Planul de management

Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor, care
se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de
necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate,
fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a
riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n
l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip
funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer
structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea
acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor
este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere").
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu
puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis continuarea sau
nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori.
Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative Glossary of
Project Management terms (2002)[3]: 1.Concepie; 2.Definiie; 3.Execuie; 4.Finisare (sau
nchidere). Denumirile exacte difer pentru diferite industrii i organizaii.
Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and
Technology -NIST)[4] a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru
managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al proiectului:
formularea, planificarea i propunerea proiectului;
iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a
ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie
procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot necesita
re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de iniiere a
proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare internaionale sunt
prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea
economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale unui ciclu de
via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt prezentate n urmtoarea schem:[6]
Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial etc.) sau
de agenii internaionale de finanare (de ex. United Nations Development Program -UNDP), prin
mprumuturi sau granturi complete.
Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau
directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i
scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de
date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar
trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina
managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul
acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi
definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -
l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene,
scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i
de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o
funcionare de succes a organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului
urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de
obiective permite executarea complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei activiti;
costurile proiectului (bugetul);
criterii de acceptare.
Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii proiectului
vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile
livrate sunt complete i acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor) care
trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specificate;
aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.
Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o
sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce
este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast
specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor
generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii
derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s
fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact,
studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt
previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal:
ct va dura proiectul ?
este realizabil (fezabil) proiectul?
ct va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale
proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri
etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge
obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care
va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri.
Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a
ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul
planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al
proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de
referin pentru managerizarea proiectului.[7][5] Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului
(descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii
n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependenelor dintre
activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea
datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate,
cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management al
proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management
privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii, planul de contractare,
planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct
i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i
fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea
obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul
proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri
foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a
descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare
poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul
de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate.[8] Totui, n multe
aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.[9]
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin
costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel,
conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive,
exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic
leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii
urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n reea a
activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n l.engl.-
milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar
important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o
analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice,
terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia
unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de
descompunere a lucrrilor (work breakdown structure)[6] (cu acronimul WBS- l.engl.; structure de
dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din l.englez Work Breakdown Structure a fost tradus n
l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti".[10] O structur de descompunere a lucrrilor
este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i
definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele
livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un
serviciu sau orice combinaie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de analizat,
reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele
livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului (
planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete de
lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de
realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte
pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la
realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu
itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.
Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei
singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul
proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n care
proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor pot fi
utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel.
Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe acest
nivel de detaliere, pentru fiecare element.
Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele
constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate, lucrrile
proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu, pentru un
produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele
componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final.
Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior sunt
att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului descompus; b)
dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat,
bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de lucru, persoan).[9]
Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de
planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru
activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea
de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune
aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc.
Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din
fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi
comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru derularea
proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor
activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea
implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia
trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene sunt discreionare, fiind
definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt
definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n
care o succesiune specific este dorit, preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor:
Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -n l.engl.)
este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri
sau noduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea
dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi
aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin
activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea
succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca activitatea
succesoare s se poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea
succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n
programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metod de
construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt
conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod
mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda
PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i poate necesita
folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre activiti,
ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti ne-
secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri
condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul
detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.
abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a
urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor[9]. Acestea pot include un proiect ntreg sau
numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele sunt
utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice, de
exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un proiect de
cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software.
Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt
factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i
poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor
activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care
trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate
pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie
utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi:
disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare
condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot
fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n
reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a
resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi
realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare
vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n
programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi
euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt
disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de
nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative
de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o
dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul
proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor
livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care
permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse
i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv Mthode de chemin
critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM
calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere,
termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama
de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack-l.
engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de
ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a
activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de
terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o tehnic de evaluare
i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost
aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice
POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n
care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori
probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul
estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se
iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i
durata cea mai probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile,
n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de
calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele
necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea
activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat,
iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz
sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa
proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform
programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs.
Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea
lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea
prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information system-
acronim PMIS, n l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente
i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i
factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea,
execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de
management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a
compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza materiale,
pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile
colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra
cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.
Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie
ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a
costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial
i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin
repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul
proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l
vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s
conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
grafice-reea;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt
utilizate analize ale varianei costului i programrii;
analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac
performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.)[12], denumit i analiza valorii ctigate,
este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta
integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar
cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac
performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a
cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de
durata de execuie a activitii (lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n
fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu
cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a
decide asupra aciunii de corecie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara
limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate
sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie.
Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.
Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea
ordonat a acestuia. Finalizarea include:
nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru a
formaliza terminarea proiectului;
nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror probleme
deschise.
nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a
formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele
proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate
acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor
proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a
beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea
formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele
proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.
nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att
verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i
arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.