Study Cases

Tesco
Definir Recrutamento, Seleco e Como que estes processos interferem nas escolhas
da Tesco.
Recrutamento: o processo no qual a empresa atrai os candidatos que se adequam as vagas
existentes.
Seleco: o processo no qual a empresa escolhe as melhores pessoas, de acordo com as suas
necessidades, daqueles que se candidatam.
atravs do recrutamento e da seleco, que a Tesco consegue descobrir as pessoas mais
indicadas para os postos de trabalho, uma vez que estes processos, permitem a empresa, atrair
candidatos e seleccionar aqueles que mais se adequam a cada posto de trabalho.
Porque que a descrio do trabalho e as especificaes pessoais ajudam na
seleco? Que outros propsitos tm a descrio do trabalho?
Descrio do trabalho: um documento onde informa os candidatos das tarefas que tero de
desempenhar e das responsabilidades do trabalho.
Especificaes pessoais: so os detalhes que um individuo particular precisa de ter para
desempenhar um trabalho em particular.
Juntos, a descrio do trabalho e as especificaes pessoais, do a conhecer as bases
necessrias para as vagas existentes. Assim, as empresas consoante estes dois aspectos, vo
seleccionar dos candidatos, aqueles que melhor se adequam com o que pretendido pela
empresa. A descrio do trabalho dever ainda informar qual o trabalho, a quem o
trabalhador responde e por quem fica responsvel.
3. Analisar os mtodos da Tesco ao nvel da atractividade e do recrutamento. Especificar as
foras e as fraquezas desses mtodos.
A Tesco d a conhecer os trabalhos de maneiras diferentes, dependendo do trabalho
disponvel. Primeiramente, a Tesco d prioridade aos trabalhadores da prpria empresa que
pretendem uma promoo ou que estejam ao mesmo nvel, mas que pretendam mudar de
cargo. Com isto, motiva os funcionrios, pois estes percebem que tem hipteses de progredir
na carreira e mais barato para a empresa. Por outro lado, a empresa poder no encontrar a
pessoa indicada para o posto nos seus quadros o que levar a procura no exterior. Assim
sendo, a Tesco publicita atravs do seu website ou atravs de um quadro de trabalhos
disponveis nas suas lojas. Para cargos de gesto, as candidaturas so feitas online, para cargos
nas lojas, as pessoas devem entregar nas lojas o seu CV ou ento registarem-se no centro de
emprego. A Tesco preparar assim uma lista de espera de trabalhadores, que por um lado,
sempre que haja uma vaga na empresa, h sempre algum para preencher essa vaga, mas por
outro, no quer dizer que por estar na lista de espera que estes tenham as caractersticas
necessrias para responderem as necessidades da empresa. Quando se trata de trabalhos mais
especficos, a Tesco publicita as vagas externamente, atravs dos Media. Assim, atinge um
pblico-alvo maior, no entanto trata-se de algo mais dispendioso e o trabalhador precisar de
um maior tempo de adaptao.
4. Avaliar os benefcios de usar entrevistas e testes.
Ao utilizar os testes e as entrevistas, a Tesco no s garante que uma determinada pessoa tem
estudos, formao e experincia, mas tambm garante que essa pessoa tem caractersticas,
valores e meios individuais para responder necessidade do emprego em si.

Lloyds TSB
1. Que mudanas sociais e econmicas levaram necessidade de aumentar o trabalho
flexvel?
A entrada da mulher no mercado de trabalho (necessidade de conciliar a vida pessoal e
profissional) e o facto de os pais quererem estar mais presentes na vida dos filhos, o
envelhecimento da populao (as pessoas trabalham at mais tarde), a globalizao (os
mercados sempre abertos 24h, torna necessrio haver pessoas para resolver qualquer
problema que surja), a crise que pressiona as empresas a dar sempre mais e a crescente
valorizao do tempo livre.
Porque uma organizao como a Lloyds deseja adoptar padres de trabalho flexveis?
Porque estes padres de trabalho permitem aumentar a oferta ao cliente, trazem benefcios
aos trabalhadores, melhora o servio ao cliente, aumenta a produtividade e a atractibilidade,
bom para o consumidor porque lidam com pessoas profissionais, amigveis, informadas e
entusiasmadas, retm os melhores trabalhadores e permite a poupana no pagamento de
horas extras.
Escolher dois tipos de trabalho flexvel e explicar como o trabalhador e o empregador
ganham com isso.
Compressed Working (horrio comprimido): os trabalhadores ficam com mais tempo para eles
prprios, pois a empresa permite-lhes trabalhar mais horas por dia por forma a reduzir os dias
de trabalho e em tempos mais apertados de trabalho, os empregadores sabem que tem
trabalhadores que conseguem trabalhar bastantes horas num dia.
Variable Hours (horrio flexvel): os trabalhadores ajustam o horrio conforme as suas vidas e
responsabilidades e os empregadores tm a possibilidade de terem empregados disponveis
em diferentes horas.
A flexibilidade permite afastar o stress dos trabalhadores.

Kentuchy State Police

Processo:
Focus Groups, para ficar a conhecer as funes (questionrio), que caractersticas tinham as
pessoas: reas diferentes (exigncias diferentes) e diferentes funes/cargos/especializaes.
Questionrios para os agentes, com perguntas de resposta fechada (mais rpido. mais fcil e
mais barato de analisar), tornando a informao limitada, lista de comportamentos desejveis,
perguntas pessoais sobre habilitaes literrias e experincia profissional.
Inqurito diferente para os oficiais, com perguntas de resposta aberta, para obter mais
informao e devido as suas habilitaes literrias superiores, possuem mais facilidade em
escrever. Assim, os inquritos consistem nas tarefas e responsabilidades diferentes, so em
menor nmero, logo so mais fceis de analisar e so mais especficos e especializados.
Vantagens:
Utilizaram os focus groups, as questes de resposta aberta permitem recolher mais
informao, as questes de resposta fechada poupam tempo na anlise, analisam todas as
funes, tem um elevado nmero de perguntas, no sendo annimo, pressiona toda a gente
para responder s perguntas, no entanto podem sempre falsear as respostas, de modo a que
fiquem bem vistos.
Utilizaes:
A anlise de funes permite empresa ficar a saber exactamente quais as caractersticas
necessrias para se ocupar um certo cargo. A avaliao do desempenho permite comparar o
desempenho anlise de funes.
Permite a seleco, que impossvel sem a anlise de funes, de caractersticas semelhantes
ou no.
Forma a pessoa de maneira a adquirir as caractersticas certas, permite saber se uma funo
mais difcil ou mais fcil, e quanto maior a dificuldade, maior o salrio. Permite o recrutamento
e a gesto de carreira (saber o que necessita para subir profissionalmente).
Anlise de Funes
Tem em considerao:
Definio de requisitos que a tarefa necessita; Ficha de anlise de funes (nome da funo, a
pessoa tem maior auto-estima se a sua funo tiver um nome, posio no organigrama, misso,
); Representao grfica da posio, quais os chefes e os subordinados; Condies de higiene,
segurana e sade: doena de trabalho (longo prazo e mais a nvel psicolgico) diferente de
acidente de trabalho (no momento, algo grave); Data (as situaes mudam ao longo do
tempo); Assinatura dos responsveis (directores ou chefes da funo, tcnico de recursos
humanos).
Aplicaes da Anlise de Funes:
Planeamento de recursos humanos; Recrutamento e seleco (comparao/critrios de
seleco); Integrao (mostra-se pessoa o que ela tem de fazer); Avaliao de desempenho;
Formao e desenvolvimento; Planeamento de carreiras; Compensao (salrios); Organizao
do trabalho; Ergonomia e factores humanos (equipamentos bons ou no para as condies de
trabalho; Anlise das caractersticas motivacionais (sentir que a funo tem significado para a
empresa e para a sociedade/motivao para subir de carreira); Facilitador de mudana (o que
se passa na empresa em termos de qualidade); Garantia de qualidade (criar sistemas de
garantia de qualidade).
Certificao: a empresa cumpre uma srie de medidas.
Fontes de informao:
Titulares dos postos de trabalho; Chefias; Analistas; Fontes documentais; etc.
Mtodos de recolha de informao:
Entrevistas; Questionrios; Observao directa; realizao do trabalho pelo analista; anlise
documental.
Cuidados:
Explicar os objectivos; Confidencialidade; Linguagem adequada; No direccionar as respostas
(no fazer perguntas que direccionam a uma resposta automtica); Mostrar interesse (fazer
perguntas, ouvir, ).
Dar funes s competncias:
Contedo; Exigncias; Identificar as competncias geradoras de eficincia (no necessrio
saber todas, mas as mais importantes e essenciais); Modelo de competncias (conjunto de
funes; lista de caractersticas fundamentais para desempenhar uma funo); Estabilidade e
Adaptabilidade constante (alteram as funes/tarefas, o modelo mantm-se porque abrange
apenas o que fundamental/central).
Competncias: (podem ser desenvolvidas)
Conhecimentos/capacidades/atitudes (no se tomam, mas sim o que se pensa)
/comportamentos (o que se faz) ligados ao elevado desempenho.
Street Smart: desenrasque.
Empregabilidade: facilidade de arranjar emprego.

Enterprise Rent-a-car
1. Identifique trs razes que mostrem porque a Enterprise planeia os seus recursos
humanos.
O negcio pode crescer em novos mercados (ex: aluguer de camies); A tecnologia surge e
preciso pessoas com caractersticas e competncias para trabalhar com isso; As pessoas podem
ser promovidas, irem para a reforma ou despedirem-se.
Num mercado competitivo, o que faz a Enterprise de diferente para atrair a maioria
dos candidatos com qualidade?
Investe no recrutamento junto das universidades; Oferecem bons salrios e investem na
formao dos seus trabalhadores; Proporcionam a oportunidade ao trabalhador de ter uma
carreira, em vez de um trabalho; Assegura que a sua fora de trabalho tem pessoas de etnias
diferentes (se a empresa no aceitar pessoas de minorias tnicas, os melhores desses grupos
nem sequer se candidatam, logo a empresa perde).
Tipos de recrutamento/mtodos ou tcnicas usadas.
Website online; Revistas/jornais; Universidades (moldar os alunos s empresas e aos mercados
de trabalho/estudantes identificam outros com competncias apropriadas); Estgios de 1 e 2
ano; Programas de estgios para os licenciados, a fim de poderem progredir na empresa; Sites
especializados de recrutamento.
Processo de seleco.
Seleco: Comparar as caractersticas entre os indivduos e as necessidades da empresa e
comparar as caractersticas deles entre si.
Processo: triagem dos currculos; Comparar os currculos dos candidatos com a anlise de
funes; Os candidatos tem uma 1 entrevista com um gerente de recrutamento (recursos
humanos); Entrevista com o gestor da filial (futuro chefe conhece a funo, pode responder
melhor a todas as perguntas do candidato), tentando envolver o chefe no processo de seleco
para que a responsabilidade no recaia s no tcnico (garantia de sucesso); Dia de avaliao,
em que as pessoas so avaliadas por vrios instrumentos (actividades individuais, de grupo,
exerccios prticos, role-play); Mais uma entrevista; Juntam-se os resultados e decidem-se
quais as pessoas certas, tendo em conta a anlise de funes.

Nike
Fontes de recrutamento utilizadas.
Recrutamento electrnico atravs do prprio site da empresa, de sites externos especializados
em recrutamento, publicidade, redes sociais (no s para colocarem anncios mas tambm
para conhecerem as caractersticas dos indivduos; Anncios nos jornais; Caa-Cabeas:
especialista que conhece bem os profissionais de uma certa rea, identificando os candidatos
certos. caro, mas as empresas esto dispostas a pagar porque como vai ocupar um cargo
muito importante, um erro pode ser fatal; Adecco: empresas especializadas em recrutamento e
seleco, no perdem tempo e podem no ter especialistas na empresa que o faam, ento
contratam esta empresa, so mais exigentes. O problema que algum de fora e que no
conhece a empresa que recruta as pessoas. A empresa entrega a anlise de funes ou o
modelo de competncias e muitas vezes a cultura da empresa no tida em conta; Programa
em que os trabalhadores referenciam possveis candidatos para integrar na empresa
(referncias diferente de cunha). Os funcionrios conhecem a empresa em si e tem
experincia num certo sector, um processo bastante barato (quase sem custos para a
empresa), cria uma certa obrigao no trabalhador e no candidato (imagem de ambos em
risco), o problema que toda a gente parecida, h pouca diversidade e imaginao e, a
empresa precisa de conflitos e tende a estagnar caso no haja um bom nvel de criatividade;
Base de dados de candidaturas (pessoas que responderam aos anncios; candidaturas
espontneas, sem haver um processo aberto, o que demonstra um grande interesse do
trabalhador em trabalhar na empresa e um forte dinamismo (no ficam encostados)).
O que o E-Recrutamento permite fazer.
Permite filtrar os CV dos candidatos automaticamente, poupando tempo e dinheiro; Ficha para
ser mais fcil o computador comparar, codifica os dados e porque tambm permite as
empresas saberem informaes que muitas vezes no vem nos CV; Organizar e convocar
candidatos para uma certa data; Actualizao dos dados das candidaturas; Procurar
competncias especificas; Maior controlo no processo de recrutamento e seleco (o que
aconteceu a cada candidato e em que momento); A empresa pode responder a toda a gente,
pois com a tecnologia a resposta possvel, sem ela trata-se de um processo demoroso e
confuso.
Vantagens do E-Recrutamento.
Diminuir custos; Diminuir tempo; Aumento da eficcia (diminui os erros); Nike conseguiu cobrir
os custos do investimento deste programa de recrutamento em apenas 6 meses (poupana);
Menor dependncia de fontes externas de recrutamento, utilizando a base de dados; Aumento
da produtividade dos funcionrios; Melhoria da imagem no mercado (responderem
rapidamente aos candidatos); Maior qualidade nos talentos recrutados, pois o recrutamento
electrnico mais abrangente que o recrutamento tradicional.
Scottishpower
Definir os termos recrutamento e seleco.
Recrutamento: divulgar a existncia das vagas e convencer as pessoas adequadas a
candidataremse.
Seleco: processo de escolha das pessoas com as caractersticas ideais (comea aps a triagem
dos currculos).
Quais so as principais diferenas entre aprendiz e graduado na Scottishpower? Quais os
mtodos que a Scottishpower usa para recrutar empregados consoante esses nveis?
Aprendiz: formao inicial (competncias bsicas). Seleco atravs de testes prticos e
escritos (assessment centre), internet e anncios (fontes marginais) e referncias (principal
fonte de recrutamento).
Graduado: nvel de entrada (pessoas sem experincia, mas com conhecimentos), que aplicam
aquilo que aprenderam na licenciatura, a nvel prtico. So seleccionados atravs dos
assessment centre que envolve alguns exerccios prticos, como um exerccio de grupo, um
teste psicogrfico, uma apresentao individual e uma entrevista com base nas competncias.
 Que significa planeamento da fora de trabalho (workforce planning)? Como que isto
ajuda uma organizao como esta?
Workforce Planning: identificar as pessoas que vo ser necessrias contratar para um lugar,
para onde, com que competncias e para quando planeamento de recursos humanos (como
ajuda a empresa) porque quando se prepara um processo de recrutamento antecipadamente
temos tempo para ser mais rigorosos, e temos capacidade de encontrar os melhores
candidatos.
Como que as funes do trabalho e as especificaes pessoais so usadas como
ferramentas de recrutamento/seleco nesta empresa?
No recrutamento: As pessoas sabem quais os tipos de tarefas e caractersticas ideais. Assim, s
se candidatam as pessoas interessadas naquelas descries (anlise de funes).
Na seleco: comparar as caractersticas dos candidatos com as caractersticas da anlise de
funes.
Resumo
Tarefas de um gestor de recursos humanos.
Anlise de Funes:
Definir o perfil ideal para cada funo; Certificar-se que os trabalhadores inseridos na empresa
so os apropriados a cada funo (isto mais um objectivo do que uma tarefa); Encontrar os
melhores meios de difuso para efectuar um recrutamento eficiente, com os menores custos
possveis; Seleccionar os candidatos tendo em conta o modelo de competncias de cada
funo; Planear a carreira de cada trabalhador, ajudando-o a realizar-se profissionalmente;
Competncia para trabalhar com pessoas; Liderana e motivao direccionadas para os
recursos humanos; Estar receptivo s mudanas interiores e exteriores empresa para
apropriar os seus mtodos de trabalho.
Caractersticas de um GRH:
Conhecer a empresa; Conhecimento de vrias lnguas (alemo, ingls, ); Saber trabalhar com
um computador; Capacidade de solucionar problemas rapidamente; Ser dinmico,
comunicativo, acessvel, simptico, atento ao ambiente dentro da empresa; Capacidade de
deciso e de liderana; Esprito de grupo, caso trabalhe com outro GRH; Boa relao e
comunicao com o gestor de linha, uma vez que est em causa a boa seleco de
trabalhadores com as caractersticas apropriadas dentro de um sector; Licenciatura na rea da
gesto ou da psicologia.
Modelo de Competncias:
Saber trabalhar com um computador; Conhecimento de vrias lnguas (alemo, ingls, );
Competncia para trabalhar com pessoas; Liderana e motivao direccionadas para os
recursos humanos; Estar receptivo s mudanas interiores e exteriores empresa para
apropriar os seus mtodos de trabalho.
Recrutamento:
Site online da empresa, onde os candidatos enviam os seus currculos; Programa em que os
trabalhadores referenciam possveis candidatos para integrar na empresa; Base de dados das
candidaturas; Programa de estgios para os licenciados, a fim de poderem progredir na
empresa (caso no seja preciso experincia); Sites especializados de recrutamento.
Seleco:
Triagem de currculos, para comparar as caractersticas entre o individuo e as necessidades da
empresa e para comparar as caractersticas entre si; Testes psicomtricos; Exerccios prticos,
de forma a pr a prova a capacidade de resoluo de problemas; Entrevista com um gestor de
recrutamento e chefe.

Unilvers
1. Cuidados no processo de deciso.
Definir prioridades:
Nem tudo deve ser subcontratado (quais as reas?), no podem ser subcontratadas as
actividades fundamentais/fulcrais, por exemplo, na UA, as investigaes e professores;
Escolher bem as reas de contratao.

Seleco rigorosa dos subcontratados:

Garantir que a empresa subcontratada tem filosofias e valores semelhantes ao da empresa que
contrata; formas de trabalhar parecidas e compatveis; Procurar garantir que subcontratamos
uma boa qualidade de servio.
Confiana com o subcontratado:
No contrato, pormenorizar aquilo que pretendemos; Reunies peridicas para se conhecerem
e criarem uma certa empatia.
Monitorizar o processo, no esquecendo a actividade subcontratada, controlando a qualidade
(confiana descofiando).
2. Vantagens.
Reduo de custos:
Os subcontratados conseguem fazer mais barato porque tem um melhor conhecimento de
mercado (contacto com os fornecimentos; quanto maior o volume de produo, menor o custo
por unidade; ) e porque h uma transformao de custos fixos (produza muito ou pouco,
tenho que pagar) por custos variveis (quando precisar de mais para produzir mais,
subcontrato): s paga o que se usa.
Maximizar a eficcia da actividade:
As empresas subcontratadas so especialistas; Desempenho com maior qualidade;
Permitir adaptar-se s situaes de mercado e suas flutuaes, como por exemplo, no
supermercado (reposio dos produtos nas prateleiras consoante as pocas do ano). Permite
ainda a adaptao ao mercado, a nvel dos clientes (mudana de gostos e preferncias).
3. Problemas.
H hipteses de escolhermos o subcontratado errado e que no consiga corresponder s
expectativas; Fuga de informao do know-how (ex: tecnologias equipamentos militares);
Hiptese de subcontratar reas no subcontratveis, pode diminuir a qualidades; Perda do
controlo sobre a actividade subcontratada; Risco de perdermos competncias, a empresa
diminui aquilo que consegue fazer; Custos de transaco (custos da procura, pesquisa, anlise
negociaes, monitorizar o contrato, advogados, ).

Idian Call Centres

Porqu aumentar a reteno?
Reduo dos custos;
Reduo de tempo gasto;
Formar uma fora de trabalho experiente (know-how);
As pessoas so difceis de encontrar, caso sejam profissionais raros, e isso custa
bastante a uma empresa (desvantagem da falta de reteno);
Falhas de rendimento/produtividade;
No se cria relaes com os colegas;
A imagem de marca importante para os clientes.

Porque que o compromisso importante?

Sentido de participao (na vida da empresa, sentir-se livre e confiante), pode ser
autnoma: tomar algumas decises;
Melhor conhecimento da misso.
O que fazer para aumentar o compromisso?

Programas de equilbrio trabalho-famlia (vida

prpria/particular); Horrio flexvel;
Teletrabalho;
Programas de recompensa;
Horrio comprimido, trabalham mais em alguns dias e depois
tem dias livres;
Sistemas de gesto de desempenho (nvel de desempenho,
medidas para melhor-lo e gesto de carreira);
O objectivo fazer com que o trabalhador se sinta valorizado. A melhor maneira de aumentar o
desempenho de um trabalhador, elogi-lo e no castig-lo.
Causas de atrito?
Cultura da organizao, no favorece uma comunicao frequente e clara;

M contratao para no pensarem em longo termo;

Suporte da organizao, no h ajuda, ambiguidade de papel (rpido e com qualidade

difcil), apoio das infra-estruturas (mquinas avariadas);
Alinhamento da viso;
Falta de incentivos (remunerao e carreira);
Trabalhar num call-centre socialmente mal visto;
Horrio de trabalho noite ( de dia nos EUA), elevada presso questes familiares e
de sade, etc.
Factores de reteno?

Planeamento de carreira;
Trabalhar com pessoas agradveis e que gostam;
Gestores que apoiam os trabalhadores;
Pagamento justo (dentro da sociedade), pode parecer mas no ser porque existem
bastantes desvantagens;
Trabalho interessante (depende de pessoa para pessoa), geralmente difcil e desafia,
h autonomia e feedback e prestigiante.

Tesco
Explicar a diferena entre formao e desenvolvimento e como as mudanas nas
expectativas dos consumidores afectaram a Tesco e a necessidade de formar o staff?
Formao: so todas as actividades designadas para melhorar as competncias e habilidades
individuais para que uma organizao atinga melhor os seus objectivos. A formao a
aquisio de conhecimentos e habilidades de forma a que o individuo consiga fazer uma
determinada tarefa ou trabalho.
Desenvolvimento: so todas as actividades designadas para ajudar o individuo a crescer e
desenvolver as suas capacidades.
As mudanas nas expectativas dos consumidores fizeram com que a Tesco tivesse de se
adaptar a estas. Para isso tiveram necessidade de formar o seu staff, de maneira a conseguir
responder a estas mudanas. Estes podem ento candidatar-se a formaes diferentes, de
maneira a desenvolverem-se como trabalhadores. As expectativas do cliente mudam e a
formao aumenta a flexibilidade aos trabalhadores.

Diga os mtodos de treino que a Tesco implementa e descreva como as necessidades

de formao so identificadas.
As necessidades de formao so identificadas, pois os trabalhadores antes da formao e do
desenvolvimento identificam as suas lacunas nos seus planos de desenvolvimento pessoal. A
Tesco oferece-lhes ento dois mtodos de formao: on-the-job training (dentro do loca de
trabalho) e of-the-job training (fora do local de trabalho).
On-the-job training:
Este mtodo de treino inclui:
Sombra: uma pessoa que j trabalha na empresa e que mostra ao trabalhador como
fazer a tarefa;
Orientao: um gestor ou um colega que ajuda o trabalhador a resolver os problemas e
o inspira a arranjar solues;
Tutor: um membro mais experiente do staff que actua como conselheiro;
Rotao de funes: o trabalhador tem a possibilidade de executar temporariamente
outra funo.
Of-the-job training:
Este mtodo de treino inclui:
Formao em novas habilidades e desenvolvimento do individuo em reas como o
trabalho de equipa, comunicao, organizao e planeamento;
Estudo de casos;
Palestras (muitas pessoas a ouvir, poucos recursos necessrios), torna mais barato e
mais rpido a formao;
Vantagens (on-the-job training):
mais barato que o off-the-job training;
Os gestores esto a par dos progressos e podem ajudar a resolver os problemas quando
eles surgem para que estes sejam resolvidos rapidamente;
O trabalhador continua a trabalhar enquanto est em formao, logo mais produtivo;
O trabalhador coloca o que aprende em prtica.
Quais as vantagens e desvantagens do mtodo de desenvolvimento dos trabalhadores
da Tesco?
Vantagens:
Ajuda a manter o trabalhador motivado;
Permite que estes se tornem mais positivos, produtivos e valiosos na organizao,
aumentando tambm a lealdade dos trabalhadores para com a
empresa; Torna os trabalhadores mais eficazes; Desvantagens:

O tempo que se consome a desenvolver um trabalhador;

A empresa pode no ser capaz de dar aos trabalhadores o que eles querem/precisam, o que
pode levar frustrao.
 Quais os benefcios que a Tesco retira de um programa estruturado de formao?
Identificar as competncias que tem ou precisam de ter;
Garantir que os trabalhadores tem competncia para executar a funo;
Flexibilidade constante do trabalhador (mais lucros).

Marks & Spencer

1. D dois exemplos de organizaes que tenham uma herana de negcios rica.
Marks & Spencer, Nivea, Nestl, Universidade de Coimbra, CTT, Regina.
O problema destas empresas que por serem antigas e terem qualidade, se no inovarem
rapidamente sero vistas como velhas. Tem uma imagem de prestigio e de qualidade a
defender.
2. Explique as diferenas entre on-the-job e off-the-job training.
A principal diferena entre estas formas de formao, que uma no local de trabalho e a
outra externa ao local de trabalho.
3. Descreva o papel de uma avaliao de desempenho.
Modelo de competncias Identifica-se lacunas e Perfil de
competncia da pessoa possvel formao.
Reunio com a chefia e subordinados.
Ciclo de formao:

Feedback
Identificao das necessidades:

O que a empresa necessita? O que est a falhar?

Planeamento de carreira quem tem necessidades a vrios nveis para crescer na carreira;
Entrevistas de desvinculao (identifica necessidades);
Indicadores de gesto (absentismos, acidentes de trabalho, peas rejeitadas pelo controlo
de qualidade, tempo de produtividade, tempo que uma mquina est parada, lucro,
reclamao);
Clima organizacional (questionrios para fazer um estudo de clima, o que acham sobre a
empresa, identificar satisfao, relacionamentos, nveis de stress); Melhoria constante a
empresa s sobrevive assim.
Planeamento:

Subcontratar ou no uma empresa de formao;

Quem vo ser os formandos;
 Temas e tcnicas a abordar;
Objectivos da formao, atravs dos quais podemos definir tudo o resto (s podemos avaliar
se tivermos objectivos definidos); Custos com o planeamento.
Execuo: (menos importante)
Avaliao:

Nvel de reaco:
feita com o questionrio com perguntas tipo Gostou de?, o objectivo ver se as pessoas
esto a gostar.
No nos permite saber se foi bom para a empresa, logo no suficiente.
Nvel de conhecimento:
Conhecimentos avaliados (adquirir bom mas executar o desejado);
Adquirir as competncias que eram desejadas;
Continua a no ser suficiente: uma coisa adquirir outra executar.

Nvel de comportamento:
O comportamento alterou-se? O desempenho melhorou? Temos de falar com o chefe e saber
se o comportamento mudou no sentido que a forma pretendia.

Nvel de resultados:
Avaliar se os resultados melhoraram, avalia-se a empresa.
Avaliao teve os resultados pretendidos? Tem de passar pelos quatro nveis, se no teve o
feedback para repetir o inicio do ciclo e se as fases tiverem sido bem-feitas.
4. Avalie a importncia do papel da formao e do desenvolvimento nas organizaes de
retalhistas e dos indivduos que trabalham para essas organizaes.

Vantagem competitiva sobre os clientes (a formao torna os funcionrios mais

competentes, em principio);
Funcionrios mais competentes, eficazes e eficientes (competncias);
Motivao dos trabalhadores (satisfao com a empresa aumenta);
Tornam-se mais confiantes, porque sentem que a empresa aposta neles;
A produtividade e a satisfao do cliente aumentam;
Clientes cada vez mais exigentes, e a loja para continuar a vender tm de responder a
essas
exigncias.

Loop.
O que performance in the round? Vantagens?
Elementos/factores que esto na base do desempenho dos trabalhadores (anlise de funes,
modelo de competncias);
Utilidade: avaliar as pessoas e o seu desempenho Grelhas de avaliao (comparar o
comportamento com a grelha);
Vantagens: Avaliao mais objectiva e mais direccionada para as necessidades da empresa.
(maior eficcia).
O que so zonas de pagamento? Vantagens?
Zonas de pagamento: nveis de complexidade relacionados com o salario (relao directa).
Tem a ver com a funo e no com a pessoa. Grau de exigncia da funo.
Zonas (cada uma): aprendizagem, experincia, avanado. Numa zona pode haver 3 nveis, por
exemplo, zona 1: 700, 780 , 850.
Vantagens:
Distinguir as pessoas em funo das competncias;
Aumenta a motivao dos funcionrios dentro da empresa (sentem-se
reconhecidos/valorizados, sentem que progridem e que a empresa reconhece esse progresso);
Maneira de progredir na carreira;
Achatamento da pirmide difcil de progredir. Logo, necessrio criarem-se formas de
incentivar o progresso.
3. Objectivos/vantagens da mudana.
Desenvolvimento das competncias (formao);
Satisfao dos trabalhadores aumenta, o sistema transparente, sabem que podem
alcanar para subir, aumenta a percepo do controlo de carreira;
Avaliao dos gestores passa pela sua capacidade de gerir pessoas, se forem mais abertos
aos subordinados eles ficaro mais satisfeitos e contentes;
Diminuio do turnover (rotao do pessoal);
2 tipos de prmios (consequncia da boa gesto de RH):
Diminuio do absentismo;
Alteraram algumas formas de trabalho:
Tele-trabalho;
Horrios flexveis.
As reas de GRH esto muito interligadas. Mudanas num sistema implicam mudanas noutro.
Criaram um sistema formal de recompensas, quando se atinge um objectivo e quando
determinadas tcnicas so bem executadas.
Criaram para a avaliao de desempenho um questionrio 360 graus, isto , no feito de
forma tradicional. Cada pessoa avaliada pelo chefe, colegas e pelos subordinados.
Normalmente os chefes acham que um desprestgio. Os relacionamentos informais so muito
fortes e isso pode prejudicar as suas alianas: inflacionam as notas (chantagem).
Recompensas podem ser simblicas/imateriais (palmadinha nas costas, trabalhador do ms, )
ou materiais/compensaes (remunerao fixa, ex: salrio; remunerao varivel, ex:
remunerao que depende do desempenho do individuo, do grupo ou da empresa (prmios);
benefcios, algo que a pessoa tem direito por pertencer empresa (todos) ou por ocupar uma
certa funo, ex: frias pagas, colgios, parques de estacionamento).

RBS
Nomear dois factores de motivao para a RBS.
Pagamento por resultados (prmios): salrio fixo + componente varivel (quando atingem ou
ultrapassam as metas);
Horrios flexveis; Tele-trabalho; Horrio comprimido; Partilha de postos;
Benefcios de vrias categorias que oferecem a todos os funcionrios, no sujeitos a impostos;
Formao e desenvolvimento (aces de formao), investimento no trabalhador;
Avaliao de desempenho; Gesto de carreira; Sentido de colectividade; Promoo do
trabalhador em funo do mrito; Projectos comunitrios/responsabilidade social, imagem da
empresa, que ajuda a sociedade orgulho (vinculo emocional);
Servio de aconselhamento para problemas pessoais ou profissionais.
Descrever as diferenas entre as teorias de Taylor e Maslow.
Taylor (1991):
Dinheiro era o nico factor que motivava os trabalhadores;
Piece rate (valor recebido por cada output produzido), produzem at a exausto. Gastos
enormes em desperdcios ou a reparar peas, limite de produo por pessoa;
Produo em srie/linhas de montagem (repetitivo);
Esta teoria torna-se cada vez mais difcil de aplicar.
Maslow (1943):
5 tipos de necessidades, organizados numa pirmide.
Os trabalhadores desempenham melhor quando esto a ser motivados pelas necessidades de
auto-realizao, os objectivos aparecem a todo o momento, mas podemos nunca ficar
satisfeitos;
Necessidades fisiolgicas (dinheiro): cantina, casa de banho, ac;
Necessidades de segurana: Posto mdico, equipa de segurana, chuveiros, servio de
aconselhamento, contrato sem termo, ambiente de trabalho agradvel e estvel;
Necessidades sociais: actividades extra (convvios, festa de natal, campeonatos de algo, );
Necessidades de estima: AD e premiar a pessoa, promoo do posto de trabalho, empregado
do ms;
Necessidades de auto-realizao: Oportunidade de formao, actividades extralaborais,
promoo da carreira.
Como que a RBS Total Reward package preenche os nveis mais elevados da teoria
da motivao de Maslow?
Reconhece os feitos dos trabalhadores, oferece formao, permite melhorar e aprender a
evoluir, oportunidades de promoo. Aumenta a estima e a auto-realizao.
Como que o Total Reward contribui para a estratgia da RBS?
Estes programas visam a facilidade no recrutamento porque as pessoas querem trabalhar l, a
motivao dos trabalhadores, a atraco dos melhores profissionais e os salrios no precisam
de ser elevados.
O trabalhador permite um bom servio ao cliente (estratgia).
Gesto Estratgica de RH: gerir os recursos humanos de maneira a que a empresa alcance os
seus objectivos e aplique a sua estratgia.
Problemas desta recompensao:
Rebentar da bolha imobiliria em 2008 (vender hipotecas a qualquer pessoa, bancos); Crise de
2008, pagamentos por objectivos: recompensa em funo de objectivos; Centramos estas
recompensas em dinheiro, esquecem o que melhor para a empresa.

Tesco
1. O que a motivao? Que tipos de recompensas no financeiras pode uma empresa
utilizar para motivar os seus funcionrios?
A motivao a energia para ter determinado comportamento, o esforo que estou disposto a
fazer para atingir determinados objectivos.
Tipos de recompensas no financeiras:
Horrio flexvel; Formao; Oferecem aces aos funcionrios; Oferecem vales de Natal;
Valorizao do trabalho; Frias.
2. Descrever os efeitos de uma equipa de trabalho no motivada numa empresa. Como
que a Tesco beneficia de uma fora de trabalho motivada?
Pior prestao de servio ao cliente; Mais erros cometidos; Menos produtividade, esforam-se
menos; Maior nvel de absentismo; Maior rotao de pessoas.
A Tesco beneficiara de uma fora de trabalho motivada, pois ter uma equipa mais disposta a
trabalhar para a empresa e a servir os clientes com a melhor prestao possvel.
 3. Porque que a teoria de Taylor no relevante para as companhias e os trabalhadores
no sculo 21?
A teoria de Taylor foca-se muito na produo e no na satisfao dos trabalhadores, nem na
sua motivao.
Apesar de o euro funcionar como forte motivador nas classes mais baixas apenas, por exemplo,
na China, no sculo 21 funcionamos com empresas de servios e estas no utilizam o euro
como forte motivador.
Hoje em dia tambm nos preocupamos em sentir-nos felizes, satisfeitos no trabalho e com os
colegas, para nos sentirmos realizados.
4. Avalie as quatro teorias motivacionais em estudo, demonstrando como se relacionam
com a Tesco.
Teoria de Mayo:
Descobriu a importncia do ambiente social dentro da empresa; Descobriu que as pessoas no
eram umas mquinas;
Dentro da empresa existe sempre uma componente pessoal, as empresas produzem mais
quando as pessoas se sentem respeitadas e inseridas num grupo.
A Tesco aplica esta teoria na comunicao, dar e receber informao. A Tesco faz muitas
reunies, avaliaes de desempenho.
Formao e desenvolvimento: A Tesco d oportunidade de progredir e aprender e assim
motivar mais as pessoas.
A Tesco aplica a teoria de Taylor nos salrios, tornando-os mais competitivos.
Enquanto Taylor dizia que as pessoas no deviam ter comunicaes umas com as outras, Mayo
dizia que as pessoas trabalhavam melhor em grupo.
A Tesco aplica a teoria de Maslow (ver pgina 4 do caso).
A Tesco aplica a teoria de Herzberg, factores higinicos e satisfao.