Unidad II

Formulación de Proyectos
Estructura de Mercado
Introducción
• Los proyectos de inversión producen cambios en el uso y
disponibilidad de los recursos que utilizan (materias
primas, energía, mano de obra, etc.) y en los bienes que se
producen directa o indirectamente (producto/servicio del
proyecto, sustitutos, complementarios).
• La entrada de un proyecto a un mercado tendrá por efecto
un aumento de la oferta y, dependiendo del tamaño del
proyecto y la estructura del mercado, se alcanzará un
nuevo precio y cantidad transada.
Introducción
• Conocer la estructura de mercado permitirá al evaluador
identificar los efectos que tendrá el proyecto en los
mercados que afecta, para así poder valorar los beneficios
y costos que generará.
• Por ello es relevante conocer los resultados que la teoría
microeconómica predice para distintas estructuras.
 Mercado
• Un mercado esta constituido un grupo de compradores y
vendedores de un bien o servicio particular.

• Los términos oferta y demanda se refieren al

comportamiento de la gente, a como las personas
interactúan en los mercados.

• Los compradores determinan la demanda y los vendedores

la oferta.
 Preguntas
1. ¿Cómo están organizados y estructurados los mercados
relevantes para el proyecto?

2. ¿Cómo afecta la forma en qué están estructurados y

organizados los mercados al proyecto?

3. ¿Cómo afecta el proyecto la estructura y organización de

los mercados?

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Estructura de mercado: modelos básicos.

El ambiente competitivo en que se desenvuelve el proyecto

puede ser:

• Competencia Perfecta
• Monopolio
• Competencia Monopólica
• Oligopolio.
 Competencia Perfecta
• En un mercado perfectamente competitivo hay muchos
vendedores, ninguno de los cuales influye en modo alguno en
el precio al que vende.

• La competencia perfecta describe un caso extremo en

comparación con la experiencia diaria, ya que en muchos
mercados reales los vendedores pueden influir, de hecho, en el
precio.

• La teoría de la oferta en condiciones de competencia perfecta

resulta muy útil e importante para comprender los mercados
del mundo real.

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 Competencia Perfecta
Para que haya competencia perfecta deben cumplirse cinco
condiciones:

1. Los oferentes son pequeños en relación con el mercado, es

decir, ninguna empresa puede influir significativamente por sí
sola en la cantidad total ofrecida.

2. El producto es homogéneo, los consumidores estarán

satisfechos comprando el bien a uno u otro.

8
 Competencia Perfecta
3. Los compradores están bien informados de los precios de
los vendedores, los compradores son conscientes de los
precios de todos los vendedores. El oferente que eleve su
precio perderá sus clientes.

4. Los vendedores actúan independientemente y no pueden

reunirse para acordar un precio o la cantidad total que
ofrecen.

5. Las empresas pueden entrar y salir en la industria

libremente. Así toda empresa que tenga un mejor método de
producción podrá entrar a la industria y las que pierdan
dinero podrán salir si así lo desean.
 Monopolio
Las características de éste mercado se consideran opuestas a
las del mercado con competencia perfecta:

1. Existencia de una sola empresa, la cual domina

completamente la oferta del sector considerado.
2. Inexistencia en el mercado de productos capaces de
sustituir aquel que es producido por la empresa
monopolística, por lo tanto, no hay alternativas posibles para
los consumidores.
3. Existencia de barreras (económicas, legales o técnicas) para
el ingreso de nuevas empresas en el sector.
4. Considerable poder de influencia sobre los precios y sobre
el sistema de abastecimiento del mercado.
 Competencia Monopolística
Esta, identifica un gran número de situaciones de mercado
existentes en la práctica y que están localizadas entre los
extremos de la competencia perfecta y el monopolio.
Sus características más importantes son las siguientes:
1. Existencia de un gran número de empresas, relativamente
iguales en poder competitivo
2. Notoria diferenciación de los productos de cada empresa.
Tiene particularidades capaces de distinguirlo de los demás y
de crear un mercado propio para él.
3. Apreciable, aunque no total, capacidad de control de los
precios.
4. Relativa facilidad de incursión de nuevas empresas en el
mercado.
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 Competencia Monopolística
La característica que distingue más a la competencia
monopolística es, naturalmente, que cada empresa produce
un artículo que los compradores consideran diferente a los
otros artículos vendidos por las otras empresas.
Esto hace que cada empresa sea el monopolio de su propio
producto. Sin embargo, hay competencia porque existen
muchos vendedores que ofrecen productos que son
parecidos, pero no sustitutivos perfectos.
La diferenciación del producto da a cada competidor
monopolístico un cierto poder de mercado, ya que cada uno
puede elevar algo el precio sin perder todos sus clientes. Por
lo tanto, los vendedores deben decidir los productos que van
a producir.

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 Oligopolio
Situación intermedia entre competencia perfecta y
monopolio.
a)Existe un pequeño número de empresas dominando el
mercado, es decir, la oferta es controlada por un grupo
relativamente reducido de productores).
b) El control sobre los precios puede ser amplio, lo cual da
lugar a acuerdos entre ellas (colusión).
c)El producto puede ser homogéneo o diferenciado
d) Generalmente, existen grandes barreras para el ingreso de
nuevas empresas debido, en gran parte, el dominio ejercido
por las grandes empresas que controlan partes vitales del
mercado.

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 Oligopolio
Los oligopolistas pueden influir en el precio por sí mismos,
pero éste depende de lo que hagan todos los oferentes. Esto
hace que las sus decisiones sean más complejas que las de
las empresas de otros mercados. Aquí, cada empresa tiene
que imaginar no sólo cómo reaccionarán los compradores a
lo que haga, sino también cómo responderán otras
empresas de la industria, ya que estas respuestas afectarán a
sus beneficios.
En los mercados oligopolísticos, los productos pueden estar
diferenciados, o ser aproximadamente idénticos. Cuando la
diferenciación del producto es posible, las empresas deben
decidir su diseño y la publicidad. Para calcular los efectos de
estas variables, así como los efectos de las variaciones del
precio, los oligopolios deben predecir las reacciones
probables de sus rivales.
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 Estructura de mercado: resumen
• Competencia perfecta: Muchos compradores y vendedores
(no influyen en el precio), producto idéntico y homogéneo,
existe movilidad perfecta de los recursos. No hay barreras a
la entrada o salida y los agentes económicos están
perfectamente informados de las condiciones de mercado.
• Monopolio: Un solo proveedor vende el producto que no
tiene sustitutos perfectos. Las dificultades para ingresar son
grandes.
• Competencia Monopólistica: existen numerosos
vendedores de un producto diferenciado. No hay
dificultades para entrar o salir de esa industria.
• Oligopólica: pocos vendedores de un producto homogéneo
o diferenciado. El ingreso o salida de la industria es posible,
aunque con dificultades.
 La elasticidad de la demanda
Si aumenta el precio disminuye (aumenta) la cantidad
demandada (ofrecida), pero ¿cuánto?

ELASTICIDAD: medida de la sensibilidad de la cantidad

demandada (u ofrecida) a uno de sus determinantes.
 La elasticidad de la demanda con respecto al precio

Elasticidad precio de la demanda (ηp):

Medida del grado en que la cantidad demandada de un bien

responde a una variación porcentual de su precio.

 % QD
P 
% P
 La elasticidad de la demanda con respecto al precio

Ejemplo: supongamos que aumenta un 10% el precio de un helado,

lo que hace descender la cantidad demandada en un 20 % ¿cuál es
la elasticidad-precio de la demanda?

% QD 20 %
P   2
% P 10 %

Nota: La variación porcentual de la cantidad demandada siempre tiene signo

contrario a la variación porcentual del precio (ley de la demanda). Expresamos
ηp en valor absoluto.
La elasticidad de la demanda con respecto
al precio
La demanda es:

ELÁSTICA si ηp > 1
INELÁSTICA si ηp < 1
ELASTICIDAD UNITARIA si ηp = 1
La elasticidad de la demanda con respecto
al precio
DETERMINANTES de la elasticidad demanda-precio:

• Existencia de sustitutivos cercanos

• Definición del mercado
• El horizonte temporal
• La proporción del gasto total que se gasta en ese bien
Influencia de los precios de otros bienes en
la demanda
• Bienes sustitutos: Satisfacen una necesidad similar a la del
bien del proyecto. (Mantequilla y margarina).

• Bienes complementarios: Se consumen de manera conjunta.

(autos y gasolina).

• Bienes independientes: No tienen ninguna relación entre sí,

el cambio de precio no tendrá influencia en la demanda del
bien del proyecto.
 La elasticidad de la oferta
Elasticidad precio de la oferta (εp):

Medida del grado en que la cantidad ofrecida de un bien

responde a una variación porcentual de su precio.

 % QO
p  % P
 La elasticidad de la oferta
Ejemplo: supongamos que aumenta un 10% el precio de un
helado, lo que hace aumentar la cantidad ofrecida en un 15 %.
¿Cuál es la elasticidad-precio de la oferta?

 P
% Qo 15 %

% P 10 %
1,5

Nota: La variación porcentual de la cantidad siempre tiene aquí el mismo

signo que la variación porcentual del precio (ley de la oferta).
 La elasticidad de la oferta
La oferta es:

ELÁSTICA si εp > 1
INELÁSTICA si εp < 1
ELASTICIDAD UNITARIA si εp = 1
 La elasticidad de la oferta
DETERMINANTES de la elasticidad-precio de la oferta:

• De la flexibilidad de los oferentes para alterar la cantidad

que producen del bien. Por ejemplo: si están utilizando al
máximo su capacidad productiva o si, por el contrario, están
por debajo de ésta.

• El horizonte temporal (periodo de tiempo examinado): a

corto plazo la oferta es más inelástica, pues la capacidad de
respuesta es menor. A largo plazo, la respuesta es mayor.
ANALISIS ESTRATEGICO DE
MERCADO
ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADO

Objetivo
Enseñar una metodología para la generación, análisis y
justificación de la estrategia competitiva de una empresa y de
las ideas de proyectos asociados.

Bibliografía
“Gestión de Empresas con una Visión Estratégica”, Arnoldo
Hax y Nicolás Majluf, Ediciones Dolmen.
“Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un
Desempeño Superior”, Michael Porter. Leer Cap. 1 y 2
“Evaluación de Decisiones Estratégicas”, Patricio del Sol
Planificación Estratégica

Proceso organizacional que apunta a la especificación de la

estrategia de una firma y la asignación de las tareas y
responsabilidades necesarias para llevarla a cabo…

Relación con la Evaluación de Proyectos:

• La planificación estratégica da origen a proyectos de
inversión. El proyecto es parte de una estrategia más
general.
• Algunas veces una idea de proyecto da origen a una
nueva estrategia.
Planificación Estratégica

Existen tres Niveles de Planificación Estratégica:

• Corporativo: decisiones afectan la organización como un
todo. Se decide en qué negocios participar.
• Negocios: definiciones centradas en un negocio específico
• Funcional: decisiones que consolidan los requerimientos
funcionales de la empresa.
Proceso de Planificación Estratégica de Negocios
1. Misión/Definición del Negocio
-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico
-identificación de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

3. Análisis Interno 2. Análisis Externo

(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas

4. Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
5. Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión
1. Misión y Visión del Negocio
(Nivel Corporativo)
 1. Misión de Negocio

Es una declaración de los negocios actuales y los esperados a

futuro y una definición del modo de lograr liderazgo
competitivo.

Descripción amplia de:

• Productos actuales y futuros (¿Qué ofrecemos?)

• Mercados actuales y futuros (¿A quién satisfacemos?)
• Cobertura geográfica del negocio, actual y futura (¿Dónde?)
• Ventaja competitiva (¿Cómo permanecer en el negocio?)

mision y vision
Colun
Misión
• Contribuir al desarrollo sustentable de nuestros socios y de la comunidad en
la que estamos insertos, cuidando el medio ambiente, entregando
productos saludables e innovadores de alta calidad, enfocados en las
necesidades del consumidor para que aumenten el valor económico de la
Cooperativa.
Visión
• Ser una empresa líder en la industria láctea aumentando en el tiempo el
volumen procesado y valor económico de la Cooperativa.
Valores
• Austeridad Prudencia
• Trabajo en equipo Ayuda Mutua
• Integridad Compromiso
Nestlé

Visión
• Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la
compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de
alimentos.
• A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una
sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a largo
plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y las
• sociedades donde operamos.
Misión
• Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto
valor nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada
etapa de la vida y que aporten efectivamente a su salud y bienestar.
Todo lo
• anterior basándose en sólidos principios y valores corporativos.
LAN

VISIÓN DE LA COMPAÑÍA

MISIÓN DE LA COMPAÑÍA
MISIÓN DE LA COMPAÑÍA
UAI

Misión

• Entregar una educación que, basada en la libertad y en la

responsabilidad personal, permita a sus estudiantes
desarrollar la totalidad de su potencial intelectual y humano.
• Impartir una formación profesional con altos estándares
académicos, contribuir a expandir las fronteras del
conocimiento a través de la investigación de alto nivel y
transferir estos conocimientos para beneficio de la sociedad.
UAI

Valores
• Nuestro compromiso con la libertad se traduce en una
formación que promueve la autonomía de las personas para
adoptar sus propias decisiones en forma responsable,
asumiendo las consecuencias de sus acciones y juicios, para
responder, con pleno respeto a las ideas divergentes, de
manera racional y éticamente fundada.
VISIÓN

Definición de la Visión de la empresa como una

"memoria de futuro".
La visión se concibe como el norte que se piensa
alcanzar o como la perspectiva de la empresa.

mision y vision
1. Definición de Negocio

Se define donde se espera competir con un producto

específico.

Descripción específica de:

• Producto
• Mercado actual y futuro (¿A quién satisfacemos?)
• Localización geográfica del negocio, actual y futura
(¿Dónde?)

mision y vision
2. ANALISIS EXTERNO
Análisis PESTEL
Análisis PEST

• Acrónimo de factores: Políticos, Económicos, Sociales y

Tecnológicos.

• Es una herramienta del entorno externo a la organización

• Las preguntas a responder en cada factor deben ser específicas, de

acuerdo a cada problema particular

• Es la herramienta previa al análisis FODA

• Conclusión Análisis PEST: Resumen de Oportunidades y Amenazas

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Análisis PEST
Políticos: Sociales
• Asuntos ecológicos • Estilos de vida
• Legislación Internacional • Demografía
• Políticas • Patrones de consumo

Económicos
• Situación Económica Local
• Tendencias Economía local
• Impuestos específicos
• Ciclos de mercado
Tecnológicos
• Desarrollo tecnológico
competencia.
• Potencial de innovación
• Acceso a licencias, patentes

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 AMBIENTE GENERAL

AMBIENTE
OPERATIVO
Social Económico
Clientes
Proveedores
LA ORGANIZACION

Ambiente Interno

* organización
* comercialización
* financiero
Laboral * personal
* producción Competidores

Político / Legal Tecnológico

Internacional

Etico
2. Análisis externo

Industria Conjunto de firmas que ofrecen productos

o servicios que son sustitutos cercanos
unos de los otros.

Análisis Proceso ordenado que intenta captar los

competitivo de factores estructurales que definen las
perspectivas de rentabilidad de una industria
la industria a largo plazo así como identificar y
caracterizar la conducta de los competidores
más significativos.

El marco más influyente y el que más se

utiliza para la evaluación del atractivo de la
industria es el Modelo de las Cinco Fuerzas
de Porter
ANALISIS EXTERNO
Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco
Fuerzas (Michael Porter)

Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman

típicamente la estructura de la industria:
➢ Intensidad de la rivalidad entre competidores
➢ Amenaza de nuevos participantes
➢ Amenaza de sustitución
➢ Poder de negociación de los compradores
➢ Poder de negociación de los proveedores
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo
del capital invertido.

(Ver tb análisis FODA y PEST…)

ANALISIS EXTERNO
 2. Nuevos
Participantes
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Poder de
Negociación 1. Competidores
de Proveedores Actuales
5. Proveedores 4. Compradores
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de Compradores
actuales

Amenaza de
Sustitución

3. Sustitutos
1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores

Determinantes de rivalidad entre competidores:

•Crecimiento de la industria
•Costo fijo (o de almacenamiento)
•Diferenciación de productos
•Concentración
•Incrementos de capacidad intermitentes
•Costos de cambio de los compradores
•Barreras a la salida
• especialización de activos
• costos de salida por una vez
• interrelaciones estratégicas con otros negocios
• barreras emocionales
• restricciones gubernamentales y sociales
ANALISIS EXTERNO
 2. Amenaza de nuevos participantes

En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la

empresa no es lograr ventajas sobre los actuales competidores,
sino que dirigir la atención hacia una posible entrada en la
industria de nuevos participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser:

•La Creación de Barreras de Entrada

•Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas

y distintivas

ANALISIS EXTERNO
 Barrera de Entrada
•Economías de escala
•Diferenciación del producto
•Identificación de la marca
•Costo de cambio de los compradores
•Acceso a canales de distribución
•Requerimientos de capital
•Acceso a la última tecnología
•Experiencia y efectos del aprendizaje

Acciones del gobierno

•Protección a la industria
•Regulación de la industria

ANALISIS EXTERNO
 Barreras de entrada y salida

Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente

con el atractivo de la industria. En tanto que las barreras a la
salida aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio.

Barreras de salida
Bajas Altas

Rendimientos bajos Rendimientos bajos

Bajas y riesgosos
y estables
Barreras de entrada
Rendimientos elevados Rendimientos elevados
Altas y estables y riesgosos

ANALISIS EXTERNO
 3. Amenazas de productos sustitutos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la

rentabilidad promedio de largo plazo de la industria depende de
una serie de factores, tales como:

•Disponibilidad de sustitutos cercanos

•Costos del cambio para el usuario
•Agresividad de los productores de sustitutos
•Relación valor-precio del sustituto

ANALISIS EXTERNO
 4. Poder Negociador de los Compradores

Factores que influyen en el poder de los compradores:

•Número de compradores de importancia y concentración
•Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
•Costos de cambio de los compradores
•Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás
•Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
•Contribución a la calidad o servicio de los productos de
compradores
•Costo total de los compradores contribuido por la industria
•Rentabilidad de los compradores

ANALISIS EXTERNO
Definiciones: Una empresa está integrada hacia atrás en un
insumo dado si satisface todas las necesidades de ese insumo
particular a partir de fuentes internas.

Una empresa está integrada hacia adelante para un

producto dado, si es autosuficiente para proveer
internamente la demanda de ese producto o fuente.

ANALISIS EXTERNO
 5. Poder negociador de los proveedores

Factores que influyen en el poder de los proveedores

•Número de proveedores de importancia y concentración
•Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
•Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores
•Amenaza de integración hacia adelante por parte de los
proveedores
•Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria
•Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los
productos de la industria
•Costo total de la industria contribuido por los proveedores
•Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

ANALISIS EXTERNO
En resumen:

Fuente: "Diseño y Evaluación de Proyectos: Un enfoque integrado", Eduardo Contreras y Christian Diez, en proceso de edición en Juan Carlos Sáez editores
Comentarios:
•No todas las fuerzas son igualmente importantes. Depende
de cada caso.
•No todos los factores son igualmente importantes. Depende
de cada caso.
•No todos los factores están en la lista (son una guía).
El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está
representado por la competencia perfecta:

• ingreso libre,
• empresas existentes sin poder negociador con los proveedores y los
clientes,
• rivalidad intensa debido a que las numerosas empresas y los
productos son muy similares.

ANALISIS EXTERNO
Las Cinco Fuerzas de
Porter
Caso Bebidas Cola
1. El poder de negociación de los proveedores

• La mayoría de los ingredientes necesarios para las bebidas

son productos básicos, saborizantes, colorantes, azúcar,
cafeína, envases, etc.

• Los proveedores de los insumos de estos productos no

tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de
precios.

• Por este motivo los proveedores de esta industria son

relativamente débiles.
2. El poder de negociación de los compradores

• Los compradores en esta industria tienen poder de

negociación, ya que la fuente principal de los ingresos y
cuota de mercado en industria de bebidas y alimentos es la
comida rápida, pequeños negocios, tiendas de alimentos,
expendedoras etc.

• Los márgenes de beneficio en cada uno de estos segmentos

demuestran notablemente el poder de compra y cómo los
clientes especiales pagan precios diferentes en función de su
poder de negociación.
3. Amenaza de nuevos entrantes

• Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la

industria de las bebidas.

• Algunos de los factores importantes son la imagen de la

marca y la lealtad, gastos de publicidad, la red de
embotellado, el miedo a las represalias de la distribución
minorista y la cadena de suministro global.
3.1 Imagen de Marca / Lealtad

• Como ejemplo, Coca Cola se centra continuamente en

aumentar sus bebidas y productos alimenticios en las marcas
más fuertes y ser amados por los consumidores de todo el
mundo.

• Los resultados de la campaña son una mayor cantidad de

clientes leales y un fuerte valor de marca en todo el mundo.
En 2011, Coca-Cola fue declarada la marca más valiosa del
mundo según Interbrand.

• Esto hace que sea casi imposible para los nuevos entrantes
competir en la industria de las bebidas.
3.2 Gasto en Publicidad
• Coca Cola tiene campañas de publicidad muy efectivas. Su
publicidad presenta las culturas de diferentes países.
Patrocinan diferentes juegos y equipos y e innumerables
programas de televisión y películas. Esto hace el escenario
muy difícil para los nuevos entrantes para tener éxito.

3.3 Red de Embotellado

• Coca Cola tienen contratos exclusivos con embotelladores en
todo el mundo. Estos acuerdos de franquicia o contratos de
embotellador prohíben trabajar con marcas de la
competencia. Coca-Cola tiene la red de distribución de
bebidas más grande del mundo. También ha adquirido
algunas de las empresas embotelladoras lo que hace difícil
para los nuevos jugadores conseguir contratos de
embotellador o para construir sus plantas embotelladoras.
3.4 Distribución al por menor

• Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los márgenes

de los minoristas. Estos márgenes son sustanciales para los
minoristas y hace que sea muy difícil para el nuevo entrante
persuadir a los minoristas de vender sus productos.

3.5 Global Supply Chain

• Coca Cola tiene oportunidades significativas dentro de la

cadena de suministro global para fomentar y desarrollar
prácticas más sostenibles a beneficiar a los consumidores,
clientes y proveedores.
4. La amenaza de productos sustitutos

• Un gran número de sustitutos están disponibles en el

mercado, tales como agua, té, zumos, café, etc…
• Las otras empresas también se diferencian por marcas
conocidas a nivel mundial, por el valor de marca y la
disponibilidad de los productos que sustitutos que no se
pueden impugnar.
• Para protegerse de estas empresas la industria de refrescos
opto por diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una
gran la gama de productos como el Cola-Cola Cherry, Coca-
Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafeína, sin
cafeína de Coca-Cola, etc.
5. Rivalidad Competitiva

• La competencia en la industria de bebidas puede ser

clasificada como un duopolio con Pepsi y Coca Cola.

• La cuota de mercado de otros competidores es demasiado

baja para alentar ninguna guerra de precios.

• Cola Cola obtiene ventaja competitiva a través de las marcas

globales bien conocidos y por la consecución de los precios
más elevados.
CONTEXTO INTERNO
Proceso de Planificación Estratégica de Negocios
1. Misión/Definición del Negocio
-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico
-identificación de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

3. Análisis Interno 2. Análisis Externo

(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas

4. Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
5. Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión
 3. Análisis del Medio Interno
El análisis del medio interno intenta identificar el conjunto de
factores críticos que determina la posición competitiva que va a
adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva
sostenible.

La metodología para realizar el análisis es:

• Identificar los competidores relevantes
• Analizar las capacidades que la firma puede controlar
y en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja
competitiva sostenible.
• Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas
y debilidades del negocio frente a cada uno de los
competidores de mayor importancia.
• Resumen de la identificación de las fortalezas y
debilidades generales.
ANALISIS INTERNO
 1. Análisis de las Capacidades de la Firma:

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan

valor y separarlas en etapas estratégicamente relevantes.
Metodología utilizada Cadena del Valor.

Grupos de Actividades

1.1 Actividades Primarias 1.2 Actividades de Apoyo

• Logística Interna •Adquisiciones

• Operaciones •Desarrollo de Tecnología
• Logística externa •Manejo de Recursos Humanos
• Marketing y Ventas •Infraestructura de la Firma
• Servicio
1.1 Actividades Primarias:

Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales,

bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y
devolución a proveedores.
Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio
final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de
calidad, reemplazo de equipos.
Logística Externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de
productos terminados, operación de vehículos de despacho,
procesamiento y programación de pedidos.
Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los
clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de
distribución, determinación de precios, apoyo publicitario,
cotizaciones, política de descuentos y despachos.
Servicio: realza o mantiene el valor del producto. Instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
1.2 Actividades de Apoyo:

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros

ítems.

Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto,

procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada
actividad de la cadena del valor.

Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y

colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo
y relación accionistas(dueños) / ejecutivos / empleados.

Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación,

finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y
gestión de calidad.
 Análisis Interno: Cadena de Valor

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística LogísticaMarketing
de Operaciones de y Servicio
Entrada Salida Ventas

ANALISIS INTERNO
Análisis Interno y Ventaja Competitiva

La cadena del valorpresenta una manera efectiva de

diagnosticar/identificar la posición del negocio frente a sus
principales competidores.

Permite definir así la base para llevar a cabo acciones que

apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva.

Como son capacidades internas son controlables por la firma.

ANALISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA

Ejemplo de acciones que luego del diagnóstico permiten sostener una

ventaja competitiva:

• Conocimiento y reputación de marca

• Patentes y propiedad intelectual

• Acceso preferencial a insumos como terrenos, energía, materias

primas, distribuidores y puntos de venta.

• Base amplia de clientes

• Empleados con conocimiento y experiencia específica de la firma.

ANALISIS INTERNO
Ejemplo1: Lider. A mediados de los 90, D&S
estaba interesada en examinar el introducir la
cadena Lider, separándola de Ekono Lider .

De su análisis externo había concluído que las expectativas de

rentabilidad de largo plazo son media-bajas y que las oportunidaes y
amenazas eran:

Oportunidades:

•- desarrollo del mercado regional

•- masificación del formato megamercado
•- incorporación masiva de nuevos servicios (bombas de bencina, lubricentros,
autolavado, bancos,
•comida rápida, cines, etc.)
•- introducción masiva y desarrollo de marcas propias

ANALISIS INTERNO
Ejemplo1: Lider. A mediados de los 90, D&S
estaba interesada en examinar el introducir la
cadena Lider, separándola de Ekono Lider.

Amenazas:
•- ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales (Carrefour, Wal
Mart, Casino, Velox-Ahold, etc.)
•- agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado
•- regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del negocio
(crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajo costo, etc.).
•- reacción de los proveedores a su pérdida de poder negociador (eliminar
productos líderes de cadenas: Coca Cola, Nescafé, Nido, Lucchetti, Confort,
etc., asociaciones entre principales proveedores: Lever, Nestlé, Coca Cola, etc.)

Con ello, avanzó a un análisis interno:

ANALISIS INTERNO
Ejemplo1: Lider. Paso 1: Análisis de las capacidades que la
firma puede controlar y aquellas en las que puede sobresalir

ANALISIS INTERNO
Ejemplo1: LIDER. Paso 2: Desarrollo de un perfil competitivo
midiendo fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de
los competidores de mayor importancia.

Santa Isabel
- alta participación de mercado (F)
Jumbo
- ha experimentado crecimiento sostenido (F)
- logra elevados niveles de rentabilidad (F)
- tiene una base técnica sólida e importante fuerza de
marketing. (F)
- Ofrece la mejor calidad de productos (F)
-Precios altos (D)
Unimarc
- participación de mercado de relativa importancia (F)
- tiene una posición altamente vulnerable ante las
acciones competitivas que puede emprender. (D)
Carrefour
- tiene una posición altamente vulnerable ante las
acciones competitivas que la firma puede emprender (D)
- Tiene una estrategia similar de liderazgo en costos (F)
ANALISIS INTERNO
Ejemplo1: LIDER. Paso 3: Resumen de la identificación de las
fortalezas y debilidades generales
Fortalezas

Debilidades

A partir de ello…Lider puede definir su ventaja y estrategia

competitiva…
ANALISIS INTERNO
Ejemplo2: SONY. Paso 1: Análisis de las capacidades que
la firma puede controlar y aquellas en las que puede sobresalir

ANALISIS INTERNO
Ejemplo2: SONY. Paso 2: Desarrollo de un perfil competitivo
midiendo fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de
los competidores de mayor importancia.

ANALISIS INTERNO
Ejemplo2: SONY. Paso 3: Resumen de la identificación de las
fortalezas y debilidades generales

Sony está así cada vez más atrapado entre productores de bajos
precios que se ha vuelto cada vez más competitivos (en la
calidad de sus productos) y productores de nicho.
ANALISIS INTERNO
ESTRATEGIAS
Proceso de Planificación Estratégica de Negocios
1. Misión/Definición del Negocio
-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico
-identificación de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

3. Análisis Interno 2. Análisis Externo

(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas

4. Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
5. Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión
4. ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS

Estrategia de negocios
 Recordemos que con la estrategia se intenta lograr
una ventaja sostenible a largo plazo

Responde a:
ESTRATEGIA •Neutralizar amenazas
•Corregir debilidades
•Aprovechar oportunidades
•Explotar fortalezas
Objetivo:
Buscar oportunidades que
puedan posicionar la empresa
CREAR VALOR
con una ventaja competitiva
que le permita obtener una
rentabilidad superior al costo
de capital
 DECISIONES EN UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Una vez definido el ámbito del negocio, y hecho el

análisis interno y externo (FODA) se está preparado
para definir la estrategia de negocios. Esta consiste
en decidir respecto de:
• la estrategia genérica a seguir
• el posicionamiento a comunicar a los clientes
• identificar la ventaja competitiva que la soporta
• definir los programas de acción y proyectos de inversión

Estrategia de negocios
 Estrategias Competitivas Genéricas

La segmentación del negocio, el atractivo de la industria (análisis

externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis
interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio
dentro de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel

de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.
Sea B la disposición a pagar por parte de los consumidores, P el precio
y C el costo de la firma. El valor creado (B) se distribuye entre el
consumidor (excedente) y el productor (margen).

ANALISIS INTERNO
 Estrategias Competitivas Genéricas

La cadena del valor nos permita identificar las actividades críticas que
determinan B y C, y que por tanto explican la creación de valor.

En este contexto…

Se identifican dos estrategias genéricas (categorías de estrategias)

para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:

• Liderazgo en costos
• Ventaja en Beneficios (Diferenciación)
 • Liderazgo general en costos: requiere la construcción de
instalaciones a escala eficiente; reducción de costos en
producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de
ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc. El
margen se obtiene reduciendo el costo.

• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido

como singular a través de toda la industria. Diseño de
producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente,
cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio

• En ambos casos puede existir Focalización: concentrarse en

un grupo particular de compradores (segmento de
mercado), productos o ámbito geográfico. Hay focalización
tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

• (Modelo delta de Arnold Hax es otra forma de ver esto)

 Rol de La eslasticidad precio de la demanda en la explotación
de una ventaja competitiva

Elasticidad de demanda.

Alta:
Si la empresa/proyecto tiene ventaja en costos, le conviene reducir un
poco el precio para tener grandes ganancias de participación de
mercado.

Si tiene ventajas de beneficios, no le conviene subir precios, si no que

ofrecer un mayor excedente (B-P)…aumentando así su participación
de mercado.

Baja:
La con ventaja de costos obtiene mayor margen al vender a precio
similar al promedio, pero tener menores costos.

La con ventaja de beneficios cobra un precio mayor (que no afecta su

participación), obteniendo así mayores márgenes.
Factores que sustentan una ventaja competitiva
Implicancia de la estrategia elegida en las áreas funcionales
 Finalmente, la especificación de una
Estrategia Competitiva puede considerar las
siguientes variables:
-Amplitud de la línea de productos
-Identificación de marca
-Enfoque de marketing (producto, ventas, producción,
marketing)
-Selección de canales de distribución
-Calidad de productos
-Liderazgo tecnológico
-grado de integración vertical
-posición de costos
-sevicios
-política de precios
-estructura de financiamiento
-relaciones con el gobierno
Ejemplo: Estrategias Competitivas
 Ejercicio
Una tía suya posee un almacén en el barrio de Providencia, y le pide asesoría en un
proyecto que ella tiene. Su idea es instalar una farmacia en un local cercano, orientada
a la venta de medicamentos genéricos al publico general. ¿Qué consejo le daría?