Administração de

Recursos Humanos I

Profa. Dra. Maria Zélia de

Almeida Souza
Profa. Dra. Vera Lúcia de
Souza

2017/2 Seção 05 1
 Subseções

5.1 Recrutamento e
Seleção: ideias-chave

5.2 Recrutamento de
Pessoas

5.3 Seleção de
Pessoas

2017/2 Seção 05 2
 Objetivos

Identificar a relevância do processo Captação na organização contemporânea:

• sinalizando as tendências, sobretudo, decorrentes dos impactos das pressões

competitivas e dos avanços da tecnologia da comunicação e da informação;
• caracterizando o papel do processo no contexto da gestão do elemento humano;
• destacando critérios para recrutar e selecionar pessoas que agregam valor;
• identificando vantagens e limitações pertinentes aos meios utilizados no processo;
• ressaltando aspectos críticos vinculados às entrevistas de seleção de pessoas.

2017/2 Seção 05 3
 Recrutamento e Seleção: ideias -chave

2017/2 Seção 05 4
 Evolução da Captação

O curso da evolução da captação de pessoas

no decorrer dos séculos XX e XXI
se entrelaça com a história do trabalho,
variando conforme as transformações econômicas,
na perspectiva do tipo de profissional requerido.

2017/2 Seção 05 5
 Finalidade

Neste ambiente global e

multicultural.....

Prover a organização de capital humano que

agrega valor ao negócio

....mas, esta é uma preocupação recente...

2017/2 Seção 05 6
 Captação e Competência
...uma relação necessária.

O principal desafio do processo de CAPTAÇÃO

é identificar quem possui o perfil de COMPETÊNCIA
que mais se aproxima do perfil necessário à vaga a ser preenchida.

2017/2 Seção 05 7
 Captação: uma visão mecanicista

No passado, as organizações captavam pessoas

visando à sua adaptação aos postos de trabalho.

Elas buscavam uma peça que se encaixasse em um orifício definido a priori.

LAWLER, 1996

2017/2 Seção 05 8
 Captação: um visão contemporânea

A rápida transformação do
mundo, em âmbito global, não
mais privilegia critérios
Os desafios da competitividade definidos a priori e, ainda
tornaram inválida a visão mais, imutáveis.
mecânica da Captação.

O “buraco”, quer dizer,

a função com uma característica
permanente inexiste na atualidade. O
tempo e o esforço das organizações se
deslocaram para a sustentação da
excelência, a partir da criação de
condições favoráveis à adaptação mútua
entre o indivíduo e a função.

2017/2 Seção 05 9
 Captação: uma estratégia efetiva

A eficácia deste processo requer

a captação de pessoas que agregam valor ao negócio, ou seja, que propiciam a
execução das estratégias, definidas para a concretização da visão organizacional.

2017/2 Seção 05 10
 Contribuições da Função RH...

...Para a eficácia do processo Captação

1. Buscar respostas para as seguintes questões:

• Quais perfis de competências funcionais são essenciais à sustentação
das competências organizacionais necessárias ao enfrentamento dos
desafios impostos pelo cenário de transformações?

• Qual candidato tem o domínio sobre algo necessário ao negócio

(SABE - Conhecimento)?

• Qual candidato sabe mobilizar o seu conhecimento para a geração

dos resultados desejados pela organização (SABE FAZER -Habilidade)?

• Qual candidato explicita os valores e princípios alinhados aos da

organização (SABE SER - Atitude)?

2017/2 Seção 05 11
 Contribuições da Função RH...

...Para a eficácia do processo Captação

2. Contratar pessoas com perfis de competências

alinhados às demandas do negócio

Pessoas são responsáveis pela concretização

das suas competências que, por sua vez,
viabilizam as competências organizacionais

2017/2 Seção 05 12
 Contribuições da Função RH...

3. Manter a eficácia do processo Captação a partir da vinculação

entre os dois níveis de competências (funcionais e
organizacionais)

O processo Captação,
integrante da cadeia de valor Gestão de Pessoas,
contribui para a vinculação entre os
entre os conceitos Competências e Gestão por Competências.

2017/2 Seção 05 13
 O principal desafio do recrutamento e da seleção é identificar o
candidato que mais se aproxima do perfil da vaga a ser
preenchida.

2017/2 Seção 05 14
 Captação por Competência

um número crescente de organizações

adota o processo Captação por Competência,
orientado pela lógica da gestão flexível

2017/2 Seção 05 15
 Captação

Processo composto por etapas distintas,

complementares e indissociáveis

2017/2 Seção 05 16
 Etapas do processo Captação

Etapa 1: Recrutamento Etapa 2: Seleção

Comunica

Divulga

Atrai

2017/2 Seção 05 17
 Recrutamento

Conceito

 um sistema de informações cujo propósito é a atração de

candidatos potencialmente qualificados, para abastecer o
processo seletivo, a partir de pesquisas junto a fontes distintas.

2017/2 Seção 05 18
 Captação e Competência
uma relação necessária

O principal desafio do processo CAPTAÇÃO

é identificar quem possui o perfil de COMPETÊNCIA
que mais se aproxima do perfil necessário à vaga a ser preenchida.

2017/2 Seção 05 19
 Onde captar as pessoas necessárias ao
negócio?

Pessoas com competências funcionais,

capazes de dar sustentação às competências
organizacionais,
necessárias para ela ser o que quer ser,
se encontram no MERCADO INTERNO OU EXTERNO.

2017/2 Seção 05 20
 Tipos de mercado

MERCADO DE TRABALHO (MT) MERCADO DE RH (MRH)

Conjunto de empregos/vagas Contingente de pessoas dispostas a

disponíveis nas empresas. trabalhar ou, ainda, que estão
trabalhando, porém em busca de
outro emprego.

O MRH é constituído por pessoas que

oferecem Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes (Competências) às
organizações em troca de
possibilidades de crescimento
profissional, carreira, remuneração,
entre outras.

2017/2 Seção 05 21
 Recrutamento interno e externo

As organizações escolhem as pessoas que

desejam e as pessoas as organizações
onde pretendem trabalhar e aplicar seus
esforços.

Nesta etapa merecem destaque dois conceitos-

chave:
MERCADO DE TRABALHO
MERCADO DE RH

2017/2 Seção 05 22
 Recrutamento interno e externo

• Preenchimento das vagas pelos atuais

funcionários.
• Adoção de mecanismos capazes de
permitir a mobilidade interna
decorrente da ênfase do recrutamento
nos atuais funcionários.
Interno • Oferta de oportunidades de carreira ao
funcionário por parte da empresa.

• Preenchimento das vagas a partir da

Recrutamento admissão de candidatos externos.
• Ênfase em candidatos externos exige
um processo contínuo de
recrutamento.
• Oferta de oportunidades aos
candidatos externos.

Externo

2017/2 Seção 05 23
 Recrutamento interno: procedimentos

 Consulta ao cadastro de funcionários.

 Consulta à área de RH objetivando informações relativas às
possíveis restrições do candidato.
 Consulta à liderança gerencial.
 Comunicação e consulta aos funcionários quanto ao interesse
da sua participação no processo seletivo.
 Entrevistas e aplicação de testes seletivos.
 Aprovação da transferência por parte do gestor do candidato.

2017/2 Seção 05 24
 Um olhar sobre o recrutamento interno

Prós
• Aproveitamento do potencial humano da organização.
• Estímulo ao desenvolvimento e comprometimento como negócio.
• Incentivo à retenção dos atuais funcionários.
• Ausência da necessidade de ações de socialização dos admitidos à organização.
• Aumento da probabilidade da qualidade da seleção.

Contras
• Bloqueio ao ingresso de pessoas com novas ideias e experiências.
• Estímulo à “conserva cultural” e à manutenção da rotina atual.
• Manutenção do atual patrimônio humano da organização.
• Estímulo à ausência de reciclagem contínua.

2017/2 Seção 05 25
 Um olhar sobre o recrutamento externo

Prós
• Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
• Renova a cultura organizacional.
• Incentiva a interação da organização.

Contras
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
• A busca de candidatos externos é mais demorada, além de significar custos mais elevados.
• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.

2017/2 Seção 05 26
 Principais fontes de recrutamento externo

Fontes de Prós Contras

atração
Cartazes Custo reduzido Divulgação junto aos locais incapazes de atrair
Retorno rápido de candidatos candidatos desejados
Recomendação Confiança na indicação do candidato Criação de constrangimento no caso de rejeição
decorrente da indicação inadequada
Pessoal dispensado Dispensa de treinamento para conhecimento do Riscos quanto à reincidência dos problemas que
negócio geraram a demissão
Agências Tempo e custos reduzidos Possibilidade da inclusão no processo de profissionais
sem o nível de qualificação requerido
Sigilo na oferta de candidatos
Atendimento de demandas sazonais
Associações Divulgação junto a um público de grande porte Possibilidade de indicações inadequadas devido ao
profissionais corporativismo
Anúncios Atração de um expressivo número de candidatos Possibilidade de atrair um elevado número de
candidatos inadequados
Headhunters Tempo reduzido para a contratação de profissionais Custo elevado
qualificados
Possibilidade do aumento da qualidade da análise
dos perfis dos candidatos
Internet Facilidade da obtenção de currículos enviados aos Resistência por ser considerado um processo
bancos dos sites construídos com esta facilidade mecânico
Pluralidade de qualquer tipo de emprego, em Perda de talentos devido à ausência de intimidade
qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional com a internet por parte de alguns profissionais
Medo do envio de currículo para sites em face da
descrença no sigilo

2017/2 Seção 05 27
 Entrevista
Planejamento
Elabore um roteiro básico,
selecionando os requisitos mais
relevantes do cargo
Inclua perguntas-chave objetivando
verificar a “bagagem pessoal”, a
compatibilidade entre a sua bagagem Anote o que for importante no sentido de correlacionar
e as suas realizaçãoes, evidências da as qualificações do candidato às exigências do cargo,
sua maturidade, estabilidade e
interesses
Inclua perguntas abertas sobre o
passado do candidado e as
expectativas de futuro
Procure saber interesses profissionais Fique atento para esclarecer pontos obscuros
Fonte: Adaptação Ribeiro, 2005.
e hobbies do candidato
2017/2
Condução Avaliação
Crie um ambiente agradável capaz de deixar o Após a entrevista, destaque,
candidato à vontade em relatório sucinto, os
pontos fortes e fracos do
Venda a imagem da organização, apresentando uma
visão clara da empresa, explicitando qual o seu negócio candidato, as percepções
sobre o comportamento do
e o tipo de ambiente
candidato
Em seguida, elabore um
parecer preliminar sobre o
porém, sem excesso
candidato
Faça perguntas que permitam ao candidato expressar
sua visão de mundo, suas expectativas e interesses,
entre outras informações
Busque respostas específicas
Respeite o silêncio do candidato
Demonstre que você está ouvindo com atenção
Avalie o que ouvir sem preconeitos
Controle a entrevista mantendo o foco nos temas
necessários de serem abordados
Faça uma proposta salarial, adicionando os benefícios
Encerre a entrevista informando quando será divulgado
o resultado
Seção 05 28
 Exemplos de anúncio na mídia de grande
circulação

2017/2 Seção 05 29
 Recrutamento on-line (e-recruitment)

Modalidade contemporânea do provimento de vagas,

destinada à automação desta Etapa,
constituída por ferramentas construídas a partir do uso de tecnologias baseadas na web.

VANTAGENS DOS MODERNOS APLICATIVOS DA AUTOMAÇÃO

• Redução significativa do tempo

• Redução expressiva dos custos
• Ampliação do universo de candidatos potenciais
• Divulgação de vagas, inclusive, de modo simultâneo, junto a outros países

Fonte: SILVA, 2009.

2017/2 Seção 05 30
 Recrutamento on-line (e-recruitment)

CONSEQUÊNCIAS

• Acirramento da competição entre os candidatos, inclusive, devido à participação

de candidatos de outros países
• Exigência da melhoria contínua dos critérios de Captação em busca do
atendimento de padrões globais

Fonte: SILVA, 2009.

2017/2 Seção 05 31
 Recrutamento on-line (e-recruitment)

TENDÊNCIAS

Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o futuro do recrutamento

on-line para os próximos anos.

1. As organizações focarão seus esforços de recrutamento por meio da internet.

2. Para utilizar a internet eficazmente, os recrutadores terão que obter competências
específicas e complementares, designadamente nas áreas de pesquisa, conteúdo e
marketing.
3. Os processos de filtragem de candidaturas on-line melhorarão, enriquecendo o próprio
processo de seleção.
4. As empresas de seleção tenderão a procurar novas opções para se manter no mercado.
5. As organizações deverão passar a utilizar a internet como uma rede privada virtual de gestão
e armazenamento de informações sobre candidatos.

Fonte: Pesquisa da Forrest Research apud França, 2012.

2017/2 Seção 05 32
 Seleção

2017/2 Seção 05 33
 Influência da cultura no processo seletivo

A cultura organizacional condiciona os critérios

adotados no processo seletivo.

Pressupondo a necessidade da comparação

entre informações relativas ao cargo a ser preenchido
(variável independente)
e outras referentes ao perfil do candidato,
os critérios sinalizam as condutas e os valores da
organização.

2017/2 Seção 05 34
 Etapa Seleção
Processo pelo qual a organização escolhe os candidatos que melhor se ajustam ao perfil do cargo

Ribeiro (2005)

2017/2 Seção 05 35
 Bases para seleção

 O ponto de partida para a SELEÇÃO é a obtenção de

informações e definição das competências desejadas pela
organização.

2017/2 Seção 05 36
 Seleção......

1. Dos perfis dos candidatos a um perfil de competência definido a priori.

2. Comparação dos candidatos em si.

Quem é o candidato com o perfil mais adequado?

2017/2 Seção 05 37
 Alicerces do processo seletivo....

.... Apoiados na lógica da gestão flexível

comportamentais das
competências

indicadores
funcionais
organizacionais
competências

2017/2 Seção 05 38
 Exigência da Seleção por Competência

Perfis desejados pela organização Perfis dos candidatos

comparação

2017/2 Seção 05 39
 Seleção

O foco desta etapa reside na comparação

entre duas variáveis:

Os requisitos do cargo a
ser preenchido

O perfil de competência
dos candidatos

2017/2 Seção 05 40
 Seleção de pessoas como comparação

versus

Organização Candidato

Especificações do cargo ou
Caracterização do candidato
competências desejadas

Requisitos do cargo ou das

Competências do candidato
competências desejadas

Técnicas de seleção para a identificação

Análise e descrição do cargo para a das condições pessoais necessárias à
identificação dos requisitos exigidos ocupação do cargo ou ao
pelo cargo ou definição de competência preenchimento do perfil de
competência desejado

2017/2 Seção 05 41
 Exemplos de métodos de seleção

MÉTODOS ASPECTOS RELEVANTES

Análise de currículos Útil para iniciar a obtenção de informações sobre o candidato,
apesar da sua incapacidade de proporcionar uma visão geral a seu
respeito.
Testes escritos Adequados para o preenchimento de cargos cujos perfis
demandam conhecimentos específicos ou determinadas
habilidades.
Testes práticos Indicados para a avaliação das habilidades específicas, sobretudo,
relativas aos cargos de natureza operacional.
Testes psicológicos Instrumentos úteis para a identificação de aptidões e traços de
personalidade. Por esta razão a sua aplicação é autorizada apenas
aos psicólogos. É oportuno comentar que a maioria dos testes foi
criada em outros países. Portanto, deve-se manter a cautela na sua
utilização, considerando a despreocupação quanto à adaptação dos
testes à realidade da população brasileira. Isso implica dizer que
nem todos os testes foram submetidos à verificação da sua
validade e fidedignidade. Logo, os seus resultados são inócuos.

2017/2 Seção 05 42
 Exemplos de métodos de avaliação

MÉTODOS ASPECTOS RELEVANTES

Entrevista Um dos instrumentos mais úteis em face da possibilidade da
obtenção de informações em nível de profundidade, devido ao
contato direto com o candidato e a sua flexibilidade.
Dinâmica de grupo Adequada à avaliação, sobretudo, de características de
personalidade e habilidades interpessoais.
Ferramentas A automação deste processo trouxe várias contribuições, entre
eletrônicas de outras, a diminuição do tempo despendido na escolha do
seleção candidato.

Fonte: Adaptação GIL, 2001; SILVA, 2011.

2017/2 Seção 05 43
 Entrevista de Seleção

Etapa de maior envolvimento da liderança gerencial

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO
ANTERIOR FUTURO

DESEMPENHO DESEMPENHO
PASSADO FUTURO

AÇÕES E REALIZAÇÕES SERVE DE BASE AÇÕES E REALIZAÇÕES

PARA
ANTERIORES FUTURO

2017/2 Seção 05 44
 Entrevista de Seleção

Etapa de maior envolvimento da liderança gerencial

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO
ANTERIOR FUTURO

DESEMPENHO DESEMPENHO
PASSADO FUTURO

AÇÕES E REALIZAÇÕES SERVE DE BASE AÇÕES E REALIZAÇÕES

PARA
ANTERIORES FUTURO

2017/2 Seção 05 45
 A seleção como processo de decisão

 A área de RH não pode impor à liderança gerencial a aceitação

dos candidatos aprovados no processo.

 Ela deve prestar o serviço especializado, aplicando técnicas de

seleção e recomendando os candidatos considerados
adequados ao perfil demandado.

 A decisão quanto à aprovação dos candidatos SEMPRE deverá

ser uma decisão compartilhada entre a área de RH e a liderança
gerencial.

2017/2 Seção 05 46
 Seleção: uma responsabilidade compartilhada

Liderança gerencial Área de RH

1. Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago,

por meio da Requisição de Empregado (RE)
2. Decidir quanto às características básicas dos
candidatos
3. Verificar o arquivo de candidatos e executar o
processo de recrutamento
4. Realizar as entrevistas de triagem dos candidatos
5. Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas
6. Aplicar testes psicométricos e de personalidade
7. Preparar e treinar o gestor para a realização das
entrevistas com os candidatos
8. Entrevistar os candidatos
9. Avaliar e comparar os candidatos por meio de
resultados de entrevistas e técnicas de seleção
10. Assessorar o gestor no processo seletivo, se
necessário
11. Decidir quanto à aprovação ou rejeição

12. Escolher o candidato mais adequado ao cargo

2017/2 Seção 05 47
 Motivos para rejeição

Qualificação insuficiente
1. Solicitação de Emprego

2. Entrevista inicial de Habilidades ou conhecimentos

Triagem insuficientes
PROCESSO

3. Provas e Testes de Ausência do alcance de resultados

Seleção

Comportamentos ou atitudes
4. Entrevista inadequados (as)

5. Exame Médico Inabilidade para o trabalho

6. Análise e Decisão Final Ausência do perfil demandado

2017/2 Seção 05 48
 Impactos dos avanços tecnológicos na
Captação

Principais contribuições

compartilhamento de informações armazenadas em

arquivos que favorecem a disseminação de
informações úteis à tomada de decisão no mundo
corporativo.

Fonte: Almeida apud SILVA, 2009.

2017/2 Seção 05 49
 Exemplos de aplicativos (ferramentas)
Ferramentas
(aplicativos)
Captura de currículos
Agentes de recrutamento
eletrônico/ softwares de
avaliação de currículos
Avaliações de qualificações
Entrevistas estruturadas on-
line
Testes de conhecimentos e
habilidades
2017/2
Aspectos relevantes
Envio de currículos para sites corporativos ou consultorias de RH,
passíveis de serem consultados por meio de sistemas de busca ou de
forma tradicional.
Busca currículos qualificados em sites corporativos ou em consultorias
de RH.
Filtra a busca de candidatos em virtude de características específicas.
Sistema automatizado que permite a busca de entrevista padronizada,
embora a classificação e avaliação das respostas tenham a
possibilidade de ser manual.
Permite a avaliação dos conhecimentos e das habilidades dos
candidatos em determinadas áreas.
Seção 05 50
 Exemplos de aplicativos (ferramentas)

Ferramentas Aspectos relevantes

(aplicativos)

Testes de aptidão e de Propiciam a avaliação de tendências comportamentais dos

personalidade
Testes de integridade
Simulações
Investigação social
candidatos.
Possibilita predizer se um candidato está ou estará envolvido em
atividades e comportamentos inadequados, como o uso de drogas e
comportamento patológico.
Avaliam o desempenho dos candidatos a partir de suas respostas e
situações similares às que serão vivenciadas no dia a dia do trabalho.
Possibilita avaliar o candidato por meio de informações de terceiras
fontes, tais como referências, antecedentes criminais.

Fonte: SILVA, R.F.L. , 2009

2017/2 Seção 05 51
 Motivos de rejeição

• Qualificação insuficiente
Solicitação de emprego

• Habilidades ou conhecimentos insuficientes

Entrevista inicial de triagem

REJEIÇÃO
• Resultados insatisfatórios
Provas e testes de seleção

• Inabilidade de trabalho
Exame médico

• Ausência do perfil demandado

Análise e decisão final

2017/2 Seção 05 52
 Relação entre MT e MR
Quando MT é maior do que MRH
 Aumento de investimentos no
recrutamento para atrair candidatos
 Critérios de seleção mais flexíveis
 Aumento de investimentos em
treinamento para aperfeiçoamento do
perfil dos candidatos aprovados
 Ofertas salariais mais atraentes
 Aumento de investimentos em benefícios
sociais
 Priorização do recrutamento interno
buscando a retenção dos funcionários
atuais e o desenvolvimento da carreira
2017/2 Seção 05
Quando MT é menor do que MRH
 Redução de investimentos em
recrutamento
 Critérios rígidos de seleção
 Investimentos reduzidos em treinamento
 Ofertas salariais reduzidas considerando o
aumento da competição entre candidatos
 Reduzidos investimentos em benefícios
sociais
 Ênfase no recrutamento externo visando a
substituição dos funcionários atuais por
candidatos com melhor qualificação
53
 Aspectos críticos

...empenho e foco para

atrair candidatos com as
qualificações exigidas

...custo moderado do
...quanto maior o número recrutamento...
de candidatos, maior a
probabilidade da escolha do
profissional adequado...

...permanência do candidato
aprovado na empresa evidencia a
qualidade do recrutamento...

2017/2 Seção 05 54
 Aspectos críticos

2017/2 Seção 05 55
 Aspectos críticos

2017/2 Seção 05 56
  O recrutamento e a seleção...

 ELEMENTOS ESTRATÉGICOS diretamente relacionados à

proposição de novos meios, à ampliação da produtividade e,
consequentemente, à competitividade.

 Portanto, erros no processo seletivo podem dificultar e, até

mesmo, impedir o alcance de resultados previstos.

2017/2 Seção 05 57
 Medidas de eficácia do processo Captação

Exemplos
Medidas de critério global Medidas de critério orientado Medidas de critério orientado para
para o recrutador o recrutamento

% Cargos preenchidos N entrevistas realizadas N candidatos apresentados

% Cargos preenchidos no % entrevistados com o perfil N candidatos qualificados
tempo previsto desejado na percepção dos apresentados
entrevistadores
Custo médio por admissão % candidatos recomendados Custo médio por candidato
admitidos
% Cargos preenchidos por % candidatos recomendados Custo médio por admissão
pessoas que estão admitidos cujo desempenho é
satisfeitas com as suas satisfatório
novas posições
Custo médio por entrevista % candidatos admitidos com
desempenho satisfatório

2017/2 Seção 05 58
 Resumindo....

Demandas de perfis de competências funcionais,

objeto da captação no mercado, interno ou externo,
apenas poderão ser adequadamente definidas
no contexto das competências organizacionais.

A eficácia do processo seletivo depende

fundamentalmente da relação que se estabelece entre
competências organizacionais e as funcionais.

2017/2 Seção 05 59
 Em outras palavras, detalhando...

1. Requisitar pessoal 2. Definir estratégia 3. Recrutar 4. Selecionar

candidatos candidatos
• Recrutamento interno
ou externo
• Critérios, etapas e
critérios de seleção
5. Entrevistar candidatos 6. Escolher candidato 7. Efetivar oferta pra 8. Comunicar os
candidato resultados aos
candidatos não
escolhidos

Fonte: Adaptação França, 2012.

2017/2 Seção 05 60
 Se você fosse o gestor, quem escolheria?

• Solicitar que cada um reescreva o texto individual redigido na aula inicial,

aprofundando a justificativa apresentada na decisão anterior quanto à escolha
do(a) candidato(a) ao preenchimento da vaga, com base nos conhecimentos
adquiridos na seção 5.
• Estimular o debate em subgrupo.
• Solicitar a apresentação das conclusões dos subgrupos em plenária.

2017/2 Seção 05 61
 Bibliografia

 Básica
– FLEURY, M.T.L. (Coord.). As
pessoas na organização. São
Paulo: Gente, 2002.
– FRANÇA, A.C.L. Práticas de
Recursos Humanos: conceitos,
ferramentas e procedimentos.
São Paulo: Atlas, 2007.
– SOUZA, Maria Zélia e SOUZA, Vera
Lúcia. Gestão de pessoas: uma
vantagem competitiva? Rio de
Janeiro, FGV: 2016.

2017/2 Seção 05 62
 Bibliografia  Complementar
– FRANÇA, A.C. L. Práticas de Recursos
Humanos – PRH: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São
Paulo: Atlas, 2012.
– GIL, A.C. Gestão de pessoas: enfoque
nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2011.
– LAWLER, E.E. III High-involvement
management. San Francisco,
California: Jossey-Bass Inc, 1996.
– MORGAN, G. Imagens da
organização. São Paulo: Atlas, 1996.
– RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São
Paulo: Saraiva, 2005.
– SILVA, R.F.L. @-RH em um ambiente
global e multicultural. Brasília: Senac-
DF, 2009.

2017/2 Seção 05 63