The Time for ¡El momento para que

Healthcare Leaders to los líderes de la salud

Implement Lean Is implementen Lean
Now – Stat! ahora!
by Helen Zak por Helen Zak
December 7, 2017 7 de diciembre de 2017
“A bad system will beat a good person every "Un mal sistema golpeará a una buena persona
time.” These sage words from W. Edwards todo el tiempo". Estas sabias palabras de W.
Deming, sum up what many healthcare leaders Edwards Deming resumen lo que muchos líderes
face on a daily basis: bad systems working de salud enfrentan a diario: sistemas defectuosos
directly against the ability to deliver quality que trabajan directamente en contra de la
outcomes for patients. capacidad de ofrecer resultados de calidad para
los pacientes.
For decades, industry has turned to lean Durante décadas, la industria ha recurrido a los
principles and methodologies to help retain their principios y metodologías “Lean” para ayudar a
competitiveness and solve operational problems mantener su competitividad y resolver
of quality, cost, and delivery. Most industrial problemas operativos de calidad, costo y
companies (car and electronics manufacturers, entrega. La mayoría de las empresas industriales
for example) practice this thinking to stay (fabricantes de automóviles y electrónica, por
competitive. Lean is a necessity, not a luxury. ejemplo) practican este pensamiento para
mantenerse competitivas. Lean es una
necesidad, no un lujo.
One of the best examples of a full lean system in Uno de los mejores ejemplos de un sistema Lean
the United States is Autoliv, the world’s largest completo en los Estados Unidos es Autoliv , el
manufacturer of auto safety equipment and a mayor fabricante mundial de equipos de
maker of airbags. It’s ideal that continuous seguridad para automóviles y fabricante de
improvement is who we are, not what we do, bolsas de aire (airbgas). Es ideal que la mejora
clearly expresses the company’s obsession with continua sea lo que somos, no lo que hacemos,
customer value and improvement as a expresa claramente la obsesión de la compañía
differentiator in the marketplace. When times con el valor y la mejora para el cliente como un
get tough, Autoliv leadership and its 70,000 diferenciador en el mercado. Cuando los
employees worldwide double down on tiempos se ponen difíciles, el liderazgo de
improvement, dedicating more time and Autoliv y el de sus 70,000 empleados en todo el
resources to take out waste, improve quality, mundo , hizo que se dupliquen las mejoras,
reduce cost, and to better meet customer needs. dedicando más tiempo y recursos para eliminar
desechos, mejorar la calidad, reducir costos y
satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Our financial institutions in the United States are
another sound example of effectively putting
lean thinking to work. Banks have turned to lean
not only in the back office but also in customer-
facing work. TD Bank, for instance, extended its
retail operating hours in an effort to create more
customer value. By staying open later and on
weekends, TD Bank customers can stop by to
make a deposit, use the bank’s copy machine,
and get a dog treat. TD Bank leaders constantly
search for ways to add customer value and take
out waste at the same time.
In a recent article, Julie Pukas, head of U.S.
Bankcard and Merchant Services at TD
Bank, said, “Consumers’ desire for seamless
transactions is permeating every industry and
there are some game-changers who are really
upping the ante when it comes to payments and
customer experience. The companies that will
win will do so by prioritizing seamless and
frictionless customer experiences.”
The mantra “improvement is second nature,” at
organizations like Autoliv and TD Bank is part
of their DNA and culture, not additive work.
In healthcare, however, we struggle with
improvement. Since 2001, when “Crossing the
Quality Chasm,” was first published by the
Institute of Medicine, remarkably little has
changed.
The report focused on closing the quality gap
between what we know to be good healthcare
and the healthcare that people actually receive.
In 2017, poor quality and medical error is the
third leading cause of death in the United States.
What’s more, from a cost standpoint, we spend
more on healthcare per capita than any other
country in the world. So where is the
improvement in how we deliver healthcare?
Unfortunately, improvement in this industry is
still viewed as a luxury, not a necessity. But
that’s starting to change.
Pioneering leaders such as John Toussaint, who
implemented lean thinking at Appleton, WI-
based ThedaCare, Gary Kaplan at WA-based,
Virginia Mason, and Eric Dickson at UMass
Nuestras instituciones financieras en los Estados
Unidos son otro buen ejemplo de cómo poner en
práctica el pensamiento Lean. Los bancos han
recurrido a apoyarse no solo en la
administración sino también en el trabajo
orientado al cliente. TD Bank , por ejemplo,
amplió sus horas de operación minorista en un
esfuerzo por crear más valor para el cliente. Al
permanecer abierto hasta más tarde y durante los
fines de semana, los clientes de TD Bank
pueden pasar por para hacer un depósito, usar la
fotocopiadora del banco y obtener un regalo
para mascotas. Los líderes de TD Bank
constantemente buscan formas de agregar valor
al cliente y eliminar los despilfarros al mismo
tiempo.
En un artículo reciente, Julie Pukas, directora de
US Bankcard and Merchant Services en TD
Bank, dijo: "El deseo de los consumidores de
realizar transacciones sin interrupciones está
penetrando en todas las industrias y hay algunos
que cambian las reglas del juego en lo que
respecta a pagos y experiencia del cliente Las
compañías que ganarán lo harán al priorizar
experiencias de clientes sin fricciones y sin
problemas ".
La "mejora es una segunda naturaleza" del
mantra, en organizaciones como Autoliv y TD
Bank es parte de su ADN y cultura, no de
trabajo que se agrega.
En el cuidado de la salud, sin embargo,
luchamos con la mejora. Desde 2001, cuando "
Cruzando el abismo de la calidad " fue
publicado por primera vez por el Instituto de
Medicina, muy poco ha cambiado.
El informe se centró en cerrar la brecha de
calidad entre lo que sabemos que es una buena
atención médica y la atención médica que las
personas realmente reciben.
En 2017, la mala calidad y los errores médicos
son la tercera causa de muerte en los Estados
Unidos . Además, desde el punto de vista de los
costos, gastamos más en asistencia sanitaria per
cápita que en cualquier otro país del mundo.
Entonces, ¿dónde está la mejora en la forma en
que ofrecemos atención médica?
Desafortunadamente, la mejora en esta industria
todavía se ve como un lujo, no como una
necesidad. Pero eso está empezando a cambiar.
Líderes pioneros como John Toussaint, que
implementó Lean Thinking en Appleton, WI
ThedaCare, Gary Kaplan en WA, Virginia
Mason, y Eric Dickson en UMass Memorial
Memorial Health Care each demonstrate that
lean applied to healthcare can help solve the
problems of quality, delivery of care, and cost.
Virginia Mason Medical Center in Seattle, WA, El Centro Médico Virginia Mason en Seattle,
is yet another example of lean in healthcare
producing amazing results. Leaders at VMMC
created the Virginia Mason Production System,
a management method that seeks to continually Virginia Mason, un método de gestión que busca
improve how work is done so there are zero
defects in the final product. Staff across the
organization use this method to identify and
eliminate waste and inefficiency in the processes toda la organización utiliza este método para
that are part of the healthcare experience.
Results at Virginia Mason are undeniable:
 Saved $11 million in planned capital
investment by using space more
efficiently and freed an estimated 25,000
square feet of space using better space
designs.
 Reduced the time it takes to report lab
test results to the patient by more than 85
percent.
 Reduced inventory costs by $2 million
through supply chain expense reduction
and standardization efforts.
 Reduced staff walking distance by 60
miles per day.
 Reduced labor expense in overtime and
temporary labor by $500,000 in just one
year.
 Increased productivity by ~93 percent in
a few targeted areas by moving the most
common supplies to point of use and
creating kits containing frequently
needed supplies.
 Reduced premiums for professional
liability insurance by 56 percent.
UMass Memorial Health Care, a healthcare
provider in Central Massachusetts, also used
lean methodologies to get out of a financial
crisis. In 2013, the nonprofit healthcare system
was losing millions of dollars each month.
Patients were opting to go to competing
hospitals, executives were resigning for other
opportunities, and employee morale was at an
Health Care demuestran que Lean ( Lean
Healthcare) aplicada al cuidado de la salud
puede ayudar a resolver los problemas de salud.
calidad, atención y costo.
WA, es otro ejemplo de apoyo en salud que
produce resultados asombrosos. Los líderes de
VMMC crearon el Sistema de Producción de
mejorar continuamente la forma en que se
realiza el trabajo para que no haya ningún
defecto en el paciente al final. El personal de
identificar y eliminar el despilfarro y la
ineficiencia en los procesos que forman parte de
la experiencia de atención médica.
Los resultados en Virginia Mason son
innegables:
 Ahorró $ 11 millones en inversión de capital
planificada al usar el espacio de manera
más eficiente y liberó aproximadamente
25,000 pies cuadrados de espacio (2350
m2 = 100 m x 23,5 m) con mejores
diseños de espacio.
 Se ha reducido el tiempo necesario para
informar los resultados de la prueba de
laboratorio al paciente en más del 85 %.
 Se redujeron los costos de inventario en $ 2
millones a través de la reducción de
gastos en la cadena de suministro y los
esfuerzos de estandarización.
 Reducción de la distancia a pie del personal
en 60 millas/día =93.5km.
 Reducción de los gastos de mano de obra en
horas extraordinarias y trabajo temporal
por $ 500,000 en solo un año.
 Aumento de la productividad en ~ 93 % en
algunas áreas específicas moviendo los
suministros más comunes al punto de
uso y creando kits que contienen los
suministros que se necesitan con
frecuencia.
 Las primas reducidas para el seguro de
responsabilidad profesional en un 56 %.
UMass Memorial Health Care , un proveedor de
atención médica en el centro de Massachusetts,
también usó metodologías Lean para salir de una
crisis financiera. En 2013, el sistema de salud
sin fines de lucro estaba perdiendo millones de
dólares cada mes. Los pacientes optaban por ir a
hospitales de la competencia, los ejecutivos
estaban renunciando para otras oportunidades, y
all-time low. CEO, Dr. Eric Dickson,
implemented lean management principles to
identify and remove waste, among other goals.
Employees throughout the system began finding
new ways to improve operations and posted
their suggestions on bulletin boards in each
hospital department. In the span of two years,
UMass staff implemented 20,000 ideas and
turned a $57 million deficit into a $54 million
surplus.
Intermountain Healthcare, based in Salt Lake
City, has used lean or continuous improvement
to save $143.7 million since 2009. Their
hospital’s service outcomes are in the 80-95
percentile for Hospital Consumer Assessment of
Healthcare Providers and Systems (HCHCAPS)
overall rating. How? By focusing on the
problems of quality, delivery, and cost.
Leaders at Intermountain Health developed eyes
for waste and refused to be satisfied with the
status quo. Through its lean journey, the health
system has implemented 57,293 employee ideas
and more than 2,000 projects.
A Necessity, Not a Luxury
By now it should be obvious to healthcare
leaders: The process used to build high-quality
vehicles and the banking industry’s focus on
customer service can, indeed, be adapted to
healthcare in a way that improves operations,
bolsters workplace culture, improves patient
satisfaction, and lowers the cost of providing
care. So why isn’t every hospital and healthcare
system implementing lean today?
Healthcare leaders tell us change is difficult.
And of course, it is. But not changing can be
fatal.
Now is the best time to begin implementing
change in healthcare – learning the principles of
lean and the tools and resources to support a
new way of thinking. Leaders who embrace the
lean platform, act as role models, instill it in
their teams, and support it across their
organizations will quickly discover how
beneficial lean thinking truly is.
la moral de los empleados estaba en su punto
más bajo. El CEO, Dr. Eric Dickson,
implementó principios de gestión Lean para
identificar y eliminar despilfarros, entre otros
objetivos. Los empleados de todo el sistema
comenzaron a buscar nuevas formas de mejorar
las operaciones y publicaron sus sugerencias en
los tableros de anuncios de cada departamento
de hospital. En el lapso de dos años, el personal
de UMass implementó 20,000 ideas y convirtió
un déficit de $ 57 millones en un superávit de $
54 millones .
Intermountain Healthcare , con sede en Salt
Lake City, ha utilizado mejoras Lean o
continuas para ahorrar $ 143.7 millones desde
2009. Los resultados de servicio de su hospital
están en el percentil 80-95 para la calificación
general de Evaluación de consumidores
hospitalarios de proveedores y sistemas de salud
(HCHCAPS). ¿Cómo? Al centrarse en los
problemas de calidad, entrega y costo.
Los líderes de Intermountain Health
desarrollaron su vista para identificar los
despilfarros y se negaron a estar satisfechos con
el status quo. A través de su viaje en Lean
Healthcare, el sistema de salud ha implementado
57,293 ideas de empleados y más de 2,000
proyectos.
Una necesidad, no un lujo
Por ahora debería ser obvio para los líderes
sanitarios: el proceso utilizado para construir
vehículos de alta calidad y el enfoque de la
industria bancaria en el servicio al cliente
pueden adaptarse a la asistencia sanitaria de una
manera que mejore las operaciones, refuerce la
cultura laboral, mejore la satisfacción del
paciente, y reduce el costo de brindar atención.
Entonces, ¿por qué no todos los hospitales y
sistemas de salud implementan Lean hoy?
Los líderes de la salud nos dicen que el cambio
es difícil. Y por supuesto que es. Pero no
cambiar puede ser fatal.
Ahora es el mejor momento para comenzar a
implementar cambios en el cuidado de la salud,
aprendiendo los principios Lean y las
herramientas y recursos para apoyar una nueva
forma de pensar. Los líderes que adoptan la
plataforma Lean, actúan como modelos a seguir,
lo inculcan en sus equipos y lo respalden en sus
organizaciones, descubrirán rápidamente lo
beneficioso que es realmente el pensamiento
Lean.
What is at stake if you chose to adopt lean
methodologies? Perhaps you turn your
organization into a problem-solving machine.
Perhaps, as people gain the freedom to fix
operational issues in their own departments, they
become more satisfied with their work. Perhaps
your patient satisfaction rates increase two or
three-fold. Perhaps your organization wins state
or national recognition for lowering readmission
rates, becoming a center of excellence, or a best
place to work. Worse things could happen.
With your patients in mind, you can adopt lean
principles and become a forward-thinking
organization – able to withstand industry
regulations and demands while generating a
reputation for excellence in care.
And through making this change, you will
discover lean is a necessity, not a luxury.
¿Qué está en juego si elige adoptar metodologías
Lean? Quizás conviertas tu organización en una
máquina de resolución de problemas. Tal vez, a
medida que las personas adquieren la libertad de
solucionar problemas operativos en sus propios
departamentos, se vuelven más satisfechos con
su trabajo. Quizás sus índices de satisfacción del
paciente aumenten dos o tres veces. Tal vez su
organización gane reconocimiento estatal o
nacional por reducir las tasas de readmisión,
convirtiéndose en un centro de excelencia o el
mejor lugar para trabajar. Peor cosas podrían
suceder.
Teniendo en cuenta a sus pacientes, puede
adoptar principios Lean y convertirse en una
organización con visión de futuro, capaz de
soportar las regulaciones y demandas de la
industria mientras genera una reputación de
excelencia en la atención.
Y a través de este cambio, descubrirá que Lean
Healthcare es una necesidad, no un lujo.