c






 

În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de către specialişti din
lumea întreagă. O parte importantă din cercetări se referă la cultura naţională, în general, iar
altele se referă la cultura organizaţională din sectorul privat, în special. Foarte puţine sunt
accepţiunile referitoare la relaţia dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor din sectorul
public, care în accepţiunea noastră dobândeşte valenţe deosebite în noul context determinat
de tendinţele de globalizare şi regionalizare a mondosistemului.
Înainte însă de a ajunge la aceste implicaţii şi la analiza rolului organizaţiilor publice în acest
context se consideră necesar şi oportun să se explice provenienţa conceptului de cultură şi
principalele caracteristici, după care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a
implicaţiilor culturii naţionale asupra culturii organizaţiilor din sectorul public.
Noţiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea individual a spiritului, ea este
asociată ideii de colectivitate, de viaţă a unei societăţi, a unui popor sau a unei ţări.

ÄÎn sensul cel mai larg, „
 a

 






   

a 

 










  
 



 a

. Ea înglobează,în afara
 şi a     
 a 




 
 


Cultura conferă omului capacitatea de reflecţie asupra lui însuşi. Ea face din noi fiinţe umane,
raţionale, critice şi angajate etic. Prin ea omul se exprimă. Caută neobosit noi semnificaţii şi
creează opere care îl transced´.

Cultura oscilează între patrimoniu şi creaţie. Se poate considera că există o dinamică în inima
sistemului de valori, de tradiţii, de credinţe, de norme, de moduri de viaţă. 
 este izvor
şi într-un sens larg !
 
Şi ce sistem este acela care poate exista fără viaţă?
Prin urmare

a 
  
a 
! 

a a 
O analiză atentă asupra conceptului de cultură ne ajută să identificăm etapele de evoluţie ale
acestuia. Ceea ce se poate constata destul de uşor este faptul că timpul nu a făcut altceva
decât să îmbogăţească conţinutul conceptului de cultură prin sensurile multiple pe care acesta
le-a dobândit în timp.
Prima etapă, aşa cum s-a arătat mai sus, a fost aceea în care

era, conceptual asociată
cu verbul latin Äcolere´ care înseamnă 


sens pe care îl păstrează şi astăzi.
A doua etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură o reprezintă 







  

realizate de creatorii de artă care, prin lucrărilor lor, au îmbogăţit
sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut şi denumit cultură spirituală. Este foarte bine
cunoscută intervenţia lui Cicero şi mai apoi a marilor personalităţi care au creat efectiv, prin
operele lor artistice, o cultură artistică marcând în diferite feluri particularităţile culturale ale
popoarelor lumii. Ne apropiem de a treia etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură.
Începutul secolului trecut a fost puternic marcat de cercetări ale specialiştilor care au
demonstrat că fiecare regiune a globului, fiecare ţară şi fiecare popor are o
 
 
,
prin care se identifică de celelalte şi care marchează efectiv viaţa oamenilor din fiecare
context.
A patra etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură a fost puternic marcată de
cercetările specialiştilor desfăşurate în a doua jumătate a secolului trecut, când s-au profilat
conceptele de
  

 
şi cultură managerială.
Realitatea sfârşitului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialiştii s-au străduit să
demonstreze prin cercetările teoretice şi practice desfăşurate de-a-lungul anilor, şi anume
faptul că înţelegerea conceptului de cultură implică în mod obligatoriu considerarea tuturor
sensurilor pe care conceptul de cultură le-a dobândit în timp.
În urma unei analize atente pot fi identificate câteva caracteristici ale culturii:
1. 
i
 „, ceea ce înseamnă că permanent ea se schimbă prin dezvoltarea
conţinutului de la o perioadă istorică la alta şi în cadrul aceleiaşi etape. Dinamismul culturii
este puternic influenţat de multitudinea factorilor naţionali şi internaţionali care stimulează
evoluţia, îmbogăţirea permanent a conţinutului culturii.
2. 
i   „tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultură le are
şi a faptului că omogenitatea unei culturi este puternic susţinută de diversitatea valorilor care
o compun.
3. 

i prin percepţiile diferite asupra sensurilor acesteia şi a valorilor
culturale specifice.
4. 
„ 

, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot fi identificate cu uşurinţă
sensurile conceptului şi implicaţiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului
indivizilor ca Äpurtători´ şi ³creatori´ de valori culturale.
Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de dificilă misiunea cercetătorilor
interesaţi în cunoaşterea elementelor inedite pe care conceptul de cultură le integrează şi a
implicaţiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăţi.
În majoritatea limbilor occidentale Äcultura´ înseamnă în general Äcivilizaţie´ sau
Ärafinament al minţii´, şi desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educaţia, arta şi
literatura.

 

 
!
 a

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez - i

  ale culturii:
1. cultura în sens restrâns, pe care el o numeşte Äcultură primară´;
2. cultura ca software mental, pe care el o numeşte Äcultură secundară´.
Despre aceasta din urmă se spune că este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în
cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu
social, unde a fost învăţată.
Câteva dintre aspectele mai delicate legate de cultura naţională, cultura organizaţională şi
managerială, în general şi în organizaţiile din sectorul public, în special, sunt abordate succint
în continuare.

Fiecare ţară sau regiune a unei ţări are un sistem de valori comune, experienţe asemănătoare
sau percepţii comune despre lume pe care le acceptă. Aceste puncte comune formează cultura
unei regiuni, ţări sau societăţi. Astfel s-ar putea afirma că există o
   
dar şi o

 
 


În literatura de specialitate există diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de Äcultură
naţională´.
Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg şi directorul Institutului de Cercetare a
Cooperării Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai recunoscute definiţii ale
culturii. Astfel, cultura este a 





 

 

 a
Această exprimare metaforică ne obligă să descoperim sensul mai
larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. În lucrarea 

 
  


, în care Geert Hofstede a explicat conceptul de cultură, se menţionează faptul
că un individ are o abilitate nativă de Äa devia´ de la programele lui mentale şi de a reacţiona
în moduri diferite care sunt noi, creative, distructive sau neaşteptate. Programele
mentale individuale provin din mediile sociale în care cineva a crescut şi a dobândit
experienţa de viaţă, respectiv din familie, mediu şi din educaţie.
„  „ 
„
  



Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunţe la unele deprinderi de gândire,
simţire sau manifestări întipărite în mintea sa, pentru a adopta noi atitudini şi a se adapta la
noul mediu.
£ 


„
  
Cu cât se cunosc mai multe aspecte despre cultură în general şi despre propria cultură, în
particular, cu atât mai facil este procesul de adaptare la o perspectivă multiculturală. Întrucât
problematica referitoare la cultură este un subiect foarte amplu, în continuare sunt schiţate
dimensiunile cheie ale culturii analizate din diferite perspective.
Totuşi în literatura de specialitate se disting câteva abordări atât prin dimensiunile
cercetărilor, cât şi prin originalitatea rezultatelor.
0 

  
Se consideră că cercetarea întreprinsă de specialistul olandez Geert Hofstede în anii ¶70,
finalizată în anii ¶80 şi publicată prima oară în 19842 este unul dintre cele mai complete şi
complexe studii care s-au elaborat până în acea perioadă.
Cercetarea s-a realizat în toate ţările în care compania multinaţională IBM avea filiale şi a
permis conturarea a „
„ i 

, descrise ca parametri, care au făcut posibilă
compararea culturilor din ţările investigate.
£ 
i

Prima dimensiune indică măsura în care o societate acceptă faptul că puterea în instituţii este
distribuită inegal. În acelaşi timp reprezintă măsura în care indivizii au aşteptări privind o
structură ierarhică care să sublinieze diferenţele dintre subordonaţi şi superiori.
Capacitatea fizică şi intelectuală, puterea, bogăţia şi poziţia social pot sau nu să meargă
împreună. În unele ţări politicienii se pot bucura de privilegiul social şi de putere socială fără
a fi bogaţi, după cum oamenii de afaceri care sunt bogaţi şi au putere nu au statut social
corespunzător. Unele societăţi încearcă să concilieze această situaţie, în altele ea pare
normală.
Distanţa faţă de putere este vizibilă în familii, la şcoală şi la locul de
muncă.
La locul de muncă, atunci când distanţa faţă de putere este mare, managerii şi subordonaţii se
consideră reciproc ca inegali existenţial, inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic. Este
de aşteptat ca subordonaţilor să li se spună ce să facă, sistemele salariale să arate o
discrepanţă mare între managerii de la nivelul superior şi cel de bază al organizaţiei. Este de
aşteptat ca şeful să îşi arate puterea şi autoritatea prin simboluri: este destul de posibil ca un
subordonat să se simtă mândru dacă el poate să-i spună vecinului că şeful său conduce o
maşină mai scumpă decât cea a şefului vecinului. În situaţia unei distanţe mici faţă de putere
subordonaţii şi managerii se consideră unii pe alţii ca egali existenţial, ierarhia e doar o
inegalitate a rolurilor stabilită convenţional. Organizaţiile sunt descentralizate, cu un număr
redus de niveluri ierarhice şi un număr redus de personal de supraveghere.
Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte şi subordonaţii probabil că vor face
comentarii negative cu vecinii dacă şeful lor cheltuie banii companiei pentru a-şi procura o
maşină costisitoare.
Prin calcul statistic, distanţa faţă de putere a mai prezentat corelaţii cu:
† latitudinea geografică a ţării, o latitudine superioară cu o
distanţă faţă de putere mică;
† numărul de locuitori, dacă acesta este mare se asociază cu
distanţa mare faţă de putere;
† veniturile, ţările bogate fiind asociate cu distanţa mică faţă de
putere.
X
i  i 
„
„  
Dimensiunea individualism í colectivism reprezintă gradul în care o societate preţuieşte
obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul faţă de normele de grup,
implicarea în activităţi colective, coeziune socială şi socializare intensă.
Această dimensiune apare şi la Hofstede după ce, aşa cum s-a arătat, ea este prezentă şi în
celelalte două abordări descrise deja.
Hofstede defineşte individualismul ca aparţinând societăţilor în care legăturile dintre indivizi
sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să îşi poarte singur de grijă.

 

 
!
 a

Colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, care pe toată durata vieţii continuă să-I protejeze în schimbul unei
loialităţi reciproce.
De la personalul angajat într-o cultură individualistă se aşteaptă ca el să acţioneze în
conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizată astfel încât interesul
patronului şi al angajaţilor să coincidă.
Într-o cultură colectivistă un patron nu angajează un individ ca atare, ci o persoană care
aparţine unui subgrup de interese comune. De obicei există tendinţa de a angaja rude, în
primul rând cele ale patronului, dar şi ale altor persoane care lucrează în companie. Angajarea
persoanelor din familie reduce riscurile. Rudele vor fi interesate de reputaţia familiei şi vor
ajuta la corectarea unui comportament necorespunzător al unui membru al familiei.
În societatea individualistă, relaţiile de familie la locul de muncă sunt adesea considerate
nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism şi conflicte de interese. Unele organizaţii au ca
şi regulă: dacă doi angajaţi se căsătoresc, unul dintre ei trebuie să părăsească organizaţia.
„



Această dimensiune reprezintă gradul în care o societate priveşte comportamentul încrezător
sau masculin ca fiind important pentru a avea succes şi încurajează stereotipurile legate de
rolul sexelor. Graniţa dintre aceste aşteptări diferă de la o ţară la alta.
În ţările de tip individualist, atât băieţii, cât şi fetele pot fi îndrumaţi către realizările fraţilor
lor şi apoi către cele ale soţilor şi fiilor.
În culturile feminine precum Olanda, Suedia şi Danemarca, există o preferinţă pentru
rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. În Franţa, ce are un punctaj mediu
feminin, apar uneori insulte verbale între şefi şi sindicate, precum şi între şefi şi subordonaţi.
În spatele acestor conflicte există un Äsens de moderaţie´ tipic franţuzesc care permite
părţilor să continue să lucreze împreună.
Culturile masculine şi feminine creează tipuri diferite de eroi în management. Managerul
masculin este, desigur, decis şi agresiv, cuvânt cu
semnificaţie pozitivă în culturile masculine. El ia decizia şi nu jigneşte dacă este uneori dur.
Culturile masculine au un avantaj competitiv în organizaţii, în special în cele de dimensiuni
mari: lucrurile trebuie făcute repede şi bine.
Culturile feminine au un avantaj relativ în sferele de servicii: consultanţă, transport, în
industria manufacturieră, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului.
£ 
„  i

Această dimensiune, pentru prima oară descrisă de Hofstede, este definită ca Ämăsura în care
membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute´.
În societăţile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii există multe reguli
ne/protocolare care controlează drepturile şi îndatoririle proprietarilor şi salariaţilor. Nevoia
de legi şi reguli nu se bazează pe o logică formală. Dacă evitarea incertitudinii este puternică,
nevoia de reguli este emoţională. În ţările în care evitarea incertitudinii este redusă, pare că
există o respingere emoţională faţă de reguli protocolare. Regulile sunt stabilite numai în
cazurile de o absolută necesitate, ca de exemplu dacă se circulă pe stânga sau pe dreapta.
În cazul unei evitări puternice a incertitudinii există o preferinţă pentru reguli, care sunt fie
scrise/explicite în cazul societăţilor individualiste, fie nescrise/implicite în cazul societăţilor
colectiviste.
 




 
„ 
Ultima dimensiune identificată de Hofstede reprezintă măsura în care valorile sunt orientate
către viitor (economisire, perseverenţă), prin opoziţia faţă de trecut sau de prezent (respect
pentru tradiţii, îndeplinirea obligaţiilor sociale).

Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care face parte, are o cultură
a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele din sectorul privat se poate spune că diferenţele
de cultură organizaţională sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi afirmaţie se
poate formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există destul de multe
similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate în care se încadrează organizaţiile
publice, totuşi se identifică un i
 „ 
  
   

 
, dar
şi o categorie de valori specifice care justifică diferenţele uneori semnificative existente în
culturile organizaţionale.
Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o influenţă covârşitoare asupra unei
organizaţii. Ea afectează practic tot ce se întâmplă în acea organizaţie având un efect major
asupra performanţelor organizaţiei.
În încercarea de a defini cultura organizaţională identificăm de altfel prima asemănare cu
cultura naţională. Unii cercetători translatează definiţia de la nivel naţional la nivel
organizaţional. De fapt, cum în majoritatea definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi
nu explicit despre societate şi organizaţie, sau orice altfel de grup, vom considera şi noi acest
demers oportun urmând a lămuri pe parcurs problemele apărute atunci când
suprapunerea unei noţiuni nu se va dovedi perfectă.

Hofstede face parte din acei autori care nu consideră necesară o nouă definiţie a conceptului
de cultură la nivel naţional, dar enumeră o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la
acest nivel. Astfel, o cultură este:
† G
 „, referindu-se la un tot care este mai mare decât suma părţilor sale componente,
† i
   „, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei,
†
i  
   
 ,
† 
i
 „ 
: creată şi păstrată de un grup de oameni care formează împreună o
organizaţie,
†  i i  „, deşi există o discuţie vastă asupra acestui aspect în literatura de
specialitate.
Cultura organizaţională este componenta care influenţează cel mai mult comportamentul
angajaţilor din sectorul public.

 

 
!
 a

Considerăm că prin „
  




 




„





 
i 
„ 
  
 


„ 
 „ 

i
 i
i

i    i




i 




 „
i
„„
i

 „  
 




„   „ 

i



„ 
Componentele culturii organizaţionale sunt asemănătoare cu cele ale culturii naţionale.
Întâlnim şi aici eroi, ritualuri, mituri şi, într-o anumită măsură, valori. La acestea se adaugă la
nivel de organizaţie un concept nou, şi anume misiunea organizaţiei, asupra căreia vom
insista într-unul din capitolele următoare.


 

Cultura naţională în ţara noastră reuneşte valori, credinţe de bază, norme, rituri, ceremonii
specifice contextului românesc. Principalele elemente cu pondere majoră selectate de subiecţi
au fost: ataşament faţă de semeni, armonia cu natura, ospitalitatea, ataşamentul faţă de ţară,
preocuparea pentru cunoaşterea viitorului, orientarea către obţinerea unui statut social şi
profesional, credinţa în Dumnezeu, plăcerea de a trăi în armonie şi de a acumula suficiente
resurse pentru a-şi satisface dorinţele în viaţă.

 

 
!
 a

 !   

a



!  



În ceea ce priveşte cultura regională, pornind de la valorile de bază ale culturii naţionale se
semnalează o serie de diferenţe între diferite regiuni geografice ale ţării.
De exemplu, în regiunea Transilvaniei, angajaţii din instituţiile publice au acordat cotaţii mai
mari unor valori cum ar fi: orientarea către performanţă, ataşament faţă de organizaţiile în
care lucrează, respect faţă de clienţi, spirit de responsabilitate, conştiinţa profesională.
În regiunea Muntenia au fost înregistrate intensităţi mai mari pentru valori cum ar fi:
preocuparea pentru obţinerea unui statut social şi profesional, preocuparea pentru obţinerea
de bani, orientarea către aspectele ce ţin de viaţa personală şi abia în al doilea rând cele ce ţin
de viaţa organizaţională.
În regiunea Moldovei principalele valori cu cotaţii mai mari au fost: orientarea către
colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor tradiţii şi organizarea de
ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizaţional deschis, toleranţă faţă de alţii, preocuparea
pentru păstrarea locului de muncă etc.
În acest context al culturii regionale se pot evidenţia o serie de aspecte ce ţin de
particularităţile determinate de apartenenţa la un grup etnic sau afilierea lingvistică, după cum
se compun majoritatea regiunilor. Astfel, aspecte de remarcat am sesizat în zona
Transilvaniei, unde în comunităţile locale cu populaţie majoritară de etnie maghiară s-au
semnalat câteva aspecte particulare, rezultate tocmai din afilierea lingvistică şi influenţa
culturii maghiare asupra valorilor, normelor, riturilor, ritualurilor şi ceremoniilor specifice.
Câteva aspecte sesizate în acest demers ştiinţific au permis identificarea următoarelor valori
de cultură regională: afinitate faţă de clienţii, persoane fizice sau juridice, vorbitori de limbă
maghiară, toleranţă şi sprijin reciproc în rezolvarea unor probleme care implică
instituţiile publice, punctualitate, respect şi toleranţă faţă de semeni, conştiinţă profesională,
respectarea unor norme etice de bază.
 "

Cultura de gen care în cercetarea noastră a permis identificarea unor valori şi orientări
specifice care au relevanţă în contextul românesc.
În general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi:
acumularea de bani şi putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formală a comunicării,
poziţia de lider în familie şi societate, preocuparea pentru câştigarea unui statut, preocuparea
pentru cunoaşterea perspectivelor de evoluţie.
În ceea ce priveşte persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai mult o
orientare către următoarele valori: ceea ce este mic reprezintă frumosul, toleranţă faţă de
persoane şi situaţii, comunicare informală, ataşament faţă de alte persoane, orientare către
microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă,
preocuparea pentru întrajutorarea celor mai nevoiaşi.
 #


Aceasta este o altă dimensiune a culturii pe care am avut-o în atenţie în cercetarea noastră.
Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a permis obţinerea unor informaţii care explică
una din cele mai dinamice schimbări care a avut loc în cultura românească după 1990 şi care
în contextual românesc actual pare una dintre cele mai pregnante, anume schimbarea de
valori între generaţii. Grupe de persoane de vârste diferite au semnalat intensităţi mai mari la
categorii diferite de valori. Astfel, pentru subiecţii din categoria de vârstă 25-40 ani valorile
cu intensităţi mari au fost: preocuparea pentru un statut social şi profesional corespunzător
pregătirii, asumarea riscurilor în demersurile iniţiate, receptivitate faţă de schimbare,
preocuparea pentru comunicare informală şi lucrul în echipă, orientarea către cunoaşterea
viitorului. Subiecţii din grupa de vârstă 41-55 ani au acordat o pondere mai mare
următoarelor valori considerate de ei dominante: stabilitatea şi siguranţa locului de muncă,
relaţii formale şi comunicare formală, orientare redusă către asumarea riscurilor, preocupări
reduse de prospectare a viitorului, orientarea mai puternică asupra realizării sarcinilor proprii
la locul de muncă şi a misiunii sociale derivate din statutul fiecăruia.
 





Investigaţia noastră a permis identificarea unor diferenţe în ceea ce priveşte valorile culturale
asimilate ale persoanelor investigate aparţinând unor clase sociale diferite.
Pentru categoria de subiecţi cu pregătire medie şi de bază au predominat următoarele valori:
securitatea şi siguranţa locului de muncă, afilierea faţă de organizaţie, preocupare redusă
pentru perspectivă, orientarea către comunicarea informală, spirit de întrajutorare, amiciţie,
orientarea către familie. Pentru categoria de subiecţi cu pregătire superioară valori cu cotaţii
reprezentative au fost considerate următoarele: autorealizarea profesională şi personală, statut
social şi profesional, preocupare pentru obţinerea de bani şi putere, orientarea către iniţiative
pe cont propriu, preocuparea pentru respectarea normelor generale de conduită
socială şi profesională, ataşament faţă de valorile naţionale şi culturale, preocuparea pentru
cunoaşterea viitorului şi limitarea riscurilor ce derivă din această perspectivă.
0a
a




  

 




a

 

 
 
O altă coordonată a procesului de cercetare a culturii organizaţionale din instituţiile publice
din ţara noastră s-a realizat prin intermediul abordării specialistului olandez Geert Hofstede.
În continuare sunt prezentate pentru fiecare dimensiune opiniile funcţionarilor publici
investigaţi.
Potrivit dimensiunii i 
i
, funcţionarii publici consideră că inegalitatea
există în instituţia lor şi principalul argument îl reprezintă sistemul de relaţii ierarhice,
majoritatea de autoritate, dispunerea posturilor şi funcţiilor pe niveluri ierarhice diferite şi
ponderea mare a competenţelor decizionale ce revin în totalitate funcţionarilor cu funcţii
publice de conducere. Ei semnalează o distanţă ierarhică mare şi ca urmare a stilului de
conducere practicat, care este unul cu accente pe autoritate, consultările managerilor publici
cu funcţionarii de execuţie au loc destul de rar. Ca metode se foloseşte pe scară largă şedinţa,
delegarea, dar în principal este avut în vedere un aspect, cel de delegare de sarcini nu şi de
competenţe şi responsabilităţi către funcţionarii publici de execuţie. În procesul de
comunicare predomină aspectele formale, astfel funcţionarii publici în general elaborează
frecvent mai multe rapoarte, dări de seamă, statistici prin intermediul cărora îşi informează
şefii situaţi pe nivelurile ierarhice superioare, care solicită în mod deosebit aceste documente,
chiar dacă ele conţin date şi informaţii pe care le au înscrise şi în alte situaţii informaţionale.
Sunt destul de rare discuţiile informale între managerii publici şi funcţionarii de execuţie.
Aceştia din urmă aşteaptă de cele mai multe ori să li se spună ce să facă sau să primească un
document scris prin care să fie transmisă o sarcină, dacă aceasta prin conţinutul ei diferă de
sarcinile pe care în mod tradiţional le au de îndeplinit funcţionarii de execuţie. Ei acceptă
foarte greu să fie implicaţi în acţiuni care atrag responsabilităţi suplimentare dacă, în
prealabil, nu au fost informaţi în mod direct de şeful lor. Adesea şefii îşi arată statutul şi chiar
autoritatea faţă de subordonaţi în diferite forme: fie prin aranjamentul biroului în care îşi
desfăşoară activitatea, fie prin situaţia materială (maşină de lux, casă), fie prin statutul
în cadrul instituţiei sau prin vechimea pe care o au.
Referindu-ne la cea de-a doua dimensiune,
i  i 
„
„  , cercetarea ne-a ajutat
să identificăm o orientarea mai puternicăa funcţionarilor publici investigaţi către
individualism. Aceasta deoarecelegăturile dintre indivizi în cadrul instituţiei în care lucrează
sunt destul deslabe ca intensitate şi se manifestă doar în cadrul grupuleţelor mici, în sfera
informală. Cercetarea a demonstrat că dimensiunea participativă a activităţii din instituţiile
publice investigate aproape că lipseşte, deciziile administrative sunt doar de competenţa
şefilor, iar funcţionarii de execuţie trebuie să le execute, ei sunt implicaţi în analize şi
dezbateri doar dacă şeful lor direct consideră necesară o astfel de intervenţie. De cele mai
multe ori însă şefii solicită informaţii şi iau singuri deciziile. La angajări au prioritate
persoanele recomandate de persoane din interior după ce în prealabil a fost avută în vedere
recrutarea internă. Sunt preferate persoanele care aparţin unui subgrup de interese comune.
Există tendinţa de a angaja personae cunoscute sau recomandate de persoane cunoscute.
Dimensiunea „


analizată în instituţiile publice investigate are forme
diferite de manifestare cu tendinţe accentuate spre masculinitate. Există preocupări intense
pentru dobândirea unui statut social în cadrul instituţiei, care să determine respectul şi
admiraţia celorlalţi.
Se constată de asemenea predominanţa bărbaţilor în funcţiile publice de conducere şi
orientarea predilectă către persoanele de sex masculin în procesul de ocupare a posturilor şi
funcţiilor publice, cu ocazia organizării concursurilor, în procesele de selecţie.
Potrivit celei de-a patra dimensiuni, cea de  
„  i
, se constată o puternică
evitare a incertitudinii deoarece predominanţa regulilor şi normelor determină funcţionarii
publici să-şi asume mai puţin riscurile şi să îşi orienteze cu precădere atenţia către perioada
prezentă.
Funcţionarii publici consideră că îşi desfăşoară activitatea acţionând în spiritul normelor,
regulilor, regulamentelor şi legilor, motiv pentru care există prea puţin loc de asumare de
riscuri. Orientarea predilectă către aplicarea normelor face ca funcţionarii publici să
recunoască faptul că incertitudinile pe care viitorul le poate aduce nu reprezintă o prioritate
pentru ei.
Cercetarea modului de manifestare a celei de-a cincea dimensiuni determinată de Hofstede,
respectiv  




 „ a permis identificarea unui nivel mediu în ceea ce
priveşte preocuparea pentru păstrarea unor tradiţii în instituţiile publice, pentru îndeplinirea
obligaţiilor sociale atât cât sistemul permite prin normele, regulile şi legile specifice. Sa
constatat orientarea cu predilecţie pe termen scurt şi doar sporadic pe termen mediu.

½





 

Ê

ÊÊÊ 


ÊÊ Ê


Ê
 Ê
Ê Ê
Ê
> prefera la modul declarativ     si 
 in
management, desi comportamentul demonstrat este cel de distantare fata de autoritate si de
supunere.
este o cultura mai degraba

, in care individul se supune regulilor grupului din care
face parte si ii datoreaza loialitate; grupul il protejeaza si ii da identitate.
. Vestea buna este ca lucrul in echipa este o caracteristica nationala.
Functioneaza atat timp cat echipa apartine aceluiasi ³clan´ social.
> este o cultura  , in care oamenii prefera sa sacrifice obiectivul pentru pastrarea
relatiilor cordiale intre semeni;
> are un  
   
, astfel incat tot ce este ambiguu si strain este
privit cu suspiciune si induce stres suplimentar.

> in final, este o cultura in care oamenii gandesc mai degraba    

 si sunt
orientati mai mult spre trecut decat spre viitor si pe termen lung.

U




   Ê

Ê
Ê 
Ê


ÊÊ

ÊÊ 
Ê ÊÊ ÊÊ ÊÊ
Ê
ÊÊ ÊÊ
ÊÊÊ ÊÊ
Ê

Ê 
ÊÊ
Ê Ê


Ê
Ê
ÊÊ

Ê ÊÊ
Ê

Ê 
Ê

 Ê

Ê 
Ê


Ê
Ê
Ê 
Ê

Ê
Ê
ÊÊÊ


Ê ÊÊ 
ÊÊ 
ÊÊ
Ê
 Ê

Ê
Ê


Ê 
Ê
Ê 
Ê  Ê Ê
ÊÊÊ
Ê
Ê
 
Ê


Ê
Ê
Ê
  Ê 
ÊÊ
Ê
Ê
Ê
Ê


Ê Ê Ê
Ê

Ê
ÊÊ

Ê Ê  
ÊÊ
Ê 
Ê

Ê Ê Ê
Ê
Ê

 


Ê 
ÊÊ
ÊÊ
Ê ÊÊ
ÊÊ
ÊÊ

Ê Ê 
ÊÊ
 
Ê 
Ê 
Ê!   Ê
Ê
Ê 



Ê

ÊÊ Ê Ê
Ê
Ê


Ê 
Ê Ê
ÊÊÊ
Ê
Ê
 
 
 


Ê

ÊÊÊ Ê
ÊÊÊÊ Ê
Ê 
Ê 
Ê
Ê
Ê
   
   Ê
Ê Ê
Ê


ÊÊ
 Ê
Ê

Ê 
Ê

Ê Ê
Ê

Ê 
Ê
 Ê

=


 



 

 

 

 
 








 
 


 


   

 
 

 
 
 !"# 
ö G
 ´





  

 
$
ö i 

 ´

 

 
$ 
ö   

  i 



 â 
%$ 
ö — i i
i  i
 
 ´





 



 
$ 
ö 
i  i— ´



 
  




 



& ' & 
] ³ un set de credinţe împărtăşite cea mai mare parte din personalul unei organizaţii,
referitoare la modul în care oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele mai
importante scopuri şi sarcini de realizat´
] ³un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de membrii unei
organizaţii´
] ³un ansamblu de valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente conturate în
timp într-o organizaţie, care predomină în cadrul său, condiţionându-i funcţionalitatea
şi performanţele´
Statutul şi rolul personalului
> Cele două elemente nu sunt considerate de toţi specialiştii componente ale CO;
> Statutul se referă la poziţia ierarhică şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul
organizaţiei;
> Statutul unui salariat are o triplă determinare:
m Funcţională;
m Ierarhică;
Personală sau informală

U
 

—

i — 



 


·



 â %




 
  


 
(
 

 



 

 )



  


 
 



 

*
 




 
 








 



 



  
#
 ½ 





 











 




 


@

 


@  






@  









 








@ 







 






@


 
  


@  
 



@ 


@


 

 
ë
  
   
    
Cum      ura ma us arab  se    unc
e eapar
enen
a r 
n#
ö +arabeendogene#cuonuen
a drec
asndmanumeroase$ 
ö +arabeexogene#acaroruarenconsderarees
empor
an
apen
rurma 
Cu
uraorgan a
onaareprezn
aunaspec
deocdenega
ea,dând
onu 
ac
unorcompor
amen
eorpercep
ornd zorncuraâ ndoac
uneunmodde 
rezo areaunes
ua
n
r -unanumesensacemod an
ar
ncepr es
e 
den
careaspeccuscarac
ers
ce arabeoraces
eaconducasou
onarea
unor
probemereer
oarea
â
acu
uraorganza
onaacâ
saceea
eeemen
e
maoreae
rmessereazeazadoarprn
r-unmanagemen
proesons
 











Sindicalistul Mafiei
James Ridle Hoffa este considerat a fi cel mai puternic lider
de sindicat pe care l-a avut vreodatã America. PĂÙnã ĂŽn
prezent, procurorii americani nu au putut stabili cu exactitate
cĂÙt de vaste au fost legãturile lui Jimmy Hoffa cu Âşefii
crimei organizate din America Âşi cĂÙt de mult a fost
implicat ĂŽn activitãĂžile lumii interlope Âşi ale crimei
organizate. La fel de misterioasã a rãmas Âşi dispariĂžia sa
de acum aproape trei decenii.

Æn anii ¶50 ai secolului trecut, practicile oneroase ale

sindicatului Teamsters au stĂÙrnit indignare ĂŽn rĂÙndul
opiniei publice americane. Sindicatul dobĂÙndise o 14 februarie 1913 ± naÂşterea
reputaĂžie de invincibilitate, devenind unul dintre cele mai lui James Ridle Hoffa.
puternice Âşi mai agresive sindicate americane. Acest sindicat al camionagiilor se infiltrase
treptat ĂŽn diferite alte activitãĂži, cuprinzĂÙnd practic toate meseriile. Aceastã extindere
avea la bazã corupĂžia Âşi legãturile stabilite cu Cosa Nostra. MulĂži dintre mafioĂžii
cunoscuĂži controlau filialele locale ĂŽn ĂŽntregime.
ConvenĂžia anualã a sindicatului, desfãÂşuratã ĂŽn 1952 la Los Angeles, a reprezentat
ĂŽnceputul unei strĂÙnse colaborãri ĂŽntre Mafie Âşi Teamsters. La aceastã convenĂžie a
fost ales Jimmy Ridle Hoffa ĂŽn funcĂžia de vicepreÂşedinte al sindicatului, devenind, la
doar 39 de ani, cel mai tĂÙnãr membru al consiliului executiv.

£

Dave Beck, preÂşedintele sindicatului, a fost arestat ĂŽn 1957, deschizĂÙndu-i lui Hoffa
drumul spre putere. Noul preÂşedinte al sindicatului era mult mai corupt Âşi mai legat de
Mafie. Jimmy Hoffa a introdus, pentru fiecare membru de sindicat, o cotizaĂžie minimã de 8
dolari, destinatã unui fond de pensii Âşi de sprijin. Æn colaborare cu Âşefii mafioĂži,
Hoffa a investit aceste sume uriaÂşe ĂŽn diferite afaceri. Fraudele fiscale s-au ĂŽnmulĂžit,
raporturile cu lumea interlopã s-au consolidat, iar activitatea sindicatului s-a extins. Nici una
dintre acĂžiunile ĂŽndreptate de autoritãĂži ĂŽmpotriva puternicului sindicat nu Âşi-a atins
scopul.
Expulzarea sindicatului Teamsters din centrala sindicalã nu l-a ĂŽmpiedicat pe Hoffa sã-Âşi
continue afacerile, plasĂÙnd importante sume de bani la o companie de asigurãri din Detroit
(unde se afla Âşi cartierul general al camionagiilor). PreÂşedintele acesteia era Paul
Dorfman, care era Âşi membru al unei bande mafiote, strĂÙns legat de ³familia´ din Chicago.
Prin Allen Dorfman, fiul lui Paul Dorfman, Mafia a ĂŽnceput sã controleze fondul de pensii.
³Hoffa a fãcut un pact cu Dorfman. Æn schimbul unei introduceri ĂŽn lumea interlopã din
Chicago, Hoffa ĂŽi transfera lui Âşi familiei sale giganticul fond de asigurãri sociale al
sindicatului din regiunea centralã« Paul Dorfman Âşi Jimmy Hoffa sunt acum ca un singur
om. Oriunde merge Hoffa, Dorfman este foarte aproape. Cele mai importante decizii ale lui
Hoffa sunt luate numai dupã consultãri cu Paul Dorfman´, scria senatorul Robert Kennedy
ĂŽntr-o carte intitulatã ³DuÂşmanul dinãuntru´.

 

O comisie senatorialã condusã de John McClellan, care ancheta sindicatele asupra cãrora
planau suspiciuni de corupĂžie Âşi practici ilegale, Âşi-a concentrat atenĂžia asupra
sindicatului camionagiilor. Robert Kennedy, senatorul convins de faptul cã viaĂža oricãrei
persoane din Statele Unite se afla ĂŽn mĂÙinile lui Jimmy Hoffa Âşi a ³teamsterilor´, a
devenit principalul acuzator al preÂşedintelui sindicatului camionagiilor.
Æn 1957, Jimmy Hoffa a fost arestat Âşi cercetat pentru corupĂžie. La scurtã vreme,
avocaĂžii sãi au reuÂşit sã-l elibereze. Æn 1961, Hoffa a fost acuzat din nou, dar procesul
s-a terminat tot cu o achitare, unii dintre membrii juriului fiind mituiþi. Æn momentul
ĂŽn care s-a aflat de mituirea juriului, ĂŽn 1967, Jimmy Hoffa a fost arestat din nou Âşi
condamnat la opt ani de ĂŽnchisoare. Æn anul arestãrii lui Hoffa, revista Life scria cã don
Carlos Marcello, Âşeful Mafiei din New Orleans, Âşi don Sam Giancana, Âşeful Mafiei din
Chicago, ĂŽi oferiserã 1 milion de dolari lui Edward Grady Partin, un lider al sindicatului
camionagiilor pentru a-Âşi schimba mãrturia. Martorul a refuzat sã-Âşi schimbe declaraĂžia
pe baza cãreia Jimmy Hoffa a fost condamnat.
Æn 1971, Jimmy Hoffa a fost graĂžiat de preÂşedintele Richard Nixon. Imediat dupã
eliberare, Hoffa a ĂŽncercat sã revinã ĂŽn fruntea sindicatului, condus la vremea respectivã
de Frank Fritzsimmons, care se angajase sã renunĂže la putere ĂŽn momentul ĂŽn care
Jimmy ar fi fost eliberat. ³Aranjamentul´ n-a funcĂžionat ĂŽnsã Âşi Hoffa Âşi-a vãzut
puterea risipitã. Æncercãrile lui disperate de a redeveni liderul sindicatului camionagiilor au
fost zadarnice, deÂşi a recurs la toate metodele posibile, inclusiv la cĂÙteva ĂŽncercãri de
asasinate.
Jimmy Hoffa a dispãrut ĂŽn dupã-amiaza zilei de 30 iulie 1975, la vĂÙrsta de 62 de ani,
ĂŽntr-o parcare situatã la periferia oraÂşului Detroit, ĂŽn timp ce se ĂŽndrepta spre o
ĂŽntĂÙlnire cu un alt lider sindicalist, Anthony Provenzano Âşi un cap al mafiei din Detroit,
Anthony Giancalone. Cu o lunã ĂŽnainte de a fi asasinat, pentru cã nimeni nu se
ĂŽndoieÂşte de faptul cã Hoffa a fost suprimat, Jimmy Hoffa declarase unor jurnaliÂşti
americani: ³Eu nu am nevoie de bodyguard!´
Chiar dacã nimeni nu a dat de urma cadavrului sãu, Jimmy Hoffa a fost declarat mort, ĂŽn
mod oficial, ĂŽn 1983. Unii mai cred cã liderul celui mai puternic sindicat american n-a fost
asasinat ĂŽn 1975, chiar dacã nu au o altã explicaĂžie legatã de dispariĂžia acestuia.

† 
 

Jimmy Hoffa a dispãrut ĂŽn mod misterios ĂŽn timp ce se declanÂşase o nouã anchetã care
ĂŽl nominaliza ca avĂÙnd legãturi cu Mafia. AutoritãĂžile judiciare din statul Michigan au
reĂŽnceput cãutarea trupului lui Hoffa, dupã 28 de ani de la dispariĂžia acestuia. Sãpãturile
au ĂŽnceput ĂŽntr-o localitate indicatã de un fost deĂžinut, Richard Powell, care susĂžine
cã a fost implicat ĂŽn asasinarea lui Hoffa. Investigatorii cred cã Jimmy Hoffa a fost ucis
ĂŽn ziua ĂŽn care a dispãrut, dar misterul dispariĂžiei sale rezistã ĂŽncã, dupã aproape 30
de ani, Âşi nu a fost gãsit nici un indiciu care sã facã luminã ĂŽn acest caz. Nu se Âştie exact
nici care este localitatea despre care investigatorii cred cã ar ascunde rãmãÂşiĂžele liderului
sindical. Fosta sa gorilã, Charlie Allen, aflat ĂŽntr-un program federal de protejare a
martorilor, a declarat, ĂŽn martie 1985, cã Hoffa a fost ucis, ĂŽndesat ĂŽntr-un butoi de
oĂžel Âşi ĂŽngropat undeva ĂŽn Florida, din ordinul lui Tony Provenzano.

  


Teamster a fost cel mai mare sindicat muncitoresc din America. La origine, un Äteamster´ era
conducãtorul unui vehicul tras de cai. Sindicatul care a purtat acest nume a fost ĂŽnfiinĂžat
ĂŽn 1903, la Niagara Falls, New York. Æn anii ¶20 ai secolului trecut s-a extins,
incluzĂÙnd Âşoferii de camioane, docherii din porturi Âşi alte categorii de muncitori din
transporturi. Æn 1949, sindicatul avea peste un milion de membri. Æn 1959, la
conferinĂža desfãÂşuratã la Miami Beach, Florida, Jimmy Hoffa a fost ales preÂşedintele
sindicatului care numãra deja peste 1,5 milioane de membri. Æn urmãtoarele douã decenii
sindicatul a ĂŽntreĂžinut legãturi strĂÙnse cu Âşefii crimei organizate, dupã care a urmat o
lungã perioadã de declin. Æn anii ¶60-¶70, Teamster a fost singurul sindicat care i-a sprijinit
pe republicani. Cu o singurã excepĂžie ( Frank Fritzsimmons), ĂŽn douã decenii, toĂži
preÂşedinĂžii sindicatului Teamsters au fost condamnaĂži: Dave Beck, Jimmy Hoffa,
Richard Fitzsimmons ºi Roy Williams. Æn 1999, James P.Hoffa, fiul lui Jimmy Hoffa, a
devenit preÂşedinte al sindicatului.

ë  



Ecranizarea biografiei lui Jimmy Hoffa, filmul Hoffa, regizat de Danny de Vito, prezintã
viaĂža zbuciumatã a liderului sindical, marcatã de evenimente istorice tumultoase. AvĂÙndu-
l ĂŽn centru pe Jack Nicholson, ĂŽn rolul lui Jimmy Hoffa, filmul detaliazã viaĂža, cariera
Âşi misterioasa dispariĂžie a celebrului lider de sindicat. Pelicula urmãreÂşte afirmarea
controversatului personaj, ĂŽncepĂÙnd cu anii marcaĂži de marea crizã economicã, cĂÙnd
Hoffa a consolidat sindicatul Teamsters, modul ĂŽn care a condus sindicatul mai tĂÙrziu,
ĂŽn calitate de preÂşedinte al acestuia, luptele publice pe care le-a purtat cu familia
Kennedy, graĂžierea acordatã de preÂşedintele Nixon Âşi, ĂŽn final, moartea sa
misterioasã. Filmul a fost realizat ĂŽn 1992 Âşi ĂŽi mai are ĂŽn distribuĂžie pe Danny de
Vito Âşi Armand Assante.

!"#

La mijlocul secolului trecut, Mafia americanã avea reputaĂžia de a se fi infiltrat ĂŽn toate
sindicatele importante, inclusiv ĂŽn cel condus de Jimmy Hoffa. Asasinarea lui John
Fitzgerald Kennedy a fost pusã ĂŽn seama unui complot pus la cale de Jimmy Hoffa, Carlos
Marcello, Âşeful mafiot din New Orleans Âşi Santo Trafficante jr., Âşeful crimei organizate
din Florida, un personaj ciudat, bãnuit cã ar fi ĂŽntreĂžinut legãturi cu CIA, ĂŽn vederea
asasinãrii lui Fidel Castro. Robert Kennedy (ĂŽn fotografie), omul care l-a vĂÙnat fãrã
contenire pe Jimmy Hoffa, a fost asasinat ĂŽn 6 iunie 1968, Âşi se pare cã Mafia n-a fost
strãinã de acest omor. Allen Dorfman, omul care se jucase cu milioanele de dolari ai
sindicatului camionagiilor, a fost gãsit ĂŽn 1983, ĂŽn Chicago, cu cinci gloanĂže ĂŽn cap,
³cartea de vizitã´ a Mafiei.
Nimic mai relevant despre puterea sindicatului Teamsters, mulĂžumitã relaĂžiilor oculte Âşi
mituirilor, decĂÙt investigaĂžia ĂŽnceputã ĂŽn 1976 ĂŽn legãturã cu fondul de pensii
ĂŽmpãrĂžit cu gangsterii, anchetã ruinatã patru ani mai tĂÙrziu de conduita
necorespunzãtoare, incompetenĂža Âşi disputele birocratice ale celor care cercetau faptele.
Un oficial al Departamentului Muncii, ieÂşit la pensie, admitea chiar ĂŽn faĂža Senatului cã
distrusese un raport intern de 23 de pagini care puncta cĂÙteva erori ale anchetei.

$%&'$(