CASO MICROHARD EQUIPAMENTOS ELETRNICOS

Cultura e mudana organizacional

Instalada no estado de So Paulo, a empresa de equipamentos eletrnicos Microhard atua no setor h cerca de 25
anos, sendo presidida pelo seu fundador, o Sr. Pereira, descendente de tradicional famlia portuguesa da regio. Junto
instalao fabril, a empresa construiu, ao longo do tempo, uma vila operria (cerca de 100 casas), um campo de futebol,
um salo de jogos e festas, uma cooperativa de consumo e uma escola profissionalizante para os filhos dos empregados, o
que representa a ltima iniciativa da empresa em termos de benefcios. Historicamente, o Sr. Pereira sempre geriu a
empresa de perto, no se limitando a ficar apenas no seu escritrio. Ele visita a fbrica 2 vezes por semana e conversa com
alguns empregados. Alm disto, sempre procurou manter um canal formal de dilogo com os empregados, atravs de um
sistema de entrevistas mensais, fora o suporte de Marcos Resende, seu leal gerente geral. Segundo o fundador, gerncia
de gabinete coisa de incompetente. Quando o Sr. Pereira leva seus convidados (alguns clientes, parceiros e
fornecedores), faz questo de afirmar o quanto ele responsvel por tirar alguns de seus funcionrios de situaes
degradantes e dar-lhes emprego decente. Nesse sentido, ele alega o quanto seus funcionrios lhes so gratos pela situao
em que se encontram atualmente.
O brao direito do proprietrio Marcos Resende , um engenheiro eletrnico, o atual Gerente Geral da Fbrica.
com ele que os empregados normalmente levam suas reivindicaes e sugestes, pois ele comeou a trabalhar na fbrica
desde a sua fundao, quando ainda era um estudante secundarista. Marcos tem como caracterstica central sua habilidade
em contornar os conflitos que porventura se manifestam. Geralmente ele conversa individualmente com cada empregado,
o que vem funcionando como forma de manter um clima cordial e ameno na empresa. Em geral, os empregados saem
satisfeitos de seus encontros.
Preparando-se para sua sucesso, o Sr. Pereira convenceu seu filho Tarcsio (de 30 anos) - a ir assumindo
paulatinamente os negcios. O primeiro passo foi envi-lo (h alguns anos) para uma grande escola de administrao do
pas, a fim de realizar uma ps-graduao em administrao, pois sua formao em Engenharia Eletrnica. O segundo
passo, dado h 3 meses, quando Tarcsio retornou do curso, foi nome-lo Gerente de Engenharia da fbrica, aps a
aposentadoria do antigo gerente, Fernando Cruz. Aps apresentar a Tarcsio as diretrizes da rea, Fernando viajou para
Portugal, sua terra natal.
Embora no seja ainda aquele que dirige a empresa como um todo est sendo preparado para isso Tarcsio
props ao seu pai a misso da empresa como sendo Assegurar permanentes nveis de excelncia no fornecimento de
equipamentos eletrnicos para a indstria eletrnica, contribuindo para uma maior qualidade de vida dos usurios. Em
sua concepo, a empresa deve fornecer uma referncia do que significa ser profissional no atual mercado competitivo,
propondo uma nova postura dos empregados, em todos os nveis da organizao. Nesse sentido, ele disseminou no jornal
da empresa, para todos os empregados, que o empregado exemplar aquele capaz de contribuir para com a misso da
empresa como se fosse seu prprio dono e que, para isso, um comportamento profissional e uma atuao alinhada s
metas e objetivos da empresa seriam a contrapartida para os ganhos que teriam ao longo do tempo. Meio a contragosto,
seu pai acabou aceitando a publicao, de modo a dar crdito ao filho.
De modo mais especfico, e embora sem experincia gerencial anterior, Tarcsio assumiu a funo com o objetivo
de diminuir os ndices de acidentes, que vinham se mantendo altos pelos padres da empresa, nos ltimos 6 meses antes
de sua nomeao. Alm disto, vem crescendo o nmero de doenas profissionais, inclusive a LER (leso por esforo
repetitivo). A empresa vem apresentando certo grau de insatisfao e de animosidade, desde que a direo da empresa
anunciou seu objetivo de ingressar no mercado internacional, h cerca de 6 meses, antes da chegada de Tarcsio, pois sua
inteno (da empresa) alcanar uma posio de destaque no cenrio competitivo. Neste sentido, a direo vem estudando
medidas para obteno do certificado ISO 9000, fundamental para competir no seu segmento de mercado.

Dentre as medidas a serem tomadas, esto includas:

1. implantao de um programa de reduo de desperdcios (gua, xerox, telefone etc.);
2. implantao de um programa de reduo de custos (retrabalho, refugos, encargos diversos etc.);
3. implantao de uma filosofia de qualidade total.

Pelo que pde perceber, a Direo acredita que os empregados esto temerosos quanto aos seus empregos e
benefcios conquistados ao longo tempo, principalmente depois que vazou a informao de que a empresa pretendia,
dentro das medidas anunciadas:

1. cancelar as tradicionais festas juninas;

2. cancelar a festa natalina e a distribuio de presentes aos filhos dos empregados e cestas de Natal;
3. cancelar patrocnios de campeonatos de futebol da comunidade;
4. reduzir os financiamentos da empresa para a cooperativa de consumo;
5. cancelar todos os brindes;

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 6. interromper o lanche, composto de caf com leite e po como manteiga, fornecido todas as manhs, desde a
fundao;
7. cortar vrios operrios em diversos setores da fbrica, inclusive com mais de 15 anos;
8. criar um terceiro turno de trabalho.

Alm das informaes vazadas, Tarcsio anunciou algumas medidas que seriam implementadas imediatamente:
1. uso obrigatrio dos equipamentos de proteo individual (EPI) e consequente punio para o empregado que
trabalhar sem esta precauo, incluindo-se a demisso sumria;
2. compra de novas mquinas e equipamentos, mais sofisticados tecnologicamente;
3. maior investimento em treinamento tcnico;
4. implantao de prmios individuais, por produtividade;
5. contratao de uma consultoria especializada em programas de qualidade.
6. implantao de manual de polticas, normas e procedimentos.

Uma semana aps o anncio das medidas, Tarcsio, em visita imprevista s instalaes da fbrica, surpreendeu um
dos supervisores, num pequeno grupo de colegas e de alguns subordinados, criticando as normas de segurana baixadas
pela diretoria, por ele consideradas totalmente incuas. Tarcsio, demonstrando visvel inteno de punir, indagou ao
supervisor: quem voc pensa que ?. Em seguida, exigiu que ele o procurasse, dentro de uma hora, em seu gabinete.
Meia hora depois, o Chefe de Produo procurou Tarcsio, levando o dossi do empregado e mostrando-se
bastante surpreso com o acontecido. Disse tratar-se de um bom profissional, com cinco anos de empresa, demonstrando
esprito de colaborao, tendo, em vrios momentos crticos da produo, estendido seu horrio muito alm do
convencional. A documentao e os registros em sua pasta funcional comprovavam isso. Atribuiu o ocorrido falta de
orientao, observando que as crticas seriam possivelmente motivadas, em grande parte, pelo desejo de acertar. Tarcsio,
mesmo diante das ponderaes, resolveu advertir o empregado por escrito, exigindo a publicao no Boletim de Pessoal.
O supervisor foi informado de que sua punio no fora maior devido aos seus apontamentos funcionais serem positivos.
Por outro lado, dias atrs exaltou publicamente determinado empregado que demonstrara apoio s suas
propostas, chamando-o de empreendedor nato, como aquele que incorpora o sinal dos tempos.

A aplicao das medidas, mais o incidente ocorrido com o supervisor, provocaram, em menos de 2 meses,
considervel reduo da produo e a fundao de uma comisso interna dos trabalhadores, assessorada pela CUT.

O grupo decidiu, em pouco tempo, reivindicar:

1. reposio salarial relativa aos ltimos trs anos;
2. aumento real de salrio, em torno de 5%;
3. estabilidade de emprego por 2 anos;
4. no implantao do terceiro turno;
5. criao de um plano de cargos e salrios;
6. participao nos lucros da empresa;
7. pagamento de horas extras com 100% de acrscimo;
8. participao nas decises de segundo escalo, atravs de um representante.

Tarcsio, assessorado pelo Gerente Geral da fbrica, tentou mostrar que os boatos eram infundados e que os
empregados no precisavam ficar temerosos quanto aos seus empregos. Alm disto, explicou que o incidente com o
supervisor havia sido um mal-entendido e que isto no ocorreria novamente. Inclusive a advertncia escrita seria cancelada.
No entanto, de nada adiantaram as tentativas de Tarcsio, que se viu pressionado pelo grupo no sentido da implementao
das reivindicaes.
Por outro lado, h um grupo de empregados que prefere no se aliar comisso interna, por acreditar que esse
tipo de conflito acaba no levando a lugar algum. Ao contrrio, aliaram-se a Tarcsio, por enxergarem nele o tipo de lder
de que precisam. Para esse grupo, Tarcsio personifica nossos ideais e desejos de mudana.
A essa altura, o Sr. Pereira j no sabe mais o que fazer, pois, em sua viso, os empregados acreditam que ele os
traiu ao nomear seu filho, que serviria como testa-de-ferro para as medidas anunciadas e implantadas. O Gerente Geral
da fbrica, Marcos Resende, tem sofrido ameaas de alguns empregados, que o consideram cmplice da trama. ~
A situao atual a seguinte: o grupo assessorado pela CUT exige que as reivindicaes sejam atendidas em sua
maioria, caso contrrio as atividades produtivas sero suspensas a ttulo de greve, por tempo indeterminado, a despeito
de a postura da comisso no ser compartilhada por ampla maioria (informao essa desconhecida da administrao da
empresa).

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 QUESTES
1. Identifique traos da cultura brasileira presentes na cultura desta organizao.
2. Estabelea a correlao da Microhard com organizaes enquanto culturas.
3. Podemos enxergar a Microhard enquanto uma organizao vista como um crebro? Caso afirmativo,
aponte em quais aspectos.
4. Voc, no papel de novo gestor da Microhard (Tarcsio) como explicaria os erros e os acertos na tentativa
de mudana da cultura organizacional para o gestor maior atual (Sr. Pereira)?

Respostas
1. Os traos da cultura brasileira aparecem nos momentos de trabalhar sem EPI, de precisar da CUT e de no
saber reivindicar direitos e nem muito menos saber fazer greve. O que mostra como a cultura brasileira no
entende nada de livre marcado, e o funcionrios totalmente despreparados para mudanas e situaes
inusitadas criando em torno de si uma bolha chamada zona de conforto, no se preocuram dom suas
educaes financeiras, a maioria por questes culturais, e ningum tambm se preocupou em lhes dizer
que isso existe e importante pra toda uma vida. A sada do primeiro dono da empresa foi de certa forma
bem preparada porm esqueceu de avisar os funcionrios sobre o novo dono seu filho Tarcicio, como ele
iria agir e o que pretendia fazer, mostrando uma falta de habilidade na comunicao, tarcicio tambm no
soube implementar sua medidas de forma sabia, nem com eficincia nem com eficcia, mostrou no aceitar
criticas nem opinies, impedindo a liberdade de expresso do supervisor, mostrando que aprendeu
administrao com algum professor f de regime comunista.

2. A microhard uma organizao que criado por uma famlia que foi se desenvolvendo com o tempo e sem
muito estudos, porm com muita pratica, trazendo para dentro da empresa um pouco de sua cultura
europeia nesse caso, que foi se misturando com as diversas culturas brasileiras.

3. Sim, os aspectos so, as mudanas que tira da zona de conforto gerando insegurana, e talvez at desespero
em alguns crebros despreparados para vida real, assim como, temos a forma de trabalho onde envolve
processos, muito parecido com as sinapses.

4. Eu comearia primeiro a participar mais ativamente das tarefas do senhor pereira, junto dele, apenas
observando e conhecendo os funcionrios e suas rotinas, e passando para o senhor pereira os erros e
acertos dele quanto ao cenrios atual, sempre lembrando que existem causas jurdicas tambm, assim
quando assumisse o cargo, todos j iriam me conhecer e saber como eu sou, e com certeza iriam saber das
mudanas que iria implementar, podendo os mesmos darem suas opinies de forma livre, e a partir disso
iria implementar apenas aquilo que iria aumentar a produo, diria que medidas de segurana so
necessrias, mostrando vdeos e outras coisas nesse sentido de envolve-los.