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PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO
Para realizar este análisis se debe tener en cuenta los siguientes aspectos
Se definen los factores claves de éxito como las condiciones que deben darse
para que la organización alcance sus objetivos estratégicos y que permiten
determinar las variables fundamentales que diferencian a la organización en su
entorno competitivo. Los factores claves de éxito deben cumplir la condición
de ser necesarios y suficientes, asegurando que cada uno de ellos es necesario
para la misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para
alcanzarla.
Una vez que se tienen los objetivos agrupados y alineados con las perspectivas
y definidos los procesos clave e indicadores, el siguiente paso consiste en
determinar qué acciones permitirán alcanzar las metas propuestas y que
finalmente contribuirán a la creación de valor para los grupos de interés.
Definición:
Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se
formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización
logre los objetivos
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe
ocurrir en el ámbito individual y organizacional.
Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o
ciencia de ser General. Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo
requería un despliegue distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejercito
podría también definirse como el patrón de acciones que se realizan para
responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico.
Evolución
Según Porter la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina
formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban
la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.
a. Fijación de metas
b. Fijación de políticas
c. Asignación de recursos
1
Ver cuadro de matrices al final del artículo
3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es
la combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los
medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar
la estrategia competitiva.
Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr
metas de la organización a mediano plazo
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se
hacen a un año
Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera
los 5 años.
Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y
seguimiento.
MATRICES EFE-EFI
Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades
La matriz Boston Consulting Group (BCG)
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de
las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte
relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente
entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria
particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más
grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del
mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que
correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la
empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las
ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos
representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una
organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere
convenientes.
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa
una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los
ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el
triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por
esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se
llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las
situadas en el cuadrante III se llaman vacas lecheras y, por último, las divisiones
situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
“ordeñadas”. Muchas de las vacas lecheras de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las
vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la misma se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
II I
III IV
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por
ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca lechera,
perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo
en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es
más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si
sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene
cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en
un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa
en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el
tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar
decisiones estratégicas.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la
matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere
más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las
implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los
estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG
como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente
consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después
preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y
después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas
tengan en la cartera de las divisiones de la organización.
Matriz EFI
Debilidades
No planifican con eficacia
0,1 4 0,4
No incentivan a los empleados
0,1 4 0,4
Falta de publicidad
0,1 4 0,4
No cuentan con un software contable
0,1 4 0,4
No tienen sistema de facturación para el cliente
0,1 4 0,4
Subtotal
2
Total
1 2,44
Matriz EFE
Amenazas
Aumento constante de papelerías de barrio
0,1 4 0,4
Perdida de clientes
0,3 2 0,6
Competidores con precios mas económicos
0,09 4 0,36
Bajo grado de satisfacción del cliente
0,07 3 0,21
Inestabilidad económica
0,07 3 0,21
Subtotal
1,78
Total
1 3,19
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el
eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la
organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la
divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición
interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y
una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
CRECER Y
CONSTRUIR
Totales ponderados del EFI
Sólida Promedio Débil
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
Alto
Totales ponderados del EFE
3-4.0 II
I III
Medio IV V COSECHA
2-2.99 RO
VI ENAJENAR
VII IX
Bajo VIII
1-1.99
CONSERVAR Y
MANTENER
II I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
POSICION COMPETITIVA DEBIL
2. Penetració
Penetración en el mercado 2. Penetració
Penetración en el mercado
III IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificació
Diversificación concé
concéntrica
2. Diversificació
Diversificación concé
concéntrica 2. Diversificació
Diversificación horizontal
3. Diversificació
Diversificación horizontal 3. Diversificació
Diversificación en
4. Diversificació
Diversificación en conglomerado
conglomerado 4. Empresas de riesgo
5. Desinversió
Desinversión compartido
6. Liquidació
Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás
empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas
con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica,
horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también
pueden constituir empresas de riesgo compartido.