Especialización en Lean Six Sigma

Obteniendo Resultados
 Introducción al Lean Manufacturing

Page ▪ 2
Evolución del Lean Enterprice

▪Japón ha contribuido, de forma importante, con

conceptos de la mejora continua.
▪La filosofía de producción, como el Just in Time
(JIT), también conocida como producción ajustada,
(lean manufacturing), desarrollada por Taichi Onho,
▪La Filosofía del Kaizen, mejora continua,
desarrollada por Masaaki Imai.

Page ▪ 3
 ¿Qué es LEAN?

Es una práctica de producción (Producto o Servicio):

Considera a los gastos de recursos para cualquier meta
que no fuese crear valor para el cliente final, un
DESPERDICIO y de allí su OBJETIVO de ELIMINARLO

VALOR es cualquier acción o proceso por el cual el cliente

está dispuesto a pagar

LEAN se enfoca en preservar el VALOR con

el menor trabajo y gasto

Page ▪ 4
 LEAN
BUSCA la EFICIENCIA
USA los Mínimos RECURSOS
TIEMPO
ESPACIO
MATERIALES
HUMANOS
MAQUINA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
DINERO

Page ▪ 5
 Evolución de LEAN

Años 50

‘Sistema Década 80 Década 90 Década Actual

Toyota de Procesos de Industrias de
Montadoras
Producción’: Flujo continuo Servicios
Buscó una ventaja
competitiva para
diferenciarse de los 2012
fabricantes de
producción masiva en
su industria: ▪ Logística
▪ Automotriz ▪Química
▪ Telecomunicaciones
•Mejora de la ▪ Aeroespacial ▪ Petroquímica
calidad ▪ Salud
•Just in time ▪ Astilleros ▪Papel
▪ Banca
•Mix de producción

Page ▪ 6
5 pasos de la Manufactura Esbelta

Definir que agrega valor para el cliente

Definir y hacer el mapa de proceso

Crear flujo continuo

Que el consumidor jale lo que requiere

Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección.

Page ▪ 7
Las Bases

1. Definir qué agrega valor

para el cliente
El agregado de valor es juzgado por el cliente
¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué quiere?
¿Por qué compra nuestro producto? ¿Qué espera?
¿Hemos traducido a nuestro lenguaje lo que el cliente quiere?
¿Todos saben lo que es valioso por el cliente y esta identificado?
¿Sabemos como se le va agregando valor al producto a lo largo del
proceso?
¿Lo que hacemos concuerda con lo que es valioso por el cliente?

Page ▪ 8
Las Bases

2. Definir y hacer el mapa del

proceso
El flujo de valor es todas las acciones especificas
necesarias para producir un producto específico
a través de tres tareas de negocios críticas:
✓Resolución de problemas (Diseño, Ingeniería, Producción)
✓Administrar información (desde la orden cliente hasta la
entrega)
✓Transformación física (materias primas hasta que producto
termina en consumidor)
Page ▪ 9
 Las Bases

3. Crear flujo continuo

La distancia que un producto o información
debe viajar y el tiempo que toma.
(Evitando tiempos de espera, inspecciones, reportes, etc.)

Page ▪ 10
 Las Bases

4. Que el consumidor jalo lo que requiere

Dejar al cliente que jale el producto cuando él lo

necesite, en lugar de que la empresa lo empuje
hacia el cliente.
Ya que:
– Inventario es desperdicio
– Producir artículos que no son vendidos es
desperdicio
Page ▪ 11
 Las Bases

5. Esforzarse por la excelencia

y alcanzar la perfección
Identificar la oportunidades de mejora:
– Reducción de esfuerzo
– Reducción de tiempo
– Reducción de espacio
– Reducción de costo
– Reducción de errores
– Incrementar satisfacción del cliente
Page ▪ 12
Siete desperdicios

Desperdicio en Transporte

Desperdicio de Inventario

Desperdicio de Movimiento

Desperdicio de Espera (Tiempo muerto)

Desperdicio de Sobre Producción

Desperdicio de Sobre Procesamiento

Desperdicio de Defectos / Reproceso

Page ▪ 13
Explicación de los siete desperdicios

• Producir artículos para los que no existen órdenes de producción;

esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiere,
Sobreproducción: lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se
incremente el inventario, así como el costo de mantenerlo.

• Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o

esperar por herramientas, partes, etc. Es aceptable que la
Espera: máquina espere al operador, pero es inaceptable que el operador
espere a la máquina o a la materia prima.

Transporte • El movimiento innecesario de algunas partes durante la

producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al
Innecesario: producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.

Page ▪ 14
Explicación de los siete desperdicios

Sobreprocesamiento • No tener claros los requerimientos de los clientes causa que en la

o procesamiento producción se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan
costos en lugar de valor al producto.
incorrecto:

• El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos

terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de
productos, productos dañados, costos por transporte,
almacenamiento y retrasos. También el inventario oculta problemas
Inventario: tales como producción desnivelada, entregas retrasadas de los
proveedores, defectos, tiempos caídos de los equipos y largos
tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para
cuidarlo, controlarlo y entregando cuando sea necesario.

Page ▪ 15
Explicación de los siete desperdicios

• Cualquier movimiento innecesario hecho

Movimiento por el personal durante sus actividades,
tales como mirar, buscar, acumular
innecesario: partes, herramientas, etc. Caminar
también puede ser un desperdicio.

• Producción de partes defectuosas.

Productos Reparaciones o retrabajo, scrap,
defectuosos reemplazos en la producción e inspección
significan manejo, tiempo y esfuerzo
o retrabajos: desperdiciado.

Page ▪ 16
Tres niveles de desperdicios
Nivel Uno – grandes Nivel Dos – Desperdicios Nivel Tres. Desperdicios
desperdicios de procesos y métodos. menores en los procesos.
Trabajo en proceso Cambios entre productos muy Surtir y alcanzar
largos
Pobre layout de planta Pobre diseño del lugar de Pobre manejo
trabajo
Rechazos Falta de mantenimiento Caminar en exceso
Retrabajos Almacenes temporales Producir para almacenar
Producto dañado Problema con los equipos Trabajo en papel
Tamaño del contenedor Métodos inseguros Velocidad de producción
y alimentación de
materiales.
Tamaño del lote
Pobre iluminación
Equipo sucio
El material no se entrega
en los puntos que se
requiere.
Page ▪ 17
Aumento de costo vs. Disminución del precio

Page ▪ 18
Ford vs. Toyota en 1950
Ford
Estaba diseñado para producir grandes
cantidades de un número limitado de
modelos.
Tenia mucho capital y muchos recursos
económicos, así como un mercado
internacional y nacional que cubrir.
Tenia una cadena de suministros
completa
Page ▪ 19
TOYOTA
Necesitaba producir volúmenes bajos
de diferentes modelos usando la misma
línea de ensamble, porque era lo que
demandaba el consumidor en su
mercado de autos. Los niveles de
demanda eran muy bajos como para
tener una línea exclusiva para cada
modelo.
No tenia dinero y tenia que operar en
un país pequeño, con pocos recursos y
capital. Necesitaba hacer girar el dinero
rápidamente (desde recibir la orden
hasta el cobro).
No contaba con una cadena de
suministros.
 Sistema tradicional vs. Sistema de producción
esbelto
Sistema Tradicional
(producción en lotes)
Prolongados tiempos de
espera de entrega y de
ciclo.
Baja rotación de inventario
y altos costos por
inventario
Funcionamient Enfoque departamental
o como sistema basado en la auto-
optimización
La gerencia espera que el
sistema produzca por sí
solo (sin detenerse)
Page ▪ 20
Sistema de producción esbelto
Aumento en las ventas
Alta rotación en el inventario, con
bajos costos por inventarios.
Enfoque en crear un flujo de
información y de materiales.
Énfasis en la eliminación de los
desperdicios
Trabajo en equipo (la gerencia
promueve y es responsable de la
implementación de la
Manufactura esbelta)
 Sistema tradicional vs. Sistema de producción
esbelto
Sistema Tradicional Sistema de producción esbelto
(producción en lotes)
Distribución hecha con Distribución hecha con base en
base en los procesos los productos
Ruta por procesos, Flujo de una pieza
Distribución de manejadas en lotes
Planta Producción en lotes Lotes de una pieza
grandes
Programación y control de Programación de la producción
la producción con base en con base en lo que consuma el
el MRP cliente (lale)

Page ▪ 21
 Sistema tradicional vs. Sistema de producción
esbelto Sistema de producción esbelto
Sistema Tradicional
(producción en lotes)
Programación MRP Sistema Kanba
Largos tiempos de entrega Tiempos de entrega cortos
Almacenes grandes Uso de los supermercados
Sistema que empuja la Sistema de producción justo a
producción a través de los tiempo
procesos
Otras
Mucha automatización Células de producción
Característica
s Cambios de set-up o de Cambios de set – up o de dados
dados prolongados y frecuentes.
pocos frecuentes.
Capacidad en exceso Procesos pequeños y flexibles.
Se trata de mejorar las Nivelación de la producción
operaciones del operador
Muchos desperdicios Producción de productos mezclados
Cuellos de botella Se trabaja en la disminución de los
Page ▪ 22 desperdicios.
Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la
cultura detrás del sistema de producción Toyota.

▪ Categoría 1: Filosofía a largo plazo.

– Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, aun a costa de los objetivos financieros a corto plazo.
▪ Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados
correctos.
– Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para hacer que los
problemas salgan a la luz
– Principio 3: Utiliza sistemas de jalar
– Principio 4: Nivela la carga de trabajo
– Principio 5: crea una cultura en la que la gente se detenga para
arreglar los problemas, para así alcanzar la calidad adecuada desde la
primera vez (jidoka).

Page ▪ 23
Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la
cultura detrás del sistema de producción Toyota.

– Principio 6: La estandarización de tareas es la base para la mejora

continua y el empowerment de los empleados.
– Principio 7: Utiliza el control visual para que ningún problema se pueda
esconder.
– Principio 8: Utiliza solamente tecnología confiable y probada que ayude
a tu proceso y tu gente, no para reemplazarla.
▪ Categoría 3: Agrega valor a la organización por medio del desarrollo de tu
gente y tus socios.
– Principio 9: Desarrolla líderes que comprendan el trabajo, vivan la
fisiología y la enseñanza a los demás.
– Principio 10: Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la
filosofía de tu empresa.
– Principio 11: Respeta a tu red de socios y proveedores.
Page ▪ 24
Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la
cultura detrás del sistema de producción Toyota.

▪ Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz impulsa el

aprendizaje de la organización.
– Principio 12: Ve a ver por ti mismo para comprender la situación
(genchi genbutsu).
– Principio 13: toma decisiones lentamente y por consenso;
impleméntalas rápidamente (nemawashi).
– Principio 14: Conviértete en una organización que persigue el
aprendizaje por medio de la reflexión (hansei) y la mejora continua
(kaizen).

Page ▪ 25
Los tres niveles para la aplicación de la manufactura
esbelta.

Nivelación.

Flujo
continuo

Demanda del
cliente

Page ▪ 26
Los tres niveles para la aplicación de la manufactura
esbelta.

▪ 5S
▪ Balanceo de línea ▪ Medibles de Lean
▪ VSM Manufacturing
▪ Células de manufactura
▪ Takt Time ▪ Trabajo estandarizado ▪ Retiro Constante
▪ Pitch ▪ Flujo continuo ▪ Nivelación de carga
▪ Takt image ▪ Jidoka (heijunka)

▪ Inventario para controlar proceso

▪ Mantenimiento autónomo ▪ El runer – surtidor de
▪ Mantenimiento productivo total. materiales.
▪ Inventario de seguridad
▪ Smed
▪ Supermercado de productos ▪ Flujo de una pieza
terminados ▪ JIT
▪ Andon ▪ Supermercado de productos en
proceso
▪ Andon pero al terminar el ciclo
de operación ▪ Sistemas Kanban
▪ FIFO
▪ Fabrica Administración Visual
▪ Poka Yoke
▪ Kaizen

Page ▪ 27 ▪ Hoshin Kanri

▪ Administración por directrices
Demanda

▪ Takt Time: De la información que se tenga sobre la demanda del cliente,

se debe determinar el takt time, o el ritmo de producción que marca el
cliente.
▪ Takt: es una palabra en alemán que significa “ritmo”. Entonces, esto
quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente está
demandando, al cual la compañía requiere producir su producto con el fin
de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de
producción y de ventas están sincronizados, que el una de las metas de
lean manufacturing

Page ▪ 28
Calculo del Takt Time

▪ Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 horas disponibles

en el día. De ese tiempo se tiene que eliminar el tiempo en que,
normalmente, se detiene el proceso (por ejemplo, desayuno, descansos,
etc.) entonces, se tiene que el tiempo de producción disponible es:

Tiempo de producción disponible:

9.6 horas x 60 minutos = 576 minutos.
Descanso de 10 minutos = -10 minutos
Dos comidas de 15 minutos = -30 minutos
Reunión de coordinación 10 minutos = -10 minutos
Tiempo perdido 10 + 30 + 10 = 50 minutos

576 – 50 = 526 minutos.

Para convertir en segundos: 526 minutos x 60 segundos.
= 31,560 segundos
Page ▪ 29
Calculo del Takt Time

▪ El tiempo de producción disponible es de 31,560 segundos (526 minutos).

Este es el tiempo que se tiene para producir lo que el cliente demanda.
Para el proceso, el cliente está demandando 2,000 unidades por día.
▪ A continuación se calcula el takt time.

Takt Time = tiempo de producción disponible/cantidad total requerida

Takt time = 31,560 segundos / 2,000 unidades

Takt time = 15.78 segundos por unidad.

Esto quiere decir:

• Que el cliente está comprando este producto a un ritmo de una unidad cada 15.78 segundos
• Este es el ritmo que se debe manejar para este producto y sus componentes para alcanzar la meta.
• Conforme el volumen aumente o disminuya, el takt time necesita ser ajustado hasta que la
demanda y la producción se sincronicen.
Page ▪ 30
Principios del Just in Time

Revolución del
pensamiento

Optimizado de la fuerza laboral

Poka Joke Las 5S Jidoka
Control Visual

Operaciones Operarios
TPM
estándar Polivalentes

Fabricación en
Kanban SMED
flujo

Producción
nivelada

Just in Time

Page ▪ 31
 El inventario puede ocultar ineficiencias de
producción y frenar las mejoras

Page ▪ 32
 El inventario puede ocultar ineficiencias de
producción y frenar las mejoras

Page ▪ 33
20 claves para mejorar el área de trabajo

Organización, orden y limpieza

Racionalización del sistema

Actividades de pequeños grupos

Reducción de stocks

SMED

Análisis de valores de fabricación

Jidoka

Page ▪ 34
20 claves para mejorar el área de trabajo

Fabricación acoplada

Mantenimientos de equipos

Políticas de tiempo en planta

Sistemas de aseguramiento de la calidad

Desarrollo de proveedores

Eliminación de despilfarro

Educar a los trabajadores para hacer mejoras

Page ▪ 35
20 claves para mejorar el área de trabajo

Trabajadores polivalentes

Programación producción

Control de eficiencia

Empleo micro procesamiento

Conservación energía y materiales

Capacidad Tecnológica

Page ▪ 36
El proceso del Lean Manufacturing aplicado a las
herramientas lean.
Valor, desperdicio, trabajo incidental

Valor
Takt Time, pitch, tack image, value stream
mapping.
Mapa de Valor Flujo continuo, células de trabajo, balanceo de línea, trabajo
estandarizado, smed, mantenimiento autónomo. TPM, one piece
flow, jidoka, JIT, supermercado de producto en proceso y terminado,
inventario de seguridad y amortiguador, FIFO, 5S, fabrica y
Flujo administración visual, poka yoke, hoshin kanri

Sistemas de Kanban, retiro constante (paced

withdrawal), heijunka (nivelación de carga),
Jalar
caja Heijunka)

Perfección Kaizen, medibles de lean manufacturing (KPI)

Page ▪ 37
 ¿QUÉ ES EL SIX SIGMA?

Page ▪ 38
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma?

Es una forma inteligente para
dirigir un negocio.
Está enfocado en tres áreas
principales:
Mejorar la Satisfacción del Cliente
Reducir el Tiempo de Ciclo
Reducir los Defectos

Page ▪ 39
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma?

Está basado en la Medición, Análisis y
Mejora de los Procesos de Negocio.
Utiliza herramientas estadísticas
avanzadas
No es sólo una iniciativa de calidad,
es una “Iniciativa Empresarial” (Es un
Modelo de Gestión)
Requiere de un compromiso total de
la dirección y una filosofía de
excelencia.

Page ▪ 40
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma?

El término Six Sigma proviene de
la medida estadística de nivel de
desempeño de un proceso o
producto respecto al objetivo
que debe cumplir.

Page ▪ 41
¿Qué es 6 Sigma?

Es una metodología que busca….

Page ▪ 42
Niveles de Desempeño

“Sigma” es un término estadístico que mide la

manera en que un determinado proceso
se desvía de la perfección

Sigma DPMO Los niveles de calidad Six Sigma

1 680,000 en los principales pasos de un
2 298,000 proceso, generan una alta
3 67,000 probabilidad de que los
4 6,000 productos y servicios producidos
5 400 satisfagan las expectativas de
6 3.4 los clientes

Page ▪ 43
 Correo: 2000 piezas postales perdidas por hora
Agua: 15 minutos de agua NO POTABLE por

Page ▪ 44
día

-4
-3
-2
Defectos

-1
Niveles de Desempeño

0
1
Límites de Especificación

2
Defectos

3
4
Niveles de Desempeño
Agua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año

Límites de Especificación
Correo: 1 pieza postal perdida por hora

Defectos Defectos

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

Page ▪ 45
 Niveles de Desempeño
Impacto en la línea de costos

Nivel Costos de NO Calidad

Harry & Shroeder’s: The Breakthrough Strategy
Revolutionizing the World’s Top Corporations

Sigma
2 No Competitivo
3 25-40 % de la Facturación
(Random House, NY, 2000)

4 15-25 % de la Facturación
5 5-15 % de la Facturación
6 Menos del 1 % de la Facturación

Page ▪ 46
Evolución de 6 Sigma

➢ Air Products
➢ Honeywell
• 1985 - Motorola comienza con Six Sigma
➢ Johnson Controls
• 1992 - Mikel Harry (su fundador) se alía con ABB ➢ Dupont ➢ Maytag
y cambia la orientación de Six Sigma ➢ Dow Chemical ➢ Praxair
• 1998 - Clientes y competidores de grandes ➢ Ford
corporaciones implementan Six Sigma ➢ Siemens ➢ Johnson & Johnson
➢ Compaq
➢ Seagate
➢ Nokia
➢ PACCAR
➢ Sony
➢ Toshiba
➢ Navistar
➢ Whirlpool
➢ Bombardier
➢ ABB ➢ GenCorp
➢ Motorola ➢ Siebe Foxboro
➢ TI ➢ Lockheed Martin
➢ IBM ➢ John Deere
➢ DEC ➢ GE
➢ Kodak ➢ Allied Signal

1992 1995 2005 2012

Page ▪ 47
 Calidad Seis Sigma

LS LI LS
LI
Distribución 32 min. 23 min. 32 min.
23 min.

Alta Alta Baja Baja

probabilidad Tiempo (minutos) probabilidad probabilidad probabilidad
error de error de error de error

Ejemplo: El tiempo que un cliente esta dispuesto

esperar por una pizza esta entre 23 y 32 minutos

Page ▪ 48
 3.4 defectos
por millón
de oportunidades

305 537 defectos

por millón
de oportunidades

697 700 defectos

por millón
de oportunidades

Page ▪ 49
 Calidad Seis Sigma

3 SIGMA 6 SIGMA

Malas Recetas médicas 54.000 / año 3 / año

Bebes que se caen 40.500 / año 3 / año

Tomar agua contaminada 2 h. / mes 1” / 16 años

Corte de señal de TV 27 min. / semana 6” / 100 años

Mala Oper. médica 1.350 / semana 1 / 20 años

Devolución Sacos de Azúcar 44.000 / año 5 / año

Page ▪ 50
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Six Sigma, TQM, ISO 9000?

¿Qué hay de nuevo?

Six Sigma se enfoca en el Cliente

Six Sigma se enfoca en los Rentabilidad
Resultados Económicos del Negocio
Six Sigma cambia en modo en el
que opera la dirección

“Six Sigma is the way to work”

Page ▪ 51
 Six Sigma e ISO 9001

Seis Sigma como Sistema de Gestión de

Sistema de Gestión de Calidad según la Norma
Calidad Equivalentes ISO 9001

CLICO DE DEMING

Mejora continua Mejora continua

Seis Sigma como Sistema de Gestión de

proyecto de mejora Complemento Calidad según la Norma
ISO 9001
Page ▪ 52
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma?

Enfoque basado en datos estadísticos Black Belt
para reducir y controlar las fuentes de
variación.
Inhiben el proceso para cumplir
consistentemente sus objetivos
Desarrollada por Motorola y hecha
famosa por General Electric

Metodología DMAIC
DOE, Regresión, CpK
Líderes “Black Belt”

Page ▪ 53
 Principios del Six Sigma

Enfoque genuino en el Cliente

Dirección basada en datos y
hechos
Los procesos están donde
está la acción
Dirección Proactiva – Sentido
de Urgencia
Colaboración sin barreras
Buscar la perfección, tolerar el
fallo

Page ▪ 54
 Metodología DMAIC

Metodología DMAIC:
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR

Page ▪ 55
 Metodología DMAIC (1)

Metodología DMAIC:
Definir
Plan de Negocio
Declaraciones del
problema, oportunidad y
objetivos
Limitaciones / Hipótesis
Alcance
Riesgos Involucrados
Retorno esperado
Protagonistas y Papeles
Plan Preliminar
La Voz del Cliente

Page ▪ 56
 Metodología DMAIC (2)

Metodología DMAIC:
Medir
Tomar datos para validar y
cuantificar el problema
Se deben medir: Inputs,
Gestión del Proceso, Outputs
y Resultados.

Page ▪ 57
 Metodología DMAIC (3)

Metodología DMAIC:
Analizar
El objetivo fundamental
es encontrar la causa raíz
Utilización de
herramientas básicas de
calidad y de estadística
avanzada

Page ▪ 58
 Metodología DMAIC (4)

Metodología DMAIC:
Mejorar
No precipitarse con una
solución prematura
Definir escenarios, riesgos,
retorno a la inversión y
plazos
IMPLEMENTACIÓN!
Transición a Mejora
Continua

Page ▪ 59
 Metodología DMAIC (5)

Metodología DMAIC:
Controlar
Seguimiento de los
Planes de Acción
Implementados
Utilizar Indicadores de
los Procesos (KPI’s)
Formular Planes de
Contingencia

Page ▪ 60
 ¿Qué es Lean Six Sigma?

SIX SIGMA LEAN

Eliminar Variabilidad Eliminar Desperdicio
y Defectos del Proceso
Medir y Mejorar la Enfoque en Valor
Calidad para el Cliente
Planear – Hacer – Mejorar costos y
Verificar – Actuar tiempo de entrega
Alineamiento con Estrategia de
Metas Crecimiento

Lean Six Sigma

Page ▪ 61
 Principios del Lean Six Sigma
Enfoque genuino en el valor para las
partes involucradas.
Optimizar el Flujo de Procesos.
Optimizar la Capacidad del Proceso.
Asegurar el Flujo ininterrumpido de
información.
Procesos flexibles, tipo “pull”.
Disponibilidad de herramientas e información en zona de uso.
Establecer controles Visuales.
Aplicar métodos estandarizados a prueba de error.
Establecer relaciones a lo largo de la cadena de valor.

Page ▪ 62
 Despliegue Lean Six Sigma

6 σ – 3.4 dpm
Diseño para Lean Six Sigma
5 σ – 233 dpm
Capacidad del Proceso
Optimización del Proceso
4 σ – 6,210 dpm
Rediseño del Flujo
3 σ – 66,807 dpm Eliminación del Desperdicio
1-2 σ – 308,537 dpm Lógica e Intuición

Lean Six σ
Page ▪ 63
 Elementos Clave del LEAN – SIX SIGMA

LEAN SIX
SIGMA

“5 S”
Organización del Mejoramiento
Ambiente de Contínuo
Trabajo Producción Control
Just In Time Visual
Calidad
Six Sigma

Page ▪ 64
 Elementos Clave del LEAN – SIX SIGMA

LEAN SIX
SIGMA

“5 S”
Organización del Mejoramiento
Ambiente de Contínuo
Trabajo Producción Control
Just In Time Visual
Calidad
Six Sigma

Page ▪ 65
 ¿QUÉ ES LEAN SIX SIGMA?

Page ▪ 66
Lean Six Sigma

Lean (Simplicidad) Six Sigma (Confiabilidad)

“Esfuerzo implacable de reducir

“El esfuerzo implacable y
pérdidas sistemáticas
sistemático de reducir la variación”
mejorando
 flujo de valor al cliente” 

Lean Six Sigma

✓Flujo 1 sola pieza
✓Dar al cliente
✓ WIP cero lo que desea

✓100% tiempo de VA ✓Altos niveles de calidad Sigma

no tiempo de espera
✓Minimizar variabilidad
✓Tiempo muerto cero
✓Eliminación Reprocesos
y desperdicios

Page ▪ 67
Lean Six Sigma

< Complejidad + > Confiabilidad

EP DMEP DM
EP DM Pro
Interlink
Pro E
EP DM

EP DM

EP DM
EP DMEP DM
EP DM Pro EP DM
Interlink
Pro E
EP DM MAC
EP DM
P AC
EP DM EP DM

EP DM EP DM
EP DM MAC
EP DM P AC
EP DM

MAC
EP DM
P AC
EP DM
EP DM
EP DM MAC
EP DM P AC
Simplicidad

Simple, Baja Confiabilidad Simple, Alta Confiabilidad

(Lean)

C
A
C D
A S
D
C S T
A S
D O
S

Complejo, Baja Confiabilidad C

C O
A D
D S
S
C
Complejo, Alta Confiabilidad
O
D
S
C C
O O C
D D V PA
S S S
D
C R
C O
O C
D
D
S SA
D
C C S
O A
MD D
P AS P S
A C A
C P
C D A
O R CD
D AR
T S D
S S
O

Confiabilidad (Six Sigma)

Page ▪ 68
 Lean Six Sigma

< Complejidad + > Confiabilidad

▪ Lean + Six Sigma

aliados naturales
p/ mejora performance
▪ Lean: < procesos
y < complejidad de los Negocios
▪ Six Sigma: > confiabilidad
de procesos y > efectividad
▪ Lean + Six Sigma
complemento,
potencian beneficios estratégicos
▪ Lean + Six Sigma
> probabilidad de éxito

Page ▪ 69
 La sinergia de Lean y 6 Sigma
Entorno de hoy…
• Demasiadas manos
• No información suficiente
• Demasiado reproceso
• Mano de obra intensiva
• CTQs de cliente faltantes
• Largos tiempos de ciclo
Page ▪ 70
Donde necesita estar...
• Menor complejidad
• Información oportuna
• Hacerlo bien la primera vez
• Mejores sistemas
• Clientes satisfechos
• Menores tiempos de ciclo
¿Por qué cada empresa le interesa tanto por la calidad
como las reducciones de tiempo de espera?

• Lealtad del cliente y retención

• Demandar de menor tiempo de espera del
cliente
• Presión de disminución de precio: menores
costos
• Menor capital invertido
• Expansión de capacidad

Page ▪ 71
¿Por qué estos objetivos requieren tanto de
Lean como de Six Sigma?

• Entrega inconsistente del producto y calidad reduce las ventas

• En un flujo de valor, el material gasta el 95% de su tiempo esperando
• Pobre calidad incrementa el tiempo de espera de producción
– 10% de desperdicio puede incrementar el tiempo de espera en 40% y reducir
la capacidad disponible
• Tiempo de espera más lento reduce la tasa de mejora de calidad
• Problemas de capacidad enmascarados por tiempos de ciclo más lentos
• Six sigma aporta un proceso bajo control

Lean Six Sigma optimiza la capacidad, reduce el rendimiento del

tiempo de ciclo y elimina la variabilidad en todos los procesos

Page ▪ 72
Six Sigma debe ser aplicado en todos los
procesos no solo en producción

• El cliente enfrenta procesos

– Precio/cotización
– Gestión de pedidos
– Servicio al cliente
– Cuentas por cobrar
• Procesos internos de negocio
– Ciclo de notificación de cambio de ingeniería
– Ciclo de programación de producción
• Todos pueden y deben ser atacados usando las herramientas de
Six Sigma y Lean

Page ▪ 73
Lean Six Sigma

Combina la estrategia y soluciones inherentes a Lean en la

cultura, proceso organizacional y herramientas analíticas de
Six Sigma.

Con el resultado que tenemos …

Responder a nuestros clientes mejor, más rápido y con menor desperdicio

Six Sigma Lean

Page ▪ 74
¿Cómo puede Lean Six Sigma asistir en un
negocio?
Maximizar la
Rentabilidad de los
Accionistas y el retorno
sobre la inversión (ROI).

Page ▪ 75
Estructura Lean Six Sigma

Infraestructura Organizacional y Organización Lean Six Sigma. Roles

Alta Dirección

Sigma Champions

Master Black Belt Master Black Belt

Black Belt Black Belt Black Belt Black Belt

Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt

Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo

Infraestructura Organizativa

Page ▪ 76
Estructura Lean Six Sigma

COMITE Lean Six Sigma

- Líder Six Sigma
- Dueños de Procesos
- Sigma Champions

Grupos de Soporte
Master
Black Belt Finanzas RR.HH. I.T.

Black Belt

Green Belts

Miembros del Equipo

Page ▪ 77
Estructura Lean Six Sigma

Champion: responsabilidades

➢ Establece y ayuda a los equipos a refinar los objetivos de

los proyectos.
➢ Alinea los proyectos con los del negocio.
➢ Aprueba cambios en los objetivos y alcance de proyectos.
➢ Lidera y motiva.
➢ Identifica y asigna recursos a los proyectos.
➢ Trabaja con los Black y Green Belts.

Page ▪ 78
Estructura Lean Six Sigma

Black Belt: responsabilidades

➢ Propone proyectos y asigna Green Belts y miembros de la
organización para llevarlos a cabo.
➢ Lidera proyectos.
➢ Ayuda en la resolución de conflictos y temas de los equipos.
➢ Provee metodología y técnicas a los equipos y ayuda a
aplicarlas.
➢ Realiza un seguimiento de los proyectos.
➢ Es el nexo entre Champion y Green Belt.
➢ Nunca deja que la resistencia al cambio gane.

Page ▪ 79
Estructura Lean Six Sigma

Green Belt: responsabilidades

➢ Revisa y clarifica el por qué del proyecto con el Champion
y Black Belt.
➢ Emite opinión para la selección de los miembros de su
equipo de trabajo.
➢ Lidera el proyecto asignado.
➢ Identifica los recursos extras necesarios para su proyecto.
➢ Activa la transferencia de la solución del problema a la
práctica.
➢ Registra la evolución del trabajo y los resultados de su
equipo.
Page ▪ 80
 Lean Six Sigma – Metodología Integrada de
Mejora

Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo

Voz del Gestión Paneles de Método de Método de

Cliente de Control de Six Sigma Six Sigma
Procesos Negocios DMAIC DFSS

El Rol no delegable de la Conducción

Page ▪ 81
 La Voz del Cliente

Lean Six Sigma requiere transformar la Voz del Cliente en

Requerimientos Críticos para la Calidad (CTQ’s)

CTQ
CTQ
VOZ DEL CTQ
CLIENTE CTQ
CTQ
Necesidades CTQ
CTQ

Filosofía Seis Sigma: CTQ

✓ Los procesos del negocio requieren tener CTQ

alta confiabilidad en relación con los CTQ

✓ La LEALTAD y SATISFACCION de los Clientes dependen

en forma significativa de la capacidad para ESCUCHAR e INTERPRETAR los
CTQs

Page ▪ 82
Gestión de Procesos de Negocio

Alineando las
necesidades de los
clientes a los
procesos
Implementando
Manejando el
estrategias
cambio cultural
de negocios

Tiene seis fuertes usos

Manteniendo ganancias Seleccionando
mediante la integración proyectos estratégicos
de las indicadores y eligiendo aquellos
establecidos para proyectos de alto
Gestionando el ciclo
proyectos DMAIC impacto
de vida del proceso
y las mejoras
pro activamente

Page ▪ 83
 El Panel de Control provee…

6%

… Visualización de Indicadores clave 4%

80
60
orientan los procesos clave del 47
46
4 2%
3
40
20
negocio 45
44
2
1
0%
0 43 0 M A M J J A S O N D J F M
F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F
Bus. Unit: Cycle Time Rework: Bus. Unit Transactions
Number of Trans.

3 20%
Time (Days)

2 15%
2
10%

… Detalle de la Performance
1
5%
1
0 0%
F M A M J J A S O N D J F
F M A M J J
Bus. Unit: (Budgeted FTE|FTEs)
A S O N D J F
Efficiency - historia y tendencia -
1000
Dollars per Unit
Number of FT Es

500
800 400
600 300
400 200
200 100
0 0
F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F
Bus. Unit: Client Satisfaction Index

… Semáforos: indican cuándo el

25
20

15
proceso se encuentra fuera de los
nnn
10
5
límites aceptables
~ … Solución de Problemas
F M A M J J A S O N D J F

por integración de conocimientos

Page ▪ 84
 Paneles de control…Interacción y visibilidad de los
indicadores
Cycle Trend Capability Trend
25 200 6
Cycle Mean (Days)

20 5
150

DPM (000’s)
4
15

Sigma
100 3
10
2
5 50
1
0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Week Week

Sub-Process Cycle Trends Sigma DPM

Submit Key Decision 8

Card/Ltr
8 8 8
Cycle Mean (Days)

Cycle Mean (Days)

7 7

Cycle Mean (Days)

Cycle Mean (Days)

7
6 6 6 6

5 5 5 5

4 4 4 4
Spec Spec Spec Spec
3 3 3
3
2 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Week Week Week Week
!Fuera de
Sub-Process Capability Trends Performance!
200 6 200 6 200 6 200 6
5 5 5 5

DPM (000’s)
DPM (000’s)

DPM (000’s)

Sigma
150 150 150 150
DPM (000’s)

4 4 4 4
Sigma

Sigma

Sigma
100 3 100 3 100 3 100 3
2 2 2 2
50 50 50 50
1 1 1 1
0 0 0 0 0 0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Week Week Week Week
Sigma DPM Sigma DPM Sigma DPM Sigma DPM

Herramientas del dueño de Proceso/Clientes para la priorización de proyectos

y la implementación de Lean Six Sigma
Page ▪ 85
Lean Six Sigma – Metodología Integrada de
Mejora

Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo

Voz del Gestión Paneles de Método de Método de

Cliente de Control de Six Sigma Six Sigma
Procesos Negocios DMAIC DFSS

El Rol no delegable de la Conducción

DMAIC
Mejorar procesos EXISTENTES de manera que sus resultados
satisfagan las necesidades del cliente

Page ▪ 86
 Metodología Lean Six Sigma
 DMAIC
 Basado en el proyecto
 Equipo enfocado en resolver un problema
 Problema resuelto en proceso pre existente Six Sigma
 Objetivo: un problema resuelto DMAIC
Diseño/
Mejora
Rediseño
 DFSS Lean
DFSS
 Basado en proyecto Six Sigma
 Equipo enfocado en diseñar nuevo proceso
 Diseño de nuevo proceso donde no existía, Six Sigma
o donde el proceso existente no era “notado” Gestión Proceso
 Objetivo: un nuevo proceso que satisfaga expectativas BPM (ISO)

 BPM – Gestión de proceso de negocios

 Proceso continuo – no basado en proyecto
 Se inicia cuando el proyecto termina
 Grupo de gestión que se enfoca en gestión de proceso
 Objetivo: mantener rendimiento mejorado a partir de DMAIC
y rendimiento inicial del proyectos DFSS de perderse

ISO debe ser la herramienta de gestión de proceso para sostener

Page ▪ 87
beneficios Lean Six Sigma .
 Metodología Lean Six Sigma DMAIC

Fase 2:
Medir
Diagnóstico
Fase 3:

Fase 1:
Analizar
Identificación
de Proyectos Definir
Fase 4:
Mejorar
Optimización
Fase 5:
Controlar
Page ▪ 88
Proceso para identificar oportunidades y seleccionar
proyectos Lean Six Sigma
1 Identificar
2 Identificar
3 Visualizar lista
4 Definir proyectos
5 Priorizar lista de
palancas de valor oportunidades inicial de y alcance proyectos definidos
del proyecto oportunidades
Carta Proyecto
Simple PDF Template Revised 10-24-00
Project Name
page 1 of 2

Problem Statement

Benefit
Approach

- include the 4 basic elements : What, Where, When, Extent

- make quantifiable whenever possible
Calculations

Scope Statement
Scope In Net Benefit
Assumptions

Scope Out

Effort
People Required
Key Measures Proposed
Measure Name I/P/O Exists Baseline % of Time
Notes Duration Total FTE
Team Member Role on Project (in week s) Weeks
1
1 -
2 2 -
3 3 -
4 4 -
5 -
5
6 -
6 7 -
7 8 -
8 9 -
10 -
9 -
10
Project Duration week s

One Time Costs

Risks

▪ Identificar palancas ▪ Traducir palancas de ▪ Calificar cada ▪ Evaluar proyectos

de valor en el valor en áreas de proyecto como ▪ Asignar usando criterios de
negocio oportunidad Alto/Medio/Bajo para oportunidades al evaluación
beneficios y sponsor del ▪ Actualizar matriz de
• Estratégicas ▪ Traducir áreas de
esfuerzo proyecto para Beneficio/Esfuerzo
• Financieras oportunidad en definición de los ▪ Revisar resultados
• De Cliente ideas del proyecto ▪ Llenar la matriz mismos
• Operativas (Proceso) Beneficio/Esfuerzo ▪ Priorizar proyectos
▪ Completar los
▪ Priorizar palancas de ▪ Revisar resultados ▪ Programar
cuadros del lanzamientos del
valor ▪ Seleccionar proyecto proyecto en base a
oportunidades de disponibilidad de
más alta prioridad recursos
para mayor análisis ➢ Reducir Proyectos en
Proceso

Page ▪ 89
 Etapa de Definición
Define el problema y las necesidades del cliente

Simple PDF
Project Name
Template Revised 10-24-00

page 1 of 2
Yield 60%
Problem Statement

Benefit
Approach

- include the 4 basic elements : What, Where, When, Extent

- make quantifiable whenever possible
Calculations

Scope Statement
Scope In Net Benefit
Yield 90%
Proveedores Ingresos Proceso Salida Clientes
Assumptions

Scope Out

• Personal Dpto.
Proceso Facturación
Effort
Facturación
Key Measures
People Required
• Factura
• Base de datos del
Proposed
Measure Name I/P/O Exists Baseline % of Time
Notes Duration Total FTE
1
2
3
1
2
3
Team Member Role on Project (in week s) Weeks
-
-
-
cliente
entregada Yield 45%
• Información de
4 4 -
5 -
5
6 -
6 7 -
7
8
8
9
-
-
despacho
• Información de
10 -
9 -
10
Project Duration week s

One Time Costs pedido

Risks
Yield 98%

Rever el mapa de Verificar la capacidad

Rever la carta proceso (SIPOC) del proceso
del proyecto

Satisfacción
Deleite
Produto Innovador

SATISFACTORES CTQ
ENCANTADORES CTQ
o
er azg tiv
o
VOZ DEL CTQ
Lid eti CLIENTE
mp CTQ
co CTQ
Requerimiento to Requerimiento
no obtenido ien Obtenido

Re
n dim
a rd INSATISFACTORES
Necesidades CTQ
CTQ Medir
nd
o sta
n t CTQ
ie Básico
n dim Commodity
Re
CTQ
No Satisfacción

Page ▪ 90
 Etapa de Medición
Recolección de datos para entender la performance y capacidadContribución
del procesopor cada sub-ciclo de tiempo

Tiempo (N° de días)

I II III V IV
Nombres de los sub-ciclos de tiempo
Grafique los datos
Histogram of Pts/km_i, with Normal Curve

= 2,4 Plan de Recolección de Datos

7

CTQ/Definición de defectos 5

Frequency
4

2
Averias/semana
1

150 0

= 2,7
100 6.5 7.5 8.5 9.5

50 Pts/km_i
0
0 5 10 15 20 25 Capacitad actual del proceso
semana

Media muestral

350
300
250
200
150
100
0 5 10 15 20 25

I-MR Chart of Data

V.A. N.V.A.
150
U C L=142.7
Individual Value

125

_
100 X=97.9

75

50 LC L=53.2
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
O bser vation

11
60
U C L=54.96

Matriz de prioridades de los

M oving Range

45

30
__
componentes de los problemas
Analizar
15 M R=16.82

0 LC L=0
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
O bser vation

Centro
Page de
▪ 91Gestión de la Calidad – SCEU FRBA UTN
Interpretación de gráficos
Medrano 951 2° Piso. Ciudad de Buenos Aires. (C1129AAQ) www.sceu.frba.utn.edu.ar/calidad
y cuadros
 Etapa de Análisis
V.A. N.V.A.
Identificar las causas de la variación

Sistema
Medición

Análisis sistema
Análisis
Preliminar
Necesitan ser
actualizados antes
de proceder


medición Mapa
% R&R Proceso Capacidad de
Corto plazo
Requerim Matriz


Boxplot of Sales vs Product Line calibración C&E Evaluación inicial
Plan de control
20 Planes muestreo &
prueba FMEA

15 Requerim
Cliente
Plan Control
Capacidad
Sales

10 Largo plazo Programas

Planes Control
Mantenim Ayudas
Compensación Problema
Variable ruido


5 Ventanas Materiales
operativas Capacit
Planes
0 Reacción
DOE's SOP's
1 2 3 4
Product Line
Al menos
tener uno de
Actividades
Procedimientos estos
Mejora
Razones para seleccionar los datos
para la verificación Interpretación de los datos verificados

Variable dependiente (Y)

Continuo Categórico
Variable Independiente (X)

Regresión
Categórico Continuo

Regresión Logística

Prueba t para Prueba Chi-

Mejorar
Media ANOVA cuadrado (2)Test

Test de Hipótesis

Diseño de Experimentos

Page ▪ 92
 Etapa de Implementación de mejoras
Desarrollo de la solución que elimina las causas raíces

A 4

B 1

$ C 3

D 2

Generación de soluciones
Análisis de costo/beneficio

Process/Product
Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)

Process or
Prepared by:
Product Name:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process S O D R
Step/Part E C E P
Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects V Potential Causes C Current Controls T N
Spin Draw Fiber Breakouts Undersized package, High SD Dirty Spinneret Visual Detection of Wraps and
Process panel-hours lost 2 8 broken Filaments 9 144

Filament motion Visual Sight-glass

5 2 8 80

Polymer defects Fuzzball Light

8 2 9 144

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A
Selección de la solución B Evaluación de riesgos (FMEA)
C

R e ducción D ispe rsión

D 12-6 a 30-6 d e 2000 4-9 a 11-9 de 2000 13-
E 10 a 20-10 de 2000
1125
Xm= 1106,9 g
F 1120

Controlar G
1115

1110
Xm= 1098,5 g
Xm= 1101,4 g

1105

H I J 1100

1095
6s = 48,0 g
1090 6s = 15,2 g

Planear la Implementación 1085

1080 Original Test Full
Page ▪ 93
www.sceu.frba.utn.edu.ar/calidad
1075

101

106

116

121

126

136

141
111

131
11

16

21

36

41

61

66

76

81

86
31

46

51

56

71

91

96
26
1

Piloteando la solución
 Etapa de Control
Implementación de controles que sustentan las ganancias

I Chart for C1
39
3.0SL=37.36

Individual Value
¿Está el proceso 34
en Control ?
X=30.60
29
¿Está produciendo
Defectos ?

24 -3.0SL=23.84

0 5 10 15 20 25 30 35

Documentación y Estandarización Observation Number

Hoja de control de
calidad del proceso Monitoreo del proceso

Simple PDF Template Revised 10-24-00

Safety Batches R-F-T SOD Plant Product Availability Project Name
page 1 of 2

April May June YTD Mar April May QTD March April May QTD Problem Statement
100 100
14
# OSHAs

95
Batches R-F-T %

12 90 95
10 85 Benefit

Plant %
80 90
8 Approach
75
6 70 85
4 65
- include the 4 basic elements : What, Where, When, Extent
60 80 - make quantifiable whenever possible
2 Calculations
55 75
0
7-Mar 14- 22- 29- Mar 11- 18- 25- 2- 9- 16- 23-
11- 18- 25- 2- 9- 16- 23- 30- 6-Jun 13- 20- 27- End 7-Mar 14- 22- 29- Mar 11- 18- 25- 2- 9- 16- 23-
Mar Mar Mar End Apr Apr Apr May May May May
Apr Apr Apr May May May May May Jun Jun Jun Jun Mar Mar Mar End Apr Apr Apr May May May May
YTD Actual Q1 & Q2 2005 Goal 2004 Actual Q2 2005 Goal Dec-04 Actual Q2 2005 Goal Dec-04
Scope Statement
There were no recordables this week. Year to date recordables Right first time batches is 97% for the week. This is the third week in Plant Product Availability sustained another week at 99%. (Q2 Scope In Net Benefit
remain steady at 10. Continued awareness, and near miss reporting a row that the RFT metric has been at or above target. Efforts target 97%) for the week ending 5/23. This contributed to a Assumptions
will result in reduction of work related injuries. continue to focus on “mistake proofing” in Manufacturing and QC 96% service level. Excellent results, Keep up the great work.
Laboratory. Progress is being made on reducing deviations.
Scope Out

Released Product Volume SOD Inventory Cycle Time

Effort
People Required
April May June QTD Feb March April QTD March April May QTD
Key Measures Proposed
$ Millions
Millions of Tablets

900 210 Measure Name I/P/O Exists Baseline % of Time

Notes Duration Total F
800 115
195 Team Member Role on Project (in week s) Week
700 105 180 1
1
Days

600 165 2
500 95 150 2
400 135 3 3
300 85 120
200 105 4 4
100 75 90 5
0 75 5
65 60 6
11- 18- 25- 2- 9- 16- 23- 30- 6- 13- 20- 27- End 7-Mar 14- 22- 29- Mar 11- 18- 25- 2-May 9-May 16- 23- 7- 14- 22- 29- Mar 11- 18- 25- 2- 9- 16- 23-
6 7
Apr Apr Apr May May May May May Jun Jun Jun Jun Jun Mar Mar Mar End Apr Apr Apr May May Mar Mar Mar Mar End Apr Apr Apr May May May May 7 8
Actual Q2 2005 Goal Q2 2004 Actual Q2 2005 Target Dec-04 Actual Q2 2005 Goal Q4 2004 9
8
10
SOD inventory level was at $70 Million as of 5/23/05. This Cycle time increased to 103 days due to increases in API rec. to rel. 9
Released product volume is tracking at target. There is no backlog
represents a reduction of $2 million dollars in inventory from the (+11days), API rel. to Dispense (+15days), and Bulk to Packaging, 10
of finished product awaiting release in QA at this time and QA has
previous week. Excellent trend line. Progress continues with (+3days). Improvement of 5 days was realized from Packaging Project Duration week s
continued to release all material available for release.

Evaluando resultados inventory, which is $43.5 million lower than that of end of 2004
($113.5MM).
completed to FP rel.
One Time Costs

Documentación de los resultados Risks

Implementación de un Panel de Control
y resumen de lo aprendido
de Proceso para monitorear las mejoras
Page ▪ 94
Lean Six Sigma – Metodología Integrada de
Mejora

Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo

Voz del Gestión Paneles de Método de Método de

Cliente de Control de Six Sigma Six Sigma
Procesos Negocios DMAIC DFSS

El Rol no delegable de la Conducción

DISEÑANDO CON LEAN SEIS SIGMA (DFSS)
Fast Innovation
Minimizar la ocurrencia de sorpresas y urgencias
desagradables asociadas con la introducción de nuevos
productos, servicios y procesos.

Page ▪ 95
D.F.S.S.

Condiciones esenciales para el diseño/rediseño de procesos

Modificaciones de los
Nuevas tecnologías requisitos/necesidades
de cliente

Existe una necesidad,

Nuevas o distintas una amenaza o Demandas de mayor
reglas y normas una oportunidad importante flexibilidad

Los antiguos
paradigmas La competencia
ya no valen está cambiando
El proceso actual
es “un lío”

Page ▪ 96
Mayor Información:
MBA. Ing. Gustavo Montoya Cárdenas

gustavo.montoya@productiva.pe

www.Facebook.com/gustavo.adolfo.montoya.cardenas

Cél/RPC: 992 771 824