Professional Documents
Culture Documents
TARAPOTO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
TESINA:
AUTORES
DIAZ MORI, DIEGO
HERRERA CARDENAS, BRAYAN JOSE
LANDIVAR MENDOZA, JONATAN SAMUEL
URTECHO VASQUEZ, DAVID ALFONSO
ASESOR
Mg. Karla Patricia Martell Alfaro
TARAPOTO- PERÚ
2017
DEDICATORIA:
A pesar de que la empresa hace todo lo posible para cumplir con todos sus
compromisos, hoy en día viene atravesando por una disyuntiva de organización ya
que los trabajadores no tienen un líder especifico que los motive para estar al ritmo
de como los directivos quieren y se prevé que de seguir así la empresa no cumpliría
con sus objetivos propuestos, y ello perjudicaría seriamente a sus trabajadores y
principalmente a su cartera de clientes.
Ante ello los directivos vienen implementando un plan que los ayude a superar esas
debilidades, para ello se pone en marcha el estudio de debilidades en la empresa y la
capacitación de liderazgo al administrador y/o gerente para poder contrarrestar
aquellas falencias que afectan al bienestar de los trabajadores y de este modo
superar las expectativas.
Así mismo la empresa ha determinado hacer frente al problema del estilo de
liderazgo y el bienestar laboral para que ello le permita tener unos mayores
números de ventas a través de la eficiencia, eficacia y la buena percepción de ellos.
1.3. OBJETIVOS:
1.4. OBJETIVO GENERAL:
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:
JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
La sociedad será beneficiada en general puesto que los estándares de calidad que la
empresa brinde serán mucho mejores y se considerará a los estilos de liderazgo como un
pilar fundamental para el desarrollo de la productividad y los colaboradores encuentren
la satisfacción en su centro de labores.
1.8. LIMITACIONES:
El proyecto será válido en el periodo de tiempo en el que este se realice, con los datos
proporcionados por la empresa en ese momento, debido a que puede haber cambios
durante el transcurso de estudio de dicha empresa.
2.1. ANTECEDENTES:
A Nivel Internacional
Urizar (2016). “Estilos de Liderazgo en el Desempeño Laboral de los
Colaboradores de Restaurante Don Carlos, Cobán Alta Verapaz.”. en
su tesis de Pregrado en la Facultad de Humanidades – URL-
GUATEMALA. CONCLUYO: Se determinó el estilo de liderazgo
autocrático es el predominante en el grupo de participantes del estudio.
Al evaluar el estilo de liderazgo liberal, se observa como el estilo de
liderazgo menos utilizado en la muestra evaluada. Se evidenció que el
estilo de liderazgo participativo es utilizado a un nivel promedio, por el
grupo de participantes del estudio.
A Nivel Nacional
Bravo (2015). “Clima organizacional y Bienestar laboral en un
contexto post-fusión de una empresa industrial de Lima”. En sus tesis
de Pregrado en la Facultad de Letras y Ciencias Humanas- Pontificia
Universidad Católica Del Perú- LIMA. CONCLUYO: Es importante
que los líderes y directivos reconozcan la importancia de atender estas
variables y puedan así diseñar un plan de beneficios dirigido a todos los
grupos de la organización para lograr no sólo el crecimiento de la
organización sino también el de las personas que trabajan dentro de
ella, teniendo en cuenta las particularidades de cada grupo.
A Nivel Local
Loza (2015). “Liderazgo y compromiso organizacional en los
docentes de la institución educativa particular “simón bolívar” de la
ciudad de Tarapoto” en su tesis de Pregrado en la Facultad de Ciencias
Empresariales- UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS- TARAPOTO.
CONCLUYO: En el estilo de liderazgo se obtiene que el liderazgo
transaccional presenta el 44%, el 32% estilo transformacional y 24% el
estilo laizze faire; indicando que el estilo transaccional implica la
motivación y dirección de seguidores se basa en apelar a sus propios
intereses.
LIDERAZGO
Ayoub Pérez, (2011) Aun cuando el interés principal de este trabajo es en el modelo de
liderazgo de alcance pleno (Avolio y Bass, 1991, 2004: Bass. 1985; Bass y Rig,gio, 2006) y en
la teoría de la atribución del liderazgo carismático (Conger. 1989/1991; Conger y Kanungo,
1987, 1998), para comprender mejor sus elementos, explicaciones y relaciones esperadas con
los indicadores de desempeño y con la percepción de crisis, es necesario discutir, en primer
término, la evolución del estudio del liderazgo hasta llegar a su etapa integradora (Humphreys y
Einstcin, 2003). En cómo durante mucho tiempo el interés se centró en la dicotomía del
comportamiento de iniciación de estructura y de consideración (Stogdill y Coons. 1957) y cómo
las teorías carismáticas y transformacionales surgidas en los 80s, ofrecen actualmente una
orientación más amplia para comprender el fenómeno del liderazgo en las organizaciones
complejas. (Pág. 30)
D' Suiza, (1997) 1. Orientación a un objetivo. El líder ve todo el cuadro y capta con claridad el
objetivo de la vida y del trabajo del grupo o de la organización. Liderar (es decir, ir a la cabeza)
implica tener visión y sentido de la dirección. En toda estructura necesitamos establecer
actividades individuales en el contexto del objetivo general. Alguien tiene que tener la
orientación respecto al objetivo. En su inspirado libro Servant Leadership, Robert Greenleaf
dice: «Una característica de los líderes, un atributo que los coloca en la posición de indicar el
camino a los demás, es que muestran mejor que la mayoría de las personas el rumbo seguro.
Puede ser el rumbo establecido mediante el consenso del grupo, o puede ser que el líder,
actuando por su propia inspiración, haya dicho: "Vamos por aquí". En todo caso, el líder
siempre sabe cuál es el camino y puede mostrárselo a cualquier persona que tenga dudas. Al
repetir constantemente cuál es el objetivo, el líder transmite a los demás seguridad y sentido de
lo que pretenden, cosas que quizá ellos no consiguen alcanzar por sí mismos»
* Desempeño actual. Capacidad de realizar bien las tare-as inherentes a la posición que ocupa
en el momento presente.
* Comunicación. Capacidad de «ser bien escuchado» por las personas de los diferentes niveles.
* Realización. Cantidad y calidad del trabajo producido mediante el uso eficaz del tiempo.
A. Conocimientos básicos e información que los gestores deben tener o pueden necesitar
para tomar decisiones y pasar a la acción
1. Control de los hechos básicos. Los buenos gestores saben todo lo que acontece en sus
organizaciones. Controlan los hechos básicos, como son las metas y los planes (a largo y a corto
plazo), conocen sus productos, quién es quién en la organización, la comunicación y la relación
existentes entre los distintos departamentos, el trabajo de cada uno y lo que se espera de ellos.
Aunque no tengan todas estas informaciones a mano, saben dónde obtenerlas cuando las
necesitan.
2. Conocimiento profesional relevante. Esta cualidad incluye conocimientos técnicos (es decir,
la tecnología de la producción) y técnicas de comercialización, conocimientos de ingeniería, de
la legislación básica, de las fuentes de financiación y de las teorías y los principios básicos de la
gestión administrativa (esto es, planificación, organización y control).
3. Sensibilidad permanente para los acontecimientos. Esta sensibilidad permite al buen gestor
mantenerse en sintonía con lo que acontece a su alrededor. Se mantiene abierto a la información
más patente (como los hechos y los números) y a la más sutil (como los sentimientos de los
demás). Los gestores dotados de esta sensibilidad reaccionan de una manera apropiada ante las
situaciones, ajustándose a las necesidades.
5. Habilidad analítica para solucionar los problemas, tomar decisiones y elaborar juicios. Los
gestores ponen mucho interés en el proceso de la toma de decisiones. Necesitan, por tanto,
desarrollar su habilidad para hacer juicios, incluso su capacidad de afrontar la incertidumbre.
Necesitan también, al decidir su orientación, encontrar un punto de equilibrio entre los
sentimientos subjetivos y la lógica objetiva.
6. Habilidad y experiencia social. Los gestores deben tener experiencia en las relaciones
interpersonales, a fin de comunicar, delegar, negociar, resolver conflictos, convencer, vender,
utilizar y responder a la autoridad y al poder.
C. Cualidades personales
Ayoub Pérez, (2011) A partir de los años 40s la investigación se enfocó en los estilos de
liderazgo desarrollados por los líderes a través de sus actos o comportamientos. El tipo de
conducta que puede influenciar a los miembros de un grupo es la principal preocupación de este
enfoque. No se trata de una visión normativa sino de una descripción de los componentes de la
conducta que despliegan los líderes y que generan influencia (Northouse, 2007). De esta forma
y aun cuando surgieron distintas teorías, todas ellas reconocieron principalmente dos tipos
generales de comportamientos: I. Los orientados hacia las tareas y 2. Los orientados hacia las
personas. El comportamiento del líder orientado hacia las tareas proporciona dirección para
lograr el cumplimiento de los objetivos que se persiguen en el grupo. El líder con una
orientación hacia las personas se preocupa por el bienestar, las necesidades y la satisfacción de
sus seguidores. Se considera que el líder será más eficaz en la medida en que logre un balance
óptimo entre ambos comportamientos (Honon y Farnham, 2007. p. 434). La vigencia de esta
dicotomía se confirmó recientemente en el sector militar del Reino Unido (Cowsill y Grint,
2008). Distintas son las definiciones que se han formulado dentro del enfoque del
comportamiento (Bernard, 1948/1997; Cartwright y Zander, 1968b; Bowers y Seashore, 1966;
Hemphill y Coons, 1957; Northouse, 2009). No obstante, todas ellas concuerdan en considerar
al liderazgo como el conjunto de conductas o actividades observables que despliega un
individuo cuando se encuentra dirigiendo a un grupo y que ejercen un impacto en el
comportamiento de sus seguidores para alcanzar los objetivos propuestos. En términos
generales este es el enfoque adoptado por el modelo de liderazgo de alcance pleno de interés
para esta investigación -particularmente con el cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ
por sus siglas en inglés: Avolio y Bass, 2004)-, toda vez que se interesa por medir la frecuencia
con la que los seguidores observan cienos comportamientos cuando el líder se encuentra
dirigiendo las actividades del grupo. En conclusión, el enfoque asume estar ante la presencia de
un líder cuando despliega comportamientos orientados hacia las tareas o hacia las personas y
será eficaz en la medida en que logre combinar las ventajas de un enfoque más democrático que
contribuye al compromiso, participación y satisfacción, con uno autocrático que genera orden,
soluciones y consistencia (Bass, 2008). Estos comportamientos por sí solos o sus grados de
combinación, motivan los distintos estilos de liderazgo que se desprenden de las teorías que se
detallan a continuación. (Pág. 32)
Ayoub Pérez, (2011) Entre los intentos más importantes por estudiar en grupos controlados los
efectos de distintos climas sociales o estilos de liderazgo se encuentra la investigación de
Lewin, Lippitt y White (1939), con el desarrollo de la siguiente tipología:
1. Autocrático. Las políticas, dirección, técnicas de trabajo y actividades son decididas por cl
líder sin tener en cuenta la opinión del grupo. Los autócratas destacan la obediencia, lealtad y
observancia de los roles y pueden emerger a través del ejercicio del poder, generalmente de
coerción y de recompensa (French y Rayen. 1959/2001).
De acuerdo a Soto (2016). El líder autocrático considera que es él el único competente y capaz
de tomar las principales decisiones en la empresa, la única persona con derecho y poder para
controlar las decisiones y responsabilidades. Considera que los trabajadores son capaces de
guiarse por sí mismos, por lo que hay que saber gobernarlos y controlarlos, debiendo ellos
obediencia a sus órdenes y decisiones.
INDICADORES:
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes opciones o formas
posibles para resolver diferentes situaciones en la vida en diferentes contextos: empresarial,
laboral, económico, familiar, personal, social, etc. (utilizando metodologías cuantitativas que
brinda la administración).
Es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de
la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después
coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para lograr un
propósito común.
2. Democrático. Las políticas y decisiones son discutidas y tomadas por el grupo bajo la
asistencia del líder. Los miembros son libres de elegir con quién trabajar y cómo repartirse las
tareas y cuándo se requiere asistencia técnica el líder sugiere alternativas. El líder se considera a
sí mismo como un instrumento para promover el bienestar del grupo, solicita consejo y está
abierto a las opiniones (Adams y Yoder, 1985).
INDICADORES:
Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los
elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se
haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del
grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones.
Señala las directrices a seguir a sus colaboradores.
Su meta es orientar a través del proceso buscando garantizar que las directrices finales tengan
credibilidad y satisfagan los criterios de la organización con respecto al contenido, los métodos
y la presentación; que las pruebas subyacentes sean accesibles, y las recomendaciones reflejen
con precisión la potencial relación riesgo beneficio, sean útiles y generen un impacto positivo en
la productividad de la empresa.
La habilidad de “saber escuchar” es más difícil de encontrar y desarrollar que la de ser “buen
comunicador”, pero proporciona más autoridad e influencia que esta última, dicen los
especialistas. Si usted es buen comunicador, pero no sabe escuchar, corre el riesgo de expresar
en forma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor. Además, va a privarse de recibir
informaciones y conocimientos que por otra vía no recibiría.
3. Laissez-faire. El líder no participa en el grupo, otorgando total libertad a sus miembros para
decidir y actuar, sólo proporciona los materiales necesarios y deja claro que intervendrá si se le
pregunta (Lewin et al., 1939). No se interesa en participar y presenta una personalidad
despegada, cautelosa, introvertida, indecisa, conformista e irracional (Bass, 2008).
Dentro de los tipos de liderazgo, uno de los más reconocidos es el liderazgo laissez faire, un
tipo de liderazgo más liberal en que el líder tiene un papel pasivo y son los trabajadores los que
tienen un mayor poder de decisión. Éste es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel
totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder.
Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes
dependen de los trabajadores para establecer objetivos, trabajadores que pueden tomar las
decisiones importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan
con libertad total, con el apoyo del líder sólo si estos se lo piden.
INDICADORES:
Delega a sus colaboradores la posibilidad de tomar decisiones.
Al delegar ciertos temas laborales a tus colaboradores ellos sienten que son parte de tu círculo
de confianza y asumen el reto esperando adquirir nuevos conocimientos y grandes resultados.
Cada colaborador tiene fortalezas y debilidades por lo que es importante saber ellos para
identificar qué responsabilidades debes dejarles y cuáles sabes de antemano que no podrán
cumplir.
El líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
El modelo de liderazgo de alcance pleno reproduce al laissez-faire como uno de los factores del
estilo pasivo-evasivo (Avolio y Bass, 2004). Aún cuando el objetivo del experimento era
estudiar las conductas agresivas en grupos pequeños de niños y no los estilos de liderazgo, al
reproducir experimentalmente los climas autocrático, democrático y de no liderazgo, el mismo
trabajo sirvió para estimular gran parte de la subsecuente investigación. (Pág. 33)
Enfoque situacional: Teorías contingentes del liderazgo.
Ayoub Pérez, (2011) El enfoque situacional enfatiza la importancia de los factores contextuales
que influyen en los procesos del liderazgo (Yukl, 2009). La suposición detrás de la teoría es que
diferentes situaciones demandan distintos estilos de liderazgo (Northousc, 2007). Las teorías
previas de los rasgos y del comportamiento reconocieron los efectos de las situaciones en el
proceso del liderazgo, lo que dio lugar a dos importantes líneas de investigación a partir de los
60s. La primera encaminada a estudiar cómo afectan las situaciones el estilo de liderazgo y, una
segunda, cómo se relacionan los estilos de liderazgo con indicadores de desempeño en distintas
situaciones. Aun cuando el modelo de liderazgo de alcance pleno utilizado en esta investigación
mantiene una tendencia universalista (libre de situaciones), la misma teoría asume la posibilidad
de que el contexto afecte al proceso de liderazgo (13ass. 1985). En este trabajo y atendiendo la
recomendación de incluir variables situacionales en la investigación transformacional (Dumdum
et al., 2002; Heike y Walter, 2007; Javidan y Waldman, 2003: Yukl, 1999b), se incluyeron tres
variables situacionalcs: 1. Tipo de organización (Hipótesis la y lb), 2. Percepción de crisis
(Hipótesis 3) y 3. Niveles jerárquicos (Hipótesis 4). Existe una amplia gama de variables
situacionalcs, aunque hay consenso en reconocer las siguientes categorías (características) como
primarias: I. Del líder (rasgos, habilidades, conductas, percepción que tiene cl líder de sus
seguidores). 2. De los seguidores (rasgos. habilidades, conductas, compromiso con la tarea,
percepción que tienen los seguidores del líder), 3. Del trabajo o la tarea (roles. tareas,
complejidad y claridad). 4. Organizacionales (tipo de organización. relaciones de poder,
relación con el exterior, incertidumbre ambiental) y 5. Del entorno social (Adams y Yoder,
1985; Van Wart, 2007; Yukl, 2009). El liderazgo no es una característica propia del individuo,
sino una compleja relación entre las características del líder; las actitudes, necesidades y otras
características personales de los seguidores: las características de la organización, como su
propósito, estructura, la naturaleza de la tarea que realiza; y, el ambiente social, económico y
político (McGregor. 1960). Como en el enfoque anterior, los teóricos situacionales definen al
liderazgo en términos de conductas observables, pero al operacionalizar el concepto, hacen
mayor énfasis en los estilos de liderazgo que con ellas se generan y en la interacción de estos
estilos con las distintas variables situacionales (Fiedler. 1967; Reddin, 1967; Hersey ct al.,
2007). No obstante, existe consenso en considerar al liderazgo como el proceso de interacción
entre las conductas que despliega una persona cuando pretende influir en el comportamiento de
otros hacia la obtención de metas comunes y las distintas situaciones personales, de los
seguidores, del trabajo o del entorno social, económico o político que son contingentes en la
eficacia del liderazgo. Por ejemplo, para la teoría de la contingencia (Fiedler. 1964. 1967) la
eficacia del liderazgo es contingente de la coincidencia entre comportamiento y control
situacional. En la teoría situacional (Hersey y Blanchard, 1969, 1972) la eficacia del liderazgo
es contingente en la adecuación del estilo al nivel de preparación del seguidor. En la teoría del
camino-meta (House, 1971, 1996) el efecto del comportamiento en la eficacia es contingente del
contexto organizacional. Estas teorías al ser representativas del enfoque situacional son
discutidas en los siguientes apartados. (Pág. 40 – 41)
SATISFACCION LABORAL
Definiciones
Davis et al. (2011, p.246), dijo: “la satisfacción en el trabajo es un conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con que lo empleados ven Su trabajo. Se trata de una
actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo”.
Davis et al. (2003, pp.247-247), refiere que este término como: “las acciones y percepciones de
una sola persona, porque la mayoría de veces un trabajador está atento a las actitudes de sus
colegas para así adaptarse al grupo”. Y como un enfoque global o multidimensional.
Davis et al. (2003, p.247), indica que la satisfacción laboral es una actitud global porque puede
aplicarse a todas las partes del trabajo. Sin embargo, ya que es importante tener en cuenta a la
satisfacción como un hecho multidimensional aconseja a las gerencias que no permitan que la
satisfacción laboral en algunos aspectos empañe u oculten algunas insatisfacciones en otros
factores.
La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un
trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor compañeros
de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor,
1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo
hacia su trabajo.
Robbins (1998), dice que quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia
éste y quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de
las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es
habitual utilizar una u otra expresión indistintamente.
De acuerdo a Robbins (2004), las actitudes son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
“deberían ser”. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
• Las necesidades
• Los valores
• Rasgos personales
Además, dicho autor dice que las características del puesto que influyen en la percepción de las
condiciones actuales del puesto son:
• Retribución
• Condiciones de trabajo
• Supervisión
• Compañeros
• Seguridad en el empleo
• Oportunidades de progreso
• Satisfacción General. - indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo
• Satisfacción por Facetas. - grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos
de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida,
compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
Importancia
Davis et al. (2003, p.248), recomiendan que los lideres o administradores deben saber reconocer
algunas muestras de los niveles de satisfacción de sus colaboradores, ya que es de suma
importancia que los jefes la reconozcan y busquen mejorarla cuando sea necesario para el
bienestar de todos.
Nivel de satisfacción en el trabajo
Davis et al. (2003, p.249), indica que los colaboradores que envejecen tienden a estar más
satisfechos en su centro laboral. Sin embargo, en los últimos tiempos para los colaboradores sus
expectativas van aumentando, ello como consecuencia de mejores prácticas administrativas en
las organizaciones.
Las personas
Cognición humana
a) Teoría del campo (Lewis): explica por qué cada individuo puede percibir e
interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situación o persona. La
comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes
que lo rodean.
2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado
“campo psicológico”. Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la
persona y su ambiente psicológico. La valencia es positiva cuando puede o pretende
satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende
causar algún daño o perjuicio.
b) Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger): el individuo se esfuerza para
establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. Las personas no
toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para
reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una
creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio
externo. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican
un proceso de decisión en una persona. Las personas se comportan, no de acuerdo
con la realidad propiamente dicha, sino con la manera de percibir y sentir conforme
a sus conocimientos personales.
Naturaleza compleja del hombre
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de
factores internos (derivados de las características de personalidad: capacidad de
aprendizaje, de motivación, de percepción del ambiente externo e interno, de
actitudes, de emociones, de valores, etc.) y externos (derivados de las características
empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las
políticas, de la cohesión grupal existente, etc.).
Chiavenato (1999), hace referencia de algunas teorías sobre la motivación según autores los
cuales dan a conocer por qué posiblemente no está habiendo satisfacción laboral en una persona
dentro de una empresa.
a) Factores higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Se
destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales.
Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad; políticas de la empresa y de la
administración; relaciones con el supervisor; competencia técnica del supervisor;
salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el
contexto del cargo.
b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en sí. Incluyen: delegación de la responsabilidad;
libertad de decidir cómo realizar un trabajo; ascensos; utilización plena de las
habilidades personales; formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos;
simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña); ampliación o
enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
Robbins (1994), considera que las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las
evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante,
recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los
trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades
y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien
lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los
puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y
sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y
satisfacción.
Hamer (1994) dice que los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les
parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece
equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los
sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo,
quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial,
tienden a sentirse satisfechos con su trabajo. Los empleados se preocupan por el ambiente
laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y
con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo
dinero o logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal. Por
ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo también
aumente la satisfacción laboral, según Robbins (1998).
A continuación, se describen según Robbins (1998), las principales dimensiones que determinan
la satisfacción laboral:
Indicadores:
Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las características del
puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la
satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta
de Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos
diferentes. Se identificaron las siguientes cinco “dimensiones centrales”:
Autonomía:
El grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce
que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Robbins (1998) agrupa estos indicadores bajo la dimensión reto del trabajo. Los empleados
tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera
que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto
a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia
actuación. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado
grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la
satisfacción.
Indicadores:
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administración de personal a través de esta actividad vital,
garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la
compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los
empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los
principales factores que permiten al empleado establecer lo que “debería ser” con respecto a su
salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por
parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.
Trabajo en equipo:
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que éste les permita el
bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un
adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del
empleado.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo.
En este aspecto la relación que existe entre personalidad y ocupación da como resultado más
satisfacción, ya que las personas poseen talentos adecuados y habilidades para cumplir con las
demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándose en que las personas que tengan
talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su
trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentación y demás factores contingentes).
Gargallo (2008 cita a los autores Locke, 1976; Peiró y Prieto, 1996 y Meliá et al., 1990) quienes
recogen cuestiones relacionadas con la ejecución de la tarea directamente (características
intrínsecas, muy cercano al modelo de Hackman y Oldham, 1976, 1980) y las cuestiones
materiales y sociales relacionadas con el entorno en el que se desarrolla la tarea (características
extrínsecas):
Satisfacción con el ambiente de trabajo: Referente a las relaciones horizontales con relaciones
horizontales con otros departamentos y con los compañeros derivadas de la competencia de los
mismos, la comunicación o el apoyo y la amistad, el grado de comunicación organizacional.
Satisfacción con las condiciones de trabajo: Referente al ambiente físico y al espacio en el lugar
de trabajo, limpieza, horarios, ruidos, temperatura, etc.
Satisfacción con las relaciones humanas: Referente a las relaciones administrativas con los
superiores.
Satisfacción con el estilo de supervisión: Referente al modo de supervisión de los superiores a
los subordinados.
Para los factores determinantes de la satisfacción laboral Fernández (1999 citado por Calderón,
2013) señala siete factores: retribución económica, condiciones físicas del entorno de trabajo,
seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, relaciones con los compañeros de trabajo, apoyo
y respeto a los superiores, reconocimiento por parte de los demás y posibilidad de desarrollo
personal y profesional en el trabajo. A continuación, se definen los siete factores que menciona
el citado autor:
Condiciones físicas del entorno de trabajo: Son los factores que están presentes en el área donde
el trabajador realiza habitualmente su labor: iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio de
trabajo, orden y limpieza.
Relaciones con los compañeros de trabajo: Son las interacciones de las personas que tienen
frecuente contacto en el seno de la organización con motivo del trabajo, ya sea entre
compañeros de una misma dependencia o de diferentes unidades.
Apoyo y respeto a los superiores: Es la disposición del personal para el cumplimiento de las
decisiones y procesos que propongan los supervisores y gerentes de la organización.
Reconocimiento por parte de los demás: Es el proceso mediante el cual otras personas elogian
al trabajador por la eficiencia y virtud que tiene para realizar su tarea. El reconocimiento puede
provenir de sus compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la organización.
Motivación: Considerada el impulso para alcanzar los objetivos, los cuales a su vez
pueden ser materiales, profesionales, personales, espirituales, emocionales, por status
social entre otros.
(Madruga, 2010)
Paradigma: Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con
respecto a algún tema en particular.
(Cuenya, L., & Ruetti, E. 2010)
Definición
Variables Definición conceptual Dimensiones Indicadores
operacional
- Responsabilidad en la toma
- Liderazgo de decisiones.
Autocrático - Iniciación de todas las
El comportamiento del acciones.
líder orientado hacia - Centralización de labores.
las tareas proporciona
dirección para lograr
el cumplimiento de los - Consulta para las tomas de
objetivos que se Los estilos - Liderazgo
decisiones.
persiguen en el grupo. de liderazgos Democrático
- Señalamiento de metas a los
serán colaboradores.
evaluados - Respeto a las opiniones.
Entre los intentos más
por medio de
Estilos de importantes por sus
Liderazgo estudiar en grupos dimensiones
controlados los efectos y
de distintos climas cuestionario - Delega a los colaboradores
sociales o estilos de de preguntas posibilidades de toma de
liderazgo se encuentra decisiones.
el liderazgo - Espera a que sus
- Laissez- colaboradores asuman sus
autocrático,
Faire responsabilidades por si
democrático y laissez-
faire. (Ayoub, 2011) solos.
- No ejerce autoridad o
liderazgo debido.
El tipo de investigación es correlacional, debido a que luego de analizar cada una de las
variables en estudio se procederá a establecer la relación existente entre ambas, para que luego
estas tengan las respectivas conclusiones y recomendaciones
M r
Y
3.4. Ámbito de estudio:
3.5.1 POBLACION
3.5.2 MUESTRA
PUESTOS N DE TRABAJADORES
gerente general 1
jefe de créditos y cobranzas 1
jefe administrativo 1
jefe de logística 1
jefe de ventas 1
jefe comercial 1
encargado de ventas 1
vendedores
5
TOTAL 12
3.6 Técnicas de recolección de datos: Entrevistas, encuestas o guías de observación:
Cuadro N°1
VARIABLE LIDERAZGO
8
7 7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
2 2
2
1 50%
33% 58%
42% 58%
0 0 0%0% 17% 0 0 0 0%0% 0% 0 0 25% 17%
0%0%
0
Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3
Cuadro N°2
9
8
8
7
6
5 5 5
5
4
4
3
2 2
2
1 1 1 1 1
1 42% 67% 42%
42%
33%
0 0%8% 17% 0 17% 8%
0%8% 0 0%8% 8%
0
Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3
CUADRO DE CONSOLIDADOS:
VARIABLE 1:
ESTILOS DE LIDERAZGO
7 6.67
5
4
4
2 1.33
1
0 0
0
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Media 0 0 4 6.67 1.33
Interpretación: Los resultados demuestran que, son pocas veces en las que el personal
superior se manifiesta y hace uso de sus conocimientos para orientar a sus trabajadores
dentro de la organización. Esto hace referencia a la escasez en la comunicación que
tiene el superior con sus trabajadores.
VARIABLE 2:
SATISFACCION LABORAL
6 5.67
5
4
4
2
1.33
1
1
0
0
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Media 0 1 4 5.67 1.33
N 12
12
N 12 12
CONCLUSIONES
Se pudo llegar a la conclusión de que una de las relaciones que existe entre estilos de
liderazgo y satisfacción laboral es: que los trabajadores prefieren un líder que no sea
autocrático prefieren un estilo en su mayoría democrático y justamente eso dependerá
del carácter del trabajador ya que no todos somos iguales; los resultados de nuestro
trabajo de investigación apuntaron a que el liderazgo que se maneja dentro de la
empresa Tiendas EFE pocas veces se manifiesta en sus trabajadores, no se está
orientando a los colaboradores, por ende se evidenció la falta de comunicación que
existe entre el superior y sus colaboradores; a su vez los resultados que obtuvimos con
la realización de la encuesta nos mostró un alto grado de insatisfacción en los
trabajadores al realizar sus labores y esto debido a que el trabajador no se siente
motivado al realizar sus actividades.
RECOMENDACIONES
Ares, A (2008). “De la gramática normativa a la gramática del texto”. Madrid. Ed.
UNI Service.
Chávez, M. (2014). “De las capacidades a las habilidades motrices: desde un enfoque
sistémico, holístico y transdisciplinar.”
Gunlu, E., Aksarayli, M., & Nilufer, S. (2010). “Job satisfaction and organizational
commitment of hotel managers” Turkey, International Journal of Contemporary
Hospitality Management. 225, 693-717.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
SATISFACCION LABORAL: