2007 Ead Adm Hospitalar-Libre

Introdução à
Administração Hospitalar
Professores
Luis Moretto Neto
João José Cândido da Silva
Valentina Gom es Haensel Schm itt
Un iversidade Federal de San ta Catarin a
Cen tr o Sócio-Econ ôm ico
Departam en to de Ciên cias da Adm in istração
Introdução à
Administração Hospitalar
Professores
Luis Mor etto Neto
J oão J osé Cân dido da Silva
Valen tin a Gom es H aen sel Sch m itt
Florian ópolis
20 0 7
Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.
M8 45i Moretto Neto, Luis

In trodução à adm in istração hospitalar / Luis Moretto Neto,
J oão J osé Cândido da Silva, Valentina Gom es Haensel Schm itt.
– Florianópolis : Departam ento de Ciências da Adm inistração /
UFSC, 20 0 7.
74 p .
In clui bibliografia
Curso de Capacitação a Distância
1. Hospitais – Administração. 2. Serviços de saúde. 3. Gestão

da qualidade total. 4. Educação a distân cia. I. Silva, J oão J osé
Cândido da. II. Schm itt, Valentina Gom es Haensel. III. Título.
CDU: 64.0 24.8
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

P R E S I D E N TE D A R E P Ú B LI CA
Luiz In ácio Lula da Silv a
M IN IS TR O D A S AÚ D E
José Gom es Tem p orão
SECRETÁRI A EXECUTI VA
M árcia Bassit Lam eiro da Costa M azzoli
SUBSECRETÁRI O DE ASSUNTOS ADMI NI STRATI VOS

José de R ibam ar Tadeu Barroso Jucá
COORDENADORA GERAL DE RECURSOS H UMANOS

Elzira M aria do Esp írito San to
COORDENADOR DE PLANEJ AMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

RECURSOS H UMANOS
R ubio Cezar da Cruz Lim a
U N IVER S ID AD E FED ER AL D E S AN TA CATAR IN A

R E I TO R
Lúcio José Botelho
VI CE - R E I TOR
Ariov aldo Bolzan
CE N TR O S ÓCI O-E CON ÔM I CO

DI R E TOR
M aurício Fern an des Pereira
VI CE - DI R E TOR
Altair Borgert
D EP AR TAM EN TO D E CIÊN CIAS D A AD M IN IS TR AÇÃO

CH EFE DO DEPARTAMENTO
João N ilo Lin hares
SUBCH EFE DO DEPARTAMENTO
R aim un do N on ato de Oliv eira Lim a
P R OJ ETO M IN IS TÉR IO D A S AÚ D E/ U FS C/ CS E/ CAD
COOR DE N ADOR
Gilberto de Oliv eira M oritz
COORDE N ADOR P E DAGÓGI CO
Alexan dre M arin o Costa
COORDEN AÇÃO TÉCN I CA
M arcos Bap tista Lop ez Dalm au
Alessan dra de Lin hares Jacobsen
CONSELH O EDI TORI AL

Luiz Salgado Klaes (Coorden ador)
Allan Augusto Platt
Lian e Carly H erm es Zan ella
Luís M oretto N eto
R aim un do N on ato de Oliv eira Lim a
R ogério da Silv a N un es
COORDENADOR DA BI BLI OTECA VI RTUAL

Luís M oretto N eto
COORDE N ADOR F I N AN CE I RO
Altair Acelon M ello
COORDENADOR DE AP OI O LOGÍ STI CO

Sílv io M achado Sobrin ho
METODOLOGI A PARA EDUCAÇÃO A DI STÂNCI A

Den ise Ap arecida Bun n
Adrian a N ov elli
R afael Pereira Ocam p o M oré
REVI SÃO DE P ORTUGUÊS

Sérgio M eira (Som a)
P ROJ ETO GRÁFI CO E DI AGRAMAÇÃO

An n y e Cristin y Tessaro
ORGAN I ZAÇÃO DO CON TEÚDO

Luis M oretto N eto
João José Cân dido da Silv a
Valen tin a Gom es H aen sel Schm itt
Sumário
Ap r e s e n t a ç ã o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
UNIDADE 1
Funções da Administração
As fun ções básicas da Adm in istração........................................................13

R e s u m o .....................................................................................2 7
Atividades de apren dizagem ....................................................................28
UNIDADE 2
Administração e serviços
Adm in istração e serviços ............................................................................35

R e s u m o .....................................................................................58
UNIDADE 3
Gestão da qualidade aplicada em empreendimentos hospitalares
Gestão da qualidade aplicada em em preen dim en tos hospitalares.............63

R e s u m o .....................................................................................6 8
Refer ên cia s.....................................................................................70
Min icu r r ícu los.....................................................................................73

8
Introdução à Administração Hospitalar
Apresentação
Olá, seja bem -vin d o!

O m ódulo de In tr odução a Adm in istr ação H ospitalar con sis-
te n a apreen são de con h ecim en to, fam iliarização e sistem atização
d e con ceitos e pr áticas d a ad m in istr ação d e or gan izações aplica-
das n a gestão de em preen dim en tos h ospitalares.
Par a tan to ser ão apr esen tados con teúdos teór icos fun dam en -
tados em autor es que estudam e pesquisam sobr e o tem a, bem com o
fatos do cotidian o da gestão aplicada à este segm en to de serviços,
que tem por objetivo a preservação da vida com qualidade.
Desta for m a, n a m ed id a em qu e cad a etap a for tr an sp osta,
você estar á apto par a a execução da pr óxim a e assim por dian te.
Esper am os que ao fin al do m ódulo você ten h a r efor çado as
com petên cias essen ciais ao exercício da gestão em em preen dim en -
t o s h o s p it a la r e s e d e s e n vo lvid o h a b ilid a d e s r e la cio n a d a s à
aplicabilid ad e d e m étod os e técn icas d e plan ejam en to, or gan iza-
ção, coor d en ação, com an d o e con t r ole d os fat or es d e p r od u ção,
n ecessários ao fun cion am en to eficien te e eficaz dos em preen dim en -
tos h ospitalares.
Desejam os a você bon s estudos e sucesso!
Professores
Luis M oretto N eto
João José Cân dido da Silv a
Valen tin a Gom es H aen sel Schm itt
9
UNIDADE
1
FunçõesdadaAdministração
Funções Administração
Objetivo
Nesta Unidade você vai será convidado
a analisar as funções básicas da Administração aplicadas
à Gestão de Empreendimentos Hospitalares.
12
As funções básicas da
Administração
Caro participante!
No estudo a distância você deve ter atitudes, hábitos e res-
ponsabilidades bem diferentes das que são normalmente de-
senvolvidas no ensino presencial. Sua meta deve ser apren-
der e compreender os conteúdos estudados e aplicá-los à
sua realidade de trabalho. Seja através da síntese, da organi-
zação e do relacionamento dos novos conhecimentos àque-
les que vocês já domina. Portanto, o sucesso no curso a dis-
tância depende do seu compromisso e organização pessoal.
Para facilitar seus estudos recomendamos que registre suas
análises, as conexões que puder estabelecer entre a teoria e
sua prática, suas reflexões e conclusões, pois elas poderão
orientar a realização das atividades, os contatos com o tutor
e os debates com seus colegas através dos fóruns.
Finalmente, resta colocarmo-nos à disposição para qualquer
ajuda que possamos oferecer.
Estaremos agora efetuando os primeiros passos ao estudo
da Introdução à Gestão Hospitalar.
As fun ções adm in istrativas são in terrelacion adas, sen do que

o resultado de cada um a das áreas tem in fluên cia direta n o resul-
tado fin al da Organ ização. Por esse m otivo é im portan te con h ecê-
las e estudá-las.
Defin em -se com o fu n ções ad m in ist r at ivas o Plan ejam en t o,
Or gan ização, Com an do, Con tr ole e Coor den ação. De for m a abr e-
viad a, é possível d izer qu e as fu n ções ad m in istr ativas são r epr e-
sen tadas pela sigla POC3.
Vam os ao lon go desta Un idade con h ecer cada um a das Fun -
ções da Adm in istração.
13
Planejamento
GLOSSÁRIO O plan ejam en to é u m a a ti vi d a d e s i s tê m i c a * qu e visa, d e

*Si s t ê m i co – d e form a organ izada, prever os recursos n ecessários para serem utili-
sist em a ; con ju n t o zados n o m om en to certo e da m an eira correta, para atin gir resul-
in t e gr a d o d e e le -
tados desejados.
m en t os d in a m ica -
m e n t e in t e r - r e la -
ci o n a d o s , d e s e n -
A função de planejar trata da análise de inform ações
volven d o u m a at i-
relev antes e da av aliação de prov áv eis acontecim en-
vid a d e ou fu n çã o,
tos futuros para que o curso de ação escolhido nos lev e
par a atin gir u m ou
ao alcance de um objetiv o prev iam ente determ inado.
m ais objet ivos co-
m u n s a o con ju n t o
2 u m todo com ple-
O plan ejam en to r espon de a questões básicas, com o:
xo ou or ga n iza d o;
con ju n t o ou com -
O q u e fa z e r?
b in a çã o d e coisa s
P a ra q u e fa z e r?
ou p ar t es for m an -
d o u m tod o u n itá- Co m o fa z e r?
r io o u co m p le xo . Co m q u a is re c u rs o s fa z e r?
F o n t e : La co m b e Qu a n d o fa z e r?
(20 0 4)
Co m q u e m fa z e r?
Em outr as palavr as, con siste em : deter m in ar objetivos, for -

m ular estratégias, políticas e plan os e a partir daí tom ar decisões.
O plan ejam en to tem por fin alidade perm itir trabalh arem de
form a integrada as diversas áreas da organização para atingirem um
m esm o objetivo, sem pre observando o que ocorre dentro e fora dela.
Cin co são as atividades básicas do plan ejam en to:
̌ avaliação das con dições atuais;
̌ tem po;
̌ problem as de previsão;
̌ coleta e an álise de dados; e
̌ coor den ação de plan os.
14
O que são objetivos?
Os objetivos refletem um conjunto de desejos a serem atingidos.

Os desejos que com põem os objetivos podem ser den om in a-
dos de m e ta s .
Um a organ ização pode ter um ou m ais objetivos.
Em geral, podem os traçar um objetivo prin cipal, que pode ser
decom posto por objetivos m en ores, ou seja, objetivos específicos.
Muitas vezes, a causa da falh a de um a or gan ização pode es-
tar n a falta de objetivos e m etas bem determ in ados.
O que são metas?
Metas são desejos que têm com o caracter ísticas o fato de se-
rem específicas, realistas, com possibilidades de verificação, deter-
m in ação d e p r azos p ar a a su a r ealização e a exist ên cia d e alvos
para serem atin gidos.
Em um h ospital podem os obser var tan to m etas pessoais com o
or gan izacion ais:
̌ as m etas p essoais são aqu elas qu e r efletem os d esejos

das pessoas que lá trabalh am . Ex: desejo de ser prom o-
vido em um an o para o cargo de supervisor; e
̌ as m et as or gan izacion ais são aqu elas qu e r eflet em os

desejos da o r gan ização – n o n osso caso o h ospital. Ex:
aum en tar o n úm er o de leitos em 20 % n o pr óxim o an o.
Os objetivos ser vem tam bém com o fator es de m otivação in -

dividual. Quan do sabem os par a on de ir , buscam os pen sar em for -
m as para lá ch egar. En tão, podem os dizer que os objetivos servem
de guias par a as n ossas ações.
15
Saiba Mais
>Existem teor ias qu e afir m am qu e as pessoas som en te agem de
d eter m in ad as for m as qu an d o os objetivos d o gr u p o afetam seu s
objetivos e in ter esses pessoais. Ou seja: se os objetivos d e u m a or ga-
n ização afetam os in ter esses pessoais, a pr obabilid ad e d e qu e as
p essoas se com p or t em d e for m a favor ável é m aior .
Por tan to, qu an to m aior for a p ar ticip ação d os m em br os d a or gan iza-

ção n a for m u lação d e p lan os e objetivos, m aior a ch an ce d e alcan çar
o r esu lt a d o d eseja d o.
A con t r ibu ição d e t od os é u m elem en t o d ecisivo!
Importância do ambiente no planejamento
O am biente externo não é constante e exige que freqüentem ente

sejam realizadas análises sobre aspectos dem ográficos, tecnológicos,
econôm icos, políticos, culturais e am bientais. Toda variação que pos-
sa, de algum a form a, influenciar nos resultados da organização deve
ser levada em conta.
No am bien te in tern o, a estrutura organ izacion al deve ser fa-
vorável ao processo de plan ejar, de form a a ser flexível e adaptável
às con tin gên cias n ecessár ias.
Organização
A or gan ização é vista com o elem en to fun dam en tal par a que
os objetivos sejam alcan çados, con for m e o esper ado.
A organ ização en quan to processo de gestão, possibi-

lita o uso racion al de recursos para o alcan ce de obje-
tiv os, de m an eira eficien te e eficaz.
16
No processo produtivo, in clusive n o segm en to de serviços, a

or gan ização tem com o objetivo fu n d am en tal con ver gir o r esu lta-
do gerado pelos recursos dispon íveis. Os prin cipais tópicos para que
isso acon teça estão n a divisão do trabalh o e n a delegação de res- GLOSSÁRIO
pon sabilidades e de autoridade. *Departamentalização
– su b d ivisã o d e u m
ó r gã o e m u n id a d e s
Divisão do trabalho
m en or es, sen d o qu e
A d ivis ã o d o t r a b a lh o t e m co m o p r im e ir o r e s u lt a d o a n em o ór gão d ivid i-
do, n em os r esultan -
d e p a rta m e n ta liz a ç ã o *, a qual pode ocor r er segun do:
tes da divisão pr eci-
̌ co n ve rgê n cia e m fu n çã o d a á re a te rrito ria l d e s a m t e r o n íve l d e

d ep ar t am en t o. Pod e
a çã o . Ex: um hospital pode ter diferen tes seções con for-
se dar por ár ea geo-
m e a área de atuação. No caso, m atriz n a capital do Esta-
gr á fica ou loca liza -
do e region ais ou filiais em cidades m en ores;
çã o , p o r cli e n t e la ,
̌ c o n ve rg ê n c ia e m fu n ç ã o d o s c lie n te s . Ex: n um m es- p or p r od u t o ou ser -
m o h ospital podem ser oferecidos serviços que são pri- viço , p o r a t ivid a d e
vados, par a con ven iados, e/ ou dir ecion ados par a o pú- desem pen h ada ou
blico em geral. Com bin ações de algum as das m odalida- p o r fu n çã o . F o n t e :
d es an t er ior es. Ex: at en d im en t o am bu lat or ial, exam es LACOMBE (20 0 4)
an átom o-patológicos, testes laboratoriais, an álises clín i-
cas, h ospital-dia;
̌ c o n ve rg ê n c ia e m fu n ç ã o d e u m p ro d u to o u s e rvi-
ç o . Ex: em um h ospital podem os dividir a estr utur a por
ser viços pr estad os, com o UTI (Un id ad e d e Ter apia In -
ten siva), m ater n idade, on cologia, en tr e outr os;
̌n a tu re z a d a s a tivid a d e s d e s e m p e n h a d a s . Ex: depar-

tam en to fin an ceir o, adm in istr ativo, ser viços ger ais, co-
m ercial, den tre outr os, de acordo com o por te e o grau
de especialização produtiva da en tidade em an álise; e
̌ c o n ve rg ê n c ia e m fu n ç ã o d e u m p ro c e s s o p ro d u ti-
vo . Ex: m in istrar sor o (prescrição m édica), gotejam en to
digitalizado (setor de in form atização) e m on itoram en to
(equ ipe d e en fer m agem ).
17
Organizar envolve o conceito de hierarquia
A estrutura h ierárquica pode ser apresen tada de form a h ori-

zon tal ou ver tical:
̌ a estrutura vertical en volve elem en tos fun dam en tais, que

sã o:
̌ posições que con sistem de tarefas, respon sabilidades

e autor idades pr opor cion ais;
̌ políticas de saúde, plan os, objetivos, procedim en tos

em todos os n íveis; e
̌ papéis, status e autoridades dos in divíduos que exer-

cem os cargos.
Or gan izações m ais sim ples en volvem h ier ar qu ias m ais sim -
ples e com pactas. Or gan izações m aior es ten dem a apr esen tar es-
tr utur as m aior es e, em algun s casos, m en os en xutas.
A criação de departam en tos, den tro de um h ospital, é resul-
tado da ten tativa de organ izar as atividades lá existen tes.
A estrutura organ izacion al geralm en te pode ser apresen tada
GLOSSÁRIO
por m eio de o rga n o gra m a s *. Por in term édio deles podem os visu-
*Or gan ogr am a – r e-
p r esen t a çã o gr á fica alizar as estruturas de cargos e subordin ações existen tes.
s im p lifica d a d a e s - Vam os obser var u m exem plo d e or gan ogr am a:
t r u t u r a o r ga n i za -
cio n a l d e u m a e m -
pr esa ou in stituição,
especifican do os n o-
m es dos seus órgãos,
s e u s n íve is h ie r á r -
q u ico s e a s p r in ci-
p a i s r e la çõ e s fo r -
m a i s e n t r e e le s .
(LACOMBE, 20 0 4)
Figura 1: Organogram a do Ministério da Saúde definindo cargos e fun-

çõ e s
F o n t e : h t t p :/ / p or t a l.sa u d e.gov.b r / sa u d e/ a r ea .cfm / id _ a r ea = 3 78
18
Na Figur a 1, apr esen tam os o or gan ogr am a do Min istér io da

Saúde (MS), n o qual são defin idos car gos e fun ções que facilitam a
n ossa com pr een são da estr utur a existen te n esta or gan ização.
A est r u t u r a h ier á r q u ica d a m a ior ia d os h osp it a is, d est a ca
Tap p an (19 76 , p . 51), t or n a “n ecessár io qu e os m éd icos t en h am
au tor id ad e sobr e u m gr an d e n ú m er o d e fu n cion ár ios, d an d o or -
den s e delegan do fun ções”.
O autor destaca que, aplicando os diversos padrões de organi-
zação, o adm inistrador ou gestor necessita articular as ações e os en- GLOSSÁRIO
volvidos na prestação de serviços para estabelecer relações profissio- *Sin er gia – a cr ésci-
nais s in é rgicas * entre todos os segm entos produtivos envolvidos. m o obt id o n o r esu l-
O adm in istr ador h ospitalar , quan do n a fun ção de or gan izar , tad o fin al pela u tili-
zação com bin ad a d e
visa en con t r ar a m elh or for m a d e r elacion ar o u so d os r ecu r sos
d u as ou m ais est r a-
dispon íveis com o tratam en to dos pacien tes doen tes.
t égias – ou elem en -
tos, em pr esas, expe-
r i ê n ci a s , e s fo r ço s
ou par tes de um
Comando ou Liderança tod o – em r elação à
som a dos r esultados
in d ivid u ais obt id fos
pela u tilização sepa-
O com an do, en quan to fun ção, exige car acter ísticas do gestor ,
r a d a d e ca d a u m a
seja n a aplicação de recursos (ex: din h eiro, m aterial adm in istrati-
d as estr atégias – ou
vo e p essoal) ou n o r elacion am en t o com as p essoas e en t id ad es e le m e n t o s , e xp e r i-
que estão r elacion adas à or gan ização (ex: pacien tes, fun cion ár ios, ê n cia s o u e s fo r ço s .
en ferm eiros, m édicos e forn ecedores). Fon te: La co m b e
(20 0 4)
A fun ção de com an do en v olv e en tão a busca por fazer

com que as pessoas assum am , de fato, a respon sabili-
dade por ações para o alcan ce de objetiv os, direta ou
in diretam en te.
Tappan (1976, p. 167) destaca que: “Por causa das situações

cr íticas qu e su r gem com tan ta fr eqü ên cia n u m h ospital tod os os
serviços têm n ecessidade de ch efes en érgicos capazes de tom ar de-
cisões precisas, m as que ao m esm o tem po sejam bem educados”.
19
A boa lideran ça, baseada n a educação e em patia, é essen cial

par a o bom fun cion am en to do h ospital.
O com an do en volve a delegação de respon sabilidades e o de-
sen volvim en to dos in teresses n as pessoas para que os objetivos de-
sejados se realizem . Para isso é n ecessário que exista a h abilidade
de liderar e fazer com que as pessoas se esforcem , sin tam -se m oti-
vadas a realizar o que se espera.
Existem três verten tes n as abordagen s de com an do:
̌ r epetição de com por tam en tos. Faça com o eu!
̌ obediên cia a orden s. Faça o que eu disse!
̌ tr abalh o em equipe. Faça com igo!
A t er ceir a for m a d e com an d o t em sid o a qu e, at u alm en t e,

vem m ostr an do m elh or es r esultados. Quan do as pessoas sen tem -
se parte de um con jun to e com o direito de participação, a ten dên -
cia para que os resultados acon teçam é m aior.
Coordenação
Um a organ ização para atin gir os objetivos desejados precisa

tr abalh ar d e for m a con ju n ta. O tr abalh o em con ju n to, d e for m a
eficien te e eficaz, é den om in ado coorden ação.
O fracasso n a coorden ação pode ser decorren te de um a série
de fatores, tais com o: perda de con trole, con flito excessivo, divisão
de autoridade e com petên cias e respon sabilidades ign oradas.
Portanto, a coordenação adequada trata da aproxim a-

ção, de form a ajustada, das unidades de trabalho (das
atividades das pessoas que estão dentro da organização).
20
Pod em os d izer q u e p a r a a lca n ça r u m a b oa coor d en a çã o é

n ecessário que ten h am os bem defin idos os seguin tes aspectos:
̌ h ierarquia de autoridade;
̌ m ecan ism os de coorden ação en tre departam en tos;
̌ pessoal;
̌ cen tr alização;
̌ descen tralização das atribuições;
̌ delegação de tarefas e respon sabilidades; e
̌ poder e in fluên cia.
A hierarquia determina fatores como a “cadeia” ou estrutura de

comando, unidade de comando e a amplitude (tamanho) de controle.
A coorden ação in terdepartam en tal respon de a questões, tais
com o:
̌ On de precisam os de coorden ação?
̌ Qual o grau de n ecessidade?
̌ Qu ais os m ecan ism os qu e p od em facilitar a coor d en a-

çã o?
̌ Quais os m ecan ism os adequados par a cada situação?
Os m ecan ism os m ais com un s de coor den ação são:
̌ plan os e regr as;
̌ reun iões program adas, de im proviso (em ergên cia) e de

a va lia çã o;
̌ respon sabilidades de coorden ação de departam en tos; e
̌ uso de in term ediários.
A escolh a do pessoal, n a atividade de coorden ação, respon de

à seguin te questão:
Quem será a pessoa adequada para resolver a n ecessidade?
21
Para tan to, devem os fazer um a an álise do problem a da n ossa

organ ização e relacion á-la com as com petên cias e h abilidades n e-
cessárias para que o profission al a ser escolhido exerça tal atividade.
No m om en to em que tom am os tais decisões, estam os an ali-
san do a capacidade de outr as pessoas atuar em de for m a adequada
para atin gir os objetivos que desejam os.
Quan do cen tr alizam os o poder par tim os do pr in cípio de que
n ão tem os em n ossa or gan ização pessoal capaz de assum ir a r es-
pon sabilidade por determ in ada ação ou resultado que desejam os.
Podem os dizer en tão que:
A decisão de cen tralizar en v olv e a com bin ação en tre

autoridade, in form ação e com petên cia.
A delegação de autoridades, tarefas e respon sabilidades sig-

n ifica a passagem destas par a um subor din ado. Para que isso acon -
teça é n ecessár ia u m a d elim itação d a abr an gên cia d a d elegação,
clareza e suficiên cia ou n ecessidade.
O poder e a in fluên cia são idéias superiores à autori-

d a d e . O p o d e r é a ca p a cid a d e d e in f lu e n cia r .
A in fluên cia é a habilidade de m udar o com portam en -
to de outra pessoa.
En tão aqu ele qu e tem a cap acid ad e d e m u d ar o com p or ta-

m en to de outra ou de outras pessoas tem poder. O m esm o n ão acon -
tece, n ecessariam en te, com quem tem autoridade (título/ cargo).
22
Saiba mais!
Você sabia qu e o p od er p od e ser classificad o em cin co d ifer en tes
fon tes (MAXIMIANO, 20 0 4)? São elas:
>P o d e r d e r e c o m p e n s a : ca p a cid a d e d e sa t isfa zer o d esejo d e

ou t r a p essoa .
>P o d e r c o e r c i ti v o : p od er im p or u m a p u n ição à p essoa sobr e a

q u a l se exer ce p od er .
>P o d e r le g í ti m o : o d ir eito d e exer cer u m a p osição d e p od er .
>P o d e r r e fe r e n te : possu ir au tor idade par a exer cer in flu ên cia so-
b r e ou t r a s p essoa s, com o q u e sen d o u m a r efer ên cia p a r a ela s. As
p essoas t en t am im it ar o seu com p or t am en t o.
>P o d e r té c n i c o : qu an do o poder é con seqü ên cia de u m a com pe-

t ên cia d aqu ele qu e exer ce in flu en cia sobr e os ou t r os.
Controle
Par a m an ter m os o r um o desejado pr ecisam os saber com o e

para on de ir.
O con trole é justam en te o in term ediário en tre esses dois pon -
tos, ou seja, é a form a de n os certificarm os que estam os n o cam i-
n h o certo.
O controle tem com o objetivo essencial o m onitoram ento

das ações gerenciais para o alcance de objetivos.
Para tan to, é n ecessário que an tes de realizar o con -
trole ten ham os plan ejado, organ izado, coorden ado e
com an dado.
Par a con tr olar é n ecessár io saber o que e com o con tr olar !
23
A fun ção de con tr ole en globa tr ês elem en tos prin cipais:
̌ estabelecim en to de padrões de desem pen h o;
̌ m edição de desem pen h o; e
̌ com par ação en tr e o desem pen h o obtido e o esperado.
O con tr ole deve ser con stan te para que o que desejam os acon -
teça exatam en te da for m a que esper am os.
Qu an do realizam os o con trole e verificam os que o desem pe-
n h o obtido apresen ta desvios em relação ao esperado, um quarto
elem en to deve en trar em ação: o uso de m edidas corretivas.
Pod em os u tilizar u m a sér ie d e in str u m en tos p ar a con tr ole:
agen das, cader n os, program as de com putador , quadros e m urais,
avaliações periódicas, en tre outros. Tudo depen de da n ossa n eces-
sidade e da in fra-estrutura que possuím os.
O con tr ole tam bém pode ser feito tan to de for m a qualitativa
com o qu an t it at iva:
̌ Co n tro le q u a lita tivo : pode ser feito por m eio de ob-

ser vações d o am bien te, con ver sas e en tr evistas com as
pessoas en volvidas com o objeto de con tr ole.
̌ Co n tro le q u a n tita tivo : pode ser realizado através de

com par ações en tr e os desem pen h os tr açados n o plan e-
jam en to e os resultados obtidos.
Con h ecer as fun ções de um gestor ou superior direto é o pri-

m eiro passo para con h ecer sua própria atividade!
Qu an t o m aior o gr au d e con h ecim en t o em gest ão, m aior a
ch an ce d e con tr ibu ição, p or p ar te d os fu n cion ár ios, p ar a qu e se
alcan cem os objetivos traçados pela organ ização se realizem .
É possível n otar n os h ospitais e or gan izações que o gestor do
futur o é, cada vez m ais, um a pessoa que apr esen ta h abilidades e
com petên cias par a tr abalh ar d e for m a au tôn om a.
24
O gestor, gradativ am en te, v em se torn an do um assis-

ten te com poder de tom ada de decisões que con tribui
diretam en te para o desen v olv im en to organ izacion al.
Contabilidade
A con tabilid ad e é u m a ativid ad e d ir etam en te r elacion ad a à

fun ção de con tr ole.
O con tr ole das con tas pode ser r ealizado por ár eas fun cion ais
e, se for esse o caso, a divisão estrutural m ais sim plificada pode ser
cat egor izad a em :
̌ adm in istr ativa;
̌ oper ações;
̌ m an uten ção da propriedade;
̌ m ark etin g; e
̌ en ergia.
Sen do o con trole, realizado pela con tabilidade, visualizam -se

as estr utur as de r eceitas e gastos e, con seqüen tem en te, possíveis
gastos excessivos.
A con troladoria tem a tar efa de verificar todas as con tas de
m ovim en tação do h ospital, assim com o de desen volver as ativida-
d es qu e en volvem p lan ejam en to, execu ção, con tr ole e an álise d e
desem pen h o da gestão.
O r esp on sável p ela con t abilid ad e p od e ser d en om in ad o d e
con troller (con tr olador ). Vam os en tão con h ecer o seu tr abalh o.
O con t r oller , n om e d ad o ao p r ofission al d a ár ea, at en d e à
crescen te n ecessidade de con troles eficien tes do capital in vestido,
de an álises da carga tributária in ciden te n os n egócios e dos riscos
con ju n t u r ais, além d e obser var as t en d ên cias e p er sp ect ivas d o
m ercado, con sideran do a produtividade e os custos, trabalh o que
busca oferecer in form ações con fiáveis para a tom ada de decisões.
25
Mais u m a fu n ção d a con t r olad or ia é assessor ar ou t r os d e-

par tam en tos da or gan ização por m eio das con clusões de an álises
de seus relatórios e de estudos que recom en dam e orien tam quan -
t o à e xe cu çã o d e p r o ce s s o s q u e s a lva gu a r d e m o s o b je t ivo s
cor por ativos de lucr atividade. A con tr olador ia tam bém par ticipa,
por m eio de m on itoram en to, da im plem en tação e da validação de
dir etr izes da or gan ização, com o por exem plo, um plan o de ação.
Com t r ân sit o em u m am bien t e d e t an t os d ad os, p lan ilh as,
r elatór ios com plexos e r igor osos, o con troller, profission al aten to
à lógica do n egócio e zeloso da r acion alidade dos pr ocessos de tra-
balh o, pode ir m uito além da bur ocracia e do con trole. Da posição
de observador privilegiado que desfruta, a qual en volve m ais que
n úm eros e ín dices, e com sua visão am pla e gen eralista, o con troller
deve ter a sen sibilidade voltada n ão som en te para os resultados de
fun cion am en to, m as tam bém par a a per cepção do quan to as pes-
soas são afet ad as p elas at ivid ad es qu e d esem p en h am . (H AYES,
20 0 5, p 133)
En fim , o gestor dev e saber: plan ejar, organ izar, coor-

den ar, com an dar e con trolar.
Da m esm a form a, é im portan te que o gestor con heça
bem as div ersas áreas da organ ização e sua im por-
tân cia para o processo fin al.
26
RESUMO
Nesta Un idade você viu que:
̌ As fu n çõ e s ad m in is trativas : são interrelacionadas,

sendo que o resultado de cada um a das áreas tem influência
direta no resultado final da organização. Por isso é de funda-
m ental im portância conhecê-las e estudá-las.
̌ P la n e ja m e n to : é um a atividade sistêm ica que visa,

de form a organ izada, prever os recursos n ecessários, a se-
r em u t iliza d os n o m om en t o cer t o e d a m a n eir a cor r et a ,
par a atin gir resultados desejados. A fun ção de plan ejar trata
da an álise de in form ações relevan tes e da avaliação de pro-
váveis acon tecim en tos futuros, para que o curso de ação es-
colhido n os leve ao alcan ce de um objetivo já determ in ado.
̌ M e ta s : são desejos que têm com o car acter ísticas o

fato d e ser em específicos, r ealistas, com possibilid ad e d e
ver ificação, deter m in ação de pr azos par a a sua r ealização
e a existên cia de alvos para serem atin gidos.
̌ Ob je ti vo s : r efletem u m con ju n to d e d esejos a se-

r em atin gid os. Os d esejos qu e com põem os objetivos po-
dem ser den om in ados de m etas.
̌ Org a n iz a ç ã o : é vista com o elem en to fun dam en tal

par a que os objetivos sejam alcan çados, con for m e o espe-
r ado. A or gan ização en quan to pr ocesso de gestão, possibi-
lita o uso r acion al de r ecur sos par a o alcan ce de objetivos,
de m an eira eficien te e eficaz.
̌ Co m a n d o : en quan to fun ção exige características do

gestor, seja n a aplicação de recursos (ex: din h eiro, m ateri-
al adm in istr ativo e pessoal) ou n o r elacion am en to com as
27
pessoas e en tidades que estão r elacion adas à or gan ização

(ex: alun os, fun cion ár ios, professores, forn ecedores e pos-
síveis clien tes). A fun ção de com an do en volve en tão a bus-
ca por fazer com que as pessoas assum am , de fato, a r es-
pon sabilidade por ações para o alcan ce de objetivos, direta
ou in diretam en te. O com an do en volve a delegação de res-
pon sabilidades e o desen volvim en to dos in teresses n as pes-
soas para que os objetivos desejados se realizem . Para isso
é n ecessário que exista a h abilidade de liderar e fazer com
que as pessoas se esforcem e se sin tam m otivadas a reali-
zar o que se espera.
̌ Co o rd e n a ç ã o : par a que um a or gan ização atin ja os

objetivos d esejad os p r ecisa tr abalh ar d e for m a con ju n ta.
O trabalh o em con jun to, de form a eficien te e eficaz, é de-
n om in a d o coor d en a çã o. A coor d en a çã o a d eq u a d a t r a t a ,
por tan to, d a apr oxim ação, d e for m a aju stad a, d as u n id a-
des de trabalh o (das atividades das pessoas que estão den -
tr o d a or gan ização).
̌ Co n tr o le : tem com o objetivo essen cial o m on ito-

ram ento das ações gerenciais para o alcance de objetivos. Para
isso, é necessário que antes de realizar o controle tenham os
planejado, organizado, coordenado e com andado.
Você r esgatou as fun ções básicas da adm in istr ação, ou

seja, o plan ejam en to, a or gan ização, o com an do e a coor -
d en ação, e id en tificou a im p or tân cia d as m esm as ap lica-
das ao processo geren cial. Em todas as organ izações, in de-
pen den te do porte ou do segm en to de produção a que aten -
d em , a a p lica çã o d e p r in cíp ios ger en cia is p ossib ilit a a
otim ização dos recursos aliada à satisfação dos usuários aten -
didos. Este processo tam bém se aplica à gestão hospitalar.
28
Atividades de aprendizagem
Vamos conferir se você está acompanhando tudo até aqui?

Para saber, procure resolver as atividades propostas. Caso
tenha ficado alguma dúvida, faça uma releitura cuidadosa
dos conceitos ainda não bem entendidos ou, se achar ne-
cessário, entre em contato com seu tutor.
Sugerimos que você crie uma planilha e registre as informa-
ções referentes ao seu ambiente de trabalho.
1. Descreva objetivos e m etas a serem considerados num plane-

jam en to de atividades a serem desen volvidas n o seu local de
trabalho.
2. Elabore um planejam ento observando os itens a seguir: de-

term in ar objetivos, form ular estratégias, políticas e plan os e,
então, tom ar decisões.
Lembrete!
O sucesso desta atividade principia no levantamento de: o
que, para que, como, com quais recursos e com quem fazer?
3. Relacione ao seu local de trabalho a im portância do am bien-

te no planejam ento.
4. Exem plifique com fun dam en to n a estrutura organ izacion al

e m q u e vo cê a t u a co m o o co r r e m : d ivis ã o d o t r a b a lh o ,
departam entalização e os resultados.
5. Com base na sua realidade organizacional, aponte exem plos

de intercorrências de:
̌ natureza das atividades desem penhadas;

̌ convergência em função de um produto;
̌ convergência em função de um processo produtivo;
̌ convergência em função da área territorial de ação; e
̌ convergência em função dos clientes.
29
6. Elabore o organogram a de sua organização.
Dica:
Observar níveis hierárquicos e funções, guardadas as devi-
das proporções.
7. Conceitue com ando ou liderança.
8. Conceitue coordenação.
9. Faça um a análise do problem a da sua Organização.
10 . Relacione com petências e habilidades necessárias para que

o profissional a ser escolhido exerça tal atividade.
11. Contextualize na sua organização os requisitos necessários

à pessoa adequada para resolver as necessidades atuais.
A escolha entre centralizar poder, descentralizar ou delegar

é diretamente relacionada com as questões de desempenho.
12. Con textualize a sua organ ização e estabeleça um paralelo

sobre vantagens e desvantagens da centralização e da descen-
tralização.
13. Relacione a sua organização e descreva com o se aplicam na

função de controle os 3 elem entos principais: estabelecim ento
de padrões de desem penho, m edição de desem penho e com pa-
ração entre o desem penho obtido e o esperado.
14. Exem plifique com o deve ser realizada a con tabilidade do

seu setor.
15. Estabeleça parâm etros de controladoria no seu setor.
16. Especifique e descreva qual seria a atuação do controller no

seu setor.
30
17. Escreva, baseando na sua experiência, um a experiência re-

lacion ada a cada um a das fun ções da gestão em um hospital.
Utilize até 10 linhas para cada um a delas.
18. Com base em seu conhecim ento, descreva um a experiência

bem sucedida da aplicação de cada um a das funções de gestão
hospitalar.
19. Com base em seu conhecim ento, descreva um a experiência

m al sucedida da aplicação de cada um a das funções de gestão.
20 . Diga qual a im portância do conhecim ento de gestão hospi-

talar para o exercício da sua atividade no hospital.
Caro participante!
Ao longo da Unidade analisamos, de forma simples e direta,
as funções da Administração.
Esperamos ter alcançado o objetivo proposto, pois se pro-
curou destacar a relevância do assunto oferecendo noções
básicas sobre o tema e relacionando-as à sua atividade pro-
fissional.
Se houver dúvidas durante sua leitura, retome-a ou busque
ainda auxílio junto ao Sistema de Acompanhamento.
31
UNIDADE
2
Administraçãoe eserviço
Administração serviço
Objetivo
Nesta Unidade você é convidado a analisar a aplicação
dos princípios da necessidade, eficácia, eficiência,
igualdade e qualidade ao processo de planejamento
em empreendimentos hospitalares.
34
Administração e serviços
Olá!
Nossa Unidade 2 vai tratar de administração e serviços com
ênfase em hospitais. Leia com atenção e realize as ativida-
des que estão indicadas no final. Lembre-se: a sua leitura, a
realização das atividades e os contatos com seu tutor e os
professores têm um só objetivo: ajudá-lo no processo de cons-
trução do conhecimento e no desenvolvimento que caracte-
rizarão seu novo perfil profissional ao final deste curso.
E então, o que você está esperando? Vamos juntos na bus-
ca de mais conhecimento!
As or gan izações têm com o fin alidade a r ealização de tr ocas

com in d ivíd u os d a socied ad e – seja com fin s lu cr at ivos ou n ão.
Tais trocas podem ser realizadas n a form a de forn ecim en to de ben s
m ater iais, con h ecim en to, r ecu r sos h u m an os, tr abalh o volu n tár io
e/ ou serviços.
Os h ospitais são organ izações que têm com o fin alidade prin -
cipal a prestação de serviços r elacion ados à ár ea da saúde.
Note qu e d izem os fin alid ad e p r in cip al, p ois h osp itais tam -
bém for n ecem pr odutos n a for m a de m edicam en tos!
Na m edida em que os h ospitais são caracterizados essen cial-
m en te com o or gan izações p r estad or as d e ser viços, vale com p r e-
en der as características desse tipo de produto.
U m s e r viço co n s is t e e m u m a a çã o , d e s e m p e n h o o u a t o
q u e é es s en cia lm en t e in t a n gível e n ã o a ca r r et a n eces s a -
r iam en t e a p r op r ied ad e d o qu e qu er qu e seja. Su a cr iação
p o d e o u n ã o e s t a r vi n cu la d a a u m p r o d u t o m a t e r i a l.
(KOTLER, 2 0 0 2 , p . 2 8 3 )
Os ser viços são m eios p ar a as exp er iên cias e u m a d e su as

características é que se tratam de produtos m ateriais cujo resíduo
é um a exper iên cia viven cial.
35
A h eterogen eidade da dem an da faz com que as expectativas

dos serviços sejam tão diversificadas que torn am a apreciação su-
jeita a diversas in terpretações.
Os serviços diferem dos produtos m ateriais em algun s aspec-
tos (KOTLER, 20 0 2):
̌ in ta n g ib ilid a d e : n ão podem ser observados, provados,

apalpados, ouvidos ou ch eirados an tes de serem adquiri-
dos;
̌ in d ivis ib ilid a d e : n ão podem ser separados do prestador

dos serviços e da m an eira com o ele é percebido, sen do
am bos utilizados n a avaliação de qualidade;
̌ va ria b ilid a d e : sen do in separável das pessoas, a quali-

dade dos serviços prestados pode variar; e
̌ p e r e c i b i l i d a d e : n ão p od em ser ar m azen ad os p ar a a
ven da ou utilização poster ior .
O crescim en to do setor de ser viços, con form e Cobra (20 0 1),

ocorre em con seqüên cia de aspectos socioecon ôm icos com o: dim i-
n uição da m ortalidade in fan til e aum en to da expectativa de vida,
desem prego, características da adm in istração m odern a, desen vol-
vim en to tecn ológico, aum en to da r en da, aum en to do con tin gen te
de m ão-de-obra, in dustrialização dos serviços e aum en to da efici-
ên cia n os serviços públicos.
Para Spaltro (20 0 4, p. 40 5):
a fu n çã o d a econ om ia com o p r od u t or a d e va lor es n ã o é

su ficien t e p a r a ga r a n t ir o d esen volvim en t o d a q u a lid a d e
d e vid a e d o bem -estar . Por isso, é n ecessár io qu e a econ o-
m ia t or n e-se p r od u t or a d e r ela ções e, p a r a isso, d eve u t i-
liza r t ecn ologia s d ifer en t es, su b jet iva s e p r ojet á veis.
Con for m e este au tor a escassez de ben s m ater iais con du z à

tran sferên cia da cen tralidade econ ôm ica para o setor terciário, cri-
ador de abun dân cia de desejos. Os desejos são a base “ideológica” e
econ ôm ica da sociedade do bem -estar. Um gran de obstáculo para
essa m udan ça é o apego m ater ial.
36
No Brasil, desde os an os 198 0 , a econ om ia vem experim en -

tan do m igração dos in vestim en tos para o setor terciário, sen do que,
em 198 8 , foi possível con statar a con stituição do Pr oduto In ter n o
Bruto – PIB – com 34% pela atividade in dustrial, 8 % pela ativida-
d e agr icu ltu r a e 58 % (m aior ia absolu ta) pr oven ien te d o setor d e
ser viços.
Fren te a tal con texto, Pin e e Gilm ore (20 0 1) defen dem que,
se a desin dustrialização prosseguir n o ritm o atual, terem os socie-
dades baseadas puram en te em serviços. Elas se restrin girão a pro-
d u zir con h ecim en to, u m a vez qu e a econ om ia segu iu u m a escala
de progressão que teve as seguin tes fases características n as rela-
ções de troca:
̌ c o m m o d i t i e s *;
GLOSSÁRIO
*Com m od ities – ex-
̌ ben s; pr essão da lín gu a in -
̌ serviços; e
gle s a q u e d e s i gn a
pr odutos que n ão
̌ sen sações. ap r esen tam d ifer en -
cia çõ e s s ign ifica t i-
Na fase da econ om ia em que as tr ocas são baseadas em sen - va s , s e n d o b a s i ca -
m en t e h om ogên eos,
sações o clien te é o pr ópr io pr oduto, que busca a sua tr an sfor m a-
t a o s co m o : t r i go ,
ção. O clien te do h ospital busca a tr an sfor m ação da sua saúde, a
m i lh o , fe i jã o , m e -
su a m elh or ia! t a is , p e t r ó le o , e t c.
A con cepção de um n ovo ser viço, par a Cobr a (20 0 1), im plica Em geral trata-se de
n a determ in ação n ão só do pon to de vista técn ico e fun cion al, m as, p r od u t os p r im ár ios,
que podem ser n ego-
sobretudo, n a form a de fazê-lo ch egar até o clien te.
ciad os em bolsas d e
Um s er viço p r ecis a es t a r d is p on ível p a r a o con s u m id or .
m er cad or ias. Fon t e:
A evidên cia da eficiên cia de um serviço de en trega é a rapidez e a La com b e (2 0 0 4 )
preservação das expectativas do clien te.
A qu alid ad e d e u m ser viço, segu n d o H or ovit z (20 0 1), n ão
sign ifica n ecessar iam en t e lu xo, su p r a-su m o ou sofist icação. Um
ser viço atin ge seu gr au d e excelên cia qu an d o cor r esp on d e à d e-
m an d a m er cad ológica. A u n ifor m id ad e p ar a at in gir a qu alid ad e
sign ifica a m an uten ção do n ível de excelên cia o tem po todo e por
toda parte n a prestação do serviço.
37
H or ovitz (Ibid) acredita que, quan to m ais im aterial o servi-

ço, m ais o clien te é in fluen ciado por referên cias tan gíveis.
O hospital é, portan to um local destin ado à prestação

de serv iços de saúde, tais com o o aten dim en to de do-
en tes, para proporcion ar o diagn óstico e o tratam en -
to n ecessário. Den tre tan tas atribu ições d en tro d os
hospitais está a realização de cirurgias para as en fer-
m idades das pessoas.
A definição de saúde
A defin ição de saúde varia de acordo com algum as im plica-

ções legais, sociais e econ ôm icas d os estad os d e saú d e e d oen ça.
Sem dúvida, a defin ição m ais difun dida é a en con trada n o preâm -
bulo da Con stituição da Or gan ização Mun dial da Saúde: um esta-
GLOSSÁRIO do de com pleto bem -estar físico, m en tal e social, e n ão apen as a
*Sp a – est abeleci- au sên cia d e d oen ça. A p er cep ção d e saú d e var ia m u it o en t r e as
m en to qu e r eú n e
d ifer en tes cu ltu r as, assim qu an to as cr en ças sobr e o qu e tr az ou
s e r viço s d e h o t e -
r etir a a saú d e. (www.wikip ed ia.or g)
la r ia , t er a p êu t icos
o u d e cu i d a d o s Tal defin ição rem ete à idéia de que o h ospital é um local on de
cor p or a is (b a n h os se tr ata a saú d e, seja n o asp ecto d o bem -estar físico, m en tal ou
m e d icin a is , d ie t a social. Ou seja, o bem -estar físico n ão é elem en to exclusivo a ser
a lim en t a r , exer cí-
tr atado den tr o de tal tipo de or gan ização – vejam os com o exem -
cios, et c.). Fon t e:
plo clar o os s p a s *, que m uitas vezes têm com o fin alidade prin ci-
Fer r eir a (2 0 0 4 )
pal o tratam en to de m ales m en tais.
O plan ejam en to e a gestão da saúde, e con seqüen tem en te o
h osp it alar , t êm com o objet ivos au m en t ar ao m áxim o p ossível o
estado com pleto de bem -estar e ten tar evitar que dim in ua, de for-
m a p assageir a ou p er m an en t e, sú bit a ou len t am en t e ou at é qu e
desapareça, e tudo isso com a in teração dos elem en tos do tripé que
38
com p õe a su a su st en t a çã o: h ósp ed e h u m a n o (p a cien t e), m eio

am bien te e agen tes da doen ça. (ASENJ O, 20 0 2)
̌ O pacien te é a pessoa que deve ser tratada em um a das

três dim en sões que com põem o con ceito de saúde.
̌ O m eio am bien te é com posto do local on de a pessoa vive

e aquele on de ela é tratada.
̌ Os agen tes d a d oen ça são a cau sa d a d oen ça qu e d eve

ser diagn osticada e elim in ada.
Con h eça m ais sobr e a

O hospital, con form e a defin ição da Organ ização M un -
OMS em : h ttp:/ /
dial de Saúde – (OM S), é parte in tegran te de um a or-
www.om s .or g/
g a n iza çã o m éd ica e socia l cu ja m issã o con siste em
proporcionar assistência m édica e de saúde com pleta,
tanto curadora com o prev entiv a e cujos serv iços che-
gam ao âm bito fam iliar. O hospital é tam bém um cen-
tro de form ação de pessoal da saúde e de pesquisa.
As características gerais de um h ospital podem ser defin idas

com o:
̌ um a organ ização de serviços, n a qual m ais de 70 % (se-

ten ta por cen to) do pessoal tem for m ação super ior , im -
plican do em um a direção descen tralizada e que perm ite,
por con seguin te, a tom ada de decisões descen tralizadas;
̌ fin an ciam en t o, em ger al, com o p r in cíp io qu e exige o

plan ejam en to (de caráter bastan te técn ico) e que requer
preparo e m etodologia cien tífica;
̌ é bastan te regulado legalm en te, n orm alizan do os direi-

tos e obrigações dos usuários, dos adm in istradores, e es-
pecialm en te d os m éd icos, en fer m eir as e ad m in istr ad o-
res, poderes públicos e proprietários;
̌ o h ospital é um lugar de m áxim a in ter ação h um an a com

fin s assisten ciais de escola, cen tr o de pesquisa e h otel,
cujos clien tes (h óspedes) estão in válidos e perm an ecem
n as in stalações – com exceção daqueles que são tr an s-
fer idos ou levados a cir ur gias;
39
̌ em geral, se trata de um a organ ização pública ou de in te-

resse público, que deve tratar da efetividade, qualidade,
eficácia, eficiên cia e eqüidade; e
̌ as d ecisões m ais im por tan tes par a os u su ár ios (con su -

m idor es) e par a o pr estígio do h ospital são aquelas to-
m adas pelos m édicos e en ferm eiras n o ato assisten cial.
Do pon to d e vista d e seu s u su ár ios, é possível d izer qu e: o

h ospital é um local que oferece tr atam en to de saúde, h ospedagem ,
r efeição e descan so/ en tr eten im en to.
O h osp it a l, en q u a n t o m eio a m b ien t e d e t r a t a m en t o, é u m
local que deve receber e tratar pacien tes de form a h ospitaleira.
O p acien t e, qu an d o n o m om en t o d e u m a in t er n ação, d eve
ser en ten dido com o um clien te – assim com o são os clien tes de um
h otel – que tem com o busca essen cial a cur a de algo que afeta a
sua saúde.
En qu an t o local d e h osp ed agem , o h osp it al, qu an d o r ealiza
um a in tern ação, deve ser com preen dido com o um h otel que pres-
ta serviços de saúde e, em m uitos casos, tem com o con seqüên cia a
in tern ação. Nesse caso o con trole de un idades de leitos dispon íveis
e as locações de quartos são preocupações in eren tes às atividades
do gestor .
O ser viço d e alim en t os e bebid as d en t r o d e u m h osp it al é
bastan te d elicad o. Con for m e as exigên cias d e tr atam en to d e cad a
p acien te, ser ão ofer ecid as d ifer en tes d ietas alim en tar es. Por tan -
t o, n ã o h á só a p r eocu p a çã o com os a sp ect os est ét icos d os a li-
m en t os, m as t am bém com aqu eles r elacion ad os d ir et am en t e ao
t r at am en t o ofer ecid o.
O u su ár io do h ospital, o pacien te, n a m aior ia das situ ações
n ão está lá por von tad e p r óp r ia, m as p or n ecessid ad e. Por tan to,
duran te o período de sua perm an ên cia deve ter a oportun idade de
descan sar e/ ou m an ter -se en tr etido, par a que o tr atam en to e r e-
cu p er ação sejam r ealizad os. Ex: im agin e t er d e p er m an ecer p or
20 d ias em u m leito d e h osp ital som en te ten d o a p ar ed e ao seu
redor e pessoas r udes para tr atá-lo!
40
Con form e esclarecem os an teriorm en te, o bem -estar

m en tal é um dos elem en tos do tripé da saúde - con -
ceito da OM S - e o am bien te on de a pessoa é tratada
um dos elem en tos para o tratam en to da saúde. Tra-
tar bem o pacien te (e sua fam ília) e oferecer am bien -
tes acolhedores são aspectos prim ordiais para a pres-
tação de serv iços de qualidade.
Por fim , e ressaltan do a fin alidade dos h ospitais, destacam os

o con ceito de Asen jo (20 0 2, p. 35):
O h osp it a l é u m a em p r esa d o con h ecim en t o im p r escin d í-

vel p a r a a sa ú d e com m á xim a in t er a çã o socia l em q u a n -
t id a d e e in t en sid a d e, em cu jo cen á r io se p r od u zem cen a s
con s t a n t es d e en or m e em oçã o, com gr a n d e con s u m o d e
r ecu r sos e cu ja gest ão d eve r ealizar -se p or m eio d a p er su -
a sã o b a sea n d o-se n a ob jet iva çã o d a s d ecisões a t r a vés d a s
cifr a s e feit os.
Tal con ceito é com posto de elem en tos com o a localização, o

preço cobrado, as in stalações dispon ibilizadas e o serviço prestado.
Como surgiram os hospitais e a gestão hospitalar
Segun do Tappan (1976), os prim eiros hospitais surgiram em

Rom a com a fin alidade de aten der e acolher os doen tes e ten do com o
prin cipais razões de ser os aspectos econ ôm icos e m ilitares. O con -
ceito foi en tão bastan te difun dido duran te a Idade Média. Veja:
Qu a n d o a ciê n cia m é d ica a in d a e r a p r im it iva , o m é d ico

n ã o n eces s it a va n em con h ecia eq u ip a m en t os ou in s t a la -
ções esp ecia is. Com a d escob er t a d e List er d os p r in cíp ios
d a an t issep sia e assep sia, a Med icin a d eu u m gr an d e p as-
so n o ca m p o d a cir u r gia e t od a s a s cla sses d a socied a d e
p a ssa r a m a va lor iza r o con h ecim en t o e a ca p a cid a d e, a o
in vé s d a fé e d o s m ila gr e s . E m co n s e q ü ê n cia u m m a io r
n ú m er o d e p acien t es p assou a p r ocu r ar os ser viços h osp i-
t a la r es. I sso n a t u r a lm en t e a u m en t ou a r esp on sa b ilid a d e
d os h osp it a is, p ois os m éd icos com eça r a m a a ch a r q u e o
h o s p it a l e r a in d is p e n s á ve l p a r a u m a t e n d im e n t o a p r o -
41
p r ia d o e p a r a a s d oen ça s m a is gr a ves d e seu s p a cien t es.

Essa fu são d os in ter esses d os m éd icos com a fu n ção d o h os-
p it a l cr iou u m sen t im en t o d e r esp on sa b ilid a d e e d e p r o-
p r ie d a d e . ... O h osp it a l já n ã o er a m a is con sid er a d o p elo
m éd ico com o u m ór gão d a socied ad e. Desen volveu -se u m a
h ier ar qu ia m éd ica p r ofission al qu e já n ão t in h a m ais r ela-
ção com a propriedade do hospital. O clín ico en carregado de
u m a en fer m a r ia d o h osp it a l er a in d ica d o p a r a esse p ost o
pelos bon s serviços prestados duran te lon gos an os, subin do
de posto de acordo com n orm as rígidas de an tigüidade.
À m ed id a q u e a u m en t a va m os con h ecim en t os m éd icos e
q u e os eq u ip a m en t os se a p er feiçoa va m , cr escia o n ú m er o
d e e m p r e ga d o s e s p e cia liza d o s n o s h o s p it a is . E m ce r t o s
h ospitais, o m éd ico en car r egad o d o pessoal ficava com u m a
r e s p o n s a b ilid a d e m u it o gr a n d e e m d e co r r ê n cia d e s s a s
m od ifica ções. Qu a n d o os p r ob lem a s a d m in ist r a t ivos a u -
m en t a r a m , t or n ou -s e evid en t e a n eces s id a d e d e p es s oa s
es p ecia lm en t e p r ep a r a d a s p a r a a a d m in is t r a çã o d o h os -
p it al e d e seu s n egócios e, p or isso, for am cr iad as escolas
d e a d m in is t r a çã o h o s p it a la r . A p r im e ir a d e s s a s e s co la s
foi a d e Ch ica go cr ia d a em 19 3 3 . Ou t r a s for a m su r gin d o
p or oca s iã o d a con voca çã o d os m éd icos p a r a a Segu n d a
Gu e r r a M u n d ia l. ( TAP P AN , 19 76 , p . 3 9 - 4 0 )
O que se gerencia em um hospital
Conform e Asenjo (20 0 2), o hospital tem com o finalidade gerir:
̌ a saúde das pessoas, que in clui o n ascim en to e a m orte;
̌ in terrelações pessoais. Pessoas que estão doen tes, ou se

sen tem doen tes são ajudadas por outras saudáveis, ou que
se sen tem saudáveis. Esse con ceito caracteriza o hospital
com o in stituição m áxim a de in terrelação social;
̌ os in teresses de quatro am plos e poderosos grupos: cida-

d ãos d oen tes ou n ão, p r ofission ais d a saú d e (em ger al
com n ível d e escolar id ad e avan çad o), gestor es e ad m i-
n istrador es e pr opr ietár ios (sejam pr ivados ou públicos);
̌ a n ecessidade de objetivação de tais in teresses; e
̌ u m gr a n d e gr u p o d e p essoa s t r a b a lh a n d o em fu n çã o
daqueles que são aten didos e ou h ospitalizados, em en or-
m e n ú m er o d e p essoa s a ssist id a s e seu s fa m ilia r es e
42
acom p an h an tes; sen d o, p or tan to, u m local d e m áxim a

in ter ação social.
O adm in istrador ou gestor hospitalar atua, portan to,

com o a base do hospital. É ele quem estabelece e de-
cide as lin has de ação da organ ização. Trata-se de um
coorden ador geral que lida com as div ersas dim en -
sões para garan tir o fun cion am en to con tín uo e ade-
quado. Dessa form a, é ele o respon sáv el direto peran -
te o con selho.
As fun ções prin cipais do adm in istrador h ospitalar podem ser

r esu m id as em :
̌ im p lan tar u m a or gan ização ad equ ad a;
̌ un ir os líderes;
̌ coorden ar as atividades;
̌ tom ar decisões;
̌ rever as lin h as de ação existen tes;
̌ or gan izar as bases;
̌ plan ejar, persuadir e geren ciar; e
̌ delegar tarefas.
Serviços e hospitalidade
A n oção de h ospitalidade vem da expressão latin a hospitalitas-

-atis, e tem com o sign ificado: o ato de acolh er , h ospedar ; a quali-
d ad e d o h osp italeir o; boa acolh id a; r ecep ção; tr atam en to afável,
cortês, am abilidade; gen tileza. (DIAS, 20 0 2)
An alisan do diversos con ceitos de h ospitalidade, podem os des-
cr ever tal ato com o o bom acolh im en to dispen sado ao h óspede atr a-
43
vés do fornecim ento de hospedagem , alim ento e entretenim ento, quan-

do este está fora de casa, de form a a lhe proporcionar o bem -estar.
A h ospitalidade é um fen ôm en o am plo, que n ão está r estr ito
à ofer ta de abr igo e alim en to ao visitan te, m as ao ato de acolh er
n as su as d iver sas p er sp ect ivas. Tal at o en volve u m con ju n t o d e
estruturas, serviços e atitudes que, in trin secam en te relacion ados,
proporcion am o bem -estar ao h óspede. (DA CRUZ, 20 0 2)
Destaca-se in clusive que o ato de ser h ospitaleiro reflete n a
un ião de in divíduos de form a a n ão h aver a exclusão.
Trata-se de uma ação que se insere na idéia de qualidade de vida.
Gr in over (20 0 2) d estaca qu e atos r elacion ad os à h osp itali-
d ad e d evem ser con sid er ad os com o a con solid ação d e estr u tu r as
de r elações ou com o r elações tr an sfor m ador as. A h ospitalidade tem
tam an h a in flu ên cia n as r elações h u m an as, ao pon to d e tr an sfor -
m ar estr an h os em am igos e pessoas pr óxim as – ten h am os com o
exem plo a r elação dos pr ofission ais da saúde quan do em con tato
com os fam iliar es do pacien te, ou do pr ópr io pacien te com o m édi-
co que lh e aten de.
Morcef de Paula (20 0 2) destaca que, do pon to de vista tradi-
cion al de m arketin g, a h ospitalidade é vista com o exclusiva da ati-
vidade h oteleira e de serviços de alim en tação que satisfaçam à de-
m an da por acom odação, alim en to e bebida for a de casa. Do pon to
de vista atual trazem os tal con ceito par a a atividade h ospitalar.
A h osp italid ad e p od e ser esten d id a p ar a além d a ativid ad e
h oteleira, situan do-se tam bém n a atividade h ospitalar.
O pr ópr io con ceito de h ospital já tem suas r aízes n a h ospita-
lidade. A palavra h ospital deriva – tam bém do latim – de hosp itale-
-icum , com o sign ificado de h ospedaria ou casa de h óspedes. (DIAS,
20 0 2)
O h osp it a l q u e t r a t a b em os seu s p a cien t es (clien t es) t em
com o pr em issas r ecebê-los bem , for n ecer boas acom odações, ali-
m en to de qualidade e m an tê-los en tretidos duran te a sua estadia,
tudo isso visan do o seu bem -estar.
44
O h ospital que r ecebe e tr ata bem seu pacien te aum en ta as

ch an ces de ser bem -su cedido, seja n o tr atam en to m éd ico e cu r a,
seja n a form ação de atitudes favor áveis em r elação à sua im agem .
A h ospitalidade é in flu en ciada n ão só pelas r elações h u m a-
n as, m as tam bém pelo espaço on de elas ocor r em .
Goudbout (apud GRINOVER, 20 0 2) crê que a h ospitalidade
é um dom do espaço, espaço da h abitação, espaço par a per cor r er a
p é ou p ar a con t em p lação, sen d o su as qu alid ad es a su p er fície, a
acessibilidade, o con forto, a estética e a h istoricidade. O local h os-
pitaleiro é um local de doação, de pr oteção e segur an ça, além de
ser um abr igo (h ospedagem ) e for n ecer a alim en tação.
O local h ospitaleir o tem a su a avaliação, por par te d aqu ele
que é recebido, in fluen ciada por fatores com o odor, h ábitos, costu-
m es, h ist ór ia e m em ór ia. A for m ação d a im agem em r elação ao
local varia con form e o visitan te. “No pr ocesso de percepção e r e-
cepção, o visitan te é ativo, pois selecion a, de acordo com seus pró-
prios critérios de sign ificação, os elem en tos que devem com por a
im agem ”. (GRINOVER, 20 0 2, p . 35)
Da Cruz (20 0 2) acr edita que a or igem da h ospitalidade é fun -
d am en tad a em aspectos sócio-cu ltu r ais, pr ofission ais, políticos e
espaciais:
̌ As p e cto s ó cio -cu ltu ral: sustenta-se na idéia de que indi-

víduos ou grupos apresentam a predisposição de acolher
um visitante, sendo esse um ato social e culturalm ente cons-
truído, seja de form a voluntária ou não. No caso dos hos-
pitais não só deve ser voluntária com o constante.
̌ As p e c to p ro fis s io n a l: n a h ospitalidade, refere-se à n e-

cessidade de ter pessoal preparado, trein ado e de ser um a
atividade plan ejada. A h ospitalidade em atividades pro-
fission ais – e aí situa-se o caso dos h ospitais – refere-se
aos serviços criados para aten der h óspedes (pacien tes ou
n ão) de for m a a lh es pr opor cion ar bem -estar .
̌ As p e c to p o lític o : baseia-se n a criação de um a h ospita-

lid a d e q u e en volva in icia t iva s in st it u cion a liza d a s. As
p olít ica s p od em en volver a sp ect os d esd e a cr ia çã o d e
am bien tes acolh ed or es, com o p r áticas d e tr abalh o qu e
favor eçam a cr iação de tais am bien tes.
45
A dim en são espacial en volve o desen volvim en to de espaços

pr opícios à h ospitalidade.
Criam -se e aperfeiçoam -se am bien tes agradáveis para aque-
les que utilizam o espaço h ospitalar e h ospitaleir o.
O que diferen cia a experiên cia – elem en to de im portân cia já
destacada – en tre um e outro pacien te, n o que se refere à h ospita-
lid a d e, é a for m a com o s e d á o s eu a colh im en t o n o h os p it a l.
O am bien te on de se desen volvem as relações de h ospitalidade tem
a m esm a im por tân cia par a atr air e pr om over a satisfação d o cli-
en te. Por isso destaca-se a im portân cia de observar os aspectos in -
dir etos que n ão r epr esen tam o pr oduto pr in cipal (o tr atam en to),
m as que colabor am par a a sua avaliação, com o a cor dialidade do
serviço, o con forto do am bien te e a qualidade, den tre outros fato-
r es. (DE PAULA, 20 0 2)
Vejam os o exem plo do alim en to: o alim en to com sua cor, tex-
tur a e ar om a r em ete o in divíduo às m ais r em otas lem br an ças de
exper iên cias positivas ou n egativas viven ciadas em deter m in adas
situações. (DE PAULA, 20 0 2) A avaliação do m esm o é de caráter
subjetivo e varia con form e o in divíduo. Daí a fam osa expressão “co-
m ida de hospital”. Se n ão existe o trato n a elaboração e en trega da
com ida oferecida ao pacien te, a lem bran ça n ão será favorável.
A h ospitalidade, destaca a autora, está associada a questões
além da h ospedagem e alim en tação.
O exer cício da h ospitalidade e gestão h ospitaleir a (e con se-
qü en t em en t e h osp it alar ) en volve asp ect os r elacion ad os d ir et a e
in diretam en te com seu desen volvim en to, que exigem : plan ejam en -
t o e or gan ização d e r ecu r sos m at er iais, h u m an os, n at u r ais e/ ou
fin an ceir os.
A hospitalidade em hospitais: desafios centrais
Na área de serviços, em especial, a aplicação do con ceito da

h ospitalidade n ão é um a tarefa sim ples.
Para in iciar, ao con trário de relações in dividualistas podem os
fazer uso de palavras e gestos que con duzam a relações plurais.
46
Agregar o con ceito de h ospitalidade torn a a tarefa de adm i-

n istr ação h ospitalar ain da m ais com plexa, con tudo m ais pr azer osa.
Pois, em paralelo, n a evolução do setor (de serviços) tem crescido
a preocupação e a n ecessidade de se retom ar as bases da con vivên -
cia h u m an a com o u m a esp écie d e r et aliação ao caos viven ciad o
n a sociedade con tem por ân ea. (DA CRUZ, 20 0 2)
A h ospitalidade pode resgatar as regras de boa con vivên cia,
cordialidade, bem -estar e a qualidade de vida.
Qu an tos casos qu e p od em ser r elacion ad os a esse con texto
vistos e viven ciados n o cotidian o dos h ospitais?
Vam os con h ecer as pr in cipais m u d an ças n as car acter ísticas
d os h ospitais qu e in flu en ciam d ir etam en te n a “gestão h ospitalar
h ospitaleira”. Observe o Quadr o 1:
Hospital atual Hospital do futuro
Necessidades profission ais Necessidades da população
Cu r a r d oen ça s Cr iar est ilos d e vid a sau d áveis
Am b ien t e fr io Am bien t e calor oso
Cada hospital com todos os Cen tr os especializad os

ser viços
Fu n cion a lm en t e in efica z Cen t r os op er at ivos
Pacien te com ser viços básicos Pacien tes com con for to
In diferen ça an te o h óspede Sen sibilidade fr en te ao h óspede
Pa cien t e in t er n o Pacien t e ext er n o
Cir u r gia in va s iva Cir u r gia n ã o in va s iva
Público pouco in for m ado Con su m id or exigen t e
“Não se pode passar ...” “Passe, n ão vai ser p er d id o...”
Obsoleto em cin co an os Pen san d o p ar a ser flexível e m u t an t e
I m a gem gen ér ica E s t r a t é gia
H osp it a l t r a d icion a l Cen tro ou cam po de serviços de saúde
Quadro 1: Mudan ças das características do hospital

Fo n t e : Asen jo (20 0 2, p . 113)
47
Vamos a uma pequena reflexão:

̌ organização hospitalar x hospitalidade
̌ Quadro 1 “Mudanças das características do hospital”
Faça um comentário com base nas reflexões feitas a respeito

desses dois assuntos e discuta com seus colegas nos fóruns.
Em face do aperfeiçoam en to de estr uturas h ospitalar es, seja

n a d im en são tecn ológica ou n a d ispon ibilid ad e d e capital h u m a-
n o, ocorre o desen volvim en to de atividades turísticas. Ou seja, as
pessoas se deslocam par a tr atar de saú de e u su fr u em de equ ipa-
m en tos de lazer e en treten im en to.
De acordo com o Quadro 1 é necessário conscientizar-se que o
trabalho e a gestão hospitalar devem se organizar de acordo com as
exigências dos clientes e do m ercado em geral, ou seja, da sociedade!
Uma das exigências vem sendo refletida na prática do turismo de
saúde – especialm ente destacado pela m edicina alternativa que res-
ponde aos aspectos não contemplados pela medicina contemporânea.
O turismo de saúde é realizado especialmente em instituições pri-
GLOSSÁRIO vadas, que muitas vezes estão próximas das melhores disponibilizadas
*Ter m alism o – con -
pela própria estrutura turística – ou seja, hospitais que oferecem infra-
ju n t o d e co n d içõ e s
estrutura de nível similar a dos melhores hotéis para pacientes e fami-
qu e or igin am o apa-
r ecim en t o d e á gu a s liares. Tanto clínicas de repouso para idosos, como spas e centros de
t er m a is em d et er - terapia medicinal estão inclusos nessa categoria.
m in ada região; estu- Vejam os o caso dos h ospitais alter n ativos, com o são os spas e
do sobre a utilização
os cen tros de te rm a lis m o *. Seu desen volvim en to ocorre, prin ci-
e a e xp lo r a çã o d a s
p alm en te, p or qu e as p essoas p assam a bu scar alter n ativas tan to
águas term ais. Fonte:
(PRIBERAM, 20 0 7) par a o tr atam en to de cur a com o de pr even ção aos m ales da saúde.
Assim , esses estabelecim en tos r espon d em ao qu estion am en to d a
busca por estilos de vida m ais n aturais, por alim en tação m ais sau-
dável e m en os tóxica, con sideran do as questões am bien tais. O tra-
tam en to alter n ativo par a d ificu ld ad es psicofísicas m otiva o paci-
en te n ão só a bu scar n ovas for m as p ar a alcan çar os m esm os r e-
su ltad os, com o tam bém m otiva a p r ática d e u m a m od alid ad e d e
turism o diferen ciada: o turism o de saúde.
48
A prática do turism o de saúde tem com o prin cipal ca-

racterística a realização de v iagen s (deslocam en tos),
por parte da pessoa a ser tratada, por períodos cur-
tos (fin s de sem an a ou feriados), on de a prin cipal m oti-
vação é a recuperação de m ales psicofísicos. O trata-
m ento proporcionado tem dim ensões diretas e indire-
tas. A dim ensão perceptível diretam ente é o tratam ento
com term al (ex: águas term ais). A dim ensão indireta tem
com o principais características, das atividades realiza-
das nesses locais, a disponibilização de am bientes tran-
qüilos, onde o repouso e o bem -estar são possíveis.
O turism o de saúde é, portan to, “... o con jun to de atividades

turísticas que as pessoas realizam n a procura de m eios de m an uten -
ção ou de aquisição do bom fun cion am en to e da san idade do seu
físico e do seu psiquism o”. (SILVA, 1994, p. 20 ) Ou seja, as pessoas
viajam para tratar a saúde para realizar check-ups, dietas especiais,
tr atam en tos com com plexos vitam ín icos, tr atam en tos com er vas,
hidroterapia, hom eopatia e acupun tura, den tre tan tas altern ativas.
O p er fil d o tu r ista em bu sca d a saú d e p od e var iar d esd e o
jovem qu e bu sca san ar qu est ões est át icas (ex: obesid ad e) at é o
ad u lto (ex: st r ess) ou id oso (ex: qu estões r elacion ad as à id ad e).
O pratican te do turism o de saúde tem com o caracter ística o sen so
cr ít ico. Devid o ao fat o d e ele r ealizar o t r at am en t o e p agar p or
livre e espon tân ea von tade, o seu poten cial de divulgação dos ser-
viços, seja p osit iva ou n egat ivam en t e, é elevad o. O seu r et or n o
depen de da qualidade do serviço que lh e será prestado – seja em
pequen as tem por adas ou cur tas per m an ên cias.
Para explorar esse n ich o são n ecessários n ão som en te in ves-
tim en tos n as in stalações h ospitalar es, com o tam bém d esen volvi-
m en to de acessos rodoviários, in fra-estrutura h oteleira, postos de
serviços, atrações turísticas, even tos, beleza n atural e h ospitalida-
de. Silva (1994) destaca que, m esm o dian te do fato de as fon tes de
á gu a s m in er a is (com o exem p lo) ser em u m va lioso d ifer en cia l
m ercadológico, n ão há, em gran de parte das estân cias brasileiras,
estrutura sólida para o seu aproveitam en to terapêutico ou turístico.
49
O equyipam en to de saúde, a exem plo das estruturas turísti-

cas n ecessitam ser con cebidas e operadas em con dições de oferece-
r em con for to aos usuár ios.
Caro Cursista!
Reflita e comente se e por que você concorda ou discorda
que o trabalho e a gestão hospitalar devem se organizar de
acordo com as exigências dos clientes e do mercado em
geral, ou seja, da sociedade!
Após essa reflexão, falta ainda falar de uma questão que é
da maior importância para a gestão hospitalar: a ética.
A ética
Decisões e ações ét icas d evem ser gu ias d o ad m in ist r ad or

h ospitalar. Agir m oralm en te den tro dos padrões pode, em diversas
situações, ser um gran de desafio, m as deve ser predom in an te.
In depen den tem en te do cargo que se alm eja e do n om e

que se ten ha a zelar, a ética dev e estar presen te n o
cotidian o. Experiên cia e observ ação, destaca Tappan
(1976), podem ser úteis, m as é a razão, aliada ao bom
sen so, balizado por prin cípios éticos, que dev e predo-
m in ar n a tom ada de decisões.
Os padr ões éticos podem var iar de acor do com a cultur a ou

ed u cação d e cad a u m . Decisões d e or d em ét ica, d est aca Tap p an
(1976), exigem reflexão a respeito das n ossas próprias decisões com o
tam bém das de outros. Devido à dificuldade em acertar os padrões
m or alm en t e aceit os, a bu sca p ela ver d ad e p ot en cializa a ch an ce
das decisões acertadas.
A fronteira entre o certo e o errado pode, m uitas vezes, ser qua-
se im perceptível! Por isso, conhecer e analisar os fatos envolvidos em
um a questão torna-se essencial para que ajam os eticam ente.
50
Afin al, qual a relação en tr e gestão h ospitalar, ética e h ospi-

talidade? Vejam os o ar gum en to de Batista (20 0 2, p. 158 ):
Ao t e n t a r s u b lin h a r a d im e n s ã o é t ica d a h o s p it a lid a d e

p r ocu r a - s e evid en cia r a n eces s id a d e d e cr ia r lu ga r es d e
h o s p it a lid a d e o n d e , d o n o s s o p o n t o d e vis t a , s u r ge m a
con sciên cia de um destin o com um e o sen tido de respon sa-
bilid ad e qu e m otiva a ação solid ár ia. Sem a cap acid ad e d e
ser m os t oca d os, física e esp ir it u a lm en t e, p elos a con t eci-
m en t os q u e exp õem a vu ln er a b ilid a d e d o ou t r o, q u a lq u er
esfor ço r acion al ser á in útil. As tr agédias h um an as que con -
t in u am a m ar car o n osso t em p o lem br am -n os exat am en t e
isso. E a h ospitalidade, por ser exper iên cia de con tato e d e
r elação, p er m it e qu e essa sen sibilid ad e se t or n e p ossível.
O planejamento para a hospitalidade

baseado nos princípios da
necessidade, eficácia, eficiência,
igualdade e qualidade
Caro cursista!
Vamos retomar aqui a questão dos interesses, discutidos nas
funções administrativas na Unidade 1. É importante citar os
principais interesses de cada um dos grupos que influenci-
am (ou são influenciados) pela gestão e planejamento de
hospitais.
̌ Para os doen tes, o in teresse m ais m an ifestado é a busca

pela qualidade aparen te, seja par a si ou para seus acom -
pan h an tes/ fam iliares. Ex: tem po de espera, am bien te das
in stalações, lotação e in for m ações. Tais elem en tos p o-
d em afetar a n ecessid ad e d e m eios, eficácia ou capaci-
dade e efetividade ou resultados.
51
̌ Para os profission ais da saúde, o que preocupa é a quali-

dade técn ica (especialm en te para o pessoal específico da
área da saúde). Tais elem en tos afetam os prin cípio de efi-
ciên cia e eqüidade (que citarem os em breve).
̌ Para os gestores e adm in istradores, o in teresse m aior é a

eficiên cia.
̌ Par a os p r op r ietár ios (p ú blico ou p r ivad o, cad a u m se

adequan do ao seu per fil), o in ter esse é gan h ar votos ou
din h eir o (r esultado do lucr o or gan izacion al).
O plan ejam en to h ospitalar , assim com o n as dem ais or gan i-

zações, deve buscar con jugar tais in teresses para o alcan ce de um
objetivo com um – con for m e já dito. Vale destacar , por tan to, que o
alcan ce de objetivos ser á con seqü ên cia da atitu de (pr edisposição
de agen tes) que se adquire por m eio de estudos e experiên cias. E a
gestão se r elacion a com a atitude. (ASENJ O, 20 0 2)
Além disso, destaca-se que objetivos devem ser com postos de
in dicadores qualitativos e quan titativos para m edir o seu avan ço e
alcan ce. Os in dicadores quan titativos são os que apresen tam m ai-
ores possibilidades de m en suração, de form a palpável, por diferen -
tes grupos de in teresses. In dicadores quan titativos n ão variam con -
for m e o h um or ou o pon to de vista de quem os an alisa!
Portan to, paralelam en te à determ in ação de in dicadores, faz-
se n ecessário determ in ar:
̌ r espon sáveis pela execução (com n om e e sobren om e);
̌ pr azos (datas) par a o alcan ce de tais;
̌ orçam en tos e recursos n ecessários; e
̌ ín dices desejados (de m elh oria).
Det er m in ad os os in d icad or es qu e gu iar ão o p lan ejam en t o,

tem os su bsíd ios p ar a o p lan ejam en to gu iad o p elos p r in cíp ios d e
n ecessidade, eficácia, eficiên cia, equidade e qualidade h ospitalar.
Vam os en tão com preen der o que são esses cin co prin cípios!
52
Princípio da necessidade
Par t in d o d a u n id ad e d e m ed id a “cam a ou leit o h osp it alar ”

avaliam os, n um ericam en te, o n úm ero de pacien tes que in gressam
ou d ever ia m in gr essa r , a m éd ia d e d ia s q u e p er m a n ecer a m , o
percen tual de ocupação dos leitos dispon íveis e o período de tem po
plan ejado. Assim en con tram os o n úm ero de leitos n ecessários.
Os fator es que in fluen ciam n a fr eqüên cia ou falên cia de um
h ospital, de acor do com Asen jo (20 0 2), são:
̌ dispon ibilidade de cam as;
̌ for m as de pagam en to;
̌ idade da população;
̌ distribuição geográfica das cam as;
̌ serviços extra-h ospitalares;
̌ fun cion am en to dos ser viços cen tr ais;
̌ h ábitos m édicos e n orm as sociais;
̌ provisão de m édicos;
̌ pesquisa e en sin o;
̌ h ospitais privados;
̌ estilos de vida;
̌ m ortalidade; e
̌ or gan ização in ter n a.
A ocupação depen de pr in cipalm en te de cin co fator es, que são:
̌ d em an d a;
̌ dispon ibilidade ou oferta;
̌ d ep ar tam en talização;
̌ especialização; e
̌ tipo de h abitação (quar to).
53
O p er íod o d e t em p o se exp r essa segu in d o o calen d ár io d e

365 dias.
Pa r a con h ecer a d em a n d a a p esq u isa é o m elh or m ét od o.
Os m étodos de pr ojeção de dem an da var iam . Os prin cipais são:
̌ m é to d o d e c o m p a r a ç ã o i n te r n a c i o n a l: on de com -
para-se o ín dice de um país parâm etro com o ín dice al-
can çad o; e
̌ m é to d o d e a n á lis e d a d e m a n d a e fe tiva d e c u id a -
d o s m é d ic o s : baseia-se em fatores geográficos, sociais,
econ ôm icos e tipo de cober tur a.
Os prin cipais fatores determ in an tes da dem an da h ospitalar e

que in fluen ciar ão n a ofer ta são os aspectos dem ogr áficos, sociais,
econ ôm icos, a distr ibuição da população e os aspectos san itár ios.
O n úm ero de cam as dispon íveis, por sua vez, depen de de as-
pectos com o: fr eqüên cia h ospitalar , in fluên cias do sexo, tam an h o
das fam ílias, n ível cultural e social, relação gasto h ospitalar X gas-
to san itário, h ábitos m édicos e n orm as sociais, estilos de vida, ren -
da fam iliar, preços, tipos de plan os de saúde e taxas de reem bolso.
Princípio da eficácia
A un idade de m edida é a pessoa doen te e se defin e a eficácia

com o a capacidade do h ospital de prestar o seu serviço em con di-
ções n or m ais. O cálcu lo se baseia n a r elação en tr e o n ú m er o d e
leitos, o percen tual de ocupação, o período de tem po con siderado e
a perm an ên cia m édia por pacien te. A efetividade refere-se, en tão,
aos r esultados alcan çados.
A perm an ên cia m édia pode ser afetada, prin cipalm en te, pe-
los seguin tes fator es:
̌ m aior n úm er o de cam as;
̌ n úm ero elevado de estagiários;
̌ ín dice de m ortalidade superior;
̌ m aior n úm ero de pacien tes por estagiários;
54
̌ en trada de n ovos residen tes;
̌ m aior an tigüidade n a especialidade;
̌ existên cia de program a docen te;
̌ m aior dotação n a pesquisa;
̌ m aior percen tual de in gressos n a em ergên cia; e
̌ pior estado socioecon ôm ico da população.
J á para a redução da per m an ên cia m édia, algun s fatores se-

GLOSSÁRIO
r ão d eter m in ates:
*P r ot ocolo d e Ad e-
̌ baixo volum e de cam as;

q u a çã o d e En t r a d a s
e P e r m a n ê n ci a s –
̌ m aior d em an d a; d ocu m en t o qu e visa
̌ m elh or acesso a h ospitais de en ferm agem ;

a adequ ação de per -
m a n ê n ci a s e m n ú -
̌ m aior atividade em con sultas extern as; m e r os d e d ia s a d e-
̌ con trole m ais estrito sobr e as perm an ên cias; e

quados a cada en fer-
m id a d e. Pa r a t a n t o,
̌ m elh or dotação tecn ológica. faz-se uso de planilhas
de planejamento h os-
Asen jo (20 0 2) r essalt a qu e qu an t o m aior for o n ú m er o d e p i t a la r , e m q u e a s
en tr adas e saídas de
cam as e o do ín dice de ocupação e m en or o da per m an ên cia m é-
p a cie n t e s s ã o co n -
dia, m aior será o n úm ero de pacien tes h ospitalizados, que por sua t r ola d a s, b em com o
vez con dicion am as atividades de em er gên cia, con sultas exter n as a lo ca d o s o s r e cu r -
e serviços cen trais. s o s m o b iliza d o s n o
Su ger e, ain d a, qu e a eficácia d eve ser bu scad a d e for m a a t r a t a m en t o d a s en -
fe r m id a d e s . F o n t e :
fazer com que in gressem aqueles que devem in gressar e perm an e-
Asen jo (2 0 0 2 )
çam aqueles que ten h am real n ecessidade. Para isso, deve-se dis-
por de um in str um en to den om in ado P r o to c o lo d e Ad e q u a ç ã o
d e En tra d a s e P e rm a n ê n c ia s *, que perm ite con h ecer se a possí-
vel existên cia de lista de espera é con seqüên cia de in adequação de
uso ou escassez de recursos. Essa teoria, pelo m en os n a n ossa visão,
é um a das m ais atuais, se con sideram os o con texto corporativo em
ger al. É com um con statar as disputas pelo poder e as alian ças fei-
tas de form a a gerar tais divisões.
Por fim, vale destacar que o hospital que consegue atingir os obje-
tivos assistenciais, de ensino e de pesquisa pode ser considerado efetivo!
55
Princípio da eficiência
Trata da relação en tre un idades m on etárias por pacien te ou

ato assisten cial e con siste n a busca pela redução de custos. Ou seja,
con siste em atin gir os objetivos desejados com o m en or custo pos-
sível. O prin cípio da eficiên cia é diretam en te relacion ado à fun ção
adm in istrativa de con trole, especialm en te n o que tan ge ao con tro-
le fin an ceir o (en tr adas, saídas, custos fixos e var iáveis, r en tabili-
dade e lucratividade).
Tal prin cípio parte do pressuposto de que, in depen den tem en -
te do perfil do h ospital – público ou privado – este deve ser ren tá-
vel. Caso con trário, ocorre o seu fech am en to.
Plan ejada a eficiên cia, com o foi explicado n o in ício desta Un i-
dade, ela está relacion ada com a atividade e o gasto da organ ização,
n a garan tia de aceitação por todos os en volvidos, sejam pacien tes,
profission ais, gestores ou proprietários; e é a m elh or m an eira, pro-
vavelm en te a ún ica, de fazer com patíveis os in teresses objetivos de
cada um dos quatr o gr upos citados e com isso atin gir a adequada
gestão do h ospital. (ASENJ O, 20 0 2) Por tan to, a política de pessoal
é a ch ave par a o sucesso ou n ão do h ospital e con dicion a a eficiên -
cia, já que – con for m e já visto – a ch ave par a a m elh or r ealização
dos trabalh os são os in teresses que m otivam as pessoas.
Princípio da eqüidade
Expressa o tem po de espera n ecessário para obter o serviço,

qu an d o com p ar ad o a ou t r o p r estad or sim ilar . O cu m p r im en to é
m edido pela acessibilidade ou facilidade de acesso ao serviço h os-
pitalar . Tal ín d ice é r elacion ad o à h ospitalização, n ú m er o d e ca-
m as, ocupação e adequação de in gressos e perm an ên cia.
Para m edi-lo, são n ecessários o m ais elevado ín dice de ocu-
p ação e o m en or ín d ice d e p er m an ên cia. Logo, é n ecessár io qu e
estes ín dices sejam con h ecidos pelos gestores!
Bon s r esu lt ad os d evem ser r econ h ecid os e r ecom p en sad os
para gerar m aior m otivação en tre os en volvidos!!
56
A acessibilidade será con seqüên cia da dispon ibilidade de ca-

m as e da distân cia geogr áfica e tem poral do h ospital em relação a
p op u lação u su ár ia d e seu s ser viços – em con d ições n or m ais d e
tr an spor te. E, ain d a par a cu m pr ir com a car acter ística d e pr oxi-
m idade e aproveitam en to de recursos, se faz a setorização e a h ie-
rarquização, que podem ser :
̌ por fun ção;
̌ por tipo de pacien tes;
̌ por âm bito;
̌ por n ível assisten cial; e
̌ por depen dên cia patr im on ial (pública ou pr ivada).
Tan to dem an da com o acessibilidade são r elacion adas a ques-

tões culturais (devido a aspectos de ren da, educação, idade, etc.).
A eqüidade aparece em con seqüên cia de (seguin do a or dem ): fato-
res econ ôm icos, jurídicos e físicos.
Logo, quan do oferecem os o m esm o serviço com recursos idên -
ticos, cum prim os o prin cípio da eqüidade.
Princípio da qualidade
Trata da un idade de m edida baseada em curas, m elh orias e

m ortes evitadas, assim com o n as m elhorias de vida obtidas através
de diagn ósticos e terapias realizados com sucesso devido a con heci-
m en tos técn icos e boas relações hum an as. A qualidade está relacio-
n ada a con hecim en tos técn icos obtidos, tecn ologia, m otivação, su-
gestões e reclam ações, den tre um a série de possíveis in dicadores.
Logo, esse prin cípio tem dois com pon en tes:
̌ c ie n tífic o : con siste em diagn osticar corretam en te e apli-

car ter apias adequadam en te; e
̌ a p a re n te : con cr etiza-se com a sen sação do pacien te e

seus fam iliares de ser tratado com in teresse, deferên cia
e ed u cação/ em p atia.
57
A qualidade h ospitalar tr ata da un ião dos con h ecim en tos téc-

n icos e cien tíficos do cor po h ospitalar com o lado h um an o das r e-
lações existen tes den tro do am bien te.
O asp ect o d o con h ecim en t o t écn ico r em et e à id éia d e qu e,
p ar a h aver qu alid ad e, faz-se n ecessár ia a at u alização con st an t e
tan to de con h ecim en tos com o de tecn ologias.
Portan to, para garan tir a qualidade n ecessitam os de:
̌ pessoal suficien te;
̌ pessoal com con h ecim en tos adequados;
̌ pessoal com conhecimentos atualizados permanentemente;
̌ con h ecim en tos que se possam aplicar corretam en te; e
̌ aplicar os con hecim en tos sobre um a pessoa, pois é n eces-

sário cuidar dos aspectos in form ativos, organ izacion ais,
hoteleiros e de trato hum an o.
A qu alid ad e ser á
d estacad a n a Un id ad e Para alcan çar a qualidade, dois são os pr essupostos básicos:
3 d est e m ód u lo, com
m a ior d et a lh a m en t o. ̌ estabelecer o n ível que se deseja alcan çar; e
̌ con trolar para saber o n ível de avan ço que se deseja.
A gestão, baseada n os prin cípios que aqui expom os, deve ser
fun dam en tada em um a estrutura de con trole con tábil bem elabora-
da – que possibilite m edir com pen sar e recom pen sar – e dispor de
capacidade de decisão baseada em um sistem a de poder e autori-
dades adequado. Da m esm a for m a, par a que o plan ejam en to seja
bem sucedido, é n ecessário que se ten h a con h ecim en to dos feitos,
determ in e os objetivos, estabeleça a estrutura fun cion al, selecion e
e m otive o pessoal e avalie os resultados obtidos.
58
RESUMO
Nesta Un idade você con h eceu a aplicação dos prin cípi-

os da n ecessidade, da eficácia, da eficiên cia e da efetivida-
de ao processo de plan ejam en to e gestão de em preen dim en -
tos h ospitalar es, o foco dos n ossos estudos. Par a tr atar des-
te assun to r esgatam os os aspectos cen tr ais que car acter i-
zam o processo de produção e distribuição de serviços. Vi-
m os ain d a qu e, n a socied ad e con t em p or ân ea, n ão bast a
produzir serviços; os m esm os têm que ser distribuídos com
padrões de qualidade, de m odo a possibilitar a vivên cia de
experiên cias positivas e in esquecíveis por parte dos usuári-
os. Essa preocupação é relevan te n o processo de adm in is-
tração h ospitalar porque estam os tratan do da vida de pes-
soas. Vim os tam bém a busca crescen te das pessoas por es-
paços d e saú d e qu e ofer eçam , par alelam en te, ser viços d e
lazer. Com o avan ço da idade m édia da sociedade civil n a-
cion al, cada vez m ais as pessoas estar ão buscan do espaços
para tratam en to de saúde e experiên cias n ovas de vida com
con forto e qualidade. Este é um desafio que se apresen ta a
todos os gestor es de ser viços de saúde, sejam de in stitui-
ções publicas ou pr ivadas.
Atividades de apredizagem
Esta Unidade tratou sobre serviços e hospitalidade aplica-

dos ao ambiente hospitalar, principalmente sobre a função
planejamento, baseada nos princípios da necessidade, efi-
ciência, eficácia, igualdade e qualidade. Para certificar-se que
entendeu, responda às atividades propostas.
Importante: não é desejável que você responda ou reflita
59
somente o que está no livro. Desejamos que você tenha uma

opinião crítica sobre os assuntos tratados e a exponha aos
seus colegas nos fóruns de discussão.
Lis tar qu ais o s s e rviço s o fe re cid o s ( qu an titativam e n te )

à p o p u lação p o r s u a in s titu ição .
1. Observando os critérios que seguem , tente qualificar, respec-

tivam ente, os serviços prestados à clientela a qual sua institui-
ção se propõe atender. São eles: intangibilidade, indivisibilidade,
variabilidade e perecibilidade.
2. Estabelecer a relação entre saúde, bem -estar (físico e em oci-

onal), hospital, serviço prestado e am biente organizacional.
3. Relatar sua com preensão de com o, no seu contexto e espaço

de trabalho, o gestor deveria trabalhar as seguin tes questões:
im plantar um a organização adequada, unir os líderes (quais e
em que setores), coordenar as atividades, tom ar decisões, rever
as linhas de ações existentes, organizar as bases, planejar, per-
suadir e gerenciar e delegar tarefas.
4. Fazer um a explan ação breve sobre: ética e o plan ejam en to

para a hospitalidade, baseada nos princípios da necessidade, efi-
cácia, eficiência, igualdade e qualidade.
5. Com base nos objetivos e m etas elencados no início da Uni-

dade e nos princípios apresentados, elabore um “novo” planeja-
m ento hospitalar.
60
UNIDADE
3
GestãodadaQualidade
Gestão Qualidadeaplicada
aplicada
ememempreendimentos
empreendimentos
hospitalares
hospitalares
61
Objetivo
Nesta Unidade você vai compreender os princípios
básicos da Gestão da Qualidade aplicada em
empreendimentos hospitalares.
62
Gestão da Qualidade aplicada em

empreendimentos hospitalares
Caro participante!
Nossa última Unidade vai tratar da gestão da qualidade apli-
cada em organizações hospitalares.
Você sabe em que consiste um hospital de qualidade?
Vamos ver juntos nesta Unidade. Recomendamos que você
faça a leitura com os “olhos e mente abertos”, anotando suas
dúvidas e buscando esclarecê-las.
Conte conosco para auxiliá-lo sempre que necessário.
O h ospital d eve ofer ecer ser viços d e qu alid ad e, com pr eços GLOSSÁRIO
e q ü ita tivo s *, serviço de excelên cia e aproveitar ao m áxim o o n e-
*Eq ü it a t ivos – d e
gócio atual. (ASENJ O, 20 0 2) Tan to os n íveis de exigên cia em m e- eqü id ad e; im p ar cia-
lhorias de resultados com o os de qualidade serão crescen tes. Por- lid a d e n a d ist r ib u i-
tanto, os clientes (pacientes) devem ser considerados individualm ente çã o d o b e m - e s t a r
en tr e os m em br os
e, por con seqüên cia, com o diferen ciados un s dos outros.
d a socied ad e. Fonte:
A h ospitalidade é com posta por um con jun to de detalh es tan -
La com b e (20 0 4).
gíveis e in tan gíveis.
Além d e bu scar os m elh or es avan ços e tecn ologia em equ i-

p am en t os (h ig h t ech ), os p r est a d or es d e ser viços h osp it a -
lar es d evem visar o high tou ch (alto toqu e pessoal), qu e só
é p ossível com fu n cion á r ios b em selecion a d os, b em t r ei-
n ad os, con h ecedor es das n ecessidades dos clien tes in ter n os
e ext er n os, q u e sa ib a m t a n t o a t en d er à s r ecla m a ções d o
p a cien t e q u a n t o ser p r oa t ivos, cor r igin d o a s fa lh a s a n t es
m esm o qu e acon t eçam . (MORAES DIAS, 20 0 2, p 4 5)
Os elem en tos que possibilitarão a qualidade em serviços h os-

pitaleiros serão proven ien tes da aten ção a detalh es, com o trein a-
m en to de pessoal para en ten der e aten der a todos, receber de for-
m a satisfatór ia, r econ h ecer e facilitar a r esolu ção d e p r oblem as,
63
GLOSSÁRIO ser gen til e aten to, dem on strar afeto e valores h um an os com o h o-
*At ivo Ta n gíve l – n estidade, sin ceridade, con fian ça e ética. (DIAS, 20 0 2)
a t ivo qu e t em su bs- Na prática, destaca Dias (20 0 2), a h ospitalidade e a qualida-
t â n cia física , com o de são experiên cias sen tidas pelos clien tes (pacien tes e fam iliares).
m á q u in a s, eq u ip a -
A qualidade em h ospitais pode ser reflexo de tratam en tos bem su-
mentos, imóveis, mó-
veis, estoques. Fonte: ced id os, a t en d im en t o e ser viços p r est a d os, a lim en t o for n ecid o
Lacom be (20 0 4). ou in stalações utilizadas (in cluin do ruídos, ch eiros, lim peza, tem -
*At i vo I n t an gível – per atu r a, ven tilação e u m id ad e).
a t ivos q u e n ã o t êm Para que todos os requisitos de qualidade sejam cum pridos e
s u b st â n cia física , tor n e-se p ossível atin gir a qu alid ad e d os p r od u tos-ser viços, tr ês
m a s p r op or cion a m
tarefas básicas devem ser realizadas, de acordo com Castelli (1994):
ben efícios econ ô m i-
̌ estabelecer os requisitos que os em pregados devem cum -

cos, tais com o: com -
p et ên cia d os ger en -
prir;
t es, su a exp er iên cia
e seu con h ecim en t o ̌ for n ecer o m at er ial qu e n ecessit am p ar a cu m p r ir t ais
d a em p r eesa , sist e- requisitos; e
̌ perm an ecer in cen tivan do e ajudan do a equipe a cum prir

m as adm in istrativos,
p a t en t es, soft w a r es
tais requisitos.
d esen volvid os, r ela -
ções com os clien tes
atuais e poten ciais e
o con hecim en tos dos M as, afin al de con tas, em que con siste um hospital de
seu s p on tos for tes e qualidade?
fracos, m arcas regis- Um hospital alcan ça a qualidade quan do possui um
t r a d a s, im a gem d a
alto n ív el de tratam en tos e cirurgias bem sucedidas,
em p r esa p er a n t e o
a sp ect os con st r u t iv os, equ ip a m en t os e in st a la ções
público em geral e a
bem cuidados e serv iços adequados às n ecessidades
m íd ia , p esq u isa s e
de seus clien tes. O con jun to ou a som a desses elem en -
d e s e n vo lvim e n t o ,
m a n u a is, cop y r ig h t
tos é que determ in a a av aliação relativ a ao padrão de
e p r op r ied a d e in t e- qualidade existen te.
le ct u a l. Algu n s p o -
d e m a p a r e ce r n o s
d e m o n s t r a t ivo s fi- Para cum prirm os com as exigên cias de qualidade realizadas,
n a n ce i r o s , m a s a os prim eiros passos a serem dados são a fixação de requisitos e o
m a ior ia n ã o a p a r e- estabelecim en to d e for m as d e m ed id as. Os r equ isitos d evem ser
ce. Fon t e: La com b e
r efer en tes tan to a aspectos ta n g íve is * (ben s) com o in ta n g íve is *
(20 0 4)
(serviços). Assim , as form as de m edição podem en volver aspectos
64
quan titativos (ex: ín dices e valores) e qualitativos (ex: resultan tes

d e obser vação).
A pr eocupação com a qualidade pode ter r eflexos dir etos n a
pad r on ização d e ser viços, m ar ketin g or gan izacion al, pr oteção ao
con sum idor, geração de receita, con trole e in cen tivos aos in vesti-
m en tos. Por tan to, os h osp itais, assim com o os d em ais m eios d e
h ospedagem , devem ter pr eocupação com o fato de que ações coti-
dian as podem in fluen ciar n o con texto ger al, seja n a utilização da
água, uso de en ergia, reciclagem , descarte de resíduos ou aspectos
relacion ados ao m eio am bien te.
Par a qu e o h osp ital satisfaça às n ecessid ad es d a com u n id a-
d e qu e d em an d a seu s ser viços, e en qu an t o or gan ização t or n e-se
com p et it ivo, d eve fazer d a qu alid ad e “... u m a ar m a est r at égica,
tam bém saber cap tar os d esejos, n ecessid ad es e exp ectativas d os
clien tes, m ater ializan d o-os, e isso tu d o d e p r efer ên cia m elh or d o
qu e os con cor r en t es” (CASTELLI, 1994). Afin al, o h osp it al cu m -
p r e a fu n ção d e am bien te d e h osp ed agem , à exem p lo d e u m em -
p r een d im en to h oteleir o.
Por t a n t o, é n ecessá r io q u e se cu m p r a m com os r eq u isit os
essen ciais d e: d esem p en h o, con fiabilid ad e, car acter ísticas in er en -
tes, con for m id ad e, d u r abilid ad e, aten d im en to, estética e qu alid a-
d e p er cebid a:
̌ d e s e m p e n h o é um a dim en são que refere-se às caracte-

rísticas operacion ais básicas de um produto; refere-se à
sua essên cia;
̌ c o n fia b ilid a d e refere-se à probabilidade de um bem ou

serviço cum prir com as expectativas e prom essas.
̌ c a ra c te rís tic a s são os com plem en tos do pr oduto (ex:

quarto com televisão, ar con dicion ado, ban h eiro e cam a
p ar a acom p an h an t e);
̌ c o n fo rm id a d e con siste n a ver ificação en tr e o pr ojeto

in icial e o pr oduto fin al;
̌ d u ra b ilid a d e refere-se à vida útil dos produtos (especi-

alm en te ben s com o os len çóis e m obília de um quarto);
65
̌ a te n d im e n to trata da in teração existen te en tre os fun -

cion ários de um h ospital e seus clien tes. Refere-se à for-
m a com o o p essoal in t er n o (fu n cion ár ios sejam m éd i-
cos, en fer m eir os ou até m esm o a faxin eir a) tr ata o ex-
tern o (pacien tes e fam iliares); e
̌ e s t é t i c a r efer e-se à a p a r ên cia física d o h osp it a l (u m

h ospital com paredes sujas, além de an tiestético pode ser
an t i-h igiên ico);
Castelli (1994) sugere que a avaliação da qualidade seja in i-

ciada com os seguin tes question am en tos:
̌ Quem são os m eus clien tes?
̌ O que querem ou desejam ?
̌ Com o satisfazer seus desejos e n ecessidades?
Segu n d o Ca st elli (19 9 4 ), q u em a va lia e d efin e a q u a lid a d e

é o clien t e, e ele o fa z t en d o com o r efer ên cia a s su a s n ecessid a -
d es, d esejos e exp ect a t iva s – q u e sã o os seu s r eq u isit os. Qu a n t o
m a ior a d ifer en ça en t r e o esp er a d o e o for n ecid o, m en or o con -
ceit o d e q u a lid a d e.
Ao direcion ar o aten dim en to às n ecessidades do clien te (pa-
cien te e fam ília) torn a-se possível alcan çar o triplo objetivo de:
̌ propor cion ar aos pacien tes ser viços m ais adequados;
̌ proporcion ar aos pacien tes serviços de m aior qualidade; e
̌ utilizar da m elh or for m a possível os r ecur sos em prega-

dos n a prestação de ser viços.
Para tan to, é n ecessário que se pr im e pelo zero defeito (redu-

ção ao m áxim o), pela pr even ção d e er r os e pela qu alid ad e com o
um todo. Alcan çan do um espír ito in ter n o de busca pela m elh or ia
con tín u a au m en tam os a n ossa ch an ce d e ofer ecer ser viços ju lga-
dos de qualidade.
66
A v erdade é que a chav e para a qualidade está n as

pessoas. Serão as pessoas as respon sáv eis pelas in te-
rações sociais, p ela m an uten ção de equip am en tos e
do am bien te de trabalho (e aten dim en to) e, prin cipal-
m en te, pelos resultados organ izacion ais.
Fin alizan d o a qu est ão d a qu alid ad e, vale cit ar os qu at or ze

prin cípios estabelecidos por Dem in g (ap ud CASTELLI, 1994):
̌ cr iar con stân cia d e p r op ósitos visan d o à m elh or ia d os

produtos e serviços;
̌ adotar um a n ova filosofia;
̌ acabar com a depen dên cia da in speção em m assa;
̌ acabar com a pr ática d e fech ar n egócios apen as com a

base n o pr eço;
̌ m elh or a r con st a n t e e p er m a n en t em en t e o sist em a d e

produção e serviços;
̌ in stituir o trein am en to;
̌ in stituir a lideran ça;
̌ afastar o m edo;
̌ elim in ar as barreiras en tre os diversos setores de pessoal;
̌ elim in ar slogan s, exortações e m etas para a m ão-de-obra;
̌ elim in ar objetivos n um éricos para o pessoal de adm in is-

t r a çã o;
̌ rem over as barreiras que privam as pessoas do justo or-

gulh o pelo tr abalh o executado;
̌ estim ular a form ação e o auto-aprim oram ento de todos; e
̌ agir n o sen tido de con cr etizar a tr an sfor m ação.
67
Par a fin alizar , lem br e-se:
Aco lh e r o o u t r o co m o h ó s p e d e s ign ifica q u e a ce it a m o s

r ecebê-lo em n osso t er r it ór io, em n ossa casa, colocan d o à
s u a d is p o s içã o o m e lh o r d o q u e s o m o s e p o s s u ím o s . . .
A h osp italid ad e p er m ite celebr ar u m a d istân cia e, ao m es-
m o t e m p o , u m a p r o xim id a d e , e xp e r iê n cia im p r e s cin d í-
ve l n o p r o ce s s o d e a p r e n d iza ge m h u m a n a . P o r t a n t o , é
u r ge n t e t r a n s fo r m a r o s e s p a ço s u r b a n o s e m lu ga r e s d e
h o s p it a lid a d e . N ã o u m a h o s p it a lid a d e co n ve n cio n a l o u
a r t ificia l, r ed u zid a a u m r it u a l d e com ér cio e fa lsa cor t e-
sia, m as u m a h osp italid ad e an cor ad a n o car in h o e n a sen -
sibilid ad e qu e só p od em ser d ad os p or ou t r a p essoa. (BA-
TI STA, 2 0 0 2 , p . 16 2 )
RESUMO
Nesta Un id ad e r esgatam os algu n s elem en tos r elacio-

n ados à qualidade aplicada aos estabelecim en tos h ospita-
lares. Num em preen dim en to h ospitalar, a gestão da quali-
dade tem relação direta com o padrão das in stalações físi-
cas e dos equipam en tos m obilizados n o processo de aten di-
m en to dos pacien tes, seja com relação ao estado de m an u-
ten ção ou quan to à capacidade tecn ológica de gerar resul-
tados que gar an tam a vida com con for to das pessoas que
se en con tram em estado de con valescen ça.
A outr a dim en são r elevan te n a m an uten ção de padr ões

de qualidade em em preen dim en tos h ospitalares está rela-
cion ada ao perfil do capital h um an o m obilizado n o aten di-
m en to dos pacien tes e n o seu com pr om etim en to de m odo
a perm itir que o tem po de recuperação ocor ra com con for-
to e aten ção. Portan to, ao gestor da qualidade cabe o desa-
fio con st a n t e d e m a n t er in st a la ções e eq u ip a m en t os em
68
con dições satisfatórias para aten dim en to aos usuários, bem

com o m obilizar os colaboradores do processo para que cum -
pram suas atividades com o com prom isso de garan tir a vida
com qualidade.
Atividades de aprendizagem
Concluída a última Unidade do curso, você precisa certifi-

car-se que entendeu todos os conceitos trabalhados. Para
tanto, recomendamos que faça as atividades propostas. Caso
encontre dificuldade, leia novamente a Unidade e, se achar
necessário, entre em contato com seu tutor.
Elabore um texto de no m ínim o 20 linhas tendo com o enfoque:
Gestão da qualidade aplicada em empreendimentos hospitalares

X
A verdade é que a chave para a qualidade está nas pessoas
Caro cursista!
Ao final do módulo gostaríamos de parabenizá-lo! Espera-
mos que este tenha sido muito proveitoso.
Ao longo das 3 Unidades analisamos, de forma simples e
direta, conceitos, funções, aplicações práticas, importância
e fundamentos da ética, estabelecendo as relações entre os
temas de modo a justificar a sua abordagem conjunta.
Enfim, oferecemos uma visão panorâmica e introdutória desses
temas concentrando a atenção na Administração Hospitalar.
Esperamos ter contribuído para que você participe do de-
senvolvimento de ações administrativas mais consistentes e
democráticas.
Foi um prazer estar com você.
Sucesso!
69
REFERÊNCIAS
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EDART, Ed. da Un iver sidade de São Paulo, 1976.
72
Luis Moretto Neto
Doutor em En gen haria de Produ-

ção e Sistem as, M estre em Geografia
n a área de Desen v olv im en to R egion al
e Urban o e Especialista em Adm in istra-
ção Pública. Atua a 30 an os em Gestão
Pública, ten do ocupado cargos de Di-
retor Presiden te, Diretor de Plan ejam en to e de Opera-
ções d o ór g ã o Oficia l d e Tu r ism o d o esta d o d e Sa n ta
Catarin a. É professor Associado I do Departam en to de
Ciên cias da Adm in istração da Un iv ersidade Federal de
San ta Catarin a.
Valentina Gomes Haensel Schmitt
M estre e Bacharel em Adm in is-

t r a çã o p ela Un iv er sid a d e Fed er a l d e
Sa n t a Ca t a r in a - UFSC. M em br o su -
p len te d o Coleg ia d o d o Pr og r a m a d e
M estrado em Adm in istração, da UFSC
em 20 0 6. M em bro do Con selho Con sul-
tiv o da ON G Grupo H ercules de Apoio aos Portadores
d e H ep a t it e C 20 0 5/ 20 0 6 . M em br o a t iv od a em p r esa
Jún ior e de ativ idades de m onitoria durante a graduação,
atuando com o consultora de m ercado, Gerente Adm inis-
trativ o e Gerente de Projetos. Prem iada durante o perío-
do escolar de 1º grau com o "Prêm io de Crítica Literária
In fan til Cuca Fresca/ 198 9". M em bro da coordenação dos
projetos sociais Projeto N av egar e Projeto M entalidade
M arítim a, organizados pela M arinha do Brasil, Gov erno
do Estado de Santa Catarina e Gov erno Federal de 20 0 1
a 20 0 3. Atualm ente é professora substituta do Departa-
m ento de Ciências da Adm inistração da UFSC.
73
João José Cândido da Silva
M estre em Adm in istração pela

Un iv ersidade Federal de San ta Ca-
tarin a (UFSC). Especialista em Ad-
m in istração H ospitalar pela Fun da-
ção Getú lio Vargas (FGV/ SP). Es-
pecialista em M edicin a Desportiv a
pela UFSC. Graduado em M edicin a
pela UFSC. Atuou com o: Vice-Pre-
sid en t e d o Con selh o N a cion a l d e
Secretários Estaduais de Saúde, CON ASS; Presiden te do
Con selho Estadual de Saúde de San ta Catarin a, COESC;
Con selheiro da Adm in istração da Em presa de Tecn olo-
gia e In form ação Prev idên cia Social, DATAPR EV; Se-
cretário de Estado da Saúde de San ta Catarin a; Secre-
tário Adjun to de Estado da Saúde de San ta Catarin a;
Coorden ador da Com issão In tergesto a Bipartite; Secre-
tário de Estado da Casa Civ il do Gov ern o do Estado de
San ta Catarin a, CCSC; Secretário N acion al de Políticas
Sa ú d e; Secr et á r io Execu t iv o d o M in ist ér io d a Sa ú d e;
Chefe de Gabin ete do M in istro da Saúde; M in istro da
Saúde In terin o; Secretário Executiv o do Con selho N aci-
on al deSaúde; Secretário Geral Adjun to do M in istério da
Saúde; Coorden ador de Assessoria Especial do M in isté-
rio da Educação e do Desporto, M EC; Secretário N acio-
n al de Projetos Especiais do M in istério da Prev idên cia e
A ssist ên cia S ocia l, M PA S ; S u p er in t en d en t e Ger a l d o
H osp it a l Ca r id a d e; M éd ico d o H osp it a l d e Ca r id a d e;
M édico estagiário do Try n ity H osp ital - M alav i-CEN -
TR AL AFR ICA, TR YN ITY, M alav i; Diretor Pedagógico
e p rofessor d e Biologia d o Colégio Com ercial Pio X II,
COL.COM .PIOX II. Atualm en te é Professor Adjun to IV da
UFSC e Secretário M un icipal de Saúde de Florian ópolis.
74

2007 Ead Adm Hospitalar-Libre

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Introdução à

Valen tin a Gom es H aen sel Sch m itt

M8 45i Moretto Neto, Luis

1. Hospitais – Administração. 2. Serviços de saúde. 3. Gestão

CDU: 64.0 24.8

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

SUBSECRETÁRI O DE ASSUNTOS ADMI NI STRATI VOS

COORDENADORA GERAL DE RECURSOS H UMANOS

COORDENADOR DE PLANEJ AMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

U N IVER S ID AD E FED ER AL D E S AN TA CATAR IN A

CE N TR O S ÓCI O-E CON ÔM I CO

D EP AR TAM EN TO D E CIÊN CIAS D A AD M IN IS TR AÇÃO

CONSELH O EDI TORI AL

COORDENADOR DA BI BLI OTECA VI RTUAL

COORDENADOR DE AP OI O LOGÍ STI CO

METODOLOGI A PARA EDUCAÇÃO A DI STÂNCI A

REVI SÃO DE P ORTUGUÊS

P ROJ ETO GRÁFI CO E DI AGRAMAÇÃO

ORGAN I ZAÇÃO DO CON TEÚDO

As fun ções básicas da Adm in istração........................................................13

Adm in istração e serviços ............................................................................35

Gestão da qualidade aplicada em em preen dim en tos hospitalares.............63

Refer ên cia s.....................................................................................70

Min icu r r ícu los.....................................................................................73

Olá, seja bem -vin d o!

Nesta Unidade você vai será convidado

a analisar as funções básicas da Administração aplicadas

à Gestão de Empreendimentos Hospitalares.

As fun ções adm in istrativas são in terrelacion adas, sen do que

GLOSSÁRIO O plan ejam en to é u m a a ti vi d a d e s i s tê m i c a * qu e visa, d e

Em outr as palavr as, con siste em : deter m in ar objetivos, for -

̌ avaliação das con dições atuais;

̌ coleta e an álise de dados; e

̌ coor den ação de plan os.

O que são objetivos?

Os objetivos refletem um conjunto de desejos a serem atingidos.

O que são metas?

̌ as m etas p essoais são aqu elas qu e r efletem os d esejos

̌ as m et as or gan izacion ais são aqu elas qu e r eflet em os

Os objetivos ser vem tam bém com o fator es de m otivação in -

Por tan to, qu an to m aior for a p ar ticip ação d os m em br os d a or gan iza-

A con t r ibu ição d e t od os é u m elem en t o d ecisivo!

Importância do ambiente no planejamento

O am biente externo não é constante e exige que freqüentem ente

A organ ização en quan to processo de gestão, possibi-

No processo produtivo, in clusive n o segm en to de serviços, a

̌ co n ve rgê n cia e m fu n çã o d a á re a te rrito ria l d e s a m t e r o n íve l d e

̌n a tu re z a d a s a tivid a d e s d e s e m p e n h a d a s . Ex: depar-

Organizar envolve o conceito de hierarquia

A estrutura h ierárquica pode ser apresen tada de form a h ori-

̌ a estrutura vertical en volve elem en tos fun dam en tais, que

̌ posições que con sistem de tarefas, respon sabilidades

̌ políticas de saúde, plan os, objetivos, procedim en tos

̌ papéis, status e autoridades dos in divíduos que exer-

Figura 1: Organogram a do Ministério da Saúde definindo cargos e fun-

Na Figur a 1, apr esen tam os o or gan ogr am a do Min istér io da

A fun ção de com an do en v olv e en tão a busca por fazer

Tappan (1976, p. 167) destaca que: “Por causa das situações

A boa lideran ça, baseada n a educação e em patia, é essen cial

̌ r epetição de com por tam en tos. Faça com o eu!

̌ obediên cia a orden s. Faça o que eu disse!

̌ tr abalh o em equipe. Faça com igo!

A t er ceir a for m a d e com an d o t em sid o a qu e, at u alm en t e,