1.1 Administración estratégica.

1.1.1 Generalidades e importancia.

El proceso de administración estratégica está formado por el conjunto de compromisos,
decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad
estratégica y obtener utilidades superiores al promedio
Es la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos. Por lo que la administración estratégica
se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de
información, para lograr el éxito de una organización.
“La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y
define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para
alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos”.

Importancia de Administración Estratégica

 Para modelar o actuar en forma proactiva.
 Para integrar todos los plantes con visión de conjunto.
 Para adaptar la empresa a los cambios del entorno que imponen la globalización y
los avances en la tecnología y las comunicaciones.
 Propicia el desarrollo de métodos para utilizar racionalmente de los recursos.
 Reduce niveles de incertidumbre y de riesgos

https://es.scribd.com/doc/90375160/Administracion-Estrategica

1.1.3 Proceso de administración estratégica.

En el modelo de Stephen P. Robbins (2002), el autor señala que el proceso de la

administración estratégica está compuesto por cinco pasos contenidos dentro de
la planeación estratégica;
1. Elaborar un análisis ambiental (identificar amenazas, oportunidades presentes y
futuras, valorar críticamente sus capacidades y debilidades).
2. Fijar una dirección organizativa. Aquí básicamente se construirán la misión, la
visión y los objetivos.
3. Formular una estrategia organizativa. En esta etapa la estrategia planteada les
daría lugar
a una ventaja competitiva sostenible.
4. Ejecución de la estrategia de la organización. Aquí se da ejecución a las
estrategias lógicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas.
5. Ejercer el control estratégico. La fase más difícil de llevar a cabo, tienen de dar un
seguimiento y realizar una evaluación del proceso con el fin de mejorarlo y
asegurar su funcionamiento.
1.2 Ventaja Competitiva
Como primera definición la ventaja competitiva; es una ventaja que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter, puede considerarse que
una empresa tiene ventajas competitivas si su rentabilidad está por encima de la
rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

Una ventaja competitiva es un talento, una habilidad o especialización que nos hace
únicos y que nos permite hacer algo mejor, o de forma diferente, a nuestra competencia.
Pero para que estas habilidades constituyan una auténtica ventaja competitiva debe
además tener otras características:

 Debe ser apreciada por su cliente objetivo. Hablar inglés (si tu competencia no lo
hace) puede ser una ventaja competitiva; sin embargo, deja de serlo, si tus clientes
son castellano-hablantes.
 Debe ser difícil de imitar. Si planteas basas tu ventaja competitiva en servir una
copa de vino a tus clientes cuando entran en tu establecimiento, eso puede
diferenciarte de la competencia, pero sólo hasta que ésta se entere y comience a
hacer lo mismo que tú. Por lo tanto, si se puede imitar fácilmente, no constituye una
auténtica ventaja competitiva.
 Que sea sostenible en el tiempo.

Importancia
La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es
capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la
capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios
equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los
precios más elevados.
Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado
de los costos ocasionados por la creación del producto. A nivel general, podemos afirmar
que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los
compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo
cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la
posición competitiva”.
La cadena de valor.
Es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización
para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible
crear valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el
margen de nuestra actividad comercial? Parecen preguntas comunes y corrientes, pero
son la esencia de la vida empresarial en el mundo.
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la
ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias. Se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
• Servicio: de post venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas
a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de
garantías.
2. Actividades Secundarias
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes
y valor.
• Compras.

1.2.3 Competencia Sostenible.

El propósito de desarrollar una ventaja competitiva sostenible es mejorar la posición de su
organización en la industria. La creación de una ventaja competitiva sostenible es un
camino para que la empresa sobreviva a la competencia. Estos tres pasos explican cómo
crear esta ventaja competitiva sostenible:
1. Identifique sus competencias básicas: para construir una ventaja competitiva
sostenible, primero debe determinar que tarea realiza mejor que cualquier
empresa. Esto se puede lograr mediante la determinación de sus competencias
 básicas. Para desarrollar una ventaja competitiva sostenible, debe enfocar su día a
día en las actividades que lo diferencian de sus competidores. Muchas empresas
toman medidas para eliminar su concentración de actividades no esenciales,
externalizando actividades que no son sus competencias básicas, de esta forma
podrán concentrarse directamente en aquello que hace rentable a su negocio.

2. Realizar un análisis FODA: con frecuencia las empresas hacen uso de un

análisis FODA en el desarrollo de iniciativas de planificación estratégica. Una vez
que estos elementos han sido identificados, los líderes pueden desarrollar un plan
para aprovechar las fortalezas de la organización y las oportunidades. Otra
estrategia efectiva es realizar un análisis FODA de sus más fuertes competidores
para determinar la mejor manera de tomar ventaja de sus debilidades particulares
y crear estrategias que estén un paso por delante de los suyos.

3. Desarrollar un plan de gestión estratégica: El proceso de gestión estratégica es

comúnmente utilizado para mejorar la posición de la organización dentro de su
industria. Este proceso comienza con la elaboración de una declaración de misión
concisa que articula la razón de existir la organización. El objetivo general del
proceso de gestión estratégica es alinear las actividades del día a día del negocio
con su misión.

1.3 Estrategias empresariales

La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las
políticas y los planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la asignación
de recursos para poner los planes en ejecución.
La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y el arte
de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones
de combate a gran escala.
La estrategia empresarial es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle
la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que esta logre crecer y
expandir su mercado reduciendo el de la competencia. La estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa de forma que la acción coordinada y complementaria de
todos sus componentes contribuya al el logro de objetivos definidos y alcanzables.

1.3.1 Corporativo.

La gerencia estratégica es la más alta ya que es la más amplia, aplicándose a todas las
partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo. Da la dirección a los valores, la cultura,
a las metas y los objetivos corporativos. En este primer nivel se trata de considerar la
empresa en relación con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a
desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de negocio,
etc.
1.3.2 De empresa

Es la estrategia específica para cada unidad de negocio, cómo se va a manejar el

negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. En otras palabras,
trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estratégica. El énfasis está en planes de mediano plazo.

1.3.3 Funcional

Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada función. Esto incluye
a las estrategias de comercialización, de desarrollo de nuevos productos, de recursos
humanos, financieras, legales y de tecnología de información a nivel de las unidades de
negocio de la corporación. El énfasis está en planes a corto plazo y se limita al dominio de
la responsabilidad funcional de cada departamento. Las estrategias funcionales de cada
departamento se derivan de la estrategia a nivel negocios.

1.3.4 Desarrollo de estrategias alternativas

Se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno

Una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y
redituables mercados

Un ejemplo del desarrollo de estrategias alternativas es que en ciertas circunstancias, una

compañía puede verse obligada a adoptar una estrategia de liquidación mediante la
cancelación de una línea de productos incosteable o incluso la disolución de la empresa.
Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación: puede ser apropiada una
estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una compañía puede reducir
temporalmente sus operaciones.

Cuatro elementos que deben considerarse para poder tener éxito en la toma de
estrategias alternativas:

 DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en

participación. Ej. Liquidación, Atrincheramiento
 OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en un área puede
desarrollarse en otra. Ósea adquirir aptitudes necesarias como tecnologías o
personas con habilidades necesarias.
 AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar las
amenazas que se le presenten en su entorno.
 FORTALEZAS: Situación más deseable dentro de la empresa.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos87/estategias-empresariales/estategias-

empresariales.shtml#ixzz4r3oTWjEl
http://www.monografias.com/trabajos87/estategias-empresariales/estategias-
empresariales.shtml#ixzz4r3nmx8d9
1.4 La Gestión Empresarial.
1.4.1 Concepto.
La gestión empresarial hace referencia a las medidas y estrategias llevadas a cabo con la
finalidad de que la empresa sea viable económicamente. La misma tiene en cuanta
infinidad de factores, desde lo financiero, pasando por lo productivo hasta lo logístico. La
gestión empresarial Engloba a las distintas competencias que se deben tener para cubrir
distintos flancos de una determinada actividad comercial en el contexto de una economía
de mercado. Es por ello que existen diversas carreras y programas de formación que
hacen de este tema el objeto prioritario de estudio.
La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que a través de diferentes
individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores, productores,
gerentes, entre otros, y de acciones, buscará mejorar la productividad y la competitividad
de una empresa o de un negocio.
Es decir, la finalidad de la gestión empresarial es que la empresa o compañía en cuestión
sea viable económicamente.
Diferentes denominaciones

•Análisis Estratégico: diagnosticar el escenario identificar los escenarios político,

económico y social internacionales y nacionales más probables, analizar los
agentes empresariales exógenos a la empresa.
•Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la anticipación del
quehacer futuro de la empresa y la fijación de la estrategia y las metas u objetivos
a cumplir por la empresa.
•Gestión de la Tecnología de Información: aplicar los sistemas de información y
comunicación
•Gestión Financiera: obtener dinero y crédito al menos costo posible
•Gestión de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma
más eficiente
•Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y distribución:
suministrar los bienes y servicios que irán a satisfacer necesidades de los
consumidores
•Gestión Ambiental: contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar,
en la empresa, políticas de defensa del medio ambiente.
1.4.2 Importancia
La gestión empresarial es fundamental en lo que hace a la dinámica de una economía de
mercado; dicha gestión remite a la capacidad de un individuo, el empresario, de observar
escenarios dentro de la economía que garantizan una rentabilidad razonable como para
generar en los mismos bienes y servicios.
1.5 Sistemas de Información en la organización
Un sistema de información es básicamente un grupo de elementos, interrelacionados
entre sí, que permite capturar, procesar, almacenar y transmitir los datos de toda la
cadena productiva de una compañía, con el fin de ofrecer información confiable y en
tiempo real para mejorar el control sobre la empresa y apoyar la toma de decisiones.
1.5.1 Administrativo.
Sistemas de dirección para directivos (S.D.D): proporcionan a los directivos información
sobre el desempeño global de la empresa. Utilizan fuentes de información internas (las
salidas de los sistemas de información funcional) y fuentes del entorno (pues la
información procedente del exterior de la empresa es especialmente importante en los
niveles jerárquicos más altos).
1.5.2 Comercial
Están orientados a obtener y procesar información sobre mercadotecnia, una
organización necesita tres tipos de información de mercadotecnia: inteligencia de
mercadotecnia (información sobre el entorno), información interna de mercadotecnia
(aquella que se recoge dentro de la organización) y comunicaciones de mercadotecnia
(información que fluye desde la organización hacia el entorno). Esta información
básicamente responde al área estratégica de la organización.
1.5.3 Técnico
Tiene como objetivos apoyar el sistema de producción físico y proporcionar información
acerca de las operaciones de producción. Esta información responde específicamente al
área productiva de la organización.

1.5.4 Financiero
Se encarga de proporcionan a personas y grupos, tanto dentro como fuera de la
organización, información relacionada con los asuntos financieros de la organización.
http://www.ecured.cu/Sistemas_de_informaci%C3%B3n_en_las_organizaciones

2.1 Factores externos.

Aquellos que forman parte del macro ambiente o del microambiente en el que se
desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de organizaciones.

 Competencia: aquellos que buscan objetivos semejantes y ofrecen productos,

servicios o ideas semejantes.
 Público al que se dirige la empresa.
 Instituciones de apoyo o rechazo, con objetivos de distinta índole (Asociaciones
de consumidores, Instituto de la Mujer, ONG’s, etc.) y acceso a la opinión pública.
Su juicio puede actuar sobre la preferencia o la desaprobación de la campaña o de
lo que propone.
  Restricciones legales y sociales que, en el primer caso, registren las
posibilidades del mensaje o de su difusión y, en el segundo, establecen límites
que, de sobrepasarse, pueden motivar también el rechazo hacia la campaña.

El conocimiento de estos factores permite realizar una selección estratégica más segura,
tanto en creatividad como en medios. Por el contrario, no tenerlos en cuenta puede
provocar errores elementales pero transcendentes.
Como parte de los ambientes específicos resulta importante tomar en cuenta a los
proveedores, los clientes, los competidores, el gobierno y los grupos de intereses.

 Proveedores se debe establecer un trato dinámico, generando una relación de

mutua ganancia. Los proveedores son un socio estratégico importante para la
organización, porque proporcionan los insumos que permitirán a nuestra
organización producir los bienes que pretendemos comercializar. Una falta o
retraso por parte de nuestros proveedores afectaría de forma significativa el
proceso de producción.
 Los clientes: son el corazón del negocio, sin clientes la organización no puede
sobrevivir. Es necesario que la empresa conozca muy bien las necesidades del
consumidor, para ofrecer productos o servicios que sean aceptados por el
mercado.
 Los competidores son una fuerza importante que nos mueve a ofrecer mejores
productos con el mayor valor para nuestros clientes. Se trata de ganar la
preferencia de los consumidores superando la oferta de otras empresas del
mercado.
 El gobierno y las leyes que se establecen influyen en las operaciones del
negocio. Son las leyes de un país las que regulan lo que puede hacer o no un
negocio en un determinado territorio.
 Los grupos de poder deben ser reconocidos para interactuar con ellos como
aliados que nos podrían ayudar a crecer. También hay grupos de poder que se
nos pueden presentar como un obstáculo para nuestro desarrollo.
En el aspecto del Ambiente General, se debe considerar el ámbito económico, el capital,
el trabajo, los niveles de precios, los cambios de la tecnología, los cambios sociales, la
inflación, los cambios políticos.
2.1.1 Indicadores macroeconómicos.
Anuncio de tipos de Interés
Es el indicador que más mueve los mercados, ya que es muy importante para la evolución
de la economía del país o zona económica concreta. Los tipos de interés fijan los flujos de
las inversiones. Por norma general, una subida de tipos perjudica a la bolsa y una bajada
lanza las cotizaciones al alza.
Producto Interior Bruto (PIB)
El PIB es la medida económica más importante de un país. Representa el valor total de
los mercados de todos los bienes y servicios de un país en un periodo concreto,
normalmente un año. Una buena cifra acostumbra a subir las cotizaciones del país
afectado.
Indicadores de Empleo.
El indicador de empleo o cifra de paro refleja la salud de una economía. Para saber si una
economía está sana es necesario saber si se está creando o destruyendo empleo.
También es necesario conocer si las personas solicitan prestaciones por desempleo y qué
porcentaje de mano de obra está activo.
Balanza de pagos.
La balanza de pagos es la proporción entre la cantidad de pagos recibidos del exterior y la
cantidad de pagos hechos al exterior. ¿Cómo se interpreta? Si los pagos recibidos son
superiores a los pagos a enviados el balance es positivo, de esta manera se produce
superávit y el mercado se lo toma favorablemente.

Índice manufacturero (ISM).

El índice manufacturero Mide la actividad manufacturera sombre el empleo, nuevos
pedidos, producción, precios que pagan las fábricas etc. Es un dato que aporta mucha
información, fue creado en una encuesta a 400 gestores de compra de actividad
manufacturera en Estados Unidos; por encima de 50 se considera expansión y por debajo
contracción. Una publicación superior a la prevista suele hacer subir las bolsa y al USD
especialmente.
IPC.
El Índice de Precios al Consumo (IPC) es el indicador más importante para analizar la
inflación. Nos indica si los precios suben o bajan en un periodo de tiempo concreto. El IPC
está altamente relacionado con los tipos de interés. Un IPC al alza de manera constante
provocará una subida de tipos y viceversa.

2.1.3 Empresas Integradoras.

La empresa integradora es una forma de organización empresarial que asocia a personas
físicas o morales de escala micro, pequeña y mediana (PYMES) formalmente
constituidas. Su objeto social es prestar servicios especializados a sus socios, tales como:

 Gestionar el financiamiento.
 Comprar de manera conjunta materias primas e insumos.
 Vender de manera consolidada la producción.
 Prestar servicios calificados a sus integradas
 Generar economías de escala.

Mediante estos esquemas de asociación las PYMES elevan su competitividad

Una empresa integradora puede estar formada por empresas que realizan las mismas
actividades, pero también puede estar formada por empresas que realizan actividades
complementarias que pueden hacer que la cadena productiva sea más eficiente.

Los objetivos de una empresa integradora son:

 Elevar el poder de negociación de las micro, pequeñas y medianas empresas en

los mercados de proveeduría, comercialización, financieros y tecnológicos, entre
otros.
 Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su participación en el
de exportación.
 Fomentar la especialización de las empresas asociadas en productos y procesos
que cuenten con ventajas comparativas.

http://www.contactopyme.gob.mx/integradoras/definicion.html
http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
http://www.itson.mx/micrositios/pimpiie/Documents/ventaja%20competitiva.pdf
http://app.ute.edu.ec/content/3936-367-1-1-4-1/CON-ESTRATEGICA-
%20FRED%20DAVID.pdf
https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
http://chrisjocaycu.blogspot.mx/2011/02/clasificacion-de-la-gestion-empresarial.html

2.2 Factores Internos.

2.2.1 Diagnostico Estratégico.
Concepto y características.
El Diagnóstico Estratégico es el punto de partida de todo el proceso de planeación
estratégico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los
eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber
cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en
las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y en relación
con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten
de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la
organización.
Potencialidad.
El análisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posición en que se
encuentra la organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que
tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos
impactos.
Recursos materiales y técnicos para realizar el diagnostico.
Fases.
El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macro-entorno o global, el
del micro-entorno o local y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización.
Las fuerzas tanto del macro y micro-entorno y los factores internos se manifiestan de
manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para
una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define como primera variable la
forma de manifestación de esa fuerza externa o factor interno, luego se evalúa el impacto
que tiene para la organización dicha forma de manifestación y la capacidad de respuesta
para aprovechar o mitigar dicho impacto; sólo cuando se conocen estos tres elementos es
cuando está en condiciones para determinar si se está en presencia de amenaza,
oportunidad, fortaleza o debilidad.
Instrumentos.
Para lograr una mejor determinación de éstos factores se propone realizar el diagnóstico
del macro, micro-entorno e interno.
http://cdim.esap.edu.co/BancoMedios/Documentos%20PDF/dise%C3%B1o%20de%20her
ramientas%20de%20control%20proceso%20de%20atenci%C3%B3n%20m%C3%A9dica
%20ambulatoria%20de%20atenci%C3%B3n%20en%20salud%20-
%20instituciones%20i.p.s.%20de%20la%20empresa%20social%20del%20estado%20ims
alud%20-%20capitulo%205%20-%20(7%20p%C3%A1g%20-%2030%20kb).pdf
http://www.konradlorenz.edu.co/images/publicaciones/suma_negocios_working_papers/20
12-v2-n1/02_pegantes_urano.pdf
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/4264/T11.08%20C889p.pdf;jsessio
nid=2F423D38EB9643978B2DC13BEE0E45C8?sequence=1
2.3 FODA (Nueve Cuadrantes).
Se pueden visualizar cuatro cuadrantes de análisis, lo que da por resultado la posibilidad
de implementar cuatro tipos de estrategias, todas son la resultante de analizar e
interrelacionar condiciones externas con las condiciones propias de la organización objeto
de estudio.
En el cuadrante (FO) la organización se encuentra en una situación donde tiene
condiciones internas y externas propicias. Aquí la organización hace uso de sus fortalezas
para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Es la situación ideal, es lo
deseable.
En el cuadrante (DA) nos encontramos en una situación donde la organización tiene
condicionantes internos que se presentan como obstáculos para la concreción de sus
objetivos, pero además el entorno le presenta amenazas que agudizan la necesidad de
adoptar una estrategia que persiga reducir, en la medida de lo posible, tanto las
amenazas como las debilidades. Esta es la peor de las situaciones, es lo que se quiere
evitar.
En el cuadrante (DO) existen oportunidades en lo contextual, pero la organización
presenta debilidades que le son propias y que podrían atentar en contra del
aprovechamiento de dichas oportunidades. Por lo tanto se tenderá a adoptar una
estrategia de reducción de debilidades, en tanto que se tiende a optimizar las
oportunidades.
En el cuadrante (FA) nos encontramos con una organización que tiene fortalezas, pero
que se desenvuelve en un entorno que le presenta amenazas. En esta situación se tiende
a adoptar estrategias que maximicen las condiciones propias de la organización para
tratar de enfrentar las amenazas del entorno. En este caso se trabaja con las variables
internas para obtener ventajas competitivas, a pesar del entorno
https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00290.pdf
https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/semillas/621121_1_VIRTUAL/Co
ntenido/Documentos/Otros%20documentos/Material_apoyo_Gu%C3%ADa%202/QU%C3
%89%20ES%20EL%20DIAGNOSTICO%20ESTRAT%C3%89GICO%20-%209.pdf

3.1 Balanced Scorecard.

Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores.
3.1.1 Generalidades, importancia y proceso.
Perspectivas del Balanced Scorecard.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un

BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las
más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues
son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación
causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está

compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular
la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
 especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones,
tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

http://infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

3.2 Mejora Continua.

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la
organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora
continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de
la gestión excelente.
Plan (planificar)

 Organización lógica del trabajo

 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)

 Correcta realización de las tareas planificadas

 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.
Check (comprobar).

 Comprobación de los logros obtenidos

 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)

 Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en

otros casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
  Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua

3.3 Seis Sigma.

Es una metodología para la mejora de procesos, la cual se basa en realizar análisis
estadísticos con el fin de poder reducir o solucionar la causa raíz de un problema.
El proceso de solución de problemas hace referencia a los Pasos DMAIC.
(D) Definir el problema: Esta es la primera fase de procesos de Lean Six Sigma. El
objetivo de esta fase es tener bien clara la condición actual del proceso, por ende se
deben hacer las siguientes actividades con el fin de entender y determinar el alcance del
proyecto.
Actividades a realizar en esta etapa:
 Planteamiento del problema
 Parámetros que determinan la condición actual
 Mapa del Proceso
 VOC (Voz del cliente)
Es importante en esta etapa determinar el equipo que liderará la iniciativa y las personas
de la organización de la gerencia que serán importantes para eliminar posibles obstáculos
o riesgos.
(M) Medir la condición actual: En esta fase revisamos como se mide actualmente el
proceso y si este es la forma correcta de medirlo. Para realizar esto se hace un análisis de
sistema de medición, con el cual aprenderemos cuanto error de medición existe, fuentes
de error de medición o si debe mejorar antes de continuar el proceso de 6 sigma.
Acordémonos que es muy difícil mejorar un proceso si este no se mide adecuadamente
ya que el proceso de 6 Sigma está basado en datos.
Actividades a realizar en esta etapa:
 Diagrama de Causa y efecto
 Revisar el estándar operacional
 MSA (Análisis del sistema de medición)

(A) Análisis: En esta etapa se analizan de forma exhaustiva las variables claves que
se identificaron gracias a las actividades realizadas en los pasos anteriores.
Las actividades para realizar este análisis de las variables pueden ser:
 Análisis de multi-variable
 Identificación de desperdicios
(I) Implementación: La etapa en la cual se desarrolla el proceso óptimo para lograr la
mejora. Para esto se puede hacer lluvia de ideas, Benchmarking o diseño de experimento
para obtener el estado deseado. Cabe destacar que se debe tener un tiempo acordado
con la gerencia para su respectiva verificación de un proceso estable.
(C)Control: La etapa de control del proyecto es de suma importancia ya que en algunas
empresas se dan casos de que el proyecto cae con el tiempo por no tener sistema de
control.
Este sistema de control debe dar alertas y el personal preparado para saber qué hacer en
circunstancias donde el proceso no está controlado.
http://www.manufacturainteligente.com/6-sigma/
https://www.codejobs.biz/es/blog/2013/11/21/que-es-six-sigma-para-que-me-sirve-six-
sigma

3.4 Benchmarking.
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparación de aspectos de la empresa con los líderes o los competidores
más fuertes del mercado
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas
de sus áreas.
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prácticas,
aquellos competidores más duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar
sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las
mejores prácticas en atención y servicio al cliente.

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas
fundamentales como en:
 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio
y los costes necesarios para su fabricación y venta.
 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
Tipos de benchmarking
 Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organización.
 Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando
algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado
sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más
complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas
ofrecen sobre sus procesos.
 Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma
industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no
ser competidor de la empresa.
https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking
https://www.crecenegocios.com/que-es-y-como-aplicar-el-benchmarking/

3.5 Desarrollo Organizacional.

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teoría del comportamiento
hacia el enfoque sistemático y tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre,
Organización y Ambiente y aplica las ciencias del comportamiento a la administración.
El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan
los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad individual
y la de la organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a través de un
cambio total del sistema.
El Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas necesidades o demandas que
tenga la empresa, es decir que la atención puede centrarse en mejorar las relaciones
humanas, en factores económicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc.
En suma, se centra más en las personas que en los objetivos y estructuras de la
organización: prioriza el lado humano.
Por eso, su área de acción es aquella que tiene relación con RR.HH. Para ser más
específico podemos decir que el D. O. tratará temas como problemas de eficiencia
organizacional, de identificación, de comunicación, conflictos entre grupos, y cuestiones
de dirección y jefatura.
Cambio organizacional Para que el Desarrollo Organizacional sea efectivo debe poder
generarse un cambio organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que la única
manera de cambiar a la organización es a través de su “cultura”. Para poder empezar a
generar esto hay que tener en cuenta que, por lo menos al principio es aconsejable que el
agente de cambio sea externo, ya que así hay mayores posibilidades de influir sobre la
autoridad.
En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo organizacional son:
 • Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.
• Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada
uno de éstos
• Reducir las tensiones.
• Una “administración por equipos” más eficaz.
• Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
• Valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
• Combatir los conflictos internos y el recelo.
• Desarmar los subgrupos.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
• Desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis.

Las etapas del Desarrollo Organizacional:

1. Decidir que se buscará el cambio a través del D.O
2. Diagnóstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa
3. Determinar que modelo se va a utilizar.
4. Recolección de datos
5. Evaluación de cultura de la empresa
6. Reconocimiento de problemas
7. Planeamiento de acciones y soluciones
8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
9. Motivar al personal a la comunicación y la confianza.
10. Desarrollo inter grupal
11. Educación y seguimiento
12. Evaluación de resultados.
Técnicas más usadas.
Se han desarrollados ciertas técnicas basadas en las ciencias de la conducta para
diagnosticar los problemas y provocar los cambios necesarios.
Entre las más utilizadas están:
La retroinformación con base en una encuesta.
Se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les pregunta
acerca de los valores, la innovación, la participación y el clima dentro de la organización.
Se suele preguntar sobre sus percepciones y actitudes sobre las prácticas para tomar
decisiones, la coordinación de unidades, la satisfacción, la eficacia de la comunicación, la
coordinación de unidades, el jefe, el trabajo y los compañeros.
Luego los datos se tabulan y permiten identificar problemas y aclarar cuestiones que
pueden estar creándoles problemas a las personas. Por último, con la retroalimentación
de la encuesta, los miembros deberán ser capaces de identificar las posibles
implicaciones: ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales
o las asignaciones laborales? ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas
nuevas?
La formación de grupos.
Ésta técnica se puede aplicar a grupos que trabajen juntos que sean interdependientes. El
interés se centrará en su aplicación a familias de la organización (grupos de mando), así
como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Se suele incluir
actividades para establecer metas, para desarrollar las relaciones interpersonales, Se
lleva a cabo un análisis de los roles y las responsabilidades de cada uno.

Los círculos de calidad.

Permite que los trabajadores puedan compartir con la administración la responsabilidad
de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Una
vez que se realizado el diagnóstico, se sugiere la implementación de herramientas
específicas relacionadas a la gestión de las personas.
Algunas de ellas son: Evaluación de Desempeño: Esta herramienta se centra en el
desempeño futuro; a través de ella se evalúan los niveles de desempeño de los
empleados a fin de mejorar la performance de la organización. Además, con ésta
información se podrán diseñar planes de capacitación y de desarrollo.
Diseño de Estructura de Remuneraciones / sistemas de premios: A través de una buena
aplicación de éstas políticas se podrá ver una importante mejora en aspectos como
retención del personal, establecer mayores factores de equidad y dar espacio al
reconocimiento, entre otras. Activación de políticas hacia la Responsabilidad social
empresaria: este tipo de políticas suman mucho valor al interior de una organización tanto
como hacia el exterior. Donaciones, inclusiones sociales y participación ciudadana son las
maneras más simples de comenzar
http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollo-organizacional-concepto/
http://www.ur.mx/LinkClick.aspx?fileticket=QqaAp5o0iYM%3D&tabid=2636&mid=4

3.6 Reingeniería.
La reingeniería de los procesos se puede
entender como una comprensión
fundamental y profunda de los procesos de
cada al valor añadido que tienen para los
clientes, para conseguir un rediseño en
profundidad de los procesos e implantar un
cambio esencial de los mismos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas del rendimiento (costes,
calidad, servicio, productividad, rapidez,
etc,) modificando al mismo tiempo el
propósito del trabajo y los fundamentos del
negocio, de manera que permita
establecer si es preciso unas nuevas
estrategias corporativas. (Alarcón, p.15)

Reingeniería es el diseño rápido y radical

de los procesos estratégicos de valor
agregado -y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización.

Reingeniería de procesos es la actividad que analiza el funcionamiento y el valor de los

procesos existentes en el negocio y hace cambios radicales para mejorar
espectacularmente sus resultados, a juicio del cliente. (Klein y Manganelli, p.10)

Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la

estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la
organización, para lograr mejoras en el desempeño organizacional. La reingeniería
significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. (Drucker, citado por
Flores y otros, p.3)

¿Cómo se implementa?

La implantación de la reingeniería es un proceso que incluye tres cosas (Kamiya, p.66):

1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de

las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que
al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.
2. Reformar a la administración intermedia para convencerla de la necesidad del
cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados
de abajo fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y
subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se
pensó arriba.
3. Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la
empresa. La tecnología permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo
usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la
estrategia.
¿Qué beneficios trae?

Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniería son: (Cuatrecasas, p.601):

 Cambio positivo a procesos más eficientes.

 Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,
implicándose en la evolución y mejora de los procesos.
 Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
 Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
 Una mejor organización del trabajo.

Fuente: Cuatrecasas, p.601

https://www.gestiopolis.com/definicion-de-reingenieria/
https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/

3.7 Downsizing.

El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a

cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus
niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.

Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una herramienta

gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnología, la globalización y
el re-direccionamiento de los negocios.

El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como

privados, impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo,
presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el
sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones,
pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos

Existen dos tipos de downsizing:

 Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A
partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis,
reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado.
Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la
eficiencia organizacional.
 Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y
efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno. Para su implementación se requiere de criterios
estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
CRÍTICAS AL DOWNSIZING.
· El aumento del desempleo.
· Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre
laboral, conlleva a las malas prácticas por parte de los empleados.
· Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su
talento humano.
· Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus
finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
· Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo más
difícil el progreso dentro de la organización.
· Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de
sus actuales puestos de trabajo.
Ejemplos de aplicación:
1) Ejemplo emblemático de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha
despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras
empresas del sector están reduciendo rápidamente su tamaño. Sobre una muestra
de 500 empresas que habían reducido personal desde 1987 la American
Management Association ha demostrado que dos terceras partes de ellas no
experimentaron después la menor mejoría en términos de eficacia, y menos de la
mitad vieron mejoría alguna en sus beneficios.

2) La reducción del tamaño de los motores, tendencia que ha tenido una gran
acogida en los motores a gasolina, también se ha venido aplicando a la tecnología
diesel. Con el ánimo de obtener consumos de combustibles más bajos y menos
emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo están enfocando
sus esfuerzos en esta dirección. Más allá de las discusiones concernientes a las
emisiones de CO2, la esperada disminución de reservas de petróleo en el futuro y
los cada vez más estrictos controles de emisiones contaminantes, el consumo de
combustible se está convirtiendo en un importante factor en el diseño de nuevos
vehículos. A pesar de su buena economía, los motores diesel también se someten
a nuevos requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese momento
en donde aparece el concepto downsizing.

Se puede afirmar que se está aplicando el downsizing cuando, utilizando mecánicas de

menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e incluso en ocasiones
superiores, a los que anteriormente se ofrecían con motores de mayor tamaño.
http://downsizingfundamentos.blogspot.mx/
https://germanchan.wordpress.com/2014/11/16/133/
3.7.1 Generalidades e importancia.

3.8 Gobierno Corporativo.

El gobierno corporativo es un conjunto de reglas y conductas de las cuales se ejerce la
administración y el control de las empresas. Un buen modelo de gobierno corporativo
alcanzará su cometido si establece el equilibrio adecuado entre la capacidad empresarial
y el control, así como entre el desempeño y el cumplimiento”.
- Código de Gobierno Corporativo de Bélgica, 2004.
El gobierno corporativo abarca un conjunto de relaciones entre la administración de la
empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otras partes interesadas.
También proporciona la estructura a través de la que se fijan los objetivos de la compañía
y se determinan los medios para alcanzar esos objetivos y supervisar el desempeño”.
- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Principios de Gobierno
Corporativo de la OECD, 2004
Objetivos.

 Mejorar la imagen del país, evitar la salida de fondos nacionales,

 Incrementar las inversiones de capital extranjero,
 Intensificar el poder competitivo de la economía y los mercados de capital,
 Superar la crisis y reducir los daños, y
 Mantener un nivel elevado de prosperidad.
El Gobierno Corporativo gira esencialmente en torno al liderazgo:

 El liderazgo para la eficiencia;

 El liderazgo para la probidad;
 El liderazgo con responsabilidad;
 El liderazgo que es transparente y rinde cuentas.
El marco de gobierno se establece con el fin de promover el uso eficiente de los recursos
y, en igual medida, exigir que se rindan cuentas por la administración de esos recursos.
Su propósito es lograr el mayor grado de coordinación posible entre los intereses de los
individuos, las empresas y la sociedad.

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/mercado_g_ja/capitulo3.pdf
http://www.confecamaras.org.co/gobierno-corporativo/165-que-es-gobierno-corporativo
http://www.academia.edu/15655661/DIAGN%C3%93STICO_ESTRAT%C3%89GICO_EX
TERNO