3.

ESTUDIO TÉCNICO

3.1. CONCEPTO

El estudio técnico conforma la segunda etapa de los proyectos de inversión, en el

que se contemplan los aspectos técnicos operativos necesarios en el uso eficiente
de los recursos disponibles para la producción de un bien o servicio deseado y en
el cual se analizan la determinación del tamaño óptimo del lugar de producción,
localización, instalaciones y organización requeridos.

La importancia de este estudio se deriva de la posibilidad de llevar a cabo una

valorización económica de las variables técnicas del proyecto, que permitan una
apreciación exacta o aproximada de los recursos necesarios para el proyecto;
además de proporcionar información de utilidad al estudio económico-financiero.

Todo estudio técnico tiene como principal objetivo el demostrar la viabilidad técnica
del proyecto que justifique la alternativa técnica que mejor se adapte a los criterios
de optimización.

En particular, los objetivos del estudio técnico para el presente proyecto son los
siguientes:

➢ Determinar la localización más adecuada en base a factores que condicionen

su mejor ubicación.
➢ Enunciar las características con que cuenta la zona de influencia donde se
ubicará el proyecto.
➢ Definir el tamaño y capacidad del proyecto.
➢ Mostrar la distribución y diseño de las instalaciones.
➢ Especificar el presupuesto de inversión, dentro del cual queden
comprendidos los recursos materiales, humanos y financieros necesarios
para su operación.
➢ Incluir un cronograma de inversión de las actividades que se contemplan en
el proyecto hasta su puesta en marcha.
➢ Enunciar la estructura legal aplicable al proyecto.
 ➢ Comprobar que existe la viabilidad técnica necesaria para la instalación de
proyecto en estudio.
3.2. UBICACIÓN DEL NEGOCIO

El estudio y análisis de la localización de los proyectos puede ser muy útil para
determinar el éxito o fracaso de un negocio, ya que la decisión acerca de dónde
ubicar el proyecto no solo considera criterios económicos, sino también criterios
estratégicos, institucionales, técnicos, sociales, entre otros. Por lo tanto el objetivo
más importante, independientemente de la ubicación misma, es el de elegir aquel
que conduzca a la maximización de la rentabilidad del proyecto entre las alternativas
que se consideren factibles. De tal modo que para la determinación de la mejor
ubicación del proyecto, el estudio de localización se ha subdividido en dos partes:
Macrolocalización y Microlocalización, los cuales se muestran a detalle en los
siguientes dos apartados.

MACROLOCALIZACIÓN

La macrolocalización de los proyectos se refiere a la ubicación de la macrozona

dentro de la cual se establecerá un determinado proyecto.

La macro localización es la localización general del proyecto, es decidir la zona

general en donde se instalará la empresa o negocio, la localización tiene por objeto
analizar los diferentes lugares donde es posible ubicar el proyecto, con el fin de
determinar el lugar donde se obtenga la máxima ganancia, si es una empresa
privada, o el mínimo costo unitario, si se trata de un proyecto desde el punto de vista
social. Así mismo consiste en la ubicación de la empresa en el país, en el espacio
rural y urbano de alguna región.

En estos métodos se le asigna un valor a cada una de las características de la

localización, evaluando estas características en cada zona que se tome en cuenta
para la realización del proyecto, quien tenga mayor puntuación será el lugar elegido
donde se instalará el proyecto. Por ello se deben ver las facilidades y costos de la
mano de obra e insumos; materias primas, energía eléctrica, actitud de la
comunidad, zonas francas, condiciones sociales y culturales.
MICROLOCALIZACIÓN

El análisis de microlocalización indica cuál es la mejor alternativa de instalación de

un proyecto dentro de la macrozona elegida.

Micro localización es el estudio que se hace con el propósito de seleccionar la

comunidad y el lugar exacto para elaborar el proyecto, en el cual se va elegir el
punto preciso, dentro de la macro zona, en donde se ubicará definitivamente la
empresa o negocio, este dentro de la región, y en ésta se hará la distribución de las
instalaciones en el terreno elegido.

En la micro localización deben tomarse varios aspectos importantes como la

localización urbana, suburbana o rural para el transporte del personal, disponibilidad
de servicios, condicionar las vías urbanas y de las carreteras, la recolección de
basuras y residuos, restricciones locales, Impuestos, tamaño del sitio, forma del
sitio, características topográficas del sitio, así como condiciones del suelo en el sitio,
entre otras cuestiones.

UN FACTOR DECISIVO PARA EL ÉXITO DE TU NEGOCIO

La localización geográfica de la empresa en una determinada localidad, municipio,

zona o región es una decisión de tipo estratégico. Dicha decisión dependerá de
ciertos factores que pueden favorecer o perjudicar la actividad económica presente
y futura de la empresa.

A la hora de elegir la ubicación concreta del local debemos tener en cuenta la

superficie, su distribución en planta, su coste y forma de adquisición (alquiler,
compra, leasing), la reglamentación que puede afectarle, así como posibilidades de
una futura ampliación.

LOCALIZACIÓN EN UNA POBLACIÓN

La primera decisión que se tiene que tomar para elegir la localización más idónea
de un negocio es determinar la población donde se va a ubicar, para lo que es
necesario realizar un estudio detallado de algunos factores, entre los que destacan:

• La proximidad al mercado y a los clientes, la distancia a las áreas de influencia

tales como zonas comerciales, la densidad de la población, la pirámide de
población por edades, el nivel de renta de los residentes así como el nivel de
formación o educación.
• Dotación de servicios e industrial de la zona, suministro de agua, luz y teléfono,
así como de la infraestructura necesaria para el tipo de empresa que se vaya a
implantar.
• Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores, cercanía de
los proveedores ya que facilita y reduce los gastos de aprovisionamiento
derivados del transporte.
• La tasa de desempleo, disponibilidad de mano de obra cualificada, así como las
posibilidades de subcontratación.
• Las ayudas económicas y fiscales, las subvenciones, así como incentivos de la
Administración para la creación de empresas en el municipio.

ELECCIÓN DEL BARRIO O ZONA

Después de haber determinado la ciudad, debemos elegir el barrio donde vamos a

ubicar la empresa. Para lo que será necesario estudiar determinados aspectos
como la intensidad de la competencia y número de competidores.

Además, debemos valorar otros factores como las posibles respuestas o reacciones
de los competidores ante la entrada de un nuevo negocio, así como las estrategias
de negocios desarrolladas por los establecimientos de la zona. Es decir, valorar si
se compite vía precios o vía diferenciación y comprobar que la estrategia de nuestra
empresa encaja y puede hacer frente a estas.
LA UBICACIÓN MÁS ADECUADA

En el momento de determinar la localización concreta del comercio, dentro de la

ciudad y el barrio escogido, lo primero que debemos seleccionar es el tipo de
ubicación que deseamos entre las tres opciones existentes: Local aislado, zona
comercial o centro comercial. Además, debemos analizar factores relacionados con
el propio local tales como:

• Locales disponibles, así como número de aparcamientos, visibilidad,

arquitectura agradable y una buena iluminación ya que todos van a
determinar la capacidad de atraer la atención hacia el comercio.
• Coste, superficie y estructura del establecimiento, coste de
acondicionamiento para la puesta en marcha del negocio, y comunicaciones,
infraestructuras, anchura de la calzada y acera, las condiciones del suelo, si
es zona ajardinada, etc..
• Tráfico peatonal, ya que cuanto más transitada sea la calle donde se
encuentra el local más probabilidades que se visite el negocio.
• Para que los consumidores puedan comprar, es necesario que tengan
posibilidad de desplazarse hasta la tienda, por lo que el transporte público es
un factor positivo. Deben estudiarse las diferentes posibilidades (guagua,
taxis, etc.).
• Tráfico rodado, estado de las carreteras, la existencia o no de atascos, si se
trata de una calle de sentido único, las distintas vías de acceso, etc…
• Legislación urbanística.
• Número de competidores en las cercanías. Cuantos más competidores haya
en una zona, más dura será la competencia y más bajos serán los márgenes.
• Número de tiendas no competidoras. Cuantas más tiendas haya en los
alrededores, más compradores se acercarán aumentando las probabilidades
de venta del negocio.
3.3 FACTIBILIDAD DE SERVICIO

El certificado de factibilidad es el documento que indica las condiciones existentes

que permitirán conectarse a las redes públicas, solo podrá ser emitido por la
sanitaria y solamente se puede extender a todo cliente y/o urbanización que se
encuentre dentro de su área de concesión.

Previo a la elaboración de un proyecto de instalación domiciliaria, el peticionario que

se encuentre dentro del área de operación del prestador sanitario deberá solicitar la
factibilidad de servicio a través de un documento denominado solicitud de
factibilidad, el prestador deberá entregar el certificado de dación de servicio de agua
constituyéndose el denominado certificado de factibilidad.

El certificado de factibilidad solo podrá ser denegado cuando la propiedad se

encuentre fuera del territorio operacional de la empresa sanitaria. La empresa
sanitaria tiene obligación de entregar servicio solo dentro de su territorio
operacional. fuera del territorio operacional y fuera del límite urbano la ley entrega
la posibilidad de acogerse al art.52° bis del dfl n°382/88.

Cuando la empresa sanitaria no pueda entregar el servicio de manera inmediata,

deberá indicar en la factibilidad el plazo acorde con su programa de desarrollo. La
entidad normativa podrá ordenar al prestador modificar su programa de desarrollo,
cuando existan razones fundadas de cambios importantes en los supuestos en base
a los cuales éste fue determinado. en todo caso, dicha modificación no podrá
representar un daño emergente para el prestador.

El certificado de factibilidad debe ser otorgado en un plazo de 20 días hábiles desde

la fecha de la respectiva solicitud, prorrogable solo por otros 20 días, de acuerdo a
lo dictaminado por la superintendencia de servicios sanitarios a través de resolución.
El certificado de factibilidad es el único documento válido donde los prestadores
sanitarios indicaran que la factibilidad solicitada puede estar o estará afecta al cobro
de afr.

Los certificados de factibilidad que emiten las empresas sanitarias deben de

contener la información que señala el art. 15º del reglamento de instalaciones
domiciliarias de agua potable y alcantarillado vigente. estos certificados no pueden
ser modificados una vez emitidos.

Los certificados de factibilidad deben contener al menos lo siguiente:

Agua potable: ubicación, diámetro y material de la tubería de la red pública de

distribución o del arranque según corresponda. la presión mínima para el diseño de
la instalación domiciliaria de agua potable será la establecida en la norma chilena
nch 2485 (15 m.c.a. sin considerar la pérdida en el medidor y condiciones técnicas
especiales).

Alcantarillado: ubicación, profundidad, diámetro y material de la tubería de la red

pública de recolección. datos de unión domiciliaria si existiera. condiciones técnicas
especiales (producto de atraviesos, refuerzos, obras de arte, etc.). otros
antecedentes. fecha de emisión del certificado y período de validez de las
condiciones técnicas especiales. indicar si exigirá aportes financieros
reembolsables, en los términos que prevé el dfl mop n° 70 de 1988.
3.4 ASPECTOS LEGALES
y
Las actividades sociales económicas del hombre requieren normas que regulen el
comportamiento de sus miembros. todas las actividades empresariales, incluyendo
los proyectos se encuentran sometidas a ordenamientos jurídicos que regulan el
marco en el cual los agentes económicos se deben desenvolver. el estudio de
factibilidad de un proyecto de inversión no debe ignorar las normas y las leyes bajo
las cuales se regulan las actividades de un proyecto tanto en su etapa de ejecución;
como en su etapa de operación. ningún proyecto, por muy rentable que sea, podrá
llevarse a cabo si no se encuadra en el marco legal constituido.

A través del estudio de la viabilidad legal, se busca determinar la existencia de

normas y regulaciones legales que impidan la ejecución u operación del proyecto.

Factores que intervienen en el conocimiento de la legislación, figuran los siguientes:

• Restricciones y decretos en materia de importaciones y exportaciones de materia

prima y productos determinados.

• Contaminación del ambiente

• Estímulos fiscales sobre la localización

• Pago de impuestos sobre los precios del trabajo y actividades mercantiles.

• Legislación bancaria. viabilidad legal

•Aspectos ambientales

•Aspectos tributarios

•En la publicidad

•En el uso del producto

•Títulos de propiedad
Es indiscutible que se deben conocer las leyes vigentes en el momento de la
elaboración de un proyecto, se trata de determinar la inexistencia de trabas legales
tanto en la etapa de inversión como en la ejecución del proyecto por rol de usuario
de acuerdo al tipo de proyecto se puede identificar la legislación aplicable, por ello
es importante tener bien claro en qué marco encaja de acuerdo a las clasificaciones
existentes, entre ellos tenemos los siguientes: proyectos de inversión privada,
proyectos de inversión social, proyectos de inversión pública, productos naturales o
sector primario, infraestructura y edificaciones, productos manufacturados, servicios
/ sistemas de ingeniería y telecomunicación proyecto externo, proyecto interno por
sector, ciencia y/o técnica por finalidad en general, para el análisis del marco legal
de un proyecto deben considerarse tres aspectos:

1-constitución de la empresa que ejecutara el proyecto: persona pública o

privada, física o jurídica: sociedad anónima, cooperativa, asociación, (código de
comercio, ley de cooperativas).

2-operación de la empresa: permisos para operar según la naturaleza de la

actividad por ejemplo metalurgia, pesca, procesamiento de madera (código de
minería, ley de pesca, ley forestal).

3-régimen tributario: si paga o no paga impuestos, tipo de impuestos,

exoneraciones, (ley de zonas francas, código tributario y ley de patentes. los
impuestos que a los cuales estará sometida una empresa pueden ser de tres tipos:

• Impuestos nacionales: como el impuesto sobre las ganancias, impuesto de

valor agregado (iva), e impuestos especiales, como el de seguridad
democrática. estos últimos son temporales y se imponen de acuerdo a
circunstancias especiales
• Impuestos nacionales o departamentales: son las cargas impuestas por las
regiones; por ejemplo, impuestos de timbres, impuestos de rodamiento, entre
otros.
• Impuestos municipales: son los que están asociados con la municipalidad
donde |está ubicado el negocio o la empresa. por ejemplo: el impuesto de
industria y comercio; impuesto predial, entre otros.
3.5 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

Hasta este punto, siguiendo el proceso de diseño del subsistema productivo, se han
adoptado diversas decisiones sobre el diseño del producto y el diseño de los
procesos. En este capítulo se aborda la problemática de la distribución en planta.
Esto puede aplicarse a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición
de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no,
extendiéndose su utilidad tanto a procesos industriales como de servicios (por
ejemplo: fábricas, talleres, grandes almacenes, hospitales, restaurantes, oficinas,
etc.).

Es importante resaltar que el objeto de estudio de este capítulo no es sólo la

distribución en planta sino también la redistribución, situación en la que más
comúnmente se encuentra una empresa.

Así pues, para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse
presente cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquélla habrá de
apoyar, así como los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos (por ejemplo:
necesidad de espacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad
en áreas de oficinas).

INTRODUCCIÓN.

La planificación de la distribución en planta incluye decisiones acerca de la

disposición física de los centros de actividad económica dentro de una instalación.
Un centro de actividad económica es cualquier entidad que ocupe espacio: una
persona o grupo de personas, la ventanilla de un cajero, una máquina, un banco de
trabajo o una estación de trabajo, un departamento, una escalera o un pasillo, etc.
El objetivo de la planificación de la distribución en planta consiste en permitir que
los empleados y el equipo trabajen con mayor eficacia. Antes de tomar decisiones
sobre la distribución en planta es conveniente responder a cuatro preguntas:

• ¿Qué centros deberán incluirse en la distribución? Los centros deberán

reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad. Por ejemplo,
un área central de almacenamiento de herramientas es más eficaz para
 ciertos procesos, pero guardar las herramientas en cada una de las
estaciones de trabajo resulta más sensato para otros procesos.

• ¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro? Cuando el espacio es

insuficiente, es posible que se reduzca la productividad, se prive a los
empleados de un espacio propio e incluso se generen riesgos para la salud
y seguridad. Sin embargo, el espacio excesivo es dispendioso, puede reducir
la productividad y provoca un aislamiento innecesario de los empleados.

• ¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro? La cantidad de

espacio, su forma y los elementos que integran un centro de trabajo están
relacionados entre sí. Por ejemplo, la colocación de un escritorio y una silla
en relación con otros muebles está determinada tanto por el tamaño y la
forma de la oficina, como por las actividades que en ella se desarrollan. La
meta de proveer un ambiente agradable se debe considerar también como
parte de las decisiones sobre la configuración de la distribución, sobre todo
en establecimientos de comercio al detalle y en oficinas.

• ¿Dónde debe localizarse cada centro? La localización puede afectar

notablemente la productividad. Por ejemplo, los empleados que deben
interactuar con frecuencia unos con otros en forma personal, deben trabajar
en una ubicación central, y no en lugares separados y distantes, pues de ese
modo se reduce la pérdida de tiempo que implicaría el hecho de obligarlos a
desplazarse de un lado a otro.

El proceso empieza manejando unidades agregadas o departamentos, y haciendo,

posteriormente, la distribución interna de cada uno de ellos. A medida que se
incrementa el grado de detalle se facilita la detección de inconvenientes que no
fueron percibidos con anterioridad, de forma que la concepción primitiva puede
variarse a través de un mecanismo de realimentación.

Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente

para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organización crece
y/o ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se
vuelve menos adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace
necesaria. Los motivos que justifican esta última se deben, con frecuencia, a tres
tipos básicos de cambios:

• En el volumen de producción, que puede requerir un mayor

aprovechamiento del espacio.

• En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en

recorridos de materiales y hombres, así como en la disposición relativa a
equipos e instalaciones.

• En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las

requeridas por un cambio en la tecnología.

La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso

en este sentido. En ocasiones, esto se hace periódicamente, aunque se limite a la
realización de ajustes menores en la distribución instalada (por ejemplo, los cambios
de modelo en la Fabricación de automóviles); otras veces, las redistribuciones son
continuas, pues están previstas como situación normal y se llevan a cabo casi
ininterrumpidamente; pero también se da el caso en el que las redistribuciones no
tienen una periodicidad concreta, surgiendo, bien por alguna de las razones
expuestas anteriormente, bien porque la existente se considera una mala
distribución.

Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la

redistribución de una planta productiva son:

• Congestión y deficiente utilización del espacio.

• Acumulación excesiva de materiales en proceso.

• Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

• Simultaneidad de cuellos de botella ingeniero que desarrolla la distribución.

• Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco

complejas.
 • Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales.

• Dificultad de control de las operaciones y del personal.

Al abordar el problema de la ordenación de los diversos equipos, materiales y

personal, se aprecia cómo la distribución en planta, lejos de ser una ciencia, es más
bien un arte en el que la pericia y experiencia juegan un papel fundamental. Todas
las técnicas son muy simples, puesto que su única utilidad es servir de soporte al
verdadero ejecutor que es el ingeniero que desarrolla la distribución.

Es conveniente sin embargo conocer las técnicas pues ayudan a tener una base de
argumentación y defensa de nuestra decisión.

OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Se procurará encontrar aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo

que sea más económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para
el personal que ha de realizar el trabajo. De forma más detallada, se podría decir
que este objetivo general se alcanza a través de la consecución de hechos como:

• Disminución de la congestión.

• Supresión de áreas ocupadas innecesariamente.

• Reducción del trabajo administrativo e indirecto.

• Mejora de la supervisión y el control.

• Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

• Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.

• Reducción de las manutenciones y del material en proceso.

• Disminución del riesgo para el material o su calidad.

• Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los

trabajadores.

• Elevación de la moral y la satisfacción del personal.

 • Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la
producción.

Es evidente que, aunque los factores enumerados puedan ser ventajas concretas
que conseguir, no todas podrán ser alcanzadas al mismo tiempo y, en la mayoría
de los casos, la mejor solución será un equilibrio en la consecución de los mismos.
En cualquier caso, los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución
en planta son:

•Unidad. Al perseguir el objetivo de unidad se pretende que no haya

sensación de pertenecer a unidades distintas ligadas exclusivamente a la
distribución en planta.

• Circulación mínima. El movimiento de productos, personas o información se

debe minimizar.

• Seguridad. La Seguridad en el movimiento y el trabajo de personas y

materiales es una exigencia en cualquier diseño de distribución en planta.

• Flexibilidad. Se alude a la flexibilidad en el diseño de la distribución en planta

como la necesidad de diseñar atendiendo a los cambios que ocurrirán en el
corto y medio plazo en volumen y en proceso de producción.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN

PLANTA

De lo citado hasta ahora puede deducirse fácilmente que, al realizar una buena
distribución, es necesario conocer la totalidad de los factores implicados en la
misma, así como sus interrelaciones. La influencia e importancia relativa de los
mismos puede variar con cada organización y situación concreta; en cualquier caso,
la solución adoptada para la distribución en planta debe conseguir un equilibrio entre
las características y consideraciones de todos los factores, de forma que se
obtengan las máximas ventajas. De manera agregada, los factores que tienen
influencia sobre cualquier distribución pueden encuadrarse en ocho grupos que
comentamos a continuación.

Los materiales

Dado que el objetivo fundamental del Subsistema de Operaciones es la obtención

de los bienes y servicios que requiere el mercado, la distribución de los factores
productivos dependerá necesariamente de las características de aquéllos y de los
materiales sobre los que haya que trabajar. A este respecto, son factores
fundamentales para considerar el tamaño, forma, volumen, peso y características
físicas y químicas de los mismos, que influyen decisivamente en los métodos de
producción y en las formas de manipulación y almacenamiento. La bondad de una
distribución en planta dependerá en gran medida de la facilidad que aporta en el
manejo de los distintos productos y materiales con los que se trabaja.

Por último, habrán de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se han de

efectuar las operaciones, puesto que esto dictará la ordenación de las áreas de
trabajo y de los equipos, así como la disposición relativa de unos departamentos
con otros, debiéndose prestar también especial atención, como ya se ha apuntado,
a la variedad y cantidad de los ítems a producir.

La maquinaria

Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener información de los

procesos a emplear, de la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como de la
utilización y requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica
en que éstos determinan directamente los equipos y máquinas a utilizar y ordenar.
El estudio y mejora de métodos queda tan estrechamente ligado a la distribución en
planta que, en ocasiones, es difícil discernir cuáles de las mejoras conseguidas en
una redistribución se deben a ésta y cuáles a la mejora del método de trabajo ligada
a la misma (incluso hay veces en que la mejora en el método se limitará a una
reordenación o redistribución de los elementos implicados).

En lo que se refiere a la maquinaria, se habrá de considerar su tipología y el número

existente de cada clase, así como el tipo y cantidad de equipos y utillaje. El
conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general, tales como espacio
requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos
para el personal, necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra indispensable
para poder afrontar un correcto y completo estudio de distribución en planta.

La mano de obra

También la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribución,

englobando tanto la directa como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Al
hacerlo, debe considerarse la seguridad de los empleados, junto con otros factores,
tales como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc. De igual forma habrá
de estudiarse la cualificación y flexibilidad del personal requerido, así como el
número de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo que habrán de
realizar. De nuevo surge aquí la estrecha relación del tema que nos ocupa con el
diseño del trabajo, pues es clara la importancia del estudio de movimientos para
una buena distribución de los puestos de trabajo.

El movimiento

En relación con este factor, hay que tener presente que las manutenciones no son
operaciones productivas, pues no añaden ningún valor al producto. Debido a ello,
hay que intentar que sean mínimas y que su realización se combine en lo posible
con otras operaciones, sin perder de vista que se persigue la eliminación de
manejos innecesarios y antieconómicos.

Las esperas

Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribución en planta es

conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma,
evitando así el coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando
dicha circulación se detiene. Ahora bien, el material en espera no siempre supone
un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede proveer una economía superior (por
ejemplo: protegiendo la producción frente a demoras de entregas programadas,
mejorando el servicio a clientes, permitiendo lotes de producción de tamaño más
económico, etc.), lo cual hace necesario que sean considerados los espacios
necesarios para los materiales en espera.

Los servicios auxiliares

Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla

en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (por ejemplo: vías
de acceso, protección contra incendios, primeros auxilios, supervisión, seguridad,
etc.), los relativos al material (por ejemplo: inspección y control de calidad) y los
relativos a la maquinaria (por ejemplo: mantenimiento y distribución de líneas de
servicios auxiliares). Estos servicios aparecen ligados a todos los factores que
toman parte en la distribución estimándose que aproximadamente un tercio de cada
planta o departamento suele estar dedicado a los mismos.

Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es considerado

un gasto innecesario, aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena
ejecución de la actividad principal. Por ello, es especialmente importante que el
espacio ocupado por dichos servicios asegure su eficiencia y que los costes
indirectos que suponen queden minimizados.

El edificio

La consideración del edificio es siempre un factor fundamental en el diseño de la

distribución, pero la influencia del mismo será determinante si éste ya existe en el
momento de proyectarla. En este caso, su disposición espacial y demás
características (por ejemplo: número de pisos, forma de la planta, localización de
ventanas y puertas, resistencia de suelos, altura de techos, emplazamiento de
columnas, escaleras, montacargas, desagües, tomas de corriente, etc.) se presenta
como una limitación a la propia distribución del resto de los factores, lo que no ocurre
cuando el edificio es de nueva construcción.

Los cambios

Como ya comentamos anteriormente, uno de los objetivos que se persiguen con la

distribución en planta es su flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la necesidad de
prever las variaciones futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes
factores que hemos enumerado lleguen a transformar una distribución en planta
eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales. Para ello, habrá que
comenzar por la identificación de los posibles cambios y su magnitud, buscando una
distribución capaz de adaptarse dentro de unos límites razonables y realistas.

La flexibilidad se alcanzará, en general, manteniendo la distribución original tan libre

como sea posible de características fijas, permanentes o especiales, permitiendo la
adaptación a las emergencias y variaciones inesperadas de las actividades
normales del proceso.

Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de la

distribución y sus distintos elementos, considerando, además, los cambios externos
que pudieran afectarla y la necesidad de conseguir que, durante la redistribución,
sea posible seguir realizando el proceso productivo.

Se ha expuesto hasta aquí un resumen de las principales consideraciones a tener

en cuenta respecto de los factores que entran en juego en un estudio de distribución
en planta. Son notorias las conexiones que existen entre materiales,
almacenamiento, movimiento y esperas, servicios y material, mano de obra
maquinaria y edificio, existiendo otros muchos ejemplos que muestran que en
muchas ocasiones, deberán tenerse presentes a la vez más de uno de los
estudiados. Lo importante es que no se obvie ninguno, dándole a cada uno su
importancia relativa dentro del conjunto y buscando que en la solución final se
consigan las máximas ventajas del conjunto.
3.6 INSTALACION DE LA MAQUINARIA

Identificación de la maquinaria, equipo, tecnología: Para identificar la maquinaria y

equipo que el proyecto requerirá es importante tomar en cuenta todos los elementos
que involucren a la decisión. La información que se obtenga será necesaria para la
toma de decisiones y para las proyecciones ya que es importante considerarla
dentro de la inversión del proyecto. A continuación, se muestra un cuadro que tiene
los elementos mínimos a identificar para la determinación de la maquinaria y equipo,
mismo que será respaldado por una cotización que muestra además las
dimensiones del bien, su capacidad, costo de mantenimiento, consumo de energía,
infraestructura necesaria para su habilitación, los cuales aportarán información
relevante:

Factores relevantes que determinan la adquisición de equipo y maquinaria:

Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se

deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la elección.
La mayoría de la información que es necesario recabar será útil en la comparación
de varios equipos y también es la base para realizar una serie de cálculos y
determinaciones posteriores. A continuación, se menciona toda la información que
se debe recabar y la utilidad que tendrá en etapas posteriores.

a) Proveedor. Es útil para la presentaci6n formal de las cotizaciones.

b) Precio. Se utiliza en el cálculo de la inversión inicial.

c) Dimensiones. Dato que se usa al determinar la distribución de la planta.

d) Capacidad. Es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de el depende el

número de máquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades
disponibles hay que hacer un balanceo de líneas para no comprar capacidad ociosa
o provocar cuellos de botella, es decir, la cantidad y capacidad de equipo adquirido
debe ser tal que el material fluya en forma continua.

e) Flexibilidad. Esta característica se refiere a que algunos equipos son capaces

de realizar operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y provocan en el
material cambios físicos, químicos o mecánicos en distintos niveles. Por ejemplo,
¿cuál es el grado de temperatura en el que opera un intercambiador de calor? ¿Cuál
es la distancia entre las puntas en un tomo? ¿Cuáles son los diámetros máximos y
mínimos, con los que trabaja un torno?

f) Mano de obra necesaria. Es útil al calcular el costo de la mano de obra directa y

el nivel de capacitación que se requiere.

g) Costo de mantenimiento. Se emplea para calcular el costo anual del

mantenimiento. Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del costo
de adquisición.

h) Consumo de energía eléctrica, otro tipo de energía o ambas. Sirve para

calcular este tipo de costos. Se indica en una planta que traen todos los equipos,
para señalar su consumo en watts/hora.

i) Infraestructura necesaria. Se refiere a que algunos equipos requieren alguna

infraestructura especial (por ejemplo, alta tensión eléctrica) y es necesario conocer
esto, tanto para preverlo, como porque incrementa la inversión inicial.
j) Equipos auxiliares. Hay máquinas que requieren aire a presión, agua fría o
caliente, y proporcionar estos equipos adicionales es algo que queda fuera del
precio principal. Esto aumenta la inversión y los requerimientos de espacio.

k) Costo de los fletes y de seguros. Debe verificarse si se incluyen en el precio

original o si debe pagarse por separado y a cuánto ascienden.

I) Costo de instalación y puesta en marcha. Se verifica si se incluye en el precio

original y a cuánto asciende.

m) Existencia de refacciones en el país. Hay equipos, sobre todo los de

tecnología avanzada, cuyas refacciones sólo pueden obtenerse importándolas. Si
hay problemas para obtener divisas o para importar, el equipo puede permanecer
parado y hay que prevenir esta situación.
3.7 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto

para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la
transformación de una serie de materias primas para convertirla en artículos
mediante una determinada función de manufactura.

En esta parte del estudio el investigador procederá a seleccionar una determinada

tecnología de fabricación. Se entenderá por tal al conjunto de conocimientos
técnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada
función

En el momento de elegir la tecnología que se empleara, hay que tomar en cuenta

los resultados de la investigación de mercado, pues esto dictara las normas de
calidad y la cantidad que se requieren, factores que influyen en la decisión.

Otro aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad de los procesos y

de los equipos para procesar varias clases de insumos, lo cual ayudara a evitar los
tiempos y a diversificar fácilmente la producción en un momento dado.

Otro factor primordial, analizado a detalle más adelante, es la adquisición de equipo

y maquinaria, factor en el que se consideran muchos aspectos para obtener la mejor
opción.
Técnicas de análisis del proceso de producción

Para representar y analizar el proceso productivo existen varios métodos, algunos

de los cuales se describen en el texto. El empleo de cualquiera de ellos depended
de los objetivos del estudio. Algunos son muy sencillos, como el diagrama a de
bloques, y hay otros muy completos, como el curso grama analítico. Cualquier
proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado por medio de
un diagrama para su análisis.

Diagrama de bloques Es el método más sencillo para representar un proceso.

Consiste en que cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra
en un rectángulo; cada rectángulo o bloque se une con el anterior y el posterior por
medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones como la
dirección del flujo. En la representación se acostumbra a empezar en la parte
superior derecha de la hoja. Si es necesario se pueden agregar ramales al flujo
principal del proceso. En los rectángulos se anota la operación unitaria (cambio
físico o químico) efectuada sobre el material y se puede complementar la
información con tiempos y temperaturas.

Se muestra un diagrama a de bloques. Diagrama de flujo del proceso aunque el

diagrama a de bloques también es un diagrama a de flujo, no posee tantos detalles
e información como el diagrama de flujo del proceso, donde se usa una simbología
internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas. Dicha
simbología es la siguiente:
Más que un diagrama, es una técnica que consiste en hacer un análisis muy
detallado del proceso, básicamente con la intención de reducir el tiempo, la
distancia, o ambos parámetros dentro de un proceso que ya está en funcionamiento.
A diferencia del diagrama de bloques y del diagrama de proceso, los cuales pueden
ser empleados en estudios sobre instalaciones que todavía no existen, el curso
grama analítico es más apropiado para estudios de redistribución de planta, esto
limita su uso en proyectos de ampliación de la capacidad de instalaciones y, por
supuesto, en estudios de redistribución de aéreas.
3.8 ASEGURAMIENTOS DE MATERIA PRIMA

Un proyecto de inversión debe mostrar, en su estudio técnico, las diferentes

alternativas para la elaboración o producción del bien o servicio, de tal manera que
se identifiquen los procesos y métodos necesarios para su realización, de ahí se
desprende la necesidad de maquinaria y equipo propio para la producción, así como
mano de obra calificada para lograr los objetivos de operación del producto, la
organización de los espacios para su implementación, la identificación de los
proveedores y acreedores que proporcionen los materiales y herramientas
necesarias para desarrollar el producto de manera óptima, así como establecer un
análisis de la estrategia a seguir para administrar la capacidad del proceso para
satisfacer la demanda durante el horizonte de planeación.

Con ello se tiene una base para determinar costos de producción, los costos de
maquinaria y con los de mano de obra. En la evaluación de proyectos se realiza en
un primer momento el estudio de mercado donde se muestran las tendencias de la
demanda, a partir de la identificación de las necesidades de los clientes reales y
potenciales, la oferta real y proyectada del producto o servicio, así como la
comercialización y la determinación de los precios de venta; a partir de estos
elementos el siguiente momento es realizar el análisis del estudio técnico el cual
proporciona información cuantitativa para determinar el monto de la inversión y los
costos de operación necesarios para su desarrollo.

El Estudio Técnico de un proyecto de inversión consiste en diseñar la función de

producción óptima, que mejor utilice los recursos disponibles para obtener el
producto deseado, sea éste un bien o un servicio. “En resumen, se pretende
resolver las preguntas referentes a dónde, cuándo, cuanto, cómo y con qué producir
lo que se desea, por lo que el aspecto técnico operativo de un proyecto comprende
todo aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio
proyecto” (Baca, 2001) Elementos que constituyen un estudio técnico del análisis y
evaluación de los proyectos de inversión:
LOS OBJETIVOS: Son parte fundamental del estudio técnico por lo cual deben ser
claros y precisos, a continuación, se muestran los siguientes:

• Verificar si el producto o servicio a ofrecer se puede llevar a cabo; si se cuenta con

la materia prima adecuada, los equipos y herramientas necesarias e instalaciones
óptimas para su producción. Por lo que el estudio debe contener:

•Ingeniería básica: Descripción detallada del producto, incluyendo sus

especificaciones, así como la descripción del proceso de manufacturación.

• Determinación del tamaño de la planta tomando en cuenta la demanda, la materia

prima requerida, la maquinaria y equipo de producción, la capacidad instalada,
incluyendo especificaciones de origen, cotizaciones, fechas de entrega y formas de
pago.

• Localización de la planta, incluyendo un estudio de la macro y micro localización

para identificar las ventajas y desventajas del mismo.

• Diseño de la distribución de la planta.

• Estimación de los costos de construcción de los edificios y mejoras al terreno

• Estimación de los costos en los que se incurrirán para llevar a cabo la habilitación
de la producción o comercialización del producto. INGENIERÍA BÁSICA La
ingeniería del proyecto es una propuesta de solución a necesidades detectadas en
el ámbito empresarial, social, individual, entre otros.

• Descripción del producto: La descripción del bien o servicio debe mostrar las
especificaciones físicas del producto. Para ello será necesario identificar la materia
prima (insumos) que se utilizarán y los procesos tecnológicos necesarios para su
fabricación. En el caso de empresas de servicio, también se tiene que describir
detalladamente en qué consiste dicho servicio.

• Descripción del proceso: Con este elemento se pretende describir la secuencia

de operaciones que llevan al bien a transformarse en un producto terminado. En él
se pueden incluir tiempos y requerimientos y para su mejor presentación y
entendimiento se sugieren los diagramas de flujo los cuales sirven para mostrar los
espacios y la transformación de los materiales hasta llegar a su última presentación.

Determinación del tamaño óptimo del proyecto

En este elemento del estudio técnico se cuantifica la capacidad de producción y

todos los requerimientos que sean necesarios para el desarrollo del bien por ello se
debe tomar en cuenta la demanda y de esta manera determinar la proporción
necesaria para satisfacer a esa demanda. A continuación se muestran los factores
que pueden apoyar a la determinación del tamaño óptimo del proyecto.

• Identificación de la demanda: El estudio de mercado entre otras cosas, tiene el

propósito de mostrar las necesidades del consumidor, la demanda real, potencial y
la proyectada basándose en su investigación de mercado. De ahí que la demanda
es un factor importante para condicionar el tamaño del proyecto, ésta pude ser
mayor al proyecto, igual o bien quedar por debajo, o sea que la proporción de
demanda real y potencial puede ser mayor a la proporción de producción que tendrá
el proyecto; puede ser también igual si la demanda real y potencial se ve satisfecha
con la capacidad de producción del proyecto, finalmente puede quedar por debajo
que consiste en ver a la demanda muy pequeña en relación con la capacidad de
producción del proyecto.

• Identificación de los insumos y suministros del proyecto: En este punto se debe

identificar el abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas que se
requiere para el desarrollo del proyecto. De ahí la importancia de conocer a los
proveedores, precios, cantidades de suministros e insumos respaldado por
cotizaciones para establecer un compromiso. En el desarrollo de este elemento se
propone el siguiente cuadro que recaude la información necesaria para el análisis
del tamaño óptimo del proyecto:
• Identificación de la maquinaria, equipo, tecnología: Para identificar la maquinaria
y equipo que el proyecto requerirá es importante tomar en cuenta todos los
elementos que involucren a la decisión. La información que se obtenga será
necesaria para la toma de decisiones y para las proyecciones ya que es importante
considerarla dentro de la inversión del proyecto. A continuación se muestra un
cuadro que tiene los elementos mínimos a identificar para la determinación de la
maquinaria y equipo, mismo que será respaldado por una cotización que muestra
además las dimensiones del bien, su capacidad, costo de mantenimiento, consumo
de energía, infraestructura necesaria para su habilitación, los cuales aportarán
información relevante:

• El tamaño del proyecto y el financiamiento: Para este análisis se sugiere que la

empresa haga un balance entre el monto necesario para el desarrollo del proyecto
y lo que pudiera arriesgar para financiarlo, pues se tiene que conocer las diferentes
fuentes de financiamiento y el rendimiento que dicho proyecto tendría para
identificar un beneficio económico en la implantación del proyecto y en caso
contrario volver a realizar el análisis y determinar el tamaño necesario que
proporcione una utilidad para los inversionistas. En otras palabras identificar si
puede cubrir la inversión con fuentes internas, con externas o ambas.
3.9 IMPACTO AMBIENTAL

La Evaluación del Impacto Ambiental es un procedimiento de carácter preventivo,

orientado a informar al promotor de un proyecto o de una actividad productiva,
acerca de los efectos al ambiente que pueden generarse con su construcción. Es
un elemento correctivo de los procesos de planificación y tiene como finalidad
medular atenuar los efectos negativos del proyecto sobre el ambiente.

El estudio se ciñe a la recopilación de información y a la consulta a fuentes

autorizadas, para obtener evidencias de la capacidad de generación de alteraciones
por parte del proyecto y, de igual manera, conocer cuál es la capacidad de carga
del ambiente del área donde se ubicará el proyecto. Con lo anterior, el estudio debe
permitir establecer propuestas de acciones de protección al ambiente y de
corrección o mitigación de las alteraciones que pudieran producirse.

Con el proceso de evaluación de impacto ambiental integrado a la etapa de

planeación de un proyecto de construcción se busca garantizar, de la mejor manera
posible, el equilibrio del medio ambiente y la preservación de la salud y bienestar
del hombre antes, durante y después de la construcción y puesta en marcha del
proyecto en cuestión.

El objetivo inmediato de la evaluación del impacto ambiental es servir de ayuda en

la toma de decisiones. Para ello, sus resultados habrán de presentarse con un orden
lógico, de forma objetiva y fácilmente comprensible, de forma tal que los
evaluadores que analicen el documento, encargados de sustentar la decisión de la
autoridad, determinen la conveniencia -o su inconveniencia si fuera el caso- de que
el proyecto estudiado, se ponga en operación.

Además de identificar, prevenir e interpretar los efectos que un proyecto puede tener
en el ambiente, un objetivo fundamental de la Evaluación del Impacto Ambiental es
definir y proponer la adopción de un conjunto de medidas de mitigación que
permitan atenuar dichos efectos (o "impactos"), compensarlos o incluso suprimirlos
i fuera posible.
En síntesis, este proceso multidisciplinario, debe constituir una etapa previa (con
bases científicas, técnicas, socioculturales, económicas y jurídicas) a la toma de
decisiones acerca de la puesta en operación de una actividad o un proyecto
determinado.

Etapas del proceso

La elaboración de un Estudio de Impacto Ambiental, en términos generales se

constituye por un conjunto de etapas y tareas a cumplir, que genéricamente, se
concretan en los siguientes rubros:

1. Descripción del proyecto o actividad a realizar: En esta etapa se analiza y se

describe al proyecto o a la actividad, destacando, desde el enfoque ambiental, sus
principales atributos y sus debilidades más evidentes.

2. Desglose del proyecto o actividad en sus partes elementales: Esta tarea debe
realizarse de manera uniforme y sistemática para cada una de las cuatro fases
convencionalmente aceptadas: preparación del sitio, construcción, operación y
abandono del proyecto. Deberá hacerse una prospección de las actividades
relacionadas al proyecto y de aquellas otras que serán inducidas por él, siempre
con el objetivo de identificar los impactos al ambiente.

3. Descripción del estado que caracteriza al ambiente, previo al establecimiento del

proyecto: Descripción del medio físico en sus elementos bióticos y abióticos, en un
ámbito extenso y sustentado tanto en evidencias reportadas en la literatura
especializada como en observaciones directas en campo. En esta etapa se incluye
el estudio del medio social y económico de la zona donde se establecerá el proyecto
o donde se desarrollará la actividad.

4. Elementos más significativos del ambiente: Este apartado resume la información

que permite determinar el significado que tienen los elementos más relevantes del
ambiente, previamente analizados, para su conservación. Habrán de definirse y
aplicarse los criterios acordes a la magnitud de la importancia del ambiente, tales
como diversidad, rareza, perturbación o singularidad, la valoración que se haga de
cada rubro deberá tener un enfoque integral.

5. Ámbito de aplicación del Estudio de Impacto Ambiental: El ámbito de aplicación

del Estudio definirá el alcance que tendrá éste, para cada uno de los elementos
anteriormente descritos. Su incidencia o no con Áreas Naturales Protegidas o con
Planes Parciales de Desarrollo Urbano o del Territorio, así como el cumplimiento de
Normas Oficiales Mexicanas vigentes.

6. Identificación de impactos: Con esta etapa, el estudio alcanza una de sus fases
más importantes, se trata de definir las repercusiones que tendrá el proyecto o la
actividad a realizar sobre el ambiente descrito y sobre sus elementos más
significativos. Cada impacto deberá ser valorado sobre una base lógica, mesurable
y fácilmente identificable. Posteriormente, el análisis debe llegar a una sinergia que
permita identifica valorar y medir el efecto acumulativo del total de los impactos
identificados.

7. Alternativas: Si fuese el caso de que hubiese dos o más alternativas para el

proyecto o para la actividad, éstas serán analizadas, valoradas sobre la base de su
significado ambiental y seleccionada la que mejor se ajuste tanto a las necesidades
del mantenimiento del equilibrio ambiental, como a los objetivos, características y
necesidades del proyecto.

8. Identificación de medidas de mitigación: La importancia de esta etapa debe ser

evidenciada en el reporte final con la propuesta de medidas lógicas y viables en su
aplicación.

9. Valoración de impactos residuales: Se aplica este concepto a la identificación de

aquellas situaciones, negativas para el ambiente, que pueden derivar de una falta
de previsión o de intervención del hombre y que pudieran derivar de la puesta en
operación del proyecto.
10. Plan de vigilancia y control: En esta etapa el estudio deberá definir los impactos
que serán considerados en el plan de seguimiento y control; determinar los
parámetros a evalúa los indicadores que habrán de demostrar la eficiencia del plan,
la frecuencia de las actividades, los sitios y las características del muestreo.

3.10 ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

El estudio de las variables organizacionales durante la preparación del proyecto

manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su
implementación y operación está asociada a egresos de inversión y costos de
operación tales que pueden determinar la rentabilidad o no de la inversión.

Los efectos económicos de la estructura organizativa se manifiestan tanto en las

inversiones como en los costos de operación del proyecto. Toda estructura puede
definirse en términos de su tamaño, tecnología administrativa y complejidad de
operación. Conociendo esto podrá estimarse el dimensionamiento físico necesario
para la operación, las necesidades de equipamiento de las oficinas, las
características del recurso humano que desempeñará las funciones y los
requerimientos de materiales, entre otras cosas. La cuantificación de estos
elementos en términos monetarios y su proyección en el tiempo son los objetivos
que busca el estudio organizacional.

La estructura será por lo tanto, el modelo que las personas propias de una
organización, crean para poder conducirla a través de una excelente comunicación
en todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es
información y también es control.

Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del

proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que
el estudio del proyecto debe prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe
buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso
que exige un plan de acción. La estructura sigue a la estrategia.

La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no solo
relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos,
sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los
costos de operación del proyecto. Para garantizar que los resultados de la
evaluación tengan como base proyecciones realistas, deberán cuantificarse todos
los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada. La estructura
de una compañía puede entonces dividirse en estructura formal u organizacional e
informal o cultura organizacional

La estructura formal comprende: 1) la organización propiamente dicha, o sea, el

organigrama; 2) la definición de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la
administración y dirección del personal: 4) el sistema de incentivos y
remuneraciones para generar deseo y motivación y, 5) el sistema de información y
de decisión que precisará mucho mejor las realizaciones o acciones.

Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las

expectativas mutuas de los miembros de la organización y 3) la interacción de sus
comportamientos.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los
puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división del
trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación.

La departamentalización es un medio para obtener similitud en las tareas de cada

órgano. Es decir, existirá similitud cuando se reúnan “en la misma unidad, todos
aquellos que están ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la
misma clientela, en el mismo lugar, etc.” (GULICK, Luther)

Para GULICK la departamentalización consta de cuatro factores:

1. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;

2. Organización por procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a
desempeñar.

3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se

ejecuta el trabajo;

4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la organización atendida por

la organización y/o donde se realiza el trabajo.

Los tipos de departamentalización más comunes son:

• Por funciones
• Por productos o servicios
• Por localización geográfica
• Por clientes
• Por fases del proceso
• Por servicios de apoyo
• Por proyectos
• Matricial
La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos
subordinados a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la
organización. La estructura debe permitir la identificación de los responsables del
cumplimiento de los objetivos del proyecto.

No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Sin embargo,
la estructura por funciones o diseño centralizado es la más usada debido a su
sencillez y menor costo de las nueve. Consiste en el agrupamiento de las
actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la
empresa. Así mismo, es el criterio más empleado para organizar actividades
empresariales y existe en casi todas las empresas.

Hoy en día, las tradicionales estructuras rígidas, centralizadas, rutinarias o

descentralizadas, altamente burocráticas, van desapareciendo o se van
transformando lentamente. Estas estructuras tradicionales están muy atadas a las
creencias centrales de la cultura, donde se piensa que sin mantener el poder, el
control, una organización no puede funcionar. La estructura tradicional es casi un
sinónimo de organigrama, muy influenciada por el pensamiento newtoniano o
cartesiano. El mundo de la globalización requiere menos estructuras o si las hay,
que éstas sean más flexibles, más abierta a los cambios tan impredecibles que hoy
suceden pues ya casi no se pude planear a largo plazo debido precisamente a esos
cambios tan drásticos que suceden en el mundo de los negocios.

Generalmente las estructuras están basadas en la dependencia y en la

independencia:

• Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada,

aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes
que poseen una visión global del proyecto, se encuentran en altas
posiciones, están mejor preparados o entrenados que quienes están en los
niveles más bajos, sus decisiones son más consistentes con los objetivos
empresariales globales. Este tipo de estructura elimina la duplicación de
energía y reduce los costos operativos de la descentralización.

Sin embargo, una centralización conlleva a que se tomen en muchas ocasiones,

decisiones a gran distancia. Así mismo, los decisores se mantienen distantes a las
personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicación y, al
haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo
personal en los procesos.

• La independencia por su parte, va de la mano con la descentralización,

donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias
decisiones. De allí surge un grave problema: la fragmentación. Cada unidad
funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite
una falta de conexión que repercute directamente sobre la coherencia y
consistencia de las decisiones.
El mundo de la globalización económica exige cambios radicales en las estructuras
de las organizaciones. Hoy por hoy, la teoría de sistemas desplaza a la teoría
burocrática. El pensamiento sistémico viene desarrollando empresas inteligentes
que aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos
y en la cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los
objetivos y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podrían
tener si funcionaran independientemente.

Edgar H. Schein, en su libro Sicología Organizacional propone una relación de

aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de una
organización:

1. La organización debe considerarse como un sistema abierto, en constante

interacción con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e
información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se
envían al ambiente.

2. La organización debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones

múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente.

3. La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que están
en interacción dinámica unos con otros.

4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos
en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás.

5. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

El funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin
consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.

6. Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la

explicación clara de las fronteras de cualquier organización.
Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e
interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el
gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor
es el gerente de área y el área en sí, mientras que en la estructura sistémica
interdependiente el atractor principal vendría a ser la visión enfocada de la
organización.

Cada tipo de organización, centralizada, descentralizada o de interdependencia,

tiene su propio estilo de liderazgo:

• El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y

descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente
tiene el gobierno. Está basado en el poder que le da la estructura, sus
objetivos están encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias
que esa presión pueda originar en el largo plazo.

Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes), por
el contrario, la destruye. Para poder gobernar, éste líder fomenta la competencia al
interior de la organización, su dirección se centra en los resultados sin tener en
cuenta los límites de las personas, contrae energía y procura prevenir errores.

• El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras

sistémicas. Este líder está al servicio de las personas y no las personas al
servicio del líder. Este tipo de líder busca el crecimiento de las personas,
enseña, motiva y energiza.

El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces, cómo

identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro de los
objetivos corporativos y que sea estable, de forma tal que contribuya a asegurar el
futuro de la organización.

Para finalizar Sapag comenta: “La teoría administrativa ha desarrollado métodos de

distinta complejidad para definir la estructura de una organización. Sin embargo, la
apreciación personal del responsable final de la ejecución del proyecto, que
difícilmente será quien realice el estudio previo, configurará la estructura
definitiva. El estilo de dirección obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por
constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del
proyecto. Donde más se manifiesta esto es en el ámbito de control de cada cargo,
que determina la cantidad de unidades dependientes directamente de un cargo
superior. De esto se deduce que difícilmente lo que pueda preverse en el nivel del
estudio se ha de concretar en la implementación del proyecto. Sin embargo, existen
normas y criterios que permiten una aproximación confiable de la composición de la
estructura, basados en criterios de racionalización administrativa que contribuyen a
la elaboración de flujos de caja más reales para la evaluación del proyecto.”