A viso integrada do fenmeno do empreendedorismo

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Autor: Emanuel Leite

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Resumo

O empreendedor no um capitalista, embora precise de capital, o empreendedor

no um investidor, todavia assume risco e o empreendedor no um empregado,
podendo contudo, s-lo. E freqentemente um empregado ou algum que trabalha
sozinho e exclusivamente para si mesmo.

Empreendedor algum que cria algo novo, algo diferente, que modifica ou
transforma valores. Ele est sempre buscando a mudana, reage a ela e a explora como
sendo uma oportunidade.

Os empreendedores inovam. A inovao instrumento especfico do esprito

empreendedor. O empreendedor, por definio, transfere recursos de reas de baixa pro-
dutividade e rendimento para reas de produtividade e rendimentos mais elevados.

Palavras-chaves: empreendedor, empreendedorismo, viso integrada

1. Introduo

O estgio de desenvolvimento econmico de um pas ou regio pode ser avalia-

do, tambm, em funo do nmero de atividades na rea da inovao e criao de em-
presas, particularmente, de base tecnolgica.

Ao longo dos sculos o Homem registrou perodos de extremo progresso e mu-

dana. Porm, na segunda metade do sculo XX, o conhecimento cientfico gerado bem
como o progresso tcnico ultrapassam tudo quanto se descobriu na histria humana pre-
cedente.

Na linha desta revoluo, geraram-se grandes mudanas econmicas e industriais

em praticamente todo o mundo. E, consequentemente, mudanas nas estruturas econ-
micas de produo, distribuio e concorrncia. A transferncia de tecnologia para luga-
res distantes e a interligao das empresas no mundo inteiro criaram de fato um novo
ambiente competitivo.

O investimento permanente em recursos humanos hoje uma aposta fundamental

que pode representar a diferena entre acompanhar a mudana ou ficar paralisado pe-
rante a competitividade dos mercados. Em economias abertas e competitivas, so os que
investem permanentemente nas pessoas e no desenvolvimento de novos produ-
tos/servios e tecnologias que melhor enfrentam o choque das mudanas.

O sucesso de uma empresa num mercado global e competitivo passa, essencial-

mente, pela sua diferenciao em relao concorrncia. A globalizao dos mercados
trouxe novos desafios. Os empreendedores criadores de empresas de base tecnolgica
tero que estar atentos a esta tendncia mundial.

At h pouco tempo os economistas, na linha dos clssicos, explicavam o desen-

volvimento das naes como o resultado de trs variveis: mo-de-obra barata; matria-
prima abundante e capital disponvel para investimentos. Hoje, sabe-se que existem duas
outras variveis, provavelmente mais importantes que as demais: a tecnologia e o "em-
preendedorismo" (o esprito empreendedor).

Ao criador de empresas de base tecnolgica cabe o desafio de transformar idias

em produo. Para vencer esse desafio ele ter que descobrir algo que diferencie o seu
negcio dos restantes.

Ainda que seja difcil definir o conceito de "empreendedorismo", os economistas

reconhecem os empreendedores como indivduos com viso, dispostos a arriscar o seu
prprio dinheiro e o de outros investidores em novos produtos, constituindo-se assim
como uma espcie de motor que combina o capital humano e fsico, estimulando o cres-
cimento econmico e o progresso.

Ser empreendedor significa ter capacidade de iniciativa, imaginao frtil para

conceber idias, flexibilidade para adapt-las, criatividade para transform-las em uma
oportunidade de negcio, motivao para pensar conceptualmente, e a capacidade para
ver e perceber a mudana como uma oportunidade.

2. A Delimitao do Objeto do "Empreendedorismo"

A Perspectiva da Sociologia (MaxWeber)

 O estudo do capitalismo tem sido objeto de enorme controvrsia, estando longe
de produzir um consenso entre os estudiosos. O tema popularizou-se a partir do estudo
do socilogo alemo Max Weber (1864-1920) intitulado A tica Protestante e o Esprito
do Capitalismo, publicado em 1904-1905. Numa tese oposta de Karl Marx, Weber
concluiu que a religio exerce uma profunda influncia sobre a vida econmica. Mais
especificamente, ele afirmou que a teologia e a tica do calvinismo foram fatores essenci-
ais para o desenvolvimento do capitalismo do norte da Europa e dos Estados Unidos.

Na tica de Weber o impulso para o ganho, a nsia do lucro, de lucro monet-

rio, de lucro monetrio o mais alto possvel, no tem nada a ver em si com o capitalis-
mo. Esse impulso existiu e existe entre empreendedores, mdicos, artistas, prostitutas
quer seja em toda a espcie e condies de pessoas, em todas as pocas de todos os
pases da Terra, onde quer que, de uma forma, apresentou se, ou se apresenta, uma
possibilidade objetiva para isso.

Na perspectiva de Weber o ganho ilimitado no se identifica nem um pouco com

o capitalismo, e muito menos como o esprito do capitalismo. O capitalismo pode at
identificar-se com uma restrio ou, pelos menos, com uma moderao racional desse
impulso racional. De qualquer forma, porm, o capitalismo, na organizao capitalista
permanente e racional, equivale procura do lucro, de um lucro sempre renovado, da
rentabilidade. S pode ser assim. Dentro de uma ordem econmica totalmente capi-
talista, uma empresa individual que no se orientasse por esse princpio, estaria conde-
nada a desaparecer.

Weber props a tese de que a Reforma Protestante produziria uma verdadeira re-
voluo, infundindo um esprito mais vigoroso em trabalhadores e empreendedores,
que teria levado ao capitalismo industrial moderno. Pode-se visualizar nos esquemas
abaixo:
Hiptese de Weber
Reforma Protestante
Esprito do Capitalismo Moderno
Valores de Autoconfiana

Figura 1.: a viso de Weber

A Perspectiva da Gesto (Drucker)

Na introduo de "Inovao e Esprito Empreendedor", Drucker argumenta que

os empreendedores so maravilhosos criadores de empregos. Observa que o emprego
nas 500 maiores empresas americanas, tem diminudo continuamente desde 1970. E, no
entanto, a economia do pas apresentou um acrscimo lquido de 40 milhes de empre-
gos, em apenas sete anos, muitos deles criados por companhias que no existiam 20
anos atrs.

Porm, a designao de "empreendedor" no pode ser aplicada a todo e qualquer

indivduo que inicia um pequeno negcio. Os empreendedores so pessoas que, simul-
taneamente, criam novos tipos de procura e aplicam novos e inslitos conceitos admi-
nistrativos. Tanto podem estar ligados iniciativa privada como s universidades, s
autarquias, etc.
 As grandes transformaes da atualidade se refletem em mudanas na sociedade
e no trabalho. A prosperidade de um pas depende hoje mais do conhecimento do que
do capital ou do trabalho. Esta realidade tem implicaes profundas para os indivduos
que criam empresas, especialmente, empresas de base tecnolgica.

Assiste-se, atualmente, a uma mudana radical na esfera da produo e da vida

empresarial, em conseqncia do enorme desenvolvimento da informtica e das altera-
es verificadas na componente social da empresa. Muitas tarefas foram suprimidas
pelo computador; a mo-de-obra, em geral, tornou-se mais jovem e a participao cada
vez mais ativa das mulheres obrigou flexibilizao nos horrios. Faz-se sentir uma
crescente necessidade de quadros especializados o que tem vindo a estreitar as relaes
entre a empresa e o sistema educacional.

As mudanas nos recursos estratgicos do capital para a informao, conheci-

mento e criatividade, so os fatores fundamentais que impulsionam a expanso empre-
endedora atual. Mas h outros. As organizaes no oferecem mais a segurana de ou-
trora.

A Perspectiva Psicolgica (McClelland)

McClelland, psiclogo da Universidade de Harvard, o autor da obra

"The Achieving Society", na qual procura descobrir a razo pela qual certas culturas
funcionam melhor do que outras. Os seus estudos levaram-no a concluir que a necessi-
dade de realizao, varivel de cultura para cultura, era o elemento chave para respon-
der sua interrogao. Constatou que umas culturas ensinavam que a luta era infrutfe-
ra, uma vez que o xito ou o fracasso dependiam do destino; outras transmitiam aos
seus membros a viso de que toda a pessoa podia controlar ou, pelo menos, influenciar
o resultado da sua vida. Ao estudar histrias infantis, em verso e em prosa, contos fol-
clricos e outras formas de comunicao social para a transmisso inconsciente de valo-
res, a fim de recolher indicaes sobre o nvel de necessidade de realizao, constatou
que na cultura americana esse nvel era extremamente alto.

A necessidade de realizao leva os empreendedores a nunca pararem de traba-

lhar, sempre motivados pela necessidade de fazerem aquilo que gostam. Tm horrios
de trabalho que em geral ultrapassam as dezesseis horas dirias e, independentemente
do dinheiro que tenham amealhado, entregam-se ao trabalho com o entusiasmo prprio
de quem est a comear tudo de novo.

A necessidade de realizao mobiliza o indivduo para executar da melhor forma

possvel um conjunto de tarefas, que lhe permitam atingir os seus objetivos. Os objeti-
vos podem ser competitivos; porm, o foco sempre a execuo perfeita das tarefas
que, dentro dos limites ticos, permita superar os concorrentes.

O nvel de motivao para a realizao usado por McClelland para explicar al-
guns aspectos do comportamento tpico dos empreendedores:

extrema independncia e autoconfiana e que pode levantar dificuldades para

constituir equipas de trabalho;

fixao de elevados padres de realizao, o que pode torn-lo intolerante

para quem defraudar as suas expectativas;
 centralizao das atividades e dificuldades na delegao de autoridade.

Alm da necessidade de realizao, McClelland tambm analisou a importncia

das necessidades de afiliao e de poder para suscitar o esprito empreendedor. A ne-
cessidade de afiliao traduz o desejo de se estar prximo das outras pessoas, compar-
tilhar das suas alegrias, construir slidas amizades, obtendo um bom relacionamento
interpessoal. McClelland concluiu que essa necessidade, conjuntamente com a necessi-
dade de realizao, proporciona um poderoso impulso para alcanar os objetivos, atra-
vs da interao e cooperao. Alm disso, uma forte motivao para a afiliao invia-
bilizar o aparecimento de conflitos e confrontaes. A necessidade de poder, por ou-
tro lado, traduz a tendncia para dominar ou influenciar outras pessoas. Essa necessida-
de, quando acentuada, pode dificultar a tarefa de formar uma equipa empreendedora
para arrancar com um negcio.

Resumidamente, McClelland identificou as seguintes caractersticas do Empreen-

dedorismo:

habilidade para assumir riscos;



energia e/ou novo tipo de atividade instrumental;



responsabilidade individual;


feed-back sobre o resultado das decises;



mensurao dos resultados atravs do dinheiro;



antecipao de responsabilidades futuras;



habilidades organizacionais;


interesse por ocupaes empreendedoras que envolvam risco e prestgio.



A Perspectiva Econmica (Schumpeter)

Schumpeter insere o empreendedorismo na tica da destruio criadora. Esta

representa a principal caracterstica do sistema capitalista na percepo de Schumpeter.
Definiu-a como um processo orgnico de mutao industrial que incessantemente re-
voluciona a estrutura econmica a partir de dentro. Este processo de destruio , se-
gundo Schumpeter, a caracterstica essencial do capitalismo e a ele se deve o encerra-
mento de fbricas e a eliminao de postos de trabalho, mas tambm dele deriva o im-
perativo dos agentes econmicos se adaptarem s mudanas tecnolgicas e s prefern-
cias dos clientes. Na viso de Schumpeter, o incio de um processo de desenvolvimento
econmico verifica-se no mbito da produo, em consequncia de acontecimentos que
alteram profundamente os velhos sistemas produtivos. Estas alteraes, que Schumpe-
ter designa de inovaes, prendem-se com a introduo de um novo produto ou de uma
nova qualidade de um produto, com a implantao de um novo mtodo de produo, a
abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de oferta de matrias
primas ou de produtos semi-acabados e, finalmente, o estabelecimento de uma nova
forma de organizao de uma dada indstria ou setor.

Schumpeter chama ato empreendedor introduo de uma inovao no sistema

econmico e empreendedor ao que executa este ato. A empresa e o empreendedor so
 fatos especficos do desenvolvimento, inexistentes por isso no estado estacionrio, no
qual a direo da produo implica apenas uma atividade de rotina que no se distingue
de qualquer outro tipo de trabalho. A inovao, na tica schumpeteriana, no se deve
apenas ao papel do empreendedor, mas tambm a fatos exgenos que galvanizam as
mudanas econmicas, como seja o desenvolvimento tecnolgico.

Sintetizando temos:
SCHUMPETER

Economia
DRUCKER McCLELLAND
Empreendedorismo Psicologia
Gesto
Empreendedorismo Inovao (Motivao)
Empreendedor Empreendedorismo
Tecnologia
Inovao Empreendedor
Negcio Inovao
Pessoas

VISO INTEGRADA
Empreendedorismo
Empreendedor
Inovao
Incubadora
Criao de Empresas de Base Tecnolgica

Figura 2: a viso integrada

3. Caracterizao do Empreendedor

Perfil

A gesto das Novas Empresas exige o seguinte perfil do empreendedor:

Capacidade de Assumir Riscos: a disposio de enfrentar desafios, de abando-

nar a vida relativamente segura de assalariado para experimentar os limites da sua capa-
cidade, em negcio prprio. Saber enfrentar riscos a caracterstica n1 do empreende-
dor. Depois de instalada a empresa, preciso saber renovar os produtos e servios. O
avano tecnolgico, os costumes e comportamentos mudam e tudo isso pode afetar o
negcio. preciso arriscar o futuro para no ficar defasado. As recompensas esto as-
sociadas aos maiores riscos, que, bem dosados, garantem sucesso ao empreendimento.

Sentido de Oportunidade:: enxergar oportunidades onde outros s vem amea-

as, eis a chave da questo. Importa identificar tendncias, necessidades atuais e futuras
dos clientes; chegar na frente com produtos e servios novos ou diferenciados. Para
isso, necessrio estar permanentemente ligado ao que acontece na sociedade, nos
meios de comunicao, no setor em que a empresa opera. H dcadas, os ecologistas
eram vistos como seres lunticos. Hoje, a ecologia marketing para qualquer negcio.
 Liderana: capacidade de induzir pessoas, de usar o poder de influncia para so-
lucionar problemas. Delegar responsabilidade, valorizar o empregado, formar uma cul-
tura na empresa, para alcanar o objetivo principal - a satisfao dos clientes. Flexibili-
dade, velocidade e competncia. As armas da administrao so a liderana e a partici-
pao. O dirigente deve ser um lder, algum em quem todos confiam.

Jogo de Cintura: ser flexvel, isto , ter capacidade de reconhecer o que melhor
e, se for preciso, mudar tudo em busca da excelncia: produtos e servios, processos,
mtodos de trabalho e polticas empresariais, enfim, tudo quanto o necessrio para
ajustar a organizao s expectativas dos clientes. O empreendedor deve entender o
conceito de parceria nos negcios. Ganhar custa de outros uma atitude predatria.
Reduz a possibilidade de ocorrncia de outros bons negcios e traz o isolamento. Con-
ceder aqui para conquistar ali ter jogo de cintura. No processo de negociao todos
devem ganhar!

Persistncia:: definir e manter a direo das energias visando a atingir uma viso
de sucesso. O caminho de um empreendedor at a estabilidade pode ser longo e difcil.
Muitas vezes pode ocorrer a vontade de desistir. Para que tal no ocorra, a viso de
futuro deve ser ambiciosa. Porm, necessrio estabelecer caminhos seguros que per-
mitam tornar os sonhos realidades. Manter o rumo, saber donde se vai e como chegar
l.

Viso Global da Organizao: ver a organizao como processo de satisfao das

necessidades do cliente, em permanente interao com o meio onde atua. Para atender
bem os clientes externos, necessrio que os clientes internos, empregados e colabora-
dores, estejam satisfeitos. A viso global requer perfeito entrosamento com fornecedo-
res e uma poltica de boa vizinhana com a comunidade.

Atualizao: aprender tudo quanto se relacione com o negcio, clientes, fornece-

dores, parceiros, concorrentes e colaboradores. Uma descoberta abre caminho para
muitas outras e a conseqncia o aperfeioamento. A observao do comportamento
das pessoas, do que as preocupa, a convivncia com outros empreendedores , o relato
das suas experincias e opinies, tudo isso importa e nos pode ensinar muito.

Organizao:: ter sentido de organizao compreender que s se obtm resul-

tados positivos com a aplicao dos recursos disponveis, de forma lgica, racional e
organizada. Definir metas, garantir a execuo conforme o planeado e corrigir os erros
de forma rpida essencial para se obter o sucesso desejado. Os princpios da qualidade
total, sistemas organizacionais modernos e reengenharia, so assuntos que devem ser
conhecidos e praticados.

Inovao: cultivar idias novas, algumas em fase de estudo, outras em vias de

execuo, fundamental para o empreendedor de sucesso. O mais importante trans-
formar as idias considerado viveis em fatos concretos e dinmicos, que possam ga-
rantir a permanente evoluo da organizao. O esprito empreendedor surge como ne-
cessidade imperativa para que a organizao sobreviva aos novos tempos.

Disposio de Trabalho: ter sucesso na vida empresarial significa envolver-se

com a organizao em todos os sentidos, da forma mais completa possvel, desde a fase
da sua criao. No basta simplesmente ser o dono. preciso dedicao total. Brincar a
ser empreendedor pode custar muito caro. Ser empreendedor aceitar que o negcio
faz parte da sua vida, que um projeto a realizar.

Formao

O empreendedorismo pode ser ensinado? Existe alguma formao capaz de gerar

empreendedores? Estas questes tm gerado muita polmica no meio acadmico. Uns
acreditam que o empreendedorismo algo que nasce com o indivduo - o desejo de ser
independente e a nsia de gostar de assumir riscos no poderiam nunca ser ensinados
nas salas de aula. Outros contra-argumentam que o empreendedorismo uma habilida-
de que pode ser aprendida atravs de um curso de economia, gesto ou engenharia.

O debate vai perdurar por muito tempo. Porm, os cursos de preparao de em-
preendedores j esto a ser ministrados, dos EUA at a China. a resposta da comuni-
dade acadmica presso da sociedade para que sejam treinados indivduos capazes de
dar respostas mais rpidas aos problemas da falta de empregos e criao de negcios
de base tecnolgica. Atravs desta aprendizagem os participantes tm a oportunidade
de aprender tcnicas que lhes permitam desenvolver o seu projeto empresarial, criar o
seu prprio posto de trabalho. Nenhum curso, certamente, pode garantir, na fase atual
da histria do empreendedorismo que os indivduos apetrechados com esta aprendiza-
gem, sejam melhores empreendedores do que os indivduos sem qualquer formao
nesta rea. No entanto, existem fortes indicaes de que uma educao empreendedora
produzir mais e melhores empreendedores do que os que foram gerados no passado.

Uma formao em empreendedorismo deve fornecer instrumental que permita

aos aprendizes:

1. descrever o papel do empreendedorismo e a sua contribuio para o desenvol-

vimento econmico do pas;

2. perceber a importncia das pequenas e mdias empresas como geradoras de

emprego e de riqueza;

3. ser capaz de aplicar modelos de tomada de deciso no seu dia-a-dia e ter co-
nhecimento dos diversos tipos de habilidades e decises necessrias ao sucesso do em-
preendedorismo;

4. reconhecer a necessidade de um processo contnuo de aprendizagem para a

expanso do seu empreendimento;

5. identificar novas oportunidades de negcios e formas de ampliao dos merca-

dos j existentes;

6. desenvolver um plano de negcio que inclua diversas componentes, tais como

aspectos financeiros, produo, recursos humanos e marketing;

7. identificar e utilizar servios de apoio de entidades voltadas para o fomento do

empreendedorismo;

8. ser capaz de implementar estratgias de gesto eficazes.

Os empreendedores so indivduos que comearam os seus negcios com mais

idias do que dinheiro. A especializao um passaporte natural para o ingresso no
mundo dos negcios. Porm, para alm de deter tecnologia, o mais importante en-
contrar aplicaes prticas desse know-how. Isso passa por definir produtos/servios
bem como estratgias de venda e marketing para aproveitar esse conhecimento e explo-
rar o mercado. No basta dominar uma tecnologia sem desenvolver pelo menos uma
aplicao num produto vendvel. Por outro lado, aconselha-se a comear pequeno, mas
com objetivos longos para no ficar frustrado no primeiro obstculo. No sair do seu
conhecimento, evitar divergir e concentrar-se na capacidade de fazer diferente e melhor
so algumas das alternativas para o empreendedor/criador de empresas.

Um empreendedor especializado sabe muito sobre uma determinada rea, mas

faltam-lhe conhecimentos econmico-financeiros para gerir os fundos e apoios, analisar
investimentos e o sentido do marketing, ou seja, comunicar com o cliente. Muitas ve-
zes, por no dominar estes fatores, uma boa idia pode ficar comprometida. A iniciativa
de um negcio, partindo de uma especializao, no suficiente se no existir um en-
contro com as necessidades do mercado. H ento que encontrar as necessidades espe-
cficas de um determinado segmento e oferecer um produto ou servio mais restrito e
que v ao encontro das mesmas.

Princpios Orientadores

O empreendedor deve pautar a sua conduta pelos seguintes princpios:

ser realista e no criar muitas expectativas;



ir ao encontro das necessidades dos potenciais clientes e no tentar im-



por a tecnologia;

desenvolver as aptides de gesto e marketing do seu negcio;



no tentar enriquecer rapidamente e canalizar os lucros para a expan-



so do negcio. Devagar se vai ao longe;

comear pequeno com objetivos grandes, designadamente internacio-



nais;

ser persistente e no se desviar do seu conhecimento. Acreditar que



possvel ir alm dos limites.

Atitudes Fundamentais

Num cenrio em que a procura de emprego (especialmente o primeiro) se apre-

senta cada vez mais difcil, no apenas pelo maior grau de exigncia de quem recruta
mas tambm devido forte concorrncia entre os candidatos, uma alternativa que se
coloca a criao do seu prprio posto de trabalho. De que forma? Apostando na cria-
tividade e no esprito de iniciativa empresarial que reside em cada um de ns.

No mercado haver sempre lugar para idias com valor, que possam dar origem a
projetos de criao de negcios com sucesso. preciso ser inovador, ter determinao
e ser persistente. Do empreendedor espera-se, nomeadamente, as seguintes atitudes:

flexibilidade;


atualizao permanente;

 motivao, envolvimento e compromisso;


criatividade;


atitude pr-ativa e empreendedora;



abertura mudana e disponibilidade;



capacidade de adaptao;


orientao para a resoluo de problemas;



tenacidade e resistncia a situaes de grande desgaste.



Mitos

a) Os empreendedores so jogadores

A concepo de risco uma componente importante do processo de empreen-

dedorismo. Porm, a percepo pblica da assuno de riscos pelos empreendedores
distorcida. Enquanto parece que o empreendedor est a arriscar muito, o fato que ele
normalmente trabalha com riscos moderados e calculados.

b)Os empreendedores nascem, no so preparados

O reconhecimento do empreendedorismo como disciplina curricular tem ajudado

a desfazer este mito. semelhana de outras disciplinas, o empreendedorismo tem mo-
delos e permite o estudo de casos e portanto de questes e detalhes associados ao ato
de criar um negcio. Se tal fosse verdade, no se estaria a assistir a uma exploso de
cursos, em todos os nveis - graduao e ps-graduao - para formar empreendedores.
Embora os empreendedores nasam com uma certa dose de inteligncia natural, a capa-
cidade criativa para detectar uma oportunidade, saber aproveit-la com sucesso, na
maioria das vezes, exigem do empreendedor muitos anos de prtica de negcios.

c) Os empreendedores bem sucedidos so os que tm uma boa dose de sorte

Pelo contrrio, os indivduos que criam a sua prpria sorte. Sorte a extenso
que envolve o sucesso, nada mais do que uma slida preparao. Ela dura na obteno
e concepo de uma idia comercializvel. Apresenta-se cheia de nuances na luta pela
sobrevivncia, sustentao e construo de um empreendimento bem sucedido que
permita, aos seus promotores, poderem lucrar.

d) Os empreendedores tm apenas uma motivao: ganhar tanto quanto

possvel

A maioria das pesquisas demonstra que os empreendedores bem sucedidos esto

muito mais interessados em construir um empreendimento de sucesso do que resultados
financeiros. O que realmente motiva o mais bem sucedido dos empreendedores, na nos-
sa opinio,, o seu sentido pessoal de realizao e a vontade de atingir os objetivos a
que se props. Sentem que detm o controlo dos seus prprios destinos. Esto mais
motivados para concretizar as suas aspiraes, vises e sonhos e o dinheiro uma das
formas de avaliar e medir este desempenho.

e) Os empreendedores so os seus prprios patres, so independentes

 Pelo contrrio, longe de serem independentes, os empreendedores bem sucedidos
esto prontos a servir a muitos senhores, incluindo investidores, clientes, fornecedores,
empregados, credores, familiares, e isto implica o cumprimento e atendimento de vrias
obrigaes sociais e comunitrias. Os empreendedores bem sucedidos aprendem a dele-
gar, quando percebem que a sua capacidade para gerir o seu empreendimento est li-
mitada pelo rpido crescimento do mesmo.

e) Muitos empreendedores bem sucedidos so mais jovens e mais enrgicos

do que a populao em geral

Embora estas qualidades possam ajudar, a idade no barreira para o exerccio

bem sucedido do empreendedorismo. A idade mdia dos empreendedores arrancarem
com empreendimentos de alto potencial, ronda os 35 anos, mas h numerosos exemplos
de empreendedores com idades superiores aos 60 anos. O que crtico para o sucesso
possuir o relevante know-how, experincia, contatos necessrios para reconhecer, de-
tectar, perseguir e aproveitar uma janela de oportunidade que se abre no mercado.

3. Empreendedores, "Empreendedorismo" e Criao de Empresas

Caractersticas das Novas Empresas

A mudana no cenrio dos negcios do futuro passar pela crescente importncia

de empresas de dimenso micro, pequenas e mdias empresas altamente especializadas ,
e a reduo da importncia e dos lucros das grandes empresas. As empresas desta Nova
Era em que estamos a entrar, caracterizam-se por:

a) Aprendizagem Permanente: as organizaes aprendem com os concorrentes,

fornecedores, clientes, etc. Usam o benchmarking (imitar iniciativas bem sucedidas das
empresas lderes) como ferramenta no processo de crescimento; so inovadoras.

b) Competitividade Global: a capacidade de competir em qualquer mercado.

A qualidade dos produtos e servios, o atendimento e a produtividade, tornam as em-
presas competitivas nos mercados internacionais; sintonizam-se com o que ocorre em
toda a sua envolvente.

c) Qualidade Total: voltada para a satisfao dos seus clientes, a empresa de su-
cesso pauta os seus negcios pela voz do cliente. As necessidades, requisitos e expec-
tativas dos consumidores so o "combustvel" para as transformaes a operar pela em-
presa.

d) Pioneirismo: a empresa deve estar apta a modificar os padres de desempe-

nho e estabelecer uma mentalidade pioneira. A prioridade chegar antes dos concor-
rentes para sobreviver s mudanas no mundo dos negcios.

e) Velocidade: a rapidez um diferencial competitivo. Entregar o pedido antes

da concorrncia, solucionar rapidamente um problema detectado pelos clientes, reduzir
o tempo de fabricao, so alavancas importantes para desenvolver os instrumentos do
marketing.

f) Tecnologia: a tecnologia amplamente utilizada e permite a personalizao da

produo, a automao dos processos, alm de diminuir o tempo de fabricao e de
entrega dos pedidos.
 g) Adaptabilidade: a empresa moderna deve orientar as suas prticas e efetuar
mudanas de acordo com as necessidades dos seus clientes e de outras organizaes
com as quais colabora

h) Tamanho Reduzido: as pequenas empresas adaptam-se s mudanas porque

so mais geis e flexveis. As organizaes burocrticas no tm jogo de cintura neces-
srio, em tempo de mudanas aceleradas.

i) Excelncia: o padro de desempenho da empresa a excelncia. Procura ser,

no mnimo, igual melhor. No se contenta com o possvel mas com o desejvel.

j) tica: assume compromissos em relao preservao ambiental, compete de

forma leal, honra compromissos financeiros com clientes, fornecedores, trabalhadores e
mantm em dia as suas obrigaes fiscais.

Incubao, Inovao e Empreendedorismo

A criao e o fortalecimento das empresas de base tecnolgica, empreendimentos

onde se opera a agregao de valor com um forte contedo tecnolgico, um dos
grandes desafios com que se depara o mundo atual. Estes empreendimentos que fazem
parte dos programas de incubao de empresas so normalmente designados de empre-
sas de base tecnolgica por terem como principal "input" de produo o conhecimento
cientfico e tecnolgico. Regra geral, no possuem acervo fsico significativo, servindo-
se de fontes de informao, recursos humanos e laboratrios de fontes externas em-
presa.

Uma empresa de base tecnolgica pode ser definida como um empreendimento

que congrega design, desenvolvimento ou produo de um novo produto/servio, com
aplicao do conhecimento tecnocientfico existente e empregando tambm o "estado
da arte" das tcnicas de gesto.

As incubadoras de empresas podem ser estruturadas para incentivar a criao de

empresas de base tecnolgica, atuar como "ponte" entre a universidade, os centros de
P&D e o mercado, estimular a formao de empreendedores, desenvolver a economia
de uma cidade ou regio e gerar novos produtos/servios. Uma incubadora um exce-
lente local no qual o empreendedor pode testar e exercitar a sua capacidade empreen-
dedora, criativa e inovadora, fazendo frente aos mesmos desafios que o seu empreen-
dimento enfrentar quando se desincubar.

A incubadora oferece um conjunto de condies microeconmicas dentro de um

elenco de facilidades, as quais permitem o surgimento do "empreendedorismo, em con-
traste com as condies macroeconmicas que prevalecem no mundo de l de fora,
onde muitas delas so totalmente adversas ao "empreendedorismo".

As dificuldades enfrentadas pelos incubados, em todo o mundo, so muito seme-

lhantes: incapacidade de previso da necessidade de espao necessrio para a instalao
da empresa; falta de "capital semente"; burocracia; falta de apoio e servios.

O processo de incubao de empresas de base tecnolgica pode ser uma exce-

lente fonte de criao de empregos, um bom mecanismo de transferncia de tecnologia,
facilitador do desenvolvimento de novas tecnologias ou de novos produtos. As incuba-
doras inserem-se em ambientes muito dinmicos. A grande proximidade entre os em-
preendedores leva-os a uma constante interao. Com algum estmulo dos gestores da
incubadora, isto pode gerar uma rede de transaes entre os incubados, como comerci-
alizao, investimentos, informaes e outras formas de cooperao e apoio.

A Oportunidade do Negcio
Os negcios de maior sucesso nascem das capacidades de aproveitar as oportuni-
dades. Elas so as fontes das inovaes. O sentido de oportunidade, para o empreende-
dor, mais do que uma virtude. uma religio.

O sucesso de um produto ou servio inovador, com forte componente tecnolgi-

ca, deve, no mnimo, respeitar trs requisitos bsicos:

- ter a reputao de um campeo;

- um mercado bem definido que o empreendedor possa explorar;

- um modelo de negcio vivel, no qual o empreendedor possa trabalhar de ma-

neira a satisfazer, de forma eficiente e eficaz, os desejos e necessidades do mercado-
alvo.

Uma boa idia poder valer muito desde que saia do papel. Boas idias tm gera-
do promissores negcios, principalmente para os inventores com forte esprito empre-
endedor. No "empreendedorismo", como em qualquer outra atividade humana, "sorte
uma feliz combinao de preparao com oportunidade". A idia por si s no o que
importa. No desenvolvimento do empreendedorismo, as idias contribuem para dez por
cento do sucesso. Desenvolver a idia, implement-la e construir um empreendimento
prspero, o aspecto mais importante.

O detonador da exploso empreendedora a oportunidade. Empreendedores, in-

ventores, inovadores, esto cheios de novas idias. Contudo, existem muito mais idias
do que boas oportunidades de negcios. Este fato ocorre porque uma idia no , ne-
cessariamente, uma oportunidade. Ainda que no centro de uma oportunidade esteja
sempre uma idia, nem todas as idias representam oportunidades.

Para se perceber a diferena entre idias e oportunidades, faz-se necessrio per-

ceber que o empreendedorismo um processo direcionado pelo mercado. As oportuni-
dades so criadas porque, dadas certas particularidades nas mudanas, certas inconsis-
tncias e intervalos na divulgao das informaes e outros vcuos no mercado, pos-
svel tirar vantagens dessas imperfeies.

Para detectar oportunidades inovadoras pode-se recorrer, nomeadamente, s se-

guintes fontes: sucessos inesperados, fracassos inesperados, eventos externos inespera-
dos, deficincias do processo, mudanas na estrutura da indstria/mercado, mudanas
demogrficas, tecnologia convergente, reas de alto crescimento, mudanas em percep-
o, disposio e significado e conhecimento novo, tanto cientfico como no-cientfico.

As oportunidades existem ou so criadas em tempo real. Para tal existe a chama-

da "janela da oportunidade". Para um empreendedor avaliar e medir a amplitude de uma
oportunidade, a janela deve permanecer aberta durante um perodo de tempo que per-
mita a sua explorao com xito.
 O conhecimento da durao do perodo de tempo, no qual a "janela da oportuni-
dade" est aberta, fundamental. Levar em considerao o espao de tempo pode aju-
dar a determinar se o novo empreendimento ter possibilidade de obter sucesso ou no.
E, se ele bem sucedido, os benefcios deste sucesso necessitam de ser colhidos. Tal
no acontece da noite para o dia. O investimento precisa de um perodo de tempo para
maturao.

Os candidatos a empreendedor costumam tropear na parte objectiva do empre-

endimento - custos, preos, ponto de equilbrio do negcio, exigncias burocrticas e
assim por diante. So questes que atropelam qualquer principiante mas que, conforme
revelam experincias de sucesso, no o devem fazer recuar.

Um plano de negcio um instrumento que permite aos empreendedores vislum-

brar brechas no mercado, transformar boas idias em novos negcios e dizer adeus
vida de empregado. o primeiro passo na direo da criao do "manual para criar o
seu prprio negcio".

Para converter idias, vises, em oportunidades de negcio, sugerido um pro-

cesso composto de quatro etapas:

a primeira transformar a viso, isto , clarificar a viso e ganhar consenso;

a segunda est relacionada com a comunicao e ligao, pois necessrio

implantar um sistema de comunicao e educao contnua, determinar e fixar objetivos
bem como vincular as recompensas a uma sistemtica que envolva a avaliao de de-
sempenho de todos os membros da empresa;

a terceira a elaborao do plano de negcio, ou seja, fixar objetivos, elabo-

rar as estratgias de negcio, determinar a melhor forma de distribuio dos recursos
disponveis, estabelecer as perspectivas atuais e futuras do empreendimento;

a quarta avaliar a sua capacidade de transformar uma viso num empreen-

dimento vivel, procurando resposta, nomeadamente, para as seguintes interrogaes:

Esto os meus objetivos bem definidos?

Quais as minhas aspiraes?

Qual a dimenso do empreendimento e a sua sustentabilidade?

Qual a tolerncia para o risco?

Tenho a estratgia adequada?

Principais Armadilhas para o Empreendedor

Como lder, o empreendedor precisa de se interrogar permanentemente sobre se a

tecnologia de que dispe funcionar a longo prazo, como que evoluiro as relaes
com os clientes, por quanto tempo funcionar o sistema de salrios e incentivos defini-
dos na empresa, etc.

Quando um empreendimento parece saudvel, difcil se comportar como se

houvesse uma crise. por isso que uma das etapas mais difceis em gesto, especial-
mente em empreendimentos de alta tecnologia, reconhecer a necessidade de mudana
e mudar enquanto tempo. preciso estar vigilante para perceber a onda de mudana
o que nem sempre tarefa fcil.

Frente a toda essa onda de mudanas, as empresas podem ser tentadas a adotar
modismos atuais de administrao que apregoam mudanas radicais em todas as suas
dimenses. Os empreendedores tero que ter cuidado porque esses modismos no s
podero estar errados, como tambm so perigosos. Qualquer instituio humana que
queira ser duradoura precisa de um conjunto de valores bsicos que estruturem a sua
ao ao longo do tempo.

claro que uma empresa deve ter objetivos a curto prazo. Mas objetivos a longo
prazo e estratgias so essenciais para um sucesso duradouro. Empresas que enxergam
longe, lutam para construir novas tecnologias, sistemas e relaes que anteciparo as
exigncias do futuro. A luta pela sobrevivncia no mercado , efetivamente, muito r-
dua, pelo que o empreendedor tem que estar preparado para enfrentar desafios a todo o
instante.

Por isso dever precaver-se, muito em particular, para as seguintes armadilhas:

- escolher um negcio incompatvel com a sua personalidade, habilidades e ex-

perincia profissional;

- superdimensionar as expectativas;

- fazer uma avaliao incorreta do mercado e da aceitao do produto;

- no se preocupar com a localizao e projeto fsico do novo local de trabalho;

- desconhecer princpios de administrao, finanas e contabilidade;

- relacionar-se de forma imprecisa ou desvantajosa com fornecedores e clientes

na tentativa de seduzi-los;

- Exagerar na obteno de emprstimos;

- divulgar-se de forma ineficiente ou cara;

- aplicar tcnicas inadequadas de vendas;

- no calcular o preo de venda e os nveis de estoques de idias;

- contratar funcionrios alm do necessrio;

- viver do fluxo de caixa e no dos lucros;

- ao primeiro sinal de sucesso, tentar dar o passo maior do que a perna.

O risco do fracasso algo com que o empreendedor tem de aprender a conviver.

Todo o fracasso empresarial tem a sua prpria histria, resultando, na maioria das
vezes, de equvocos que podem levar o empreendimento falncia.

Apontam-se, de seguida, alguns dos principais equvocos na gesto de empresas

de base tecnolgica:
 - desconhecer as necessidades do consumidor;

- depender de poucos fornecedores e compradores;

- basear o negcio apenas num produto/servio;

- desprezar a concorrncia;

- ignorar as variveis e tendncias do mercado;

- prescindir de vantagens competitivas;

- descuidar a formao e treino dos funcionrios;

- esquecer-se de definir metas;

- usar equipamentos e processos industriais e administrativos obsoletos;

- deixar de definir parmetros e sistemas de controles;

- negligenciar o controlo da qualidade;

- dimensionar mal o nvel de endividamento;

- investir pouco ou nada na imagem da empresa.

Estratgias para o Sucesso

Os empreendedores de sucesso no investem muito tempo e recursos em montar

sofisticados modelos de planejamento dos seus empreendimentos, pois a janela de
oportunidade que se abre, pode fechar rapidamente. Pode-se matar boas idias devido
identificao de numerosos problemas para implementao das mesmas.

Os criadores de negcios bem sucedidos procuram ser prticos e geis na elabo-

rao dos seus planejamentos. No assumem riscos de forma atabalhoada. Regra geral,
seguem o seguinte roteiro:

separam rapidamente as oportunidades promissoras daquelas que no apre-

sentam muitas perspectivas de negcios;

analisam pormenorizadamente as idias e destacam os seus aspectos mais im-

portantes;

integram ao e anlise o que lhes permite no esperar por todas as respostas

e estar prontos para mudar de rumo.

Os indivduos que andam a investigar oportunidades, de forma empreendedora,

normalmente geram muitas idias. Rapidamente ignoram aquelas que tm pouca aplica-
bilidade ou no se adaptam s suas caractersticas pessoais, concentrando-se nas poucas
que merecem refinamentos e estudos.

Os empreendedores ao analisarem as suas idias/oportunidades devero ter em li-

nha de conta as seguintes premissas bsicas:

Objetivos do empreendimento - Quais as metas do empreendedor? Construir

uma grande empresa? Explorar um nicho de mercado? Obter rpidos lucros ?

Recursos - Os requisitos para a execuo de um projeto inovador so muitos.

Grandes idias, freqentemente, exigem recursos e fortes estruturas organizacionais. Os
empreendedores bem sucedidos so dotados de uma especial habilidade para atrair, re-
ter e equilibrar os interesses dos investidores, empregados e fornecedores, para que
todos possam apoiar o seu projeto. Por outro lado, ao empreendedor so exigidos con-
siderveis conhecimentos tcnicos, habilidades no campo do marketing, planeamento
estratgico, recursos humanos, etc.

Nichos de mercado - Os empreendimentos que so montados especificamente

para satisfazer um nicho de mercado, em geral, no visam a transformar ou criar uma
indstria e, portanto, no necessitam de idias extraordinrias.

Mudanas externas - Explorar oportunidades num processo de mudana ge-

ralmente mais fcil do que numa indstria j plenamente estabelecida. Muita criativida-
de, experincia e contactos so necessrios para tornar o negcio numa indstria madu-
ra, onde as foras de mercado so implacveis para com os recm-chegados. Porm, no
caso de novos mercados, os clientes so mais tolerantes.

Plano estratgico de negcios - essencial fazer a coisa correta, no momento

certo. Uma concepo inovadora ou uma nova forma de perceber algo que j exista no
mercado, tem que conciliar a criatividade com a capacidade de execuo das coisas
certas. necessrio garantir o equilbrio da balana: num prato a criatividade e a capa-
cidade de execuo; no outro, a competio, a concorrncia, rivais diretos, novas em-
presas interessadas em entrar no mercado, produtos/servios substitutos e outras for-
mas de concorrncia.

Conhecimento - fundamental perceber que no se pode adormecer. Nunca se

deve deixar de estudar, adquirir novos conhecimentos, efetuar reciclagens, rodear-se da
melhor equipa de colaboradores.

Por outro lado, o sucesso de um empreendedor pode ser precedido por uma srie
de fracassadas tentativas de empreender um negcio com xito. Para sobreviverem, os
empreendedores tm que perceber que necessrio desenvolver mecanismos que per-
mitam desenvolver e reforar as seguintes virtudes:

adaptabilidade - quando o tempo de transformaes preciso mudar rapida-

mente para as poder acompanhar;

independncia - os empreendedores no desejam um emprego, por mais seguro

que seja. Um dos seus principais objetivos controlar o seu prprio destino.

audcia - os empreendedores tm que ser arrojados, isto , fixar metas que cons-
tituam desafio, quer para si quer para os seus colaboradores;

persistncia - enfrentar com garra os obstculos, procurando frmulas criativas

para venc-los.

5. Concluso

H uma grande impreciso na literatura sobre o que o empreendedorismo.

Confunde-se muitas vezes o empreendedor com o proprietrio e o empresrio. O fator
crtico que parece delimitar o empreendedorismo de outras atividades a criao de
uma organizao. Apesar de todas as dificuldades, constata-se um crescimento acele-
rado do estudo do empreendedorismo: seminrios, cursos, mestrados, publicaes, etc.

Todo o empresrio , necessariamente, um empreendedor, mas nem todo o

empreendedor , necessariamente, um empresrio. O empreendedor aquele que inicia
alguma coisa, aquele que capaz de montar uma estrutura com base num planejamento
e a transforma numa coisa permanente. Enquanto que o empresrio o homem que, no
fundo, administra, gere, uma empresa e faz com que ela progrida. O empresrio chega
aps o empreendimento existir.

O empreendedor algum que cria algo de novo, algo diferente, que modifica ou
transforma valores. Ele procura a mudana, reage a ela e explora-a como sendo uma
oportunidade. A inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor.

Na busca de novas oportunidades, toda a empresa deve estar aberta para o

futuro. Analisar o futuro significa estudar os eventos significativos de hoje e antecipar o
seu impacto no amanh.

Uma das etapas mais difceis em gesto, especialmente em empreendimentos

de alta tecnologia, precisamente reconhecer a necessidade de mudana e mudar en-
quanto tempo. preciso estar vigilante para perceber a onda de mudana.

A incapacidade de reagir e responder s mudanas a principal caracterstica

das grandes empresas. Ora este tipo de empresas no se adequar ao nosso tempo, mar-
cado por mudanas rpidas. As pequenas e mdias empresas de hoje vivem atentas s
rpidas transformaes na sua envolvente, na espreita de novas idias/oportunidades. A
capacidade de enxergar oportunidades uma das principais caractersticas do com-
portamento empreendedor.

O conceito de emprego para toda a vida est irremediavelmente afastado do

mercado de trabalho. Entretanto est a surgir uma nova gerao de pessoas criativas,
inovadoras, empreendedores, nomeadamente, de empresas de base tecnolgica, dotados
de elevada preparao intelectual. Paralelamente, enfrenta-se a crise do desemprego
qualificado, isto , pessoas com formao de nvel superior que no conseguem empre-
go no seu campo de formao ou especializao acadmica. Profisses inteiras deixa-
ram de ter valor numa sociedade que cada vez mais se informatiza e depende dos servi-
os. A extino de certos empregos um fato que caracteriza, de forma marcante, a era
da informao.

A inteligncia a nova forma de propriedade. Os meios de produo esto

hoje na posse dos trabalhadores. A capacidade para adquirir e aplicar conhecimentos e
know-how a nova fonte de riqueza. O recurso mais desejado hoje em dia o crebro
e no a mquina. Como fator de produo, o conhecimento ultrapassou o capital, os
recursos naturais e a mo-de-obra. o conhecimento que pode ser utilizado pelas em-
presas como fator de diferenciao, sobretudo para os empreendimentos de base tec-
nolgica.

Na era da informao, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de usar de for-

ma ineficiente ou ineficaz o "capital humano". Porm, a empresa nunca poder comprar
este capital. As pessoas podem ser contratadas, mas nunca sero propriedade de uma
empresa. Assim, ao mesmo tempo que os empregados receiam pelo seu posto de tra-
balho, tambm a organizao que no saiba cativar o empregado, corre o risco do o
perder, bem como todos os conhecimentos que ele detiver.

Podemos afirmar que saber perceber uma oportunidade de negcios uma das
principais qualidades do empreendedor. Ele tem a noo exata da ocasio certa para ar-
rancar com o seu empreendimento, prospectando a circunstncia adequada ou mais fa-
vorvel para investir seu tempo, recursos e energias.

Estamos convictos, tal como Peter Drucker de que, muito mais do que chips e
bioengenharia, a tecnologia que move o mundo a inovao, o esprito empreendedor e
o empreendimento. Resumindo, podemos afirmar que a oportunidade concretizada da
seguinte forma: a idia para criar a empresa, o empreendedor ( o promotor da empre-
sa), destinatrios do produto/servio, projeto da empresa, descrio da empresa, descri-
o do produto/servio, estudo de mercado, plano de marketing e o plano de negcio.

Foi o tempo em que cientistas se trancavam nas universidades, como se o mundo

l fora no existisse. O cientista - empreendedor, o estudioso que resolveu buscar a
aplicao comercial para suas idias nascidas nos centros de investigao, normalmente
de universidades, est fazendo crescer o nmero de empresas de tecnologia avanada.
So empresas muito lucrativas e que despertam, cada vez mais, o interesse de investido-
res - bancos, empresas de capital de risco e pessoas fsicas interessadas em diversificar
seu capital. Para mont-la, no basta desenvolver um produto ou um servio com alto
contedo tecnolgico.

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