estrategia) que se ha hecho cada vez ms atractiva

para las grandes y medianas empresas. Y posiblemente es parte de un movimiento ms
amplio de la sociedad para la conformacin de un mundo ms productivo y menos
derrochador, plantendole a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que
puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no est dentro de las
llamadas ventajas competitivas.

La tercerizacin es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen las

empresas para proporcionar un mejor servicio a sus clientes: fabricar o comprar? El
outsourcing, combinado con otras tcnicas, crea un ambiente sofisticado totalmente
nuevo en la relacin cliente proveedor.

A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el
proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de
manera de proporcionar as una mejor relacin de trabajo.
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto
no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como
una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio

ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se
inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas
deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad
de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.

Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de

Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con
una concepcin probablemente equivocada.

Pg. 23
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle
valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales.

Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y

economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos
sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es
propio.

Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos,

se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar
nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas,
artculos, componentes y servicios.

La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con

oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos

de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de
personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

MDULO 2. Aspectos Humanos del Mantenimiento

Uno de los aspectos ms importantes en la gestin del mantenimiento, es decidir cunto

personal y qu organizacin en necesaria para mantener las instalaciones.

Saba usted que aproximadamente la cuarta parte del presupuesto de mantenimiento se

emplea en la nmina del personal del departamento?

Es por eso, que la decisin de saber gestionar el recurso humano no debera tomarse a la
ligera. Se debera tener muy claro que es una decisin con una fuerte trascendencia
tcnica y sin embargo, en la mayora de las empresas es una cuestin que no se decide
en el mbito tcnico, sino que la deciden los gestores financieros de la instalacin, los
responsables del negocio apoyados, desde luego, en el departamento de RRHH.

Pg. 24
El nico inconveniente de esto, es que usualmente se toma en cuenta solamente el
criterio econmico dejando de lado el criterio tcnico. Y esto se traduce en muchos de los
fracasos que estn detrs del rendimiento de las empresas que cuentan con estructuras
de personal demasiado bsicas para la complejidad de sus instalaciones y en otras por el
contrario, se destinan un exceso de recursos a tareas que apenas generan cierto valor.

2.1. Formacin del personal de mantenimiento

2.1.1. Importancia de la formacin

Los departamentos y/o empresas de mantenimiento deberan fijar como objetivo
estratgico la formacin de su personal presente y futuro. Casi todos los que tienen una
responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son conscientes de la
importancia de la formacin para la mejora del desempeo en puestos tcnicos, la mejora
de resultados en la instalacin y la motivacin del personal.
Qu ventajas tiene dedicar el tiempo y los recursos necesarios a la formacin del
personal? Sin duda, numerosas e importantes:
Se puede afrontar la alta rotacin que sufren a menudo los departamentos y las
empresas que ofrecen servicios de mantenimiento con mejores garantas. Es posible,
si se estructura del modo adecuado, tener personal formado en cartera, con un costo
bajo para la empresa, para tener una respuesta rpida en caso de rotacin no deseada
Mejora y complementa la poltica retributiva
Los periodos de formacin inicial de personal (nueva incorporacin) pueden acortarse
Facilita la promocin interna del personal. Con la creacin de planes de carrera
personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido que ha
demostrado ya su fidelidad a la empresa
Junto con la creacin de un buen ambiente laboral y una poltica retributiva correcta,
contribuye a la fidelizacin, pues al personal le gusta trabajar en empresas que
contribuyan con su desarrollo personal. La empresa que ofrece formacin a sus
tcnicos de mantenimiento se asegura atraer, retener y motivar el talento
Un personal mejor formado es un personal mucho ms eficaz en su trabajo
La empresa es ms atractiva para los candidatos a incorporarse, pues stos valoran
muy positivamente la posibilidad de recibir formacin continua.
Se disminuye el riesgo de accidentes.
Y cules son los inconvenientes de organizar acciones formativas para los
tcnicos? No muchos: en algn caso se favorece la rotacin de personal, pues el
personal bien formado puede tener ms movilidad laboral; cuesta dinero; prdida de horas
tiles de trabajo para dedicarlas a formacin; y hay que organizarla.

No es necesario un anlisis profundo para darse cuenta de que la organizacin de

formacin tiene ms ventajas que inconvenientes.

2.1.2. Diseo de planes de formacin. Aspectos metodolgicos.

Cuando se contrata a un nuevo operario de mantenimiento, se busca que este tenga una
formacin acorde al puesto a cubrir. No obstante, cada planta es un mundo diferente, por
lo que, por muy alta que sea la formacin de partida de cada operario, siempre debemos
disear un plan para adecuar los conocimientos y entrenamiento de toda la plantilla a las
necesidades de la planta.

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Adiestramiento: El personal queda sujeto a un plan de adiestramiento en el lugar y con
las herramientas de trabajo, que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del
puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseanza la lleva a cabo su propio
supervisor o un empleado hbil que conozca a fondo el trabajo que est enseando

Capacitacin: En trminos generales, por capacitacin se entiende como aquella

enseanza intencional que se imparte fuera del sistema formal de educacin: algunos
refieren como capacitacin y adiestramiento, y otras como desarrollo de recursos
humanos o educacin extraescolar, la terminologa tambin vara entre pases.

As, mientras que en Chile se usa el trmino capacitacin, en la mayora de los pases
latinoamericanos se le denomina formacin profesional y en estados Unidos de Amrica
se conoce como Training, que se traduce como entrenamiento. En todos los casos,
denota a aquellas actividades de enseanza-aprendizaje que se proporcionan fuera del
sistema escolar establecido.

Cuando hablamos de capacitacin, decimos que es un proceso mediante el cual se busca

obtener determinados beneficios que justifican su existencia; por ejemplo, menos
accidentes de trabajo, menor rotacin, incremento en las aptitudes y mayor productividad
y eficiencia.

Para que pueda proporcionar capacitacin se debe partir de una necesidad o una
carencia, o bien, de una mejora. Lo importante es que exista una razn que le de vida
a la capacitacin, pero esta no va a ser detectada fcilmente, puesto que es necesario
realizar un estudio o una investigacin para conocer el problema y disear el programa
idneo de capacitacin.

La capacitacin no es nueva, ya que las destrezas y los conocimientos necesarios para

desempear un puesto de trabajo se han transmitido desde siempre, aunque su forma, su
mtodo y sus procedimientos han evolucionado.

Fig.: Metodologa de diseo

Pg. 26
Planeacin de la capacitacin
Cuando contratamos un nuevo operario de mantenimiento, se piensa inmediatamente en
capacitacin, tratamos de que este tenga una formacin acorde al puesto a cubrir. No
obstante, cada planta es un mundo diferente, por lo que, por muy alta que sea la
formacin de partida de cada operario, siempre debemos disear un plan para adecuar
los conocimientos, entrenamiento y habilidades del personal a las necesidades de la
empresa.

En planeacin se determina que hacer y consta de tres elementos principales: deteccin

de necesidades de capacitacin (DNC), establecimiento de objetivos y establecimiento de
planes y programas.

Objetivos de la DNC
Determinar las situaciones problemticas de una empresa, clasificar los sntomas que
se presenten e investigar las causas que los originaron.
Reunir la informacin necesaria para precisar la situacin idnea en que la institucin
debe funcionar (determinar lo que se debera hacerse en la empresa).
Determinar el potencial de recursos humanos.
Determinar la situacin en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen
sus funciones (determinar lo que realmente se hace)
Realizar un anlisis comparativo entre lo que debera hacerse o suceder y lo que en
realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
Clasificar las necesidades detectadas en: financieras, materiales, tecnolgicas y de los
recursos humanos.
Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con
cursos de capacitacin, de adiestramiento o de desarrollo.
Definir y describir quienes necesitan capacitacin, en qu reas y cundo.
Determinar el nmero de participantes para cada proyecto, curso o programa.
Describir detalladamente las actividades de capacitacin, adiestramiento y desarrollo
que van a llevarse a cabo.
Establecer los planes y programas para efectuar las actividades de acuerdo con las
prioridades asignadas.

Ventajas de la DNC
Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente.
Permite que las actividades de capacitacin se inicien sobre bases slidas y realistas.
Prev los cambios que realizarn en el futuro para que cuando estos se presenten, no
provoquen problemas.
Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el
problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.

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 Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estn afectando el
funcionamiento de la institucin.
Detecta las carencias de higiene en el trabajo y los problemas relativos al ambiente.
Descubre los problemas que se tengan con la maquinaria, los equipos y materiales.
Descubre situaciones que estn originando problemas financieros.
Sienta las bases necesarias para la correcta evaluacin de puestos de trabajo,
originando la justa retribucin.
Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones del personal, al
conocer sus capacidades actuales y sus potencialidades, lo cual se conoce, en
capacitacin, como administrar las parrillas de remplazo.
Establece un programa de induccin para cada nivel ocupacional dentro de la
institucin, que sea aplicado a los nuevos colaboradores, garantizando as su rpida
integracin al puesto y a las necesidades de productividad.
Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades
de capacitacin, adiestramiento y desarrollo, porque stas van a resolver problemas
reales y concretos.

Organizacin de la Capacitacin
Organizacin: mientras la primera fase del proceso responde estrictamente al que hacer,
la organizacin instrumenta con que hacerlo; en otras palabras, se trata de disponer de
los elementos tecnolgicos, humanos y fsicos para su realizacin. La organizacin se
descompone en:
Estructuras y sistemas. Hacer una buena capacitacin implica espacios fsicos,
dependencia organizacional, autoridad, responsabilidad y un mbito formal delimitado
dentro de la organizacin y la estructura oficial de la empresa. Tambin requiere un
sistema propio establecido a la medida de cada situacin, as como formas y
procedimientos de trabajo que sistematicen todos los esfuerzos y conforme al manual
de organizacin.
Integracin de personas. Como todas las funciones de la empresa, administrar la
capacitacin requiere de personas tcnicamente preparadas, as como instructores que
conducirn los cursos determinados en el plan o programa.
Integracin de recursos materiales. Para efectuar los cursos programados se
necesitan aulas, mesas, sillas, proyectores, pizarrones, manuales de instruccin y, en
general, diferentes recursos fsicos para su realizacin.
Entrenamiento de instructores internos. La preparacin de instructores internos,
tanto como habilitados como especializados, quiz sea el punto fundamental para
conducir el adiestramiento a las necesidades especificas y para economizar los
recursos, empleando personal en la medida que sea necesario.
Entrenamiento con instructores externos. Facilitadores y/o OTEC locales.

Ejecucin de la Capacitacin
Es la puesta en marcha del plan, es la accin misma, la realizacin y la fase donde se
llevan a cabo los planes establecidos. Implica los elementos siguientes:
Materiales y apoyos de instruccin. Los cursos requieren manuales, guas de
instruccin, material didctico, visual y flmico, al igual que determinados apoyos que
deben programarse y proporcionarse en el momento adecuado.

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 Contratacin de servicios: Aunque le plan se realice en medida con recursos
propios, se necesitaran diversos servicios externos, en ocasiones de instruccin y casi
siempre de material flmico, materiales de apoyo didctico o alquiler de locales,
hospedaje y alimentos.
Coordinacin de cursos: Incluye desde acuerdos de trabajo previo con el instructor,
programacin, invitaciones y confirmacin de grupos, hasta servicios de
ordenamientos de aulas, materiales, diplomas, servicio de cafetera y, en general,
todas las actividades de supervisin y asistencia antes, durante y despus del curso.

Seguimiento y Evaluacin de la capacitacin

Cualquier empresa o persona que se dedique a la capacitacin, debe lograr una confianza
basada en la calidad con la que se imparta un curso, y en prcticas funcionales que
establezcan estndares predeterminados para la realizacin de un trabajo, adems de ser
monitoreadas introduciendo tcticas de control de calidad.

La evaluacin es la comprobacin de lo alcanzado con respecto a lo planeado. Sirve para

tomar medidas correctivas y est presente en todo proceso.

Es muy importante determinar qu es lo que debe ser evaluado, para poder elaborar un
Modelo de evaluacin de la capacitacin por ejemplo: actitudes, aprendizaje,
comportamiento y resultados.

Seguimiento
El seguimiento es evaluar las actividades que realizan los participantes que han concluido
su instruccin. Se traduce en la observacin de la transferencia de la capacitacin al
trabajo, la revisin y superacin de los obstculos para aplicar nuevas habilidades,
conocimientos y aptitudes adquiridos en un curso.

Se denota el efecto costo-beneficio, en funcin de la manera que los participantes aplican

los conocimientos obtenidos. Se recomienda que esta evaluacin se realice a los tres
meses de terminado el curso, y puede llevarse a cabo de diferentes maneras, como son:
Tutoras, Reuniones de seguimiento programadas, Entrevistas individuales o colectivas
con participantes y Entrevistas y cuestionarios con jefes inmediatos

2.1.3. Gestin, Seleccin y Motivacin del personal

La alta rotacin a que se ven sometidas las empresas en sus departamentos de
mantenimiento industrial hace que estas deban enfrentarse continuamente a la
incorporacin de nuevo personal, por bajas voluntarias inesperadas, por ampliacin de
actividades, por cambios departamentales, etc.. La seleccin de tcnicos de
mantenimiento industrial tiene aspectos singulares que veremos a continuacin:

En la actualidad, hay una carencia demostrada de profesionales de oficios (Tcnicos).

As, tratar de contratar a un tornero, fresador, matricero, mecnico industrial, electricista,
instrumentista, etc., se convierte a menudo en una tarea difcil de gestionar. La alta
demanda de este tipo de perfiles, las carencias del sistema formativo que premia con
mayor prestigio profesional las carreras universitarias, la falta de centros especializados
en la formacin de profesionales de mantenimiento dificulta los procesos de seleccin y

Pg. 29
contratacin e incluso acelera la rotacin de personal entre empresas, con la prdida de
conocimientos asociada.

Pero, a pesar de las dificultades, las empresas que trabajan en entornos industriales y las
empresas especializadas en estos servicios necesitan constantemente seleccionar y
contratar personal de mantenimiento. En ocasiones ocurre que se ha iniciado un proceso
de cambio en el departamento; en otras que han cambiado las necesidades de la planta o
la empresa, requirindose ms personal; o incluso, se han producido bajas inesperadas.
En todos esos casos nos vemos en la necesidad tendremos necesidad de adicionar
personal a la plantilla de mantenimiento.

La seleccin y contratacin de personal debe seguir un proceso que asegure que la

incorporacin vaya a ser exitosa. As, seleccin y contratacin deben seguir una
metodologa que se resume en los siguientes pasos: captacin y reclutamiento de
candidatos; preseleccin de currculum vitae; entrevista personal y tcnica y elaboracin
de informes; seleccin candidato; contratacin; plan de acogida, periodo de prueba y
seguimiento.

El paso final que completa el proceso de seleccin es el seguimiento de la integracin y

desempeo de los nuevos empleados. Se debe facilitar la integracin de las nuevas
personas en su nuevo entorno de la manera ms rpida y eficaz para que desempeen su
puesto con el nivel de exigencia debida y a travs de su seguimiento y evaluacin retener
y motivar al talento de la empresa.

Captacin y reclutamiento
El primer paso para incorporar personal al departamento de mantenimiento es captar y
reclutar candidatos. Suele decirse que una mala seleccin puede hacerse con un buen
reclutamiento, pero que si los candidatos reclutados no son buenos, es imposible que la
seleccin sea exitosa.
Por ello, hemos de lograr en primer lugar captar el mximo de individuos para el puesto
en cuestin. Los medios para la captacin de candidatos son diversos: oficinas de
empleo, base de datos de la empresa, candidaturas espontneas recibidas con
anterioridad, currculum a travs de los empleados, anuncios en prensa, revistas,
universidades, escuelas profesionales, ferias gremiales, foros y anuncios en Internet, sin
olvidar el reclutamiento interno.

De todos ellos, la forma ms novedosa es la captacin de candidatos a travs de Internet.

Determinadas empresas (de las denominadas puntocom) ofrecen gratuitamente la
posibilidad de colocar ofertas de empleo en sus pginas, sin ms requisito que aportar
una serie de datos. Estas empresas ofrecen tambin algunos servicios de pago, como
destacar anuncios, insertar publicidad, etc.

La respuesta a estos anuncios es desigual: los puestos de ingenieros y tcnicos titulados

reciben una cantidad enorme de respuestas, mientras que los profesionales relacionados
con oficios no suelen responder a este tipo de anuncios. La razn es doble. Por un lado,
hay en el mercado laboral un gran nmero de recin titulados en busca de empleo, frente
a una carencia muy grande de profesionales relacionados con determinados oficios
(torneros, fresadores, soldadores). Por otro, el acceso a Internet de los primeros es
mucho ms alto que los segundos. Por todo ello, Internet es un buen medio de

Pg. 30
reclutamiento en el caso de querer contratar tcnicos titulados y personal de joven con
poca experiencia.

Para otros casos, son ms interesantes otras opciones de reclutamiento. Los anuncios en
prensa deportiva suelen tener una respuesta ms que aceptable, sobre todo colocada
determinados das de la semana (los lunes, antes o despus de algn acontecimiento
deportivo importante, etc.)

Preseleccin del Currculum Vitae

En esta fase es necesario hacer una preseleccin de candidatos, eligiendo de entre los
empleados internos en potencia y de los que hayan contestado a nuestros anuncios, a
aquellos que en principio puedan reunir las condiciones exigidas y ajustarse ms al perfil.

De esta manera, de entre los candidatos debemos desechar los siguientes:

Aquellos cuyas expectativas econmicas superen lo que la empresa est dispuesta a

pagar
Aquellos que no renan los requisitos acadmicos mnimos que se exijan.
Aquellos que no tengan la experiencia deseada
Aquellos que residan a una distancia que pueda suponer un problema para el
desempeo de su trabajo. Hay muchos trabajadores dispuestos a cambiar su lugar de
residencia, pero muchos de ellos lo estn por no conocer exactamente los gastos que
supone. Una vez el trabajador comprueba estos gastos, un porcentaje importante
causa baja voluntaria. En otros casos, el trabajador est dispuesto a trasladar su
residencia durante algn tiempo, hasta encontrar algo interesante cerca de su domicilio

Es importante preseleccionar, al menos, 3 candidatos que renan los requisitos exigidos

antes de continuar el proceso de seleccin.

La seleccin: test/pruebas
Las pruebas que a realizar a los candidatos para poder saber si renen los requisitos que
requiere el puesto son diferentes, dependiendo del puesto que se quiera cubrir.

No obstante, hay una serie de aspectos que son comunes que debemos conocer
independientemente del puesto a cubrir: Disponibilidad horaria, cambio de residencia,
incorporacin, conocimientos tcnicos, personalidad, idiomas y expectativas de renta.

Seleccin: la entrevista final

A este punto solo llegar un candidato por puesto vacante. Es el momento de definir las
condiciones. Para ello, en conveniente fijar una entrevista final con el candidato
seleccionado, en el que se le explicarn todos los detalles de la incorporacin:
Sus funciones
Su posicin en el organigrama del departamento
Todo lo que se espera de l (valoracin del desempeo de su puesto)
El tipo de contrato
La fecha de incorporacin
La duracin del periodo de prueba

Pg. 31
 La evolucin de su contrato en el tiempo, si es que se ha establecido

Es muy conveniente, en este punto, que no se prometa nada al trabajador que no se est
en condiciones de asegurar que se cumplir. Si esto sucede, realizar una promesa sobre
el futuro de su puesto que despus no llega a materializarse, el hecho ser causa de
insatisfaccin y de desmotivacin en el trabajador.

Si todo va bien y existe acuerdo entre las partes, debe procederse a formalizar el contrato
de trabajo de acuerdo a las normativas vigentes.

2.1.4. Habilidades tcnicas y de gestin

Considerar las habilidades tcnicas, consiste en establecer, a partir de una actividad de
trabajo, las competencias que se movilizan con el fin de desempear tal actividad,
satisfactoriamente.
Una competencia laboral es el conjunto de capacidades entendidas como conocimientos,
habilidades y actitudes de una persona para desempear exitosamente una ocupacin
laboral, en diferentes contextos:
Adaptabilidad: Capacidad para permanecer eficaz dentro de un medio cambiante, as
como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, retos y personas.
Anlisis de Problemas: Eficacia para identificar un problema y los datos pertinentes al
respecto, reconocer la informacin relevante y las posibles causas del mismo.
Anlisis Numrico: Capacidad para analizar, organizar y resolver cuestiones numricas,
datos financieros, estadsticas y similares.
Asuncin de Riesgos: Capacidad para emprender acciones de forma deliberada con el
objeto de lograr un beneficio o una ventaja importantes.
Automotivacin: Se traduce en la importancia de trabajar por satisfaccin personal.
Necesidad alta de alcanzar un objetivo con xito.
Control: Capacidad para tomar decisiones que aseguren el control sobre mtodos,
personas y situaciones.
Capacidad Crtica: Habilidad para la evaluacin de datos y lneas de accin para
conseguir tomar decisiones lgicas de forma imparcial y razonada.
Creatividad: Capacidad para proponer soluciones imaginativas y originales. Innovacin e
identificacin de alternativas contrapuestas a los mtodos y enfoques tradicionales.
Comunicacin verbal/no verbal persuasiva: Capacidad para expresarse claramente y
de forma convincente con el fin de que la otra persona asuma nuestros argumentos como
propios.
Comunicacin escrita: Capacidad para redactar las ideas de forma gramaticalmente
correcta, de manera que sean entendidas si que exista un conocimiento previo de lo que
se est leyendo.
Compromiso: Crear en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, lo cual se
traduce en un refuerzo extra para la compaa aunque no siempre en beneficio propio.

Pg. 32
Decisin: Agudeza para establecer una lnea de accin adecuada en la resolucin de
problemas, implicarse o tomar parte en un asunto concreto o tarea personal.
Delegacin: Distribucin eficaz de la toma de decisiones y responsabilidades hacia el
subordinado ms adecuado.
Tolerancia al estrs: Mantenimiento firme del carcter ante acumulacin de tareas o
responsabilidades, lo cual se traduce en respuestas controladas frente a un exceso de
cargas.
Energa: Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad adecuado. Muestra el
control, la resistencia y la capacidad de trabajo.
Flexibilidad: Capacidad para modificar el comportamiento adoptar un tipo diferente de
enfoque sobre ideas o criterios.
Independencia: Actuacin basada en las propias convicciones sin deseo de agradar a
terceros en cualquier caso. Disposicin para poner en duda un criterio o lnea de accin.
Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de una organizacin o grupo para realizar
actividades o participar en ellos.
Impacto: Causar buena impresin a otros que perdure en el tiempo.
Iniciativa: Influencia activa en los acontecimientos, visin de oportunidades y actuacin
por decisin propia.
Liderazgo: Utilizacin de los rasgos y mtodos interpersonales para guiar a individuos o
grupos hacia la consecucin de un objetivo.

Meticulosidad: Resolucin total de una tarea o asunto, de todas sus reas y elementos,
independientemente de su insignificancia.
Planificacin y Organizacin: Capacidad para realizar de forma eficaz un plan
apropiado de actuacin personal o para terceros con el fin de alcanzar un objetivo.
Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de rechazo.
Sensibilidad Organizacional: Capacidad para percibir e implicarse en decisiones y
actividades en otras partes de la empresa.
Sensibilidad Interpersonal: Conocimiento de los otros, del grado de influencia personal
que se ejerce sobre ellos. Las actuaciones indican el conocimiento de los sentimientos y
necesidades de los dems.
Sociabilidad: Capacidad para mezclase fcilmente con otras personas. Abierto y
participativo.
Tenacidad: Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que quede
resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable de forma razonable.
Trabajo en Equipo: Disposicin para participar como miembro integrado en un grupo
(dos o ms personas) para obtener un beneficio como resultado de la tarea a realizar,
independientemente de los intereses personales.

2.1.5. Liderazgo, Autoridad, Delegacin y Negociacin

Pg. 33
La autoridad y el liderazgo estn por encima del poder y de la capacidad de gestin
cuando se quiere generar una sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma slida y
sostenible.
La eficacia del liderazgo aplicado esta directamente ligado con la autoridad que es capaz
de construir la persona llamada a guiar un equipo.
Lo que dificulta la construccin de una autoridad slida es la no diferenciacin en la
aplicacin de conceptos trascendentales como los son gestin, liderazgo, poder y del
mismo trmino autoridad. Se suele confundir estos cuatro trminos en su visin y
aplicacin prctica. En lo referente a gestin es importante considerar que no se gestiona
a las personas o funcionarios de una organizacin, no se gestiona a los seres humanos.
Lo que se gestiona son los inventarios, los recursos, los pedidos de los clientes, entre
otras cosas. Se gestiona las cosas, y se lidera a las personas. El liderazgo puede
definirse como el arte de influir sobre las personas que para que estas puedan dar su
mejor esfuerzo en la consecucin de los objetivos que se ha trazado la organizacin.
En la definicin anterior una de las palabras clave es, arte, que se puede definir como
una destreza aprendida o adquirida.
El liderazgo es el influenciar a los otros, por el medio de una serie de destrezas que toda
persona puede aprender y desarrollar si articula el deseo apropiado a las acciones
apropiadas. Las acciones apropiadas tienen que ver directamente con hacer nfasis en
cmo lograr el involucramiento mental de cada uno de los integrantes de la organizacin,
ligado directamente con la capacidad de relacionamiento que desarrolle el llamado a
liderar.

Delegacin
Todo lder deber tener muy en claro cmo delegar tareas a sus subalternos, pues de esa
delegacin y de cmo ellas se hayan efectuado depender, sin duda y en gran parte, el
xito del trabajo encomendado.

Es importante que esa delegacin sea convenida entre ambas partes para obtener as el
resultado deseado.

He aqu otro caso de negociacin: la negociacin tambin debe ser practicada dentro de
la empresa, por ejemplo, para delegar una tarea.

La modalidad de negociacin para estos casos es prcticamente igual a cualquier

negociacin, ya que deben aplicarse las mismas tcnicas o mecanismos de cualquier
actividad negociadora. Por lo tanto, resultar imprescindible que el lder explique
claramente qu o cul es el resultado esperado, y el tiempo en que pretende se efecte el
mismo.

Este objetivo obviamente debe ser compartido o informado de una manera clara y precisa
a los efectos de propiciar la escucha activa, entendida en este caso como la aptitud del
lder para que deje hablar a quien deba asumir la responsabilidad encomendada. La idea
es asegurarse de que la delegacin ha sido bien entendida.

Pg. 34
La escucha activa deber propiciarse a partir del silencio, para dejar hablar a quien deba
efectuar la tarea. En consecuencia, el lder deber formular preguntas abiertas para as
favorecer la clara y libre expresin de las inquietudes que puedan surgir.

Tambin, y luego de esta suerte de dilogo receptivo del que se pretende se interprete
con total claridad la tarea delegada, ser necesario armonizar de alguna manera los
objetivos mutuos: esto tiene que ver con que cada una de las partes integrantes de esta
actividad negociadora tengan en cuenta y sepan cules son los intereses de cada uno
desde el comienzo hasta la finalizacin del trabajo encomendado. Ello, sin duda,
proporcionar un marco propicio de trabajo.

Es necesario tener en cuenta que no siempre la informacin que se pretende trasladar al

equipo de trabajo es bien entendida. En este caso, el lder deber plantearse en qu
momento la informacin dej de circular fluidamente, pues este cortocircuito puede
obedecer a la falta de escucha activa y, por ende, no podr propiciarse adecuadamente la
armonizacin de los objetivos mutuos.

No quedar otro camino que volver a plantear la situacin de la manera ms clara que
sea posible.
Finalmente, no debemos olvidarnos que el lder, ms all de todo proceso de negociacin,
deber preguntarse si la persona que ha elegido es capaz de llevar a cabo el proyecto,
pues es precisamente esa capacidad o aptitud la que en definitiva marcar la continuacin
del proceso negociador hasta tanto queden todas las cuestiones claras y bien definidas.

Bien valdr la pena, para estos fines, efectuar una serie de reuniones informativas para
constatar los progresos realizados.

2.2. Organizacin del mantenimiento. Planificacin y Programacin

Recordemos que el concepto Mantenimiento, son todas las actividades necesarias para
mantener los equipos e instalaciones en una condicin particular o volverlos a dicha
condicin. La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada con la
prevencin de lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en
buenas condiciones, la maquinarias y equipo de trabajo, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.

Por otra parte, la Ingeniera de Mantenimiento es la funcin responsable de la definicin

de procedimiento, mtodos, anlisis de tcnicas a utilizar, contratos, estudios de costos y
los medios para hacer el mantenimiento, incluyendo la investigacin y desarrollo de
mismo.

Planificacin y Programacin

Dentro de los procesos de Gestin de la Funcin Mantenimiento, existe uno que llama la
atencin de todos los mantenedores, por la contradictoria relacin que se plantea entre
dos caractersticas fundamentales: DINMICA y RIGIDEZ. La primera est enfocada a la
necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prev la ejecucin de
acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que est condicionada
al comportamiento real dentro de las lneas de produccin y/o servicio. La segunda
caracterstica, la obtenemos segn la obstinada razn de planificar y no corregir los
elementos ni en funcin del tiempo ni en funcin de las acciones. Esta contraposicin,

Pg. 35
sugiere una revisin constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o
acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la

Planificacin, como un proceso, dinmico, complejo y estratgico, podemos entender que

estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control.
Partiremos de la definicin conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio.

Fig.1 Proceso de Planificacin

La Figura 1, establece las actividades y criterios generales de un Proceso de Planificacin

del Mantenimiento, tpico para cualquier empresa. En ella, se exponen los elementos que
son considerados de entrada, los cuales, luego de ejecutado el proceso, deben dar como
resultados.
La Figura 2, nos permite comprender el complejo entramado que consiste en planificar las
acciones de Mantenimiento. En este, las entradas coinciden con las definidas para el
Proceso de Planificacin, pero las salidas, son las que condicionan los elementos de
entrada del sub.-proceso de Programacin, expuesto en la Figura 3. Es interesante notar
que las salidas de este sub.-proceso de Planificacin, estn revelando qu se debe hacer,
pero nada dice de cmo ni con qu. Es por esto que ahora centraremos el anlisis en
definir todos los elementos internos de sub.- proceso de Planificacin, con el fin de
enmarcar los pasos o actividades que suceden dentro de l.

Fig.2 Sub-proceso de Planificacin

Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con lo que se
necesita lograr en el Macro Proceso de Planificacin. Dicho de esta forma, se puede

Pg. 36
concluir que, tanto la Planificacin como la Programacin de las acciones del
Mantenimiento presiden un mismo objetivo, pero que se ejecutan constantemente, y de
forma independiente.

Fig.3Sub-proceso de Programacin

Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que acompaan a la

Planificacin, ya sea establecida como Proceso o no, pero que dan al traste con el
cumplimiento de su objetivo: Evitar que los equipos fallen de forma imprevista Cuidado,
en un inicio, puede ser un simple objetivo, pero dentro de l, hay mecanismos
diablicos que son difciles de lograr. Para esto, veremos algunas Falsedades
interesantes.

Tareas relacionadas al proceso de Planificacin

Worklist (lista de trabajos y solicitudes de los usuarios)
Preparacin de rdenes de trabajo.
Lista de materiales y solicitudes de compra.
Planos y dibujos necesarios.
Hoja de planificacin y distribucin de la mano de obra (MO)
Difusin de los estndares de tiempo (Lnea de Tiempo de la PP)
Dems datos necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo.

Factores requeridos para la Planificacin y Programacin

Pleno conocimiento de los mtodos de produccin empleados en toda la planta.
Suficiente experiencia que le permita estimar la mano de obra, los materiales y los
equipos necesarios para llenar la orden de trabajo.
Excelente habilidades de comunicacin.
Conocimiento de las herramientas para planeacin y programacin.
De preferencia, con alguna educacin tcnica.

Divisin del proceso de Planificacin

Planeacin a largo plazo (cubre un periodo de cinco aos o ms).
Planeacin a mediano plazo (planes a un mes y hasta un ao)
Planeacin a corto plazo (Planes diarios y semanales)

Mtodos para la Planeacin a largo y mediano plazo.

Pg. 37
 Tcnicas acertadas de pronsticos para la estimar la carga de mantenimiento.
Tiempos estndar confiables para los trabajos a fin de estimar los recursos
personales.
Herramientas para la planeacin agregada, como programacin lineal, para
determinar los requerimientos de recursos.

Programacin
Proceso mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una
secuencia para su ejecucin en ciertos puntos de tiempo

Factores a considerar para un Programa Confiable

Una Clasificacin de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado crtico
del trabajo.
Disponibilidad de materiales.
Programa maestro de produccin y estrecha coordinacin con la funcin de
operaciones.
Estimaciones realistas.
Flexibilidad en el programa.

Elementos de una programacin acertada

rdenes de trabajo escritas que se derivan de un proceso de planeacin bien
concebido. Las rdenes de trabajo debern explicar con precisin el trabajo.
Estndares de tiempo.
Informacin acerca de la disponibilidad de tcnicos por especialidad para cada turno.
Existencias de refacciones e informacin para su restablecimiento.
Informacin sobre la disponibilidad de equipo y herramientas especiales necesarias
para el trabajo de mantenimiento.
Acceso al programa de produccin de la planta y conocimiento del momento en que
las instalaciones estarn disponibles para servicio, sin interrupcin del programa de
produccin.
Prioridades bien definidas para el trabajo de mantenimiento.
Informacin acerca de los trabajos ya programados pero que se han atrasado con
respecto al programa.

Pasos del procedimiento de Programacin

Clasificar las rdenes de trabajo pendiente por especialidad.
Ordenar las rdenes por prioridad.
Compilar una lista de trabajos completados y restantes.
Considerar la duracin de los trabajos, su ubicacin, distancia de traslado y
posibilidad de combinar trabajos de una misma rea.
Programar trabajos de limpieza al iniciar cada turno.
Emitir un programa diario.
Autorizar a un supervisor para que asigne trabajo.

Pg. 38
2.3. Planes y Proyectos de Mejora Continua en el mantenimiento.

El desarrollo de un proyecto es una actividad creativa, fundamentada principalmente en el

razonamiento, la experiencia y el conocimiento. Tiene la finalidad de lograr soluciones
ptimas, mediante la aplicacin de tcnicas eficientes para el diseo y desarrollo de
productos o sistemas.

En los proyectos de mejora de plantas industriales, donde las exigencias actuales de

competitividad y seguridad, tanto ambiental como del personal son crticas; es
determinante, para el eficiente y confiable desarrollo del proceso productivo, la bsqueda
de un punto de equilibrio en trminos de costo y fiabilidad. La bsqueda de ese punto,
implica la aplicacin de metodologas tendentes a lograr que sea el ptimo, es decir, el
mejor para nuestro sistema.

Para la gestin ptima de las tareas de mantenimiento en las organizaciones, se requiere

desarrollar todas las funciones dentro de un escenario de confiabilidad operacional
(Amendola, 2006). Esto implica la integracin de varios elementos, tales como:
confiabilidad de los procesos, confiabilidad de los activos, mantenimiento de estos para
planificar y controlar los recursos disponibles requeridos. La optimizacin del
mantenimiento representa la implementacin de nuevas tcnicas de diagnstico,
herramientas y procedimientos para la mejora continua y segura de los procesos.

Para iniciar la mejora y optimizacin de los planes de mantenimiento e implementacin del

mantenimiento predictivo, se debe realizar como primer paso un anlisis de criticidad
(Norzok Standard Z-008, 2001; Phillips, 2002). La metodologa de anlisis de la criticidad
parte de la definicin de las variables (criterios) ponderados de acuerdo al contexto
operacional y criterios de aceptacin y tolerancia del Complejo de Refino.

Un paso importante y que se debe realizar de forma paralela a la definicin de variables y

ponderacin, es recolectar, organizar y analizar la informacin del complejo. Esta
informacin est presente en forma de histricos y datos, los cuales derivan de la
experiencia operativa y fuentes documentales (archivo tcnico/Ingeniera)) para
determinar los valores de las variables a emplear en los factores de criticidad.

La mejora de la confiabilidad operacional de una planta o instalacin est asociada con

cinco factores fundamentales:

Flexibilidad operacional.
Efecto de la falla.
Costos de reparacin.
Impacto en la seguridad, higiene-seguridad y medio ambiente.
Frecuencia de las fallas.

Ideas de Mejora en el Mantenimiento

Aqu les presento y propongo algunas ideas para la mejora de un departamento de
mantenimiento. Clasificadas en categoras, agrupadas por el rea de gestin del
mantenimiento al que se refieren. Algunas costarn ms esfuerzo, por tener que cambiar
demasiadas cosas; otras son de muy sencilla aplicacin.

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Informacin tcnica y de Mantenimiento
Hacer que los tcnicos de mantenimiento conozcan bien los equipos que mantienen
Confeccionar archivo tcnico con todos los manuales de todos los equipos (OEM)
Sumar la informacin que puedas de la ingeniera que dise la planta (P&ID)
Poner toda la informacin tcnica a disposicin de los tcnicos
Codificar los equipos y sistemas de la planta (TAG)
Determinar la criticidad de cada equipo y/o instalacin (Taxonoma de Planta)
Elaborar procedimientos e instructivos tcnicos para las principales tareas de
mantenimiento

Personal de Mantenimiento
Elaborar un Manual de Organizacin y Organigrama
Seleccionar adecuadamente al personal tcnico y mantenedores
Mantener una constante motivacin hacia el personal de mantenimiento
Mantener un plan de formacin para que el personal aprenda nuevas habilidades
Fomentar la polivalencia (importancia/utilidad)

Plan de Mantenimiento
Estudiar y decidir las estrategias de mantenimiento que mejor se adapten a la
instalacin
Elaborar un plan de mantenimiento planificado y programado
Establecer como objetivo, de que al menos el 70% del mantenimiento sea preventivo
Cambiar el mantenimiento sistemtico por mantenimiento condicional
Implantar RCM (Reliability Centered Maintenance)
Analizar las paradas de planta (revisiones generales/lecciones aprendidas)

Mantenimiento Predictivo
Implantar tcnicas de mantenimiento predictivo (C.Vibraciones, Ultrasonido)
Estudiar si el anlisis de vibraciones de los equipos rotativos puede ayudar!!
Estudiar si el anlisis de ultrasonidos puede ayudar!!
Estudiar si la termografa puede ayudar!!
Establecer un plan de anlisis el aceite de lubricacin

Mantenimiento Legal
Estudiar todas las obligaciones de mantenimiento de la instalacin
Elaborar un calendario o un sistema de avisos
Asegurar de que conoce como se debe registrar el mantenimiento legal
Guardar todos los registros de forma ordenada (Sistema de Calidad)

Averas/Fallas y su gestin
Investigar las fallas/averas importantes que se produzcan

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 Conformar un equipo RCA (Anlisis de Causa Raz)
Confeccionar un archivo de Histrico de Fallas (por Equipo)

Repuestos y Componentes
Elaborar una lista de repuestos crticos que DEBEN permanecer en stock
Hacer inventarios peridicos de las existencias de componentes crticos
Establecer niveles de reposicin adecuados

Herramientas y medios tcnicos

Mantener en buen estado todas las herramientas y limpia y ordenado el taller
Eliminar del taller todo lo que no se necesita (desperdicio)
Implantar un plan de mantenimiento para las herramientas

Seguridad
Analizar los riesgos del departamento (confeccionar una Matriz de Riesgos)
Implantar un sistema de bloqueos (Energas Cero)
Planificar las acciones preventivas
Usar implementos de seguridad certificados

Calidad en Mantenimiento
Realizar una evaluacin tcnica de la planta
Auditar el departamento de mantenimiento
Cuestionar la aplicacin de la Norma ISO 9001 (Si se utiliza la ISO 9001, utilizarla
bien!)
Asegurar los resultados en Paradas de Planta
Educar al personal en aspectos de CALIDAD

Gestin del Mantenimiento

Seleccionar un grupo de indicadores para medir la gestin
Medir el valor de todos los indicadores seleccionados
Medir el valor de los indicadores seleccionados peridicamente
Elaborar informes peridicos que recojan los resultados en mantenimiento
Confeccionar un Tablero de Comando y difundirlo peridicamente (BSC)
Evaluar constantemente los resultados

Fig. Ejemplo Tablero de Comando (Balance Score Card) - Semforos

Pg. 41
MDULO 3. Aspectos Econmicos del Mantenimiento

Optimizar el mantenimiento en una empresa a travs de una filosofa de trabajo que

permita mejorar los procesos, alargar la vida til de los equipos, minimizar las fallas,
disminuir los tiempos de reparacin, aumentar la seguridad y operacin de los equipos, y
sobre todo, una reduccin significativa de los costos de produccin y mantenimiento, es la
misin primordial de una gerencia moderna y de calidad.

Histricamente, se han hecho mucho nfasis en la planificacin, programacin y control

de las paradas de planta. Es importante sealar que todo proyecto debe ir acompaado
de una planificacin de negocio donde la visin, objetivos, estrategias y las expectativas
de la corporacin se reflejen en retorno sobre la inversin.

El componente a tomar en cuenta en los proyectos de paradas de planta es tener una

visin y misin del plan estratgico de inversin. El diseo de este plan lo influencian
factores internos y externos que los equipos naturales de trabajo deben tomar en cuenta,
tales como aspectos comerciales y financieros de la empresa, los compromisos con los
clientes, las proyecciones de flujo de caja y la flexibilidad requerida en cuanto a la fecha
de ejecucin y duracin de la parada.

En los proyectos de paradas de planta, la mayor demanda de los recursos llegan cuando
una planta es parada por un largo periodo de tiempo, lo que implicar crear un horario o
programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de trabajo se planifica en
un perodo de tiempo.

El plan de trabajo debe ser modificado. Se deben contratar equipos especiales para cubrir
los trabajos adicionales requeridos y las necesidades especiales.

Pg. 42
3.1. Objetivos econmicos de la funcin mantenimiento
La finalidad bsica de la gestin de costos es estimular la optimizacin del uso de mano
de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de paro; estableciendo
objetivos atractivos desde el punto de vista de un beneficio potencial y el costo de
mantenimiento.
Es decir, si se enfoca el trabajo de mantenimiento adecuadamente, cada esfuerzo que se
haga para mejorar los procesos, aunque satisfaga requerimientos de bienestar y
mejoramiento de los recursos humanos y fsicos, debe estar respaldado en un aumento
cuantificable de la efectividad del proceso. Cada variable del sistema ha ser medida y
representada para poder estimar la contribucin de cada rea en el producto final.

Por eso conocer indicadores tales como; el valor de un minuto de produccin, el costo de
mantenimiento/m2, la distribucin porcentual de los servicios, mano de obra y materias
primas en el producto y el tipo de costo de mantenimiento, entre otros, permite la
comparacin con los indicadores de la organizacin.

El concepto Costo se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de informacin y

que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el desempeo puntual de una gestin y
que en el tiempo permite inferir una tendencia de utilizacin de recursos.
En otras palabras el ejercicio y la realizacin de actividades de mantenimiento exige un
consumo de recursos que afectado por tarifas estndar permiten obtener un valor que en
s, no significa nada si no se contrasta o compara con unidades tipo que indican el
concepto de bien, mal, mejor o peor; es decir el concepto costoso se debe referir
tambin al resultado obtenido y a la respuesta en la operacin o produccin.

Por ejemplo: Una OT puede consumir 10.000 unidades monetarias de mano de obra y
60.000 de repuestos; esto facilita sacar muchas conclusiones:
Relacin repuestos/MO : 6 a 1.
Relacin repuestos/total : 6 a 7.
Relacin mano obra/total: 1 a 7.

Sin embargo, todo esto puede ser poco atractivo para una organizacin si esa inversin
en 70.000 unidades monetarias en una labor de mantenimiento, no se traduce en un
beneficio mucho mayor para la empresa.

Por eso los costos de mantenimiento son tiles en dos sentidos: Para evaluar resultados
internos de una organizacin de mantenimiento, y para comparar la inversin con los
resultados operativos de la empresa.

Es decir, si se considera que por medios diferentes a un sistema de informacin de

mantenimiento se conoce que en un perodo determinado se emplearon N miles de
unidades monetarias en el mantenimiento y que se dividen en M miles en materiales, O
miles en mano de obra y P miles en herramientas y puede tambin conocer que us Q
miles en la administracin de estos recursos, no por eso se conocen los costos de
mantenimiento, pues un modelo de los mismos busca conocer distribuciones internas,
consumos puntuales, picos, partes intervenidas con frecuencia, causas de las fallas y
sobre todo tratar de encontrar una relacin accin-causa-efecto que logre unir conceptos
administrativos y tcnicos que expliquen el origen de los trabajos de mantenimiento.

Pg. 43
Si se expresa de otra manera: El mrito de mantenimiento no es conocer esos totales sino
poder precisar su distribucin por diferentes conceptos tales como:
rea operativa.
Equipos o conjuntos.
Familia de equipo.
Partes de equipo.
Causa de falla.
Tipo de trabajo.
Origen del trabajo.
Por asignacin contable de los consumos del repuesto.
Oficios o Especialidades y por Especialistas.
Por intervencin a componentes. (causa de falla, sntoma y accin tomada).
rea de responsabilidad.
Zona geogrfica.
Cuadrilla (equipos de trabajo)
Perodos de tiempo.
Sistemas o subsistemas.
Estas relaciones son obtenibles de un sistema de informacin e integrados pueden
proporcionar tambin los siguientes reportes:
Costos por unidad producida.
Relacin a los costos de operacin totales.
Relacin a las ventas.

Si lo logra, entonces s conoce sus costos y con los resultados en un perodo puede
establecer metas y objetivos. La finalidad bsica de una gestin de costos es estimular la
optimizacin del uso de mano de obra, cantidad de materiales y tiempos de paro;
estableciendo objetivos con diferentes bases de comparacin, los objetivos son puntos de
equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.
Aunque el capital no es el nico factor a considerar en el acontecer del Mantenimiento,
muchas de sus estrategias deben manifestarse como dinero; con lo cual la toma de
decisiones es fuertemente influenciada, pues slo planes que realmente impliquen
beneficios tangibles tiene presentacin; es decir si se enfoca el trabajo de Mantenimiento
globalmente cada esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles aunque
satisfaga requerimientos de bienestar y mejoramiento de los recursos humanos y fsicos-,
debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del proceso; es por
ello que cada variable del sistema debe estar representada y medida para poder estimar
la contribucin de cada rea en el producto final.
Conocer el valor de un minuto de produccin, el costo de cada metro cuadrado de rea,
distribucin porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto,
facilitan la visualizacin de las incidencias de las diversas estrategias que se quieran
aplicar en la organizacin.

Importancia de los Costos de Mantenimiento

En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informacin sobre
las variables que miden el desarrollo de la operacin, se visualizan fcilmente los costos

Pg. 44
de mantenimiento y manifiestan un alto grado de inters por el costo mismo y la rapidez
de su crecimiento.

La falta de inters en el control de los costos de mantenimiento en muchas de las

empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia.

En otras, sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se

conoce en que rubros: correctivo?, sistemtico?, mano de obra?, en repuestos?, y
tampoco las posibilidades de su reduccin.
Algunas Gerencias tienen la sensacin desafortunada y algunas veces acertada de que
grandes cantidades de dinero se desperdician en Mantenimiento; en algunos casos un
gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden reducirse sustancialmente.

El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento puede ayudar a vislumbrar para

muchas empresas la barrera entre la competitividad y la ruina, como ha sido el caso de
empresas que han perpetuado anacrnicos equipos y las que han innovado
tecnolgicamente sin estar preparadas para el reto de asimilar los nuevos conocimientos
y procesos.
La infraestructura bsica que permite adelantar tareas para controlar costos necesita de
algunos elementos que faciliten el tomar acciones concretas.

Un elemento fundamental es el sistema de informacin que permite conocer los costos a

tiempo, con exactitud y veracidad; adems de ello, la informacin debe ser oportuna, es
decir, es necesario disear el flujo de datos para que, tan rpidamente como sea posible,
ellos sean procesados y tambin rpidamente sean analizados para tomar acciones
correctivas.

Otro elemento es la comunicacin y el ambiente propicio que genera una organizacin

adecuada y comprometida, se requieren controles precisos, personal calificado,
capacitacin, objetivos claros, y gerentes competentes con capacidad para administrar
una de las ms difciles operaciones de produccin: El Mantenimiento.

Cualquier persona dentro de la organizacin debe estar muy consciente de la

responsabilidad de velar por los costos, permaneciendo informado de su estado y de su
contribucin para controlar el sistema de ordenes de trabajo documento fundamental en
el sistema de control de costos -, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible
porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la informacin necesaria en el
sistema.

Enfoque del Negocio del Mantenimiento

El rea de mantenimiento es tratada, desde el punto de vista de costos, como un ente de
servicio con criterio de costo cero. Es decir, mantenimiento debe cobrar sus servicios a
los usuarios de forma que al final de un perodo dado, el valor cobrado tienda a ser igual
al costo total de mantenimiento incurrido en ese perodo.

O de otro lado, la diferencia entre lo facturado y lo invertido es prdida para

mantenimiento, que puede ser conocido para mejorar la productividad.
El conjunto de costos directos e indirectos en que incurre Mantenimiento durante un
perodo por la prestacin de sus servicios debe recuperarse a travs de las rdenes de
trabajo en el mismo perodo. O sea, la totalidad de costos presupuestados al inicio del

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perodo debe distribuirse en las OT que se ejecuten en el perodo (est referido al monto
total).

Mantenimiento es un rea de servicio con criterio de costos cero. Este punto se debe
ampliar bajo el principio de que todo se distribuya entre los clientes. Pero eso es
aumentar el valor del servicio prestado y dicho aumento realmente significa
improductividad, ineficiencia o desperdicio que en la empresa se puede trasladar al
cliente, pero que necesita conocerse para disminuirse como elementos de mejoramiento.

Los resultados que se obtienen al final del perodo despus de comparar los presupuestos
y los valores reales de los costos no coinciden generalmente y esto es un signo de la
necesidad de mejorar los procedimientos de presupuestos o un mejor desempeo y
utilizacin de los recursos con un adecuado esquema de programacin y planeacin de
mantenimiento.

El mantenimiento no debe generar utilidad econmica para s mismo. El valor que se

carga a las rdenes de trabajo (OT) tiene como fin, distribuir el costo del rea de
mantenimiento a las diferentes reas usuarias del servicio. Los modelos de costos de
mantenimiento son herramientas para la administracin de los mismos que se han
diseado para asistir a las jefaturas en el proceso de toma de decisiones.
La fuente primaria de costos es la orden de trabajo: Toda intervencin de
mantenimiento emplea recursos internos y externos y debe estar respaldado por una
OT y as todo recurso planeado, programado y empleado dentro de una OT debe
referirse con su cantidad consumida; la OT facilita la aprobacin de la actividad porque
posibilita la estimacin y en la posterior ejecucin permite que se asocien sus insumos
o elementos utilizados lo que permite involucrar un costo al liquidar estos recursos
con tarifas establecidas.

Todo presupuesto de un contratista debe indicar claramente los montos de mano de obra
directa, materiales, herramientas y de costos administrativos. De la misma forma, toda
factura resultante de un servicio prestado debe estar igualmente estructurada. La
aplicacin de esta medida permitir la comparacin elemento a elemento con el costo
interno y midiendo la competitividad de la organizacin de mantenimiento.
Tarifas estndar: El costo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estndar para
los diferentes elementos de costo (MO, herramientas y costos indirectos), excepto los
materiales, los cuales se cargan al costo que se mantiene en el sistema de materiales;
en cada caso se har una detallada discusin de como logran dichas tarifas, que en la
medida que se reflejen la globalidad y totalidad de su cobertura, expresarn de
manera real la inversin en que incurra la empresa para realizar esa labor.
Costos diferidos: Los costos de mantenimiento se aplican en el perodo en que se
causan y se pueden diferir en el tiempo de acuerdo a polticas empresariales, de tipo
contable o administrativo, no obstante desde el punto de vista de gestin de
mantenimiento se debe analizar los costos en el momento en que realmente se
cargaron a un equipo.

El objetivo de diferir es netamente contable con el propsito de no afectar los costos de

operacin en un perodo de tiempo determinado. Cuando se practica un mantenimiento
cuyo costo es demasiado elevado como para aplicarlo en un solo perodo, lo general en

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algunas empresas es diferir durante varios perodos a fin de suavizar su impacto en el
precio de la operacin.

En un modelo de costos esto no se aplica por que el objetivo no es dispersar los picos
en los costos de mantenimiento, sino el de dotar a la empresa de criterios de costos
plenamente identificados en su periodo de ocurrencia.

En el caso de una parada mayor o reparacin total que logra un valor que aumente el
valor del activo o el bien capital, la empresa puede cambiar la orientacin fiscal valor
invertido -, pero eso no cambia el costo que haya causado en un perodo definido porque
los recursos realmente se consumieron en esa fecha y desde el punto de vista de la
gestin de mantenimiento es mejor conocer ese pico para proyectar mejores compras,
cuadrillas, herramientas y equipos auxiliares que se traducen en menor consumo de
recursos y ofrecer un costo menor a la empresa como un mejor empleo de insumos.
Definicin de criterios de anlisis: Se deben agrupar y analizar los costos que se
cargan a los equipos, con la asociacin de todo equipo a un centro de costo,
sistema, reas, parte intervenida, causa de intervencin, origen del trabajo, tipo de
labor, esto facilita diferentes mecanismos de anlisis y diferentes distribuciones de un
mismo valor global.

3.2. Clasificacin y anlisis de costos

Costos Directos
Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservacin de
los equipos es mejor; influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atencin
que requiere. Estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en
general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
Costos de mano de obra directa y contratada.
Costos de materiales y repuestos directos y contratados.
Costos de la utilizacin de herramientas y equipos directamente y con contratacin.
Costos de contratos para la realizacin de intervenciones.

Costos Indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o trabajo
especfico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo
especfico. Por lo general, suelen ser: la supervisin, almacn, instalaciones, servicio de
taller, accesorios diversos, administracin, servicios pblicos, etc.

Costos Generales
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas y que a su vez dan soporte a las reas que
desempean labores que se relacionan directamente con el negocio.

Para que los gastos generales tengan utilidad como instrumento de anlisis, se deben
clasificar con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, que en algunos casos
se asignan como directos o indirectos. Generalmente, los costos asignados a las reas de
mantenimiento por influencias indirectas de reas de apoyo no son considerados, pues

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sobre estos, segn unos modelos de anlisis, la administracin de mantenimiento no tiene
ninguna accin.

Es cierto que los costos que asumen las reas de mantenimiento por concepto de costos
de administracin se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad
que van ms all de las reas de mantenimiento. Y tambin, que generalmente estos
costos no se consideran, debido a que ellos no son controlables por la organizacin de
mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de informacin.

Este punto es discutible porque si bien es cierto que generalmente no se tiene en

mantenimiento dominio sobre estos aspectos, tambin es verdad que mantenimiento
consume de esos recursos para poder ejercer su funcin. Una manera de visualizar esto
es la abstraccin de que mantenimiento es una empresa, por lo tanto sino tuviese ese
apoyo, lo tiene que asumir y adquirir para poder funcionar.
Vale la pena reconocer la dificultad para prorratear o calcular la contribucin global de
mantenimiento en ese empleo de recursos. Existe la siguiente posibilidad: determinar
cunto de ese costo global corresponde a mantenimiento y en ese punto lo mejor es
hacer una distribucin proporcional, por ejemplo:
Por persona: Es razonable pues, as se tiene como un factor de posesin del recurso
un valor que exige la administracin, relacionado con el nmero de personas de
mantenimiento respecto al total. Eso permite posteriormente que se pueda asociar al
trabajo as:
Por actividad: Es bastante apropiado, por que se implica sobre un consumo global, la
idea es hacer una relacin directa del costo de la realizacin de la OT y distribuir los
costos generales con base en un valor de los costos totales.

3.3. Costos de no mantenimiento vs costos de mantenimiento

Qu pasa si se alargan los plazos de mantenimiento?
Lo que primero que podra venir a la cabeza para reducir los costos de mantenimiento es
de alargar el tiempo entre paradas de planta y/o lnea. Efectivamente alargando los
plazos, se podra ahorrar alrededor de un 25% en gastos anuales de mantenimiento.

Ahora, dicho ahorro, por alargar plazos de mantenimiento, trae consigo algunos riesgos, y
si esos riesgos se materializan, el costo del mantenimiento correctivo aumentara
drsticamente y el costo de mantenimiento se podra multiplicar por 3, 4, 5 o ms.

Obviamente, hay que tomar esta cifra con precaucin ya que es muy difcil evaluar la
materializacin de un riesgo y de su costo. Sin embargo, nos da una buena indicacin
sobre qu tanto se podran disparar los costos. Adems, este no sera el costo final, ya
que no realizar el mantenimiento preventivo a tiempo puede tener otras consecuencias.

S, siempre existen costos escondidos

Como sabemos, adems de los directos, tambin existen costos indirectos al no hacer el
mantenimiento preventivo correcto. Primero, por falta de mantenimiento, se deterioran
progresivamente los equipos. Por ejemplo; mayores emisiones de material particulado
(por no cambio de filtros). Ruidos extraos en equipos crticos, etc.

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Por otra parte, al no hacer mantenimiento en perodos adecuados, el equipo puede que
no responda de forma ptima y se presenten deficiencias y mermas en la produccin. El
riesgo que algn operador se accidente aumenta y por ende que se altere la operacin.
En fin, la falta de mantenimiento preventivo puede alargar la inmovilizacin del equipo la
prxima vez que entre a mantenimiento. De ser as, se perturbara la operacin y se
reduciran las ventas por reduccin de la capacidad operativa; habra que aplazar algunos
pedidos y tal vez rechazar otros (un cliente no querr aplazar un servicio/producto
especial y buscar una alternativa con la competencia).

Es muy difcil de poner una cifra exacta sobre todos estos costos escondidos, pero
podemos tener idea del perjuicio que puede causar. Claramente, la suma que pueden
representar los costos escondidos no es despreciable.
Alargar los plazos de mantenimiento, una falsa buena idea
Si a primera vista ahorrar sobre el mantenimiento preventivo parece ser una buena idea,
vemos que los riesgos asociados son muy altos y las consecuencias pueden ser muy
costosas. Adems, ni siquiera tomamos en cuenta los riesgos humanos: Sus empleados
quieren operar equipos en mal estado? Cules son las consecuencias sobre sus vidas si
tienen un accidente? Para mantenerse competitivas, las empresas tienen que controlar
los costos, pero la seguridad es un tema demasiado importante y sus consecuencias muy
graves como para tomar este tipo de decisin.

3.4. Control del costo integral del mantenimiento

El costo integral es el resultante de la suma de cuatro costos anteriormente descritos:
costos directos, costos indirectos, costos financieros, costos de fallas. El costo integral
nos da una idea ms global de la gestin de mantenimiento que el anlisis de cualquiera
de los costos que la componen. Con este costo se pretende relacionar no solo el gasto
que el mantenimiento ocasiona a la empresa, sino tambin los posibles beneficios que
pueda generar. Como por ejemplo tenemos un caso que es representativo, el del
aislamiento trmico. Si no se realiza un mantenimiento sobre el aislamiento, los gastos
disminuyen, pero a su vez el consumo de energa aumentar.

3.5. Control estadstico aplicado

La estadstica y los mtodos estadsticos siguen haciendo grandes progresos, pero no es
necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la Gestin Empresarial, por
el contrario, de hecho, puede ser perjudicial ensear demasiadas cosas, por ello la
enseanza de los mtodos estadsticos debe realizarse segn el nivel de los usuarios,
teniendo en cuenta las condiciones reales de los puesto de trabajo donde se vayan a
utilizar.

Los mtodos estadsticos se dividen en tres categoras de acuerdo con su nivel de

dificultad y son:

Mtodo Estadstico Elemental, las as llamadas Siete Herramientas Bsicas. Este est
dirigido a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operarios de base,
pasando por los directivos medios.
1) Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales.
2) Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta estadstica).

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3) Histogramas.
4) Diagrama de Dispersin.
5) Estratificacin.
6) Hojas de Verificacin o Comprobacin.
7) Grficas y Cuadros de Control.

Las caractersticas que tienen en comn las Siete Herramientas de Control de Calidad
(CC) anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de grficos o diagramas.
Se les llamo las Siete Herramientas del CC en memoria de las famosas siete
herramientas del guerrero - sacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le permitieron
triunfar en las batallas.
Estas Herramientas se utilizan habitualmente, permitirn que se resuelva hasta un
noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Por lo que las dos
categoras restantes se necesitaran solamente para resolver un cinco por ciento de los
casos.

Mtodo Estadstico Intermedio. Este est dirigido a los ingenieros en general y a los
supervisores jvenes. (uso de Software Minitab)
1) Teora del muestreo.
2) Inspeccin Estadstica por muestreo.
3) Diversos Mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas.
4) Uso del papel probabilstico binomial.
5) Correlacin simple y anlisis de regresin.
6) Tcnicas Sencillas de fiabilidad.
7) Mtodos de utilizacin de ensayos sensoriales.
8) Mtodos de disear experimentos.

3. Mtodo Estadstico Avanzado (con computadoras). Este est dirigido a ingenieros

especialistas y a algunos ingenieros de Control de Calidad.
1) Mtodos Avanzados de disear experimentos.
2) Anlisis de multivariables.
3) Tcnicas avanzadas de fiabilidad.
4) Mtodos avanzados de ensayos sensoriales.
5) Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Fig. Vista General de Minitab

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El uso de tcnicas estadsticas para analizar el comportamiento de los costos proporciona
un anlisis ms cientfico. El mtodo de mnimos cuadrados, algunas veces denominado
anlisis de regresin simple, es un enfoque relativamente sencillo pero efectivo. Usamos
un anlisis de regresin para medir la cantidad de cambio promedio en una variable
dependiente. Una de las principales ventajas del anlisis de regresin sobre la tcnica de
punto alto y punto bajo es la inclusin de todos los puntos de datos, en lugar de slo los
puntos altos y bajos, al especificar la relacin.

El mtodo de mnimos cuadrados es el mtodo de regresin que se usa con mayor

frecuencia. Se basa en la ecuacin de la lnea recta (y = a + bx) donde y representa los
costos; a es el componente fijo; b es el elemento variable; y x es el volumen. Este mtodo
es ms apropiado cuando los datos muestran una variacin uniforme de desviaciones a lo
largo de la lnea de tendencia. Si el costo es fijo, el coeficiente de la pendiente b es de
cero; si el costo es variable, la interseccin a es igual a cero en la funcin de costos. En el
caso de los costos semi-variables o fijos, tanto a como b tienen valores positivos.

Y = a + bx

Y = 87.75 + 27.67(x)

Con esta ecuacin de mnimo cuadrado se pueden predecir los costos totales
aproximados de acuerdo a las horas laboradas.

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Y = 87.75 + 27.67 (40)
Y = 87.75 + 1106.8

Y = $1,194.55

3.6. Medida de la eficiencia del mantenimiento

Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que

quiere mejorar los resultados del departamento a su cargo es que debe MEDIR la
evolucin de los aspectos ms importantes que definen o determinan la calidad de
su trabajo. Pero cules son esos indicadores? Qu parmetros determinan que
el trabajo de un departamento se est haciendo bien o mal?

Datos e informacin til

Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en informacin til para tomar
decisiones. Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si
debemos realizar cambios o determinar algn aspecto concreto, debemos definir una
serie de parmetros que nos permitan evaluar los resultados que se estn obteniendo en
el rea de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de
procesamiento debe devolvernos una informacin, una serie de indicadores en los que
nos basaremos para tomar decisiones sobre la evolucin del mantenimiento.

Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuales sern esos indicadores. Hay que
tener cuidado en la eleccin, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una serie de
nmeros que no nos aporten ninguna informacin til. Corremos el riesgo de tomar datos,
procesarlos y obtener a cambio otros datos.

Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Si listamos

todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y hora en que han
ocurrido y su duracin, la lista resultante sern datos, pues tal y como se nos presenta no
podemos tomar decisiones basndonos en ella.

Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo y
calculando el tiempo que han estado en disposicin de producir, obtenemos una lista con
la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por ejemplo, 500 equipos,
esta lista contendr de nuevo datos, no informacin. Como mucho, contendr algo de
informacin mezclada con muchos datos.

Si en esa lista agrupamos los equipos por lneas, reas, zonas, etc., y procesamos los
datos de manera que obtengamos la disponibilidad de una de las lneas, reas o zonas en
su conjunto, el nuevo listado ahora s contendr informacin. Esta informacin nos
permitir, tras un anlisis ms o menos rpido, tomar decisiones acertadas sobre las
actuaciones que debemos realizar para mejorar los resultados.

A continuacin se describen los indicadores ms usuales que se emplean en un

departamento de mantenimiento. Insisto en el hecho de que no todos son necesarios:

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entre todos ellos habr que elegir aquellos que sean realmente tiles, aquellos que
aporten informacin, para evitar convertirlos en una larga lista de datos. Adems, hay que
tener en cuenta que en la mayora de los casos es necesario adaptarlos a cada planta
concreta, efectuando pequeas modificaciones que hagan que los indicadores
seleccionados estn perfectamente adaptados a las necesidades concretas de
informacin de una planta.

Cuando se dispone de un GMAO, el clculo de estos indicadores suele ser bastante ms

rpido. Debemos tener la precaucin de automatizar su clculo, generando un informe
que los contenga todos. Una ventaja adicional es que, una vez automatizado, podemos
generar informes con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo mnimo.

En caso de que el Sistema de Informacin sea el soporte papel, para el clculo de estos
indicadores es conveniente desarrollar pequeas aplicaciones (una hoja de clculo puede
ser suficiente) para obtener estos ndices. En este caso hay que seleccionar mucho ms
cuidadosamente los indicadores, pues es ms costoso calcularlos. Adems la frecuencia
con que los obtengamos deber ser menor.

Es importante tener en cuenta que no slo es valioso conocer el valor de un indicador o

ndice, sino tambin su evolucin. Por ello, en el documento en el que expongamos los
valores obtenidos en cada uno de los ndices que se elijan deberamos reflejar su
evolucin, mostrando junto al valor actual los valores de periodos anteriores (meses o
aos anteriores) para conocer si la situacin mejora o empeora. Tambin es importante
fijar un objetivo para cada uno de estos ndices, de manera que la persona que lea el
documento donde se exponen los valores alcanzados en el periodo que se analiza
comprenda fcilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En resumen, junto al
valor del ndice, deberan figurar dos informaciones ms:

Valor de ndice en periodos anteriores

Objetivo marcado

Indicadores de Eficiencia

Disponibilidad total: Es sin duda el indicador ms importante en mantenimiento, y por

supuesto, el que ms posibilidades de 'manipulacin' tiene. Si se calcula correctamente,
es muy sencillo: es el cociente de dividir el n de horas que un equipo ha estado
disponible para producir y el n de horas totales de un periodo:

En plantas que estn dispuestas por lneas de produccin en las que la parada de una
mquina supone la paralizacin de toda la lnea, es interesante calcular la disponibilidad
de cada una de las lneas, y despus calcular la media aritmtica.

En plantas en las que los equipos no estn dispuestos por lneas, es interesante definir
una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de
absolutamente todos los equipos ser largo, laborioso y no nos aportar ninguna
informacin valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que
tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.

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Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe
calcularse la media aritmtica, para obtener la disponibilidad total de la planta.

Disponibilidad por averas

Intervenciones no programadas:

La disponibilidad por avera no tiene en cuenta, cuando las paradas son programadas.

Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmtica de la

disponibilidad por avera, para poder ofrecer un dato nico.

MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallas)

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averas:

MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparacin)

Nos permite conocer la importancia de las averas que se producen en un equipo
considerando el tiempo medio hasta su solucin:

Por simple clculo matemtico es sencillo deducir que:

Indicadores de Gestin de rdenes de Trabajo

N de rdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

Es discutible si el nmero de rdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga
de trabajo en un periodo, ya que 100 rdenes de trabajo de una hora pueden agruparse
en una sola orden de trabajo con un concepto ms amplio. No obstante, dada la sencillez
con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La informacin que
facilita este indicador es ms representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T
que genera la planta. As, es fcil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de

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mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que
genera 1000 O.T.

Adems, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del nmero de rdenes

de trabajo.

N de rdenes de trabajo generadas por sectores o zonas

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su clculo justifica emplear esta
indicador.

N de rdenes de trabajo cerradas (terminadas)

Suele ser til conocer cul es el nmero de rdenes de trabajo acabadas, sobre todo en
relacin al nmero de rdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la
evolucin en el tiempo de este indicador

N de rdenes de trabajo pendientes (Backlog)

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolucin de problemas. Es un
indicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de
costo o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que estn pendientes
por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepcin de un repuesto,
pendientes porque produccin no da su autorizacin para intervenir en el equipo, etc.) de
las debidas a la acumulacin de tareas o a la mala organizacin de mantenimiento.

Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

Pendientes de repuesto
Pendientes de parada de un equipo
Pendientes por otras causas

N de rdenes de trabajo de Emergencia (prioridad mxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el nmero de O.T de
emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o
ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el
contrario, las ordenes de prioridad mxima que se generan son muchas, se podr pensar
que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la
evolucin de este indicador respecto a periodos anteriores.

Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realizacin.
Es un parmetro ms importante que el n de rdenes pendientes, pues nos permite
conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

ndice de cumplimiento de la planificacin

A pesar de que resulta muy lgico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas
las plantas que lo tienen implementado.

Pg. 55
Es la proporcin de rdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad,
sobre el total de rdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificacin.

Desviacin media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviacin sobre el tiempo planificado entre
el n total de rdenes de trabajo. Puede haber dos versiones:

Desviacin media sobre el momento de finalizacin. Cociente de dividir la suma del n

de horas en que se ha rebasado cada una de las rdenes sobre el momento estimado de
finalizacin:

Desviacin media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre

previstas:

Tiempo medio de resolucin de una O.T.

Es el cociente de dividir el n de O.T. resueltas entre el n de horas que se han dedicado a
mantenimiento:

3.7. Anlisis de rentabilidad de las reparaciones

El mantenimiento de los equipos industriales no es un costo para las empresas, sino una
inversin. Esa es la premisa con la que se debe partir para entender lo relevante que es
definir un programa de control efectivo orientado a evaluar, corregir y anticipar los
eventuales problemas que puedan presentar los equipos industriales, con el fin de alargar
la vida til de stos y disminuir los gastos que producen las fallas inesperadas.

El buen cuidado de los equipos y las precauciones que se deben tener presentes es un
tema que preocupa principalmente a proveedores tecnolgicos, profesionales del rubro y
universitarios, a quienes desde el inicio de sus estudios se les ensea a cuantificar y
comparar entre costos de mantenimiento y costos de reparacin.

No cabe duda de que cada peso invertido en mantenimiento se transforma en muchos

pesos de utilidades para las empresas.
Es decir, la forma correcta de proteger los equipos elctricos es comenzar por coordinar
programas de mantenimiento a corto, mediano y largo plazo, con el fin de evitar
problemas inesperados que afecten la continuidad operativa de la planta, ahorrando as
tiempos y costos en materia de produccin.

Pg. 56
Todos quienes trabajen con equipos y mquinas deben aumentar la confiabilidad
operativa de su negocio; por eso es bueno reiterar que es fundamental que internalicen la
idea de que el mantenimiento de los equipos industriales no es un costo para las
compaas, sino un ahorro futuro en los costos de produccin.

Mantenimiento centrado en el negocio

Ya no causan ms sorpresas y ni se constituyen novedades, las frecuentes referencias a
las necesidades de cambios de la competitividad industrial.
Un nmero cada vez mayor de empresas ya reconoce la importancia crucial que el
mantenimiento y la confiabilidad desempean en sus organizaciones. En esas empresas,
ejecutivos de la alta administracin, estn promoviendo la implantacin de estrategias
empresariales de mantenimiento y confiabilidad. Dichas estrategias tienen doble finalidad:
en primer lugar, se destinan a educar a los ejecutivos, sobre como el mantenimiento y la
confiabilidad afectan a su empresa financieramente. En segundo lugar, se concentran en
desarrollar e implementar un proceso que promueva, mejoras en esas prcticas.
La mayor parte de las estrategias empresariales de mantenimiento tienen dos objetivos
primordiales: disminuir los costos (MO, material y contratacin) y mejorar la confiabilidad
operacional de los equipos o de la gestin de los activos (tiempo operacional, rgimen de
funcionamiento y desempeo de la calidad).
Casi todas las empresas tienen grandes oportunidades de actuar en ambas reas. Es
comn un gasto elevado en mantenimiento y los resultados de estas actividades son,
muchas veces ineficaces, por mayores inversiones que se realicen.
Desde la postguerra las caractersticas de las actividades econmicas sufrieron
alteraciones, que impusieron distintos ritmos de desarrollo, hasta el periodo actual, en que
decididamente, la competitividad industrial dej de ser definida por las ganancias a gran
escala y de la produccin seriada, tipificada por el modelo "Ford" pasando a ser decidida
en los campos de la calidad y de la productividad.
La economa de escala est dando lugar a la economa por objetivos. En este escenario,
el mantenimiento surge como la nica funcin operacional que influye y mejora los tres
ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, es decir: costo, plazo y
calidad de productos y servicios.
El xito de una compaa es, en gran parte, debido a la buena cooperacin entre clientes
y proveedores, sean internos o externos. Los roces crean costos y consumen tiempo y
energa. La gestin dinmica del mantenimiento implica administracin de las interfaces
con otras divisiones corporativas.
La coordinacin entre los subsistemas de: planificacin de la produccin, de la estrategia
del mantenimiento, de la adquisicin de repuestos, de la programacin de servicios y del
flujo de informaciones, elimina el conflicto de metas.

Altas disponibilidades e ndices de utilizacin, aumento de la confiabilidad, bajo costo de

produccin como resultado de mantenimiento optimizado, gestin de repuestos y alta
calidad de productos, son metas que pueden ser alcanzadas solamente cuando operacin
y mantenimiento trabajan juntos.
La no modernizacin de las empresas genera costos indirectos relacionados con:

Pg. 57
 Prdida continua de la competitividad, ya que los parmetros de medicin estn
cambiando (lamentablemente este hecho no es fcil de cuantificar)

A medida que pasa el tiempo, se vuelve ms difcil enfrentar los cambios tecnolgicos
exigidos por la modernizacin
Se pierde el sentido de urgencia que requiere la gestin en un ambiente mutante y
ultra competitivo
Los expertos en mantenimiento son repetidamente confrontados respecto a: cul es el
mtodo de mantenimiento ms eficaz? La respuesta es la combinacin correcta de todos
los mtodos disponibles, o sea, mantenimiento por ruptura, mantenimiento basado en el
uso y mantenimiento basado en la condicin
En la evaluacin del punto ptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del
mantenimiento es influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparacin) y
por el costo de la falla (prdida de produccin). De esta manera, la estrategia ptima de
mantenimiento, es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes del costo,
o sea, identifica el punto, donde el costo de reparacin es an menor que el costo de la
prdida de produccin.
El mantenimiento planificado alcanza reducciones de costos a travs de: la eliminacin de
desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo y del aumento de la
capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.
La previsibilidad y el impacto de las fallas sobre el negocio, apuntan hacia el tipo de
estrategia a ser adoptada, segn la importancia de las varias unidades de la planta.
Son consideradas, en el rbol de decisiones para la seleccin del correcto "mix de los
mtodos", factores como: la utilizacin deseada, si el proceso de produccin es continuo o
intermitente, calidad del producto, requisitos de seguridad, proyecto / configuracin de la
unidad de la planta y efectividad de los costos, previsibilidad de falla, tiempos medios
entre falla y tiempos medios para reparaciones etc.
La planificacin de mantenimiento es compuesta por una serie de actividades, siendo las
principales etapas del proceso: enfocar el esfuerzo, desarrollar los planes e implantarlos.
El resultado de esta planificacin, deber ser una serie coherente de estrategias de
mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas, con el objetivo de minimizar los
costos totales.
La evaluacin de los criterios de mantenimiento a ser aplicados, depende normalmente
del anlisis de disponibilidad frente a la necesidad de utilizacin del equipo, no obstante
se deben observar otros aspectos, como: su importancia en la actividad objeto de la
empresa, el costo de mantenimiento con relacin al inmovilizado, el tiempo medio entre
fallas, el tiempo medio para reparacin, la obsolescencia del equipo, las condiciones de
operacin a que son sometidos, los aspectos de seguridad y los aspectos de medio
ambiente.

3.7.1. Costo de mantenimiento frente a inversin

Durante el proceso de gestin de mantenimiento y ante la situacin de tomar una decisin
cuyo resultado puede dar al traste con xito o el fracaso de un proceso, una produccin,
una venta y hasta el destino de una empresa, la bsqueda de indicadores que apoyen en
cierta medida la misma, ha sido y es hoy en da una preocupacin permanente entre los
directivos encargados de gerencial la actividad de mantenimiento.

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Si bien indicadores tales como tiempo medio entre fallas, disponibilidad, mantenibilidad y
confiabilidad muestran en gran medida el comportamiento de esta actividad, son los
diferentes costos en que se incurren los que complementan este anlisis a travs de la
informacin financiera que ofrecen constituyendo un factor obligatorio a tener en cuenta
en la toma de decisiones.

Es posible observar las diferentes posturas favorables o desfavorables que asumen los
directivos encargados del mantenimiento en cuanto al anlisis de los costos, durante el
proceso de gestin de esta actividad tan compleja. La competitividad y el xito de algunas
empresas estn cambiando esa mentalidad al percibirse los beneficios que se obtienen no
solo desde el punto de vista de informacin, sino tambin al facilitar la toma de
decisiones.

Resumen
En la medida que los responsables de gerenciar la actividad de mantenimiento, as como
el mantenedor conozcan de costos, y se identifiquen con ellos podrn identificar en
conjunto tanto el perodo como la frecuencia optima para realizar dichas actividades sin
mucho riego y sin un gasto excesivo de dinero, a dems permitir conocer el costo real
del mantenimiento y en especial el contra averas, no solo por las prdidas inoportunas
que esta ltima le ofrece a la empresa, sino por el impacto que presentan las mismas en
el costo total del mantenimiento.

3.7.2. Reparaciones de terceros (subcontratos)

En mantenimiento siempre es recomendable que los Servicios de terceros sean
controlados y aplicados adecuadamente. De esta prctica resultan economas favorables,
rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difciles y garanta de atencin.

Un sistema que cubra solo las necesidades de hoy, nos puede restringir el desarrollo a
futuro. El resultado de la reduccin de mano de obra debido al proceso de tercerizacin
no significa, de ninguna manera, aumento del desempleo. Por esto, antes de iniciar o
ampliar la cantidad de servicios contratados con terceros, debe considerarse las
siguientes medidas:
Establecer una clara definicin al especificar los servicios, tipo y programa de
mantenimiento a cubrir, as como todos los aspectos referentes a repuestos,
periodicidad de intervenciones, garanta de los servicios, calificacin del personal
tcnico del servicio, rapidez de soluciones, estos aspectos deben ser considerados en
las licitaciones y/o invitaciones a contratar.
Elaborar el mejor contrato posible para obligar al proveedor al estricto cumplimiento de
los servicios segn las especificaciones contenidas en el tem anterior.

Las especificaciones y el contrato, aunque importantes, no mejoran los servicios si no se

incrementa la participacin y la responsabilidad de la Gerencia de Mantenimiento, que
debe intervenir desde la especificacin hasta la supervisin concreta de los servicios
contratados.

Algunos afirman, que la contratacin, cuando est bien administrada, slo otorga ventajas
al contratante y al contratado, en el momento actual, es legal, estratgica y oportuna.

Pg. 59
 Legal siempre que sean tomadas las debidas precauciones legales en las
contrataciones;
Estratgica por permitir la trasferencia a terceros, de actividades que no agregan valor
a los productos o servicios de la empresa, disminuyendo actividades y costos
administrativos.
Oportuna a partir de la modificacin de los conceptos del derecho Judicial Laboral que
pasa a atribuir prioridad a los intereses colectivos en relacin a los intereses
individuales.
Es posible agregar que en el aspecto estratgico, tambin se encuentra el
debilitamiento de la influencia de los Sindicatos, por la mala gestin de algunos de sus
dirigentes.

Distorsiones de la tercerizacin
La inexistencia de un sistema continuo de investigacin y evaluacin de talleres o de
empresas externas prestadoras de servicio normalmente genera una actividad
considerada insatisfactoria, por la falta de estndares de referencia. As, puede ser
delegada al organismo de PCM (Planificacin y Control de Mantenimiento) la evaluacin
del costo X beneficio en mantener o tercerizar algunos servicios, adems de elaborar,
junto con el rea de contratos, proposiciones de estndares para seleccin y evaluacin
de los servicios de terceros, con el objetivo de proveer herramientas a la gerencia para la
toma de decisiones.

Lamentablemente, la conduccin de los procesos de tercerizacin basados nicamente

en el aspecto de costos ha arrojado las siguientes distorsiones: Subempleo,
Improvisacin, Alta rotacin, Falta de recursos para desarrollar tecnologa y capacitacin,
Decepcin, Descrdito entre otros.

Asociacin y Cuarterizacin
Una solucin que viene siendo practicada con xito por algunas empresas, es el
establecimiento de la relacin de asociacin con terceros. Existen empresas que
establecen con el propio personal de ejecucin de los servicios de mantenimiento, una
relacin de tercerizacin, garantizando de esta forma la continuidad de la calidad de los
servicios, sin grandes cambios.

El proceso de asociacin puede ser (y ha sido) una excepcional solucin, siempre que la
empresa que est siendo creada tenga la adecuada capacitacin y soporte logstico,
administrativo, contable y jurdico para su funcionamiento. De ninguna manera, puede
afirmarse que un buen tcnico es tambin un buen administrador, an cuando intenta
administrar su propio negocio.

Otro riesgo que el proceso de asociacin puede generar es la prdida del inters de
terceros resultantes de la consecuente prdida de algunos beneficios que tenan cuando
eran empleados de la empresa.

Pg. 60
MDULO 5. Identificacin y Registro de Fallas
En los ltimos tiempos, se habla mucho del concepto de confiabilidad, en la medida que
se comprendi que no era suficiente lograr una alta disponibilidad, sino tambin disminuir
al mnimo la probabilidad de falla de las mquinas crticas durante la operacin, es decir
lograr conseguir una alta confiabilidad.

Las consecuencias de una falla pueden ir desde el lucro cesante o prdida de produccin,
pasando por las horas hombre improductivas de operaciones, hasta la degradacin y
rotura de las propias mquinas.

Una alta disponibilidad no implica necesariamente una alta confiabilidad, pero una alta
confiabilidad si implica una buena disponibilidad y seguridad, en la medida que la
maquinaria, el proceso o equipos, presenta una baja probabilidad de falla.

5.1. Identificacin de las causas de fallas

..Cundo hay una falla?

Cuando la pieza queda completamente inservible.

Cuando a pesar de que funciona no cumple su funcin satisfactoriamente. Cuando su
funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta riesgos
Causas:
Mal diseo, mala seleccin del material.
Imperfecciones del material, del proceso y/o de su fabricacin.
Errores en el servicio y en el montaje.
Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparacin.
Factores ambientales, sobrecargas.

Generalmente una falla es el resultado de uno o ms de los anteriores factores.

Deficiencia en el Diseo:
Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.
Insuficientes criterios de diseo por no tener la informacin suficiente sobre los tipos y
magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas ( No se conocen los
esfuerzos a los que estn sometidos los elementos)
Cambios al diseo sin tener en cuenta los factores elevadores de los esfuerzos.

Deficiencias en la seleccin del material:

Datos poco exactos del material (ensayo de tensin, dureza).
Empleo de criterios errneos en la seleccin del material.
Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad.

Imperfecciones en el Material:
Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en el proceso del
material) que pueden conducir a la falla del material

Pg. 61
Deficiencias en el Proceso:
Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.
Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformacin en frio o en el
tratamiento trmico que no se hacen bajo las normas establecidas (Temperatura,
Tiempo, Medio de enfriamiento, Velocidad).
Recubrimientos inadecuados.
Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.

Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva):

Mal uso o abuso de los equipos.
Errores de montaje.
Errores de fabricacin.
Mantenimiento inadecuado.
Errores de Diseo.
Material inadecuado.
Tratamientos trmicos incorrectos.
Condiciones no previstas de operacin.
Inadecuado control o proteccin ambiental.
Discontinuidades de colada.
Defectos de soldadura.
Defectos de forja.

5.1.1. Concepto de falla

Para contextualizar este concepto, se debe entender que un Sistema Productivo pasa por
diferentes fases, una de diseo y puesta en marcha, otra de operacin y una final, de
baja. Es en el perodo de operacin cuando se producen las fallas, disminuyendo la
eficacia y eficiencia de ese sistema productivo, siendo por lo tanto, un evento a desechar
y para el que existen varias tcnicas y mtodos de anlisis de fallas.

Por FALLA se entiende al cese de la Aptitud de un elemento para realizar una funcin
requerida.

Por lo tanto, el elemento se encuentra en estado de avera, siendo la falla el evento que
marca el trnsito de un estado a otro, es decir, del estado de disponibilidad a estado de
avera. Ahora, al realizar un anlisis de fallas hay que conocer el concepto de modo de
falla, que es el proceso fsico, qumico o de otro tipo que conduce al mismo; otro
concepto sera el analizar el Porqu tuvo lugar, que sera la causa y finalmente, el efecto
o consecuencia del mismo.

Para determinar cada uno de estos elementos y realizar un anlisis de fallas, se requiere:
Experiencia
Un buen nmero de horas de investigacin

Por esto, es fundamental que exista la capacidad para la clasificacin de los distintos
modos de falla de los elementos que componen las instalaciones a mantener y que no
falte la capacidad de discriminacin entre las posibles causa de los mismos.

Pg. 62
Esto permitir asociarlos a patrones de comportamiento o a funciones de distribucin de
las probabilidades antes de que estos tengan lugar.

Entonces, MODO DE FALLA es Un modo de falla es una causa de falla o una posible
manera en la que un sistema puede fallar. Cuando un sistema tiene muchas maneras
posibles de fallar, tiene mltiples modos de falla o riesgos que compiten.

Casos cotidianos (referencia a modo de ejemplo)

La falla en rodamientos es uno de los problemas comunes en maquinaria rotativa.

Aproximadamente el 50% de las fallas en el motor elctrico, el actuador rotativo ms
popular, corresponden a fallas en rodamientos. Dentro de las fallas en rodamientos, las
fallas asociadas a las pistas representan alrededor del 40% de las fallas totales en
rodamientos.

Estas fallas pueden ocasionar importantes prdidas econmicas asociadas a

interrupciones no planeadas de la produccin, y de un mayor tiempo por cuenta de lo
repentino del evento.

Los mtodos tradicionales de mantenimiento aplicados a rodamientos se basan en su

reemplazo programado a intervalos de tiempo de operacin fijos. La periodicidad de este
tiempo de operacin confiable del rodamiento se establece con la informacin estadstica
de las fallas. Estos mtodos, aunque bastante populares y an en uso, no son totalmente
efectivos debido a que se basan enteramente en una expectativa de tiempo de servicio
dado del rodamiento. Sin embargo, muchas fallas resultan por factores impredecibles
como un montaje inapropiado, ambiente agresivo, fallas en lubricacin. Por otro lado, el
enfoque basado en el mantenimiento programado puede resultar inconveniente cuando el
rodamiento es reemplazado prematuramente y constituir un desperdicio de vida de
operacin del rodamiento.

El esquema de mantenimiento basado en el monitoreo de la condicin (MBC), determina

la condicin actual de los sistemas basndose en la informacin que provee este en
alguna de sus formas como vibracin, sonido, temperatura, entre otras. Dentro de las
tcnicas ms utilizadas para evaluar la condicin de los rodamientos en mquinas
rotativas se encuentra el anlisis de vibraciones. En trminos generales, la informacin
transportada por las vibraciones en el dominio de la frecuencia permite determinar
posibles condiciones anormales en los rodamientos del equipo rotativo.

Teniendo como base lo anterior, los entendidos proponen un estudio comparativo de las
tcnicas mencionadas arriba para el monitoreo de la condicin de los rodamientos en
equipo rotativo en distintos escenarios de falla. Las fallas estudiadas cubren fallas en pista
externa y pista interna en rodamientos cnicos y de bolas.

La posibilidad de una deteccin temprana de la condicin anormal en los rodamientos es

un aspecto importante en el monitoreo de equipo rotativo, por cuanto un diagnstico en
las primeras etapas de la falla puede evitar una mayor afectacin del equipo y mejorar la
confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad del mismo.
Fuente: Study on incipient fault bearing detection based on enveloping and cepstrum techniques (Escuela de
Ingeniera Mecnica. Universidad Industrial de Santander. Cra. 7 Calle 9. Bucaramanga, Colombia.

Resumen

Pg. 63
Una falla es la causa u evento que nos lleva a la finalizacin de la capacidad de un equipo
para realizar su funcin adecuadamente o para dejar de realizarla en su totalidad. Ocurren
al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de fallas.

Por otra parte, y segn la Norma CEI 60050-191 (E.2: Vocabulario electrotcnico Parte
191: Confiabilidad 44) Conceptos relativos a la fiabilidad: averas, avera (de un
elemento) es la incapacidad para realizar la funcin requerida debido a un estado interno.

La avera de un elemento es el resultado de un fallo, bien del elemento mismo o de

cualquier etapa precedente del ciclo de vida (especificacin, diseo, fabricacin o
mantenimiento, por ejemplo).

El tipo de avera puede asociarse a un tipo de fallo (por ejemplo, avera por desgaste o
fallo por desgaste).

El trmino averiado indica un elemento que tiene una o ms averas.

Algunos tipos de averas definidos por la norma anteriormente sealada son:

Avera permanente (de un elemento): avera que persiste hasta que no se elimina
por una intervencin. La intervencin puede ser una modificacin o una operacin de
mantenimiento.
Avera intermitente (de un elemento): avera temporal cuya manifestacin se repite.
Avera latente (de un elemento): avera que no se hace aparente. Una avera latente
puede eventualmente revelarse por mtodos de diagnsticos o por un fallo.
Avera sistemtica (de un elemento): avera que se produce cada vez que
concurren condiciones de utilizacin particulares.

5.1.2. Elementos de mquinas (reparables). Sistemas Reparables y No reparables

Se dice que un componente es Reparable, si es reparado cuando se detecta su falla. En
el contexto de la ingeniera de confiabilidad, el reemplazo es equivalente a la reparacin.
Usualmente se considera que un artculo reparado es tan confiable como una nuevo.

Si no es posible reparar el componente luego de detectar la falla, se habla de componente

No Reparable.

Ejemplo: Si un componente inaccesible de un avin falla durante en vuelo, no sera

posible repararlo durante el vuelo. El componente puede, por supuesto, ser reparado
luego del aterrizaje, pero esto es irrelevante desde el punto de vista de la operacin del
avin durante el vuelo.
An si fuese posible reparar un componente tras la deteccin de su falla, pero si exite una
poltica de operacin/mantenimiento que fuerza a su reparacin hasta el prximo
overhaull, tal componente es considerado como no reparable.

5.2. Histrico de fallas. Curvas de tendencia

Pg. 64
Cuando se discute la frecuencia con que deben ser realizadas las tareas predictivas (
"a-condicin-de") frecuentemente se oyen una (a veces ambas) aseveraciones siguientes:

No falla con frecuencia, por lo tanto no es necesario chequearlo con frecuencia.

Debemos chequear elementos crticos con frecuencia, ms que los elementos menos
crticos de la planta. Ambas aseveraciones estn equivocadas.

La frecuencia de las tareas de Mantenimiento Predictivo no tiene nada que ver con la
frecuencia de la falla y no tiene nada que ver con la criticidad del tem. La frecuencia de
cualquier forma de mantenimiento "a-condicin-de" se basa en el hecho de que la mayora
de las fallas no ocurren repentinamente. Ms bien, ocurre que en muchos casos es
posible detectar que la falla ha comenzado a ocurrir, durante los estadios finales del
deterioro.

La grfica muestra este proceso. Se la denomina curva P-F porque muestra cmo una
falla comienza y prosigue el deterioro hasta un punto en el cual puede ser detectado (el
punto de falla potencial "P"). A partir de ah, si no se detecta y no se toman las acciones
adecuadas, contina el deterioro (a veces a un ritmo acelerado) hasta alcanzar el punto
"F" de falla funcional.

El tiempo necesario para responder a cualquier fallo potencial que se descubra tambin
influye sobre los intervalos de tareas "a condicin". En general, estas respuestas
implican cualquiera o todas las siguientes acciones:
Actuar para evitar las consecuencias de la falla
Planificar una accin correctiva tal que pueda ser ejecutada sin disrupcin de la
produccin o de otras tareas de mantenimiento.
Planificar los recursos necesarios para corregir la falla.
El tiempo necesario para tales respuestas tambin es variable. Pueden ser horas (por
ejemplo hasta el fin de un ciclo de trabajo o el final de un turno), minutos (para evacuar

Pg. 65
personas de un edificio que se est derrumbando) o an segundos (para detener una
mquina o un proceso que est saliendo de control) hasta semanas o meses.
Salvo que aparezca una buena razn en contra, generalmente es suficiente definir un
intervalo de chequeo igual a la mitad del intervalo P-F. Esto asegura que la tarea de
chequeo encontrar la falla antes de que ocurra el fallo funcional, dando a la vez la mitad
del tiempo del intervalo P-F para tomar alguna accin al respecto.
Toda esta informacin recolectada producto de inspecciones, alertas, avisos y otros
constituirn nuestra base de datos, es decir nuestro Registro Histrico de Fallas (RHF).
El problema es que en la mayora de las plantas o instalaciones, no tienen el nivel de
granulacin necesario en cuanto a la frecuencia de falla para poder tomar esta decisin.
En otras palabras, no existe una bitcora confiable sobre la frecuencia de falla de los
diferentes componentes. Idealmente, esta informacin debe ser recopilada en el software
de gestin de mantenimiento (GMAO).
Entonces, en la situacin donde no tenemos este tipo de informacin disponible Cmo
podemos determinar la frecuencia de coleccin para tecnologas predictivas?
Si no tenemos informacin histrica disponible, lo primero que debemos hacer, es
comenzar a recopilarla El proceso que debemos seguir es el siguiente:
Determinar los equipos que representan el mayor riesgo, los equipos ms crticos para
nuestra operacin. De este listado se escogern los equipos que deben de estar en el
programa de mantenimiento basado en condicin (MBC) y la frecuencia de las rutas
de coleccin de data.
Luego, como punto de partida, los equipos ms crticos debe ser colectados
mensualmente. El 40% de los equipos ms crticos deben ser incluidos en una ruta
mensual de coleccin. Recuerden que dependiendo el tipo de tecnologa utilizada,
depender la frecuencia de la ruta.
El resto de los equipos se deben de incluir en rutas bimensuales o trimestrales de
coleccin de data. No se recomienda colectar data con una frecuencia que sobrepase
los 3 meses ya que la data colectada no representara la condicin del equipo. Es lo
mismo cuando vamos al doctor, si no tenemos data reciente de nuestra condicin, lo
primero que hacer el doctor es enviarnos a realizar unos exmenes para poder tener
data reciente. Lo mismo pasa con nuestros equipos.
Una vez tenemos las rutas de coleccin definidas, debemos entrar las mismas el
sistema de gestin de mantenimiento computarizado (GMAO) para que se generen
ordenes de trabajo automticamente con la frecuencia establecida.
A la misma vez, debemos revisar nuestros procesos para implementar acciones
correctivas para comenzar a recopilar esta informacin sobre la frecuencia de falla de
nuestros equipos.
Al cabo de un ao, tendremos informacin suficiente para revisar estas frecuencias de
falla y mejorar la frecuencia de coleccin de las rutas del programa de mantenimiento
basado en condicin de acuerdo a las frecuencias de falla reales para los equipos de
nuestra planta. Es decir, tendremos nuestro Histrico de Fallas.
Curvas de Tendencia

Pg. 66
En 1978 la aviacin comercial en Estados Unidos public un estudio de patrones de falla
en los componentes de aviones cambiando todas las costumbres que hasta el momento
se tena sobre el mantenimiento.
La Figura muestra cmo el punto de vista acerca de las fallas en un principio era
simplemente que cuando los elementos fsicos envejecen tienen ms posibilidades de
fallar, mientras que un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso durante la
Segunda Generacin llev a la creencia general en la "curva de la baera". Revelndose
que en la prctica actual no slo la ocurrencia de un modelo de falla sino seis diferentes.

El modelo A es la conocida "curva

de la baera". Comienza con una
incidencia de falla alta (conocida
como mortalidad infantil o desgaste
de funcionamiento) seguida por una
frecuencia de falla que aumenta
gradualmente o que es constante, y
luego por una zona de desgaste.
El modelo B muestra una
probabilidad de falla constante o
ligeramente ascendente, y termina
en una zona de desgaste.
El modelo C muestra una
probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no hay una edad de desgaste definida
que sea identificable.

El modelo D muestra una probabilidad de falla bajo cuando el componente es nuevo o se

acaba de comprar, luego un aumento rpido a un nivel constante.
El modelo E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla
aleatoria).
El modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a
una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o que es constante.
Como ejemplo, los estudios hechos en la aviacin civil mostraron que el 4% de las piezas
est de acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14%
con el E y no menos del 68% con el modelo F.

En general, los modelos de las fallas dependen de la complejidad de los elementos.

Cuanto ms complejos sean, es ms fcil que estn de acuerdo con los modelos E y F.
Pero no hay duda de que cuanto ms complicados sean los equipos ms veces se
encontrarn los modelos de falla (E y F).

Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre la
confiabilidad y la edad operacional. Fue esta creencia la que llev a la idea de que cuanto
ms a menudo se revisaba una pieza, menor era la probabilidad de falla. Hoy en da, esto
es raramente la verdad. A no ser que haya un modo de falla dominante, los lmites de
edad no hacen nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo.

Pg. 67
De hecho las revisiones programadas pueden aumentar las frecuencias de las fallas en
general, por medio de la introduccin de la mortalidad infantil dentro de sistemas que de
otra forma seran estables.

5.3. Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad:

No hay cosa ms importante y esencial para cualquier profesional dedicado a un rea

especfica que conocer y entender los trminos y conceptos relacionados con su trabajo,
en mantenimiento existen, en mi opinin, varios trminos y conceptos importantes que
debemos conocer y manejar, pero sin duda los esenciales son los de Confiabilidad,
Disponibilidad y Mantenibilidad.

Estos conceptos han sido, son y seguirn siendo los elementos centrales para el control y
evaluacin de la gestin de mantenimiento en cualquier parte del mundo y estn
vinculados con indicadores de gestin y con la generacin de cultura de mantenimiento y
confiabilidad en las empresas.

Sin embargo, no es raro encontrar entre los profesionales de mantenimiento cierta

confusin cuando se habla de los conceptos de Confiabilidad y Disponibilidad, ya que, sus
definiciones son muy similares, con ciertas sutilezas, que las diferencian de manera
extrema.

5.3.1. Confiabilidad.
Segn el Estndar ISO/DIS 14224 2004 la definicin de Confiabilidad es:

Confiabilidad: Es la capacidad de un activo o componente para realizar una funcin

requerida bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo dado.
La confiabilidad operacional (Co) se calcula: Co = MTBF/(MTBF+MTTR), Donde:

MTBF (Mean Time Between Failures): Es el Tiempo promedio entre Fallas y

MTTR (Mean Time To Repair): Es el Tiempo Promedio para Reparar

Pg. 68
5.3.2. Disponibilidad (Segn el Estndar ISO/DIS 14224 2004)

Disponibilidad: Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado

(arriba) para realizar una funcin requerida bajo condiciones dadas en un instante dado
de tiempo o durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos
externos necesarios se han proporcionado.

La disponibilidad Operacional Do

Do =MUT/(MUT+MTTR), Donde:

MUT (Mean Up Time): es Tiempo Promedio en Operacin (arriba) o Tiempo promedio

para falla (MTTF).

5.3.3. Mantenibilidad
Es definida por la ISO/DIS 14224, como la capacidad (o probabilidad si hablamos en
trminos estadsticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o componente de ser
mantenido o restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado donde sea capaz de
realizar su funcin original nuevamente, cuando el mantenimiento ha sido realizado bajo
condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados. Esto quiere decir, que si
un componente tiene un 95% de Mantenibilidad en una hora, entonces habr 95% de
probabilidad de que ese componente sea reparado exitosamente en una hora.
La ecuacin clsica de la Mantenibilidad es: M(t) = 1 -(t)

Cuando o tasa de reparacin es constante.

El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar de un componente

cuando este falla, es parte del tiempo promedio arriba o en servicio (MDT) y es un
indicador directo de la Mantenibilidad.
Se puede definir la tasa de reparacin () en funcin del MTTR como: = 1/MTTR

La tasa de reparacin es un parmetro el cual permite evaluar la probabilidad que tiene un

componente a ser reparado y juega un papel exactamente similar a la rata de falla ( =
1/MTBF) para el clculo de la confiabilidad.

O sea, la Mantenibilidad est inversamente relacionada con la duracin y el esfuerzo

requerido para realizar las actividades de Mantenimiento. Puede ser asociada de manera
inversa con el tiempo que se toma en lograr acometer las acciones de mantenimiento en
relacin con la obtencin del comportamiento deseable de un componente.

Existen dos tipos de Mantenibilidad: la intrnseca, que est relacionada al aspecto de

diseo de una instalacin y que hace una consideracin sobre como las caractersticas de
diseo ayudan al mantenimiento de un componente (accesibilidad y facilidades para el
mantenimiento) y la extrnseca, que considera el contexto de dependencia de la gestin
de mantenimiento cuando se repara un componente (logstica, organizacin de las tareas,
aislamiento, entrega de los equipos etc.), estas dos diferenciaciones deben considerarse
al analizar los factores que afectan a la Mantenibilidad.

Conclusiones

Pg. 69
Cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja continuamente durante un
periodo de tiempo dado, en otras palabras la funcin del componente no se interrumpe, el
componente se pone en operacin (arriba) y se mantiene arriba. Por otra parte, cuando
hablamos de disponibilidad el componente es puesto arriba en un instante dado y no
importa lo que pase despus, la funcin del componente puede ser interrumpida sin
ningn problema.

De las ecuaciones vistas anteriormente, tenemos que la de Confiabilidad est regida por
el tiempo entre fallas (MTBF) el cual involucra la ocurrencia de esta, mientras que la de
Disponibilidad tiene que ver con los tiempos de operacin (MUT) y los tiempos fuera de
servicio (MTTR), estos ltimos pueden o no tomar en cuenta a los tiempos dedicados a
los mantenimientos preventivo, las actividades de mantenimiento correctivos programados
y las reparaciones de fallas de los componentes.

Dicho lo anterior podemos reformular la explicacin inicial diciendo que cuando hablamos
de confiabilidad nos referimos a los tiempos que involucran la ocurrencia de una falla y
cuando hablamos de disponibilidad nos referimos a los tiempos de operacin y fuera de
servicio de los componentes.

5.3.4. Fiabilidad o Confiabilidad

Debemos estar conscientes de que actualmente existe una confusin muy importante
entre lo que es la confiabilidad y la fiabilidad.
La confiabilidad se refiere a la empresa en su conjunto la cual ha logrado reunir las
caractersticas necesarias para alcanzar una alta disponibilidad de sus activos, lo que la
convierte en una empresa de clase mundial. Esto nos hace aceptar la siguiente definicin:
Confiabilidad es el conjunto de propiedades que describen las caractersticas de
disponibilidad y los factores que la condicionan.

La Fiabilidad. ste criterio se aplica a cada una de las partes que integran un conjunto,
por ejemplo en una industria estn los departamentos, en una orquesta los msicos con
sus instrumentos, en una cadena los eslabones que la integran, en un cable los hilos que
lo forman y en un grupo las partes que lo integran, todo calificado con un valor probable
relacionado a la calidad del servicio que deben proporcionar durante su tiempo de
funcionamiento, para actuar con respecto a la realizacin de una labor pretendida en
condiciones dadas durante un tiempo predeterminado y se califica con un valor.

CONFIABILIDAD, EN 60300-1:1993 Conjunto de propiedades que describen las

caractersticas de disponibilidad y los factores que la condicionan: Fiabilidad,
Mantenibilidad y logstica de Mantenimiento.

Nota: La confiabilidad se emplea nicamente para descriptores generales, sin carcter

cuantitativo.

FIABILIDAD UNE 21-302-92/191 Actitud de un elemento para realizar una funcin

requerida, en condiciones dadas durante un intervalo de tiempo dado.

5.4. Anlisis de Fallas en mquinas e instalaciones (AMEF/AMEF):

Pg. 70
La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados Unidos por los
ingenieros de la NASA, y era conocido como el procedimiento militar MIL-P-1629, titulado
Procedimiento para la Ejecucin de un Modo de Falla, Efectos y Anlisis de Criticidad y
elaborado el 9 de noviembre de 1949; este era empleado como una tcnica para evaluar
la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas, en el
xito de la misin y la seguridad del personal o de los equipos.

En 1988 la ISO, public la serie de normas ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento
de la calidad; los requerimientos de esta serie llevaron a muchas organizaciones a
desarrollar sistemas de gestin de calidad enfocados hacia las necesidades,
requerimientos y expectativas del cliente.

Entre estos surgi en el rea automotriz el QS 9000, ste fue desarrollado por la Chrysler,
Ford Motor y la General Motors en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de calidad
de los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores
automotrices deben emplear Planeacin de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la
cual necesariamente debe incluir AMEF de diseo y de proceso, as como tambin un
plan de control.

Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de accin automotriz industrial (AIAG) y la

Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF
para su implementacin en la industria, estas normas son el equivalente al procedimiento
tcnico de la Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J 1739.

Los estndares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la

Chrysler, Ford y General Motors; este manual proporciona lineamientos generales para la
preparacin y ejecucin del AMEF.

El AMEF, es un proceso sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del

diseo de un producto o de un proceso antes de que stas ocurran, con el propsito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Puede ser considerado como
un mtodo analtico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma
sistemtica y total.

Es adems, una metodologa para analizar problemas potenciales de la confiabilidad

temprana en el ciclo de desarrollo. Se utiliza para identificar modos de fallo potenciales,
para determinar su efecto sobre la operacin del producto, y para identificar acciones para
atenuar las fallas.

El AMEF tambin captura la informacin histrica para el uso en la mejora futura del
producto.

Tipos de AMEF/AMEF
Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en el diseo, aumentando las probabilidades de anticiparse a los
efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de produccin.
Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en las etapas de produccin/mantenimiento, aumentando las

Pg. 71
probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en
etapas posteriores de cada proceso.
Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseo del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a
los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.
Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan
identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el anlisis de sus efectos, y cuyas causas
deban documentarse.

Uso de AMEF/AMEF
El Anlisis del Modo y Efecto de Fallas, tambin conocido como AMEF o FMEA por sus
siglas en ingls (Failure Mode Effect Analysis), naci en Estados Unidos a finales de la
dcada del 40. Esta metodologa desarrollada por la NASA, se cre con el propsito de
evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las
fallas de los mismos.

El Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite

identificar fallas en productos, procesos y sistemas, as como evaluar y clasificar de
manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificacin, para de esta forma,
evitar su ocurrencia y tener un mtodo documentado de prevencin.

Para qu tener un mtodo documentado de prevencin?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento
dinmico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha informacin acerca de los
productos, procesos y el sistema en general. La informacin es un capital invaluable de
las organizaciones.

Ventajas de AMEF/AMEF
Este procedimiento de anlisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por
ejemplo:
Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.
Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
Identificar las causas posibles de las fallas.
Establecer niveles de confiabilidad para la deteccin de fallas.
Evaluar mediante indicadores especficos la relacin entre: gravedad, ocurrencia y
detectabilidad.
Documentar los planes de accin para minimizar los riesgos.
Identificar oportunidades de mejora.
Generar Know-how.
Considerar la informacin del AMEF como recurso de capacitacin en los procesos.
El AMEF es un documento vivo. A travs de ciclo de desarrollo del producto, cambio y
las actualizaciones que se hacen en el producto y proceso. Estos cambios pueden e
introducen a menudo nuevos modos de fallo.

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Es por lo tanto importante repasar y/o poner al da el AMEF cuando:
Se est iniciando un producto nuevo o un proceso (al principio del ciclo).
Los cambios se realizan a las condiciones de funcionamiento del producto o se espera
que el proceso funcione adentro.
Un cambio se realiza al producto o diseo del proceso. Se correlacionan el producto y
el proceso. Cuando se cambia el diseo de producto se afecta el proceso y viceversa.
Se instituyen las nuevas regulaciones.
El cliente indica problemas en el producto o el proceso

5.4.1. Objetivos del anlisis de fallas (ejecucin).

Los Objetivos principales del AMEF son:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el
diseo y manufactura de un producto
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del sistema
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la
falla potencial
Analizar la confiabilidad del sistema
Documentar el proceso

Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se
encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es aplicable para
sistemas administrativos y de servicios.

Procedimiento para la elaboracin del AMEF

1. Determinar el proceso a analizar.
Listar el flujo del proceso que se est desarrollando, comenzando desde el
abastecimiento de la materia prima, el proceso de transformacin hasta la entrega al
cliente (proceso siguiente). Determinar las reas que sean ms sensibles a posibles
fallas. En el caso de empresas de servicios no hay materias primas, para estos casos se
toman en cuenta las entradas del proceso. En este punto es importante:
Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Caractersticas / artculos - diagrama de bloque
de referencia.
Evaluar entradas y caractersticas de la funcin requerida para producir la salida.
Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean
analizados.
Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del diseo.

2. Establecer los modos potenciales de falla.

Para cada una de las reas sensibles a fallas determinadas en el punto anterior se deben
establecer los modos de falla posibles. Modo de falla es la manera en que podra

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presentarse una falla o defecto. Para determinarlas nos cuestionamos De qu forma
podra fallar la parte o proceso?
Ejemplos:
Roto
Flojo
Fracturado
Equivocado
Deformado
Agrietado
Mal ensamblado
Fugas
Mal dimensionado

3. Determinar el efecto de la falla

Efecto: Cuando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el consumidor final
pueden ser afectados. Ejemplos:
Deterioro prematuro
Ruidoso
Operacin errtica
Claridad insuficiente
Paros de lnea.

4. Determinar la causa de la falla

Causa: Es una deficiencia que se genera en el Modo de Falla. Las causas son fuentes de
Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves (KPIVs).
Causas relacionadas con el diseo ( caractersticas de la parte)
Seleccin de Material
Tolerancias / valores objetivo
Configuracin
Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
Causas que no pueden ser Entradas de Diseo, tales como:
Ambiente, Vibracin, Aspecto Trmico
Mecanismos de Falla
Rendimiento, Fatiga, Corrosin, Desgaste

6. Describir las condiciones actuales

Anotar los controles actuales que estn dirigidos a prevenir o detectar la causa de la falla.
Clculos
Anlisis de elementos limitados
Revisiones de Diseo
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla.
Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente.
Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla.

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7. Determinar el grado de severidad, ocurrencia y grado de deteccin.

Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla

en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el 1 indica una consecuencia sin
efecto. El 10 indica una consecuencia grave.
Es necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la falla potencial. Se utiliza
una escala de evaluacin del 1 al 10. El 1 indica remota probabilidad de ocurrencia,
el 10 indica muy alta probabilidad de ocurrencia.

Se estimar la probabilidad de
que el modo de falla potencial
sea detectado antes de que
llegue al cliente. El 1 indicar
alta probabilidad de que la falla
se pueda detectar. El 10 indica
que es improbable ser
detectada.

8. Calcular el nmero de prioridad de riesgo (NPR):

Es un valor que establece una jerarquizacin de los problemas a travs de la
multiplicacin del grado de ocurrencia, severidad y deteccin, ste provee la prioridad con
la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando tems crticos.

NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Deteccin.

Prioridad de NPR:
500 1000 : Alto riesgo de falla 125 499 : Riesgo de falla medio
1 124 : Riesgo de falla bajo 0 : No existe riesgo de falla

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Se deben atacar los problemas con NPR alto, as como aquellos que tengan un alto grado
de ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo.

9. Acciones recomendadas:
Anotar la descripcin de las acciones preventivas o correctivas recomendadas, incluyendo
responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantacin. Se pueden
recomendar acciones encaminadas hacia:
Eliminar o disminuir la OCURRENCIA de la causa del modo de falla. (modificaciones
al diseo o al proceso, Implementacin de mtodos estadsticos, ajuste a herramental,
etc.
Reducir la SEVERIDAD del modo de falla. (Modificaciones en el diseo del producto o
proceso).
Incrementar la probabilidad de DETECCIN. (Modificaciones en el diseo del
producto o proceso para ayudar a la deteccin).
10. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado
de ocurrencia, severidad, deteccin y el NPR.

11. Cada vez que haya alguna modificacin en el proceso o en el producto se debe
de actualizar el A.M.E.F. La estructura del AMEF del diseo o del proceso es
bsicamente la misma, lo que es diferente es el enfoque.

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5.4.2. Contratacin de asistencia tcnica externa

No se debe olvidar que la Ingeniera de Confiabilidad se concentra en procesos de

eliminacin de fallas a travs del uso de diversas herramientas analticas que permiten
mejorar procesos, actividades, recursos, diseos -y otros- dentro de las tcticas de
mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo. El objetivo primordial es elevar la
confiabilidad de los activos aumentando as tambin su disponibilidad, siempre y cuando
las mejoras se fundamenten con la rentabilidad del negocio.

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La Ingeniera Centrada en Confiabilidad propuesta por terceros tiene grandes ventajas, ya
que esta comienza con una slida base terica-tcnica levantada desde terreno por
ingenieros especialistas del rea que someten los datos a rigurosos estudios que apoyan
directamente el Ciclo de Mantenimiento y la eliminacin de fallas.

Generalmente, las empresas de servicios de Confiabilidad en terreno, poseen un staff de

profesionales altamente calificados en proyectos especficos en Ingeniera de
Confiabilidad, con amplia experiencia en anlisis de datos. Con desarrollos enfocados y
alineados a normas de confiabilidad y recomendaciones internacionales como: SAE
JA1011, ISO 14224, IEC 60812, entre otras.

Qu se puede obtener?
Uno de los aspectos relevantes de beneficios, es la Optimizacin y Evaluacin de los
procesos productivos.

Evaluacin de proyectos
Simulacin RAM de sistemas productivos
Anlisis y evaluacin de productividad
Modelacin y simulacin de plantas y flotas
Ingeniera de plantas industriales
Mantenibilidad y confiabilidad de proyectos
Diseo y optimizacin de procesos productivos
Economa de sistemas productivos
Dimensionamiento de sistemas de acumulacin
Evaluacin y anlisis de riesgos
Investigacin de operaciones y logstica de procesos
Diseo y optimizacin de sistemas energticos

5.4.3. Generacin del informe.

Estructura general Tipo del Informe Final.

INTRODUCCIN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
OBJETIVOS
Objetivos Generales
Objetivos Especficos
DESCRIPCIN DEL PROCESO/PLANTA/LINEA/EQUIPO/COMPONENTES
Descripcin de los equipos ms importantes del proceso
Descripcin de lneas de produccin incluidas
MANTENIMIENTO. ESTRATEGIAS UTILIZADAS
Funciones Primarias: Determinan la existencia del equipo.
Funciones Subsidiarias
Funciones Secundarias:
Funciones de Proteccin:
Funciones de Control:
Funciones Superfluas
FALLAS
FALLAS FUNCIONALES

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 MODOS DE FALLA.
EFECTOS DE FALLA.
ANLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (AMEF).
Frecuencias de Fallas (FF)
Impacto operacional asociado a la produccin
Impacto operacional asociado a tiempo y costo.
Impacto asociado a la seguridad.
ANLISIS DE CRITICIDAD.
Gua de Criticidad.
Tipos de Criticidad.
ANLISIS DE CONFIABILIDAD, DISPONIBILIDAD Y MANTENIBILIDAD.
CLCULO DE LA EFICIENCIA DEL CICLO.
PLANES DE MANTENIMIENTO.CREACIN DE PLANES DE MANTENIMIENTO
LEVANTAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE LA UNIDAD NMERO 3.
CLASIFICACIN DE EQUIPOS.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.4.4. Herramientas para el anlisis de fallas.

Diagrama de rbol de Fallas (DAF)
El anlisis rbol de Falla (FTA - Fault Tree Analysis) fue introducido por primera vez por
Bell Laboratories y es uno de los mtodos ms ampliamente usados en sistemas de
relatividad, mantenimiento y anlisis de seguridad. Es un proceso deducible utilizado para
determinar las varias combinaciones de fallas de equipo electrnico (hardware),
programas de computacin (software) y errores humanos que pueden causar eventos
indeseables (referidos como eventos altos) al nivel del sistema.

El anlisis deducible empieza con una conclusin general, luego intenta determinar las
causas especficas de la conclusin construyendo un diagrama lgico llamado un rbol de
falla. Esto tambin es llamado tomar una propuesta de arriba-a-abajo.

El motivo principal del anlisis rbol de falla es el ayudar a identificar causas potenciales
de falla de sistemas antes de que las fallas ocurran. Tambin puede ser utilizado para
evaluar la probabilidad del evento mas alto utilizando mtodos analticos o estadsticos.
Estos clculos envuelven sistemas de relatividad cuantitativos e informacin de
mantenimiento tal como probabilidad de falla, tarifa de falla, y tarifa de reparacin.
Despus de terminar un FTA, puede enfocar sus esfuerzos en mejorar el sistema de
seguridad y relatividad.

Diagrama lgico de FTA

Los smbolos bsicos usados en un diagrama lgico de FTA son llamados puertas lgicas
y son similares a los smbolos usados por diseadores de circuitos electrnicos. Estos son
descritos a continuacin:
Fig. Estructura del rbol Lgico

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Construccin del rbol de Falla

Defina la condicin de falla y escriba la falla mas alta.

Utilizando informacin tcnica y juicios profesionales, determine las posibles razones
por la que la falla ocurri. Recuerde, estos son elementos de nivel segundo porque se
encuentran debajo del nivel ms alto en el rbol.
Continu detallando cada elemento con puertas adicionales a niveles mas bajos.
Considere la relacin entre los elementos para ayudarle a decidir si utiliza una puerta
'y' o una 'o' lgica.
Finalice y repase el diagrama completo. La cadena solo puede terminar en un fallo
bsico: humano, equipo electrnico (hardware) o programa de computacin
(software).
Si es posible, evalu la probabilidad de cada ocurrencia o cada elemento de nivel bajo
y calcule la probabilidad estadstica desde abajo para arriba.

Ejemplo:
En el caso que presento enseguida, la mayora de las personas insistiran en comenzar
con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el evento se present, por qu llam
nuestra atencin? No llam nuestra atencin el rodamiento fallando, sino el hecho de que
la bomba dej de proveer el fluido.

Por lo tanto, el evento final que llam nuestra atencin fue la falla de la bomba. Una razn
o modo de que la bomba fallase fue debido a la falla del rodamiento. Esto resulta evidente
cuando vemos el rodamiento daado (evidencia fsica). La parte alta de nuestro rbol
Lgico se ver as:

Fig1. Evento y Modo apoyado por los hechos

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Continuando nuestra bsqueda en retrospectiva de la causa y relaciones de los efectos,
nos preguntaremos: Cmo puede fallar un rodamiento? Las hiptesis pueden ser:
erosin, corrosin, fatiga, lubricacin, o sobrecarga. Cmo podemos verificar cul de
ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un laboratorio metalrgico y un
experto hagan un anlisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo, digamos que el
reporte nos indica que slo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "rbol Lgico" avanzar
un nivel, y se ver como el la figura 2.

Fig.2. Hiptesis adicional

Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hiptesis, iremos
probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que avanzamos este
proceso reiterativo, vamos validando nuestras conclusiones a cada paso del camino. De
esta forma, cuando llegamos a conclusiones en cada etapa, esas conclusiones sern las
correctas, porque no estamos haciendo suposiciones, sino las estamos basando en
"hechos". Esto tambin implica que nos comprometemos a efectuar gastos para poder
superar las causas que se identifican, que invertiremos dinero en evitar que el problema
se repita.

La aplicacin del TPM en los procesos de pensamiento, no es un concepto nuevo.

Cuando pensamos en experimentacin cientfica, se sigue la misma premisa. Al seguir
esos experimentos, se parte del desarrollo de diversas hiptesis, y a base de un mtodo
de prueba, llegamos a conclusiones vlidas. Si lo pensamos bien, este es el "proceso de
calidad" que debe seguirse en cualquier actividad de investigacin. Pensemos en:
Detectives, Investigadores de Accidentes de Transporte (NTSB), Mdicos, Investigadores
de Incendios, etc. Todos ellos formulan hiptesis y luego tienen que decidirse por aquella
o aquellas que pueden probar lo que dicen o proponen.

En un esfuerzo por mover nuestras culturas hacia la precisin, debemos usar los
conceptos de TPM en nuestros procesos administrativos tambin. La perspectiva del
TPM es aplicable a: Maquinaria, Procesos y Situaciones Humanas. No debemos
limitarnos al aplicar estos conceptos.

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A cualquier persona relacionada al Mantenimiento que le preguntemos, nos dir que ellos
estn haciendo Anlisis de Causa Raz. Hasta cierto punto, es la verdad, pero segn
ellos. Depende del concepto que se tenga de Anlisis de Causa Raz. Es como si
preguntamos: Llevas una vida sana?, la mayora responder enfticamente "S". Sin
embargo, qu significa una "vida saludable" para el que pregunta y para el que contesta?
Para algunos, simplemente significa estar vivos, mientras para otros, puede representar
llevar una dieta libre de grasas, hacer mucho ejercicio, e incluso hasta pueden estar
pensando en vivir de acuerdo a su creencia religiosa.

As que para algunos, RCA es pedir que un experto local les proporcione una solucin al
problema, mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una
conclusin; para otros ms, RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento
hasta llegar a la verdadera causa original del problema.
1) Cuando nuestro "experto" proporciona una solucin, confiamos, hacemos un gasto
para aplicar la solucin que propuso, y vemos si funciona. A veces s funciona, otras no.
Esto equivale a la inspeccin de calidad a la salida de la planta. Es demasiado tarde si
hay un error!
2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos llegando a
conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Estamos basndonos en
opiniones. Quizs usaron un proceso formal como el diagrama de espina de pescado,
pero no hay hechos claros que respalden esas opiniones. De nuevo estamos verificando
la calidad del producto al final del proceso, y no durante el mismo.
3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las
hiptesis sean desarrolladas para ver exactamente por qu ocurrieron las causas, y luego
requiere tambin una verificacin para asegurar si es o no cierto, entonces estamos
usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos a suposiciones y estar expuestos a la
ignorancia.

Para demostrar estos puntos, veamos el siguiente diagrama abreviado:

Fig.3. rbol de disciplina lgica

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Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento lgico en la eliminacin de
variables no relacionadas al RCAR egresemos a nuestros anteriores escenarios de RCA.
Si una bomba crtica fallara, dado el caso, trataramos que los mejores de nuestros
tcnicos la fueran a ver. Quizs concluiran luego de una gran discusin, que lo que se
necesita es un rodamiento de trabajo ms pesado.... Dadas las condiciones que hemos
analizado en el diagrama, se resolvera el problema en forma permanente? (NO!)

O qu tal si todos nuestros tcnicos de mantenimiento se renen y deciden que lo que

est mal es el tipo de lubricante que se est usando... pues tampoco con esa accin se
resolvera el problema en forma definitiva y permanente. Este ltimo es un concepto
enraizado y con muy poco argumento, muchas personas del que hacer del
mantenimiento emiten esta crtica sin ninguna base slida o respaldo documentado.

En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, haremos examinar el

rodamiento por un metalurgista o un experto, quien nos reportar (de manera cientfica)
que hay evidencia de que existe fatiga en el material. Nos preguntamos entonces: qu
puede estar causando esa fatiga en el rodamiento? Establecemos hiptesis: puede ser
por vibracin excesiva.
Verificamos nuestros registros y confirmamos que haba demasiada vibracin. Qu
puede estar causando la vibracin? Hiptesis: Puede ser por desbalanceo, resonancia o
des-alineamiento. Le pedimos al mecnico que la aline la ltima vez que la alinee
nuevamente. Observando la forma en que lo hace, nos damos cuenta que no sabe cmo
hacerlo correctamente.

Al preguntarle, nos enteramos que l no ha sido entrenado al respecto, sus herramientas

no estn en buen estado, y adems no existe un procedimiento a seguir. Ahora ya
estamos en conocimiento de la REAL causa raz, as que podemos desarrollar las
soluciones que, una vez implementadas, TRABAJARN!!!

Usando este proceso disciplinado generaremos un producto (en este caso un servicio de
mantenimiento), de mucha calidad. Sabemos que la solucin trabajar porque la
obtuvimos por el proceso de calidad.

Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las organizaciones por la
rapidez de sus resultados, no siempre esos resultados son de calidad. El verdadero RCA

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requiere que tomemos el tiempo necesario para probar lo que decimos en vez de hacer el
gasto o el esfuerzo y arriesgar a estar equivocados.

La otra noche estaba yo viendo una serie de TV, que es de mis favoritas por cierto,
llamada CSI "Investigadores del Escenario del Crimen". Es una serie acerca de
especialistas forenses que usan herramientas de alta tecnologa para probar o descalificar
hiptesis, principalmente para servir a detectives y fiscales. Todo el programa evolucion
acerca de varias escenarios de crmenes y de cmo se preparan los casos para
representar un "caso slido" ante la corte.

Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa Raz, nosotros
tambin debemos construir un "caso slido". Sin embargo, nuestra corte no ser un juez o
un jurado, sino uno o ms gerentes a quienes les debemos demostrar la necesidad de
tomar acciones respecto a lo que recomienda el Anlisis de Causa Raz. An cuando los
objetivos son diferentes, los medios de investigacin tienen gran similitud.
En ambos casos se debe construir un caso slido para llegar al fin que deseamos. En el
caso criminal, la sentencia del culpable. En el caso del analista, la meta es poder
implementar nuestras recomendaciones para que no se repita un evento indeseable.

Vindolo de esta manera, preguntmonos cul es el papel que desempeamos?

Somos el ingeniero forense que realiza todas las investigaciones, o el fiscal que quiere
ganar el caso? Cul es la diferencia?

La funcin del ingeniero forense ser simplemente la de determinar cientficamente

CMO ocurri el evento. Esto significa que una serie de causas-efectos se sucedieron
hasta llegar a un evento no deseable. Su papel es el de probar que cada hiptesis,
sucedi o no sucedi. Tal como el cientfico forense traza un mapa de CMO ocurri el
crimen y demuestra que sucedi exactamente as. Ahora veamos el papel del fiscal y los
detectives. Cmo entran en la imagen general del caso? Su papel es determinar el Por
Qu?

Los ingenieros forenses les proporcionan las piezas "CMO?" del rompecabezas y es a
los detectives y al fiscal a quienes les corresponde determinar "POR QU?" se cometi
el crimen o se caus el problema. En otras palabras, ellos deben determinar el motivo por
el cual la persona actu para cometerlo.

Lo mismo pasa con nosotros en la industria. Usamos nuestra tecnologa: por ejemplo
monitoreo de vibracin, imgenes trmicas infrarrojas, anlisis de esfuerzos, anlisis de
aceite, etc.), para probar o eliminar las hiptesis, pero toca a los analistas determinar por
qu la persona o personas tomaron decisiones o efectuaron acciones que resultaron en
un problema o falla. Veamos nuestro diagrama de la parte anterior.

Fig.4. rbol lgico disciplinado

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El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su funcin designada. En
nuestro intento para construir un "caso slido", deberemos asociar la inequvoca causa-
efecto que desembocaron en la falla. Esto incluye poner en juego nuestros recursos
cientficos para probar nuestra hiptesis. Exploremos en este caso... El resultado
indeseable fue que la bomba dej de efectuar su funcin asignada. Para lograr un "caso
slido" deberemos entender las relaciones causa-efecto que dieron como resultado tal
evento. Esto implicar el uso de dispositivos y recursos cientficos para probar o eliminar
nuestras hiptesis. En el caso que se ilustra veamos "CMO?" la bomba pudo fallar y
usemos la ciencia para probar nuestro caso.

Estas relaciones nos aclaran el "CMO?", pero y el "POR QU?" En este caso alguien
dej la bomba desalineada y tal accin o decisin caus una serie de causas y efectos
para que finalmente la bomba fallase prematuramente. Los "forenses" ya determinaron
cmo sucedi, pero Por qu alguien habra de dejar mal alineada la bomba? Es aqu
donde debemos entender los motivos por los que la gente actu errneamente. Como
analistas, si vamos a profundidad en el proceso de pensamiento, llegaremos a saber Por
qu la persona o personas tomaron tal decisin o accin? (Raz Latente), descubriremos
exactamente la CAUSA RAZ y el por qu de la falla fsica. Veremos que la gente con
frecuencia deja el equipo desalineado porque:
Nunca han sido entrenados en prcticas apropiadas de alineamiento
No existe un procedimiento que defina el alineamiento y sus especificaciones como
una prctica requerida
El sistema que se est utilizando est desgastado o descalabrado en algunos casos.

Si no exploramos el "Por qu?, es posible que el Cmo? se vuelva a presentar una y

otra vez. En el caso anterior, creen ustedes que el slo cambiar el rodamiento eliminar
el problema en forma permanente? An si identificamos una vibracin excesiva y
tomamos medidas para identificarla ms pronto la prxima vez antes que la bomba falle,
ser la forma de eliminar el problema? Si castigamos al mecnico por no haber alineado
correctamente, se evitar la falla recurrente?

Pg. 85
Como podemos ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia son implementadas,
evitara la recurrencia de la falla en la bomba. Slo con una accin efectiva sobre el Por
qu? podremos evitar que ocurra la falla nuevamente.
Si reflexionamos en nuestros esfuerzos de RCA (Anlisis de Causa Raz), Dnde
calificamos?, Nos estamos deteniendo en el Cmo? (al nivel del forense).

O estamos llegando al Por qu? (nivel del detective).

Todos los das tenemos una nueva oportunidad para implementar o mejorar nuestras
actuales tcnicas de RCA a partir de la fuerza con la que queramos resolver nuestros
problemas y por ende costos en nuestras empresas. Santa Cruz y Bolivia requieren con
mayor urgencia estos esfuerzos.

Diagramas de Pareto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite
discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las
que lo son menos (los muchos y triviales).

Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendr ms impacto, optimizando por
tanto los esfuerzos.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser
resueltas.
Su visin grfica del anlisis es fcil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.
En 1909 el economista y socilogo Vilfredo Pareto (1848 1923) public los resultados de
sus estudios sobre la distribucin de la riqueza, observando que el 80% de la misma se
encontraba concentrada en el 20% de la poblacin.

A finales de los aos 30, durante una visita a la central de General Motors Corporation
para el intercambio de buenas prcticas de ingeniera industrial, Juran tuvo la oportunidad
de conocer los trabajos de Pareto sobre la distribucin de la riqueza.

Ms adelante Juran, mientras preparaba la primera edicin de su obra Manual de Control

de la Calidad, se vio ante la necesidad de dar un nombre corto al principio de los pocos
vitales los muchos triviales. Bajo el ttulo La mala distribucin de las prdidas de
calidad, en el que figuraban numerosos ejemplos de mala distribucin, tambin seal
que Pareto haba encontrado mal distribuida la riqueza. Asimismo mostr ejemplos de
curvas acumulativas para la desigual distribucin de la riqueza y la desigual distribucin
de las prdidas de calidad. Titul esas curvas como principio de Pareto de la distribucin
desigual aplicado a la distribucin de la riqueza y la distribucin de las prdidas de
calidad.

Este ttulo dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los pocos vitales con
carcter universal fue formulado por Pareto. Como el mismo Juran reconoce en The Non-
Pareto Principle: Mea Culpa, esta implicacin es errnea, ya que la primera exposicin del
principio como universal corresponde al propio Juran, que no a Pareto. Tambin reconoce
que si lo hubiera expuesto de otro modo, seguramente se habra denominado principio de

Pg. 86
Juran, al que hoy se conoce como principio de Pareto y, consecuentemente, hoy se
denominara diagrama de Juran, al que se utiliza bajo el nombre de diagrama de Pareto.
Sin embargo, Juran tena necesidad de una denominacin abreviada, y no tuvo reparos
aplicar el nombre de principio de Pareto.

Algo ms para finalizar este post. Incluso las curvas acumulativas caractersticas del
diagrama de Pareto, no se deben a l, sino al economista norteamericano Max Otto
Lorenz (1905), quien dedujo la curva de Lorenz: una medida de la desigualdad en los
ingresos de una sociedad.

La relacin 80/20 ha sido encontrada en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los
problemas de una organizacin son debidos a un 20% de las causas posibles. El 80% de
los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales, el 80% del
absentismo es causado por un 20% de empleados Evidentemente, la relacin no debe
ser exactamente 80/20, pero s se puede aventurar que unas pocas causas son
responsables de la mayor parte de los problemas.

Una importante aplicacin del Principio de Juran (o de Pareto) est en el diseo de

programas de mejora de la Calidad. Una accin de mejora deber tener como objetivo a
los pocos vitales.

Elaboracin del Diagrama de Pareto

Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son.

Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo al que se
refieren dichos datos.
Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
Tabular los datos.

Comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en orden

descendente, calcular las frecuencias:
Absoluta.
Absoluta acumulada.
Relativa unitaria.
Relativa acumulada.

Tabla de Datos para Diagrama de Pareto

Frecuencia Frec.absoluta Frec.Relativa Frec.Relativa

N CATEGORA
Absoluta Acumulada Unitaria % Acumulada %
1 Cambiar Rodamiento 56 56 30,60 30,60
2 Requiere limpieza 35 91 19,13 49,73
3 Falta lubricante 25 116 13,66 63,39
4 Rodamiento trabado 23 139 12,57 75,96
5 Equipo averiado (FS) 19 158 10,38 86,34
6 Reponer lubricante 16 Pg. 87 174 8,74 95,08
7 Requiere especialista 9 183 4,92 100,00
Dibujar el diagrama de Pareto.

Representar el grfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecer

tambin en orden descendente.
Delinear la curva acumulativa.

Se dibuja un punto que represente el total de cada categora. Tras la conexin de estos
puntos se formar una lnea poligonal.

Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fehca de realizacin, periodo
estudiado,
Analizar el diagrama de Pareto.
En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias
comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia: Reponer papel (30,60%) y
Requiere limpieza (19,13%).

Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.

Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los
"muchos triviales". Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa
dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las
barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que
reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas.

Pg. 88
En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los
problemas.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms

relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales)
que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves.

La grfica es til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de
caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar
todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar
esfuerzos.

En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de

Decisiones, se puede ver como la utilizacin de esta herramienta puede resultar una
alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora
de resolver problemas slo "apaga incendios", es decir, pone todo su esfuerzo en los
"muchos triviales".

Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:

La minora de devoluciones que representa la mayora de quejas de la clientela.
La minora de compradores que representen la mayora de las ventas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del
grueso de desperdicio o de los costos de reproceso.
La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes impugnadas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.
Se recomienda su uso:
Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una
forma sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
despus).
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.

CUNDO SE UTILIZA?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis, para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una
forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento, del
mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.

Pg. 89
 Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.

CMO SE UTILIZA?
Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo
de tiempo).
Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
Totalizar los datos para todas las categoras.
Calcular el porcentaje del total que cada categora representa.
Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se
calcul anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora
en orden descendente. Si existe una categora "otros", debe ser colocada al final, sin
importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de
mayor a menor la frecuencia de las categoras.
Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando
por el 0 y hasta el 100%
Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior
de la barra de la primera categora (la ms alta)
Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar
la fuente de los datos.
Analizar la grfica para determinar los "pocos vitales"

Diagramas de Causa-Efecto
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas
reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o
simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera
que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las
razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones,
tomar decisiones y, organizar planes de accin.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue

creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma

Pg. 90
es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea
principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando
un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o
tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea
necesario.

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras

propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de
Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado
y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se

gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado
en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio
Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao
1989.
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin
japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro
del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos
orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su

trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un
paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos "Gurs" de la calidad mundial.
Todos quienes estn interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero
no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando
profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio
entorno.

El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue
un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El
control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear,
Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms

Pg. 91
importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad
japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la
calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la
compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a
la vida diaria.

Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de

Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de
cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas
de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener
relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este
produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada
una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que
permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las
causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre
ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los
miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes
vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn
colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de
Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho
del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea
principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias
causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de
menor tamao que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de
causas del problema".

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No hay que confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.

Pg. 92
 Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da
una opinin valiosa.
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin
de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De
su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

Interpretacin del diagrama causa-efecto

El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas

las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite,
por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-
efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con
datos podemos probar las causas de los fenmenos observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas,
limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer
errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto
de tiempo importante.

Elaboracin del diagrama

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.
Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.
Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.
Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.
Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).
Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos
causas que las dems o con menor detalle.

A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una

combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros
procesos).

El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los

Diagramas de Causa-Efecto:

Pg. 93
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene
mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe
investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-
Efecto se siguen los siguientes pasos:

Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en

el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el
porcentaje de aceite, etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la

caracterstica de calidad:

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:

Pg. 94
Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de
fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad?
Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las
ramas principales.

Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la

caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite
como rama menor de la rama principal Materias Primas.

Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad

agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por qu necesita mantenimiento. En

la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las

causas posibles de dispersin.

Pg. 95
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente
establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con
profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los
Efectos y sus Causas.

Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando
el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

Metodologa RCA (Root Cause Analisys)

El Anlisis Causa Raz (ACR) es una metodologa de confiabilidad que emplea un

conjunto de tcnicas o procesos, para identificar factores casuales de falla. Es decir, el
origen de un problema definido, relacionado con el personal, los procesos, las
tecnologas, y la organizacin, con el objetivo de identificar actividades o acciones
rentables que los eliminen.

El anlisis de causa raz (ACR) se utiliza para investigar cules son las causas que han
originado un determinado problema o incidencia (ej: no conformidades). Determinar bien
las causas raz de una incidencia es imprescindible para poder definir acciones
correctivas apropiadas que la solventen y que eviten la repeticin del problema en el
futuro.

Es normal que de vez en cuando surjan incidencias en los procesos de todas las
empresas. En algunas incidencias, la determinacin de la causa que la ha producido es
obvia, mientras que en otras puede no serlo tanto.

En algunos tipos de incidencias poco importantes, realmente da igual si las acciones

correctivas que aplicamos son totalmente eficaces o no en estos casos no es necesario
hacer un anlisis de causas.

Por otro lado, hay un pequeo porcentaje de las incidencias en las cuales s que conviene
realizar este anlisis: En incidencias que supongan prdidas significativas de dinero, o de
seguridad, es prioritario asegurar que el problema se resuelve correctamente y que no se
repetir en el futuro. En estos casos, hacer un anlisis de causa raz es clave para
asegurar que tomamos las acciones oportunas.

Definiciones.
Antes de revisar la descripcin de la Metodologa de Anlisis Causa Raz (ACR), es
preciso conocer las definiciones de los trminos de uso comn.

Accin: Con el enfoque de mantenimiento, es el efecto que causa un agente (fsico,

qumico o humano, entre otros) sobre algo, debido a la ejecucin de actividades

Pg. 96
especificas. La reparacin de un equipo o, componente, como consecuencia de una falla,
es una accin correctiva.

El anlisis de fallas, es la asignacin para ejecutar una tarea o series de tareas para
resolver una causa identificada en la investigacin de una falla o problema.

Activo: Trmino contable para cualquier recurso que tiene un valor, un ciclo de vida y
genera un flujo de caja. Puede ser humano, fsico y financiero intangible. Por ejemplo: el
personal, centros de trabajo, plantas y equipos, entre otros.

Anlisis Causa-Efecto: Es una herramienta utilizada en la Metodologa de Anlisis

Causa Raz (ACR) para ordenar grficamente el anlisis de manera secuencial. Parte del
evento o problema atraviesa los diferentes modos de falla e identifica la relacin de causa
y efectos hasta llegar a las causas races del evento o problema.
Anlisis Costo-Beneficio (AC-B): Estima el beneficio econmico de la realizacin de un
cambio, modificacin o reparacin mayor. El anlisis compara el impacto total de una
situacin futura despus del cambio con la situacin actual, adems compara el beneficio
con el costo del cambio. El resultado est dado en el Valor Presente Neto (VPN).

Causa de Falla (Causa Raz): Las causas de las fallas pueden ser fsicas, humanas u
organizacionales. En general, pueden ser derivadas de procesos de deterioro por razones
fsicas o qumicas, defectos de diseo, malas prcticas operacionales o de
mantenimiento, baja calidad de materiales o refacciones, u otras razones
organizacionales, como presiones en los objetivos de produccin, cambios en el contexto

Operacional, alta rotacin del personal, falta de difusin o inexistencia, as como de

ejecucin de trabajos por personal no certificado, que conducen a la falla.

Causas Races Fsicas: En los Anlisis Causa Raz, se refiere almecanismo de falla del
componente. Su solucin resuelve las situaciones de falla. Ejemplos de causas races
fsicas son el material de le empaquetadura inadecuado y el recubrimiento defectuoso que
permite el deterioro por corrosin externa.

Causas Races Humanas: En los Anlisis de Causa Raz, identifican las acciones
humanas que provocan las causas races fsicas. Por ejemplo, la seleccin inadecuada de
la empaquetadura, la instalacin de sellos de forma adecuada y la aplicacin inapropiada
del recubrimiento.

Causa Races Latentes: En los Anlisis de Causa Raz, representan las manifestaciones
de los procesos organizacionales que explican la ocurrencia de las causas races
humanas. Solo su erradicacin garantiza que la falla no se repita en el equipo estudiado o
en uno similar. Se basa en que el origen de todos los problemas son las decisiones u
omisiones a nivel de sistema.

Confiabilidad: Es la probabilidad de funcionamiento libre de fallas de un equipo o sus

componentes, durante un tiempo definido bajo un contexto Operacional determinado.

Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una activo (representado por sus

procesos, tecnologa y gente) para cumplir sus funciones o el propsito que se espera de
este, dentro de sus lmites de diseo y bajo un Contexto Operacional determinado.

Pg. 97
Consecuencia: Resultado de un evento. Puede existir una o ms consecuencias de un
evento, las cuales sean expresadas cualitativa o cuantitativamente. Por ello, los modelos
para el clculo deben considerar los impactos en seguridad, higiene, ambiente,
produccin, costos de reparacin e imagen de la empresa.

Consecuencia de una Falla: Se define en funcin a los aspectos que son de mayor
importancia para el operador, como el de seguridad, el ambiental y el econmico.

Defecto: Causa inmediata de una falla: desalineacin, mal ajuste, fallas ocultas en
sistemas de seguridad, entre otros.

Efecto de falla: Describe lo que ocurre cuando acontece cada modo de falla

Falla: Terminacin de la habilidad de un tem para ejecutar una funcin requerida.

Fallas Crnicas: Son aquellas fallas que ocurren con frecuencia. En ocasiones llegan a
ser aceptadas como normales debido a que no se requiere mucho tiempo para ser
corregidas, pero que a la larga impactan en el estado de resultados.

Fallas Catastrficas: Una falla que causa la prdida total de un tem y que puede
generar daos al personal, medio ambiente y a la instalacin.

Falla funcional: Es cuando el tem no cumple con su funcin de acurdo al parmetro que
el usuario requiere.

Hiptesis: Es una conjetura o suposicin que se admite provisionalmente para ser

verificada o validada, y si el resultado es verdadero, la misma se convierte en hecho.

Histograma: Es un tipo de grafico que agrupa un conjunto de datos de una variable

aleatoria, de manera tal que puedan apreciarse. La forma en que estn distribuidos los
mismos, el grado de dispersin y los valores con ms alta probabilidad de ocurrencia.

Impacto Econmico: Representa el impacto financiero por incremento en costos de

mantenimiento o perdidas de produccin.

tem: Trmino especifico usado para denotar cualquier equipo mantenible, incluyendo
sistemas, partes, materiales, subensambles, conjuntos, accesorios, etctera.

Jerarquizacin: Ordenamiento de tareas de acuerdo con su prioridad.

Lista Jerarquizada de Problemas: Lista donde los problemas son ordenados segn su
impacto en trminos de la exposicin del dinero para corregirlos y su factibilidad.

Metodologa: Conjunto de mtodos y/o procedimientos estructurados que se siguen para

lograr determinados objetivos.

Mecanismo de falla: Proceso fsico, qumico u otro que ha conducido un deterioro hasta
llegar a la falla.

Pg. 98
Modo de falla: Es la forma por la cual una falla es observada. Describe de forma general
como ocurre y su impacto en la operacin del equipo. Efecto por el cual una falla es
observada en un tem fallado. Hechos que pueden haber causado cada estado de falla.

Probabilidad: Es una medida de la posibilidad de ocurrencia de un evento. La frecuencia

de ocurrencia de un evento es un indicador de probabilidad.

Riesgo: Este trmino de naturaleza probabilstica est definido como la probabilidad de

tener una prdida. Comnmente se expresa en unidades monetaria. Matemticamente
se expresa como: R(t)= P(t) x C, donde R(t) es el riesgo en funcin del tiempo, Pf es la
probabilidad de ocurrencia de un evento en funcin del tiempo, y C sus consecuencias.

Tipificacin de Fallas: Las fallas o problemas se pueden tipificar por el tipo y el nivel de
proceso que afectan en:
Fallas en componentes/equipos/sistemas.
Desviaciones operacionales/prdida de eficiencia.
Problemas administrativos/mdicos/otros.

Y por la frecuencia con la cual afectan en:

Fallas/eventos aislados de alto impacto (donde se tiende a poner mayor atencin).
Fallas crnicas o recurrentes (por donde normalmente se destruye ms valor).

En este medio es importante destacar que:

Las fallas crnicas tienen un impacto acumulado similar a las fallas de alto impacto. Sin
embargo, no se perciben tan fcilmente, ya que se consideran como un comportamiento
normal pero que, una vez acumulado, impacta en el estado de resultados.

Los eventos de alto impacto son causados por las mismas causas races que producen
las fallas crnicas. Al reducir las causas de estas fallas crnicas, se reducir la
probabilidad de un evento mayor.

Valor Presente Neto (VPN): El valor presente neto es la suma de los flujos de efectivo
anuales descontados al valor presente. El concepto de descontar dichos flujos se origina
en que un peso es ms valioso hoy que maana. Es decir, es la diferencia entre el valor
presente de las entradas de flujo de efectivo generadas por el proyecto y el importe de la
inversin inicial.

Disposiciones especificas de la Metodologa de Anlisis Causa Raz (ACR).

A continuacin se muestran las etapas que se van a desarrollar durante la ejecucin de
una Metodologa de Anlisis Causa Raz en PEP para identificar las acciones y/o
recomendaciones que eliminen las causas que las fallas y que ofrezcan rentabilidad.

Pg. 99
5.5. Medidas preventivas.
Una de las funciones fundamentales de un mantenedor que se basa en la confiabilidad,
es desarrollar y mantener con efectividad un programa de mantenimiento preventivo y
predictivo a largo plazo. Las principales expectativas de este tipo de programas es que las
empresas puedan reducir los paros de planta no programados, incrementar la produccin
y mejorar la confiabilidad total de la maquinaria. Es esencial entender cmo funciona la
maquinaria en una planta y ser capaz de predecir y prevenir fallas antes de que sucedan.
Los resultados de la combinacin de estas tecnologas le darn al mantenedor de
confiabilidad una mayor confianza cuando le comunique a su jefatura que un activo se
acerca a una falla inminente.

Algunas de estas medidas y/o herramientas preventivas son: utilizacin del anlisis de
aceite, anlisis de vibraciones y anlisis termogrfico en forma combinada para evitar
fallas en la maquinaria. Este tipo de enfoque, conocido como la regla de dos de tres
tecnologas, le dar al mantenedor mayor confianza cuando solicite sacar del programa
de produccin una mquina para hacerle el mantenimiento necesario.

Ejemplo: Matriz de Medidas Preventivas

Observaciones del

Auditoria Externa

Mantenimiento
Inspecciones de

Preventivo
Voluntaria
Seguridad

Trabajo

ASPECTOS

Controlar la eficacia de las medidas preventivas establecidas previamente.

Identificar nuevos riesgos en los puestos y lugares de trabajo.

Identificar deficiencia de las condiciones materiales de seguridad de las reas de
trabajo, de los equipos de trabajo, mquinas y/o instalaciones.
Identificar conductas inseguras por parte de los trabajadores.

Verificar el cumplimiento de las normas, procedimientos o instrucciones de trabajo.

Detectar si existe la necesidad de modificar normas, procedimientos o instrucciones

de trabajo.

Valorar la eficacia y la eficienca de la accin formativa en materia de prevencin,

mediante la observacin de los comportamientos de los trabajadores y el
cumplimiento de las normas, procedimientos o instrucciones.

Identificar necesidades formativas.

Pg. 100
Evaluar la eficacia del sistema de gestin de prevencin de riesgos laborales.
MDULO 6. Tcnicas de Mantenimiento Predictivo

Este mantenimiento realiza un seguimiento de cada una de las variables relacionadas con
el funcionamiento de las mquinas para poder predecir posibles fallas y tomar las
acciones correctivas ms apropiadas en el momento oportuno.

A pesar del alto costo que implica el desarrollo del mantenimiento predictivo, hoy en da
es el tipo de mantenimiento ms implementado en las industrias gracias a la ventaja que
posee de poder mostrar en cualquier instante de tiempo el estado general de cada una de
las mquinas de la planta permitiendo controlar su ptimo funcionamiento.

6.1. Anlisis de Vibraciones (Vibroanlisis Mecanlisis)

El inters de de las Vibraciones Mecnicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano
del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el inters de alerta que significa un
elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevencin de las fallas que traen las
vibraciones a medio plazo.

Registro de vibraciones de la Pala Transformada Tiempo-Frecuencia

El inters principal para el mantenimiento deber ser la identificacin de las amplitudes

predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o mquina, la determinacin
de las causas de la vibracin, y la correccin del problema que ellas representan. Las
consecuencias de las vibraciones mecnicas son el aumento de los esfuerzos y las
tensiones, prdidas de energa, desgaste de materiales, y las ms temidas: daos por
fatiga de los materiales, adems de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.

Parmetros de las vibraciones.

Pg. 101
Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los estudios de
Vibracin se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).
Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un
extremo al otro de su movimiento.
Velocidad y Aceleracin: Como valor relacional de los anteriores.

Direccin: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales

Tipos de vibraciones
Vibracin libre: causada por un sistema vibra debido a una excitacin instantnea.
Vibracin forzada: causada por un sistema vibra debida a una excitacin constante las
causas de las vibraciones mecnicas
A continuacin se detallan las razones ms habituales por las que una mquina o
elemento de la misma puede llegar a vibrar.
Vibracin debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa).
Vibracin debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)
Vibracin debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).
Vibracin debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.
Vibracin debida a problemas de engranajes y correas de Transmisin (holguras, falta
de lubricacin, roces, etc.)

6.2. Termografa
La Termografa Infrarroja es una tcnica que permite, a distancia y sin ningn contacto,
medir y visualizar temperaturas de superficie con precisin.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Los ojos humanos no son sensibles a la radiacin infrarroja emitida por un objeto, pero las
cmaras termogrficas, o de termovisin, son capaces de medir la energa con sensores
infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la
energa radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la
superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto.

La gran mayora de los problemas y averas en el entorno industrial - ya sea de tipo

mecnico, elctrico y de fabricacin - estn precedidos por cambios de temperatura que
pueden ser detectados mediante la monitorizacin de temperatura con sistema de
Termovisin por Infrarrojos. Con la implementacin de programas de inspecciones
termogrficas en instalaciones, maquinaria, cuadros elctricos, etc. es posible minimizar
el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que tambin ofrece una
herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.

El anlisis mediante Termografa infrarroja debe complementarse con otras tcnicas y

sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el anlisis de aceites lubricantes, el
anlisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el anlisis predictivo en motores
elctricos. Pueden aadirse los ensayos no destructivos clsicos: ensayos, radiogrfico, el
ultrasonido activo, partculas magnticas, etc.

Pg. 102
El anlisis mediante Cmaras Termogrficas Infrarrojas, est recomendado para:
Instalaciones y lneas elctricas de Alta y Baja Tensin.
Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes elctricos.
Motores elctricos, generadores, bobinados, etc.
Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecnicos.
Hornos, calderas e intercambiadores de calor.
Instalaciones de climatizacin.
Lneas de produccin, corte, prensado, forja, tratamientos trmicos.
Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termovisin son:
Mtodo de anlisis sin detencin de procesos productivos, ahorra gastos.
Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo.
Determinacin exacta de puntos deficientes en una lnea de proceso.
Reduce el tiempo de reparacin por la localizacin precisa de la Falla.
Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.
Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.

6.3. Anlisis de Lubricantes

Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn:
Anlisis Iniciales: Se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas
provenientes de los resultados del estudio de lubricacin y permiten correcciones en la
seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones de operacin
Anlisis Rutinarios: Aplican para equipos considerados como crticos o de gran
capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo
principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de desgaste y
contaminacin entre otros
Anlisis de Emergencia: Se efectan para detectar cualquier anomala en el equipo y/o
Lubricante, segn:
Contaminacin con agua
Slidos (filtros y sellos defectuosos).
Uso de un producto inadecuado

Equipos
Bombas de extraccin
Envases para muestras
Etiquetas de identificacin
Formatos

Este mtodo asegura que tendremos:

Mxima reduccin de los costos operativos.
Mxima vida til de los componentes con mnimo desgaste.
Mximo aprovechamiento del lubricante utilizado.
Mnima generacin de efluentes.
En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a
nuestra maquina:

Pg. 103
 Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estao, Plomo.
Conteo de partculas: Determinacin de la limpieza, ferrografa.
Contaminantes: Silicio, Sodio, Agua, Combustible, Holln, Oxidacin, Nitracin,
Sulfatos, Nitratos.
Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio, Calcio, Zinc, Fsforo, Boro, Azufre,
Viscosidad.
Grficos e historial: Para la evaluacin de las tendencias a lo largo del tiempo.
De este modo, mediante la implementacin de tcnicas ampliamente investigadas y
experimentadas, y con la utilizacin de equipos de la ms avanzada tecnologa, se lograr
disminuir drsticamente:
Tiempo perdido en produccin en razn de desperfectos mecnicos.
Desgaste de las mquinas y sus componentes.
Horas hombre dedicadas al mantenimiento.
Consumo general de lubricantes

6.4. Anlisis por ultrasonidos

Este mtodo estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos
que no son perceptibles por el odo humano.

Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, prdidas de

vaco, y arcos elctricos. Pudindose detectarlo mediante la tecnologa apropiada.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

El Ultrasonido permite:
Deteccin de friccin en maquinas rotativas.
Deteccin de fallas y/o fugas en vlvulas.
Deteccin de fugas de fluidos.
Prdidas de vaco.
Deteccin de "arco elctrico".
Verificacin de la integridad de juntas de recintos estancos.

Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnologa que permite captar el ultrasonido

producido por diversas fuentes.

El sonido cuya frecuencia est por encima del rango de captacin del odo humano (20-a-
20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecnicas, arcos
elctricos y fugas de presin o vaco producen ultrasonido en un rango aproximado a los
40 Khz Frecuencia con caractersticas muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo,
puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenundose rpidamente sin
producir rebotes. Por esta razn, el ruido ambiental por ms intenso que sea, no interfiere
en la deteccin del ultrasonido. Adems, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz.
permite con rapidez y precisin la ubicacin de la falla.

La aplicacin del anlisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la

deteccin de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las
300 RPM, donde la tcnica de medicin de vibraciones se transforma en un procedimiento
ineficiente.

Pg. 104
De modo que la medicin de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medicin
de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a
velocidades superiores a las 300 RPM.

Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en nuestro Pas
tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la
economa globalizada. En consecuencia, toda tecnologa orientada al ahorro de energa
y/o mano de obra es de especial inters para cualquier Empresa.

6.5. Anlisis de la corriente elctrica

La productividad es la clave de supervivencia en el entorno competitivo global de hoy en
da, y una calidad elctrica deficiente puede ser devastadora para el funcionamiento de
unas instalaciones. Los problemas de calidad elctrica pueden provocar el funcionamiento
incorrecto o la desconexin de equipos y el cese de actividad en los procesos, y las
consecuencias abarcan desde unos costos excesivos en energa hasta detenciones
completas de produccin.

Los instrumentos de calidad elctrica pueden ayudar a descubrir costos ocultos, proteger
a los equipos de situaciones que les puedan ocasionar daos, reducir el tiempo de
inactividad no programado y eliminar costosas sanciones por excesivo consumo elctrico.

Usos comunes
Los instrumentos de calidad elctrica muestran el funcionamiento de su sistema de
calidad elctrica y le permite detectar con precisin problemas de forma rpida y sencilla.

Entre las medidas fundamentales para aumentar la productividad se incluyen el

desequilibrio de tensin, la distorsin armnica, el aumento de la corriente de fase, las
cadas de tensin, el pico de consumo y el factor de potencia. Si se detectan estos
problemas con la suficiente antelacin, es posible prolongar la vida til de equipos, como
los transformadores y motores trifsicos, y reducir el tiempo de inactividad asociado.
Si considera todos estos costos junto a la oportunidad de eliminar sanciones por excesivo
consumo elctrico, se dar cuenta rpidamente que el hecho de incluir la calidad elctrica
en el programa de mantenimiento predictivo puede aumentar notablemente la
productividad.

Aplicacin: distorsin armnica

La distorsin armnica es una de las muchas aplicaciones de mantenimiento predictivo de
la calidad elctrica. La distorsin armnica es una consecuencia normal de un sistema de
alimentacin que suministra cargas electrnicas como ordenadores, variadores de
velocidad, balastos electrnicos de iluminacin y sistemas de control. La distorsin
armnica puede producir una corriente elevada de neutro, una temperatura daina para
los motores y transformadores, as como una menor eficacia. Los instrumentos de calidad
elctrica pueden configurarse para que midan la distorsin armnica de equipos crticos
en cuestin de minutos, lo cual le ayuda a detectar con precisin el problema antes de
que cause costosos problemas en los equipos.

Pg. 105
6.6. Instrumentacin necesaria para el mantenimiento predictivo.

Analizadores de vibraciones. Colectores/analizadores de datos

Su inigualable versatilidad, fiabilidad y funcionalidad han convertido a estos equipos la
opcin preferida en equipos porttiles de monitorizacin de estado. Diseada para ayudar
a los usuarios a establecer o actualizar un programa de monitorizacin de estado ya
existente, la gama incluye instrumentos basados en rutas que funcionan con potentes
sistemas de software de mantenimiento predictivo, as como instrumentos autnomos que
ofrecen funciones de asesoramiento y anlisis de seales sobre el terreno.

La gama de colectores y analizadores de datos porttiles ms destacada del sector

Los analizadores realizan las tareas requeridas para el mantenimiento predictivo de
maquinaria giratoria en numerosas industrias, haciendo que resulte ms fcil recopilar,
analizar, utilizar y compartir datos sobre el estado de las mquinas. Los analizadores,
generalmente estn homologados para su uso en zonas con peligro de explosin que
requieren la certificacin de Clase I Divisin 2 o ATEX Zona 2.

Indicador de la Condicin de la Mquina

El Indicador de la Condicin de la Mquina, es un sensor e indicador de vibraciones
econmico que sirve para monitorear mquinas no crticas. Es ideal para maquinarias con

Pg. 106
condiciones de funcionamiento constante que no fueron monitoreadas anteriormente en
las plantas.

Cmaras Infrarrojas para Termografa

Con las cmaras infrarrojas se
pueden hacer inspecciones
trmicas con la precisin
necesaria a bajo costo. Muy
tiles para:
Inspecciones elctricas
Mecnicas
Alineacin mecnica
Seguridad Industrial
Ahorro de energa
Trampas de vapor
Procesos industriales

Sistemas digitales de inspeccin por ultrasnico.

Ayudan a moverse a travs de inspecciones de forma rpida y es fcil de usar. (La
mayora de los operadores pueden aprender en menos de 15 minutos), ya sea para
resolver problemas o una ruta pre planeada. Los datos pueden ser ledos fcilmente en la
pantalla y almacenados al oprimir un botn. La pantalla ofrece lecturas calibradas en
decibeles y un grfico de barras, que al instante registra los cambios en la intensidad del
sonido y simultneamente registra la retencin de picos cuando escanea.

Usos generalizados
Establecer rutas para identificar fallas en los rodamientos y problemas de lubricacin
cuando estos no son crticos.
Encontrar fugas

Pg. 107
 Inspeccionar trampas de vapor defectuosas
Inspeccionar sistemas elctricos con problemas de descarga

Por qu elegir este tipo instrumentos?

Fcil de usar
Posibilidad de ajustar la frecuencia de 20-100 kHz
Datos digitales repetibles y precisos
Lo ideal para programas de coleccin de datos, sealar y resolver problemas.
Viene con licencia de software (DMS) para administrar y reportar el estado activo
eficientemente

6.8. Monitorizacin y control.

6.9. Integracin de tecnologas predictivas.

Equipos para anlisis de aceites industriales

Se utilizan para determinar estado del lubricante y condicin de mquina
Fcilmente transportables
Excelente herramienta de mantenimiento predictivo utilizada por personal no
especializado
Aplicacin: Aceites de motor, fluidos hidrulicos, turbinas, compresores,
transformadores, etc.

Pg. 108
 Anlisis de aceites con
Minilaboratorios
Es un equipo multifuncin para el
anlisis de fluidos industriales para
determinar condicin qumica,
contaminacin y desgaste de
componentes mecnicos

Este tipo de equipos es muy fcil de usar. Los resultados estn disponibles en 1 minuto y
se interpretan fcilmente. Le informacin aporta sobre:
Degradacin del aceite. Mediante medidas del ndice de degradacin y de la constante
dielctrica.
Entrada de contaminacin. Mediante la medidas de contenido en agua y partculas
grandes no frricas.
Desgaste de componentes mecnicos. Mediante las medidas del ndice frrico y el
indicador de partculas frricas mayores de 60 micras.

Viscosmetro

El viscosmetro proporciona el grado de viscosidad ISO

VG de aceites de todo tipo.

El Viscosmetro rotacional porttil que mide de forma

rpida y fiable la viscosidad de los aceites lubricantes y
fluidos hidrulicos. Resulta adecuado para mediciones in-
situ tanto cuantitativas como cualitativas.

Pg. 109
MDULO 7. Mantenimiento de equipos e instalaciones especiales (Resea)

7.1. Mantenimiento de mquinas y robots.

Cada vez hay ms mquinas y robots que necesitan tener planes de

mantenimiento planificado
Hace ya muchos aos que la robtica abandon el mbito de la ciencia ficcin.
Convivimos con procesos mecnicos que hace dcadas resultaban inimaginables y, junto
la labor de los ingenieros para dar vida a estos aparatos, la maquinaria industrial precisa
de personal especializado en poner a punto su rendimiento.

Qu es un Robot Industrial?

Un Robot industrial o tambin llamado brazo robtico, es una maquina que imitando los
movimientos del ser humano, realiza las mismas funciones.

Qu es un Gripper?

Se le llama gripper a todos los sistemas de manipulacin que estn sujetos al brazo del
robot y que permiten tomar piezas, manipularlas o sostener las herramientas que
realizaran el trabajo.

Qu mantenimiento tienen los robots industriales?

El mantenimiento de un robot es particularmente bajo, siendo suficiente una revisin cada
3 a 6 mesesl por parte de especialistas y una mantencin cada 4 aos (Overhaull),
dependiendo de la cantidad de horas de operacin.

Si lo comparamos con un vehculo podemos decir que es significativamente menos

costoso mantener un robot que un auto, y con una probabilidad de falla que tiende a 0.

An cuando el mantenimiento sea mnimo, los aspectos ms comunes a abordad en el

mantenimiento de robots son los siguientes:

Primero se tienen que realizar mantenimientos preventivos cada 3 o 6 meses,

dependiendo del tipo de robots.
Las tareas de mantenimiento para el robot son:
Verificar la limpieza y funcionamiento del tablero de control
Comprobar el estado de las bateras (si es que las tiene)
Verificar que los desplazamientos funcionen correctamente, esto se puede ver al
manejar el robot de forma manual
Revisar y checar que la o las herramientas que este ocupando el robot estn
limpias y en buen estado,
Verificar cables y conexiones,
Verificar que no existan objetos que obstaculicen los desplazamientos del robot,
Verificar estado de la conexin y comunicacin entre el Robots y el PLC

Pg. 110
Aplicaciones de Robots en el mantenimiento e inspeccin de grandes instalaciones
Los robots pueden supervisar el estado de las instalaciones ya que estn especialmente
capacitados para medir mltiples parmetros mediante sensores que son portados y
manipulados por los robots, as como supervisar el estado de las instalaciones,
identificando elementos defectuosos o deteriorados mediante el empleo de tcnicas no
destructivas.

Foto: Reduccin de costos de operacin mediante el mantenimiento eficiente de instalaciones.

7.2. Mantenimiento de instalaciones en edificios.

El inevitable ritmo de envejecimiento de edificios e instalaciones y dependen en gran
parte, del buen uso que le den los usuarios o trabajadores, y las visitas ocasionales, pero
tambin en gran medida de un mantenimiento adecuado, que cuente con un buen
proyecto basado en el sistema de gestin preventiva.

La idea es tener un adecuado y correcto mantenimiento integral de edificios e

instalaciones, con el objeto de prolongar sus caractersticas funcionales, higinicas y
estticas propias de origen, alargando su aspecto y utilidad inicial.

Contar con un manual de mantenimiento integral de edificios e instalaciones, puede

ayudar a frenar y retrasar un rpido deterioro y fallos funcionales, mediante una revisin
peridica, de elementos, estructuras y equipos, bsicos presentes en las instalaciones de
los edificios, y una adecuada limpieza de mantenimiento que afecta no slo a la obtencin
de un grado de higiene adecuado, sino que tambin ayuda a prolongar la vida til de
elementos e instalaciones.

Pg. 111
Un manual de mantenimiento integral de edificios e instalaciones, supone centrar la
atencin en un sistema de gestin preventiva, planificando acciones concretas en un
proyecto especfico, para la revisin de mantenimiento de cada instalacin, y resolucin
anticipada de cualquier defecto, evitando fallos funcionales que puedan derivar en
mayores trastornos a los usuarios, y repercutiendo en una menor disposicin de la partida
presupuestaria de gastos de reparacin o reposicin.

El manual de mantenimiento de instalaciones y edificios, contendr los tems necesarios

para la puesta en marcha de las actividades preventivas y de mantenimiento general y
especificar la contratacin de oficios profesionales tales como: fontaneros, electricistas,
albailes, cerrajeros, empleadas de limpieza, jardineros, socorristas, o la empresa de
mantenimiento integral de edificios que aglutine la prestacin de todos ellos, para su
ejecucin.

El manual de mantenimiento integral de edificios e instalaciones, debe de contener todos

los parmetros referentes a los plazos y forma de acometer las revisiones y reparaciones
de instalaciones de los edificios, con arreglo al Cdigo Tcnico de la Edificacin.

A continuacin vamos a ver algunos de los muchos servicios que pueden ofrecer las
empresas de mantenimiento integral de edificios.

Actividades de mantenimiento integral de edificios de edificios e instalaciones:

1) Mantenimiento tcnico regulado por normativa legal

Servicios de mantenimiento tcnico regulado por normativa legal, y gestin de la
correspondiente documentacin tcnica de elementos e instalaciones: cumplimentando,
tramitando y realizando los seguimientos precisos.

2) Emisin de certificados segn normativa vigente

Emisin de certificados segn normativa vigente, como por ejemplo:
Sustitucin y mantenimiento de extintores y otros sistemas de deteccin y proteccin
contra incendios.
Revisin de equipos y sistemas de calefaccin y refrigeracin centralizados.
Revisin de ascensores.

3) Detalle del alcance del mantenimiento integral

Pg. 112
Dentro del manual de mantenimiento integral de instalaciones es muy importante la
elaboracin de un proyecto detallado en el que consten todos los equipos e instalaciones
sobre los cuales se va a realizar la actuacin de mantenimiento, estableciendo grados de
uso, e importancia para determinar la periodicidad de las revisiones y restos de
actividades a realizar en cada uno de ellos.

El proyecto de mantenimiento integral de edificios es un documento en el que se

plasmarn por orden jerrquico de importancia, todas las tareas de mantenimiento
programadas, para asegurar los objetivos propuestos, y que ser un documento vivo en el
que se irn realizando anotaciones correctivas, incidencias, trabajos realizados, y
proyecciones a futuro.

Una vez elaborado el proyecto, se realizar la implantacin y seguimiento del plan de

mantenimiento preventivo establecido, conforme a las fichas tcnicas asociadas a cada
instalacin o elemento.

Mantenimiento preventivo voluntario del edificio o instalacin

El mantenimiento preventivo voluntario, siguiendo un proyecto especfico de revisin y

pequeas reparaciones, diseado particularmente para cada edificio y sus instalaciones
exteriores, consiste en:

Instalacin de cartelera e instrucciones de uso de instalaciones, y equipamiento de

edificios, para favorecer un uso adecuado de cada elemento.
Inspeccin ocular y pruebas de sistemas, por personal responsable designado, previo
al funcionamiento de determinadas instalaciones de uso peridico segn temporada:
Puesta en marcha previa en sistemas de calefaccin y refrigeracin centralizada.
Control visual y pruebas de resistencia de elementos en zonas infantiles de juegos:
columpios, vallas perimetrales, alumbrado.
Control visual y pruebas de resistencia de elementos y aparatos en instalaciones
deportivas: porteras de futbol, redes de canchas de tenis, canastas de baloncesto,
iluminacin, gradas, etc
Puesta en marcha previa en equipos de depuracin de agua en piscinas, y control
visual previo a su instalacin de temporada en mobiliario de jardines, papeleras,
iluminacin, vallas perimetrales, revisin y reposicin de productos en equipos de
control y cloracin de agua:
Comprobacin de estanqueidad
Comprobacin de estanqueidad de conducciones de agua, y resto de suministros.

Mantenimiento correctivo Express

Adems del mantenimiento preventivo de edificios que hemos comentado anteriormente
se da el mantenimiento correctivo express, que tiene la finalidad de conseguir la
resolucin de pequeos fallos o deterioros iniciales de forma inmediata, evitando mayores
daos:
Apertura y cierre automatizado de puertas de garaje.
Cerraduras de portales.
Sustitucin de luces fundidas interiores y exteriores.
Porteros automticos, y videoporteros

Pg. 113
 Sistemas de telecomunicaciones.
Cmaras de videovigilancia.
Fugas de agua.
Fallos elctricos: acometidas, contadores, circuitos, equipos, automatizacin,
alumbrado zonas exteriores peatonales, jardines y garajes, proyectores zonas
deportivas, iluminacin portal, escaleras, ascensores.
Desperfectos en revestimientos, o acabados de paramentos verticales interiores o
exteriores.
Trabajos de pintura: en fachadas, patios, escaleras, portales, sealizacin horizontal y
vertical de parking, etc.
Mantenimiento de pavimentos resinas sintticas.
Mantenimiento pavimentos asfalto y hormign.
Mantenimiento solados portal, escaleras y rellanos.
Reparaciones de carpintera.
Sujecin de asideros sueltos, pomos y pasamanos en escaleras.
Mantenimiento de mobiliario portales, buzones, elementos decorativos, garita
conserjera, alfombras o enmoquetados.

Mantenimiento rutinario general

La limpieza y mantenimiento rutinario de los edificios e instalaciones, junto con el
mantenimiento preventivo de edificios ayuda a retrasar su envejecimiento. Los principales
servicios de los que est compuesto un mantenimiento rutinario son:
Servicios de Limpieza general:
Limpieza de terrazas y azoteas, con atencin especial a sumideros y canalones.
Limpieza ordinaria mediante procedimientos tradicionales y procedimientos
especficos.
Tratamientos D-D-D, Tratamientos antiLegionella y limpieza de campanas de
extraccin.
Servicios de limpieza especializada: pulidos, abrillantados, encerados, lavados de
moquetas y entelados, tratamientos de limpieza criognica, limpieza con ozono,
limpiezas con agua a presin, limpiezas con vapor seco, limpiezas con ultrasonidos,
limpiezas por abrasin.
Limpieza de arquetas, canalones y sumideros, prestando atencin especial a la
deteccin de manchas o mal olor por fugas, para realizar la reparacin
inmediatamente. Cada vez que haya obstrucciones o se produzca una disminucin
apreciable del caudal de evacuacin, se deber revisar y desatascar los sifones y
vlvulas.
Limpieza de edificios acristalados con uso de sistemas de descolgamiento o gndola
realizados por operarios formados especficamente.

Gestin de residuos, y limpieza de contenedores, con salida a punto de recogida, y

devolucin a cuarto de contenedores.
Limpieza de garajes con medios tcnicos especficos, y aviso con suficiente tiempo
anticipado a los usuarios.

Pg. 114
8) Inspeccin Tcnica de Edificios, (ITE):

Inspeccin tcnica y control tcnico de obligacin por Ley, al que deben someterse
peridicamente los edificios, variando la periodicidad de aos en que debe realizarse,
segn las diferentes Comunidades Autnomas.

9) Informes periciales en edificacin

10) Planes de prevencin:

Contra incendios.
Previsin y control de plagas.
Tratamientos de control y prevencin.

11) Confeccin de libros especficos para mantenimiento de edificios

Confeccin de libros especficos para mantenimiento de edificios, libro de control

incidencias, revisiones y reparaciones: que hay que mantener a disposicin de los
propietarios y en el que se anotarn todas las incidencias, reparaciones e inspecciones
tcnicas.

12) Informes peridicos sobre el estado de las instalaciones

Realizacin de informes peridicos sobre el estado de las instalaciones.

Trabajos realizados.
Planificacin futura y costos.

13) Restauracin de fachadas y limpieza de paredes

Restauracin exterior de fachadas e interiores de edificios y limpieza de paredes.

7.3. Mantenimiento de centrales de generacin de energa elctrica.

A la hora de abordar el mantenimiento de una planta dedicada a la generacin

elctrica, aparece enseguida el concepto de TIPOS DE MANTENIMIENTO,
pensando en que hay diferentes formas de abordar dicha actividad, como
mantenimiento correctivo', 'mantenimiento preventivo', 'revisin mayor', etc.

Fases en el desarrollo de un proyecto energtico

Pg. 115
Los proyectos industriales, y entre ellos, los proyectos de construccin de plantas de
generacin elctrica, requieren que se superen toda una serie de fases antes de que sean
una realidad tangible y que cumplan perfectamente su fin, esto es, generar energa
elctrica. Antes de abordar otros temas relacionados con la ingeniera de estas plantas,
conviene repasar al menos brevemente cules son las fases que debe atravesar todo
proyecto energtico.

Qu es un contrato EPC?

De los distintos mtodos de realizacin de proyectos que han aparecido como

consecuencia de los avances tecnolgicos, el que mejor refleja las transformaciones
experimentadas en este sector es, sin duda el mtodo "llave en mano" o EPC. Con ste,
desaparece la tradicional relacin tripartita entre cliente (contratante), ingeniero y
contratista, para quedar sustituida por una nica relacin entre cliente-contratista, en la
que este ltimo, junto a sus funciones tradicionales relacionadas con el suministro de
equipos, la construccin y la puesta en marcha, asume la ingeniera del proyecto.

En detalle, EPC es el acrnimo de Engineering, Procurement and Construction, haciendo

clara referencia a todo lo que incluye el contrato: el diseo, los suministros necesarios y la
construccin. Tambin estarn incluidos una serie de servicios adicionales necesarios
para realizar esos tres objetivos principales de diseo, suministro y construccin.

El contrato "llave en mano" o EPC es aquel en que el contratista se obliga frente al cliente
o contratante, a cambio de un precio generalmente fijo, a disear, construir y poner en
funcionamiento una instalacin determinada que l mismo previamente ha proyectado. En
este tipo de contrato el nfasis ha de ponerse en la responsabilidad global que asume el
contratista frente al cliente.

Averas habituales en turbinas de vapor

La turbina de vapor es un equipo sencillo, bien conocido y en general con un sistema de

control que tiene como objetivo evitar las averas graves. Igual que sucede en otras
mquinas trmicas, detrs de cada avera grave suele haber un problema de diseo o de
construccin, pero son mucho ms comunes las negligencias de operacin, ya que las
turbinas suelen ser equipos diseados a prueba de operadores. Dentro de esas
negligencias graves estn algunas muy habituales: repetir el arranque de una turbina una
y otra vez a pesar de que el sistema est indicando un problema; desconectar
seguridades o elevar los lmites de disparo de stas; entrada de agua por la entrada de
vapor, debido a fallo en el control de temperatura de vapor vivo y del enclavamiento
oportuno; y por ltimo, no llevar un control adecuado de la calidad del vapor.

7.4. Operacin y Mantenimiento de Material Rodante (Sugerencia)

Pg. 116
Se entiende por material rodante, a los vehculos que utilizan los sistemas de transporte
pblico de pasajeros para trasladar a sus usuarios, pudiendo ser autobuses o trenes de
superficie y subterrneos.

Problemas Particulares Tpicos: Generalmente no se cuenta con una sistematizacin de

las siguientes reas de oportunidad:
Mantenimiento preventivo y correctivo.
Rehabilitacin del material rodante.
Manejo de Inventario de materiales y refacciones.

Por lo que resulta conveniente considerar, con el objeto de aportar a resolver los
problemas particulares arriba planteados, se propone llevar a cabo una Sistematizacin
del Mantenimiento del Material Rodante.

Problemtica General
Es comn que los sistemas de transporte colectivos pasen por situaciones de alerta, ya
que constantemente experimentan un incremento el nmero de fallas de los trenes de
todas las lneas de forma significativa; al aumentar las fallas del material rodante, los
trenes tienen que retirarse de las vas para ser atendidos en los talleres de mantenimiento
y por consecuencia se tiene una menor cantidad de trenes circulando, lo cual disminuye
directamente la disponibilidad del servicio, esto se ve reflejado en mayores tiempos de
espera y con la consecuente insatisfaccin del usuario.

Muchas de las deficiencias que se pueden presentar, tanto el mantenimiento preventivo

como el correctivo es que se realizan sin llevar a cabo un correcto seguimiento y control
de los mismos, es decir no hay una retroalimentacin que permita saber tanto los niveles

Pg. 117
de cumplimiento de las metas del mantenimiento preventivo, as como los niveles de
eficiencia del mantenimiento correctivo y de esta manera tomar las acciones necesarias
en el momento que se presenten desviaciones.

Por ejemplo en cuanto al mantenimiento preventivo: Si el mantenimiento cclico de las

EMDI (electrovlvulas de frenado) no se est realizando al 100 %, sino que tiene un
cumplimiento del 85%; lo que sucede es que se reporta sta desviacin pero no hay nadie
que se encargue de hacer un anlisis del por qu se present este incumplimiento y darle
seguimiento hasta resolverla. Un mantenimiento cclico con un cumplimiento del 85%
puede provocar que se presenten fallas en los trenes y por consiguiente disminuya la
disponibilidad del servicio.

Con respecto del mantenimiento correctivo, tampoco se hace un anlisis y seguimiento

del nivel de atencin de fallas por lo que no se sabe cuando una avera se convierte en
repetitiva o se sale de control.

Por ejemplo: Si existe una falla repetitiva en el sistema de puertas de un tren determinado
que provoque que deje de circular, no se tiene personal que se encargue de hacer una
retroalimentacin de las intervenciones que se le han realizado al tren para que se
analicen la las causas que originan esta avera y se corrijan definitivamente. Por otro
lado, se est llevando a cabo la rehabilitacin del material rodante, la cual consiste en
alargar la vida til de un tren. Si la vida til de un tren se considera que es de 30 aos, la
rehabilitacin aumentar 66% ms su vida til es decir; 20 aos aproximadamente,
cambiando, reparando o reforzando los principales equipos del tren: mecnicos,
elctricos, neumticos y electrnicos.

Sin embargo la rehabilitacin del material rodante no se est planeando a largo plazo, es
decir slo se planea a corto plazo (un ao) lo cual ha provocado que se tengan atrasos en
su realizacin.

Se estima que el 45 % del total de trenes tienen 30 aos o ms de servicio, los cuales
requieren rehabilitarse; de estos trenes actualmente se lleva rehabilitado
aproximadamente el 64% (modelos MP-68 y NM-73), el modelo NM-79 es el que tiene
que rehabilitarse en este momento porque ya cumpli 30 aos de servicio y que
representa el 36% restante que equivale a 58 trenes, sin embargo por falta de materiales
y refacciones no se ha podido iniciar con sta, la cual se llevar a cabo hasta el 2011, por
lo que se tendr un ao de atraso en lo que se refiere al inicio de su rehabilitacin.
Considerando que en promedio actualmente un tren se rehabilita en 3 meses, los 58
trenes se tardarn 14.5 aos en ser rehabilitados. Lo anterior implicar que el siguiente
modelo a rehabilitarse (MP-82) se realizar cuando tenga 42.5 aos de servicio, es decir
contar con 12.5 aos de atraso.

Fuente: Mantenimiento equipo rodante Metro Mxico.

Caractersticas Importantes para las Estaciones Subterrneas:

Ventilacin
Aprovechamiento de la luz natural en los pisos ms profundos

Pg. 118
 Escaleras rodantes inteligentes (reducen la velocidad cuando no estn en uso)
Torniquetes con puertas de vidrio
Accesibilidad
Deteccin de incendio
Puertas en los andenes
Informacin dinmica a los pasajeros
Sistema de vigilancia con cmaras de video
Reutilizacin de agua

Caractersticas Importantes para los Tneles

Pasarelas de emergencia
Salidas de emergencia
Sistema de Ventilacin
Sistema de deteccin de incendio
Sistema de sealizacin para evacuacin
Sistema de vigilancia con cmaras de vdeo
Sistema de drenaje de aguas
Sistema de comunicacin

Mantenimiento de los Tneles

Inspeccin general de vas: 3 veces por semana
Limpieza: 3 veces por semana
Lavado de los tneles para remover partculas, cada 2 meses
Horario de mantenimiento preventivo: 1h a las 4h30
Revisin Sistema de captacin de energa

Conclusiones Finales

El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria,

etc. representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear

Pg. 119
ganancias no slo para el empresario quien a quien esta inversin se le
revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que
representa tener un trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya

que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en
los equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y
ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. es
parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.
El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento
encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en
buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitir
mayor responsabilidad del trabajador y prevencin de accidentes.

La Gestin de Mantenimiento es parte integradora para optimizar, todas

las tareas de planificacin, es decir una buena poltica de mantenimiento
que sea aplicada mejoras la planificacin, programacin y ejecucin. Por
lo que es necesaria su aplicacin en este planteamiento.
Es necesario destacar que un plan de mantenimiento para preservar las
condiciones de limpieza y funcionamiento de los activos debera ser tipo
proactivo que involucre todo el entorno.

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