Calzados Salamandra

DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO
SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOTÀ DE

2009 AL 2012
JOHANNA LEMUS GARCIA

DAYANA PIÑERES GONZALEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
BOGOTA, SEPTIEMBRE DE 2009
1
DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO
SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOTÀ DE
2009 AL 2012

DAYANA PIÑERES GONZALEZ
Director:
LUIS SADY VIVAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
BOGOTA, SEPTIEMBRE DE 2009
BOGOTA, SEPTIEMBRE 2009
2
PAGINA DE ACEPTACIÓN.
Nota de aceptación:
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Firma del jurado
GILMA ARDILA DUARTE
Firma del jurado
JUAN ARIAS BARRETO
Septiembre 07 de 2009
3
AGRADECIMIENTO
En el transcurso de la carrera, he logrado adquirir conocimientos y experiencia

para ser una profesional integral, que brinda sus conocimientos a un mundo
habido de profesionales con virtudes y valores, dispuestos a servir y entregar lo
que es y ha logrado ser .El mayor eco del silencio es la indiferencia.
No sin antes, agradecer a Dios que me permitió aprender, crecer, luchar y vivir
por un sueño hecho realidad, y en el camino, gente que me brindo sus vidas y
en ellas descubrir un Dios presente en ellos.
A mis padres, porque han creído y confiado en mis decisiones, a mi sobrina

que me irradia con su alegría para seguir. A mis amigos incondicionales que
me brindan su tiempo, escucha y sus vidas.
Dayana Piñeres González
4
A Dios
Gracias Señor por el privilegio que me haz dado de culminar esta etapa de mi
vida , por la fortaleza que me diste en los momentos difíciles , la provisión
financiera que nunca falto para costear mi carrera ,por los docentes y
compañeros que estuvieron a mi lado ya que de cada uno de ellos aprendí
algo nuevo cada día.
A Mis Padres
Gracias por su apoyo y comprensión incondicional, se que este titulo es un
triunfo de todos y para todos.
A Dayana
Gracias por tu apoyo y paciencia durante este tiempo; Dios me permitió
conocerte por que como lo dice su palabra “dos son mejor que uno” ,ya que sin
tu ayuda no hubiese sido posible llegar a la meta .
A el Profesor Luis Sady Vivas

Por su tiempo y orientación oportuna.
A la Universidad de La Sallé
Por ser facilitadora en la tarea de formar profesionales para este País que
necesita tanto de un liderazgo honesto, capaz y preparado para enfrentar los
retos que en esta sociedad nos demanda.
5
CONTENIDO
PAG
INTRODUCCIÒN 10
1. TEMA
1.1 Línea de Investigación 11
1.2 Sublinea de Investigación 11
1.3 Relación con Administración de Empresas 11
1.4 Titulo del Proyecto 11
2. PROBLEMA 12
2.1 Planteamiento 12
2.2 Formulación del Problema 13
3. OBJETIVOS 13
3.1 Objetivo General 14
3.2 Objetivos Específicos 14
3.3 Propósitos 15
3.4 Metas 15
3.5 Comunicación y Divulgación de Resultados 15
4. JUSTIFICACIÓN 16
5. HIPÓTESIS 17
5.1 Hipótesis de Primer Grado 17
5.2 Hipótesis de Segundo Grado 17
6. MARCO DE REFERNCÍA 18
6.1 MARCO TEÓRICO 19
6.1.1 Definición planeaciòn Estratégica 19
6.1.1.1 Principios Planeación Estratégica 20
6.1.2 Proceso de Planeación Estratégica 20
6.2 MARCO CONCEPTUAL 21
6.3 MARCO EMPRESARIAL 23
6.3.1 Misión 23
6.3.2 Visión 24
6.3.3 Principios Corporativos 24
6.3.4 Cultura Organizacional 24
6.4 MARCO ADMINISTRATIVO 25
6.4.1 planeaciòn Estratégica 26
6.4.2 Diagnostico Estratégico 26
6.4.3 Matriz de Amenazas y Oportunidades (DOFA) 27
6.4.4 Matriz (PEEA) 27
6.4.5 Matriz (MPEC) 28
6.4.6 Indicadores de Gestión 28
6.4.6.1 Que son Indicadores de Gestión 29
6.4.6.2 Atributos Indicadores de Gestión 29
6.4.7 Balanced Scorecard (BSC) 30
6.4.7.1 Que es Balanced Scorecard 31
6.4.7.2 Perspectiva Fundamental (BSC) 31
6.4.8 Mapa Estratégico 32
6
6.4.9 Perspectiva Financiera 32
6.4.10 Perspectiva del Cliente 33
6.4.11 Perspectiva Proceso Interno 33
6.4.12 Perspectiva de Innovación y Formulación 34
6.4.13 Que es un Sistema de Información 34
6.4.14 Tipos de Sistemas de Información 35
6.4.15 Misión, Visión Estratégica 36
6.5 MARCO LEGAL 37
6.6 MARCO GEOGRAFICO 37
7. DISEÑO METODOLÓGICO 38
7.1 TIPO DE INVESTIGACION 38
7.2 POBLACION Y MUESTRA 38
7.3 METODO DE INVESTIGACIÓN 38
7.3.1 Método de Observación 39
7.3.2 Método Inductivo 39
7.3.3 Método Deductivo 39
7.3.4 Método de Análisis 39
7.4 FUENTES Y TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN 39
7.4.1 Fuentes Primarias 40
7.4.1.1 Entrevista Estructurada 40
7.4.2 Fuentes Secundarias 40
7.5 INVESTIGACIÓN DE CAMPO 40
7.5.1 Análisis de la Entrevista en Profundidad 40
8. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 43
8.1 PERFILES Y MATRICES 43
8.1.1 Hoja de Trabajo 44
8.1.1.1 Matriz DOFA 46
8.1.1.2 Matriz de Impacto DOFA 47
8.1.1.3 Perfil de Capacidad Interna (PCI) 48
8.1.1.3.1 Análisis (PCI) 49
8.1.1.4 Perfil de Capacidad Externa (POAM) 49
8.1.1.4.1 Análisis (POAM) 49
8.1.1.5 Perfil Ponderado (PCI) 53
8.1.1.6 Perfil Ponderado (POAM) 54
8.1.1.7 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 55
8.1.1.7.1 Perfil Ponderado (MPC) 55
8.1.1.7.2 Análisis Perfil Competitivo 55
8.1.1.8 Matriz Posición Estratégica y Evaluación (PEEA) 56
8.1.1.8.1 Análisis Matriz (PEEA) 58
9. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 59
9.1 MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA 59
(MPEC)
9.1.1 Análisis Matriz (MPEC) 59
9.2 MATRIZ SELECCIÒN ESTRATEGICA CUALITATIVA 61
10. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 62
11. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS 63
7
11.1 ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
11.1.1 Estructura Propuesta 63
11.1.1.1 Misión 63
11.1.1.2 Visión 63
11.1.1.3 Principios Corporativos 64
11.1.1.3.1 Principios
64
11.1.1.3.2 Valores 64
11.1.1.4 Organigrama 65
11.1.1.4.1 Descripción del Organigrama 66
11.2 ESTRATEGÍA RECURSOS HUMANOS 66
11.2.1 Políticas de Higiene y Seguridad Industrial 67
11.2.1.1 Protección Contra Incendio 67
11.2.1.2 Diseño de Estructura de Talento Humano 68
11.2.1.2.1 Descripción del Puesto de Trabajo 68
11.2.1.2.2 Selección y Contratación de Personal 69
11.2.1.2.2.1 Procedimiento de Selección y Contratación 70
11.2.1.2.2.2 Procedimiento Inducción, Entrenamiento y 71
Capacitación
11.2.1.2.2.3 Procedimiento de Evaluación Desempeño 72
11.3 ESTRATEGÍA DE PRODUCCIÓN
11.3.1 DISEÑO DE PLANTA 73
11.3.2 Proceso de Producción de Calzado 75
11.3.2.1 Diagrama de Procesos de Operación 76
11.3.2.2 Control de Producción 78
11.4 ESTRATEGIA DE MERCADO 84
11.4.1 Matriz de Segmentación de Clientes 85
11.4.2 Ciclos de Vida del Producto 88
11.4.2.1 Matriz BCG 88
11.4.2.1.1 Productos VACA 89
11.4.2.1.2 Productos ESTRELLA 89
11.4.2.1.3 Productos DILEMA 90
11.4.2.1.4 Productos PERRO 91
11.5 ESTRATEGIA FINANCIERA 92
11.5.1 Balance General Consolidado 93
11.5.1.1 Análisis Horizontal Balance General 94
11.5.2.2 Análisis Vertical Balance General 94
11.5.2 Estado de Resultado 95
11.5.2.1 Estado de Resultado año 2007 95
11.5.2.2 Estado de Resultado año 2008 96
11.5.2.3 Estado de Resultado Proyectado 97
11.5.2.4 Análisis Financiero 98
11.5.2.5 Proyección de Ventas 99
11.5.2.6 Análisis de Proyección de Ventas 99
11.5.2.7 Flujo de Caja 101
11.5.2.8 Análisis Flujo de Caja 101
11.5.2.9 Depreciación 101
8
11.5.3 Indicadores Financieros 102
11.5.3.1 Tasa de Interés de Retorno (TIR) 103
11.5.3.1.1 Análisis TIR 103
11.5.3.2 Punto de Equilibrio 104
11.5.3.3 Presupuesto de MOD Y MP 104
11.5.3.4 Estado de Costos Proyectados 105
12. PLANTACIÓN DEPARTAMENTAL 106
13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 107
14. MAPA ESTRATEGICO DE SALAMANDRA SHOES 108
15. BENEFICIOS Y APORTES 110
15.1 CONCLUSIONES 110
15.2 RECOMENDACIONES 111
BIBLIOGRAFÍA 112
LISTADO DE ANEXOS 114
9
INTRODUCCION
Las empresas de todo el mundo se enfrentan a acelerados cambios

tecnológicos, apertura de mercados y agresiva competencia; retos cada vez
mayores que deben ser superados para garantizar su competitividad y
supervivencia, es por esto que plantear estrategias acertadas que direccionen
a la organización para el alcance de sus objetivos les permite ser sostenibles
en el tiempo.
La economía Colombiana así como sus diversos sectores no pueden ser

ajenos a esta realidad, el sector de las manufacturas de cuero representa
para Colombia una importante fuente de empleo y divisas , a pesar de ser
un sector golpeado por los cambios económicos del ultimo lustro sigue
estando presente en las estadísticas.
Es importante entender que las MIPYMES son las de mayor importancia en la

economía colombiana, fuente de empleo en el país. Esta investigación en
particular pretende a través del caso de la empresa de calzado Salamandra
Shoes & Accesories encontrar respuestas, a su aporte y beneficio social,
cultural, gremial y poder aplicar alternativas de solución para la empresa.
Salamandra Shoes & Accesories es una empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de calzado para mujer; el enfoque de negocio se basa en
ofrecer un producto mediante colecciones que brindan versatilidad y una
excelente calidad en el proceso de producción.
Cuenta con una administración de prácticas empíricas características de las

empresas con orígenes familiares. A partir de diferentes estudios se pondrá de
manifiesto el desarrollo de este tipo de empresas y su ciclo de vida,
logrando identificar los aspectos críticos que se trataran con carácter
administrativo, implementando estrategias para mejorar el desempeño
productivo, comercial, administrativo y financiero de Salamandra Shoes &
Accesories.
El desarrollo del presente estudio permite diagnosticar las condiciones

actuales de funcionamiento de la empresa y la implementación de un cambio
en todas y cada una de las áreas que conforman la empresa Salamandra
Shoes & Accesories, mediante el diseño del plan estratégico el cual generará
el redireccionamiento de la empresa llevándola a el alcance de los objetivos
propuestos.
10
1. TEMA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

ALTA GERENCIA
1.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN

DESARROLLO EMPRESARIAL
1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Los mercados globalizados muestran nuevas realidades y acelerados

cambios al entorno de las empresas, motivo por el cual las organizaciones en
todo el mundo se han visto abocadas a desarrollar habilidades especiales que
les permitan identificar y resolver las dificultades que dicho entorno les plantea.
“Una organización sin estrategias, es como un barco sin timón; que avanza en
círculos” 2ejercer un liderazgo proactivo con el fin de llevar a la organización a
su máxima productividad es la herramienta más eficaz para lograr la
permanencia en el mercado.
El enfoque que busca la administración de la Compañía se basa en la

profesionalización del gremio, dejando atrás el empirismo costumbrista sobre
el cual se ha desarrollado este negocio a lo largo de los años en el país. Para
lograr el nuevo enfoque planteado se deberá aplicar los conocimientos de la
planeación estratégica adquiridos en la carrera, los cuales proporcionan las
herramientas administrativas necesarias para que la empresa tenga una
proyección de crecimiento sostenido.
1.4 TITULO DEL PROYECTO
“Diseño del plan estratégico para la empresa de calzado Salamandra Shoes &
Accesories, en la ciudad de Bogotá de 2009 al 2012”
2
ROSS Joel, KAMI Michael, Pág.
11
2. PROBLEMA
2.1. PLANTEAMIENTO
La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se dedica a la producción y

comercialización de calzado para dama a nivel Bogotá. Fue creada en el año
2004 y al igual que la mayoría de las MIPYMES en Colombia es de tradición
familiar, ha tenido una evolución administrativa y comercial importante, sin
embargo, su visión es de corto plazo y su horizonte estratégico no es claro,
Salamandra Shoes necesita una estructura organizacional mas analítica y de
objetivos claros.
Debido a al manejo experimental de la gerencia, todas las áreas

(Administrativa, Mercadeo, Producción, Financiera) de la empresa no tienen un
direccionamiento que permitan identificar un marco institucional y con ello una
estructura organizacional acorde a su tamaño y proyección; según la gerencia
la empresa debe mejorar en diferentes aspectos como el financiero, comercial
y el área de producción.
Si bien es claro que la Gerencia de la organización reconoce sus limitaciones

no cuenta con información real de la situación actual de la empresa, no posee
un diagnóstico organizacional que le permita conocer el estado del arte de la
organización, analizarlo y con base en él, determinar derroteros en los
diferentes aspectos de producción, comercial, administrativo y financiero que
proyecten a Salamandra Shoes & Accesories ,en el mercado con una
estrategia clara de crecimiento y expansión acorde a su capacidad productiva y
posicionamiento en el mercado.
Con base en lo anterior, se hace necesario desarrollar un análisis profundo del

estado del arte de la organización que cuente con elementos de juicio acordes
con la realidad de mercado para poder sugerirle a la gerencia acciones
concretas para su crecimiento y desarrollo económico.
El presente trabajo pretende analizar cada área de la empresa, para luego

diseñar el plan estratégico aplicado el cual logrará mejorar las condiciones
administrativas que presenta actualmente, proyectándola a un periodo de
cuatro (4) años y clarificando los recursos que se necesitan para el alcance de
los objetivos de la organización.
12
2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo diseñar el plan estratégico para la empresa

Salamandra Shoes & Accesories en la ciudad de Bogotá , que le permita una
mayor participación en el mercado interno, un mayor flujo de ingresos
operacionales y una mayor proyección a nivel organizacional?.
13
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico para la empresa Salamandra Shoes &

Accesories, ubicada en la ciudad de Bogotá, con el fin de permitir un
reconocimiento del estado actual organizacional, una mejora en sus procesos
internos y una mejor proyección en el mercado.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Evaluar el direccionamiento organizacional que componen la Visión,

Misión, principios y valores corporativos de Salamandra Shoes &
Accesories, orientándolos al nuevo plan estratégico.
Diagnosticar el desempeño organizacional actual y los elementos del
modelo de negocio en las áreas: Administrativa, Talento Humano
Mercadeo, Financiera, Producción. Con el fin de desarrollar una
estrategia de mejora que identifique y evalúe las debilidades, fortalezas,
mediante: Perfil de Capacidad Interna (PCI), Posición Estratégica y
evaluación de Acciones (PEEA). Complementadas con la Matriz de la
Planeaciòn Estratégica Cuantitativa (MPEC) y la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC)
Diagnostico externo mediante: Matriz de Evaluación Factores Externos
(EFE), Matriz de Evaluación Factores Externos (EFI), Perfil de
Capacidad Externa (POAM).
Con el diagnostico interno y externo realizamos la Matriz de Amenazas,
Oportunidades, Debilidades y fortalezas (DOFA).
Diseñar y estructurar los procesos del departamento de Recursos
Humanos (Reclutamiento, Entrevista, Pruebas, Selección, Orientación,
Capacitación, Evaluación, Promoción).
Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su
promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años
2007 y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn que
permitirá mejorar la relación con los clientes actuales y potenciales
Analizar los flujos de proceso, que permita identificar puntos de mejora y
mecanismos de control en la organización.
Analizar el estado financiero actual y desarrollar una proyección a (4)
años.
Diseñar indicadores de gestión bajo un modelo como Cuadro de Mando
Integral que permita realizar un adecuado control y seguimiento desde el
punto de vista estratégico.
14
3.3 PROPOSITOS
El proyecto tiene como propósito el diseño de un plan estratégico para la

empresa Salamandra Shoes & Accesories, el cual desarrolle herramientas
que permiten el mejoramiento y la implementación de los cambios que
requiere la empresa para ser competitiva
3.4 METAS
Los resultados que se esperan en el campo administrativo son el correcto

diseño de un plan estratégico, estructurado de acuerdo a las necesidades de
la empresa logrando cambios significativos y de impacto en la organización.
Analizar y estructurar procesos en las áreas de recursos Humanos, financiera

y producción que permitan analizar de mejor manera la situación de
Salamandra Shoes & Accesories, para tomar decisiones de mercadeo,
ventas y servicios al cliente en forma acertada y oportuna.
Definir un marco estratégico que lleve al desarrollo de indicadores de

medición para anticipar situaciones e impactos en la estructura financiera,
comercial, de procesos y de recurso humano para lograr valores agregados a
los productos y a la empresa en general.
3.5 COMUNICACION Y DIVULGACION DE RESULTADOS
La comunicación y divulgación del proyecto se hará por medio de un

documento escrito de acuerdo a las especificaciones dispuestas por el CIADE
y una copia en CD
15
4. JUSTIFICACIÒN
En las actuales circunstancias de globalización y libre mercado mundial, las

organizaciones empresariales se enfrentan a niveles de competitividad jamás
vistos antes, las circunstancias de cada empresa y su cultura no deben solo
competir con sus pares de mercado local sino que se ven enfrentadas a
organizaciones multinacionales que se estructuran de manera diferente,
piensan más rápido y pretenden maximizar sus recursos en una escala casi
exponencial.
Las certificaciones ISO, la calidad total, el justo a tiempo y tantas otras

herramientas gerenciales que en su momento y por medio de su implantación
se convertían en ventajas competitivas, hoy son apenas condiciones mínimas
de estructura organizacional para poder sobrevivir en los mercados globales.
Desde el punto de vista de la ciencia administrativa , el estudio de caso

permite analizar las organizaciones y desarrollar la aplicación de ciertas
teorías como el enfoque sistémico y el desarrollo estratégico por nombrar
algunas, una de las razones que justifican este hecho es el que al
momento de llevar a cabo esta labor, resulta que algunos de los
postulados teóricos, pierden su aplicabilidad, en razón a las circunstancias de
modo , tiempo y lugar del contexto en que existe la empresa o actividad
bajo estudio.
Bajo esta premisa se aborda la relación teórico-práctica en el desarrollo

conceptual de plan estratégico que permite constituir el principal eje para el
mejoramiento de las diferentes unidades funcionales de una empresa.
La empresa Salamandra Shoes & Accesories, enmarcada dentro del sector

del calzado va a ser el laboratorio en el que se busca identificar cuales son
los factores que determinan el actual desempeño de la organización, desde el
punto de vista practico el proyecto hará aportes en el manejo productivo,
financiero, comercial y técnico, coadyuvando al mejoramiento de los procesos,
implicando un mejor manejo de sus recursos e incrementado la
competitividad de la organización.
16
5. HIPOTESIS
5.1 HIPOTESIS DE PRIMER GRADO
El nivel de productividad de Salamandra Shoes & Accesories, esta

determinada por el grado de capacitación de sus colaboradores, permitiendo
tener un nivel mayor de participación en el gremio.
5.2. HIPOTESIS DE SEGUNDO GRADO
La experiencia en el gremio del calzado y la responsabilidad de entregar un

producto óptimo, son características de Salamandra Shoes & Accesories ,
pero las falencias a nivel administrativo y de objetivos en cada área
representan una debilidad a nivel competitivo y de permanencia, en un
mercado que exige un nivel competitivo.
17
6. MARCO DE REFERENCIA
El marco del presente proyecto plantea en su desarrollo elementos que

permiten la identificación global de la estructura temática sobre la cual se
desarrolla el problema de estudio. Esta compuesto por. Marco Teórico y
Marco Conceptual , en donde se presentan los diferentes conceptos
administrativos sobre la empresa y los conceptos técnicos utilizados en el
sector manufacturero del calzado; Marco Empresarial, el cual hace referencia
a la historia de la empresa , sus inicios, misión, visión, valores corporativos y
desarrollo durante estos últimos años; Marco Administrativo, que tiene
como fundamento la implementación de la herramienta Administrativa de
Planeación Estratégica.
6.1. MARCO TEORICO

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.3
Las organizaciones diseñan los planes estratégicos para el logro de sus

objetivos planteados, que pueden ser a corto, mediano y largo plazo según lo
propuesto por cada organización. Usualmente son los presupuestos los que
reflejan los resultados obtenidos de la aplicación de los planes estratégicos,
arrojando buenos o malos resultados según la consecución de estos.
El proceso de la Implementación del Plan Estratégico, inicia cuando la gerencia

pone manos a la obra en la estrategia de su unidad de negocio contando con
unos objetivos estratégicos concretos direccionados al entorno que esta
constantemente en transformación porque los productos y servicios dirigidos al
cliente deben realizarse en dirección a sus gustos y preferencias, primordiales
dentro del proceso productivo empresarial.
La globalización se debe combinar con un marketing interno de la empresa, es

decir que se debe ser mas eficiente, con mejora continua la cual pase de un
termino académico a uno practico, con capital humano tomando dimensiones
estratégicas necesarias para que aporten valor a la empresa, con procesos
cada vez mas consolidados e integrados buscando máxima calidad y con
proveedores que estén cada vez más integrados a la cadena de productiva.
3
GERENCIA ESTRATEGICA. Humberto Serna Gómez, Plantación Estratégica.
18
Con lo anterior se concluye que con la implementación del Plan Estratégico se
busca concentrarse en los objetivos factibles que logren que la organización
compita y esté presente en todas las oportunidades y que este firme frente a
las amenazas que tienen en su entorno.
Debemos buscar que la Planeación Estratégica sea un proceso que se inicie

con el establecimiento de metas organizacionales y que sea capaz de
desarrollar planes detallados para asegurar la implementación de las
estrategias y así obtener los fines buscados; teniendo en cuenta que siempre
debe ser organizada y conducida con base en una realidad.
6.1.1 DEFINICIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso mediante el cuál una organización define su negocio, la visión a

largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con la participación activa
de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre
sus factores clave de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que
se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente
proactivo y anticipado.
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro 4 . La
planeación es una de las actividades fundamentales dentro del proceso
administrativo de una organización y es considerada como la primera fase del
proceso administrativo, que tiene como finalidad la determinación del curso
concreto de las acciones que habrán de efectuarse en una actividad; lo cual
involucra, entre otros aspectos, la fijación y selección de diversas alternativas,
la determinación de las normas y políticas que las orientarán, la secuencia en
las operaciones y tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo,
recursos y medios necesarios para su puesta en marcha.
La planeación establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo. Es

un sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en diferentes circunstancias. 5
En cambio se define como estrategia a el conjunto de acciones que conforma

una empresa u organización, encaminadas al logro de resultados a futuro, que
4
SERNA Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica planeación y Gestión. Colombia 3R
editores 1999. Pág. 17
5
GARCIA Munch, Fundamentos de Administración. México, Trillas 2005. Pág.64
19
le permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando
eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones
y darles el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las
contingencias por las que pueda atravesar la organización en el corto, mediano
y largo plazo.6
La planeación estratégica nos permite prever las contingencias y cambios que
pueda deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas. Adicionalmente brinda herramientas de fondo y forma, como lo son,
el propiciar el desarrollo de la empresa, reduciendo los niveles de incertidumbre
futuros, mantiene una mentalidad futurista, aclarando más la visión de las
empresas, establece un sistema racional para la toma de decisiones, reduce al
mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
6.1.1.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación

general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa. Siendo los siguientes:
a. Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar

planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.
 Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse

en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este
principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como
estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos
probabilísticas, etc.
 Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes
de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que
proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las
condiciones.
 Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a
un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos
generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque,
y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre
éstos.
 Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al
tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir
que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que
6
HALL, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Prentice-Hall Hispanoamérica S.A.:
México, 1996. p.57
20
modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las
políticas, programas, procedimientos y presupuestos.
6.1.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica es una tarea distribuida en cascada entre los niveles

de la organización, de arriba a abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel
superior de la organización, planeación corporativa, en el cual se definen los
principios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos y las
estrategias globales de la organización. Esta es la planeación macro, a largo
plazo, mucho más estable y con una participación limitada de los niveles
superiores de la compañía.
El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas del negocio, planeación

funcional o táctica. En este nivel se definen una misión, los objetivos y
estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a
nivel vertical como horizontal y se establecen planes de acción.
El tercer nivel lo componen las unidades administrativas, planeación operativa,

en el cual los objetivos y estrategias son más a cortó plazo. Su responsabilidad
principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos a
nivel funcional.
La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el proceso,
a fin de que éste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un
momento dado requiera. Se integra así un sistema, e interrelaciones que hace
de la planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente
participativo.
6.2 MARCO CONCEPTUAL
o ACTIVIDAD COMERCIAL: Actividad comercial a través de la cual las

empresas colocan bienes o servicios en el mercado consumidor.
o ADMINISTRAR: Labor de evaluación, que consiste en una asignación
adecuada de los recursos necesarios para la ejecución de los planes
y/o metas del negocio7
o CAPITAL DE TRABAJO: “cantidad de dinero que un negocio
necesita para su funcionamiento. Este término se plantea como un
fondo mínimo que una MIPYME debe manejar para minimizar
cualquier eventualidad en las fluctuaciones del mercado (ventas). De
igual manera podemos enfocar desde el punto de vista “ capital
semilla” que las micro, pequeñas y medianas empresas tienen que
presupuestar al momento de instalar su negocio para esperar con
calma alcanzar su volumen de ventas”8
7
FRIXIONE CERON, Domingo, autodiagnóstico de pequeñas y medianas empresas, Pág. 103
8
Ibíd. Pág. 120.
21
o CLIENTES: Son los consumidores o usuarios de los
productos/servicios que la empresa coloca en el mercado. Los clientes
pueden ser empresas o personas. Cuando son empresas se
denominan clientes industriales o comerciales. Cuando se trata de
personas se denominan clientes finales o consumidores finales. Los
clientes se denominan consumidores cuando consumen los
productos producidos. Se denominan usuarios cuando utilizan los
servicios prestados por la empresa.
o COMPETENCIA: Esta constituida por las empresas que producen
productos o servicios similares y que disputan la misma clientela. Las
empresas competidoras rivalizan entre si para conquistar el mismo
consumidor.
o COMPRADORES: Son aquellas personas que buscan bienes o
servicios.
o CONTROL DE GESTION: Actividad de control efectuar
periódicamente destinadas a conocer la evaluación de las actividades
de la empresa, comparando resultados con previsiones en el ámbito
comercial, técnico, económico y financiero de la misma9
o DIAGNOSTICO : Proceso mediante el cual se llega a descubrir las
causas de los problemas que tiene o presenta aquello que se
diagnostica, que puede tratarse de cualquier persona, animal, cosa y
fenómeno, o de cualquier sistema. Al que en general se denomina
“sujeto de diagnóstico”.
o ESTUDIO DE MERCADO:”conjunto de operaciones destinadas a
conocer todos los hechos y circunstancias que afectan a un mercado,
en cuanto a composición del mismo, necesidades de los consumidores,
competencia, etcétera”10
o PLANIFICAR: “Diseñar una serie de etapas en el desenvolvimiento de la
empresa, tendientes a la consecución de logros cualitativos y/o
cuantitativos”11
o PLANEACION : “ proceso que permite la identificación de
oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con
base en la técnica, asi como, en el establecimiento formal de planes o
proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades”12
o ESTRATEGIA: “son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización una
dirección unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de señalar la
manera de cómo la empresa debe alcanzar o ejecutar los principales
objetivos, esto corresponde a los programas de apoyo”13
9
GISPERT, Carlos.Enciclopedia Practica de Administración, Pág. 332
10
Op-cit, GISPERT, Pág. 334
11
Op-cit, FRIXIONE, Pág.103
12
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. como aplicar la planeaciòn estratégica a la pequeña y mediana
empresa. 2001, Pág. 37
13
Ibíd.,Pág. 95
22
o ACICAM: asociación Colombiana de Industrias del Calzado y la
Marroquinería, cuya función es canalizar las actividades económicas,
de inversión y de desarrollo del sector manufacturero del cuero.
o CEINNOVA: Centro Tecnológico para las industrias del calzado, cuero y
afines. Su función principal es la de llevar a cabo investigación para el
desarrollo productivo e industrial del sector del calzado en Colombia.
6.3 MARCO EMPRESARIAL
Salamandra Shoes & Accesories, es una empresa que se dedica a la

fabricación y comercialización de Calzado para mujer, con diversidad de líneas
de calzado. El enfoque de negocio de Salamandra Shoes & Accesories es
ofrecer un producto con base en colecciones que brindan versatilidad y una
excelente calidad en el proceso de producción.
Fundada el 01 de octubre de 2004 como una MIPYME, se dedica a diseñar y

fabricar botas y zapatos para dama con la filosofía de brindar un producto
único para cada uno de sus clientes.
En procura de satisfacer de una manera integral la necesidad del cliente, en la

actualidad se ha ampliado el portafolio de productos a la comercialización de
artículos de marroquinería y calzado para Caballero.
Como consecuencia de las exigencias de cambio tecnológico que se han

experimentado en los últimos años la empresa comienza a tener dificultades
a nivel competitivo perdiendo asi su lugar en el mercado ,afectando el
desarrollo normal de las actividades de la empresa , reduciendo el personal
de la empresa y aumentando su endeudamiento con entidades financieras.
Salamandra Shoes & Accesories es una marca que desea crecer día a día
replanteando sus políticas de funcionamiento con el excelente diseño y
continua innovación de la moda. Permitiendo un equilibrio entre calidad y
precio (política de calidad e innovación), ofreciendo un artículo 100% cuero,
hecho a mano, con la mejor calidad entre otras estrategias para recuperar
nuevamente su lugar en el mercado.
6.3.1 Misión
Fabricar calzado innovador para Dama, con los más cuidadosos procesos de
manufactura, que involucren cueros naturales y materias primas de excelente
calidad, ofreciendo así a nuestros clientes plena satisfacción con el producto
bajo un ambiente óptimo de respeto, confianza y oportunidad de desarrollo
para todos los que hacen parte de la empresa.
23
6.3.2 Visión
Incrementar día a día la participación y el reconocimiento de la imagen en el

mercado nacional e internacional , produciendo calzado de alta calidad e
implementando procesos y diseños de innovación obteniendo así un
producto siempre confiable.
6.3.3 Principios Corporativos
Salamandra Shoes & Accesories, al actuar dentro de un marco social e influir

directamente en la vida de los seres humanos, requiere de un sistema de
valores deseables apropiados para la época que le permita satisfacer las
necesidades del medio en que actúa. Estos valores se convierten en la base
de la cultura corporativa orientando a la compañía a la consecución de sus
propósitos, metas y objetivos llevándola a formar parte de la empresas
progresistas de nuestro país.
a) El respeto por las personas como elementos esenciales que permiten

el funcionamiento de la empresa, es asi como en Salamandra
promovemos el respeto por la individualidad, valores, creencias,
derechos y establecemos responsabilidades reciprocas mediante
normas y expectativas compartidas.
b) Los valores éticos característicos del grupo humano son la
honestidad, la integridad y la justicia, valores que van de acuerdo con
los objetivos de la empresa y propician unas excelentes relaciones
tanto a nivel interno como externo con clientes y proveedores.
c) La calidad se ha convertido en un reto permanente, basado en el
compromiso y la responsabilidad, teniendo en cuenta que nuestro
producto está dirigido a un sector económico exigente y son los
clientes quienes definen la calidad en términos de confiabilidad. La
reputación lograda por Salamandra depende directamente de la calidad
del producto.
d) Competitividad, debido a que el mercado es cada vez más exigente
respecto a los estándares de calidad, es necesario ofrecer cada día un
mejor servicio y producto que satisfaga las necesidades de los
consumidores.
6.3.4 Cultura Organizacional
Los principios de la cultura organizacional permiten que los miembros de

Salamandra Shoes & Accesories participen en los procesos de cambio. Dentro
del personal se motiva la aplicación de la iniciativa, creatividad e ideas que
redunden en beneficio propio y de la organización. El grado de autonomía
depende en gran parte de la posición y grado de responsabilidad de cada
uno de los miembros.
24
• Integridad: Obrar con rectitud y probidad inalterables.
• Compromiso: Sentirse comprometido con los objetivos de la
organización (hacerlos propios).
• Solidez: Actuar con profesionalidad, templanza y sensatez en todas las
circunstancias.
• Calidad: Excelencia en la tarea a realizar y en el servicio a brindar.
6.4 MARCO ADMINISTRATIVO
En las bases administrativas se describen todos los estudios que se van a

realizar para determinar el diseño de la planeaciòn estratégica, en donde se
hace referencia a las teorías administrativas y sistemas estratégicos que
facilitan el desarrollo del proyecto, siendo este el punto de partida de los
investigadores.
Plan Estratégico. “ El desarrollo de una visión y una misión estratégicas ,

el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una estrategia son
tareas básicas para determinar la dirección. Delinean el rumbo de la
organización, sus objetivos de desempeño a corto y largo plazo y las medidas
competitivas y los enfoques internos de la organización que se utilizarán
para lograr los propósitos. Juntos constituyen el plan estratégico” 14
El plan estratégico es, para toda organización, el plan maestro en el que la

dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado
“hoy” respecto a lo que hará en los cuatro (4) próximos años ( horizonte mas
habitual del mismo ), para lograr ser lo suficientemente competitiva como para
satisfacer los objetivos estratégicos marcados en cuanto a crecimiento y
rentabilidad o, simplemente, de supervivencia o consolidación en el sector
manufacturero.
“ Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas

opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos,
mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la
empresa “15
6.4.1 PLANEACIÓN ESTRATEGICA

14
STRICKLAND, Thompson , Administración Estratégica conceptos y casos, Ed. Mac Graw Hill, Pág.
15
15
Ibíd., Pág. 8.
25
Es predeterminar el curso de acción a seguir y comprender la dirección
para definir:
¿Dónde queremos ir?
¿Dónde estamos hoy?
¿A dónde debemos ir?
¿A dónde podemos ir?
¿A dónde iremos?
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
La planeaciòn estratégica es a largo plazo y enfoca a la organización como

un todo intentando una transmisión ordenada hacia el futuro ; el largo plazo
se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de
cuatro años hacia el futuro, por tanto los administradores de la planeaciòn
estratégica estarán tratando de determinar lo que una organización deberá
hacer para tener éxito en un punto situado, en un periodo de cinco a seis
años el futuro .
“El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización. Las

políticas y las estrategias que gobernarán las adquisición, uso y disposición
de los recursos para realizar esos objetivos “16
6.4.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, asi como

amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.
FORTALEZAS: actividad y atribuciones internas de una organización que

contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.
DEBILIDADES: Actividades o atributos internos de una organización que
inhiben o dificultan el éxito de una empresa.
OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
AMENAZAS: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
16
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Como aplicar la planeaciòn estratégica a la pequeña y mediana
empresa. Ecafsa. 2001. Pág. 33.
26
6.4.3 MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (FODA)
Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear

cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y
amenazas (FA), estrategias de debilites y amenazas (DA). La matriz FODA y
requiere un criterio acertado.
La estrategia FO: se utilizan las fortalezas internas de una empresa para

aprovechar las oportunidades externas.
La estrategia DO: mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas
La estrategia FA: usan las fortalezas de una empresa par evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
La estrategia DA: son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
6.4.4 MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA

ACCION (PEEA)
Es una herramienta de ajuste importante donde su esquema de cuatro

cuadrantes indica si es una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para una empresa. Los ejes de la matriz
PEEA son dos dimensiones internas fortaleza financiera (FF), y ventaja
competitiva (VC), y dos dimensiones externas estabilidad ambiental (EA),
fortaleza industrial (FI). Estos cuatro factores son determinantes de la posición
estratégica general de una empresa.
Cuadrante Intensivo: la empresa se encuentra en una posición excelente para

utilizar sus factores internos con el propósito de aprovechar las oportunidades
externas ,superar la debilidades internas y evitar las amenazas externas; por lo
tanto es posible utilizar la penetración en el mercado , el desarrollo de
mercados, el desarrollo de productos, la integración hacia atrás, la integración
hacia delante, la integración horizontal, la diversificación de conglomerados .
La diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia
combinada.
Cuadrante Conservador: implica permanecer cerca de las capacidades

básicas de le empresa y no afrontar riesgo excesivos. Por lo que podemos
utilizar estrategias conservadoras como la penetración de mercados,
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificación
concéntrica.
27
Cuadrante Defensivo: la empresa debe centrarse en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas
están el recorte de gastos, la enajenación, la liquidación y la diversificación
concéntrica.
Cuadrante Competitivo: el uso de estrategias competitivas encontramos la

integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el
mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas
estratégicas.
6.4.5 LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA

(MPEC)
Es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de

estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito crítico, tanto
externos como internos, identificados con anterioridad. Determina el grado
relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de
aprovechar o mejorar los factores de éxito cítrico externos e internos.
Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las
mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de la recolección de datos
internos y externos y los resultados de ajuste para elegir con objetividad entre
estrategias cual es la más adecuada.
Para la realización de la Matriz de la planeaciòn Estratégica cuantitativa

(MPEC), se elabora una lista de las oportunidades y amenazas externas, asi
como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa. Luego
asigna valores a cada factor externo e interno clave, se identifican las
alternativas de estrategia que la empresa debe tomar en cuenta para la
implementarla, se determina los puntajes del grado de atracción, definidos
como valores numéricos que indiquen el grado relativo de atracción, luego se
calcula los puntos totales del grado de atracción, entre mayor sea el grado de
atracción mas atractiva será la alternativa estratégica y por ultimo calcula la
suma del puntaje total de grado de atracción.
6.4.6 INDICADORES DE GESTIÓN
Muchos procesos de Planeación estratégica que se consideraron exitosos en

su inicio se desvanecieron en el tiempo y quedaron simplemente como un
buen documento de consulta en el escritorio de algún directivo en alguna
compañía, de manera inexplicable había algo que no funcionaba en el proceso
de planeación después de mucho divagar y experimentar con diferentes
organizaciones se concluyo que lo que no se mide no se administra, lo que no
se administra no se controla y lo que no se controla no se mejora.
28
Lo anterior, concluye Humberto Serna Gómez en el prologo de su libro Índices
de Gestión y complementa, “se debe a que las empresas no tienen una cultura
de seguimiento a sus procesos de Planeación… comprendimos que las
mediciones del desempeño de las empresas se hacía solamente con
indicadores financieros que no comprometían a toda la organización, y
tampoco la alineaba con sus objetivos estratégicos. Por un lado estaba el plan
estratégico y por otro bien distinto la medición financiera. Era tal el peso de
ésta última, que la organización se olvidaba del plan y concentraba su acción
en obtener resultados financieros” 17.
Ya se ha afirmado que este trabajo tiene como base la planeación estratégica

de la Gerencia. El factor de la medición es vital en el proceso de planeación,
por tal razón, se estudiaran los indicadores de gestión desarrollados para cada
una de las áreas de la Gerencia que se encuentran alineados con el
direccionamiento estratégico de la organización.
6.4.6.1 QUÉ SON LOS INDICADORES DE GESTIÓN
El profesor Jesús Mauricio Beltrán los define como, “La relación entre las
variables cuantitativas y cualitativas, que permite la situación o las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los
objetivos y metas previstos e influencias esperadas”.18
Una definición mas resumida de Indicador de gestión la tiene Humberto Serna
quien afirma “Conjunto de Variables cuantitativas o cualitativas que se van a
medir o monitorear”.19
Los indicadores de gestión son información como valor agregado al índice

( “relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estándares
relacionados con los indicadores y los resultados logrados”20 ), que se muestra,
el indicador debe poseer una interpretación exacta y clara que referencia
necesariamente una estrategia a seguir o una contingencia a desarrollar
dependiendo del valor del indicador.
6.4.6.2 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN21
Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices o series estadísticas, los
cuales se delimitan con los siguientes atributos.
Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como
realmente es.
17
Serna Gómez, Humberto. Indices de Gestión. 3R Editores, 2001. p. VII.
18
Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. 3R Editores. 1998. P 35-36
19
Serna. Op. Cit., p. 7.
20
Serna. Op. Cit. p. 7
21
Beltrán Op. Cit. p. 36-37
29
Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que
puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica,, impresa o
visualizada.
Frecuencia: Es la medida de cuan a menudo se requiere, se produce a
se analiza.
Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de
interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el
tópico que se trate. La calidad de la información no es directamente
proporcional con su extensión.
Origen: Puede originarse dentro y fuera de la organización. Lo
fundamental es que la fuente que lo genera sea la fuente correcta.
Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de los
sucesos actuales o de las actividades y sucesos futuros.
Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una
situación particular.
Integridad: Una información completa proporciona al usuario proporciona
al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de la
situación determinada.
Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe
estar disponible y actualizada cuando se necesita.
6.4.7 BALANCED SCORECARD BSC 22
El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord

surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y Citibank
son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de
seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia,
pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición
en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una
visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."
La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que,
antes, se generaban una serie de indicadores y se dejaban a cada directivo
para que pudiera, con base en su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad
de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar
algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es
relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento
de la misma.
22
Kaplan y Norton, The Balanced Scorecad. Harvard Business School Press. Boston 1992.
30
6.4.7.1 ¿QUE ES BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO
INTEGRAL)?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la

administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través
de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción
de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para
alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante

es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categorías de negocio: Financieras, Clientes,
Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de
los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio
pueden existir incluso mas, peor difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues

se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento;
también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la
acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). Puede
implementarse en el ámbito corporativo o en unidades de negocio con visión y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.
6.4.7.2 PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES DEL BSC
Con base en la teoría definida por Kaplan y Norton en su planteamiento de

BSC y con el importante complemento del profesor Alfonso López Viñegla de la
Universidad de Zaragoza el cual expresa
“Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos

aspectos en el ceno empresarial, sin embargo, el análisis conjunto de lo que
podríamos denominar dirección estratégica y evaluación del desempeño, ha
resultado para importantes firmas, definitivo en cuanto a obtención de
resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga
perfectamente estos dos conceptos es el conocido Balanced Scorecard (BSC)
– (CMI) cuadro de mando Integral, difundido por Kaplan y Norton desde Enero -
Febrero de 1992 y que, en Estados Unidos, ya ha sido aplicado en más del
50% de las grandes multinacionales.
31
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions
Inc. Dirigida por el propio Norton centraba uno de sus objetivos fundamentales
en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que
se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la
estrategia” 23.
6.4.8 MAPA ESTRATÉGICO 24
El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se
sustenta el BSC. Su principio se basa en la cadena de relaciones de la teoría
de causa – efecto, la configuración del mismo no es fácil, se requiere un
profundo análisis por parte de la gerencia de los objetivos que se pretenden
alcanzar y que estén perfectamente alineados con la estrategia.
Las relaciones realizadas en un mapa estratégico son entre objetivos no entre

indicadores, estos últimos nos sirven para la medición de los objetivos.
Lo anterior concluye que el esfuerzo que logre el equipo gerencial para
determinar el mapa estratégico determinará que todos se alineen y enfoquen
hacia la estrategia de la empresa.
6.4.9 PERSPECTIVA FINANCIERA
La orientación principal de esta perspectiva es la de maximizar el valor de los

accionistas, identificando de una manera clara la creación de valor en la
organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas en la
creación y percepción de los indicadores financieros.
No en vano la tendencia actual muestra indicadores como el EVA 25 (Economic
Value Added) que siendo un indicador de naturaleza financiera pretende medir
la creación de valor de la organización.
Entre las principales estrategias que puede seguir una organización dentro de
la perspectiva financiera en relación con el ciclo de vida del negocio son:
 Estrategia de Crecimiento: En esta fase se aborda nuevos nichos de
mercados implantando líneas de producto complementarias Como la
marroquinería.
 Mantenimiento y Sostenibilidad: Los retornos de capital invertido son
mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio, el
principal objetivo es maximizar la rentabilidad con la menor inversión.
 Indicadores Financieros: Rentabilidad financiera, Reducción de gastos
operacionales, Ventas por empleado, Flujo de caja Endeudamiento,
Liquidez, Prueba Acida.
23
Balanced Scorecard [On Line]. Zaragoza [España]; Universidad de Zaragoza, Julio 2003. Avaliable
from Internet: WWW.5CAMPUS.ORG/LECCION/BSC
24
Ibíd., p. 8.
25
León García, Oscar. Administración Financiera. Cali, 1999, p. 276.
32
6.4.10 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En esta parte se desarrollan herramientas que logren identificar La relación de

los clientes con la compañía como un de "ciclo de vida", por lo tanto, la meta
principal de esta estrategia es llevarlos a etapas más rentables del ciclo y
mantenerlos allí. En donde se aplica una técnica de análisis de de la base de
datos importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias
del cliente.
En esta perspectiva se debe aprender a gestionar correctamente las
necesidades y prioridades del cliente, sintonizadas con las estrategias
marcadas por la organización y su visión.
Dentro de las estrategias a seguir en esta perspectiva se encuentran las
siguientes:
Liderazgo de Producto: Ofrecer a los clientes el mejor producto, con

calidad y gran funcionalidad.
Intimidad con el cliente: La capacidad de generar vínculos con el
cliente resulta esencial, lo que se pretende es dar a nuestros clientes un
producto y a la medida de sus necesidades.
Calidad y Precio: Ofrecer productos manteniendo equilibrio entre
calidad y precio.
Indicadores del cliente:, Matriz de segmentación de clientes
(Cantidad, frecuencia y promedio de compra), Deserción de clientes
rentabilidad por cliente, satisfacción del cliente, ingreso de clientes
nuevos.
6.4.11 PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Perspectiva relacionada íntimamente con la cadena de valor por cuanto

identifica los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos en la
perspectiva financiera y en la de clientes.
Es importante conocer perfectamente la cadena de valor de la organización,
solo así se podrá detectar las necesidades y problemas ligados a la perspectiva
del cliente, por lo cual se considera la excelencia operativa para el análisis de
los procesos a controlar y gestionar.
Algunos indicadores a tener en cuenta en esta perspectiva son: ventas por
nuevos productos, números de reclamos de clientes, porcentaje de defectos de
productos, costo de las reparaciones, proyección de ventas.
33
6.4.12 PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO (FORMACIÓN DEL RECURSO
HUMANO Y TECNOLOGIA)
En esta perspectiva se considera el recurso humano como el elemento clave

de la gestión, criterios tan importantes como la cultura organizacional, el clima
organizacional, la gestión del conocimiento, la compensación por
competencias, entre otros, son analizados y medidos en esta perspectiva.
La tecnología, los sistemas de información, las alianzas estratégicas, las
competencias de la empresa y la estructura organizacional son puntos de alto
grado de interés para tener en consideración, los aspectos clave se podrían
resumir en los siguientes:
Gestión estratégica
Clima y cultura para la acción
Tecnología y Sistemas de Información
Competencia y conocimiento
Algunos indicadores de esta perspectiva son:
Grado de satisfacción de los empleados, nivel de productividad del personal,
eficiencia laboral, descripción del puestos de trabajo.
6.4.13 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?
De las innumerables definiciones que se encuentran investigando sobre el

tema se han escogido las siguientes:
 “Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que

interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa
o negocio” .26 (Manuel Peralta)
 “En cualquier organización existen distintos tipos de Sistemas de
Información desde el punto de vista de la estructura funcional, los
Sistemas de Información se forman alrededor de las funciones de la
empresa (personal, producción, mercadotecnia…) y cada una de estas
funciones comprenden actividades en tres niveles, de transacciones,
tomas de decisiones administrativas y estratégicas, aplicaciones para el
soporte de oficina y departamentos y requerimientos únicos para
decisiones concretas” 27. (Claudio Cruz Moreno).
 “Es una combinación organizada de personas, hardware, software,
redes de comunicaciones y recursos de datos que reúne, trasforma y
disemina información en una organización”28 . (James O´brien).
 “Un Sistema de Información es el conjunto formal de procesos que,
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con las
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye (parte de), la
26
Peralta Manuel
27
Cruz Moreno Claudio
28
O´brien James, Sistemas de Información Gerencial, Bogotá, Mc Graw Hill, 2001. p. 40
34
información necesaria para la operación de dicha empresa y para las
actividades de dirección y control correspondientes, apoyando, al menos
en parte, los procesos de toma de decisiones necesarias para
desempeñar las funciones de un negocio de la empresa de acuerdo con
su estrategia” 29. (Rafael Andreu y otros).
 “…Un sistema de información es un sistema hombre / máquina integrado
que provee información para el apoyo de las funciones de operación,
gerencia y toma de decisiones de una organización“30 . (G. Davis citado
por Montilva 1.999).
De las definiciones anteriores se extracta que los Sistemas de Información

están estrechamente ligados a la evolución y planeación estratégica del
negocio de manera que se convierten en la mayoría de los casos en el factor
crítico de éxito de la empresa frente a la competencia.
6.3.14 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Las estructuras organizacionales desde las más verticales a las más

horizontales o planas de los días de hoy, toman decisiones gerenciales.
Según James O´brien, los niveles de toma de decisiones gerenciales que
deben respaldarse mediante las tecnologías de información en una
organización exitosa son:
 Gerencia estratégica31: Encargada de desarrollar metas

organizacionales generales, estrategias, políticas y objetivos que son
parte de la planeación estratégica, también supervisan el desempeño
estratégico de la organización y su dirección general en el entorno
empresarial, político y competitivo.
 Gerencia Táctica32: Para equipos y gerentes de una unidad de negocio
quienes desarrollan planes a corto y mediano plazo, programas y
presupuestos, asignan recursos y supervisan el desempeño de los
departamentos.
 Gerencia Operacional33: Para gerentes que desarrollan planes a
mediano y corto plazo como programas de producción es necesario
medir el uso de recursos y desempeño de tareas, también verifican
cumplimiento de presupuesto.
A continuación se presenta los tipos de gerencia dependiendo del nivel de

la pirámide organizacional en donde se encuentra:
29
Andreu, Op. Cit. p. 11.
30
Davis G
31
O¨brien. Op. Cit. p. 456.
32
Ibíd. p. 456.
33
Ibíd. p. 456.
35
Gerencia
Estratégica
Gerencia Táctica
Gerencia Operativa
De igual manera en la mayoría de la literatura consultada, los Sistemas de

Información se trazan tres objetivos primordiales:
Automatizar los procesos operativos
Proporcionar información que apoye la toma de decisiones
Lograr ventajas competitivas a través de su uso
6.4.15 MISIÓN O VISIÓN ESTRATÉGICA.
“Las visiones estratégicas trazan el futuro de una compañía, (¿cual es

nuestro negocio?), cuales son las aspiraciones y la dirección a largo plazo
de la organización ( ¿ Hacia donde nos dirigimos, que cosas nuevas
pretendemos buscar, cual queremos que sea nuestra configuración de
negocios dentro de tres años o mas, en que clase de compañía estamos
tratando de convertirnos y que clase de posición de mercado a largo plazo
pretendemos lograr ? ) “34
La visión estratégica de la administración transmite algo importante que la

posición del negocio pretende delimitar para la organización y cual es la
trayectoria que debe seguir. Entonces la visión es verdaderamente capaz de
guiar la toma de decisiones de la administración, de modelar la estrategia
de la compañía y de causar un impacto sobre como administrarla. Dichos
resultados tienen un valor administrativo real.
34
STRICKLAND, Thompson , Administración Estratégica conceptos y casos, Ed. Mac Graw Hill, Pág.
29
36
6.5 MARCO LEGAL
La empresa Salamandra Shoes & Accesories, fue creada el 01 de Octubre

de 2004 y su objeto social es la fabricación de calzado, compra y venta de
artículos de marroquinería. La organización esta capacitada para, comprar,
vender, transportar, importar, exportar, intermediar, administrar de igual
manera servir de agente representante de fabricantes nacionales y
extranjeros.
6.6 MARCO GEOGRAFICO
La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se encuentra ubicada en el

sector La Fragua de la ciudad de Bogotá, en la Calle 15ª Sur No.32-30
37
7. DISEÑO METODOLOGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACION: Descriptiva
El tipo de estudio concuerda con los requerimientos de la investigación

descriptiva, pues este busca:
 “ La investigación descriptiva es la capacidad para seleccionar las

características fundamentales del objeto de estudio y su descripción
detallada de las partes, categorías o clases de dicho objeto.”35
 “El estudio descriptivo identifica características del universo de

investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo
investigado, establece comportamiento concretos y descubre y
comprueba la asociación entre variables de investigación “
 En donde los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en

la recolección de información, como la observación, las entrevistas y
los cuestionarios “36
7.2 POBLACIÒN Y MUESTRA
“población o universo es uno conjunto de unidades o elementos que

presentan una característica común.37 Para la empresa Salamandra Shoes &
Accesories. Se identifica un micro universo compuesto por una población de
6 colaboradores.
El sistema de muestreo que se utilizara será el determinístico y el tipo
de muestreo será por intención, en donde el investigador elegirá las
unidades a estudiar.
7.3 MÈTODO DE INVESTIGACIÒN
“ Es el procedimiento riguroso, formulado de una manera lógica, para lograr

la adquisición, organización o sistematización y expresión o exposición de
conocimientos, tanto en sus aspectos teóricos como en su fase
experimental” 38
35
BERNAL, Cesar Augusto, metodología de la Investigación para administración y economía, Pág. 111
36
MENDEZ Álvarez, Carlos Eduardo, Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación.
Pág. 123-136
37
MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadística y muestreo .Pág. 727-729
38
Ibíd.,Pág. 142-147
38
7.3.1 MÈTODO DE OBSERVACIÒN
En el objeto de estudio el método a desarrollar es la observación por medio

de visitas a la planta de la empresa y análisis de la información suministrada
por la gerencia, para determinar el modelo administrativo actual y el estado de
la áreas de producción, comercial, financiero y de recurso humano.
7.3.2 MÈTODO INDUCTIVO
En la investigación se pretende llegar a conclusiones y recomendaciones

que sean identificadas por observación directa, con el propósito de dar
alternativas de solución a los diferentes procesos analizados , y así mismo
establecer cuales son los medios e instrumentos que deben ser
implementados para mejorar la competitividad de la organización.
7.3.3 MÈTODO DEDUCTIVO
A partir de situaciones generales que lleguen a identificar en las áreas:

administrativa, producción y financiera de Salamandra Shoes & accesories,
para identificar las explicaciones particulares contenidas en la situación
observada, con el propósito de analizar los hechos o situaciones que deben
ser evaluadas y analizadas en la reactivación de la empresa, a partir de los
postulados básicos que señalan las características mas importantes del
control de la gestión en las empresas familiares.
7.3.4 MÈTODO DE ANÀLISIS
El método de análisis en la investigación identificará cada una de las

características que presenta Salamandra Shoes & Accesories, en especial su
área administrativa, producción, mercadeo y financiera, en la cual se establece
la relación de las causas y efectos, acerca de la falta de profesionalización
y el deficiente manejo administrativo de la organización.
7.4 FUENTES Y TÈCNICAS PARA RECOLECCION DE LA INFORMACION
“Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y

que le permite obtener información. Las técnicas son los medios empleados
para recolectar la información.”39
39
MENDEZ Álvarez, Carlos Eduardo, Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación.
Pág. 152-154
39
7.4.1 FUENTES PRIMARIAS
“Información oral o escrita que es recopilada directamente por el

investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los
participantes en un suceso o acontecimiento. “
 ENTREVISTAS :
“Es un proceso verbal de una persona con el fin de obtener información
primaria acerca de su conducta o de experiencias a las cuales ha
estado expuesta, puede ser entendida como la conversación que
sostiene dos personas, celebrada por iniciativa del entrevistador con la
finalidad especifica de obtener alguna información importante para la
indagación que realiza”
7.4.1.1 ENTREVISTA ESTRUCTURADA
La investigación se realiza por medio de entrevistas estructuradas a los

gestores de la empresa, con el propósito de analizar las fusiones ,
actividades y el nivel de profesionalización. La entrevista contiene
preguntas abiertas con el fin de darle a los entrevistados mas libertad a
la hora de responder, con el propósito de obtener información confiable
y verificable.
7.4.2 FUENTES SECUNDARIAS
La investigación se realizo, con fuentes secundarias como documentos,

escritos, trabajos de grado acerca de planeación estratégica, diagnóstico y
planes de mejoramiento, los cuales se consultaron en bibliotecas como la
Universidad de la salle, Acicam, de las cuales se obtuvo información para el
desarrollo de la investigación.
7.5. INVESTIGACION DE CAMPO
Para la investigación se utilizo la técnica de entrevista en profundidad, con

una estructura que permite identificar por áreas los principales aspectos, a
evaluar y medir el desempeño de Salamandra Shoes y Accesorios.
7.5.1 ANALISIS DE LA ENTREVISTA EN PORFUNDIDAD
Con el propósito de conocer más de cerca los aspectos claves de la empresa,

el grupo de trabajo ha realizado cinco (5) entrevistas personales en
profundidad:
Dos (2) entrevistas al fundador; Una (1) Entrevista al contador; dos (1)
entrevista al personal de producción, Una (1) entrevista con el personal que
conforma el área de ventas.
Los aspectos arrojados por la entrevista en profundidad (Ver Anexo 8)
40
Las conclusiones más importantes, extraídas de la información recogida por los
personas entrevistadas son:
No existe delegación por parte de los directivos actuales de la empresa; es

conveniente reestructurar y diseñar el direccionamiento estratégico en función
de los propósitos.
La visión que los miembros de la organización tienen sobre su propio futuro
está ligada a las habilidades que actualmente poseen, en lugar de referirse a la
situación estratégica de la empresa en el futuro. Este hecho provoca los
siguientes desajustes en el diseño organizativo:
Sobrecarga de tareas, lo que impedirá el seguimiento adecuado de las

políticas y estrategias.
En la actualidad la estructura es por tareas y no por propósitos. Los

directivos tienden a realizar las tareas que conocen bien y sobre las que
tienen experiencia, lo cual limita el desarrollo de las ventajas
competitivas que se han creado.
Dificultad para la valoración y aprovechamiento de propuestas de
mejora.
No se identifican funciones por puestos de trabajo. Esto provoca
pérdida de información, toma de decisiones contradictorias, repetición de
tareas e ineficiencia, y disolución de responsabilidades.
No se identifica el marco institucional ( Visión, Misión y principios

Corporativos ) y estructuración organizacional ( Organigrama )
Existe un alto grado de consenso entre todos los entrevistados, encontrando

que todos están en la misma dirección, lo cual es una ventaja competitiva de
la organización; por lo que éste puede ser el pilar sobre el cual construir una
visión compartida. La ventaja competitiva declarada es la alta calidad del
producto.
No obstante, varios miembros del equipo directivo mostraron su preocupación

porque esta ventaja competitiva pudiera verse afectada si no se fabrica a un
costo razonable y de calidad.
La competencia en el sector en el que trabaja Salamandra Shoes & Accesories

es muy alta, sin embargo no se identifican los competidores directos, falencia
que afecta su permanecía y proyección en el mercado.
Cada uno de los productos que vende Salamandra Shoes & Accesories
tienen su propio mercado y sus propios clientes, los responsables de ventas
señalaron que la fidelidad de los clientes tiene un doble componente: “la
calidad y precio.”
41
La organización cuenta con valores agregados fundamentales como: la
calidad, capacidad para innovar y el Know-how de su capital humano.
Dentro del análisis se destaca lo siguientes:

La actitud emprendedora.
La calidad de sus productos.
La imagen de seriedad y que se transmite a los clientes.
42
8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
8.1 PERFILES Y MATRICES
Para determinar las estrategias mas apropiadas para la empresa, en primer

lugar es necesario desarrollar matrices que permitan determinar la posición
actual de la empresa. Para ello se han desarrollado. Matriz DOFA, perfil de
capacidad interna (PCI), perfil de oportunidades y amenazas (POAM), perfil
competitivo, perfiles ponderados y las matrices, PEYEA, interna – externa,
gran estrategia, Matriz de Planeacion Estratégica Cuantitativa MPEC, permite
evaluar alternativas de estrategias.
43
8.1.1 HOJA DE TRABAJO
HOJA DE TRABAJO
SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. La empresa NO posee instrumentos formales
1 .Se cuenta con catalogos y las especificiones tecnicas que soporten la estructura (manuales de funciones
del producto. o procedimientos)
2. Se dirige a un mercado local, donde el producto es 2. La empresa no tiene definido un diagrama

sobremedidas donde se muestra la forma como está organizada
3. No se han establecido normas o métodos para
3. La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de medir el desempeño, no existe un sistema de
manufactura en el diseño y desarrollo del producto informacion con base en los procesos y la
estructura de la empresa
4. la alta flexibilidad en la produccion esta bajo un plan 4. La gerencia a planteado una Misión, Visión y
de operaciones que tiene en cuenta la capacidad para objetivos a largo plazo pero no son el fruto de un
fabricar y prestar el servicio estudio serio,
5. No se tiene conocimiento de la competencia
directa y las medidas para enfrentarla
6. Desde la creacion de la empresa no se ha
5. La empresa cuenta con capacidad de Innovacion por realizado una auditoria interna, no se ha
los conocimientos y la experiencia que tiene el equipo elaborado un estudio interno y externo de la
de trabajo de la empresa. empresa
6. La empresa da valor agregado al producto utilizando 7. La empresa no tiene estrategias para
materias primas de primera calidad sin afectar el precio comercializar los productos y/o servicios y no se
final. tiene a realizado un estudio de mercado
7. Existe bases de datos de clientes que permite 8. La empresa no cuenta con criterios formales
identificar el perfil del cliente y tener una comunicación para la planeación de compra de equipos y
directa materiales y no se tiene un plan de produccion
9. La gerencia dirige directamente las actividades
8. Cuenta con un nicho de mercado personalizado en logísticas y se tienen ordenes de produccion
gran parte por el cliente referido informalmente
10. La compra de materia prima e insumos se
9. la empresa cuenta con instalaciones efectivamente establece basicamente por el precio o las
localizadas y diseñadas condiciones de pago
11. La administracion de los flujos de efectivo la
10. Las condiciones fisicas del ambito en el cual se realiza el propietario sin controles o
desempeña el empleado son adecuadas direccionamientos puntuales.
11. La comunicación entre los diferentes niveles de 12. La financiación con bancos, deriva de las
personal de la compañía (directivos, técnicos, necesidades de efectivo para capital de trabajo y
administrativos, otros) se promueve y es ágil y oportuna. de acuerdo al volumen de ventas requeridas.
12. El producto elaborado es de gran aceptacion y 13. No existe un diseño de la politica de
reconocimiento dentro del nicho de mercado objetivo. endeudamiento
13. El calzado cuenta con una amplia gama de
productos, eso facilita la innovacion y la posibilidad de 14. No existen mecanismos por medio de los
sorprender de forma agradable al consumidor local cuales el servicio de la empresa es calificado por
final. los clientes.
15.No se tiene claridad en la identificacion de la
Competencia Directa
16. La fuerza de ventas es suficiente y esta

motivada para lograr los objetivos de la empresa .
17. La empresa no cuenta con un departamento
de personal o recurso humano la gerencia trabaja
de manera informal como lider en la creación,
promociòn y mantenimiento de una cultura de
armonìa de trabajo
44
HOJA DE TRABAJO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. “Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos"
correspondientes a las principales fechas, épocas y
temporadas de venta, que permite innovar y desarrollar 1. Competencia desleal, fruto de las importaciones
nuevos productos desde China a precios muy bajos.
2. Politicas de desarrollo industrial del país 2. Precios del Petroleo
3. Normatividad en terminos de importacion de calzado 3. Aumento en la Inflación

4. Altos precios de la materia prima, 20 % se han
4. Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado encarecido las materias primas e insumos en lo corrido
colombiano del presente año.
5. Falta de capacitación de la empresa
6. Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a
68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una
utilización más alta. 5. Alta Informalidad
7. Facilidad de acceso a la tecnologia 6. Requisitos ambientales
8. La ubicación geográfica nos permite una mayor agilidad
para la adquisicion de materias primas y el epicentro de la
actividad del sector 7. la seguridad industrial y su reglamentacion
8. La reevaluación y la incertidumbre con el
9. Vias de acceso principales para las entregas del producto comportamiento del dólar generan en el mercado
de manera agil y oportuna. inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio)
9. Disminución de las ventas del sector en -7,7%
10.Tendencias al ingreso per capital por el consumo respecto al año 2007 como consecuencia de la
percapita de 2,2 pares de zapatos al año desaceleración económica colombiana
11.Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianas

dependen casi exclusivamente de la demanda interna ya que 10. Desplazamiento del recurso humano del sector de
sus verdaderas posibilidades técnicas y financieras nos calzado a otras actividades como construcción y
permite exportar de manera significativa y permanente metalmecanica debido a la inestabilidad en el trabajo.
12.Políticas arancelarias 11. Reformas al sistema de Seguridad Social
13.Políticas de Seguridad 12. Innovación tecnológica
14.Impacto Social
15. Uso de sistemas de información TIC's en la
comunicaciones internas y externas de la compañía
16.Globalizacion de informacion
IMPACTO INTERNO IMPACTO EXTERNO

DEBILIDAD ALTA 1 AMENAZA ALTA 1
DEBILIDAD BAJA 2 AMENAZA BAJA 2
FORTALEZA BAJA 1 OPORTUNIDAD BAJA 1
FORTALEZA ALTA 2 OPORTUNIDAD ALTA 2
Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus
45
8.1.1.1 MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS : F DEBILIDADES : D
1. La empresa NO posee instrumentos formales que soporten la
1 .Se cuenta con catalogos y las especificiones tecnicas del producto. estructura (manuales de funciones o procedimientos)
2. La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma
2. Se dirige a un mercado local, donde el producto es sobremedidas como está organizada
3. La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de manufactura en el diseño 3. No se han establecido normas o métodos para medir el desempeño,
y desarrollo del producto no existe un sistema de informacion con base en los procesos y la
estructura de la empresa
4. la alta flexibilidad en la produccion esta bajo un plan de operaciones que 4. La gerencia a planteado una Misión, Visión y objetivos a largo plazo
tiene en cuenta la capacidad para fabricar y prestar el servicio pero no son el fruto de un estudio serio,
5. No se tiene conocimiento de la competencia directa y las medidas
para enfrentarla
5. La empresa cuenta con capacidad de Innovacion por los conocimientos y 6. Desde la creacion de la empresa no se ha realizado una auditoria
la experiencia que tiene el equipo de trabajo de la empresa. interna, no se ha elaborado un estudio interno y externo de la empresa
6. La empresa da valor agregado al producto utilizando materias primas de 7. La empresa no tiene estrategias para comercializar los productos y/o
primera calidad sin afectar el precio final. servicios y no se tiene a realizado un estudio de mercado
7. Existe bases de datos de clientes que permite identificar el perfil del 8. La empresa no cuenta con criterios formales para la planeación de
cliente y tener una comunicación directa compra de equipos y materiales y no se tiene un plan de produccion
8. Cuenta con un nicho de mercado personalizado en gran parte por el 9. La gerencia dirige directamente las actividades logísticas y se tienen
cliente referido ordenes de produccion informalmente
9. la empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y 10. La compra de materia prima e insumos se establece basicamente por
diseñadas el precio o las condiciones de pago
10. Las condiciones fisicas del ambito en el cual se desempeña el 11. La administracion de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin
empleado son adecuadas controles o direccionamientos puntuales.
11. La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la compañía
(directivos, técnicos, administrativos, otros) se promueve y es ágil y 12. La financiación con bancos, deriva de las necesidades de efectivo
oportuna. para capital de trabajo y de acuerdo al volumen de ventas requeridas.
12. El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento dentro
del nicho de mercado objetivo. 13. No existe un diseño de la politica de endeudamiento
13. El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita la
innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al consumidor 14. No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la
local final. empresa es calificado por los clientes.
15.No se tiene claridad en la identificacion de la Competencia Directa

16. La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los
14. La Producción este sujeta al consumo por temporadas. objetivos de la empresa .
17. La empresa no cuenta con un departamento de personal o recurso

humano la gerencia trabaja de manera informal como lider en la creación,
promociòn y mantenimiento de una cultura de armonìa de trabajo
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. “Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos" correspondientes a las
principales fechas, épocas y temporadas de venta, que permite innovar y 1. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su
desarrollar nuevos productos promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007
2. Politicas de desarrollo industrial del país 1. Realizar alianza con ACICAM para tener una acccion participativa en el y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn que
3. Normatividad en terminos de importacion de calzado sector, en la feria Internacional Leather Shoes en el priemer semestre 2009 permitirá mejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010.
4. Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano (F12,O3,O4,) (D14,O7,O15)
5. Falta de capacitación de la empresa
6. Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a 68,9% en el mes 2. Contratar a un director de proyectos de investigación de la Asociación
de junio cuando es una epoca de una utilización más alta. Colombina de Calzado Y Marroquinería y afines ( ACICAM), para
7. Facilidad de acceso a la tecnologia 2. Iniciar programas de capacitacion, en la mano de obra directa como realizar un estudio de mercado que permita identificar competidores
8. La ubicación geográfica nos permite una mayor agilidad para la respuesta de un producto desarrollado con tecnicas y calidad en el primer directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el año 2010
adquisicion de materias primas y el epicentro de la actividad del sector semestre del 2009. (F10,O5,O14) (D5, D7, O8, O9)
9. Vias de acceso principales para las entregas del producto de manera agil y
oportuna.
10.Tendencias al ingreso per capital por el consumo percapita de 2,2 pares
de zapatos al año
11.Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianas dependen casi
exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades 3. Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial
técnicas y financieras nos permite exportar de manera significativa y 3. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias y de Gestión para control de inventarios de materia prima y producto
permanente que el mercado demanda, en dos colecciones cada año. (F14,F5, O1 ) terminado, el cual funcionara a partir del 2010 (D6,D8,O11,O16)
12.Políticas arancelarias
4. Realizar el análisis financiero con razones e indicadores financieros
como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para
identificar la situación actual de la empresa y proyectarla en el corto,
mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009.
13.Políticas de Seguridad 4. Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélite para el (D11,D12,D13,O2,O4)
14.Impacto Social aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de producción
15. Uso de sistemas de información TIC's en la comunicaciones internas y en algunas épocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del
externas de la compañía 2010. ( F4,O6,O8 )
16.Globalizacion de informacion
AMENAZAS : A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios
muy bajos.
2. Precios del Petroleo

3. Aumento en la Inflación 1. Reestructurar el marco institucional de la empresa
( visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia el
4. Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias
primas e insumos en lo corrido del presente año. nuevo plan estratégico; durante el primer semestre 2009 (D4,A10)
1. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y formatos de
control , elaboracion de diseño de planta ; durante el año 2009 (F3,A1,A8 )
5. Alta Informalidad
6. Requisitos ambientales
7. la seguridad industrial y su reglamentacion
8. La reevaluación y la incertidumbre con el comportamiento del dólar
generan en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio)
9. Disminución de las ventas del sector en -7,7% respecto al año 2007 como
consecuencia de la desaceleración económica colombiana 2. Diseño de los procedimientos del departamento de recursos humanos
10. Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a otras (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación,
actividades como construcción y metalmecanica debido a la inestabilidad en capacitación, desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011.
el trabajo. 2. Desarrollo de página WEB en portal de Internet en el 2010. (F7, A12) (D16, D17,O11)
11. Reformas al sistema de Seguridad Social
12. Innovación tecnológica
46
8.1.1.2 MATRIZ DE IMPACTO DOFA
MATRIZ DE IMPACTO
DOFA
IMPACTO IMPACTO
FORTALEZAS ALTO BAJO OPORTUNIDADES ALTO BAJO
Se dirige a un mercado local 1 Tendencias al ingreso per capital vital 1
Lealtad de los clietes 2 Estacionalidad 2
La empresa dispone de catálogos 2 Crecimiento Real de PIB 1
Calidad del producto 2 Politicas de desarrollo industrial del país 2
Normatividad en terminos de importacion de
La empresa posee capacidad de innovacion 2 calzado 2
Estrategia de Comercialización 1 Políticas arancelarias 1
La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de
manufacturas Expedición de leyes que fomente el consumo
2 de calzado colombiano 2
flexibilidad de la produccion 2 Políticas de Seguridad 1
Impacto Social 1
Buenas condiciones fisicas y laborales 2 Falta de capacitación de las empresas 2
La empresa cuenta con una distribucion de la Planta 1 Capacida Instalada 2
La empresa da valor agregado al Producto 2 Telecomunicaciones 1
Facilidad de acceso a la tecnologia 2
Sistematización y manejo se bases datos
1 Globalizacion de informacion 1
Ubicación Geografica 2
Buena comunicación en los diferentes niveles 1 Vias de Acceso 2
IMPACTO IMPACTO
DEBILIDADES ALTO BAJO AMENAZAS ALTO BAJO
Poca flexibilidad de la estructura organizal 1 Importaciones 1
No se tiene establecido un organigrama 1 Politica Cambiaria 2
La gerencia no tiene un esquema de seguimiento y 1 Desaceleracion Economica Global 2
Necesidad de reorientacion empresarial 1 Precios del Petroleo 1
No se identifican los Competidores directos 1
No uso de planes estrategicos analisis estrategico 1 Aumento en la Inflación 1
La empresa no cuenta con un plan de marketing 1 Politicas Monetarias 1
La empresa no mide el servicio 2 Leyes del Gremio 1
Insuficiente fuerza de ventas 2 Indice de Desempleo 2
La organización no cuenta con un plan de Operacio 1 Alta Informalidad 1
Falta gestión de Operaciones 1 Reformas al sistema de Seguridad Social 2
Deficiente control de los costos de Produccion 1 Requisitos ambientales 1
No existe sistema de Bienestar Social 2 la seguridad industrial y su reglamentacion 1
La empresa tiene problemas de financiacion 1 V elocidad en el desarrollo T ecnologico 1
No existen políticas de Endeudamiento 1
IMPACTO INTERNO IMPACTO EXTERNO

DEBILIDAD ALTA 1 AMENAZA ALTA 1
DEBILIDAD BAJA 2 AMENAZA BAJA 2
FORTALEZA BAJA 1 OPORTUNIDAD BAJA 1
FORTALEZA ALTA 2 OPORTUNIDAD ALTA 2
47
8.1.1.3 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAS (PCI )
Cuadro Excel Capacidad Directiva (Ver anexo 1)

Cuadro Excel Capacidad Comercial (Ver anexo 1)
Cuadro Excel Capacidad Producción (Ver anexo 1)
Cuadro Excel Talento Humano (Ver anexo 1)
Cuadro Excel Financiera (Ver anexo 1)
8.1.1.3.1 ANALISIS PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)
Se encontró que en cada una de las áreas analizadas, la mayor falencia es

la ausencia de una estructura organizacional ya que no se tienen instrumentos
formales tales como organigrama, manuales de funciones y /o procedimientos.
La toma de decisiones esta centralizada en una sola persona que es la

gerente general. No se tienen mecanismos que permitan identificar y controlar.
Se desconoce la competencia directa y hay medición del nivel de

satisfacción de los clientes y su fidelización a la empresa
No hay planificación estratégica en las áreas, lo que le impide tener una
orientación , nunca se había elaborado un estudio interno , ni externo de la
empresa o de su entorno.
La empresa cuenta con una alta flexibilidad en donde puede modificar e
innovar para facilitar cambios al momento de producir nuevos productos.
El mercado objetivo se ha desarrollado por medio de venta directa y

referidos sin embargo no se identifica el mercado objetivo o los perfiles de
los clientes aun cuando se cuenta con una base de datos de los clientes no
se optimiza ; la distribución de los productos es personalizada , la fuerza de
venta no cuenta con un plan de ventas, los criterios para la aplicación de
precios no esta bajo un plan de costos.
La capacidad instalada esta acorde con las exigencias del área de producción
y de lo requerido por el área de ventas; los costos de los materiales e
insumos están condicionados al ingreso o abono que se recibe por el
producto.
Se maneja de forma informal los procesos de contratación de personal, no

se tiene un manual de funciones ni departamento de recursos humanos.
Los componentes de desarrollo de producto es alta por los aportes del equipo
de trabajo ; la creatividad de la empresa sugiere la necesidad de divulgación
hacia los demás trabajadores en donde se establecen vínculos de
48
comunicación entre la gerencia y los trabajadores para lograr un producto de
alta calidad y innovación.
En el área financiera básicamente se hacen programaciones mensuales de

proveedores y nomina , se revisa la cartera para controlar el cobro de facturas
a los vendedores y clientes, se invirtió en la adquisición de nuevas maquinas y
reestructuración de instalaciones para la empresa, la política de adquirir
materias primas va de acuerdo a los pedidos que se reciben, la tendencia es
de tener temporadas fuertes y bajas en la producción se dispone de altos y
bajos inventarios según la estacionalidad.
La solicitud de créditos generalmente a corto plazo en caso de requerirlo, la

gerencia es la que toma las decisiones de endeudamiento pero se ha
definido un tope del mismo, se tiene buenas relaciones con los proveedores
y generalmente le conceden un plazo de 60 a 90 días , el proceso de ventas
depende de los pedidos que se reciben.
8.1.1.4 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
Cuadro Excel Factores Económico (Ver anexo 2)

Cuadro Excel Factores Políticos (Ver anexo 2)
Cuadro Excel Factores Sociales (Ver anexo 2)
Cuadro Excel Factores Tecnológicos (Ver anexo 2)
Cuadro Excel Factores Geográficos (Ver anexo 2)
8.1.1.4.1 ANALISIS CAPACIDAD EXTERNA (POAM)
El comercio mundial está manejado por empresas multinacionales, propietarias

de las principales marcas. El desarrollo del producto, la comercialización y
promoción constituyen las áreas prioritarias; mientras que la fabricación física
se ha dejado para los países que tienen mayor disponibilidad de
infraestructura, estabilidad financiera, disciplina y/o costos laborales bajos.
Los cambios más relevantes han sido en términos de distribución geográfica,

Tecnología y calidad. Los países que históricamente eran productores de
calzado (por ejemplo Argentina, Checoslovaquia, Alemania, Francia, RU,
EE.UU. y URSS) o bien ya han perdido su posición de liderazgo en sus
mercados internos o en el mundial, o bien están atravesando una crisis que
pareciera ser irreversible. Solamente Italia y, en segunda instancia, España han
logrado mantener su rol dominante en términos de influencia en la moda,
volumen de producción y exportación. Al mismo tiempo aparecieron nuevos
países en la escena del calzado. Los mismos se pueden dividir en dos grupos.
El primero son países que, a partir de la década del ’70, comienzan a tener
49
relevancia por el traslado de las plantas desde países tradicionales hacia otros
con reducidos costos laborales (por ejemplo, Brasil, Indonesia, Portugal,
Tailandia, Corea del Sur, Taiwán y Turquía), algunos de los cuales han perdido
relevancia en los últimos años. En la década del ’80 se produce una nueva ola
de inversiones hacia otros países en desarrollo, que en los ’90 se han
transformado en productores principales (China, India y, recientemente
Vietnam).
Actualmente, la producción y la venta minorista son dos negocios diferentes;
cada uno de ellos posee características especiales y necesita diferentes
habilidades. El calzado es un accesorio de la indumentaria, sus características
estéticas deben obedecer a las de las prendas de vestir.
Colombia es un país importante en el contexto global por su dotación de

factores (posición geoestratégica, territorio, tamaño poblacional, biodiversidad,
calidad de su talento humano). Comparado con otros países de América Latina,
su trayectoria estratégica a lo largo del siglo XX mostró progreso
socioeconómico y desarrollo institucional. Los indicadores de necesidades
básicas insatisfechas mejoraron hasta bien entrados los años noventa, si bien
este proceso de desarrollo surgía en medio de graves problemas sociales
como la violencia, el narcotráfico y la exclusión social. En forma paralela al
fuerte cambio del entorno internacional, el país comenzó a transformarse en
forma acelerada. En los últimos quince años Colombia ha pasado de un lento
ritmo de cambio de baja complejidad a un cambio acelerado muy complejo. Las
reformas impulsadas desde principios de los años noventa intentaron un ajuste
estructural de la economía y un proceso de reforma del Estado con miras a
adecuar las instituciones a la nueva Constitución de 1991 y crear un nuevo
marco de políticas públicas. De esta forma se generó un cambio institucional de
gran magnitud pero sus resultados demuestran un proceso de crecimiento
económico limitado, un alto desempleo, un amenazante déficit fiscal del Estado
y un incremento sustantivo de las brechas sociales.
La productividad del país también se ve fuertemente afectada por el conflicto

social y político. En efecto, la guerra en Colombia representa uno de los
conflictos más graves del hemisferio occidental, medido en número de víctimas,
violaciones a los derechos humanos, secuestros de civiles, desplazamientos y
desapariciones forzosas. La violencia, el narcotráfico y la corrupción han
producido una escala de valores que favorece el enriquecimiento ilícito y el
aprovechamiento de los bienes públicos (justicia, ciencia, educación,
infraestructura) a favor de los intereses particulares. Esta dinámica social
genera una inmensa pérdida de riqueza, de suerte que la esperanza de vida de
la población ha descendido cerca de seis años y los costos materiales
ascienden a varios puntos del Producto Interno Bruto.
50
En síntesis, Colombia se encuentra así en un momento de cambio de los
actores, las instituciones, los códigos culturales y las infraestructuras. Se
encuentra en una transición de modelos de desarrollo pero los objetivos de
política pública se han conseguido apenas parcialmente o no han surtido los
efectos esperados. Así las cosas, el país se halla en un momento decisivo, en
el cual puede caer en un círculo vicioso de acumulación de crisis, o
reorganizarse y construir alternativas que satisfagan las aspiraciones de paz,
bienestar y progreso de la ciudadanía.
Se cumplieron cuatro décadas de la histórica firma del Acuerdo de Cartagena,

suscrito en la ciudad amurallada por Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú,
instrumento que en 1997 permitió crear la Comunidad Andina de Naciones
(CAN). En Febrero de 1973, Venezuela se incorporo al grupo y se retiro en
Abril del 2006, mientras Chile dejó de ser parte del acuerdo en Octubre de
1976 y regreso como país miembro asociado en Septiembre del 2006.
Esta iniciativa integracionista tuvo como propósito establecer un escenario

favorable al intercambio económico entre las naciones firmantes y de estas
con el resto del mundo. La visión que inspiro a los gobiernos de la época a
promover ese acuerdo fue la de sentar unas bases para e desarrollos social y
económico equitativo de los países, al igual que buscar el aprovechamiento
de los recursos propios de cada uno, en aras del progreso comunitario andino.
El en el momento que vive Colombia con sus vecinos, Ecuador y Venezuela,

dilata la posibilidad de cristalizar ese ideal de integración subregional. A
pesar de que Venezuela ya no hace parte de la CAN, la condición de país
andino y su independencia económica con la región, lo convierte, en la
práctica, en un miembro natural del grupo. Las decisiones de orden cambiario,
tomadas en el marco de la política macroeconómica venezolana, han
establecido un complejo escenario de intercambio, dada la existencia de dos
tipos de cambio para las operaciones colombianas de calzado y marroquinería
hacia ese destino. Además hace un par de meses. Las autoridades
económicas Venezolanas dispusieron que el calzado y las manufacturas de
cuero importados se transfieran a una nomina de productos no prioritarios, para
efecto de la asignación de divisas por parte del organismo administrador de
estas Cadivi. Eso dificulta las exportaciones y encarece todavía mas las ventas
de aquellos bienes Colombianos al vecino país, en razón a que obliga a
negociar con dólares a la tasa de cambio paralela, conocida como dólar
permuta, que tiene un pecio mayor, en las ultimas semanas han surgido
nuevas tensiones políticas que amenazan con acentuar las dificultades del
comercio binacional.
51
Entre tanto, la situación con ecuador no es menos crítica, la administración del
presidente Correa adoptó cláusulas de salvaguardia por balanza de pagos, a la
par con otras medidas de naturaleza técnica, que restringieron las
exportaciones de la cadena Colombiana del cuero a ese destino durante el
primer semestre del 2009. La secretaria general de la CAN suspendió la
aplicación del arancel ecuatoriano a las importaciones de los productos de
cuero de 30 por ciento, pero acepto la aplicación de un arancel de 10 dólares
por cada par de calzado importado desde Colombia. Además, reemplazo las
cuotas establecidas por Ecuador para las manufacturas de cuero, exportadas
desde Colombia, por un solo arancel de 12 por ciento. Ambas barreras
constituyen, en la práctica, un golpe certero a los exportadores Colombianos
de esos bienes.
Otra reciente decisión de Ecuador busca imponer una nueva cláusula de

salvaguardia a los productos Colombianos de cuero, disposición que pretende
justificar con el surgimiento de un aparente ciclo de devaluación del peso
colombiano frente al dólar, que supuestamente deja en condición desfavorable
de competitividad a los productos Ecuatorianos, en su propio mercado, con
relación a los importadores desde Colombia. Tal determinación pierde
fundamento, si se analiza que la balanza comercial binacional de la cadena del
cuero, entre Enero y Mayo del 2009, evidencia que ecuador exporto a
Colombia 8.8 millones de dólares mas en calzado y productos de cuero, con
respecto al valor que Colombia le vendió. Es decir que la balanza resulta
positiva para el vecino país, igual que ocurrió en los mismos periodos del 2007
y 2008.
Estas circunstancias ponen de manifiesto que los mercados más importantes

para el calzado y las manufacturas Colombianas de cuero se han vendido a
menos en forma abrupta. Ahora a Colombia no le queda otra opción que entrar
a la sala de espera, mientras se desarrollan iniciativas publicas, privadas e
internacionales, orientadas a forjar un acuerdo de voluntades que permita
construir una plataforma confiable, para que los empresarios de la subregión
sigan construyendo, con su iniciativa comercial, a avanzar con paso firme
hacia una verdadera Comunidad Andina de Naciones. En este sentido, la
voluntad del gobierno Colombiano ha estado permanentemente encaminada a
tal objetivo integracionista
52
8.1.1.5 PERFIL PONDERADO PCI
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO INTERNOS

EMPRESA
RESULTADO
FORTALEZAS PONDERACION CALIFICACION PONDERACION
La empresa dispone de catálogos 0,06 2 0,12

Se dirige a un mercado local 0,07 2 0,14
Capacidad de innovacion 0,04 2 0,08
Habilidadad tecnica y de manufacturas 0,06 2 0,12
flexibilidad de la produccion 0,05 2 0,10
Capacidad de Innovacion 0,05 2 0,10
Valor agregado al Producto 0,04 2 0,08
Sistematizacion y manejo de bases de datos 0,02 1 0,02
Estrategia de Comercializacion 0,02 1 0,02
Distribucion de la Planta 0,02 1 0,02
Salud Ocupacional 0,01 1 0,01
Comunicación 0,01 1 0,01
TOTAL FCEF 0,45 19 0,82
EMPRESA
RESULTADO
DEBILIDADES PONDERACION CALIFICACION PONDERACION
Poca flexibilidad de la estructura organizal 0,04 1 0,04

No se tiene establecido un organigrama 0,07 1 0,07
La gerencia no tiene un esquema de seguimiento
0,05
y control 1 0,05
Necesidad de reorientacion empresarial 0,08 1 0,08
No se identifican los Competidores directos 0,05 1 0,05
No uso de planes estrategicos analisis estrategico 0,04 1 0,04
La empresa no cuenta con un plan de marketing 0,03 1 0,03
La empresa no mide el servicio 0,02 1 0,02
Insuficiente fuerza de ventas 0,04 1 0,04
La organización no cuenta con un plan de
0,02
Operaciones y Capacidad 1 0,02
Falta gestión de Operaciones 0,02 1 0,02
Deficiente control de los costos de Produccion 0,03 1 0,03
No existe sistema de Bienestar Social 0,03 1 0,03
La empresa tiene problemas de financiacion 0,01 2 0,02
No existen políticas de Endeudamiento 0,01 2 0,02
TOTAL FCED 0,54 17 0,56
TOTAL PONDERACION 0,99 36 1,38
CLASIFICACION EMPRESA
DEBILIDAD GRAVE 1
DEBILIDAD BAJA 2
FORTALEZA BAJA 3
FORTALEZA ALTA 4
53
8.1.1.6 PERFIL PONDERADO POAM
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO EXTERNO

EMPRESA
RESULTADO
OPORTUNIDADES PONDERACION CALIFICACION PONDERACION
Estacionalidad 0,04 2 0,08

Politicas de desarrollo industrial del país 0,05 2 0,10
Normatividad en terminos de importacion de
calzado 0,06 2 0,12
Expedición de leyes que fomente el consumo de
calzado colombiano 0,07 2 0,14
Falta de capacitación de las empresas 0,06 2 0,12
Capacida Instalada 0,07 2 0,14
Facilidad de acceso a la tecnologia 0,05 2 0,10
Ubicación Geografica 0,07 2 0,14
Vias de Acceso 0,06 2 0,12
Tendencias al ingreso per capital 0,03 1 0,03
Crecimiento Real de PIB 0,02 1 0,02
Políticas arancelarias 0,02 1 0,02
Políticas de Seguridad 0,02 1 0,02
Impacto Social 0,02 1 0,02
Telecomunicaciones 0,02 1 0,02
Globalizacion de informacion 0,02 1 0,02
TOTAL OCEF 0,68 25 1,21
EMPRESA
RESULTADO
AMENAZAS PONDERACION CALIFICACION PONDERACION
Importaciones 0,04 1 0,04

Precios del Petroleo 0,03 1 0,03
Aumento en la Inflación 0,03 1 0,03
Politicas Monetarias 0,03 1 0,03
Leyes del Gremio 0,05 1 0,05
Alta Informalidad 0,03 1 0,03
Requisitos ambientales 0,03 1 0,03
la seguridad industrial y su reglamentacion 0,02 1 0,02
Politica Cambiaria 0,02 2 0,04
Desaceleracion Economica Global 0,01 2 0,02
Indice de Desempleo 0,01 2 0,02
Reformas al sistema de Seguridad Social 0,01 2 0,02
V elocidad en el desarrollo T ecnologico 0,01 2 0,02
TOTAL ACED 0,32 18 0,38
TOTAL PONDERACION 1,00 43 1,59
AMENAZAS ALTA 1
AMENAZAS BAJA 2
OPORTUNIDAD BAJA 3
OPORTUNIDAD ALTA 4 Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus
54
8.1.1.7 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Cuadro Excel Perfil Competitivo (Ver anexo 3)
8.1.1.7.1 PERFIL PONDERADO MATRIZ COMPETITIVO (MPC)
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

EMPRESA
RESULTADO
FACTORES PONDERACION CALIFICACION PONDERACION
Calidad del producto 0,24 4 0,96

Participación del mercado 0,23 4 0,92
Uso del Ciclo de vida del
producto 0,20 2 0,40
Servicio al cliente 0,19 3 0,57
Competencia Directa 0,14 1 0,14
TOTAL MPC 1,00 14 2,99
TOTAL PONDERACION 1,00 14,00 2,99
DEBILIDAD GRAVE 1
DEBILIDAD BAJA 2
FORTALEZA BAJA 3
FORTALEZA ALTA 4
8.1.1.7.1.1 ANALISIS PERFIL COMPETITIVO
Después de identificar los aspectos mas relevantes a nivel competitivo se

concluye que una fortaleza alta, es la calidad ,como uno de los mayores
atributos del producto ; resultado de las políticas de la empresa en donde se
seleccionan proveedores con marcas reconocidas en el mercado, para
garantizar un proceso de manufactura limpio, logrando ganar la lealtad de
aproximadamente un 90% de los clientes ,esta se evidencia en la decisión de
compra , teniendo a Salamandra Shoes & Accesories como la primer
alternativa en el momento de suplir las necesidades de calzado, además de
consolidar el modelo de venta, permite adquirir un producto a su medida, de
calidad y con facilidades de pago.
Otro factor importante es el ciclo de vida del producto, Salamandra Shoes &
Accesories, tiene un portafolio de productos con 40 referencias, en un 70%
cada una de ellas ha evolucionado en el tiempo de operación como fabricante
y comercializador, información que se amplia en la Matriz BCG.
55
En cuanto a la participación en el mercado Salamandra Shoes & Accesories,
una empresa joven que esta incursionando con una alternativa diferente a la
gran mayoría de las empresas del sector, puesto que elabora un producto
“exclusivo”, su modalidad de comercialización es al detal, con un promedio de
mil clientes (1.000) que han comprado el producto desde una a varias
ocasiones generando así reconocimiento de marca.
Es claro que existen empresas que se desenvuelven con esta misma idea de
negocio y un con mucha mayor experiencia, es decir son competencia directa
sin embargo estos competidores no se tienen identificados, este factor valorado
como debilidad grave, permite concluir que el desconocimiento de los
competidores lleva a Salamandra Shoes & Accesories, a desconocer como
atender de manera mas personalizada algún segmento del mercado,
aprovechar su capacidad instalada o bloquear la entrada a su nicho de
mercado a la competencia ,crear estrategias que apunten a ser líder en el
segmento en el cual ha alcanzado cierto reconocimiento , entre otros.
8.1.1.8 MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA

ACCIÓN (PEEA)

MATRIZ DE POSICIÒN ESTRATÈGICA Y EVALUACIÒN DE LA ACCIÒN (PEEA)
DIMENCION INTERNA Calificacion DIMENCION EXTERNA Calificacion
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Rendimiento sobre la Inversion de Capital 2 Velocidad en el desarrollo tecnologico 3
Endeudamiento 3 Tasa de inflacion 3
Financiacion 3 Alta Informalidad 5
Capital de Trabajo 4 Desaleracion Economica Global 2
Crecimiento y rentabilidad 3 Politicas Gubernamentales 4
Variacion de la demanda 4
TOTAL FF 15 TOTAL 21
PROMEDIO FF 3 PROMEDIO EA -3,5
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Participacion en el merado 5 Potencial de crecimiento 3
Calidad del producto 6 flexibilidad de la produccion 5
Fidelizacion de los clientes 3 seguridad industrial y su reglamentacion 4
Nicho de Mercado Personalizado 4 Telecomunicaciones 3
Calidad servicio al cliente 4 sustitucion de productos 4
TOTAL VC 22 TOTAL 19
PROMEDIO VC -4,4 PROMEDIO FI 3,8
CONVENSIONES
FF 1 (peor) , a + 6 (mejor)
EA (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor )
FI 1 (peor) , a + 6 (mejor)
VC (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor )
56
MATRIZ DE POSICIÒN ESTRATÈGICA Y EVALUACIÒN DE LA ACCIÒN (PEEA)
(FF) 3
( FI ) 3,8
(EA) -3,5
(VC) -4,4
VC+FI Eje x -0,6 -0,6
EA+FF Eje y -0,5 -0,5
FF
0.8
0,6
0,4
0.2
VC FI
-1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0.2 0,4 0,6 0,8 1
-0,2
-0,4
-0,6
( -0,6 ,-0,5 ) -0,8
PERFIL DEFENSIVO 1
EA
Empresa con problemas financieros en una industria inestable
57
8.1.1.8.1 ANALISIS PEEA
La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones(PEEA) es una

herramienta que permite determinar la situación estratégica apropiada para
Salamandra Shoes & Accesories , al examinar la Fuerza Financiera ,su Ventaja
Competitiva, la Estabilidad Ambiental y la Fortaleza de la Industria conformada
cada una por 5 factores críticos , concluye que la empresa se encuentra
actualmente en el cuadrante de Posición Defensiva, por lo anterior se deben
direccionar las estrategias en mantener su ventaja competitiva, en el nicho de
mercado en que esta posicionada , defendiéndose así de la cambiante
turbulencia del mercado y de la industria, adicionalmente se debe trabajar en
las debilidades internas como controlar el alto endeudamiento, la reducción en
los costos fijos y la diversificación concéntrica es decir adicionar productos
nuevos ya que como se ha identificado los productos que conforman el
portafolio se encuentran en la etapa de declinación en ciclo de vida.
58
9. EVALUACION ESTRATEGICA
9.1 LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA

(MPEC)
(Ver anexo 4)
9.1.1 ANALISIS MATRIZ (MPEC)
La Matriz De La Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), esta diseñada

para determinar objetivamente que estrategias alternativas son las mejores con
base en los factores externos e internos críticos para el éxito, previamente
identificados y valorados.
En consecuencia surgen doce (12) estrategias alternativas que buscan

determinar las líneas de acción y que procuran alcanzar los objetivos misión y
visión de la organización.
Estas estrategias representan los pasos sucesivos que conducirán a

Salamandra Shoes & Accesories desde su estado actual a la situación futura
deseada. Este conjunto de estrategias alternativas más atractivas habrán de
determinar las ventajas y desventajas, las compensaciones, gastos y beneficios
que implica la implementación de cada una de ellas.
En el proceso de identificar y evaluar las estrategias, están implicados la gran

parte de los colaboradores de la organización, ya que la participación ofrece
mejor oportunidad de comprensión real de lo que hace la empresa y del por
que.
Salamandra Shoes & Accessories debe desarrollar e implementar estrategias

ganadoras que utilicen sus fortalezas para capitalizar las oportunidades
identificadas así:
1. Realizar alianza con ACICAM para tener una acción

participativa en el sector, en la feria Internacional Leather
Shoes IFLS, en el primer semestre 2009 (F12,O3,O4,)
2. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su
promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los
años 2007 y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y
fidelización que permitirá mejorar la relación con los clientes
actuales 2009 y 2010. (D14,O7,O15)
59
3. Iniciar programas de capacitación, en la mano de obra
directa como respuesta de un producto desarrollado con
técnicas y calidad en el primer semestre del 2009.
(F10,O5,O14)
4. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y
tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones
cada año .(F14,F5, O1 )
5. Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélite
para el aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la
planta de producción en algunas épocas es ociosa; segundo
semestre del 2009 y primero del 2010. ( F4,O6,O8 )
6. Contratar a un director de proyectos de investigación de la
Asociación Colombina de Calzado Y Marroquinería y afines
( ACICAM), para realizar un estudio de mercado que permita
identificar competidores directos, perfil del cliente y mercado
objetivo para el año 2010
(D5, D7, O8, O9)
7. Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque
Gerencial y de Gestión para control de inventarios de materia
prima y producto terminado, el cual funcionara a partir del
2010 (D6,D8,O11,O16)
8. Realizar el análisis financiero con razones e indicadores
financieros como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y
Horizontal para identificar la situación actual de la empresa y
proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara
durante el segundo semestre 2009. (D11,D12,D13,O2,O4)
9. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y
formatos de control, elaborar el diseño de planta ; durante el
año 2009 (F3,A1,A8 )
10. Desarrollo de página WEB en portal de Internet en el 2010.
(F7, A12)
11. Reestructurar el marco institucional de la empresa
( visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten
hacia el nuevo plan estratégico; durante el primer semestre
2009 (D4,A10)
12. Diseño de los procedimientos del departamento de recursos
humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección,
orientación, capacitación, desarrollo, evaluación, promoción)
para el 2010 y 2011. (D16, D17,O11)
60
9.2 MATRIZ SELECCIÓN ESTRATEGICA CUALITATIVA
POSIBLE CASI UN HECHO
ESTRATEGIAS DE MERCADO NO IMPLEMENTAR IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTABLE IMPLEMENTAR
1. 2
Realizar alianza con ACICAM para tener una acccion participativa en el
sector, en la feria Internacional Leather Shoes en el priemer semestre 2009
Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio,

2. frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 y 2008 y 4
diseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn que permitirá mejorar
la relación con los clientes actuales 2009 y 2010.
3. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias 4

que el mercado demanda, en dos colecciones cada año.
Contratar a un director de proyectos de investigación de la Asociación
Colombina de Calzado Y Marroquinería y afines
ACICAM, para realizar un estudio de mercado que permita identificar
4. 3
competidores directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el año
2010
5. Desarrollo de un sitio WEB que permita que los clientes interactuen en el 3

ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVA
Iniciar programas de capacitacion, en la mano de obra directa como
6. respuesta de un producto desarrollado con tecnicas y calidad en el primer 2
semestre del 2009.
Reestructurar el marco institucional de la empresa
7. ( visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia el 4
nuevo plan estratégico; durante el primer semestre 2009
Diseño de los procedimientos del departamento de recursos humanos

8. 4
(Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación, capacitación,
desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011.
ESTATEGIAS PRODUCCION
Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélite para el
aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de producción
9. 3
en algunas épocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del
2010.
Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial y de

10. 2
Gestión para control de inventarios de materia prima y producto terminado,
el cual funcionara a partir del 2010
11. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y formatos de control 4

, elaboracion de diseño de planta ; durante el año 2009.
ESTATEGIAS FINANCIERAS
Realizar el análisis financiero con razones e indicadores financieros como

12. Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para identificar la 4
situación actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo
plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009.
TOTAL 0 6 9 24
GRADO DE IMPACTO
NO IMPLEMENTAR 1
POSIBLE
IMPLEMENTACIÓN 2
CASI UN HECHO
IMPLEMENTABLE 3
IMPLEMENTAR 4
Fuente: Fred David Pág. 218 el proceso de generar y seleccionar estrategias
61
10. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Luego de hacer el análisis de las posibles estratégicas, se propone desarrollar

las siguientes:
ESTRATEGIA 1. Reestructurar el marco institucional de la empresa

(visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo
plan estratégico; durante el primer semestre 2009
ESTRATEGIA 2. Diseño de los procedimientos del departamento de recursos

humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación,
capacitación, desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011.
ESTRATEGIA 3. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y

formatos de control, elaborar el diseño de planta; durante el año 2009
(F3, A1, A8)
ESTRATEGIA 4. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y

su promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 y
2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelización que permitirá
mejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010.
ESTRATEGIA 5. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda

y tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones cada año.
ESTRATEGIA 6. Realizar el análisis financiero con razones e indicadores

financieros como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para
identificar la situación actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano
y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009.
62
11. IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGÍAS SELECCIONADAS
11.1. ESTRATEGÍAS ADMINISTRATIVAS
Teniendo como resultado del diagnostico organizacional hecho a Salamandra

Shoes & Accessories, el área administrativa se hace necesario plantear su
direccionamiento organizacional. Tal como lo define Humberto Serna en su
libro Gerencia Estratégica: “las organizaciones para crecer, generar utilidades y
permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir
haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico
lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización”40
A partir de plantear el direccionamiento estratégico de la organización, es

conveniente involucrar a toda la compañía acerca de los objetivos que se
espera alcanzar por parte de la empresa a corto y mediano plazo. Y hacer
divulgación de la misión, visión y principios corporativos.
11.1.1 Estructuras Propuestas
11.1.1.1 Misión
Salamandra Shoes & Accessories, compromiso de Fabricar y comercializar,

calzado para Dama de la mejor calidad. Contando con un grupo de
colaboradores altamente calificado y comprometido que busca satisfacer la
necesidad de sus clientes, enfocada al mejoramiento continúo de la
productividad y competitividad.
11.1.1.2 Visión
Ser una empresa sólida y rentable , reconocidos en el 2012 como una

organización líder en fabricación y comercialización de calzado para dama de
la mejor calidad, con estrategias competitivas que garanticen satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes , mediante la investigación e
innovación permanente ,ofreciendo calidad y cumplimiento, contando con un
personal comprometido, idóneo y con ética profesional.
40
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratégica. Bogotá. 3R editores. 1997. p20
63
11.1.1.3 Principios Corporativos
Salamandra Shoes & Accessories, hace necesario definir principios claros

para la toda la organización en términos de calidad, servicio y administrativos.
11.1.1.3.1 Principios
Respeto y Comportamiento: guiados por consideraciones hacia las

personas, tanto al interior como al exterior de la organización, no
permitiendo conductas que atente contra la dignidad y autoestima de los
colaboradores y clientes.
Transparencia y efectividad: honestidad, responsabilidad y dedicación
en las tareas y actividades asignadas, que permitan obtener el
desempeño y resultado esperado.
Unión y Cambio: trabajo de manera conjunta para la consolidación y
sostenibilidad y crecimiento. Adaptándose con rapidez a los cambios del
entorno.
Calidad y competitividad: ofreciendo un servicio y producto que
busca satisfacer la necesidad del cliente.
11.1.1.3.2 Valores
Responsabilidad: Cada miembro de la organización debe hacerse

cargo de las labores que le son asignadas, generando los resultados
que se espera de el sin que sea necesario ningún tipo de control.
Lealtad: es la plena manifestación hacia la verdad, proyectada a uno
mismo, la familia y la organización.
Honestidad: actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad.
Solidaridad: responder con acciones ante situaciones de trabajo
fomentando la cooperación entre unos y otros.
Compromiso: Cada uno de los empleados debe trabajar en pro del
beneficio de los clientes y adoptar los objetivos de la empresa como
propios de manera que se trabaje para el beneficio de todos.
Respeto: Velar por mantener en alto la dignidad de cada persona
tratando a todos de igual manera y colaborando para mantener un
ambiente propicio dentro de la organización.
Servicio: Brindar una atención amable y cortes buscando satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.
Disciplina: Cumplir con las tareas y actividades establecidas.
Confianza: Cada miembro de la empresa es una persona capaz de
cumplir por si misma con su trabajo, tomando para ello las decisiones
que crea convenientes.
64
Eficiencia: Las actividades encomendadas a cada empleado deben ser
bien ejecutadas haciendo una eficiente administración del tiempo para
ello.
11.1.1.4 ORGANIGRAMA
Como resultado de la investigación, se hace necesario plantear una

estructura organizacional permitiendo visualizar las diferentes partes de la
empresa, como se relacionan entre si y departamentalmente como estas
ubicadas.
GERENCIA
CONTADOR GENERALISTA
ENTE-
EXTERNO
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

PRODUCCION VENTAS TALENTO HUMANO
CORTE
GUARNICION FUERZA DE
VENTAS
SOLDADURA
TERMINACIÓN
65
11.1.1.4.1 DESCRIPCIÓN DEL ORGANIGRAMA
El organigrama propuesto es diseñado con el propósito de que los

empleados tengan claramente identificado su cargo y las funciones que cada
uno tiene establecidas dentro de la empresa.
La estructura es plana para crear una fuerza laboral más flexible y

desarrollada que trabaje basada en la responsabilidad personal, el auto
motivación y la autogestión. Además por el tamaño de la empresa esta es la
estructura más adecuada
11.2 ESTRATEGÍA RECURSO HUMANO
De acuerdo al análisis en el área de talento humano, se hace necesario

diseñar las actividades del departamento como: Reclutamiento, entrevistas,
pruebas, selección, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación, y
políticas de Higiene y seguridad industrial, política de evacuación y control
entre otras.
Salamandra Shoes & Accesories, se preocupa por el bienestar de sus

trabajadores, y de la comunidad en general se elaborara un plan de
emergencias encaminado a proteger la integridad de las personas, así como
los bienes materiales.
Diseñar un plan de emergencias estructurado, teniendo en cuenta las

necesidades de la empresa, así como los recursos técnicos y humanos.
Las normas legales hacen mención a la necesidad de contar con planes de

emergencia a partir de la Ley 9ª de 1979, la cual hace referencia a las
instalaciones locativas, puertas y vías de evacuación en sus artículos 155 a
142, y específica el planeamiento de las operaciones de emergencia en su
artículo 499 y a los planes de contingencia en el artículo 501, dentro de una
visión macro.
La Resolución 2400 de 1979, emanada del Ministerio de Trabajo y Seguridad

Social, en su Título VI, Capítulo II, Artículos 220 a 234, se refiere a los equipos
para detección, alarmas y extinción del fuego, así como a la capacitación que
se debe dar al personal sobre su manejo adecuado.
La Resolución 1016 de 1989, de los Ministerios de Trabajo y Seguridad Social

y de Salud, reglamenta en su Artículo 11, numeral 18 la organización y
desarrollo de los planes de emergencia teniendo en cuenta las siguientes
ramas:
66
• Rama preventiva: Aplicación de las normas legales y técnicas sobre
combustibles y equipos eléctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas
propias de la actividad económica de Salamandra Shoes & Accesories.
• Rama pasiva o estructural: Diseño y construcción del lugar del trabajo,

vías de salida suficientes y adecuadas para la evacuación, de acuerdo con los
riesgos existentes y el número de trabajadores.
• Rama activa o control de las emergencias: Conformación y

organización de brigadas (selección, capacitación, planes de emergencia y
evacuación), sistemas de detección, alarma, comunicación, selección y
distribución de equipos de control fijos o portátiles (manuales o automáticos),
inspección, señalización y mantenimiento de los sistemas de control.
11.2.1 POLITICAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRÍAL
11.2.1.1 Protección Contra Incendio
Se identificaran las posibles fuentes ignición causantes de incendios, sean

éstas: Llamas de quemadores, chispas mecánicas, estáticas y de la
combustión, superficie caliente, trabajo en caliente, fumar, fricción, rayos,
electricidad y cortos de sobre cargas eléctricas, para cubrir las anteriores
fuentes como medida preventiva se cuentan con dos extintores.
BOTIQUIN
Se implementara un botiquín dotado e implementado con por lo menos, los
siguientes elementos básicos:
MATERIAL PARA LIMPIEZA Y PROTECCION DE LOS TEJIDOS

• Gasa precortada y esterilizada en sobres sellados
• Apósitos para hemorragias y sangrados
• Apósitos oclusivos para los ojos
• Aplicadores: Para aplicar antisépticos
• Esparadrapo antielergico: Microporo
• Esparadrapo de tela para sujetar vendajes y hacer compresión si hay
necesidad
• Curitas de diferente tamaño para cubrir heridas leves
• Bajalenguas
SOLUCIONES PARA LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN

• Isodine espuma y isodine solución
• Agua destilada, solución salina, suero fisiológico
67
• Sulfaplata para quemaduras en primer grado o furacina
MATERIAL PARA INMOVILIZAR
• Vendas elásticas de diferentes pulgadas
• Vendas triangulares o cabestrillo
• Bajalenguas
• Algodón laminado
MATERIAL DE APOYO
• Termómetro oral
• Linterna
• Tijeras para material
• Guantes desechables
• Tapabocas
PERSONAL RESPONSABLE
Se dispondrá de por lo menos dos personas responsables del manejo del

botiquín, quienes llevan un control del suministro y servicio de este y recibirán
la capacitación necesaria.
11.2.1.2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE TALENTO HUMANO
11.2.1.2.1 Descripción del Puesto de Trabajo
Consiste en detallar para cada puesto de trabajo las siguientes cuestiones:

 Tareas que debe realizar. Es una descripción detallada de cada una de
las actividades que deberá desarrollar cada puesto. Ello permite
determinar el perfil profesional más adecuado para el puesto y analizar
todas las tareas necesarias para el funcionamiento de la organización,
de manera que ninguna tarea quede sin realizarse.
 Funciones y responsabilidad de cada uno. El conjunto de tareas de
cada puesto se agrupan en funciones, definidas por el departamento. La
autonomía de las decisiones define la responsabilidad de cada puesto.
 Lugar físico de trabajo. El lugar físico debe estar acorde con las tareas,
funciones y responsabilidades de cada puesto.
 Medios de trabajo, herramientas, máquinas. Al definir las tareas es
necesario acondicionar los medios de trabajo necesarios para llevarlo a
cabo la labor.
 Horario. El horario deberá definirse previamente. Hay que considerar
que la jornada laboral debe ser suficiente para el cumplimiento de las
tareas asignadas.
68
COMUNICACIÓN INTERNA
Se tendrá que definir la comunicación necesaria entre los diferentes puestos de

trabajo para el cumplimiento de sus funciones, así como si se trata de
comunicación oral o escrita. Además habrá que analizar dos canales de
comunicación diferentes: el descendente (donde los mandos superiores
comunican al personal subalterno Instrucciones) y el ascendente (donde los
subalternos llevan a los mandos superiores datos, informes, resultados)
11.2.1.2.2 SELECCIÓN Y CONTRATACION DE PERSONAL
 Plan de contratación. Calcular el número de trabajadoras necesarias y

sus funciones dentro de las distintas áreas Salamandra Shoes &
Accesories, De acuerdo a la producción.
 Elección de la forma jurídica de contratación. realizar un contrato,
bajo un evaluó previo de su costeo pero también el horario de trabajo y
la calificación profesional que requiere el puesto.
 Análisis de los costes laborales. Antes de contratar, se debe
establecer cuánto cuesta contratar un trabajador y cuanto tenemos para
contratar.
 Canales de reclutamiento. Existen diversos canales donde ofertar el
puesto de trabajo y buscar aquella persona que posee el perfil deseado.
Habrá que escoger el canal más idóneo y realizar las gestiones para
conseguir un grupo de candidatos sobre los que se realizará la selección
específica.
 Estudio de trámites administrativos relacionados con la
contratación. Habrá que verificar la documentación requerida para cada
cargo y los trámites para la contratación, a efectos de realizar los pasos
correctos para la contratación del personal trabajador.
69
11.2.1.2.2.1 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION
PROCEDIMIENTO
< SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
Objetivo : Contratar bajo delineamientos legales a todas las personas que laboren en SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES
ACTIVIDAD RESPONSABLE Documento DETALLE DE LA ACTIVIDAD
1. Requisición de personal: de acuerdo con el perfil del cargo
Inicio se solicitan el proceso de selección es por el departamento de
gestion del talento humano, quien publica la solicitud en medios
como periodicos, carteleras de empleo ubicadas en puntos
Gerente Talento comerciales del gremio y se hace la preselección. Las hojas de
N.A
Humano vida preseleccionadas son recibidas por el Gerente General
para su estudio. se cita a los aspirantes para la presentación de
1. Requisición de
examenes psicotécnicos y pruebas técnicas.
personal
2. Examen psicotécnico, cita a entrevista: Se realiza examen

2. Exámen psicotécnico en la empresa, por parte de la psicologa de la
psicotécnico, cita empresa de gestion del talento humano, quien posteriormente
a entrevista Gerente Talento envia por mail los resultados al Gerente de Talento Humano,
Informe de Selección
Humano quien escoge los mejores candidatos para se citados a
entrevista.
3. Realizar entrevista aplicar pruebas técnicas y escoger

candidato: El Gerente Talento Humano realiza la entrevista a
los candidatos que obtuvieron mejores resultados en las pruebas
3. Realizar (a veces se cuenta con el apoyo de la generalista ente-externo).
entrevista y
Gerente Talento Se aplican las pruebas técnicas según las habilidades requeridas
escoger candidato Hoja de Vida
Humano en el perfil de cargo.se escoge los candidatos que mejor puntaje
obtienen en la entrevista y en las pruebas técnicas y programa la
entrevista final con el Gerente General.
4. Afiliación SGS y elaboración de contrato:Se solicita al

personal nuevo los documentos que se requieren para ingreso a
Salamandra Shoes & Accesorios. Realiza afiliación a la ARP,
un día antes del ingreso del trabajador a la empresa, diligencia
Formato de Contrato Laboral el formulario de afiliación a la EPS que el trabajador escogio. Si
4. Afiliación a SGS
y elaboración de Formato de afiliaciòn EPS el trabajador no ha estado afiliado a fondo de pensiones y
contrato Gerente Talento Formato de afiliaciòn pensiones y cesantías, se solicita un asesor del respectivo fondo para su
Humano cesantias afiliación, cuando el trabajador ya viene afiliado a un fondo de
Formato de afiliaciòn Caja de pensiones y cesantias, se solicita entregar una certificación de
Compensaciòn afiliación a dicho fondo. Para la afiliación a la Caja de
Compensación se diligencia el formulario de afiliación y se
solicitan los documentos necesarios para trabajadores que
tengan derecho a subsidio. Elabora contrato laboral de acuerdo
a las condiciones laborales.
5. Firma de contrato: la Gerente Talento Humano revisa el
contrato y lo firma como testigo, posteriormente lo pasa para
5. Firma de Gerente Talento firma del Gerente General y del nuevo trabajador
contrato Contrato Laboral
Humano
6. Archivo de documentos:se archiva todos los documentos

6. Archivo de soporte en carpeta Hoja de Vida. Incluye dentro de las
documentos novedades de nomina para pasar a contabilidad.
Hoja de Vida
Gerente Talento
Humano
Fin
70
11.2.1.2.2.2 PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y
CAPACITACIÓN
PROCEDIMIENTO
INDUCCION, ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION
Objetivo : Garantizar el conocimiento pleno de la organización en cuanto a infraestructura, estructura organizacional y manual de funciones del cargo.
Inicio 1. Realizar presentación: se presenta al empleado su jefe
inmediato para que puedan comenzar con la inducción.
Gerente Talento
N.A.
1. Realizar presentación Humano
2. Inducción: El Jefe Inmediato hace la inducción al nuevo

empleado para lo cual hace uso del formato de inducción. Una
vez terminada la inducción se debe firmar el formato de
inducción para su posterior archivo en la carpeta de hoja de
2. Inducción Jefe Inmediato Formato de Induccion
vida.
3. Entrenamiento del cargo: Jefe inmediato, realiza

entrenamiento sobre las funciones que debe desempeñar en el
3. Entrenamiento cargo para el que ha sido contratado.
Jefe Inmediato Manual de funciones
del cargo
4. Evaluación de Competencias e identificacion de brechas:

deberá programar las fechas para evaluar las competencias del
personal. Las evaluaciones serán realizadas por los jefes
4. Evaluación de
competencias e Gerente Talento Formato Evaluacion de inmediatos o por alguno de los superiores en su defecto. A partir
identificación de brechas Humano Competencias de estas evaluaciones se identifican las brechas de cada una de
las personas evaluadas.
5. Identificación y Solicitud de Capacitación: A partir de los

resultados de la evaluación de competencias, de la necesidades
de salud ocupacional, cursos ofrecidos por proveedores y en
5. Identificación y Gerente Talento Programa y cronograma de
Solicitud de general necesidades de capacitación que se vayan generando,
Humano capacitación el Gerente Talento Humano plantea el programa y el
capacitación
cronograma de capacitación para que posteriormente sean
realizadas.
6. Aprobación del programa y cronograma de capacitación:
El Gerente General aprueba el programa y cronograma de
6.Aprobación del
programa y Gerente Talento Programa y cronograma de capacitación. Si no es aprobado se deben hacer los ajustes
cronograma de Humano capacitación pertinentes.
capacitación
7. Desarrollo del programa de capacitación: El Gerente

7.Desarrollo del Talento Humano asegurar el cumplimiento de las mismas.
programa de
Gerente Talento Según el cronograma programado.
capacitación. Requisición de Servicio
Humano
7. Evaluación de la capacitación: Cuando aplique se deberá

contar con la copia de la certificación de aprobación de la
8. Evaluación de
la capacitación.
capacitación para archivo en la carpeta hoja de vida. Cuando
Certificación de capacitación halla lugar, se realizará una evaluación de la capacitación con el
Gerente Talento
Formato de evaluación de formato de evaluacion de capacitación, esta información deberá
Humano
capacitación
ser tabulada. a fin de generar un informe dirigido al Gerente
Fin
General quien lo analizara tanto el Gerente General y Gerente
Talento Humano.
71
11.2.1.2.2.3 PROCEDIMIENTO DE EVALUACION DESEMPEÑO
PROCEDIMIENTO
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Objetivo : Establecer el cumplimiento de las funciones propias del cargo durante un periodo de tiempo.
Inicio
1. Programación de evaluaciones:Los jefes inmediatos
programan y informan las fechas de evaluación de desempeño
Gerente Talento de los trabajadores de acuerdo con la fecha de ingreso o con la
NA
1. Programación Humano última fecha donde se generó un nuevo contrato o nivelación
de evaluaciones salarial. Estas evaluaciones se realizan anualmente.
2. Formatos de Evaluación: Se les entrega a los Jefes

Inmediatos los formatos de evaluación de desempeño para ser
2. Entrega a jefes
Gerente Talento Formato de Evaluación de diligenciados como evaluador.
Inmediatos formato de
evaluacion de Desempeño
Humano Desempeño
3. Evaluacion de Desempeño: El jefe inmediato realiza la

evaluación de desempeño. Posteriormente el trabajador
3. Evaluacion de evaluado y su Jefe Inmediato, revisan la evaluación, ambos
Formato de Evaluación de
Desempeño Jefe Inmediato deben firmarla con las respectivas observaciones. El Jefe
Desempeño
Inmediato entrega los formatos de evaluación debidamente
firmados al Gerente de Recursos Humanos.
4. Revisión de las evaluaciones diligenciadas y toma de

decisiones: Gerente de Recursos Humanos evalua el
4. Revisión de evaluaciones
desempeño y toma una decisión en el aspecto salarial del
diligenciadas y toma de
decisiones Formato de Evaluación de personal evaluado. Luego pasa para archivo en la hoja de vida
Gerente General del trabajador.
Desempeño
Fin
72
11.3 ESTRATEGÍA PRODUCCIÒN
Salamandra Shoes & Accessories, debe realizar un análisis de flujo de

procesos para determinar los niveles óptimos de producción, con ello
condicionar los espacios necesarios para llevar a cabo su labor, reduciendo
riesgos para los trabajadores, flujo de materiales y optimización de recursos y
tiempos.
Por lo que se condicionara bajo una Estructuración de procesos y utilización

de maquinaria requerida con un diseño lógico, para un flujo de materiales y
circulación de procesos. Salidas de emergencias, diseño de instalaciones de
higiene, ductos de ventilación.
El diseño interno de la fabrica es una secuencia de operaciones, desde la

recepción de materiales , contando con una zona de descargue,
independiente a fin de cumplir con requerimientos.
11.3.1 INSTALACION Y DISEÑO DE PLANTA
Salamandra Shoes & Accesories, debe contar con los espacios necesarios
para llevar a cabo su labor.
Los factores condicionantes a tener en cuenta en la infraestructura física son:

Determinar la ubicación para cada uno de los procesos, teniendo en
cuenta la maquinaria a utilizar
Diseñar un orden lógico para el flujo de materiales
Diseñar un flujo de movilización y circulación con base al flujo de
materiales
Determinar salidas de emergencia
Determinar, diseñar y ubicar las instalaciones de higiene necesarias
Tener en cuenta ductos de ventilación, en especial si se utilizan
combustibles o material delicado.
Para el diseño interno de la planta de producción, es necesario tener presente

que la secuencia de operaciones sea fluida, desde la recepción de los materia
prima hasta la terminación del producto.
A continuación se presenta un diseño de la planta de producción con los

requerimientos mínimos a tener en cuenta para la distribución de la planta, ya
que todo paso se constituye en un proceso lógico.
73
74
11.3.2 ESPECIFICACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL
CALZADO.
El proceso de producción está compuesto por 7 pasos:
Diseñar los modelos de calzado: en esta etapa es donde se revisan los

modelos que hay para la temporada y se dispone a sacar muestras de estos,
Se diseña el calzado en cartulina y luego se procede a pegar en láminas para
poder utilizarlos como moldes.
Compra de materiales: Se procede a comprar los materiales como pegantes,

solución, cuero, plantillas, forro.
Corte: Por medio de moldes de lámina el cortador realiza la operación de corte

del cuero y forro de la capellada.
Guarnición: Es donde se rebaja, divide, aplican adhesivos, colocación de
herrajes, y se cosen las capelladas de cuero.
Montaje: Esta es la parte del proceso donde se le da forma al calzado como

tal, empieza con la fijación de las plantillas a la horma seguido del montaje de
las puntas y talones, posteriormente se lijan las asperezas y se procede a la
aplicación del pegante para unir la suela, se cose con tachuelas, se recorta, se
adhiere la suela y luego se extrae de la horma.
Terminación: Se coloca la plantilla interior y se realiza la limpieza y quemado

de hilos, recortado de forros y pintado y cepillado final.
Empaque: Finalmente luego de haber pasado por terminación cada par de

zapatos se coloca en su respectiva caja y se tiene listo para la entrega.
75
11.3.2.1 DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIÓN.
76
Convenciones Diagrama de Flujo
Operación: Es donde se efectúa un cambio o transformación en algún

componente del producto, ya sea por medios físicos, mecánicos o químicos o
la combinación de cualquiera de los 3.
Inspección – Operación: Ocurre cuando se efectúan simultáneamente

dos procesos.
Transporte: Es la acción de movilizar de un sitio a otro algún elemento en

determinada operación o hacia algún punto de almacenamiento o demora.
Inspección: Es la acción de controlar que se efectué correctamente una

operación, un transporte o verificar la calidad del producto.
Almacenaje: Tanto de materia prima, de producto terminado o producto

en proceso.
TIEMPO DEL PROCESO.
Sacar modelos: 2 semanas

Llevar muestras a clientes: 2 semanas
Realizar pedido: 2 horas
Comprobar si cumple con requerimientos del cliente: durante el proceso
Compra de materia prima: 3 horas
Comprobar si están todos los moldes: 20 minutos
Corte del cuero: 2 horas
Maquina de coser: 10 horas
Maquina desbastadota: 10 minutos
Alistamiento de Capelladas para montar en hormas: 30 minutos
Montaje, pulido, entintado de capelladas en hormas: 5 horas
Comprobar si el zapato esta listo para producto terminado: 10 minutos
Emplantillado y terminado de calzado: 2 horas
Almacenado para entregar a cliente: 20 minutos
Total Proceso: 65 Horas
MATERIAS PRIMAS BÁSICAS
Las materias utilizadas para la fabricación del calzado son:

1. Cuero
2. Plantillas
3. Suela
4. Forro
77
5. Tacones
Y como insumos principales:

1. Pegante
2. Hilo
3. Solución
4. Tintas
5. Tachuelas y Puntillas
6. Fibras
7. Cajas
8. Bolsas
11.3.2.2 CONTROL DE LA PRODUCCION
Con el control de la producción se verificar si la empresa está cumpliendo con

las metas propuestas en la planeación y programación.
A continuación se presentan las herramientas para controlar la producción en

Salamandra Shoes & Accessories:
 Formato de control de materias primas

 Formato de ordene de producción
FORMATO DE CONTROL DE MATERÍAS PRIMAS
Es el registro de las materias primas que se entregan para la producción.

Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de producción en
la que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad devuelta y la persona
que las recibe.
78
FORMATO DE CONTROL DE MATERIAS PRIMAS
ORDEN DE PRODUCCIÓN No.

FECHA DE ENTREGA
CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD

MATERIALES ENTREGADA UTILIZADA DEVUELTA
RECIBIDO
79
FORMATO DE ÓRDENES DE PRODUCCION
FORMATO DE ORDEN DE PRODUCCION
No.ORDEN DE PEDIDO FECHA:
REFERENCIA
MATERIAL
COLOR
HORMA
TACON REF: ALTURA :
NUMERO
SOLADURA
OBSERVACIONES
CLIENTE EMPRESA TELEFONO CELULAR
No.ORDEN DE PEDIDO No.ORDEN DE PEDIDO

SOLADOR GUARNECEDOR
DESPERDICIOS
Salamandra Shoes y Accesorios, no tiene ningún método para el manejo de

desperdicios ya que se tiene la política de pocos desperdicios lo cual hace que
los trabajadores no desperdicien el material que se les suministra. Por lo
anterior los pocos desperdicios que se conocen como retal se reciclan y se
comercializa.
80
MAQUINARIA.
La maquinaria utilizada actualmente es:
Maquina desvastadota de cortes
Maquina desvastadota de suelas
81
Maquina de Guarnición marca Singer
Maquina Pulidora
82
Maquina Pegadora
Maquina zigzadora
MUEBLES Y ENSERES
2 Mesas
7 Armarios
2 Estantes de Producto Terminado
2 Estante de Materia Prima.
4 Exhibidor de muestras
2 Escritorio
10 Sillas
4 burros de soladura
83
11.4 ESTRATEGÍA DE MERCADO.
Salamandra Shoes & Accesories, es una empresa que fabrica productos

exclusivos se podría denominar un Minoristas de líneas especiales el cual
ofrece solo una o dos líneas de productos destinados a satisfacer un tipo de
necesidad de manera muy profunda. Busca capturar el máximo de clientes en
el segmento superior del mercado identificándose por el liderazgo en calidad
de sus productos.
La forma que más se utiliza es la venta de directa, por referido y el

telemercadeo. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
La lealtad de los clientes se mantiene ofreciendo productos con calidad y
diseños variados ,casi exclusivos; debido a que gran parte de estos artículos
son sobre medidas, el cliente satisfecho siempre busca nuevamente
Salamandra Shoes & Accesories para obtener de uno o varios productos que
en el mercado convencional no puede adquirir, por lo anterior se implementa
una matriz de segmentación de clientes como herramienta, la cual permite
consolidar e identificar los clientes, el promedio y frecuencia de pares
comprados ; esta herramienta además permite identificar cuales son los
clientes actuales, potenciales y los que se han perdido.
Al analizar la Interacción de los cambios que se realizan en los procesos de

negocios y las posibilidades actuales del entorno organizacional se orienta la
estrategia hacia el cliente, para lograr:
1. Retener y adquirir nuevos clientes por medio de la difusión del elemento

diferenciador que ofrece Salamandra Shoes & Accesories en su producto y
servicio.
2. Responder y reaccionar en tiempo real a las necesidades, inquietudes,

problemas, quejas y oportunidades a través de todos los puntos de
contacto.
3. Seleccionar, desarrollar e integrar las herramientas e infraestructura
tecnológica para capturar la información relevante sobre el
comportamiento, las actitudes y expectativas del cliente.
4. Basado en las necesidades del cliente y los objetivos corporativos se

provee apoyo necesario para que el personal de la fuerza de ventas
interactué con el cliente, y pueda ejecutar sin demoras los procesos,
programas e iniciativas planteados.
84
11.4.1 MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
Segmentación Basada en el valor de compra, promedio de compra, frecuencia

y cantidad de pares comprados durante los años 2007 y 2008.
SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES

MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
NOMBRE DEL CLIENTE FRECUENCIA DE COMPRAS 2007 AL JULIO 2009 2 3 4 6 10 Total

VALBUENA LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 120.000 120.000
Suma de No.Veces Comprado en el Periodo 2 2
Suma de NO. DE PARES 2 2
ALBA MARTHA Suma de Promedio Compras en el Periodo 172.500 172.500
ARAGON ANGELA Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000
ATEHORTUA PATRICIA Suma de Promedio Compras en el Periodo 140.000 140.000
BARRERA CAROL Suma de Promedio Compras en el Periodo 210.000 210.000
BORBON SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 266.667 266.667
CAMPO MARCELA Suma de Promedio Compras en el Periodo 145.000 145.000
CARDENAS JEIMMY Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000
CARDONA ADRIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 140.000 140.000
CASTELLANOS ZEIDDY Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000
CASTILLO PAOLA Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000
DEVIA ROCIO Suma de Promedio Compras en el Periodo 210.000 210.000
DIAZ ZULMA Suma de Promedio Compras en el Periodo 163.333 163.333
85

ESQUIVEL GLADYS Suma de Promedio Compras en el Periodo 130.000 130.000
GOMEZ STELLA Suma de Promedio Compras en el Periodo 130.000 130.000
GONZALEZ PATRICIA Suma de Promedio Compras en el Periodo 250.000 250.000
GONZALEZ ANGELICA Suma de Promedio Compras en el Periodo 185.000 185.000
GONZALEZ CELMIRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 160.000 160.000
GONZALEZ CLAUDIA Suma de Promedio Compras en el Periodo 140.000 140.000
GONZALEZ DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 140.000 140.000
GONZALEZ LUZDARY Suma de Promedio Compras en el Periodo 190.000 190.000
LANCHEROS CAROLINA Suma de Promedio Compras en el Periodo 215.000 215.000
LEGUIZAMON PILAR Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000
LEMUS CAROLINA Suma de Promedio Compras en el Periodo 311.667 311.667
LEON MARGARITA Suma de Promedio Compras en el Periodo 175.000 175.000
LIZARAZO SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000
LOPEZ DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 170.000 170.000
LOPEZ JOHANNA Suma de Promedio Compras en el Periodo 170.000 170.000
LOPEZ LADY Suma de Promedio Compras en el Periodo 130.000 130.000
MACIAS LISANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 126.667 126.667
MONTOYA ADRIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 637.500 637.500
MONTOYA SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 210.000 210.000
MURILLO JANETH Suma de Promedio Compras en el Periodo 183.333 183.333
86

NEIRA XIMENA Suma de Promedio Compras en el Periodo 143.333 143.333
ORDOÑEZ ANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 255.000 255.000
ORTEGA LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 132.500 132.500
ORTEGA OLGA MERCEDES Suma de Promedio Compras en el Periodo 148.333 148.333
OSORIO ANGELICA Suma de Promedio Compras en el Periodo 147.500 147.500
OTALORA SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 155.000 155.000
PEDROZA HEIBBY ARLET Suma de Promedio Compras en el Periodo 150.000 150.000
PUENTES JACKELINE Suma de Promedio Compras en el Periodo 153.333 153.333
RODRIGUEZ GLADYS Suma de Promedio Compras en el Periodo 220.000 220.000
ROJAS MARIA INES Suma de Promedio Compras en el Periodo 200.000 200.000
RONDON DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 265.000 265.000
ROZO CAROL LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 210.000 210.000
Total Suma de Promedio Compras en el Periodo 6.017.500 1.675.000 132.500 311.667 255.000 8.391.667
Total Suma de No.Veces Comprado en el Periodo 66 33 4 6 10 119
Total Suma de NO. DE PARES 79 36 4 16 29 164
87
11.4.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Las campañas que se realizan para lanzamientos de nuevas colecciones se

hace a través del catalogo de la colección que se produce cada semestre, el
cual se envía por correo electrónico, o con un catalogo impreso distribuido por
la fuerza comercial.
11.4.2.1 MATRIZ BCG
La siguiente matriz muestra de forma clara las características de los productos

en función de la tasa de crecimiento del mercado y de la cuota que presenta en
él, por lo que se llega a la conclusión de clasificar en productos estrella,
dilema, vaca o perro.
DILEMA
ESTRELLA
PERRO
VACA
88
11.4.2.1.1 PRODUCTOS VACA
Productos que para la empresa tienen un gran volumen de ventas y son

líderes en el mercado, los beneficios que se obtienen de estos se destinan con
el fin de sacar nuevos productos al mercado, así cómo de mantener otros, que
sería el caso de los productos tipo perro, que a pesar de que no se obtiene
grandes beneficios con la venta de estos, la empresa los sigue manteniendo.
Los productos son los siguientes:
REF 402 REF 545 REF 550 REF 552
Se caracterizarían porque el nivel de ventas constante, los beneficios que se

obtienen con estos productos son destinados al lanzamiento de la nueva
colección que se lanzo al mercado en Julio de 2009.
11.4.2.1.2 PRODUCTOS ESTRELLA
Este tipo de productos se caracterizarían porque presentan una tasa de

crecimiento en el mercado alta, es decir, van evolucionando de forma
progresiva porque son productos nuevos e innovadores que se han introducido
en el mercado y tienen una cuota alta, es decir, son productos también líderes
en el mercado y pueden seguir aumentando su cifra de ventas si se ponen en
práctica más campañas de marketing. Por otra parte, los recursos que se
obtienen para potenciar parte de estos productos provienen de los productos
vaca.
89
REF 1003 REF 510 REF 515 REF 402 LARGA
11.4.2.1.3 PRODUCTOS DILEMA
Se caracterizan por ser aquellos tipos de productos que presentan una tasa de
crecimiento alta y una cuota de mercado baja, son productos que se acaban de
introducir al mercado pero que no están consolidados a medio plazo y a largo
plazo, pueden llegar a ser para la empresa muy beneficiosos, los medios
publicitarios son estrategias que si se ponen en practica de forma adecuada y
coherente puede dar buenos frutos económicos; se consideran productos
dilema para la empresa las siguientes referencias:
REF 720 REF 721 REF 722
90
11.4.2.1.4 PRODUCTOS PERRO
Son aquellos productos que tiene Salamandra Shoes & Accesories, que se
caracterizan porque tienen una cuota baja de mercado y una tasa de
crecimiento bastante bajo, pero a pesar de ello la empresa los sigue
conservando para satisfacer una determinada demanda en el mercado a un
público objetivo.
Este tipo de calzados serían para la empresa; colecciones anteriores.
REF 508 REF 507 REF 501
91
11.5 ESTRATEGIA FINANCIERA
De acuerdo a la investigación y plantación para el área financiera de

Salamandra Shoes & Accesorios las estrategias a seguir:
Constituir el departamento de contabilidad de la empresa Salamandra

Shoes & Accesories, para tomar decisiones basadas con un criterio
financiero de acuerdo a la situación actual y prospectiva financiera
contando con estados financieros y indicadores a tiempo ..
ELABORACION DE
ESTADOS INDICADORES
INFORMES
FINANCIEROS FINANCIEROSS
TOMA
DECISION
EVALUACION ANALISIS
Fuente: Dayana Piñeres y Johanna Lemus
92
11.5.1 BALANCE GENERAL CONSOLIDADO
NIT 52.101.280-9
BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2008
ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 10.254.655
PROVEEDORES 3.521.132
DEUDORES CLIENTES 12.231.000
CUENTAS POR PAGAR 386.750
CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 320.000
IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 90.000
INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 155.802
INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO 563.140
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 23.524.597 TOTAL PASIVO CORRIENTE 3.997.882
OBLIGACIONES FINANCIERAS 18.027.767

ACTIVOS FIJOS
TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 18.027.767
EQUIPO DE OFICINA 4.100.000
TOTAL PASIVO 22.025.649
PATRIMONIO
MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000
CAPITAL SOCIAL 15.000.000
DEPRECIACION ACUMULADA -1.580.500 RESULT.DEL EJERCICIO 7.950.707
RESULT.EJERC.ANTERIORES. 3.677.741
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 25.129.500 TOTAL PATRIMONIO 26.628.448
TOTAL ACTIVO 48.654.097 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 48.654.097
JOHANNA LEMUS GARCIA EDUER ENRIQUE GARZON

REPRESENTANTE LEGAL CONTADOR
TP.49634-T
93
11.5.1.1 ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL
(Ver anexo 5)
11.5.1.2 ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL

(Ver anexo 6)
94
11.5.2 ESTADO DE RESULTADO
11.5.2.1 ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2007
SALAMADRA SHOES & ACCESORIES

NIT 52,101,280-9
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO 01 AL 30 DE DICIEMBRE DE 2007
VENTAS 45.952.000
DEVOLUCIONES 0
VENTAS NETAS 45.952.000
COSTO DE VENTAS 33.168.835
UTILIDAD EN VENTAS 12.783.165
GTOS OPERATIVOS 7.150.000

ADMON 7.150.000
VENTAS -
UTILIDAD OPERATIVA 5.633.165
ING NO OPERACIONALES -
INVERSIONES -
DESCUENTOS -
EGRESOS NO OPERATIVOS 144.000
FINANCIEROS 144.000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 5.489.165
IMP RENTA 1.811.425
UTILIDAD DEL EJERCICIO 3.677.741
95
11.5.2.2 ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2008

NIT 52,101,280-9
ESTADODE RESULTADOS
ENERO 01 AL 30 DICIEMBRE DEL 2008
VENTAS NETAS 62.514.000
COSTO DE VENTAS 46.108.909
UTILIDAD EN VENTAS 16.405.091
GTOS OPERATIVOS 7.436.000

ADMON 7.436.000
VENTAS -
UTILIDAD OPERATIVA 8.969.091
ING NO OPERACIONALES -
INVERSIONES -
DESCUENTOS -
EGRESOS NO OPERATIVOS 48.000
FINANCIEROS 48.000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 8.921.091
IMP RENTA 2.943.960
UTILIDAD DEL EJERCICIO 5.977.131
96
11.5.2.3 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

NIT 52,101,280-9
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
2009 2010 2011 2012
VENTAS 68.586.000 79.180.000 90.985.000 104.157.000

DEVOLUCIONES 0 0 0 0
VENTAS NETAS 68.586.000 79.180.000 90.985.000 104.157.000
COSTO DE VENTAS 45.594.113 51.728.745 58.944.739 67.503.022
UTILIDAD EN VENTAS 22.991.887 27.451.255 32.040.261 36.653.978
GTOS OPERATIVOS 7.733.440 8.042.777 8.364.487 8.699.066

ADMINISTRACION 7.733.440 8.042.777 8.364.487 8.699.066
VENTAS - - - -
UTILIDAD OPERATIVA 15.258.447 19.408.478 23.675.774 27.954.912
ING NO OPERACIONALES - - - -
INVERSIONES - - - -
DESCUENTOS - - - -
EGRESOS NO OPERATIVOS 152.000 156.000 160.000 164.000
FINANCIEROS 152.000 156.000 160.000 164.000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 15.106.447 19.252.478 23.515.774 27.790.912
IMP RENTA 4.985.127 6.353.318 7.760.205 9.171.001
UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.121.319 12.899.160 15.755.568 18.619.911
La utilidad para Salamandra Shoes &Accessories desde el 2007 va

aumentando , como el punto de equilibrio cada año se ha venido ajustando
mas , es decir en menos unidades ya se alcanza el punto de equilibrio, los
gastos ha tenido un comportamiento que ha sido favorable para la empresa ya
que se han ido ajustando permitiendo que la utilidad sea mayor.
97
11.5.2.4 ANALISIS FINANCIERO
Efectuada una evaluación y análisis a las cifras al mes de diciembre de 2008,

el análisis vertical arrojo las siguientes conclusiones:
 Los activos se concentra en los activos fijos con un 51.65% y en el

activo corriente con el 48.35%, de donde el mas representativo es el
rubro de deudores , clientes con una participación del 25.14%, seguido
del disponible con un 21.08%, por lo tanto podremos concluir que la
empresa cuenta con efectivo disponible y adicional, las cuentas por
cobrar se contemplan recuperarlas al 100%, lo cual se convertirá en
disponible , adicional observamos que una de las políticas de le empresa
es no tener al cierre del periodo altos rubros de inventarios finales de
producto terminado, debido a que el producto que maneja esta empresa
es de temporada.
 Los activos fijos constituyen el 51.65% de la totalidad del activo,
correspondiente a la maquinaria y equipo con un 42.15% de lo cual
deducimos que este rubro lo compone toda la maquinaria de la
empresa.
 El total del pasivo es de 45.27% el cual esta constituido por el 45.27%
en el pasivo a mediano plazo donde el rubro correspondiente a este
porcentaje esta representado por las obligaciones bancarias, dados por
los prestamos solicitados para adquirir maquinaria y equipos
adicionales. El pasivo corriente representado por el 8.22% donde el
rubro importante es del 7.24% dado por las deudas de materia prima.
 Para la comparación del año 2007 y 2008; podemos concluir que el
activo corriente, con variación del 45.79% el 63.56% en el disponible lo
cual nos refleja al igual que el flujo de caja al igual que la cartera con
una variación 33.81% aumento, pero no se haya recuperado la cartera
del 2007 sino que después de recuperar esta, presenta un saldo con un
aumento del 33.81%; la parte de los activos fijos tuvieron un aumento
del 55.56% ya que se adquirieron nuevos elementos para oficina.
 En el pasivo corriente se observa variación de un año a otro del 15.82%
y del pasivo a mediano plazo del 8.73%, lo cual demuestra que
Salamandra Shoes % Accesories, ha tenido aumentos mínimo al
compararlas con el activo.
 El patrimonio presento un aumento del 24.96%, lo cual nos indica que el
año anterior presento utilidad, y en el año 2008 también, siendo esto
demostrado en el punto de equilibrio, el cual de acuerdo al consolidado
de año a año ha ido disminuyendo, siendo así que cada año necesitan
menos unidades para alcanzar el punto. Lo cual es satisfactorio ya que
los costos variables y fijos; están siendo cubiertos por menos o casi la
mitad de la ventas
98
 Finalmente, el estado financiero de Salamandra Shoes & Accesories,
tiene un panorama favorable ya que los flujos de caja proyectados
reflejan un manejo del disponible después de cubrir las salidas de
dinero que genera una TIR del 15%, es decir la confiabilidad para el
inversionista es buena , los estados de resultado han registrado utilidad
en aumento año tras año siendo así que las ventas después de costos y
gastos administrativos dan utilidad, el punto de equilibrio refleja que el
manejo de la mitad de las unidades vendidas se adsorben los costos
fijos y variables de producción.
11.5.2.5 PROYECCIÓN DE VENTAS

PROYECCION DE VENTAS
2008-2012
2007 2008 2009 2010 2011 2012
VENTAS PROYECTADAS
UNIDADES 359 483 535 587 639 690
VENTAS PROYECTADAS
PESOS $ 47.388.000 $ 62.514.000 $ 68.586.000 $ 79.180.000 $ 90.985.000 $ 104.157.000
PRECIO DE VENTA $ 132.383 $ 129.500 $ 128.200 $ 134.900 $ 142.500 $ 151.000
11.5.2.6 ANALISIS DE PROYECCION DE VENTAS
En la administración de la producción y de las operaciones comerciales, los

pronósticos son parte integral de la planeación de un negocio. De su precisión
dependen la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo, así
como la eficiencia y efectividad a corto plazo.
Para Salamandra Shoes & Accessories se aplico el método de los Totales

Móviles, técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una
manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, la facturación de
ventas realizadas en el año 2007.
Este método permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en

información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de
Control de Inventarios o por las ventas del módulo de facturación.
Ventajas:
99
• Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo,
Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual
se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del
comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de
cada departamento involucrado de la empresa.
• Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las

ventas de la empresa.
• Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y

comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas
proyectadas.
• Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz

y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas
establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.
Política de Fijación de Precios
Para Salamandra Shoes & Accessories cuando se incrementa el precio de

venta por unidad, se requerirán menos unidades para lograr el punto de
equilibrio; por el contrario cuando se disminuye el precio de venta por unidad,
se requerirán más unidades para alcanzarlo, en este evento el margen de
contribución unitaria varía dependiendo del aumento o la disminución del precio
de venta.
Se proyecta una utilidad Operacional del 20 % para cada periodo proyectado.
Ventas U. operacional = Utilidad Esperada + Costos y Gastos fijos
P - Costos y gastos variables por unidad
100
11.5.2.7 FLUJO DE CAJA
SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES

NIT 52,101,208-9
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
AÑO 0 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
ENTRADAS DE EFECTIVO
VENTAS DE CONTADO 36.761.600 48.924.000 54.868.800 71.262.000 81.886.500 93.741.300
RECUPERACION DE CARTERA - 9.190.400 12.231.000 13.717.200 7.918.000 9.098.500
EFECTIVO DISPONIBLE 36.761.600 58.114.400 67.099.800 84.979.200 89.804.500 102.839.800
SALIDAS DE EFECTIVO 45.492.010 54.129.335 60.657.814 67.381.362 69.877.349 77.877.395

PAGO DE M.P. 10.627.274 19.291.439 22.287.828 21.138.264 24.164.715
PAGO MOD 11.146.950 14.084.526 16.499.824 19.194.363 22.115.640 26.546.861
PAGO CIF 9.223.786 14.736.330 9.681.112 9.914.989 10.642.531 11.045.913
PAGO GASTOS OPERATIVOS 7.150.000 9.456.229 7.733.440 8.042.777 8.364.487 8.699.066
PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS 7.200.000 7.436.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000
PAGO GASTOS FINANCIEROS 144.000 7.200.000 152.000 156.000 160.000 164.000
PAGO GASTOS FINANCIEROS 148.000 100.000 585.405 256.427 56.840
PRESTAMOS A EMPLEADOS 80.000
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 988.250
INVERSION INICIAL
Trámites de notaria 300.000

Registro mercantil 600.000
Otros Tramites 100.000
INVERSION EN EFECTIVO 15.000.000
SALDO EFECTIVO PROYECTADO -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405
-41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405

SALDO EN CAJA
11.5.2.8 ANALISIS DE FUJO DE CAJA
En el flujo de caja podemos encontrar que para el año 2007 con la inversión
inicial en efectivo tuvimos que amortizar este flujo y desde el año 2008 en
adelante vemos que el flujo de caja es positivo lograr que el flujo tenga
tendencia progresiva en decir cada vez mi negocio tiene mas dinero disponible
para invertir.
11.5.2.9 DEPRECIACIÓN
(Ver Anexo 7)
101
11.5.3 INDICADORES FINANCIEROS

NIT 52.101.280-9
INDICES A DICIEMBRE DE 2008
1, LIQUIDEZ
RAZON CORRIENTE 2007 2008
Activo Corriente 16.136.483 23.524.597

Pasivo Corriente 3.451.818 3.997.882
Indicador 4,67 5,88
Por cada peso que debe la empresa, tiene $4,67 para el 2007 y $5,88 en el 2008, para cubrir las deudas a corto plazo
SOLIDEZ 2007 2008
Total Activo 38.935.483 48.654.097

Total Pasivo 20.257.742 22.025.649
Indicador 1,92 2,21
La empresa respalda con un $1,92 para el 2007 y con $ 2,21 en el 2008, cada peso registrado en su pasivo total
2,ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO 2007 2008

Total Pasivo 20.257.742 22.025.649
Indicador 17,04% 18,15%
Del total de las deudas, para el 2007 el 17,04% y para el 2008 el 18,15% tienen vencimiento inferior a un año,
ENDEUDAMIENTO TOTAL 2007 2008
Total Pasivo 20.257.742 22.025.649

Total Activo 38.935.483 48.654.097
Indicador 52,03% 45,27%
Los acreedores de la compañía participan del activo para el 2007 en el 52,03% y para el 2008 en el 45,27%
APALANQUEAMIENTO A CORTO PLAZO 2007 2008

Patrimonio 18.677.741 26.628.448
Indicador 0,18 0,15
Por cada peso que debe la compañía a corto plazo, el patrimonio esta comprometido para el 2007 en $0,18y para el
2008 en $0,15

REPRESENTANTE LEGAL CONTADOR MP 49634-T
102
11.5.3.1 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

NIT 52,101,208-9
TIR
AÑO 0 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013
ENTRADAS DE EFECTIVO
VENTAS DE CONTADO 36.761.600 48.924.000 54.868.800 71.262.000 81.886.500 93.741.300 106.812.000
RECUPERACION DE CARTERA - 9.190.400 12.231.000 13.717.200 7.918.000 9.098.500 10.415.700
EFECTIVO DISPONIBLE 36.761.600 58.114.400 67.099.800 84.979.200 89.804.500 102.839.800 117.227.700
SALIDAS DE EFECTIVO 45.492.010 54.129.335 60.657.814 67.381.362 69.877.349 77.877.395 84.835.312

PAGO DE M.P. 10.627.274 19.291.439 22.287.828 21.138.264 24.164.715 27.401.196
PAGO MOD 11.146.950 14.084.526 16.499.824 19.194.363 22.115.640 26.546.861 30.102.755
PAGO CIF 9.223.786 14.736.330 9.681.112 9.914.989 10.642.531 11.045.913 10.419.184
PAGO GASTOS OPERATIVOS 7.150.000 9.456.229 7.733.440 8.042.777 8.364.487 8.699.066 8.699.066
PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS 7.200.000 7.436.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000
PAGO GASTOS FINANCIEROS 144.000 7.200.000 152.000 156.000 160.000 164.000 168.000
PAGO GASTOS FINANCIEROS 148.000 100.000 585.405 256.427 56.840 845.112
PRESTAMOS A EMPLEADOS 80.000
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 988.250
INVERSION INICIAL
Trámites de notaria $ 300.000

Registro mercantil $ 600.000
Otros Tramites $ 100.000
INVERSION EN EFECTIVO 15.000.000
SALDO EFECTIVO PROYECTADO -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405 32.392.388
SALDO EN CAJA -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405 32.392.388
TIR 15%
11.5.3.1.1 ANALISIS DE TIR
La taza interna de retorno, es la tasa de interés a la cual el inversionista le

presta su dinero al proyecto de acuerdo al resultado que arroja la TIR, en
Salamandra Shoes % Accesories, es 15% confiable para invertir.
103
11.5.3.2 PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO EN UNIDADES Y PESOS AL 2012
AÑOS
CONCEPTO
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Costos Fijos Totales $ 15.742.311 $ 11.261.080 $ 11.577.163 $ 11.905.729 $ 12.250.277 $ 12.610.328
Precio Venta Unitario $ 128.000 $ 135.000 $ 142.000 $ 148.000 $ 155.000 $ 163.000
Costo Variable Unitario $ 83.587 $ 84.339 $ 87.556 $ 90.513 $ 94.633 $ 100.394
P.E Unidades 354 222 213 207 203 201
AÑOS
CONCEPTO
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Costos Fijos Totales $ 15.742.311 $ 11.261.080 $ 11.577.163 $ 11.905.729 $ 12.250.277 $ 12.610.328
Precio Venta Unitario $ 128.000 $ 135.000 $ 142.000 $ 148.000 $ 155.000 $ 163.000
Costo Variable Unitario $ 83.587 $ 84.339 $ 87.556 $ 90.513 $ 94.633 $ 100.394
P. E en $ 45.369.911 30.008.207 30.195.378 30.651.241 31.454.154 32.832.052
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos

asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es
usado comúnmente en las organizaciones para determinar la posible
rentabilidad de vender determinado producto.
Para calcular el punto de equilibrio en salamandra Shoes & Accessories fue
necesario identificar el comportamiento de los costos tanto fijos como variables
el punto de equilibrio refleja que el manejo dado a los costos es satisfactoria
ya que en menos de la mitad de las unidades vendidas se adsorben los
costos fijos y variables de producción.
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el
punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si
por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá
pérdidas.
11.5.3.3 PRESUPUESTO DE MOD Y MP
SALAMANDRA SHOES &ACCESSORIES

PRESUPUESTO DE MOD Y MP
PROYECTADO AL 2012
2009 2010 2011 2012
PPTO PRODUCCION
PARES 482 535 587 639
PPTO H.H. 3.856 4.272 4.688 5.104
PPTO MOD
PPTO MO $ 16.499.824 19.194.363 22.115.640 26.546.861
COSTOS FIJOS 3.691.723 3.706.952 3.725.790 3.747.262
PRESUPUESTO CIF COSTOS VARIABLES 5.989.389 6.208.037 6.916.741 7.298.651
TOTAL 9.681.112 9.914.989 10.642.531 11.045.913
PPTO DE CONSUMO EN MP 19.712.883 22.974.507 26.422.830 30.205.894
104
11.5.3.4 ESTADO DE COSTOS PROYECTADO

NIT 52,101,280-9
ESTADO DE COSTOS PROYECTADO
2009 2010 2011 2012
COSTO
MPD 19.712.883 22.931.564 26.422.830 30.205.894
MOD 16.499.824 19.194.363 22.115.640 26.546.861
CIF 9.681.112 9.914.989 10.642.531 11.045.913
COSTO PRODUCTO PROYECTADO 45.893.819 52.040.915 59.181.001 67.798.668

I.I.P.P 0 0 0 0
COSTOS PRODUTO PROCESO 45.893.819 52.040.915 59.181.001 67.798.668
I.F.P.P 204.490 214.715,02 135.270 189.378,65
COSTO PRODUCTO TERMINADO 45.689.329 51.826.200 59.045.731 67.609.290
I.I.P.T - - - -
COSTO PROD DISP 45.689.329 51.826.200 59.045.731 67.609.290
I.F.P.T 95.215 97.455 100.991 106.268
COSTO DE VENTAS 45.594.113 51.728.745 58.944.739 67.503.022
Es el estado financiero que muestra la integración y cuantificación de la materia

prima, mano de obra y gastos indirectos que nos ayuda a valorar la producción
terminada y transformada para conocer el costo de su fabricación , conjunto de
erogaciones y desembolsos constantes, que Salamandra Shoe & Accesories
está pagando de inmediato, que se han pagado en el pasado en beneficio de la
operación presente o que están acumulándose para ser pagados en el futuro,
relacionadas con las funciones de producción, distribución, administración y
financiamiento
105
12. PLANEACION DEPARTAMENTAL

PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL
PLANEACIÓN DEPARTAMENTAL
PRESUPUESTO ESTIMADO
AREA ESTRATEGIA ACTIVIDADES RESPONSABLE ACTIVIDADES DETALLE VALOR

Restructuracion Marco Visión, Misión, Principios y
Gerente General
Institucional Valores Corporativos Plan de divulgación Interna 300.000
Proceso de Selección y Selección y contratacion y divulgacion
Contratación de personal Contratación externa 1.200.000
ADMINISTRATIVA Estructuracion Proceso de Gerente de Talento
Departamento de Induccion,Entrenamiento y Humano y Generalista Inducción y
Recurso Humano Capacitación ente-externo entrenamiento material y puesto de trabajo 1.000.000
Proceso de Evaluacion de
Desempeño Capacitación Tiempo Efectivo 800.000
Evaluación y
Desempeño Material y tiempo 800.000
TOTAL $ 4.100.000

Identificaciòn de Clientes
Segmentación de
( Valor de Compra, Gerente de Ventas Implementación de Consolidación de
Clientes
MERCADEO Frecuencia,Cantidad ) Herramientas Información 500.000
Desarrollar Nuevos Investigacion y Desarrollo de desarrollar moldes y compra de materiales y
Productos Gerente General
Nuevos Productos diseños creacion de bocetos 1.000.000
compra de insumos y
compra de nuevos muestrario de nuevos
materiales productos 1.800.000
asistencia a
conferencias de participacion y asistencia a
tendencias de moda conferencias 600.000
TOTAL $ 3.900.000

Plano de Planta de
Diseño de Diagrama Diseño de Ordenes Producción,
PRODUCCIÓN de Procesos de Proceso de Cadena Gerente de de Prodcción y Especificación de
Producción Productiva Produccion Planta de Producción Procesos y Diagrama 1.000.000
TOTAL $ 1.000.000

Razones e
FINANCIERA indicadores Gerente General Realizacion de Realizacionpor Parte del
financieros Analisis Financiero Indicadores Contador los Indicadores 1.500.000
TOTAL $ 1.500.000
106
13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
SALMANDRA SHOES & ACCESSORIES
FORMATO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Programado X Ejecutado
RESPONSABLE AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012

AREAS ACTIVIDAD
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
Restructuracion Marco Institucional Gerente General X X X

Visión, Misión, Principios y Valores
Gerente General X X X X
Corporativos
Estructuracion Departamento de
Gerente General X X
Recurso Humano
Proceso de Selección y Contratación de Gerente de Talento
X X
personal Humano
Proceso de Induccion,Entrenamiento y Gerente de Talento

X X
Capacitación Humano
Gerente de Talento
Proceso de Evaluacion de Desempeño X
Humano
ESTRATEGIA DE MERCADO
Segmentacion de Clientes ( Valor de
Gerente Ventas X
Compra,Frecuencia,Cantidad )
Desarrollo Nuevos Productos Gerente General
ESTRATEGIA PRODUCCIÓN
Diseño Diagrama de Procesos de
Gerente Producción XX
Producción
ESTRATEGIA FINANCIERA
Razones e indicadores financieros Gerente General X X X
107
14. MAPA ESTRATÉGICO DE SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES
Expresa la relación entre indicadores e inductores correspondientes a los

objetivos estratégicos de Salamandra Shoes & Accesories, en cada una de
las perspectivas de la organización, compuesto por cadenas arguméntales, que
evidencian la relación cusa- efecto, es decir su estado interno; (perspectiva
Financiera, del cliente, producción y financiera), hasta lo externo.
108
MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVA RAZONES
FINANCIERA FINANCIERAS
LIQUIDEZ ENDEUDAMIENTO
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PRESUPUESTO
DE VENTAS
NIVEL DE
PRODUCCIÓN
PERSPECTIVA
PROCESOS INTERNOS
ORDENES DE
PRODUCCIÓN
PERSPECTIVA
CRECIMIENTO
CRONOGRAMA DE PROCESOS
CAPACITACIONES DEPARTAMENTO
RECURSO HUMANO
109
15. BENEFICIOS Y APORTES
15.1 CONCLUSIONES
Con el desarrollo del diagnostico interno se pudo identificar que

Salamandra Shoes & Accesories, carecía de un sistema formal de
planeación, que permitiera tomar decisiones, en tiempos reales,
direccionadas en un horizonte claramente definido entre los objetivos
de la organización.
Durante la investigación y plan de trabajo, el área más crítica era la
financiera ya que tenía obligaciones sin previa planificación de cómo
amortizar esta obligación y una incertidumbre de sus proyecciones.
La planeación estratégica, propuesta para Salamandra Shoes &
Accesories, le permite obtener ventajas competitivas, al realizar
pronósticos en cada una de las áreas diagnosticadas, le permite una
proyección durante cuatro (4) años.
Con el análisis efectuado al área Administrativa, Financiera Ventas y
Producción, se provee a la gerencia información consolidada y exacta,
con herramientas administrativas e indicadores que le permiten ver la
situación actual de la empresa
Se construyó el marco institucional, teniendo en cuenta lo observado y lo
encuestado a los dueños y trabajadores, de esta manera darle a la
organización un direccionamiento estratégico.
Con el diseño y diagramación de la planta de producción se reducen
demoras y mala utilización de los espacios, identificando los puntos
críticos en el proceso productivo.
110
15.2 RECOMENDACIONES
El Plan Estratégico Propuesto debe ser revisado y analizado en forma

periódica, manteniendo el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza
los principios adquiridos en la misión, visión y principios corporativos.
Se recomienda que las estrategias propuestas, basadas en el
diagnosticó de la empresa sean utilizadas como herramientas para
monitorear, evaluar y retroalimentar el estado actual de Salamandra
Shoes & Accesories.
Al estructurar e identificar la segmentación de los clientes de la
organización permite tomar decisiones de mercadeó, ventas y servicios
al cliente en forma acertada y oportuna.
Hacer seguimiento a la labor de ventas mediante el uso de pronósticos,
presupuestos, controles presupuestales y acompañamiento a la fuerza
de ventas.
El tener la información financiera actualizada, no solo para atender los
requerimientos fiscales, orienta a la organización hacia la toma de
decisiones acertadas.
El Participar en ferias y eventos , le permite a Salamandra Shoes &
Accesories ,posicionar su marca, incursionar en nuevos mercados, y
conocer las tendencias de moda ; capacidades que le aportan a su
participación activa en el sector.
Terminado el trabajo de investigación y propuesta del plan estratégico,
queda como tarea gestionar la implementación del plan, lo que requiere
del apoyo e iniciativa de Dirección General, para liderar el proceso con
los recursos de la organización en función de los propósitos definidos.
111
BIBLIOGRAFIA
FRANCES, Antonio. Estrategia y Planes para la Empresa: 1. edición.

México. Pearson. Prentise Hall.2006
STRICKLAND. Thompson. Administración Estratégica: 11. edición.

México. McGraw-Hill.
BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de Proyectos: 4 Edición, México.

McGraw-Hill, 2001. Pág. 371
CHRISTOPHER, Martín. Logística aspectos Estratégicos: México. Ed.

Limusa. 199. 388 Pág.
FRIXIONE CERON, Domingo, Autodiagnóstico de Pequeñas y

Medianas Empresas. México. Editorial Limusa.2004.188 Pág.
GISPERT, Carlos. Enciclopedia Práctica de administración. II Tomo.2

Edición, circulo de Lectores, 1999.571 Págs.
HITT, Miguel y otros. Administración Estratégica: 3 Edición. México.

Internacional Thomson Editores, 1999.577 Págs.
MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadística y muestreo
McCARTHY, Gerome y PERREAULT, William. Marketing planeaciòn

Estratégica.: De la Teoría a la Practica.1 Tomo.11ed. Bogota: Mc Graw
Hill.1998.334 Pág.
MENDEZ, Carlos. Metodología Guía para elaborar diseños de

investigación en ciencias económicas, contables y administrativas...2 Ed.
Bogotá. Mc Graw Hill.1996.167Pág.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y

CERTIFICACION-INCONTEC, Tesis y otros trabajos de grado, Agosto
15 de 2007,edición actualizada 2008-2009
BERNAL, Cesar Augusto. Metodología de la investigación para

administración y economía.
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Como aplicar la plantación

estratégica a la pequeña y mediana empresa.
112
KAPLAN Y NORTON, El Balanced Scorecard. Cuadro de mando
Integral. Gestión 2000. Bogotá. Colombia. 2000.
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnostico Organizacional. 2 Ed.

Bogotá: Ecoe Editores.2004.
BELTRAN JARAMILLO, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión.

Bogotá : 3R Editores, 1998
JEAN-JACQUES LAMBIN. Marketing Estratégico, Madrid: McGraw-Hill,

1995.
GOODSTEIN, Leonard D. NOLAN, Timothy M. PFEIFFER, J. William.

Planeaciòn Estratégica Aplicada. Bogotá. McGraw-Hill, 1998.
Sitios WEB consultados.
www.andi.com.co
www.bancoldex.com
www.dian.gov.co
www.dinero.com
www.gestiopolis.com
www.acicam.com.co
www.mincomercio.gov.co
www.mincomex.gov.co
www.portafolio.com.co
www.portaldelcuero.com
www.eltiempo.com.co
www.elespectador.com.co
113
LISTADO DE ANEXOS
ANEXO 1 Perfiles de Capacidad Interna (PCI) 114

ANEXO 2 Perfiles de Oportunidad y Amenazas (POAM) 119
ANEXO 3 Matriz Perfil Competitivo (MPC) 122
ANEXO 4 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) 123
ANEXO 5 Análisis Horizontal Balance General 125
ANEXO 6 Análisis Vertical Balance General 126
ANEXO 7 Depreciación 127
ANEXO 8 Encuesta en Profundidad 128
114
ANEXO 1
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAS
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
SALAMANDRA SHOES
I. CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDI OBAJO ALTO MEDIO BAJO
Flexibilidad de la estructura organizal
La dirección esta centralizada y no requiere mayor estructura.
la empresa NO posee instrumentos formales que soporten la
1
estructura (manuales de funciones o procedimientos)
Los directivos conocen las ventajas al elaborar instrumentos
formales para establecer una estructura. X X
No se tiene establecido un organigrama
2
La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma
como está organizada X X
La gerencia tiene un esquema de seguimiento y control
No se han establecido normas o métodos para medir el desempeño

3
La gerencia se concentra en la ejecución y el control.
No existe un sistema de información con base en los procesos y la
estructura de la empresa. X X
evaluacion de gestion
Se cuenta con indicadores de control, gestion y desempeño.
La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas
4 de comunicación de los puestos de trabajo o cargos que desempeñan
cada uno de los colaboradores.
La empresa posee un manual de convivencia y un código de ética. X X

evaluacion y pronostico del medio
La gerencia hace la medición de su desempeño con base en
5 pronósticos, planes y presupuesto X X
La empresa ha formulado escenarios futuros y evaluado su
probabilidad a más de un año
Sistemas de Control
La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y

6 sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos.
X X
La alta dirección conoce y esta capacitada en técnicas de planeacion.
Comunicación y control gerencial

7 Existe un sistema de información formal para tomar decisiones y se X X
consulta con expertos.
orientacion empresarial
La gerencia a planteado una Misión, Visión y objetivos a largo plazo
pero no son el fruto de un estudio serio.
8 La empresa aplica el enfoque de gerencia estrategica para la toma de X X
decisiones.
Se han definido metas,políticas y planes de accion para la empresa.
Flexibilidad de respuesta a condiciones cambiantes

9 Existen toma de decisiones de manera agil y oportuna X X
Tiene datos históricos o estadísticas, que le faciliten planear.
Agresividad para enfrentar la competencia

10 Existe deficiencia en la identificacion de la competencia , su X X
capacidad,objetivos y estrategias.
uso de planes estrategicos analisis estrategico
11 no se ha elaborado un estudio interno y externo de la empresa. X X

Desde la creacion de la organización no se re ha realizado una
( auditoria interna.
115
SALAMANDRA SHOES
II,CAPACIDAD COMERCIAL FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDI OBAJO ALTO MEDIOBAJO
Mercado Objetivo
La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual está
dirigida (clientes objetivo). X X
1 Se tiene identificado el perfiles de los clientes.
Sistematizacion y manejo de bases de datos
Se cuenta con bases de datos de los clientes
X X
Se tiene amplia informacion del cliente, ( Datos personales, Gustos,
2 hobbies etc)
La empresa dispone de catálogos
3 La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones X X
técnicas de sus productos .
Se dirige a un mercado local
4 Ventas Personalizadas X X
La empresa desarrolla los productos (Sobremedidas)
Se conocen los clientes potenciales de la empresa.

no se ha determinar la conducta del consumidor y Patrones de
5 compra.
X X
no se tiene un sistema de investigación y análisis para obtener
información sobre sus clientes y sus necesidades con el objetivo de
que éstos sean clientes frecuentes.
canales de distribucion
no se tienen identificados los los canales de distribucion y sin son los
6 mas adecuados. x X
Se realiza la labor de distribución de los productos en forma directa
capacidad de innovacion
7 La empresa acostumbra hacer modificaciones importantes en sus

productos o lanza productos nuevos frecuentemente (Mínimo cada 6
X X
meses).
plan de marketing
La empresa no tiene estrategias para comercializar los productos y/o
8
servicios. X X
No ha realizado un estudio del mercado
Cuenta con un nicho de mercado personalizado

9 Se ha logrado una mayor cobertura del mercado en gran parte por el
cliente referido
X X
Se hacen actividades de promocion y publicidad.
estrategias de servicio
No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la
10 empresa es calificado por los clientes. X X
La empresa cuenta con información empírica (no asesorada por un
experto en el tema), de los costos de todos sus productos.
fuerza de ventas
La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los
11 objetivos de la empresa . X X
Se tiene implementado programas posventa.
Existen politicas o criterios para la aplicación de precios
116
SALAMANDRA SHOES
III. CAPACIDAD DE PRODUCCION FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDI OBAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Habilidadad tecnica y de manufacturas
1 La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la X X

capacidad de trabajo del talento humano para responder a los
niveles de operación que exige el mercado.
flexibilidad de la produccion
2 El proceso de operaciones es suficientemente flexible para X X

permitir cambios necesarios para satisfacer a los clientes.
Plan de Operaciones y Capacidad

La empresa no cuenta con criterios formales para la
3 planeación de compra de equipos y materiales. X X
no tiene un plan de produccion
Existe coherencia entre ventas y Plan de operaciones
4 La produccion va cuerdo con lo que se va vendiendo. X X

El área de ventas conoce la calidad y los tiempos de respuesta
para producir el producto.
Gestión de Operaciones
La gerencia dirige directamente las actividades logísticas y se
5 tienen ordenes de produccion informalmente X X
La empresa utiliza un sistema de produccion
Capacidad de Innovacion
La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son
adecuados para atender las necesidades de funcionamiento y
operación actual y futura.
X X
La capacitación del personal en el conocimiento del producto,
proceso o servicio es una constante
Costo de Produccion
La compra de materia prima e insumos se establece
7 basicamente por el precio o las condiciones de pago X X
Existen sistemas para el control de los costos de produccion .
Distribucion de la Planta
8 la empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas X X
y diseñadas
Inventarios
9 Se maneja stok de inventarios X X

Las fallas o errores en producción son evaluadas y eliminadas
Valor agregado al Producto
10 Utilizan materias primas de primera calidad sin afectar el

precio para consumidor final
X X
Existe una cultura de calidad en la empresa
La empresa cuenta con un proceso de evaluación y
11 desarrollo de proveedores. X X
117
SALAMANDRA SHOES
IV.CAPACIDAD TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Sistema de bienestar Social

La empresa no cuenta con un departamento de personal o
recurso humano
1 La gerencia trabaja de manera informal como líder en la
creación, promoción y mantenimiento de una cultura de
X X
armonía de trabajo.
El manejo de gestión humana esta alineada con el
direccionamiento estratégico de la empresa.
Contratación de personal
2 Se trabajan de manera informal los procesos de X X
reclutamiento del personal a la empresa.
Herramientas para la contratación de personal
3 Las heramientas para selección de personal tales como

entrevistas, pruebas, verificación de antecedentes, referencias,
X X
etc son inexistentes.
Informalidad en la contratación
Las políticas de contratación se trabajan de manera informal
4 (proceso, documentación) X X
Se maneja de manera informal e indocumentada los perfiles
de los cargos
Informalidad en los procesos de induccion
Se comunica de manera informal al nuevo empleado aspectos

5 básicos cómo: Historia, evolución y objetivos, Organigrama, X X
Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de
coordinación con otras dependencias de la empresa.
Capacitación y Entrenamiento
No se trabajan mecanismos para promover y medir la
6
adaptación de un(a) trabajador(a) nuevo(a) X X
La empresa no posee ningún programa de capacitación.
Evaluacion de Desempeño
Se desconocen los criterios que evalúan el desarrollo del
7 empleado en su labor diaria
X X
Se manejan informalmente el tema de reconocimientos para
los individuos y grupos que cumplen o sobrepasan los
objetivos organizacionales
Existen políticas de asignación salarial
Carece de indicadores de gestión para determinar la escala
salarial frente a su sector
8 Carece de criterios para determinar el salario asignado a un X X
puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y las políticas
salariales
El sistema de pago de nómina es organizado
Ausentismo
9 Carece de metodos que reflejen el aumento de la

productividad, disminución de ausentismo y accidentes de
X X
trabajo
Condiciones físicas y laborales
Las condiciones fisicas del ambito en el cual se desempeña
el empleado son adecuadas.
10
El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la
empresa.
la mano de obra es calificada X X

Comunicación en los diferentes niveles
11 La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la
compañía (directivos, técnicos, administrativos, otros) se
promueve y es ágil y oportuna. X X
118
EMPRESA SALAMANDRA SHOES
V. CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Capital de Trabajo
La empresa no cuenta con capital suficiente para su
1 fucionamiento X X
La administracion de los flujos de efectivo la realiza el
propietario sin controles o direccionamientos puntuales.
Conocimiento medio de la gestión gerencial
2 La toma de desiciones es responsabilidad del propietario X X

La gestión interna está determinada por la accion de ventas del
propietario
Comunicación y Control gerencial
La empresa compara mensualmente los resultados financieros
con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las
acciones correctivas.
3 La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos X X
y flujo de caja.
La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar,

controlar y rotar eficientemente sus inventarios.
Manejo de Cartera
La empresa tiene una política definida para el manejo de su
4 cartera, conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y
califica periódicamente a sus clientes.
X X
La empresa tiene una política definida para el pago a sus
proveedores.
Inversion de Capital
5 La inversión total de la empresa, se determina de acuerdo con X X
la producción requerida
Sistema Contable
6 La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar, X X

controlar y rotar eficientemente sus inventarios.
Financiacion
La financiación con bancos, deriva de las necesidades de
7 efectivo para capital de trabajo. X X
La financiación se toma de acuerdo con el volumen de ventas
requeridas.
Pago de Proveedores
La financiación con los proveedores es producto de la
negociación conjunta, dentro de límites impuestos por el
8 crecimiento estimado del negocio en la empresa X X
Los compromisos financieros y la compra de materias primas
se realizan con el producto de las ventas y la cartera a
recaudar.
Habilidad para Competir con Precios
9 se realiza una comparacion de costo, beneficio con los X X
productos ala venta
Políticas de crecimiento (Rentabilidad)
10
No existen políticas de crecimiento
X X
capacidad de Endeudamiento
11 No existe un diseño de la política de endeudameinto

X X
Anotaciones : no hay informacion financiera que nos permita realizar indicadores financieros, por lo anterior
se esta realizando y organizando contablemente para poder realizar algunoos indicadores financieros
119
ANEXO 2
PERFILES DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

SALAMANDRA SHOES
I.F AC T O R E S E C O NO MIC O S OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Importaciones
Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios muy
bajos.
1 Altos volumenes de importaciones a precios muy bajos que desplazan el
consumo a productos de baja calidad con precio muy bajos. En el primer
trimestre dei 2008 se importaron 360.000 pares de calzado, con precios de
alrededor de US$0,75 cada uno. X X
Politica Cambiaria
2 La reevaluación y la incertidumbre con el comportamiento del dólar generan
en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio) X X
Desaceleracion Economica Global
Dificultad de exportación como consecuencia de la desaceleración
3 economica global X X
Disminución de las ventas del sector en -7,7% respecto al año 2007 como
consecuencia de la desaceleración económica colombiana
Comercio Informal
4
Alta Informalidad en el sector. Entre el 40% y el 50% del calzado que se X X
vende en Colombia es a través del comercio informal.
Tendencias al ingreso per capital vital
5
Consumo percapita de 2,2 pares de zapatos al año
X X
Estacionalidad
“Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos" correspondientes a las

6 principales fechas, épocas y temporadas de venta, que no permite que el
Productor logre trabajar de manera constante los Doce (12) Meses del Año
X X
Problemas de capacidad de absorción de mano de obra en el año completo
por problemas de estacionalidad
Crecimiento Real de PIB
Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianas dependen casi
7 exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades X X
técnicas y financieras no permite exportar de manera significativa y
permanente
8 Precios del petroleo X X

9 Aumento en la inflación X X
Politicas Monetarias
10
Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias
primas e insumos en lo corrido del presente año. X X
120
SALAMANDRA SHOES
II. F AC T O R E S P O L IT IC O S OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
1 Maneja de relaciones diplómaticas del Gobierno Nacional X X

2 Politicas de desarrollo industrial del país X X
3 Normatividad en terminos de importacion de calzado X X
4 Políticas de promoción de exportaciones X X
5 Políticas arancelarias X X
6 Politicas fiscales X X
7 Tratados de Libre Comercio y acuerdos comerciales X X
Lavado de Activos
8 Importaciones subfacturadas y el contrabando tecnico y
abierto parte del asociado lavado de activos X
Medidas del Gremio
9 Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado
colombiano X X

SALAMANDRA SHOES
III. F AC T O R E S S O C IAL E S OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
Indice de Desempleo
1 Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a

otras actividades como construcción y metalmecanica debido
a la inestabilidad en el trabajo. X X
2 Alta Informalidad X X
3 Políticas de Seguridad X X
4 Reformas al sistema de Seguridad Social X X
Impacto Social
5 Incremento de población desplazada a centros capitales X X

6 Requisitos ambientales X X
7 la seguridad industrial y su reglamentacion X X
8 Falta de capacitación de la empresas X X
121
SALAMANDRA SHOES
IV. F AC T O R E S T E C NO L O G IC O S OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
Capacida Instalada
1 Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a
68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una
utilización más alta. X X
Telecomunicaciones
Uso de Maquinaria de tecnología media

Us o de s is temas de información T IC 's en la comunicaciones
2 internas y externas de la compañía X X
Veloc idad en el des arrollo T ec nolog ic o
Innovación tecnológica
3 Inclus ión en proces os de mejoramiento tecnológico X X

4 aceptacion a productos con alto contenido tecnologico X X
automatiz acion de proces os como medio para optimiz ar el us
5 o del tiempo X X
6 facilidad de acces o a la tecnologia X X
7 globaliz acion de informacion X X

SALAMANDRA SHOES
V. F AC T O R E S G E O G R AF IC O S OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
Ubicación Geografica
La ubicación geográfica nos permite una
mayor agilidad para la adquisicion de
1 materias primas.
Ubicados en Bogotá en el barrio restrepo
donde es el epicentro de la actividad
economica del sector. X X
Vias de Acceso
2 Vias de acceso principales para las entregas

del producto de manera agil y oportuna. X X
122
ANEXO 3
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

SALAMANDRA SHOES
VI.COMPETENCIA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Calidad del producto
2 El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento X X
dentro del nicho de mercado objetivo.
Participacion del mercado
3 El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita X X

la innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al
consumidor local final.
Uso del Ciclo de vida del producto
4
La Producción este sujeta al consumo por temporadas.
X X
Lealtad de los clietes
Facilidad de cambios dentro del portafolio de productos que se
5
decuan a las preferencias de cada cliente. X X
No existen intermediarios.
Competencia Directa
6
No se tiene claridad en la identificación de competencia directa.
X X
123
ANEXO 4
MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Estructuracion Diseño de Razones e Segmentación de

Departamento de Diagrama de Indicadores
*(PA) Punto de Atraccion Desarrollo Nuevos Reestructuracion Procesos de Clientes
Recurso Humano Financieros
* (PTA) Punto total del grado de Atraccion Productos Marco Institucional Producción
FACTORES CLAVES VALOR (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA)
EXTERNAS
Tendencias al ingreso per capital vital 2.2 0,02 2 0,04 1 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 1 0,02
Normatividad en terminos de importacion de calzado 0,10 1 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0,20 4 0,40 1 0,10
Falta de capacitación de las empresas 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 3 0,36 3 0,36 4 0,48
Capacidad Instalada 0,12 4 0,48 2 0,24 3 0,36 4 0,48 2 0,24 3 0,36
Ubicación Geografica 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,24 3 0,36 1 0,12 3 0,36
Calidad del producto 0,04 3 0,45 3 0,12 4 0,16 3 0,12 3 0,12 4 0,16
Uso del ciclo de vida del producto 0,02 4 0,08 2 0,04 1 0,02 3 0,06 3 0,06 2 0,04
Desaceleracion Economica Global 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04 1 0,02
Politicas de desarrollo industrial del Pais 0,10 3 0,30 1 0,10 2 0,20 1 0,10 3 0,30 3 0,30
Facilidad de acceso a la tecnologia 0,10 4 0,40 1 0,10 3 0,30 3 0,30 1 0,10 3 0,30
Servicio al Cliente 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 1 0,06 1 0,06 4 0,24
Aumento en la Inflación 0,03 2 0,10 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03
Alta Informalidad 0,03 3 0,09 3 0,09 4 0,12 1 0,03 2 0,06 2 0,06
Reformas al sistema de Seguridad Social 0,02 3 0,15 4 0,08 4 0,08 1 0,02 1 0,02 1 0,02
la seguridad industrial y su reglamentacion 0,02 3 0,06 3 0,06 4 0,08 2 0,04 1 0,02 2 0,04
Competencia Directa 0,02 4 0,08 1 0,02 3 0,06 1 0,02 2 0,04 3 0,06
Politica Cambiaria 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 1 0,04 3 0,12 1 0,04
Velocidad en el desarrollo Tecnologico 0,02 3 0,06 1 0,02 2 0,04 4 0,08 4 0,08 4 0,08
TOTAL 1,00 49 3,19 38 2,09 46 2,61 38 2,38 39 2,21 43 2,71
INT E R NAS
La empresa dispone de catálogos 0,12 4 0,48 1 0,12 1 0,12 1 0,12 4 0,48 4 0,48
Capacidad de innovacion 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24
Habilidadad tecnica y de manufactura 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24 4 0,48 2 0,24 3 0,36
Flexibilidad de la produccion 0,10 3 0,30 4 0,40 2 0,20 4 0,40 4 0,40 2 0,20
Distribucion de la Planta 0,02 4 0,08 4 0,08 3 0,06 4 0,08 2 0,04 1 0,02
Valor agregado al Producto 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 3 0,24 1 0,08 4 0,32
Sistematizacion y manejo de bases de datos 0,02 1 0,02 3 0,06 2 0,04 1 0,02 2 0,04 4 0,08
Evaluacion de gestion 0,05 3 0,15 4 0,20 4 0,20 1 0,05 3 0,15 3 0,15
Orientacion Empresarial 0,08 2 0,16 4 0,32 4 0,32 1 0,08 4 0,32 3 0,24
Agresividad para enfrentar la competencia 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 3 0,15 3 0,15
Plan de Operaciones y Capacidad 0,02 3 0,06 3 0,06 2 0,04 4 0,08 2 0,04 3 0,06
Capital de Trabajo 0,02 4 0,08 3 0,06 4 0,08 3 0,06 2 0,04 2 0,04
Financiacion 0,03 4 0,12 2 0,06 1 0,03 2 0,06 4 0,12 2 0,06
Capacidad de Endeudamiento 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06
Flexibilidad de la estructura organizacional 0,04 2 0,08 4 0,16 4 0,16 1 0,04 4 0,16 3 0,12
No se tiene establecido un organigrama 0,07 2 0,14 4 0,28 4 0,28 1 0,07 3 0,21 3 0,21
Costo de Produccion 0,02 3 0,06 2 0,04 2 0,04 4 0,08 2 0,04 3 0,06
Bienestar Social 0,01 2 0,02 4 0,04 4 0,04 1 0,01 3 0,03 4 0,04
Gestion de Operaciones 0,04 3 0,12 2 0,08 1 0,04 3 0,12 3 0,12 2 0,08
TOTAL FCI 1,00 52 2,87 58 3,04 47 2,37 44 2,39 52 2,93 54 2,97
TOTAL 2,00 101 6,06 96 5,1 93 5,0 82 4,77 91 5,14 97 5,68
124
Contratacion Ente Alianza estrategica Alianza con Implementacion

Programas de
externo ( Inv. De Sitio WEB Agremiaciones o Programa Contabilidad
*(PA) Punto de Atraccion Stivaly Capacitacion
mercado) Asociaciones de Costos
* (PTA) Punto total del grado de Atraccion
FACTORES CLAVES (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA)
EXTERNAS
Tendencias al ingreso per capital vital 2.2 1 0,02 1 0,02 3 0,06 2 0,04 1 0,02 1 0,02
Normatividad en terminos de importacion de calzado 2 0,20 1 0,10 3 0,30 2 0,40 3 0,30 1 0,10
Falta de capacitación de las empresas 1 0,12 1 0,12 1 0,12 1 0,36 4 0,48 3 0,36
Capacidad Instalada 3 0,36 1 0,12 4 0,48 1 0,24 2 0,24 1 0,12
Ubicación Geografica 2 0,24 1 0,12 4 0,48 2 0,12 2 0,24 1 0,12
Calidad del producto 4 0,16 1 0,04 3 0,12 1 0,12 4 0,16 1 0,04
Uso del ciclo de vida del producto 4 0,08 1 0,02 3 0,06 2 0,06 3 0,06 3 0,06
Desaceleracion Economica Global 1 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 1 0,02
Politicas de desarrollo industrial del Pais 1 0,10 1 0,10 2 0,20 1 0,30 2 0,20 2 0,20
Facilidad de acceso a la tecnologia 1 0,10 4 0,40 1 0,10 1 0,10 3 0,30 3 0,30
Servicio al Cliente 2 0,12 3 0,18 1 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06
Aumento en la Inflación 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,03 1 0,03 1 0,03
Alta Informalidad 3 0,09 1 0,03 1 0,03 1 0,06 4 0,12 2 0,06
Reformas al sistema de Seguridad Social 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 3 0,06 1 0,02
la seguridad industrial y su reglamentacion 1 0,02 1 0,02 2 0,04 1 0,02 3 0,06 3 0,06
Competencia Directa 4 0,08 1 0,02 2 0,04 1 0,04 1 0,02 1 0,02
Politica Cambiaria 1 0,04 1 0,04 1 0,04 4 0,12 1 0,04 1 0,04
Velocidad en el desarrollo Tecnologico 1 0,02 4 0,08 1 0,02 2 0,08 2 0,04 4 0,08
TOTAL 34 1,82 26 1,48 36 2,24 29 2,21 43 2,53 31 1,71
INT E R NAS
La empresa dispone de catálogos 2 0,24 4 0,48 3 0,36 2 0,48 2 0,24 3 0,00
capacidad de innovacion 4 0,32 4 0,32 4 0,32 1 0,24 4 0,32 3 0,00
Habilidadad tecnica y de manufactura 4 0,48 2 0,24 4 0,48 1 0,24 4 0,48 3 0,00
flexibilidad de la produccion 3 0,30 1 0,10 4 0,40 1 0,40 3 0,30 4 0,00
Distribucion de la Planta 1 0,02 1 0,02 3 0,06 1 0,04 2 0,04 1 0,00
Valor agregado al Producto 4 0,32 1 0,08 2 0,16 2 0,08 4 0,32 4 0,00
Sistematizacion y manejo de bases de datos 2 0,04 4 0,08 1 0,02 2 0,04 1 0,02 4 0,00
Evaluacion de gestion 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,15 1 0,05 3 0,00
Orientacion Empresarial 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,32 2 0,16 2 0,00
Agresividad para enfrentar la competencia 4 0,20 4 0,20 2 0,10 1 0,15 2 0,10 2 0,00
Plan de Operaciones y Capacidad 1 0,02 1 0,02 4 0,08 1 0,04 3 0,06 4 0,00
Capital de Trabajo 1 0,02 1 0,02 2 0,04 1 0,04 1 0,02 3 0,00
Financiacion 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,00
Capacidad de Endeudamiento 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,03 2 0,06 1 0,00
Flexibilidad de la estructura organizacional 1 0,04 1 0,04 2 0,08 2 0,16 1 0,04 1 0,00
no se tiene establecido un organigrama 2 0,14 1 0,07 1 0,07 2 0,21 1 0,07 1 0,00
Costo de Produccion 2 0,04 1 0,02 3 0,06 4 0,04 1 0,02 4 0,00
Bienestar Social 1 0,01 1 0,01 2 0,02 2 0,03 1 0,01 2 0,00
Gestion de Operaciones 2 0,08 2 0,08 3 0,12 4 0,12 1 0,04 4 0,00
TOTAL FCI 38 2,46 33 1,97 44 2,56 37 2,93 37 2,38 50 0,00
TOTAL 72 4,28 59 3,45 80 4,80 66 5,14 80 4,91 81 1,71
GRADO DE ATRACCION
SIN ATRACCION 1
ALGO DE ATRACCION 2
MAS O MENOS ATRACTIVO 3
MUY ATRATIVO 4
125
ANEXO 5
ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL

NIT 52.101.280-9
ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007-2008
2007 2008 VARIACION VARIACION 2007 2008 VARIACION VARIACION

ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA
ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 6.269.590 10.254.655 3.985.065 63,56%

PROVEEDORES 2.656.818 3.521.132 864.314 32,53%
DEUDORES CLIENTES 9.140.900 12.231.000 3.090.100 33,81% -
CUENTAS POR PAGAR 750.000 386.750 -363.250 -48,43%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 240.000 320.000 80.000 33,33% -
IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 45.000 90.000 45.000 100,00%
INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 111.009 155.802 44.793 40,35% -
-
INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO 374.984 563.140 188.156 50,18% -
-
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 16.136.483 23.524.597 7.388.114 45,79% TOTAL PASIVO CORRIENTE 3.451.818 3.997.882 546.064 15,82%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 16.805.924 18.027.767 1.221.843 7,27%

ACTIVOS FIJOS
TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 16.805.924 18.027.767 1.221.843 7,27%
EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 4.100.000 - 0,00%
- TOTAL PASIVO 20.257.742 22.025.649 1.767.907 8,73%
EQUIPO DE OFICINA 1.350.000 2.100.000 750.000 55,56%
- PATRIMONIO
MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 20.510.000 - 0,00%
- CAPITAL SOCIAL 15.000.000 15.000.000 - 0,00%
DEPRECIACION ACUMULADA -3.161.000 -1.580.500 1.580.500 -50,00% RESULT.DEL EJERCICIO 3.677.741 7.950.707 4.272.966 116,18%
- RESULT.EJERC.ANTERIORES. 0 3.677.741 3.677.741 0,00%
-
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 22.799.000 25.129.500 2.330.500 10,22% TOTAL PATRIMONIO 18.677.741 26.628.448 7.950.707 42,57%
TOTAL ACTIVO 38.935.483 48.654.097 9.718.614 24,96% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 38.935.483 48.654.097 9.718.614 24,96%

TP.49634-T
126
ANEXO 6
ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL

NIT 52.101.280-9
ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2008
2008 % 2008 %
DEL TOTAL DEL TOTAL
ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 10.254.655 21,08%

PROVEEDORES 3.521.132 7,24%
DEUDORES CLIENTES 12.231.000 25,14%
CUENTAS POR PAGAR 386.750 0,79%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 320.000 0,66%
IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 90.000 0,18%
INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 155.802 0,32%
INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO 563.140 1,16%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 23.524.597 48,35% TOTAL PASIVO CORRIENTE 3.997.882 8,22%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 18.027.767 37,05%

ACTIVOS FIJOS
TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 18.027.767 37,05%
EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 8,43%
TOTAL PASIVO 22.025.649 45,27%
EQUIPO DE OFICINA 2.100.000 4,32%
PATRIMONIO
MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 42,15%
CAPITAL SOCIAL 15.000.000 30,83%
DEPRECIACION ACUMULADA -1.580.500 -3,25% RESULT.DEL EJERCICIO 7.950.707 16,34%
RESULT.EJERC.ANTERIORES. 3.677.741 7,56%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 25.129.500 51,65% TOTAL PATRIMONIO 26.628.448 54,73%
TOTAL ACTIVO 48.654.097 100,00% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 48.654.097 100,00%

TP.49634-T
127
ANEXO 7
DEPRECIACIÓN
DEPRECIACION
NIT 52,101,208-9
EQUIPO DE OFICINA
CONCEPTO CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACION
Escritorios 2 $ 650.000 $ 1.300.000 10 $ 130.000
Sillas Gerenciales 2 $ 250.000 $ 500.000 10 $ 50.000
Sillas 3 $ 200.000 $ 600.000 10 $ 60.000
Archivadores 1 $ 700.000 $ 700.000 10 $ 70.000
Estanteria 2 $ 500.000 $ 1.000.000 10 $ 100.000
SUB TOTALES $ 4.100.000 10
TOTAL $ 410.000
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES

Computador 2 750.000 $ 1.500.000 3 $ 500.000
Impresoras Epson 1020 1 150.000 $ 150.000 3 $ 50.000
Telefono Fax 1 350.000 $ 350.000 3 $ 116.667
Telefono Inalambrico 1 100.000 $ 100.000 3 $ 33.333
SUBTOTAL $ 2.100.000 3
TOTAL $ 700.000
MAQUINARIA Y EQUIPO
Pulidoras 2 900.000 $ 1.800.000 10 $ 180.000
Pegadora 1 1.200.000 $ 1.200.000 10 $ 120.000
Horno 1 500.000 $ 500.000 10 $ 50.000
Bordadora 1 1.300.000 $ 1.300.000 10 $ 130.000
Guarnecedoras 4 1.500.000 $ 6.000.000 10 $ 600.000
Desvastadora Corte 1 1.200.000 $ 1.200.000 10 $ 120.000
Desvastadora Suelas 1 1.000.000 $ 1.000.000 10 $ 100.000
Preformadora 1 900.000 $ 900.000 10 $ 90.000
Mesa Corte 3 300.000 $ 900.000 10 $ 90.000
Mesa Guarnición 1 400.000 $ 400.000 10 $ 40.000
Burros 6 100.000 $ 600.000 10 $ 60.000
Bancas 15 50.000 $ 750.000 10 $ 75.000
Hormario 120 30.000 $ 3.600.000 10 $ 360.000
Portasuelas 2 80.000 $ 160.000 10 $ 16.000
Herramienta 1 200.000 $ 200.000 10 $ 20.000
SUBTOTAL $ 20.510.000
$ 2.051.000
TOTAL A DEPRECIAR POR AÑO $ 3.161.000
128
ANEXO 8
ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
El grupo de trabajo ha realizado cinco (5) entrevistas personales en

profundidad:
Dos (2) entrevistas al fundador; Una (1) Entrevista al contador; dos (1)
entrevistas al personal de de producción, Una (1) entrevista con el personal
que conforma el área de ventas.
NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories

Tiempo que lleva operando: 5 Años
Numero de empleados: 6
Entrevistado: Johanna Lemus García (Fundador)
Buenos días, con el propósito de conocer más de cerca los aspectos claves
de la empresa solicitamos de su colaboración para contestar esta entrevista en
profundidad.
1. ¿Cual es la principal actividad de la empresa?
Direccionar la empresa, comercialización y distribución, al igual que el diseño

ya que aparte de ser Administradora también soy diseñadora.
2. ¿Cuales son las funciones principales que usted desempeña?

Podría decirse en este momento que desempeño la administración general de
la empresa ,la toma de decisiones a nivel financiero ,la función de venta,
teniendo contacto directo con los clientes y proveedores, compra de insumos
para la fabricación; en una parte de producción en el área de financiera;
control de inventarios y despacho .
3. ¿Cuantos empleados laboran actualmente en al empresa?

Contando con contador y 9 operarios que laboran en la empresa.
4. ¿Considera que tiene el apoyo y colaboración de todos los que laboran

en su empresa?
Si, por supuesto, cada día trato de tener una comunicación cercana
con cada uno, validando que mejoras son aplicables en cada proceso y
generando un clima laborar agradable fomentando el sentido de
pertenencia.
129
5. ¿Cree usted que cuenta con el personal apropiado para hacer de
Salamandra Shoes una empresa competente en el Mercado?
Si, por el momento pero en la medida que vaya creciendo la empresa; se

necesitara a futuro personal especializado en las diferentes áreas,
adicionalmente es necesario contar con apoyo profesional para ser
competitivos en la industria ya que la empresa NO posee instrumentos
formales que soporten la estructura (manuales de funciones o procedimientos).
6. ¿Que tanto conoce usted los productos que fabrica y comercializa?
Considero que tenemos una excelente experiencia y procuramos

constantemente estar innovando en los diseños, escuchamos al cliente que es
el que nos da la pauta para satisfacer sus necesidades y es el que al final nos
muestra el camino en tendencias.
7. ¿Que productos de los que fabrica son los mas demandados por sus
Clientes?
Hemos logrado una gran aceptación con las dos colecciones que hemos
lanzado, llegando a la necesidad del cliente, por supuesto existen referencias
que gustan una mas que otras, pero en general de 40 diseños, puedo decir que
20 de ellos son de gran aceptación en la gran mayoría de los clientes, aun que
hace mas de un año que no se renueva la Colección.
8. ¿Que considera usted como una desventaja de su empresa frente

al Gremio?
Una desventaja es la falta de capital de trabajo y el alto endeudamiento que
poco a poco se ha amortizado pero sin embargo nos ha limitado para crecer.
9. ¿Cual es la mejor ventaja y porque?

En Salamandra Shoes la gran ventaja y lo que hace que nuestros clientes
prefieran nuestro producto son las personas que laboran ya que posemos un
equipo profesional y consiente de calidad que nuestro cliente requiere.
10. ¿Cree que esta ventaja la pueden igualar sus competidores?

No creo, ya que la mayoría de fabricantes no les gusta trabajar en las sobre
medidas, adicionalmente los profesionales para este tipo de calzado son algo
escasos, y gracias a Dios aquí tenemos un equipo que lo cuidamos y que esta
contento con su trabajo.
130
11. ¿Emplea algún programa de innovación o mejora continua en su
empresa?
Un programa como tal, no esta implementado, en la marcha del proceso y
cuando se lanza una nueva colección se adaptan nuevos procesos pero
siempre con insumos y mano de obra de calidad.
12. ¿Considera usted que los medios de comunicación de la empresa son

efectivos tanto al interior como con sus clientes?
Si, ya que tenemos una comunicación interior en la empresa la política de
puertas abiertas en donde cada colaborador puede expresar libremente sus
aportes inquietudes y demás.
Con respecto al cliente nos hace falta una pagina Web ya que es un medio fácil
,rápido y efectivo de tener contacto con ellos, es una necesidad que ya se ha
identificado y estamos trabajando en ella.
13. Cual cree que sea las principales fortalezas y debilidades de su

Empresa o del sector del calzado?
Nuestra mayor fortaleza es el de ser fabricantes directos y poder ofrecer tanto
precios como facilidad de pago a los clientes al detal; la calidad y el producto
hecho a su medida hace que los clientes se fidelicen. Una debilidad seria la
falta de capita de trabajo y el alto endeudamiento.
14. ¿Cuales considera usted que sea las oportunidades y amenazas para
el sector?
Se cuenta con un personal capacitado y profesional en esta línea de
producto, adicionalmente en la industria no existen empresas dedicadas
a ofrecer calzado a la medida. Una amenaza es el alza de los insumos ya gran
parte de ellos como los pegantes y suelas son a base de petróleo y los precios
fluctúan en lo corrido del año.
15. ¿Como visualiza a su empresa en cinco años?

Salamandra Shoes será una empresa con 5 puntos de venta en Bogota , donde
ampliara su línea de productos a marroquinería ( bolsos y cinturones ) será
reconocida por un producto exclusivo y de alta calidad.
131
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA COMERCIAL

Entrevistado: Aída Aldana (Comercial Externo)
Señora Aída muy buenas tardes, agradecemos de su colaboración para

responder las siguiente entrevista la cual nos ayudara en el conocimiento del
área comercial de Salamandra Shoes.
1. ¿Desde hace cuanto tiempo pertenece la fuerza comercial de

Salamandra Shoes?
Tengo relaciones comerciales desde hace 2 años, y en el gremio llevo 17 años.
2. ¿Recibe capacitación el las líneas de producto? Como le ha parecido?

Desde que decidí comercializar el producto, me facilitaron las herramientas
como catalogo y se me brindo capacitación el la toma de medidas para las
botas de caña larga. Me pareció excelente el hecho de que depositaran la
confianza para la venta de su producto, además siempre escuchan las
opiniones y recomendaciones que se hace para mejora en tiempos de entrega
o mejora en calidad de producto o nuevos diseños.
3. ¿Conoce todas las características, propiedades y beneficios de los

productos?
Claro, debido a que tengo clientela desde hace 17 años, no puedo ofrecer
cualquier producto, Salamandra Shoes me ha permitido ampliar mi campo de
acción ya que puedo ofrecer un producto personalizado y con garantía y
calidad.
4. ¿Considera que el mercado objetivo de la empresa esta claramente

identificado?
Se que tenemos un campo de acción muy grande por cubrir, si esta identificado
en la línea ejecutiva ya que maneja diseños actuales y sobrios para este tipo
de clientes.
5. ¿Se tiene amplia información del cliente, (Datos personales, Gustos,

hobbies etc )?
Realmente en la base de clientes se tiene los datos básicos como teléfono y
dirección.
132
6. ¿Se conocen los clientes potenciales de la empresa?
Se empezó una campaña para enfocarnos en los fondos de empleados y se
están tocando las puertas para ofrecer el producto aprovechando las ferias que
estos realizan en diferentes fechas del año.
7. ¿Se estudian y evalúan las necesidades deseos y requerimientos del

cliente.
Como lo dije anteriormente es una empresa que escucha las recomendaciones
que uno le hace y hemos desarrollado modelos de acuerdo a lo que los cliente
nos manifiestan que han tenido mucho éxito.
8. ¿Ha realizado un estudio del mercado?

No tengo conocimiento de un estudio formal como tal, nos hemos dado a
conocer por referidos.
9. ¿La empresa acostumbra hacer modificaciones importantes en sus

productos o lanza productos nuevos frecuentemente (Mínimo cada mes).?
Si al comienzo cada 6 meses se nos daba catalogo con la nueva colección del
momento, sin embargo ya ha pasado un año y no se ha renovado. y ha
afectado un poca las ventas, aunque los clientes ya conocen el producto y a
veces piden referencias que ya han adquirido con anterioridad por la calidad y
confianza que les da el producto.
10. ¿Se tiene implementado programas posventa?

Un programa posventa no, siempre me han dado garantía y soporte cuando lo
he necesitado y eso en ocasiones muy esporádicas, por que reitero la calidad
es excelente.
11. ¿Que canales de distribución se utilizan en Salamandra Shoes?

Se realiza la labor de distribución de los productos en forma directa, de la
fábrica al cliente final.
12. ¿Con que herramientas cuentan para la venta de los productos?

La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicas
de sus productos.
13. ¿Se hacen actividades de promoción y publicidad?

Si para los días comerciales como el día de las Madres, Amor y Amistad se
tienen descuentos y promociones, y ahora que se esta incursionado en los
fondos, se ofrece descuento del 15% en todas las compras que el afiliado
realice por intermedio del fondo.
133
14. ¿Como establece los precios de los productos?
¿Existen políticas o criterios para la aplicación de precios?
¿Existen políticas de descuentos deducciones y créditos?
La política de precios me parece buena ya que para ser un producto hecho a la

medida a mí como comercializador, me da un margen de ganancia bueno, y la
facilidad en el pago es favorable para tener activa la cartera durante todo el
mes.
15. ¿Usa de ciclo de vida del producto y del ciclo de reposiciones el

lanzamiento y/o retiro de un producto?
La verdad nos si tan técnico como me lo dice pero hasta hace un año se
manejaba una colección cada seis meses y eso mantenía oxigenado el
comercio.
16. ¿La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los
objetivos de la empresa?
Se que hay otra persona en la parte ventas aparte de Johanna, es decir
laboramos en la parte comercial 3 personas y por ahora es suficiente y que
cumplimos las metas de venta para acceder a los descuentos.
17. ¿Cree que es necesario ampliar la línea de productos para ampliar la

Cobertura del mercado?
Definitivamente es prioritario lanzar una nueva colección ya que los clientes ya
están esperando lo nuevo desde ha tiempo, adicionalmente había un proyecto
de lanzar la parte de marroquinería como complemento, pero eso también esta
en stand.
134
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA PRODUCCION
Entrevistado: JAIR FLOREZ (Solador y Supervisor de Producción)
1. ¿Cual es la función que desempeña en la empresa?

La función que tengo en la empresa es la elaboración de botas, como producto
final y ayudar a supervisar que los demás compañeros entreguen un producto
con las especificaciones que lo requiere el cliente.
2. ¿Cuantas personas están a su cargo?

Dos (2) compañeros más y mi ayudante.
3. ¿Como es el manejo de asignación de tareas?

Por lo general la s personas ya saben lo que tienen que hacer, no es necesario
asignarles tareas, ya que cada uno se encarga de su tarea, con mi ayudante si
nos distribuimos el trabajo
4. ¿Dentro de sus funciones también esta el control de inventario de

materia prima?
Si claro, yo informo cuando alguno de los insumos esta por terminarse para
que la patrona haga el pedido.
5. ¿Usted, tiene almacenes por tipo de producto y sabe la capacidad para

cada uno de ellos?
No realmente se maneja una sola bodega para todos los insumos y se maneja
una planilla en donde se relacionan las cantidades colores y referencias de
insumos como de cuero y forros.
6. ¿Excité una bodega para producto terminado’?

Si cuando el zapato sale de soladura se lleva al cuarto de finalización y allí lo
empacan para ser entregado al cliente final.
7. ¿El área de ventas conoce la calidad y los tiempos de respuesta para

producir el producto?
Si se tiene que son 10 días para la entrega pero, se es flexible cuando algo se
requiere en menos tiempo, el tiempo mínimo son 3 días, aunque hemos sacado
zapatos de un día para otro.
135
8. ¿Explique brevemente como es el proceso de fabricación de un par de
Botas?
Primero se diseña, con la orden de pedido la cual lleva todas las
especificaciones de referencia. Altura de tacón, color , horma y terminados
pasa corte de cuero , se desbasta, pasa a guarnición donde es elaborado el
corte o capellada, después pasa a soladura, donde se monta en las hormas,
luego se le coloca la suela y los tacones , se clava y pasa a finalizar ,allí lo
emplantillan, lo limpian y lo empacan.
9. ¿Maneja un pronostico de ventas con el cual tenga control de los

inventarios?
No, de acuerdo a las órdenes de pedido que la patrona hace cada semana se
miran cuanto se necesita cada semana.
10. ¿Su equipo cuenta con las herramientas de trabajo necesarias para el
tipo de trabajo que realizan diariamente?
Si, cada uno es dueño de su herramienta y si hace falta algo lo pedimos
prestado a al fabrica pero por lo general tenemos a la mano todo lo que
necesitamos.
11. ¿Considera que cuando se presentan fallas o errores en producción

son evaluadas y eliminadas?
Claro, cada uno aquí es responsable de sacar un producto con calidad ya que
desde la selección de cueros e insumos son de marca y si hay una falla si se
puede corregir se corrige, sino no se nos descuenta en la nomina.
12. ¿Cree que capacitación que se le da al personal en el conocimiento

del producto, proceso o servicio es constante?
Pues la capacitación no es necesaria sino mientras se saca una colección
nueva, yo estoy encargado de sacar las nuevas muestras y luego les explico a
mis compañeros, y resulto las preguntas si es que las tienen a lo largo del
proceso.
13.¿Las órdenes de producción están sistematizadas?

Si, se nos entregan ordenes individuales por producto y proceso en
computador
14 ¿Cree usted que la empresa cuenta con la capacidad de sus equipos

y/o con la capacidad de trabajo del talento humano para responder a los
niveles de operación que exige el mercado?
Si, aquí tenemos la maquinaria necesaria para elaborar el producto y hay gente
profesional trabajando para sacar un producto de calidad.
136
5.¿La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son
adecuados para atender sus necesidades de funcionamiento y operación
actual y futura.
Si, es un lugar amplio para trabaja tenemos ventilación, aunque estamos
quedando un poco apretados.
137
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA TALENTO HUMANO
Entrevistado: Johanna Lemus
1. ¿Cuenta la empresa con un departamento de Talento Humano?

No, en el momento la empresa no cuenta con un departamento de
Personal o recurso humano ya que por la cantidad de empleados.
2.¿Como es el proceso que tiene implementado para la selección para la

selección del personal?
Los procesos de reclutamiento se trabajan de manera informal, la selección,
contratación e inducción del personal a la empresa se hace por
recomendación de personas del gremio o por avisos publicados en
carteleras.
Las herramientas para selección de personal tales como entrevistas, pruebas,
verificación de antecedentes, referencias, etc. son inexistentes.
Adicionalmente se maneja de manera informal e indocumentada los
perfiles de los cargos.
3. ¿Como considera que es la comunicación con los empleados para

generar un clima organizacional bueno?
La comunicación se realiza de manera informal, al nuevo empleado se le

habla de aspectos básicos cómo: Historia, evolución y objetivos, Organigrama,
Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de coordinación con otras
dependencias de la empresa.
4. ¿Existe algún mecanismo para medir y promover el desempeño de

cada colaborador?
No, realmente se motivan con bonificaciones de acuerdo a la producción que
se tenga proyectada para ese mes y se les da reconocimiento publico cuando
así lo requieren.
5.¿Tiene establecido criterios para la asignación de salarios dentro de la

organización?
No realmente no existen criterios para determinar el salario asignado a un
puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y las políticas salariales , solo
se pregunta a otras personas dueñas de empresas conocidas, a como esta
pagando y con base en esto se hacen los aumentos cada año.
138
6. ¿Conoce la escala salarial de su sector?
No, desconocemos la escala salarial y los indicadores de gestión para
determinar la escala salarial.
7. ¿Como fomenta la cultura organizacional en la empresa?

La gerencia trabaja de manera informal como líder en la creación, promoción
y mantenimiento de una cultura de armonía de trabajo.
8. ¿Considera que las condiciones físicas del ámbito en el cual se

desempeña el empleado son adecuadas?
Si, aunque hemos adquirido maquinaria que nos ha ocupado espacio,
considera que las áreas están adecuadamente distribuidas, con ventilación y
en general las instalaciones son cómodas e iluminadas para el correcto
desempeño.
9. ¿Como estimula El trabajo en equipo es en todos los niveles de la

empresa?
En general cada uno de los colaboradores, tiene sentido de pertenencia y se
esfuerza cuando es necesario en procura de alcanzar un objetivo y el mayor
incentivo es el económico cuando se ha requerido una ayuda adicional.
139
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA FINANCIERA
Entrevistado: JUAN ACEVEDO
1.¿Hace cuanto presta sus asesoráis en Salamandra Shoes?

Desde sus inicios en el 2004 es decir llevo 5 años.
2. ¿Considera usted que la empresa cuenta con capital suficiente para

su funcionamiento?
En el momento no existe un flujo de caja holgado, sin embargo nada se
estanca para frenar el proceso.
3. ¿La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y

Flujo de caja?
No, en la medida que llega los ingresos se van invirtiendo en la
operación.
4. ¿La empresa compara mensualmente los resultados financieros con

los presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones
correctivas?
La información contable básicamente se lleva para la presentación de
impuestos, pero no se realiza un informe mensual.
5. ¿La empresa tiene una política definida para el manejo de su cartera,

conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y califica
periódicamente a sus clientes?
Johanna tiene un control de su cartera mensualmente en donde realiza el
seguimiento de pagos y abonos, mas no hemos realizado un indicador de
rotación de cartera.
6. ¿La empresa tiene una política definida para el pago a sus

Proveedores?
Se tiene convenios con los proveedores de pago a 30 días y este es el plazo
para cancelar les.
,
7. ¿La financiación se toma de acuerdo con el volumen de ventas
requeridas?
Si, en la medida que se requieren la elaboración de producto se solicitan los
materiales a los proveedores con los plazos y cupos ya aprobados por cada
uno.
140
8. ¿La financiación con bancos, deriva de las necesidades de efectivo
para capital de trabajo?
La financiación que se tiene en este momento fue para la compra de
maquinaria, sin embargo otros créditos no se estudiaron y como consecuencia
hay un sobreendeudamiento que se ha logrado disminuir con ahorro e
incrementando la producción, hablando con los proveedores para extender los
plazos en los créditos.
9. ¿Existen políticas de negociación con los proveedores?

Si la financiación con los proveedores es producto de la negociación conjunta,
dentro de límites impuestos por el crecimiento estimado del negocio en la
empresa
10. ¿De donde provienen las fuentes de ingresos que se tienen para
cumplir con los compromisos?
Los compromisos financieros y la compra de materias primas se realizan con
el producto de las ventas y la cartera a recaudar.
11.¿Quienes participan al momento de tomar una decisión financiera?

La toma de decisiones es responsabilidad del propietario, pero por lo general
consulta mi opinión.
12. ¿Existen controles financieros para la administración del efectivo en

Salamandra Shoes?
La administración de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin controles
o direccionamientos puntuales.
13. ¿Existen Políticas de endeudamiento?

No existe un diseño de la política de endeudamiento
14. ¿Nivel financiero existen políticas o metas de crecimiento?

No, no sean establecidos políticas de crecimiento
141

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DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOTÀ DE

JOHANNA LEMUS GARCIA

JOHANNA LEMUS GARCIA

Firma del jurado

GILMA ARDILA DUARTE

Firma del jurado

JUAN ARIAS BARRETO

En el transcurso de la carrera, he logrado adquirir conocimientos y experiencia

A mis padres, porque han creído y confiado en mis decisiones, a mi sobrina

Dayana Piñeres González

A el Profesor Luis Sady Vivas

JOHANNA LEMUS GARCIA

Las empresas de todo el mundo se enfrentan a acelerados cambios

La economía Colombiana así como sus diversos sectores no pueden ser

Es importante entender que las MIPYMES son las de mayor importancia en la

Salamandra Shoes & Accesories es una empresa dedicada a la fabricación y

Cuenta con una administración de prácticas empíricas características de las

El desarrollo del presente estudio permite diagnosticar las condiciones

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

1.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN

1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Los mercados globalizados muestran nuevas realidades y acelerados

El enfoque que busca la administración de la Compañía se basa en la

1.4 TITULO DEL PROYECTO

La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se dedica a la producción y

Debido a al manejo experimental de la gerencia, todas las áreas

Si bien es claro que la Gerencia de la organización reconoce sus limitaciones

Con base en lo anterior, se hace necesario desarrollar un análisis profundo del

El presente trabajo pretende analizar cada área de la empresa, para luego

¿Cómo diseñar el plan estratégico para la empresa

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan estratégico para la empresa Salamandra Shoes &

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Evaluar el direccionamiento organizacional que componen la Visión,

El proyecto tiene como propósito el diseño de un plan estratégico para la

Los resultados que se esperan en el campo administrativo son el correcto

Analizar y estructurar procesos en las áreas de recursos Humanos, financiera

Definir un marco estratégico que lleve al desarrollo de indicadores de

3.5 COMUNICACION Y DIVULGACION DE RESULTADOS

La comunicación y divulgación del proyecto se hará por medio de un

En las actuales circunstancias de globalización y libre mercado mundial, las

Las certificaciones ISO, la calidad total, el justo a tiempo y tantas otras

Desde el punto de vista de la ciencia administrativa , el estudio de caso

Bajo esta premisa se aborda la relación teórico-práctica en el desarrollo

La empresa Salamandra Shoes & Accesories, enmarcada dentro del sector

5.1 HIPOTESIS DE PRIMER GRADO

El nivel de productividad de Salamandra Shoes & Accesories, esta

5.2. HIPOTESIS DE SEGUNDO GRADO

La experiencia en el gremio del calzado y la responsabilidad de entregar un

El marco del presente proyecto plantea en su desarrollo elementos que

6.1. MARCO TEORICO

Las organizaciones diseñan los planes estratégicos para el logro de sus

El proceso de la Implementación del Plan Estratégico, inicia cuando la gerencia

La globalización se debe combinar con un marketing interno de la empresa, es

Debemos buscar que la Planeación Estratégica sea un proceso que se inicie

6.1.1 DEFINICIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso mediante el cuál una organización define su negocio, la visión a

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman

La planeación establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo. Es

En cambio se define como estrategia a el conjunto de acciones que conforma

6.1.1.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación