 UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

Os estudos referentes à Administração de Recursos Humanos nas empresas

iniciaram como Administração Cientifica com Henry Fayol e Frederick W. Taylor
na cidade de Paris, em 1916, buscando fundamentar as atividades
administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo vigentes até então.
Henry Ford contribuiu amplamente nessa administração como uma das principais
bases do inicio do século. Em 1927, Elton Mayo desenvolveu experiências em
relação ao comportamento humano no trabalho recebendo o nome de
Administração de Pessoal (GIL, 2001).
Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu no início do século XX.
Seu primeiro nome foi Relações Industriais devido às relações, empregador
versus empregado e, de lá para cá, foi sendo uma atividade mediadora entre as
organizações e as pessoas com o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, crescendo e agregando em
si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham
existir (CHIAVENATO, 2006)
A partir de 1950, a área expandiu-se devido ao fortalecimento de organizações
sindicais, tendo a necessidade da criação de departamentos. Começa-se a falar
em Administração de Recursos Humanos, quando em 1960 o termo foi
substituído por Administração de Pessoal e Relações Industriais visto que seu
objetivo não era apenas o intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as
pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente (VERGARA, 1999 apud
GIL, 2001).
A partir da década de 70, o conceito na Administração passa a tratar os Recursos
Humanos como Administração de Recursos Humanos (ARH) onde as pessoas
passam a ser um recurso para o sucesso organizacional, na época as pessoas
eram consideradas como produção, planejadas e controladas a partir das
necessidades da organização (GIL, 2001).
Nos anos 80, devido à globalização, evolução dos sistemas de comunicação,
competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o
dinamismo do ambiente trazem consequências como a reengenharia e
downsizing como novas concepções a serem tratadas pela Administração.
Com essas mudanças dos anos 80, o papel do indivíduo nas organizações e
como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos passa a
ter maior importância durante os anos 90 (MARRAS, 2000).
A Administração de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao crescimento das
organizações e suas necessidades.
Isso corresponde que o valor criativo e inteligência foram tratados como
necessários as habilidades buscadas no mercado, iniciativa e decisão,
competências e não apenas as capacidades manuais, físicas ou artesanais.
Acontecendo assim a Gestão de Pessoas, tratando as pessoas como parceiras e
não apenas recursos, mas como uma área estratégico-operacional não perdendo
suas responsabilidades (CHIAVENATO, 2010).
Segundo Gil (2001) o setor de Administração de Recursos Humanos assume
papel como parceiro de pessoas buscando:
• Focar o relacionamento desenvolvendo programas;
• Utilizar de meios de comunicação;
• Desenvolver recursos, competências e técnicas;
• Trabalhar com eficácia e eficiência no processo de seleção e admissão de
pessoas.
O setor de Recursos Humanos vem ganhando espaço e mostrando que nos dias
de hoje o grande diferencial no resultado final é a pessoa. As expressões hoje
utilizadas como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, tornaram-se
vivas no mundo dos negócios (ARAUJO E GARCIA, 2009) Entende-se que a
empresa deve estar bem preparada e com funcionários capacitados para
enfrentar as mudanças ambientais.
As empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas
comprometidas com as suas atividades, pois, o cenário mundial está em
constante mudança, como a globalização a revolução tecnológica e a
complexidade das estruturas organizacionais.
Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar às mudanças do
ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor
de Recursos Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar os
candidatos, sejam eles como recrutamento interno, externo ou recrutamento
misto, e isto se deve ao fato da necessidade das organizações terem que estar
sempre revendo suas carências de recurso humano há curto, médio e longo prazo
(CHIAVENATO, 2006).
Atrair e manter talentos são o grande desafio da gestão de pessoas. O início
deste desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas
(PONTES, 2010).
Segundo Lacombe (2011), o RH começa a repensar o seu papel estratégico em
suas atividades estratégicas, ou seja, encontrar uma forma de integrar os
objetivos de longo prazo da empresa, as variáveis do ambiente e as necessidades
que se tem de pessoas.

Figura 1 – Modelo Sistêmico da Gestão de Pessoas

CHIAVENATO (2OO6)

 OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão 

A função de RH é um componente fundamental da organização de hoje.
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através
dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto
para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não
se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma
organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal
objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a
realizar sua missão.

Proporcionar competitividade à organização  Isto significa saber

empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da
ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para
beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt
Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. No nível
macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em
condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem
aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou
expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação
pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados.

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas 

Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o
mais valioso patrimônio da empresa - as pessoas - ele está se referindo a este
objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro
passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons
resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicirar como são medidos e quais as
decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da ARH - e não apenas a
medida de cada chefe - é que devem ser proporcionadas às pessoas certas,
na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a
organização.
Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho 
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que
estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior
fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas
vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que
fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas
pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A
felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes
do sucesso organizacional.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho  Qualidade de vida

no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do
trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões,
ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de
trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a
maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um
local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é
fundamental para a retenção e a fixação de talentos.

Administrar e impulsionar a mudança  Nas últimas décadas, houve um

período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais
flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. E os profissionais de ARH devem saber como lidar com
mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização.
São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem
novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções.

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável 

Toda atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As
 pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser
garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da
ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e
de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência
feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que
nelas trabalham.

PROCESSOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS

 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: São os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de
provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de
pessoas.

 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: São os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de
cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.

 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: São os processos utilizados

para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: São os processos utilizados

para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e
gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicações e consonância.

 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: São os processos utilizados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: São os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

 UNIDADE 2 - MERCADO DE TRABALHO X MERCADO DE RECURSOS

HUMANOS

Sobre os mercados de trabalho e de recursos humanos, CHIAVENATO (2010)

descreve que, mercado de trabalho é o procedimento das organizações ofertar
oportunidades de trabalho, neste processo a dinâmica tem forte impacto e é
fortemente influenciada pelo mercado de recursos humanos, que é o contingente
de pessoas disponíveis ou a procura de uma nova oportunidade de trabalho.

 Mercado de Trabalho

Mercado de Trabalho significa o espaço de transações, o contexto de trocas e

intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que
procuram um produto ou serviço. É composto pelas ofertas de oportunidades de
trabalho oferecidas pelas diversas organizações.

 Mercado de Recursos Humanos

O Mercado de Recursos Humanos refere-se ao conjunto de candidatos a

emprego. O Mercado de Recursos Humanos, ou mercado de candidatos, se
refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão
trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego. É constituído de pessoas
que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas.
Sabe-se que ambos os mercados sofrem influências de fatores externos, podendo
ocorrer um desequilíbrio contundente na demanda de oferta e procura.
São fatores a serem levados em consideração segundo CHIAVENATO (2010):

• Crescimento econômico;
• Natureza e qualidade dos postos de trabalho;
• Produtividade;
• Inserção no mercado internacional.

Acrescenta-se a estes fatores, o grande avanço tecnológico das organizações e a

escassez de mão de obra qualificada existente no mercado atual.

Para melhor compreensão, a ilustração a seguir, exemplifica a interface entre os

dois mercados.

Figura 1:Intercâmbio entre mercado de trabalho e mercado de recursos Humanos

Fonte: CHIAVENATO (2010)

 PESQUISA INTERNA
O que a organização precisa?
Pessoas necessárias para a tarefa organizacional
  Quantidade
 Qualidade
 Prazo

 PESQUISA EXTERNA

O que o Mercado de Recursos Humanos pode oferecer?

 Fontes de recrutamento a localizar e atingir

 UNIDADE 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL

 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as

posições abertas na organização (PONTES, 2010), portanto, é de suma
importância que este processo esteja bem elaborado e que possua muitos
candidatos, pois deve alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de
muitas e boas opções.
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia, quando
uma organização necessita de novas contratações, raramente dava oportunidade
de promoção aos funcionários.
Para CHIAVENATO, o recrutamento é um processo que varia de acordo com
cada organização, e isto está diretamente atrelado ao processo de abertura de
vaga do setor, sendo assim permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar
início a este processo, pois ainda nos dias de hoje o setor de RH é visto como
staff (apoio).
Para se chegar a excelência em recrutamento e seleção, é preciso saber quais as
reais necessidades e como se deseja supri-la, no que abrange a carência de
recursos humanos, e a partir dai tomar a decisão cabível (ARAUJO E GARCIA,
2009).
Dentro do processo de recrutamento, dependendo das políticas da organização e
da gestão de RH, poderão ser adotados três meios diferentes de recrutamento,
sendo eles interno, externo e misto. O setor de recursos humanos deve
contabilizar as demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e níveis
organizacionais, colocando as características de forma adequada, dentro da
realidade da empresa, esta busca interna pode ser substituída por um trabalho
mais amplo, que se chama planejamento de pessoal (ARAUJO E GARCIA, 2009).

O recrutamento de pessoal é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair
candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da
Organização. O desafio consiste em diagnosticar a(s) melhor (es) fonte(s) de
recursos humanos e nela(s) concentrar seus esforços de recrutamento.
Define-se recrutamento como um processo de divulgação, pelas organizações,
das oportunidades de emprego existentes, com a intenção de atrair candidatos
disponíveis no mercado.
CHIAVENATO (2010) observa que o processo de recrutamento é um processo de
duas mãos, pois ao mesmo tempo em que a organização comunica ao mercado
de recursos humanos suas oportunidades de emprego, ela atrai candidatos para
efetivar seu processo seletivo.

 BREVE HISTÓRICO DO RECRUTAMENTO

Sempre que se tem a intenção de conhecer melhor alguma coisa ou alguém,

recorre-se a sua história. Constantemente fazemos isso para conhecer empresas,
pessoas, teorias, conceitos etc. A primeira tentativa de contratação de
funcionários foi na China, lugar onde também foi criada uma longa e detalhada
descrição de cargo, obtendo-se resultados satisfatórios. Posteriormente, a
universidade de Harvard iniciou a escolha de pessoas em bases psicológicas. Em
1917, apareceram as primeiras instituições destinadas à seleção de pessoal.
Na revolução industrial, o surgimento das grandes fábricas veio com uma
demanda muito grande mão de obra operária. Nessa época, o operário era visto
como uma extensão das máquinas, sem direitos. Eis então que surge a Relação
Industrial. Classe que fazia o “meio de campo” entre os industriais e os operários.
Claro que naquela época o gerenciamento de conflitos era extremamente difícil, já
que os patrões só visavam o lucro e os empregados lutavam por direitos.
Com o tempo, essa Relação Industrial evoluiu para o que passou a ser chamado
de Recursos Humanos. Como as pessoas ainda eram vistas como meros
recursos das fábricas, o termo vinha a calhar. Foi na década de 30 que a história
começou a mudar, com uma singela legislação trabalhista esboçando alguns
direitos que por muitos patrões ainda eram vistos como regalias.
Em 1943, foi promulgada a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, obrigando
as empresas a adaptarem seus “RHs” para cumprir a lei. A partir daí, a
valorização dos profissionais que trabalham na área de RH cresce
constantemente. As empresas precisam estar ligadas no que está acontecendo.
Quem não cuida corretamente dos seus funcionários, ou colaboradores, estará
fadado ao fracasso.
Ainda existe muita confusão com as atuais nomenclaturas: Recursos Humanos,
Departamento de Pessoal, Gestão de Pessoas. Mas cada uma delas tem sua
função:
 Recursos Humanos – Lida com funcionários. As empresas possuem diversos
tipos de recursos: materiais, tecnológicos, humanos, etc. Trata de recrutamento e
seleção.
 Departamento de Pessoal – Cuida da parte burocrática. Contratação,
pagamento, movimentação, exoneração, etc.
 Gestão de Pessoas – Lida com colaboradores. As pessoas têm habilidades
diferentes. A gestão de Pessoas trata de reconhecer essas habilidades, aplicando
cada colaborador onde melhor renderá dentro da instituição. As pessoas aqui são
vistas como seres humanos, que são diferentes, e possuem necessidades
diferentes. Entender as necessidades de cada um dos colaboradores de uma
empresa é um dos maiores desafios dos gestores de hoje.
Gerir recursos humanos vai além do papel. Está na capacidade de identificar
talentos, direcionar qualidades, administrar conflitos e manter a casa em ordem.

 FONTES DE RECRUTAMENTO

Como há inúmeras fontes, uma das fases mais importantes do recrutamento é a

identificação, seleção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas
adequadamente para escolha de candidatos que apresentem probabilidades de
atender aos requisitos pré-estabelecidos pela Empresa. Estas fontes podem ser
internas ou externas, como veremos a seguir.

 RECRUTAMENTO INTERNO

Havendo determinada vaga, a Empresa procura preenchê-la através do

remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação
vertical) ou transferidos (movimentação horizontal).

 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

• É mais econômico para a empresa, evitando despesas com anúncios em

jornais, agências/consultorias, custos de atendimento de candidatos,
custos de admissão, etc.

• É mais rápido, dependendo apenas da possibilidade do funcionário ser

transferido ou promovido de imediato, e evita as demoras frequentes do
recrutamento externo.

• Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é

conhecido não necessitando, na maior parte das vezes, de período
experimental, de integração ou de informações cadastrais a respeito. A
margem de erro é reduzida, graças ao volume de informações que a
empresa geralmente reúne a respeito de seus funcionários.

• É uma fonte poderosa de motivação para os funcionários, estimula a

equipe a ter uma atitude de constantes autodesenvolvimento e de
autoavaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades de
aperfeiçoamento ou mesmo criá-las.
• Desenvolve um sadio espírito de competição entre a equipe, tendo em
vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente
demonstrem condições de merecê-las.

Em outros termos...

• Fonte de Motivação: Talvez seja a vantagem mais importante neste

processo, pois eleva a moral interna. Na existência de uma consistente
política de recrutamento interno, promove-se um espírito de
autodesenvolvimento, estimulando aos demais, aqueles não escolhidos, a
busca da excelência.

• Menor Tempo: Neste caso, o empregado podendo ser transferido ou

promovido de imediato evita as demoras do recrutamento externo, como:
expectativa na resposta de um anúncio, demora natural de um processo
de admissão, exame médico admissional etc.

• Menor Custo: A empresa evita despesas com anúncios, honorários de

consultoria externa, custo da seleção, custo da admissão etc.

• Melhor Adaptação: O candidato já conhece a empresa e não precisa

passar pelo período de experiência e pelo processo de integração,
evitando um choque cultural.

• Investimentos em Treinamento: Os custos com o treinamento são

compensados com a diminuição dos custos com o recrutamento, seleção
e integração dos profissionais provenientes do mercado.
 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

• Exige que os novos funcionários tenham condições de desenvolvimento

para poderem ser promovidos. Se a Organização não oferecer
oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de
frustrar os funcionários, trazendo consequências diversas como a apatia, o
desinteresse ou o desligamento da Organização, à fim de aproveitar
oportunidades lá fora.

Em outros termos...

• Pode gerar um conflito de interesses, quando se trata de chefes que,

durante longo tempo não tiveram qualquer ascensão dentro da empresa ou
não têm potencial de desenvolvimento para subir além da posição atual,
“eles” podem passar a tentar ocupar os cargos subalternos com pessoal de
potencial limitado, à fim de evitar futura concorrência para novas
oportunidades.

• Quando administrado incorretamente, as empresas podem elevar seus

funcionários a uma posição em que ultrapassam seu grau de competência,
apenas para premiá-los por desempenho no cargo atual.

• É importante oxigenar a empresa; os mesmos funcionários convivendo

apenas com os mesmos problemas e situações da Organização, não
conseguem trazer inovações ou ideias criativas e melhores para o seu
trabalho.

• Treinamento: Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o

risco de perdê-lo para outras empresas. Além disso, em alguns casos, os
 chefes preferem não transferir um profissional já treinado para uma posição
onde será novamente treinado e substituído por outro que ainda deverá ser
treinado.
• Egoísmo da chefia: Esta pode “esconder” um funcionário de confiança para não
perdê-lo.
• Aqueles não promovidos: Deve-se realizar de devolução para os empregados
que não foram aprovados no recrutamento interno, antes da divulgação do
nome do candidato escolhido, evitando assim um mal-estar no grupo
participante deste processo interno.
• Carreirismo: Alguns funcionários podem ter a falsa impressão de que o
recrutamento interno lhes dará sucesso na empresa.
• Renovação de ideias: O recrutamento interno é questionado pela falta de
contratação de profissionais oriundos do mercado, que com suas experiências
possam agregar novos valores e ideias à empresa.

 RECRUTAMENTO EXTERNO

No recrutamento externo, a empresa procura preencher o cargo em aberto com

pessoas estranhas à Organização, ou seja, com candidatos externos atraídos
pelas técnicas de recrutamento citadas abaixo.

• Consulta aos arquivos de candidatos – O sistema de arquivamento pode

ser feito por cargo e/ou Área de atividade. Deve-se levar em conta que
esse é o sistema de recrutamento de menor custo e menor prazo de
preenchimento.

• Apresentação de candidatos por arte dos funcionários – Este também é um

sistema de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo. O
funcionário, ao apresentar um candidato sente-se prestigiado junto à
Organização e ao apresentado, e torna-se naturalmente co-responsável
junto à empresa por sua admissão.
 • Cartazes ou Anúncios na Portaria – É um sistema geralmente utilizado
para cargos de nível operacional.

• Contatos com Sindicatos ou Associações de Classe – Esta fonte tem a

vantagem de envolver outras Organizações, sem elevação de custo. Serve
mais como estratégias de apoio.

• Contatos com outras Empresas que Atuam no Mesmo Mercado – Esta

fonte, além de útil, permite estabelecer um vínculo de cooperação mútua.

• Anúncios em Jornais e Revistas – Esta fonte é considerada uma das mais

eficientes para atrair candidatos. No entanto, possui a características de
ser mais quantitativa do que qualitativa, porque se dirige a um público geral
abrangido pelo veículo.

• Agências / Consultorias – Podem dedicar-se a pessoal de alto, médio e

baixo níveis. É uma das fontes mais dispendiosas, porém este fato é
compensado pelos fatores tempo e rendimento.

ATENÇÃO: Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha

da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo.

 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

• Traz “sangue novo” e experiências novas para a Organização; com o

recrutamento externo, a Organização mantém-se atualizada com o
ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas.

• Renova e enriquece os recursos humanos da Organização, principalmente

quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou superior ao
já existente na empresa.
• Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal
efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não
significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos dali para
frente, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos feitos
por outros. Muitas empresas, atualmente, preferem pagar salários mais
elevados a profissionais qualificados que venham do mercado. Isto é
compensado pelos resultados mediatos de desempenho e pelo fato de não
haver necessidade de investimentos com treinamento e desenvolvimento
imediatamente.

Em outros termos...

• Sangue novo: O recrutamento externo traz novos talentos e experiências

para a empresa. Com a entrada de novos colaboradores, que não faziam
até então parte dos quadros da organização, dá-se uma importação de
ideias novas, que conduzem inevitavelmente a diferentes abordagens dos
problemas internos da empresa e, quase sempre, a uma revisão da
maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro desta. Com o
recrutamento externo é também possível obter informações do que ocorre
de importante em outras empresas, sendo uma forma bastante eficaz da
empresa se manter a par dos projetos futuros e atuais da concorrência.

• Experiência: A formação é normalmente um dos pontos em que a empresa

gasta mais dinheiro quando contrata um novo colaborador. Por esta razão,
não é de estranhar que muitas empresas acabem por preferir recorrer a um
recrutamento externo para preencher uma vaga existente. Apesar de
saberem que provavelmente terão de pagar salários mais elevados, sabem
também que vão evitar despesas adicionais de formação e
desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo se
contratarem candidatos exteriores. Estes já terão tido formação dada
 anteriormente pelas empresas onde trabalhavam, ou até mesmo investida
na sua própria formação.

• Diversidade: Muitas empresas lutam para conseguir uma equipe de

colaboradores diversificada. O recrutamento externo cria, por isso, muitas
oportunidades que permitem à empresa encontrar candidatos experientes
e altamente qualificados, que irão ajudar a empresa a conseguir preencher
estes critérios de diversidade. O recrutamento externo não só renova como
também enriquece os recursos humanos da organização, principalmente
quando a política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do
que o já existente na empresa.

• Vantagem Competitiva: O recrutamento externo possibilita à empresa

contratar colaboradores de topo e experiência comprovada, que podem
tornar a empresa mais competitiva. Em alguns casos até é possível
contratar colaboradores da concorrência, o que permite à empresa
conhecer informações acerca desta. Este fator dá à empresa uma
poderosa vantagem, que vai ajudar a manter a organização um passo à
frente dos seus concorrentes.

• Inovação: Funcionários contratados através de recrutamento externo são

mais propensos a questionar a forma como a empresa lida com algumas
áreas dos seus negócios. Este pormenor pode tornar-se numa boa
oportunidade para a gestão reconsiderar algumas das praticas atuais da
empresa, estimulando desta forma a mudança e o crescimento da própria
empresa (ARAUJO E GARCIA, 2009).

 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.

Considera-se aí o período de tempo despendido com a escolha das
técnicas, fontes apresentação de candidatos, triagem inicial,
 encaminhamento à seleção, aos exames médicos, à documentação,
etc...

• É mais caro já que exige despesas imediatas com anúncios em jornas,

honorários de Agências/Consultorias, etc...

• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os

candidatos externos são desconhecidos. A s empresas, geralmente,
admitem através de um contrato que define um período experimental e
probatório, exatamente como garanta frente a insegurança do processo.

• Monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, podendo

frustrar os funcionários que percebem uma barreira interna ao seu
crescimento profissional internamente.

• Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas

salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de
recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

Em outros termos...

Normalmente é um processo mais demorado que o recrutamento interno. É mais

caro que o recrutamento externo, exigindo despesas imediatas como, anúncios,
agência de recrutamento, entrevistas, etc. Em princípio, é menos seguro que o
recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos;
Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa, frustrando o
pessoal interno quanto ao encarreira mento das pessoas. Geralmente afeta a
política salarial da empresa.
 RECRUTAMENTO
MISTO

Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas

recrutamento externo (CHIAVENATO, 2010). Normalmente as empresas quando
fazem uma movimentação, ou promoção para o funcionário o que gerou um
recrutamento interno, porém ficou uma vaga em aberto, que deverá ser
preenchida com um recrutamento externo. Devido haver muitas vantagens e
desvantagens nos recrutamentos internos e externos, a maioria das empresas
opta por realizar o recrutamento misto, pois a empresa irá usufruir de algumas
vantagens do processo interno e algumas do externo, assim como das
desvantagens.

Após a análise destes meios e fontes e com os candidatos já recrutados, ou seja,

com a relação dos profissionais que apresentam os requisitos exigidos para o
cargo em questão já em mãos, pode-se passar para as fases seguintes que são a
análise dos currículos e a entrevistas de triagem.

 UNIDADE 3 - SELEÇÃO DE PESSOAL

 CONCEITOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL

Segundo Chiavenato (2010) seleção constitui a escolha do homem certo para o

lugar certo. De acordo com Pontes (2010) seleção vem a ser o processo de
escolha de candidatos entre aqueles recrutados.
O processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em
potencial pelo processo de recrutamento. Este processo é um comparativo, de um
lado as definições do perfil de cargo e de outro as características dos candidatos,
a fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo (CHIAVENATO,
2010).
A triagem entre os candidatos recrutados é a primeira etapa dentro do processo,
os que passam para a segunda etapa são submetidos a testes, tanto de
conhecimento, desempenho e testes psicológicos. A entrevista é um dos pontos
principais da seleção e é o que irá averiguar a qualificação, o potencial e a
motivação do candidato ao cargo, após análise dos candidatos e dos dados
obtidos, os selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica,
que irá transcorrer com o supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da
área requisitante a fim de realizar uma análise profunda dos conhecimentos do
candidato (PONTES, 2010).
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos para escolher, dentre os
candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga
existente, ou seja, aquele que tem melhores condições de se ajustar à empresa e
ao cargo e de conseguir um bom desempenho.
A seleção é a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento e
termina com o contrato definitivo após o período de experiência. Em geral, a
unidade central de seleção faz a triagem e a seleção preliminar. A escolha final
cabe à futura chefia.
Uma boa seleção deve considerar que se deve dar preferência aos candidatos
que possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e
que são difíceis de serem adquiridas por meio de treinamento, como a habilidade
de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de não perder o
controle de si, o conhecimento de si próprio, das suas limitações e dos seus
pontos fortes. Não é fácil avaliar com precisão todos esses fatores. Requer ainda
um amplo universo de candidatos. Quanto maior o número de candidatos, maior a
probabilidade de se admitir a pessoa certa.
Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
• Adequação do homem ao cargo; e
• Eficiência e eficácia do homem ao cargo.

De modo geral, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico,

mas também um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma
ideia atual, mas também uma projeção de como a aprendizagem e a execução se
situarão no futuro.
O ponto de partida de todo o processo seletivo fundamenta-se em dados e
informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios
de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma
vez que a finalidade desta é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção
das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as
especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos
indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos de outro lado, os candidatos
profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Nesses termos a
seleção passa a ser configurada como um processo basicamente de comparação
e de decisão.

 A seleção como um processo de comparação:

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os

requisitos do cargo a ser preenchido e, do outro lado, o perfil das características
dos candidatos que se apresentam. Primeira variável é fornecida pela descrição
e análise do cargo, enquanto a segunda, é obtida por meio de aplicação das
técnicas de seleção.
O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e
medidas solicitadas ao fornecedor.

 A seleção como um processo de decisão

Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições
aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para
ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão
requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.
Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e
recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão
final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão
requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e
função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
Após identificados os candidatos que potencialmente podem preencher as vagas
existentes, podemos passar para a seleção daquele que mais se adequará ao
cargo.

 A SELEÇÃO COMO PROCESSO DE COMPARAÇÃO E DECISÃO

O processo de seleção deve ser conduzido com a determinação de resguardar

sua objetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação
entre as seguintes variáveis: o perfil do cargo (características que o cargo exige
de seus ocupantes) e o perfil das características dos candidatos que se
apresentam. A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e verificada
através do recrutamento. A segunda é obtida por meios de técnicas de seleção
que serão abordadas mais adiante, nesta apostila. Este processo deverá ser
efetivado por pessoas que possuem formação adequada para conduzi-lo, isto é,
profissionais especializados na área comportamental (especialmente psicólogos),
com a finalidade de torna-lo fidedigno, em acordo com abordagens científicas do
comportamento.

Este processo funciona como um esquema de controle, onde são observados se

os candidatos suprem os requerimentos do setor ou empresa solicitante.
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de
comportamento:

Figura 2: Modelos de colocação, seleção e classificação.

Modelo de colocação

Um candidato para uma vaga V

Modelo de seleção
V
Vários candidatos para
uma vaga

V
 Fonte: CHIAVENATO (2010)

a) Modelo de colocação  quando não inclui a categoria de rejeição.

Nesse modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser
preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato
apresentado dever ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

b) Modelo de seleção  quando existem vários candidatos e apenas

uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas
alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmente
dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários
candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.

c) Modelo de classificação  é a abordagem mais ampla e situacional,

em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para
cada candidato. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado.
Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por
outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos
vacantes, advindo daí o termo classificação.

 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS

Como o processo de seleção de recursos humanos é um sistema de

comparação, escolha e de tomada de decisão, ela deve apoiar-se em algum
padrão ou critério para alcançar alguma validade.
Esse padrão ou critério é geralmente extraído a partir das características do cargo
a ser preenchido. Assim, o ponto de partida é a obtenção de informações sobre o
cargo.

 Colheita de informações sobre o cargo: é o levantamento dos

aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante – fatores de especificação) do cargo.

 Aplicação da técnica dos incidentes críticos: essa técnica visa

localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as
indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.
Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se quase somente no
arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que o
chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou indesejável.
 Requisição de empregado: consiste na verificação dos dados na
requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os
requisitos e as características que o candidato ao cargo deverá possuir.
Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados.
 Análise do cargo no mercado: Quando se tratar de algum cargo novo,
sobre o qual a empresa não tem nenhuma definição a priori existe a
alternativa de verificar, em empresas similares, cargos comparáveis, seu
conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes.
 Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa
ser utilizada, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma
previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação
ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação
inicial.

Figura 3: Colheita de informações como base no processo seletivo

 Fonte: CHIAVEVATO, 2006

 ENTREVISTA DE TRIAGEM

A entrevista de triagem consiste numa ferramenta preciosa para a identificação de

candidatos que estejam em conformidade com o perfil exigido pelo cargo. Nesta
entrevista, que poderá ser feita inclusive por telefone, o selecionador poderá
indagar de maneira geral, se a experiência do entrevistado corresponde às
exigidas pelo cargo. Na realidade apresenta-se como um instrumento
intermediário entre o recrutamento e a seleção.

 ANÁLISE DE CURRÍCULO

A análise de currículo consiste na comparação dos requisitos exigidos pelo

solicitante do cargo em aberto e as qualificações declaradas pelos candidatos,
constantes de seu Currículo.

Uma vez realizada a comparação entre os requisitos exigidos pelo cargo e os

dados oferecidos pelos candidatos, pode acontecer que vários candidatos
apresentem as qualificações exigidas pelo cargo em aberto: estes candidatos
então poderão já ser encaminhados para o início do processo de seleção.

 ESCOLHA DAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a

escolha das técnicas de seleção adequadas para identificar os candidatos.
Os instrumentos de seleção são aqueles utilizados como auxílio à identificação
das características básicas de cada candidato, para posterior associação às
exigidas no perfil estabelecido como referencial. Dentre eles, encontramos:

 TESTES ESPECÍFICOS: São aqueles que medem o conhecimento ou

habilidade do candidato especificamente na Área em que irá atuar.
Exemplo: Teste de Matemática, Redação, Datilografia, etc...

 TESTES SITUACIONAIS: Estes testes são elaborados com base em

uma ou mais situações que normalmente ocorrem no desempenho da
atividade em questão. Normalmente são realizados através de um estudo
de caso e/ou dramatização, onde se pode perceber, na prática, a atuação
do candidato.

 TESTES DE PERSONALIDADE: Os testes de personalidade, em geral,

avaliam ou identificam os comportamentos mais freqüentes dos candidatos
ou características básicas de sua personalidade. Com exceção dos
instrumentos de desenvolvimento, eles só podem ser aplicados e
analisados por um Psicólogo. Eles se dividem em:

 Testes Objetivos: Os testes objetivos são normalmente apresentados em forma

de questionário, onde o candidato escolhe, dentre as alternativas oferecidas,
aquela(s) que mais expressa(m) seu pensamento ou modo de atuar.

 Testes Projetivos: Nos testes projetivos, o candidato é induzido a revelar seu

mundo privado, expressando o que vê ou considera nos estímulos oferecidos.
 Instrumentos de Desenvolvimento: Os instrumentos utilizados para
Desenvolvimento de pessoas servem para identificar / associar características e
comportamentos dos candidatos, muitas vezes fundamentais para o cargo em
questão. Apresentam-se, em sua maioria, na forma objetiva, e possuem a
vantagem de não “ameaçarem” os candidatos, já que não existem respostas
certas ou erradas, além de não estarem diretamente relacionados à função em
aberto.

 ENTREVISTA DE SELEÇÃO

A entrevista individual se constitui numa técnica de seleção que mais influencia a

decisão final a respeito do aproveitamento ou não do candidato ao cargo em
aberto.
Embora seja uma das técnicas mais usadas, é a que apresenta maior dose de
subjetividade e de imprecisão. Para isto, é necessário que seja feita com
habilidade e tato, para que se constitua num instrumento realmente fidedigno.
Sendo assim, a entrevista deverá ser uma intervenção orientada e seu aspecto
mais importante é, sem dúvida, a relação psico-afetiva que se processa em
paralelo à informação.

 O PAPEL DAS ENTREVISTAS NO PROCESSO SELETIVO

Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado
aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicométricos permitem
identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As
técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que
podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada
candidato se relaciona com as demais pessoas.
Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a
objetivos distintos.
Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento, ou
como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações
detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de
emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a
respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no
momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a
empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato
em participar da seleção.
É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas
previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser
entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa
entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além
de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A
entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de
um bate-papo entre gestor e candidato.

 TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELEÇÃO

 Entrevista não estruturada

A entrevista não estruturada é uma entrevista não dirigida. É informal e dá maior

abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à
vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a
pessoa. O entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados.
Demonstrará interesse e empatia pelo candidato, iniciando a entrevista com
perguntas gerais, não comprometedoras, tais como: “conte-me sobre seu último
trabalho”.
O entrevistador sondará o candidato com perguntas do tipo: “como as mudanças
gerenciais afetaram o seu departamento?”. A partir dessa primeira sondagem, o
entrevistador deverá investigar alguns pontos abordados pelas respostas iniciais
que podem ser importantes no processo de seleção. O entrevistador deverá fazer
perguntas mais específicas que forneçam informações mais definidas como, por
exemplo: “Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes
e decidiram que uma mudança seria melhor?”
As entrevistas não estruturadas apresentam algumas desvantagens. O
entrevistador pode esquecer-se de abordar algum determinado ponto importante.
Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem
muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador,
essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a
comparação entre diversos candidatos.
Este método de entrevista é interessante à medida que em o entrevistado tem
possibilidade expor suas colocações de forma pessoal, o que gera uma maior
quantidade de informações para o entrevistador.

 Entrevista planejada

Utilizadas com frequência no processo de seleção, a entrevista planejada ou

Estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou
pela pré-entrevista. Essa modalidade exige formulação de questões abertas que
estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas
competências. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas
do tipo “sim” ou “não”.
Uma pergunta do tipo: “você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva
exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não
possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas
prioridades” ou “como você atende um cliente que está insatisfeito com a
empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar
diversos aspectos de sua personalidade.
As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o
entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante facilita a
comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma
maior empatia e conexão com o candidato.
Este método de entrevista é interessante à medida em que o entrevistado tem
possibilidade expor suas colocações de forma pessoal, o que gera uma maior
quantidade de informações para o entrevistador.

 Entrevista comportamental
Também chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as
habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional,
referentes aos cargos que ocupou.
Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações,
comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a
entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o
provável comportamento do candidato, em caso de contratação.

 Mista

O entrevistador, embora de posse das informações sobre os requisitos exigidos

para o cargo em aberto, concede ao entrevistado a liberdade de discorrer sobre
os tópicos que desejar, embora vá exercendo um direcionamento sobre os
assuntos.

Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado
aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicométricos permitem
identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As
técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que
podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada
candidato se relaciona com as demais pessoas.
Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a
objetivos distintos.
Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento, ou
como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações
detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de
emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a
respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no
momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a
empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato
em participar da seleção.
É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas
previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser
entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa
entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além
de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A
entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de
um bate-papo entre gestor e candidato.

 ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEÇÃO:

 Preparação: A entrevista não deve ser improvisada. Para tanto, é

necessário se determinar seus objetivos específicos, o método utilizado para
atingir estes objetivos e as informações sobre o candidato a ser entrevistado,
para que o entrevistador possa verificar com relativa precisão, sua adequação
aos requisitos necessários ao cargo em relação às características pessoais do
candidato.

 Ambiente: Para que a entrevista atinja os resultados esperados, é

importante que o ambiente físico e psicológico sejam propícios a esta prática.
Neste caso, alguns aspectos devem ser considerados:
• Atmosfera agradável, sala limpa, confortável, isolada e sem ruídos.
• Particular, estando presentes apenas o entrevistador/entrevistado.
• Existência de sala de espera confortável, com número suficiente de
cadeiras.
• Estudo prévio das informações a respeito da função e do candidato,
para que o direcionamento seja adequado.
•
 Processamento da entrevista: O processo da entrevista envolve
obrigatoriamente duas pessoas, que iniciam um processo de relacionamento
interpessoal cujo nível de interação deve ser elevado. Para isto, o entrevistado
deve ser recebido cordialmente, sem, no entanto ser uma recepção efusiva.

Na entrevista propriamente dita, dois aspectos podem ser considerados:

1. Conteúdo da Entrevista (aspecto material): o entrevistador deve buscar, no

desenrolar da entrevista de seleção, dados referentes a situação de vida do
candidato, para que ao final possa consolida-los. Esta busca inclui as seguintes
áreas e questões:

• Profissional: história da escolha profissional, investimentos na área,

experiência (tempo, períodos, empresas onde trabalhou, áreas de atuação,
atividades, motivos das saídas);

• Escola: história, instituições, principais interesses, dificuldades, formação,

áreas em que busca aprimoramento;

• Social: interesses principais, hobbies, lazer, grupos religiosos;

• Familiar: estrutura da família, relacionamento, situação atual, profissão do

cônjuge, atuação junto aos filhos;

• Pessoal: interesses, planos para o futuro, situação atual.

2. Comportamento do Candidato: maneira pela qual o candidato reage às

situações, sua maneira de pensar e agir, grau de agressividade e como esta é
utilizada em seu dia a dia, motivações e ambições, etc.

 TÉCNICAS DE INDAGAÇÃO:

Para se conseguir colher ainda mais informações sobre os candidatos, existem

técnicas específicas através da forma de perguntas.

• Perguntas fechadas: são aquelas cujas respostas são concretas e objetivas,

normalmente “sim” ou “não”. Exemplo: Você gosta desta atividade?

• Perguntas Abertas: são aquelas que obrigam o candidato a emitir um parecer

sobre algum assunto.
Exemplo: O que você acha sobre...
• Perguntas Reflexivas: estas perguntas levam o candidato a pensar sobre o
assunto e dar uma nova resposta, concluindo o assunto em questão.
Exemplo: Esta atividade então para você ... (pausa)

• Perguntas Conclusivas: este tipo de pergunta, na realidade, busca a

confirmação (ou não) de algo entendido pelo entrevistador.
Exemplo: Então o que você quis dizer com isso foi ...

Para refletir... No contexto de competitividade, a criatividade é um diferencial

importantíssimo, porém, as organizações ainda não pensaram em selecionar e
valorizar profissionais criativos.

 FECHAMENTO DA ENTREVISTA

O fechamento de uma entrevista deve ser feito a partir de uma sinalização por
parte do entrevistador, indicando que a mesma chegou ao fim. Isto pode ser feito
perguntando se o candidato deseja mais alguma informação sobre o cargo e
quais serão as etapas seguintes do processo, no sentido de informá-lo sobre a
direção de suas ações futuras.

 DINÂMICAS DE GRUPO

Os exercícios de dinâmica de grupo consistem num campo de observação e

pesquisa que permitem ao selecionador estudar a natureza do grupo e a dinâmica
que rege seu desenvolvimento, assim como as relações indivíduo-grupo, grupo-
grupo e grupo-instituições.

A partir dos estudos relativos à dinâmica de grupo, vários métodos foram criados,
ampliando este campo de pesquisa do relacionamento interpessoal.

Dentre as principais teorias que se voltaram para o estudo dos grupos poderemos
citar a teoria sociométrica criada por Moreno, que estuda essencialmente as
escolhas interpessoais que ligam o grupo e as pessoas. A teoria sociométrica
consiste na criação de situações onde o observador poderá coletar dados sobre a
composição dos grupos, segundo sua concepção informal. Sendo assim, o
sociodrama enfoca as relações entre os grupos, enquanto o psicodrama tem por
fundamento as relações interpessoais.

Outra colaboração importante para as teorias da dinâmica de grupo refere-se à

Análise Transacional, que explica os processos grupais como sendo uma cadeia
de transações entre os componentes do grupo, apresentados pelos estados do
Eu (Pai, Adulto, Criança) e trazidos para o momento presente.

 GRUPOS DE TAREFA

O selecionador também poderá organizar grupos de tarefas no sentido de

observar o nível de competência e organização de seus integrantes. Estes grupos
deverão ser compostos de no máximo vinte pessoas, com o objetivo de resolver
problemas ou executar tarefas que reproduzem situações vividas no dia a dia.

 TECNICAS DE SIMULAÇÃO

A simulação é caracterizada por uma situação em que um cenário simulado

representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano, sua
capacidade de organização, habilidade de planejamento, tomada de decisão,
capacidade de priorizar e agir pró ativamente. As técnicas de simulação mais
utilizadas são o psicodrama e o role-playing.

 JOGOS SIMULADOS

São atividades planejadas previamente pelo facilitador, nas quais os candidatos

são convidados a enfrentar desafios que reproduzem a realidade do seu dia a dia.
Todas as decisões são de responsabilidades do grupo e as tentativas são
estimuladas. No jogo simulado, as características desejadas no candidato
poderão ser observadas através da sua postura frente às regras estabelecidas,
espírito competitivo, etc.

 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO

Os dados relevantes colhidos na entrevista e nas demais atividades deverão ser

anotados imediatamente após o término do processo, para que sejam evitadas
distorções decorrentes de falhas de memória. Sendo um processo de
comparação, o avaliador precisa trabalhar dentro de certa precisão e de critérios
de validade, evitando ultrapassar a margem de erro admitida, devido à sua
condição humana.

 A ELABORAÇÃO DO PARECER FINAL

O parecer final é uma síntese do processo seletivo e sua finalidade consiste em

comparar os dados obtidos nas diversas etapas deste processo com o perfil
exigido pelo cargo. Sua redação deverá ser simplificada, constituindo-se numa
consolidação das informações colhidas e reunidas, com o objetivo de posicionar o
requinte do profissional para a vaga sobre as reais possibilidades do candidato vir
a ocupa-la.

 AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS

Como é sabido, todo sistema possui objetivos que necessitam ser alcançados, e
sua eficácia é avaliada na medida em que os cumpre, incluindo aí recursos,
esforços e tempo. Uma das dificuldades de avaliar se um sistema é eficaz no
cumprimento de seus objetivos, refere-se á medição e avaliação de seus
resultados, visando estabelecer as ações corretivas necessárias.
Podemos adotar como medição para a função de recrutamento e seleção os
seguintes referenciais relacionados a seguir:
• Custo do processo de recrutamento e seleção
• Custos relacionados à seleção
 • Custos por admissão relacionados às fontes de recrutamento e respectivos
totais
• Totais de admissão por fonte de recrutamento
• Qualidade obtida por fonte

Uma seleção adequada, que alcance resultados no sentido de aumento de

produtividade de seu pessoal, também revela-se como em investimento precioso
e fator crítico de sucesso para as empresas no alcance de seus objetivos de
negócio.
Alguns indicadores são úteis na avaliação dos resultados da seleção:

• Adequação do homem ao cargo e consequentemente, sua satisfação em

ocupa-lo.
• Velocidade de adaptação do novo empregado, relacionadas ao seu
ajustamento às funções propostas.
• Aprimoramento do quadro de colaboradores, através da busca constante
dos melhores talentos.
• Menor rotatividade de pessoal (turnover) e como consequência, maior
estabilidade entre os empregados.
• Aumentando a capacidade do pessoal, aumenta o rendimento e a
produtividade.
• Geração de clima de bem estar no grupo, caracterizada pela melhoria das
relações interpessoais.
• Diminuição dos investimentos e esforços em treinamento, uma vez que a
seleção adequada permite exista uma maior facilidade em aprender as
tarefas inerentes ao cargo.

 GLOSSÁRIO

Concorrência acirrada: ato ou efeito de disputar a primazia com outra(s)

pessoa(s) ou coisa(s); competição, disputa forte.

Despendido: gasto.
Downsizing: consiste num conceito de reestruturação administrativa, com o
intuito de potencializar as atividades de determinada organização, eliminando
processos burocráticos e correntes hierárquicas desnecessárias na empresa. É
um termo em inglês e significa “achatamento” ou “diminuição de tamanho”.

Eficácia: segurança de um bom resultado; validez, atividade.

Eficiência: virtude ou característica de (alguém ou algo) ser competente,

produtivo, de conseguir o melhor rendimento com o mínimo de erros.

Globalização: é um conjunto de transformações na ordem política e econômica

mundial visível desde o final do século XX. Trata-se de um fenômeno que criou
pontos em comum na vertente econômica, social, cultural e política, e que
consequentemente tornou o mundo interligado, uma Aldeia Global.

Instabilidade: ausência de estabilidade; falta de solidez, de firmeza.

Priori: é uma expressão usada para fazer referência a um princípio anterior à

experiência.
Reengenharia: sistema estratégico de reestruturação organizacional e
administrativa, com o objetivo de reformular as atividades de determinada
empresa para que possa se tornar mais competitiva no mercado. A ideia central
da reengenharia é a “reinvenção” da organização”, eliminando práticas e
costumes que se tornaram ultrapassados.

Role-playing: é uma forma de jogo em que os jogadores muitas vezes fingem ser
outra pessoa, em épocas diferentes ou nos dias atuais (Dramatização).

Staff: apoio, assessoria.

Turnover: é a rotatividade de pessoal de uma organização. É a relação entre a

quantidade de admissões e demissões ou a taxa de substituição de trabalhadores
antigos por novos. Enfim, é o fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma
organização.

 REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luis César G de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas:

Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª Edição, Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das

Organizações. 8ª Edição, São Paulo: Atlas, 2006.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências.

2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de

Pessoal. São Paulo: LTR, 2010.

PONTES, Benedito Rodrigues. Técnicas de Recrutamento e Seleção. São Paulo:

LTR, 2009.