UNIVERSIDAD NACIONAL

“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE ECONOMIA Y CONTABILIDAD

Escuela Profesional de Contabilidad

“Determinación de costos de la prestación de

servicios en el Recreo
LA FONDA”
CURSO: Contabilidad de Gerencia

CICLO: VIII

PROFESOR: Msce. CPC. Javier Pedro HIDALGO MEJIA

ALUMNOS:

 CORREA SAAVEDRA, Luis Rafael

 HINOSTROZA PICON, Jorge
 SANCHEZ PEREZ, Anthony

HUARAZ - ANCASH
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Determinación de costos de la prestación de

servicios en el Recreo
LA FONDA

Julio - 2017

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INDICE
INTRODUCCIÓN.................................................................................................. 3
OBJETIVOS .......................................................................................................... 4
 Objetivo General: ................................................................................. 4
 Objetivos Específicos: ....................................................................... 4
CAPITULO I .......................................................................................................... 5
MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 5
3.1. Según las relaciones que mantengan con otras empresas y con
los clientes ............................................................................................................... 8
3.2. Según el sector de la actividad .............................................................. 8
3.3. Según la forma jurídica .......................................................................... 10
3.4. Según su tamaño ..................................................................................... 10
3.5. Según su ámbito de actuación ............................................................. 11
3.6. Según la cuota de mercado que poseen las empresas ................. 12
Transacciones contables (operaciones contables) .................................... 13
CAPITULO II ....................................................................................................... 25
MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 25
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS ABC EN LA
EMPRESA DE SERVICIOS “LA FONDA” ................................................. 26
I. Identificación, evaluación y organización de la empresa .......... 26
1.1 Perfil Organizacional ............................................................................... 27
1.2 Plan de Marketing y Ventas ................................................................. 32
1.3 Plan de Producción ................................................................................. 34
II. Aplicación del Sistema de Costeo ABC ...................................... 35
2.1 Identificación de Actividades ................................................................ 35
2.2 Identificación de los elementos de costo .......................................... 36
2.3 Determinamos el costo del servicio por el plato de la Parrilla a la
Fonda....................................................................................................................... 37
III. Evaluación y comparación de resultados .................................. 37
3.1 Costos del servicio determinado por la empresa; sin el empleo
de ningún sistema de costeo. ........................................................................... 37
3.2 Comparación de la variación del costo determinado por el
Sistema ABC y el costo determinado por el empresario. ......................... 38
CONCLUSIONES .............................................................................................. 39
RECOMENDACIONES ..................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 41

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objetivo conocer, analizar y

evaluar los costos unitarios de la prestación de diversos servicios
del recreo LA FONDA que se encuentra ubicado en Yungar -
Carhuaz - Ancash, correspondiente al período 2017, cuyos costos
están establecidos por dicho establecimiento.

Para determinar dichos costos unitarios, se empleó el

Costeo Basado en Actividades (ABC), esta metodología se basa en
que, a través de diversos inductores de costos, se hace la
asignación de los costos a los diferentes productos o servicios, en
función a consumo de recursos y a la demanda de actividades que
cada uno de los segmentos tiene.

Con el presente trabajo esperamos que los lectores

comprendan la importancia de la aplicación de los costos ABC, y
sirva de base para investigaciones futuras acerca de los costos que
cobran las empresas privadas de este rubro.

Los autores

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OBJETIVOS

 Objetivo General:

Conocer, investigar, analizar y evaluar los costos unitarios

de la prestación de diversos servicios como: alquiler de local para
eventos con platos típicos (Pachamanca, Picante de Cuy, Parrilla a
la fonda), correspondiente al período 2017 establecidos por el
recreo La Fonda y verificar si los costos están determinados
correctamente.

 Objetivos Específicos:

 Establecer los lineamientos generales y específicos para la

implementación del Sistema de Costos en el recreo La Fonda.
 Determinar en base a que parámetros se establecen los costos
de los diversos servicios que brinda el recreo La Fonda.
 Analizar los estudios realizados para poder definir si el costo
que cobran por los servicios que brindan son los adecuados
en comparación a los costos que se va determinar, con la
información que nos proporcionen.
 Determinar las debilidades y fortalezas de los procesos y
procedimientos de costos dentro del recreo La Fonda, para
luego emitir las recomendaciones correspondientes.

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CAPITULO I
MARCO TEÓRICO

1. Empresa

Una empresa es una organización o institución dedicada a

actividades o persecución de fines económicos o comerciales para
satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los solicitantes,
a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-
comercial así como sus necesarias inversiones.1

2. Finalidades económicas y sociales de las empresas

 Finalidad económica externa, es la producción de bienes o

servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

 Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor

agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A
unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de
sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de
abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de
empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de
estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son
fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe
tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para
servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de
adentro (sus integrantes).

 Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de

la sociedad, tratando que en su desempeño económico no
solamente no se vulneren los valores sociales y personales
fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

1
Zeballos, E. (2012). Contabilidad General. La empresa. Arequipa – Perú. Ediciones Erly.

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 Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la

empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no
vulnerar valores humanos fundamentales, sino también
promoviéndolos.

La empresa, además de ser una célula económica, es una

célula social. Está formada por personas y para personas. Está
insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer
ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden
garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el
mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y
directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura
económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre
ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse
que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de
sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente
ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o
aplazamiento de las otras.

Esto es lo que conocemos como responsabilidad social

empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que
va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y
servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los
grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. Una
enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa
para la empresa:

 Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a

gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez
mejor;

 Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno

y con las comunidades a nivel regional y nacional;

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 Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se

cuenta con el apoyo social necesario;

 Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad,

dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores,
mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa,
entre otros.

 Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los

consumidores son llevados hacia marcas y compañías
consideradas por tener una buena reputación en áreas
relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También
importa en su reputación entre la comunidad empresarial,
incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital
y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.

 Rentabilidad de sus negocios o rendimiento financiero: se refiere

a la relación entre prácticas de negocio socialmente
responsables y la actuación financiera positiva. Se ha
demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética
resultan de un rendimiento de dos a tres veces superior respecto
a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías
con prácticas socialmente tipos de empresas según sus ámbitos
y su producción.2

3. Clasificación de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras.

Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos
clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan
con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se
presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su
producción.

2
IDEM

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3.1. Según las relaciones que mantengan con otras empresas y

con los clientes

 Empresas aisladas o de lazo cerrado: se trata de un

conjunto de empresas que son independientes del resto del
mercado, por lo que solo dependen de sí mismas (Este
hecho implica que todo el producto ha sido realizado por
ellas mismas, desde la materia prima hasta el producto
elaborado, sin utilizar ningún producto semielaborado). En la
actualidad este modelo de empresa es prácticamente
inexistente.

 Redes de empresas o empresas de lazo abierto: Unión

temporal de empresas con unos objetivos comunes, en la
que cada una aporta sus competencias principales para
ayudar a las necesidades del mercado y mejorar la situación
de competencia. En la actualidad, debido a la globalización
es muy común encontrar empresas especializadas en un
subproducto concreto que forma parte de un producto
elaborado. De esta forma también existen empresas
especializadas en comprar y ensamblar las distintas piezas
del producto acabado.

3.2. Según el sector de la actividad

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad:

3.2.1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de

empresas es la producción de bienes mediante la
transformación de la materia o extracción de materias
primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

 Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de

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este tipo de empresas son las pesqueras, madereras,

mineras, petroleras, etc.

 Manufactureras: Son empresas que transforman la materia

prima en productos terminados, y pueden ser:

 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de

manera directa las necesidades del consumidor. Por
ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos
eléctricos, etc.

 De producción. Estas satisfacen a las personas de uso de

consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos
químicos, etc.

3.2.2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y

consumidor; su función primordial es la compra/venta de
productos terminados. Pueden clasificarse en:
 Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes
rasgos.
 Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
 Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a
consignación.
3.2.3. Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad
que a su vez se clasifican en:
- Transporte
- Turismo
- Instituciones financieras
- Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
- Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable,
administrativo)
- Educación
- Finanzas
- Salud

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3.3. Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad

legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

 Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona.

Esta puede responder frente a terceros con todos sus
bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta
el monto del aporte para su constitución, en el caso de las
empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL.
Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen
ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

 Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias

personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad
anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria,
la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por
acciones simplificada SAS.

 Las cooperativas u otras organizaciones de economía

social.

3.4. Según su tamaño

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de

establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que
no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa.
Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más
utilizado suele ser según el número de trabajadores (siempre
dependiendo del tipo de empresa, sea construcción, servicios,
agropecuario, etc.). Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de la forma mostrada a continuación:

 Microempresa: si posee menos de 10 empleados.

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 Pequeña empresa: si tiene un número entre 10 y 49

empleados.

 Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 249

empleados.

 Gran empresa: si posee 250 o más empleados.

3.5. Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas

realizan su actividad, se pueden distinguir:

1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden

sus productos o servicios dentro de una localidad
determinada.

2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que

actúan dentro de un solo país.

3. Empresas multinacionales o empresas internacionales:

son aquellas que actúan en varios países.

4. Empresas Transnacionales: las empresas

transnacionales son las que no solo están establecidas
en su país de origen, sino que también se constituyen en
otros países, para realizar sus actividades mercantiles
no sólo de venta y compra, sino de producción en los
países donde se han establecido.

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3.6. Según la cuota de mercado que poseen las empresas

3.6.1. Empresa aspirante: aquella cuya estrategia va

dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás
empresas competidoras, y dependiendo de los
objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra
en su planificación estratégica.

3.6.2. Empresa especialista: aquella que responde a

necesidades muy concretas, dentro de un segmento
de mercado, fácilmente defendible frente a los
competidores y en el que pueda actuar casi en
condiciones de monopolio. Este segmento debe tener
un tamaño lo suficientemente grande como para que
sea rentable, pero no tanto como para atraer a las
empresas líderes.
3.6.3. Empresa líder: aquella que marca la pauta en cuanto
a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo
normalmente imitada por el resto de los actuantes en
el mercado.
3.6.4. Empresa seguidora: aquella que no dispone de una
cuota suficientemente grande como para inquietar a la
empresa líder.
4. Recursos y transacciones contables de la empresa

Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y

consecución de sus fines, estos recursos pueden ser: Humanos y
Materiales. Los recursos humanos, la empresa los obtiene a través
del proceso de reclutamiento y selección de personal y los recursos
materiales, se obtienen mediante la aportación del dueño y además
recurriendo a préstamos y créditos que le conceden otras personas
ó entidades comerciales. Podemos concluir entonces, que los
recursos materiales de la empresa los obtiene a través de dos
fuentes:

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1. Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades

2. Fuentes ajenas- Acreedores: préstamos, créditos.

Transacciones contables (operaciones contables)

Todas las empresas de cualquier tipo que sea, realizan una serie de
transacciones u operaciones que requieren registrarse
contablemente.

Una transacción contable puede definirse como un acontecimiento

comercial que produce efectos financieros sobre los recursos y
fuentes de donde proceden esos recursos y que por lo tanto deben
registrarse en los libros contables como Libro diario, mayor, balance
que reflejen el resultado del ejercicio. Ejemplo: Compra de un
escritorio, pago de servicios públicos, etc. Las transacciones u
operaciones comerciales. Generalmente deben de estar
fundamentadas o apoyadas en documentos comerciales. Estos
documentos constituyen la fuente de datos para los procesos
contables. Pueden ser recibos, letras de cambio, pagarés, facturas,
notas de crédito, etc. Depende de la ley comercial de cada país va a
variar los libros contables obligatorios que son exigidos legalmente
para cada tipo de empresa.

5. Costos Basados en Actividades (ABC):

 Consultado en el libro: Tratado de Contabilidad de Costos.

Determinación adecuada del costeo de los productos y

servicios a través del costeo basado en actividades

Existen dos tipos de sistemas de información administrativos: los

tradicionales y los contemporáneos. Los primeros se basan en
las unidades producidas para calcular las tasas de asignación de
los costos indirectos, mientras que los contemporáneos utilizan

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diferentes bases en función de las actividades relacionadas con

dichos costos indirectos.

Una de las principales tecnologías que responden a este nuevo

sistema de costos para incrementar la competitividad de las
empresas es el costeo basado en actividades, herramienta que
facilita el proceso de toma de decisiones, así como el diseño de
estrategias de las empresas, al ofrecer información más exacta y
confiable sobre los costos que los otros sistemas de información
tradicionales, donde el método de asignación de los costos
indirectos es totalmente arbitrario.

Hasta hace poco muchas empresas utilizaban las horas de

mano de obra directa como variable fundamental para asignar
los costos a los productos. Sin embargo, al aumentar la
automatización en las fábricas se cambió de criterio para aplicar
o asignar costos: ahora se utilizan horas máquina. Todavía es
frecuente encontrar una gran cantidad de empresas que siguen
utilizando dichas bases para aplicar o distribuir costos a los
productos, pero ante la cerrada competencia no es posible
seguir aferrados a costear bajo estos enfoques, por lo que ha
surgido el nuevo concepto y enfoque de costeo denominado
costeo basado en actividades, el cual es un sistema que primero
acumula los costos de cada actividad en una organización y
luego aplica los costos de las actividades a los productos, los
servicios u otros objetos del costo mediante el uso apropiado de
factores relacionados con el origen de dichos costos. El objetivo
de este sistema es controlar o vigilar los costos de cada
producto en lugar de asignarlos de una manera arbitraria.

Muchos directivos consideran inapropiado continuar asignando

los costos, de acuerdo con las medidas de volumen, porque ello
no cumple con el criterio de causa-efecto deseado para llevar a
cabo la asignación de costos. En el costeo con base a

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UNASAM

actividades, primero se realiza un análisis de actividades,

después se identifica las principales actividades que realiza cada
departamento y se selecciona el factor de costos para cada
actividad. Este factor de costos debe ser una medida
cuantificable de la causa de los costos. La mayoría de los
factores de costos son medidas del número de transacciones
involucradas en una actividad específica. Algunos ejemplos de
factores de costos son: las requisiciones de materiales, órdenes
embarcadas, inspecciones de los productos, etcétera.

Este sistema de costeo ha tenido mucho éxito, entre otras

razones, porque se puede medir con mucha precisión la
rentabilidad de los clientes, de las rutas de las zonas geográficas
y de los productos, etcétera. La mayor competencia obliga a
tomar decisiones adecuadas en relación con precios, mezcla de
productos introducción de nuevos productos o servicios; lo cual
es factible al costear de esta forma. También este enfoque de
costeo permite un mejor control de los costos, ya que hace
hincapié en costear las actividades, no los productos.

Uno de los principales problemas para determinar el costo de los

productos en los sistemas de costeo tradicionales, es el de la
asignación a los productos de los gastos indirectos de
fabricación, venta y administración, dado que los gastos de
venta y administración se consideran gastos de periodo y no
costos del producto. Los gastos indirectos de fabricación son
asignados a los productos con base en una tasa
predeterminada, que se obtiene seleccionando un criterio de
aplicación que normalmente no contempla la relación causa-
efecto de la incursión del producto en dicho costo. No se
acostumbra identificar o asignar los gastos de administración y
venta en una actividad específica, producto, o a un determinado
cliente: siempre se llevan al periodo. Este problema en los

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UNASAM

sistemas de costos tradicionales ha provocado una distorsión en

el costo de los productos y servicios y una pérdida de relevancia
de información.

Análisis ABC

a) El análisis de una empresa con base en funciones,

procesos y actividades

El objetivo del costeo basado en actividades es identificar todas

las actividades de una organización, para lo cual enfoca su
atención en las razones que provocan que los recursos se
consuman en las diferentes actividades y en utilizar una
identificación exacta de los costos para facilitar las decisiones
administrativas. Todos los costos son identificables en algún
nivel, ya sea en una unidad de producto (materia prima, mano
de obra), una tirada (costos de arranque, inspección) o bien a
nivel de fábrica (en mano de obra durante la operación de una
refinería).

b) Jerarquía de actividades

Cooper estudio más de 50 sistemas de costeo en 31 compañías

y propuso una jerarquía sobre el consumo de recursos de
acuerdo con las siguientes actividades:

1. Nivel unitario: las actividades que se desempeñan cada

vez que se produce una unidad.

2. Nivel de tirada: las actividades necesarias para producir

una tirada de productos.

3. Nivel de producto: las actividades que se realizan para

fabricar cierto tipo de productos.

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UNASAM

4. Nivel de fábrica: las actividades que se efectúan para

posibilitar los procesos de fabricación en general.

Cooper propone que los costos de los primeros tres niveles sean
asignados a los productos utilizando los generadores de costos
apropiados, mientras que los costos asociados con el cuarto
nivel deben ser tratados como gastos del periodo o asignados a
los productos a través de un método arbitrario de asignación de
costos. Esta jerarquía permite a los administradores asignar los
costos de forma apropiada. Reconoce que todos los costos son
identificables en diferentes niveles, pero advierte que no
necesariamente es útil asignar todos los costos en función de las
unidades producidas o vendidas.

c) Enfoque en los recursos

El costeo basado en actividades y la administración suponen

que los administradores deben enfocar su atención en el control
de los recursos que se consumen en la empresa a través de las
diferentes actividades. Por ejemplo: si una planta tiene un
departamento con cinco ingenieros, el administrador debe saber
qué tiene ese conjunto de recursos y para qué los tiene. Si la
planta necesita solo dos ingenieros, surge la pregunta: ¿qué
actividades requieren de la presencia de los otros tres
ingenieros? Utilizando la jerarquía de actividades de Cooper, el
tiempo de los ingenieros y los recursos pueden atribuirse a una
tirada, a un producto o bien a la fábrica en general. En caso de
ser necesario se pueden subdividir las categorías de Cooper. Si
un ingeniero está asignado a un gripo de productos, a cierta
clase de consumidores o a un área geográfica específica, se
puede redefinir la jerarquía. Sin embargo, la idea es la misma:
atribuir los recursos a las actividades que las causan y verificar
si están o no agregando valor al producto o al servicio que se
ofrece.

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UNASAM

d) Asignación de procesos

Mientras que los costos variables y la mano de obra pueden ser

asignados directamente a las unidades de productos, los gastos
indirectos de fabricación son asignados mediante la utilización
de otro método. Este proceso básico es el mismo, tanto en el
sistema tradicional como en el sistema basado en actividades.
La diferencia radica en la forma en que se hacen las
asignaciones, ya sea utilizando unidades o algún generador de
costos.

Aquí es donde el método tradicional y el costeo basado en

actividades difieren, ya que aquel utiliza medidas relacionadas
con el volumen, tal como la mano de obra (horas o costo) como
único generador para asignar los costos a los productos. En
cambio, el sistema de costeo basado en actividades, utiliza la
jerarquía de las actividades como base para realizar la
asignación, y además utiliza generadores de costos que están o
no relacionados con el volumen.

e) Costos variables directos de manufactura

El modelo tradicional que ha utilizado por décadas la

administración y la contabilidad de costos ha clasificado los
materiales y la mano de obra como sotos variables y directos.
Por ejemplo, en una fábrica de pantalones, la tela que se usa
para cada pantalón es variable y directa así como la mano de
obra para cortar y cocer cada pantalón, pero el sueldo del
supervisor es costo indirecto y fijo.

f) Costos fijos de manufactura

Son los que no se modifican de acuerdo con el volumen de

producción, algunos ejemplos son la renta, los seguros de la
planta, salarios del gerente de la planta, etc. Estos costos

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UNASAM

existen mientras la planta está abierta, independientemente del

producto o cantidad del producto que se fabrica en un periodo
determinado. Si no son bien asignados representan un problema
para la toma de decisiones. Estos costos no desaparecen si un
producto en particular o una línea de producción se abandonan;
sin embargo, al calcular el precio de un producto tienen que ser
considerados o la compañía corre el riesgo de sufrir pérdidas.

g) Otros costos directos de manufactura

Algunos costos directos de manufactura pueden asignarse a un

producto pero no varían junto con el volumen. Estos costos fijos
pueden ser asignados sin dificultad a un producto en particular.
Algunos ejemplos son la preparación de una línea de producción
para elaborar cierto producto, el tiempo de ingeniería, de
planeación y de supervisión, los costos del departamento de
embarque y los costos de administrar el inventario vinculado a
ciertos componentes o productos. Debe ser relativamente fácil
asignar los costos al producto que utiliza dichos recursos. Si una
cuadrilla de trabajadores utiliza 20 horas para preparar el
arranque de una tirada de productos, esa fracción de costo es
asignada directamente a esos productos. Si el costo promedio
de la mano de obra fuera de 120 por hora y se fabricara un total
de 500 unidades en cada tirada de 20 horas, el costo total de la
mano de obra para preparar el arranque de cada tirada seria de
2 400 (20 horas a 120 por hora) y el costo asignado por unidad
seria de 4.80 (2 400/ 500 unidades de producto). Si esta tirada
de productos provoco un ajuste de la maquinaria, el costo
adicional de la preparación debe ser cargada a este producto.
En caso de haber inspección de estos productos, el costo
también se considera como costo directo. Existen otros costos
directos al producto que pueden ser asociados con toda la
producción y no con una tirada en particular. Por ejemplo, en

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UNASAM

una compañía que produce productos de acero y utiliza robots

para soldar las partes, los sueldos de los ingenieros y los
programadores que prepararon las computadoras para manejar
dichos robots son costos directos al producto que se asocia con
toda la producción y no con una tirada en particular.

h) Costo del producto vs. costo del periodo

Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos diferencian

los costos del producto y del periodo, utilizando las definiciones
básicas de la contabilidad financiera. Los sistemas tradicionales
solo utilizan los costos que pueden ser inventariables que se
conocen como costos del producto. Por ejemplo: mientras que
una parte del salario del supervisor del departamento de
manufactura es asignado a los productos, ninguno de los costos
asociados con el personal de ventas que solo se dedica a ese
producto, es asignado al mismo. En cambio, en el costeo
basado en actividades, el enfoque se concentra en los recursos
y en las actividades que originaron esos recursos. Por ejemplo,
en el costeo por actividades se asignan al producto los costos
asociados con la persona de ventas que solo se dedica a vender
ese producto, es decir, no existe una división entre los costos del
producto y del periodo como lo establece la contabilidad
financiera.

i) Costos directos de administración y venta

Además de los costos de fabricación, hay costos que deben

asignarse a un producto o líneas de producto, los cuales se
efectúan en las áreas de administración y venta de la compañía.
Por ejemplo, el sueldo de un gerente de un producto está
relacionado con una línea de productos. Este es un costo directo
de no-manufactura, otros pueden ser los sueldos del
departamento de finanzas. Los sueldos del departamento de

20
UNASAM

cobranzas son un costo directo a esa línea. Cuando los

administradores tratan de determinar que recursos deben
cargarse a un producto en particular, ignoran estos costos, los
cuales son tan importantes de asignar como los costos de
manufactura. Sin embargo casi ninguna empresa lo hace.

Algunos costos fijos son comunes a toda la producción o a

funciones administrativas en general, por lo cual es importante
conocer con la mayor exactitud posible, qué costos fijos pueden
ser atribuidos a una división en particular, a una planta, a una
línea de productos, a un cliente o bien a un producto para que la
toma de decisiones sea más efectiva. Por lo tanto, los
administradores deben asignar los costos en función del costo
generador que es la actividad que origina la necesidad de dichos
recursos. Esta es la esencia del costeo basado en actividades y
la administración de costos.

j) Exactitud vs. Precisión

Con frecuencia se trata de encontrar respuestas de 4 cifras

decimales, pero se ignora la precisión de la información utilizada
para hacer dicho calculo. Cuando los administradores tratan de
terminar los recursos que existen en una organización deberían
concentrarse en la exactitud y no preocuparse mucho por la
precisión. Por ejemplo, si un programador está escribiendo las
instrucciones para un equipo de robótica y además desempeña
otras funciones con datos del departamento de procesos, no es
tan importante ser tan exactos en la medición de saber cuánto
de su tiempo dedica cada función. Lo útil es saber que alrededor
del 30 % de su tiempo lo utiliza en la programación de los robots
para la programación de la manufactura, 30 % en las
operaciones del mayor general y el otro 60% lo dedica al diseño
de sistemas generales para la compañía, no sirve de nada decir

21
UNASAM

que el 29.6 % o el 29.5% de su tiempo lo dedica a la

programación de los robots.

 Consultado en el libro: Costeo basado en actividades -ABC-:

Costeo basado en actividades

Es una filosofía que además de ser confiable, contribuye con un

concepto novedoso: los productos o servicio (objetos de costo)
no consumen recursos, consumen actividades. Esta propuesta
metodológica abrió el camino para encontrar la solución a la
distribución de los costos indirectos, y posteriormente fue la
base para desarrollar lo que hoy por hoy se conoce como
administración basada en actividades

El ABC surge con la finalidad de mejorar la asignación de

recursos a cualquier objeto de costos (producto, servicio, cliente,
mercado, dependencia, proveedor, etc.), y mide el desempeño
de las actividades que se ejecutan en una empresa y los costos
de los productos o servicios a través del consumo de las
actividades.

¿Cuál es el verdadero sentido del costeo por actividades?

Un avance considerable para la administración, fue el desarrollo

de la contabilidad por áreas de responsabilidad. No siendo
suficiente el manejo de los centros de responsabilidad, ahora la
evaluación del desempeño puede hacerse desde las
actividades, son ellas las que consumen recursos y además
frenan o empujan el desarrollo de las empresas. Ya no hay
argumentos para justificar que no hay información para
gerenciar.

 Consultado en el libro: Costos ABC, ABM y ABB

ABC – Activity Based Costing

22
 UNASAM

Permite conectar que los costos de los recursos mejore

principalmente a los objetos de costos (productos, clientes,
proyectos, los canales de distribución, etc.) a través del
intermediario del consumo de las actividades logrado por la
empresa.

Las actividades como objetos de costos intermedios

El sistema ABC asigna los costos directos a los objetos de costo

en la misma forma que lo hacen los métodos convencionales de
determinación de costos. Sin embargo su tratamiento de los
costos indirectos es diferente. Siempre que sea posible, bajo este
sistema, costos que normalmente habrían sido clasificados como
costos indirectos, se asignan como costos directos de objetos de
costo intermedios. Estos objetos de costo intermedios son las
actividades realizadas en los departamentos que benefician a un
producto o a otros departamentos.

6. Información General del recreo La Fonda

El recreo la Fonda se encuentra inscrito en registros públicos y

SUNAT.

Razón social: ALFREDO PERU EIRL

RUC: 20534170867

Domicilio fiscal: Pasaje Guadalupe 201 – Soledad Alta

Gerente: Elizabeth Marina Rivero Antúnez

Se podrá observar estos datos y más en la Ficha RUC (ANEXO N°

01)

También se cuenta con el Certificado de vigencia (ANEXO N° 02)

TESTIMONIO (ANEXO N° 03)

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UNASAM

24
 UNASAM

CAPITULO II

MARCO CONCEPTUAL

 Contabilidad de costos: es un sistema de información para

predeterminar, registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar,
interpretar e informar de los costos de producción, distribución,
administración y financiamiento, para el uso interno de los directivos
de la empresa para el desarrollo de las funciones de planificación,
control y toma de decisiones dentro de una empresa.
 Organigrama: representación gráfica de la estructura de una empresa
o una institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus
diferentes partes y la función de cada una de ellas, así como de las
personas que trabajan en las mismas.

25
 UNASAM

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS ABC EN LA

EMPRESA DE SERVICIOS “LA FONDA”

En esta parte del trabajo el equipo de investigación se encontró con un

problema que existen en todas las empresas de nuestro medio; la
empresa no estaba organizada, no contaba con políticas internas ni las
herramientas de gestión correspondientes. Estas carencias dificultaron la
implementación inmediata del sistema de costeo ABC; es por ello que
primero se tuvo que organizar la empresa y posterior a ello implementar el
sistema de costeo ABC.

I. Identificación, evaluación y organización de la empresa

La empresa en estudio; carecía de todo, no poseía un perfil

organizacional determinado, tampoco tenía políticas internas, a
continuación detallaremos en la siguiente tabla las carencias que
se encontraron:
SI NO

Minuta de constitución x
Constitución

Acta de constitución x

Inventario de Bienes al inicio de

x
operaciones

Reseña Histórica x

Misión x
Perfil Organizacional

Visión x

Objetivos x

Valores x

Organigrama x

Análisis FODA x

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 UNASAM

Servicio (producto) x

Marketing Y Ventas
Precio x

Promoción x

Posicionamiento x

Especificaciones técnicas del servicio x

Producción

Ingeniería Básica x

Centro de Operaciones x

Capacidad Instalada x

Partiendo del cuadro anterior el equipo primero tuvo que elaborar

cada una de las carencias que presentaba la empresa.

1.1 Perfil Organizacional

1.1.1 Reseña histórica

El recreo LA FONDA es una empresa dedicada a la prestación de

servicios, como alquiler de local para eventos sociales,
institucionales, etc.; y a la venta de platos típicos de la región.

Esta empresa tiene sus inicios hace muchísimos años, pero su

reapertura al público a cargo de nuevos dueños: la señora
Elizabeth Marina Rivero Antúnez y el señor Johny Soto Espinoza,
fue hace 9 años en el año 2008.

1.1.2 Misión:

Somos una empresa especializada en la venta de platos típicos de

la región y prestación de servicios como alquiler de local para
eventos sociales, institucionales, etc.; atendiendo las necesidades
del mercado con calidad en la región de Ancash. Trabajamos con
responsabilidad, basados en valores éticos y morales con un gran

27
 UNASAM

equipo humano, orgulloso de su labor y siempre orientado al éxito;

con el objeto de reducir costos del servicio.

1.1.3 Visión:

Al 2020 ser un recreo campestre original y líder en la región de

Ancash, en constante innovación de sus recetas buscando las más
exquisitas combinaciones para satisfacer a nuestros clientes y ser
reconocido en los mercados local y regional. Distinguiéndose de los
demás con la aplicación de un cambio continuo, implementando,
trabajando en equipo y lo que es más importante desarrollando
valores éticos y profesionales.

1.1.4 Objetivos:

Ofrecer a nuestros clientes un servicio integral en lo que es la venta

de platos típicos de la región y prestación de servicios como
alquiler de local para eventos sociales, institucionales, etc., esto
con el deseo de que nos permitan cubrir todas sus necesidades
que tiene la población.

 Cumplir con todos los acuerdos y requerimientos convenidos con

los clientes para lograr la total satisfacción del cliente.

 Establecer fuertes relaciones con los clientes y proveedores.

 Realizar todas las actividades comerciales de manera

transparente.

 Ofrecer los servicios dentro de los estándares de calidad.

1.1.5 Valores:

 Trabajo en equipo
Practicamos las acciones relacionadas con el trabajo en equipo,
basado en la eficiencia y eficacia de nuestro servicio.

 Respeto

28
UNASAM

Actuamos fomentando el respeto mutuo dentro del centro de

labores entre trabajadores, clientes y proveedores.

 Compromiso
Con la labor que desempeñamos dentro de la cadena
económica. Adoptando nuestro compromiso hacia nuestros
clientes.

 Honestidad y honradez
Actuamos con sinceridad hacia nosotros mismos, hacia nuestros
compañeros, nuestros clientes y nuestros proveedores.
Trabajamos con eficiencia y no desperdiciamos ni abusamos de
los recursos.

 Confiabilidad
Damos a nuestros clientes y proveedores internos y externos, la
seguridad de ser una empresa que brinda un servicio de calidad.

 Deseo de Superación
El poder enfrentar los retos que se presentan en la vida
personal; el deseo de salir adelante en la vida. El anhelo de ser
mejor, de ser mañana un poco más de lo que fue ayer.

 Disponibilidad
Somos personas con espíritu de servicio hacia nuestros clientes,
proveedores y compañeros de trabajo.

 Compañerismo
Somos un equipo que colabora en buscar el trabajo en armonía
y correspondencia.

 Buenas Prácticas de Trabajo

El orden, la limpieza, la disciplina dentro del mercado, unidad de
transporte e instalaciones de trabajo; son aspectos importantes
que caracterizan profundamente la imagen de nuestra empresa.

29
1.1.6 Organigrama

GERENCIA

OFICINA DE ASESORIA LEGAL

CONTABILIDAD DE
COSTOS ABC CONTABLE

AREA DE AREA DE
ADMINISTRACION TRABAJADORES
 UNASAM

Equipo De Trabajo

 01 Gerente
 01 Administrador
 04 Cocineros
 02 Ayudantes de cocina
 04 Mozos
 01 Contadora
 01 Jefe de la oficina de Costos ABC
Actualmente en la empresa no existe el Gerente de la oficina de
Contabilidad de Costos ABC; el equipo de investigación sugiere a
la empresa la implementación de esta oficina; debido a que este
recurso humano es de vital importancia para el buen desempeño
empresarial de la organización.
1.1.7 Análisis FODA

 Fortalezas
 Equipos propios.
 Local propio.
 Trabajadores a tiempo completo.
 Formalidad del negocio, con todos los documentos en regla.

 Debilidades
 Falta de promoción de los servicios.
 Falta de capacitación al personal.
 No brindar servicios extras en el rubro.
 Algunos equipos están obsoletos.

 Oportunidades
 Potencial de nuevos clientes debido al crecimiento de la
demanda.
 Mano de obra especializada y de gran responsabilidad
disponible.
 Mayor seguridad de los clientes.

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 UNASAM

 Amenazas
 La competencia cercana.
 Que la competencia disminuya sus costos por debajo de los
costos.
 Escasez de agua potable.

1.2 Plan de Marketing y Ventas

1.2.1 Servicio (Producto)

Definición del Servicio

 Servicio integral en alquiler de local para eventos sociales,
institucionales, etc.,
 Venta de platos típicos de la región.
Características:
 El trabajo es arduo por tal todos los trabajadores están
comprometidos a dar lo mejor.
 En la venta de los platos típicos de la región, el personal es
muy ágil.

1.2.2 Precio

a. Niveles de precio
El plato fuerte del recreo, es la PARRILLA A LA FONDA y su precio
es de S/. 25.00
b. Plazo y condiciones de pago
- Los pagos son al contado.
- En cuanto a los convenios con las empresas, el cobro es a un
plazo máximo de 15 días.
1.2.3 Plaza

El punto de operación es en el centro del distrito Yungar Av.

Ramon Castilla S/N, provincia de Carhuaz, departamento de
Ancash.

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 UNASAM

1.2.4 Promoción

a. Características
Venta personal mediante el trato directo con el cliente al cual se le
ofrecer el servicio.
b. Promoción de ventas
Se hará reparto de artículos entre nuestros clientes como gorras,
llaveros, polos grabados con el nombre de nuestra empresa,
además de ello calendarios entre otros.
Publicidad por medios de comunicación:
 Radio; spots publicitarios en las radios locales.
 Televisión; spots televisivos en los canales de televisión
locales.
 Internet; se creará una página web de la empresa, así mismo
una página oficial en las redes sociales.
1.2.5 Posicionamiento

El recreo LA FONDA con su servicio de calidad y salubridad se

diferenciara del resto.

Además de ello nuestra empresa, será exclusiva en la prestación

de servicios, diferenciándonos por la puntualidad y seguridad del
servicio.

1.2.6 Cronograma y Presupuesto de Marketing

Actividades a realizar en un año para fortalecer el Marketing

ESTRATEGIA CANTIDAD/TIEMPO MONTO

(APROX.)
Reuniones Privadas con demandantes
del servicio 4 veces al año 150.00

Contratos de Publicidad 1 vez al año 300.00

Llaveros, gorros y polos,etc. 4 veces al año 150.00

Calendarios 1 millar/ 1 vez al año 120.00

TOTAL

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 UNASAM

720.00

1.3 Plan de Producción

1.3.1 Especificaciones Técnicas del Servicio

Servicio integral en alquiler de local para eventos sociales,

institucionales, etc., y venta de platos típicos de la región.
Especificación de alguno de los servicios que presta la empresa:

 Alquiler de local para Matrimonio

 Alquiler de local para Quinceaños
 Alquiler de local para Bautizo
 Alquiler de local para Conferencias

Especificación de algunos platos típicos que brinda la empresa:

 Parrilla a la Fonda
 Picante de cuy
 Pachamanca
 Chancho a la caja china
 Chancho al cilindro
 Llunca
 Chicharrón
 Pollo a la parrilla
 Trucha a la parrilla
 Lomo a la parrilla
 Charqui
 Lomo saltado

1.3.2 Ingeniería Básica

a. Descripción del proceso de atención al cliente

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 UNASAM

b. Descripción de tecnología
 Equipos
- Cocinas
- Refrigeradoras
- Horno microondas
- Congeladora
 Mobiliario
- 30 mesas
- 180 sillas
- 3 Juegos inflables
- 1 Juego de sapo
- 1 Juego de Ping Pong

II. Aplicación del Sistema de Costeo ABC

El servicio integral en alquiler de local para eventos sociales,

institucionales, etc., y venta de platos típicos de la región, son
algunas de las actividades que cada día crece en la ciudad de
Huaraz debido a gran crecimiento de la economía ancashina.

2.1 Identificación de Actividades

El recreo LA FONDA, realiza las siguientes actividades para poder

llevar a cabo la venta de su servicio, como es LA PARRILLA A LA
FONDA, que consiste en las siguientes actividades.

 Corte, lavado y aderezado

 Fritura
 Parrillado
 Servido
 Entregado

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 UNASAM

2.2 Identificación de los elementos de costo

El cálculo se hará para un plato, que es la PARRILLA A LA FONDA

A continuación se muestra en la siguiente tabla los gastos a los que
incurre la empresa durante su preparación.
COSTO DE SERVICIO
CONCEPTO MONTO S/

Cocinero y su ayudante 4.95

Depreciación de equipos 0.07

Depreciación de equipos diversos 0.04

Depreciación de local S/. 300 000 2.17

Insumos 8.95

TOTAL 16.18

GASTOS ADMINISTRATIVOS

COSTO DE GASTO DE GASTO

PRODUCCIO ADMINISTRACIO DE
N N VENTAS

20% 40% 40%

Gerente -
1,000.00 200.00 400.00 400.00
Dueño
Marketing 60.00 12.00 24.00 24.00
Servicios Bas 115.00 23.00 46.00 46.00
Otros gastos 100.00 20.00 40.00 40.00
TOTAL 1,275.00 255.00 510.00 510.00
Por plato 2.21 0.44 0.89 0.89

36
 UNASAM

2.3 Determinamos el costo del servicio por el plato de la Parrilla a

la Fonda

El costo se determina por los costos y gastos incurridos en los

cuadros anteriores

 Costo de servicio S/. 16.18

 Gasto administrativo S/. 2.21
 Total S/. 18.39

III. Evaluación y comparación de resultados

Luego de haber implementado el costeo ABC se obtuvieron los

siguientes datos que se muestra en la siguiente tabla:

Cód. Servicio Costo Gasto Total

01 Parrilla a la Fonda 16.18 2.21 18.39

TOTAL 16.18 2.21 18.39

3.1 Costos del servicio determinado por la empresa; sin el empleo

de ningún sistema de costeo.

Costos determinados por el Propietario de la Empresa

COSTO PRECIO
NUMERO
UNITARIO APROXIMADO
N SERVICIO DE
APROXIMADO CON
SERVICIO
* GANANCIA *
01 Parrilla a la Fonda 1 15.00 25.00

TOTAL 1 25.00 25.00

*Los datos mostrados en este cuadro han sido determinado por el

propietario de la empresa, este monto han sido calculados sin ningún

37
 UNASAM

sistema de costeo; dejando de lado factores importantes como gastos por

depreciación, mano de obra indirecta entre otros.

3.2 Comparación de la variación del costo determinado por el

Sistema ABC y el costo determinado por el empresario.

 Costo ABC S/. 18.39

 Costo de empresa S/. 15.00
 Diferencia S/. 3.39

Los datos anteriores nos muestran una diferencia entre el costeo ABC y el
costo determinado por el empresario por el servicio que presta la empresa

Al realizar el análisis respectivo de los datos el equipo de investigación se

puede llegar a la conclusión de que la empresa no está realizando una
buena gestión de costos dentro de la empresa, esto debido al
desconocimiento del tema y a la mala organización que tiene.

Según la comparación obtenemos que la propietaria de recreo asume que

le cuesta producir S/. 15.00 la Parrilla a la Fonda, cuando en realidad el
costo es de S/. 18.39, eso quiere decir que estaría ganando menos de lo
que piensa.

38
 UNASAM

CONCLUSIONES

PRIMERO: El sistema ABC, asigna los costos basados en las que se

realiza en el proceso productivo y ayuda a dar a conocer la
manera en que se gastó cada elemento del costo en cambio
el costeo tradicional es un sistema que trata de incluir dentro
del costo del producto todos los costos de la función
productiva, solo busca dar a conocer lo que se gastó en el
proceso productivo.

SEGUNDO: Para implementar un sistema de costeo ABC en un recreo

primero se debe de organizar la empresa y el equipo de
trabajo, seguidamente identificar los procesos y las
actividades que se encuentren en cada una de ellas,
identificar los recurso que se consumen en cada actividad y
establecer inductores; finalmente en base a ello se construye
el modelo de costos y se documentan los resultados
obtenidos.

TERCERO: El recreo La Fonda, tiene una inadecuada organización, no

posee políticas, ni estrategias de gestión establecidas, esto
repercutió de manera negativa en la implementación del
sistema de costeo ABC; es por ello que se elaboró algunas
herramientas de gestión y estrategias de producción y
mercadeo.

CUARTO: El costeo determinado por el sistema ABC por cada servicio;

es mayor que el costeo determinado por la empresa y con la
cual viene trabajando; se está dejando de lado las
depreciaciones de las maquinarias y el local y los otros costos
indirectos que pertenecen a los gastos que se incurren para
brindar el servicio.

39
 UNASAM

RECOMENDACIONES

PRIMERO: Tener en claro la diferencia entre el costeo ABC y los costeos

tradicionales, conocer las desventajas y ventajas de cada uno
así como el proceso que se deba de seguir para su respectiva
implementación en una empresa.

SEGUNDO: Al implementar un sistema de coste ABC en un recreo debe

de seguir los pasos indicados en este trabajo, ello facilitara su
adecuada implementación y que los resultados finales sean
claros y veraces.

TERCERO: Se recomienda al recreo La Fonda, poner en práctica la

organización propuesta en este trabajo, así mismo poner en
funcionamiento las estrategias de producción y mercadeo
propuestas. Con ello no limitamos a la empresa a trabajar de
manera rígida con lo propuesto, puede realizar mejoras o
buscar nuevas maneras de organización, nuevas estrategias
o herramientas; todo esto partiendo de la realidad empresarial
en la cual es participe.

CUARTO: Se recomienda al recreo La Fonda, poner en práctica el

sistema de costeo ABC; así mismo realizar el ajuste correctivo
de costos y un nuevo precio de venta del servicio; si este
precio fuera demasiado alto para el mercado local se debe de
aplicar las estrategias de mercadeo y de producción con la
finalidad de tener más clientes y optimizar el uso de los
recursos.

40
 UNASAM

BIBLIOGRAFIA

Fuentes Bibliográficas

 SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES APLICADO AL

SECTOR SALUD/ Jair Albeiro Osorio Agudelo Universidad De
Antioquia/ Medellín – Antioquia – Colombia
 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE COSTOS ABC EN UNA
EMPRESA VITIVINÍCOLA/ Contreras, H.; Mac Cawley, A.
Departamento de Economía Agraria. Pontificia Universidad Católica de
Chile.
 IMPLEMENTACION DEL MODELO ABC EN UNA PYME COMO
HERRAMEINTA DE GESTION / Tec. Carlos A. Rein Heimenn/
Universidad Tecnologica Nacional –Facultad Regional Santa Fe –
Colombia.
 MODELAMIENTO DE LA INFORMACION PARA UN SISTEMA DE
COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) /Rodolfo Schmal S . y
Urzula Vorphal A. /Facultad de Ciencias Empresariales. Universidad
de Talca – Chile
 CONTABILIDAD DE COSTOS II, Demetrio Giraldo Jara, edit. Porvenir
2011 Lima.
 SISTEMA DE COSTOS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS,
COMERCIALES E INDUSTRIALES, Ricardo Aquino Castro. 2012.
 Bromwich, M. Y Bhimani: Evolucion de La Contabilidad Gerencial.
Cima. Londres 1989
 Costos Basados en las Actividades (Sistema ABC) Gonzales Javier
Guillermo
 Guia para Elaborar un Plan de Empresa / CEA (Confederacion de
Empresarios de Andalucia)
Páginas Electrónicas

o http://www.costosabc.com/principal/abc-vs-costo-tradicional/
o http://www.slideshare.net/henry_tucto/costos-abc

41
UNASAM

o http://www.monografias.com/trabajos31/costeo-abc/costeo-
abc.shtml

42
UNASAM

ANEXOS

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UNASAM

Ambientes del Recreo

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45
UNASAM

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