Harrah’s Entertainment:

Grandes Recompensas a partir de la

Información de los Clientes
Harrah’s Entertainment:
Grandes Recompensas a partir de la
Información de los Clientes 1

Uday Kulkarni
Universidad Estatal de Arizona

1 La versión original en inglés de este mini caso de estudio aparece en “Harrah’s High Payoff from
Customer Information”, Uday Kulkarni, Teradata University Network. Ha sido adaptado a partir del
caso de estudio completo original, “Harrah’s High Payoff from Customer Information”, H. J. Watson and
L. Volonino, impreso en Harnessing Customer Information for Strategic Advantage: Technical
Challenges and Business Solutions, W. Eckerson and H. J. Watson, (Seattle: The Data Warehousing
Institute, 2000).
Harrah’s Entertainment: Grandes
Recompensas a partir de la
Información de los Clientes
Introducción
Harrah’s Entertainment, Inc. asumió un rol de liderazgo en la industria de los juegos de azar mediante
una estrategia de negocios enfocada en conocer bien a sus clientes, darles un servicio excepcional y
recompensar su lealtad para que busquen un casino Harrah’s cuando y dondequiera que jueguen. La
ejecución de esta estrategia ha involucrado un marketing creativo, usos innovadores de la tecnología de
la información y excelencia operativa. Se combinó estos componentes por primera vez en 1997 y han
tenido como resultado muchos beneficios, como por ejemplo:
• Se duplicó el índice de respuesta de las ofertas hechas a los clientes
• Recompensa consistente a los clientes y reconocimiento en todos los casinos de propiedad de
Harrah’s
• Identidad de marca de los casinos Harrah’s
• Aumento en la retención de clientes, que representa varios millones de dólares
• Un aumento del 72% en el número de clientes que juegan en más de un casino de propiedad de
Harrah’s, lo que aumentó la rentabilidad en más de USD 50 millones
• Un índice interno de retorno de la inversión en TI de 62%
Para ejecutar su estrategia de negocios, fueron necesarias inversiones significativas en tecnología de la
información (TI) para integrar datos procedentes de diversas fuentes y utilizarlos en la base de datos
de los clientes de Harrah’s (una base de datos operativos) y Marketing Workbench (un almacén de
datos). Esta infraestructura apoya las operaciones, marketing, Total Rewards (un programa de lealtad
de los clientes) y aplicaciones analíticas.

Antecedentes de la Empresa
En octubre de 1937, Bill Harrah abrió un salón de bingo en Reno, Nevada. Se concentró en la
comodidad del cliente, que los juegos fueran justos y asegurarse de que los clientes lo pasaran bien.
Harrah’s era el “casino amigable” donde los empleados se sabían el nombre de los clientes. Harrah
abrió nuevos casinos y adquirió y renovó otros, y siguió expandiéndose durante los años cuarenta,
cincuenta y sesenta. En 1971, Harrah reconoció que la práctica de recurrir a banqueros locales o
apostadores de la competencia para pedir dinero prestado para respaldar el crecimiento era una
práctica limitante. Llevó a su empresa a cotizar en bolsa y se convirtió en la única empresa dedicada
solamente a los juegos de azar que cotizaba en la Bolsa de Valores de Nueva York.
En 1993, después de la legalización de los juegos de
azar en las reservaciones indias y en las
embarcaciones fluviales, Harrah’s se expandió
rápidamente hacia estos nuevos mercados con 21
casinos, y se convirtió en una de las empresas de
juegos de azar más grandes del mundo. Estos
casinos y hoteles de apoyo dan empleo a más de
40.000 personas, atienden a más de 19 millones de
clientes, tienen 11.521 habitaciones de hotel, 92
restaurantes, 36.635 máquinas tragamonedas,
1.075 mesas de juego y más de 92.900 metros
cuadrados de espacio de juego.

1
Estrategia de Negocios de Harrah’s
La decisión de expandirse a mercados de juego adicionales constituyó
un componente crítico de la estrategia de negocios de Harrah’s. El
crecimiento de estos mercados se consideraba inevitable. Cuando la
gerencia pensó en cómo podría generar el mayor valor para sus
accionistas, se decidió que debía asumirse un enfoque de marca. Con
este enfoque, los diversos casinos operarían en forma integrada, en vez
de hacerlo como propiedades separadas. Éste fue un cambio de
paradigma radical en la industria de los juegos de azar, en la que los
gerentes de casino históricamente habían manejado sus propiedades
como feudos independientes y el marketing se hacía para cada
propiedad por separado. Con el nuevo enfoque, habría aspectos en
común en la experiencia de juego de los clientes en los diversos casinos.
La publicidad y las ofertas promoverían la marca Harrah’s. Habría
programas de reconocimiento y recompensas para los clientes que
jugaran en más de uno de los casinos de Harrah’s. La misión de Harrah’s
era construir relaciones duraderas con sus clientes.
Algunos hoteles y casinos nuevos de Las Vegas (p. ej., el Bellagio y el Paris) habían invertido grandes
sumas de dinero en hoteles de lujo, centros comerciales y atracciones como enormes espectáculos de
agua y una réplica de la Torre Eiffel. Gary Loveman, Presidente de Harrah´s, observó “a diferencia de
sus competidores, Harrah’s no dependía demasiado en sus tiendas, restaurantes, bares o shows; extraía
sus principales ganacias – 87.2% en el 2011 – de sus casinos” 2. Mientras que los centros comerciales y
atracciones han sido populares, sus altos costos han recortado el retorno de la inversión a la mitad.
Harrah’s quería tomar una ruta distinta, más rentable, que no sólo atrajera clientes, sino que
mantuviera y mejorara las relaciones con los clientes.
La necesidad de comprender y gestionar las relaciones con sus clientes se convirtió en un aspecto
crítico de su estrategia. Ellos creían que conocer verdaderamente a los clientes constituye la base de las
relaciones sólidas de servicio al cliente. Para construir estos cimientos, Harrah’s tuvo que aprender
sobre los comportamientos y preferencias de sus clientes. Tuvieron que entender quiénes eran sus
clientes, dónde jugaban, con qué frecuencia jugaban, qué juegos jugaban, cuánto dinero apostaban y
qué ofertas los tentarían a visitar un casino Harrah’s. Armado con esta información, Harrah’s pudo
identificar mejor los segmentos de clientes objetivo específicos, responder a las preferencias de los
clientes y maximizar la rentabilidad en los diversos casinos.
Una adición clave al equipo de gestión de Harrah’s fue Gary Loveman, vicepresidente de operaciones
(COO), ex profesor de Harvard que tenía la comprensión y las capacidades necesarias para analizar los
datos sobre el comportamiento de los clientes y sus preferencias e implementar programas para
capitalizar este conocimiento. Él ayudó a hacer realidad la estrategia de gestión de relaciones con el
cliente de Harrah’s.
Para generar los datos necesarios, Harrah’s tuvo que hacer una inversión significativa en tecnología de
la información. Tuvo que capturar datos a partir de diversos puntos de contacto con los clientes,
integrarlos sobre la base del cliente y almacenarlos para su análisis posterior. Para comprender las
preferencias del cliente, Harrah’s tuvo que hacer un minado de datos, llevar a cabo experimentos en los
que utilizó diversas intervenciones de marketing (p. ej. ofertas especiales) y aprender qué satisfacía
mejor las necesidades de los clientes en los diversos casinos. A partir de estos requerimientos, surgió
Harrah’s Winners Information Network (la red de información de los ganadores de Harrah’s), WINet.
WINET: CREAR UNA SOLA VISIÓN DEL CLIENTE
En 1994, Harrah’s comenzó a trabajar en WINet bajo el liderazgo de John Boushy, quien en esa época se
desempeñaba como vicepresidente de informática (CIO) y vicepresidente de marketing estratégico de

2 “Diamonds in the Data Mine” por Gary Lovemen, Harvard Business Review, Mayo 2003

2
Harrah’s. El propósito de WINet era recolectar datos de los clientes a partir de diversos sistemas
fuente, integrar los datos sobre la base del cliente, identificar segmentos de mercado y perfiles de
cliente, crear ofertas atractivas para que los clientes visiten los casinos Harrah’s y hacer que los datos
estén disponibles con fines operativos y otros fines relativos al análisis.
MARKETING WORKBENCH
Marketing Workbench (MWB) fue creado para funcionar como el almacén de datos de Harrah’s. MWB
almacena diariamente datos detallados durante 90 días, información mensual durante 24 meses, e
información anual que data desde 1994. MWB es el entorno en el que se realiza el análisis de la
información. Los analistas de marketing pueden analizar cientos de atributos de clientes para
determinar las preferencias de cada cliente y predecir qué servicios y recompensas futuros van a
querer. Por ejemplo, Harrah’s podría dar vales de hotel a huéspedes de otro estado, y ofrecer entradas
a espectáculos en forma gratuita a los clientes que hacen visitas por el día al casino. Un uso
considerable del MWB constituye la generación de listas (llamadas “list pulls” en la terminología de
Harrah’s) de clientes a quienes enviar ofertas. Estas listas son el resultado de un análisis de
segmentación de mercado y de la calificación de clientes mediante el uso de MWB.
TOTAL REWARDS
Total Rewards es la tarjeta de lealtad de los clientes de Harrah’s. Ésta monitorea, retiene y recompensa
a los quince millones de clientes de Harrah’s sin importar qué casino visiten con el tiempo, mediante el
uso de tres niveles, Oro, Platino y Diamante, y da mayor reconocimiento a los clientes más activos y
rentables. Los clientes acumulan créditos de recompensa (puntos) según sus juegos y otras
actividades en cualquiera de las propiedades de Harrah’s. Estos créditos de recompensa pueden
cambiarse por vales de habitaciones de hotel gratuitas, comidas y espectáculos y se pueden
intercambiar por dinero en efectivo en cualquiera de las propiedades. A medida que los clientes usan
las tarjetas de lealtad, se recolecta información detallada sobre sus acciones para entenderlos mejor.

Marketing de Bucle Cerrado

Al igual que otros casinos, Harrah’s solía extender ofertas a los clientes basándose principalmente en el
valor de juego observado. Con el pasar de los años, las creencias basadas en la intuición, llamadas
Harrahismos, se desarrollaron basándose en lo que funcionó y no funcionó en sus campañas de
marketing. Nunca se puso a prueba los Harrahismos. WINet y la amplia información sobre los clientes
recolectada en forma sistemática a través del programa de lealtad de clientes y muchos otros puntos de
contacto, crearon las bases para un enfoque nuevo y más científico. Se pudo diseñar y poner a prueba
campañas y retener los resultados para un uso futuro. Este enfoque de prueba y aprendizaje basado en
los datos se denomina “marketing de bucle cerrado” y se muestra en la Figura 1. Su meta es aprender
cómo influenciar cambios positivos en el comportamiento de los clientes. Harrah’s puede aprender qué
tipos de campañas o tratamientos brindan el mayor valor neto.
El marketing de bucle cerrado comienza con una definición de objetivos de marketing cuantificables,
características de los procedimientos de prueba y los valores esperados de los clientes seleccionados
para la prueba, los que se dividen en grupos experimentales y de control. Basándose en lo que ya se
conoce con respecto a sus clientes jugadores, se diseña el tratamiento del cliente para brindarles la
oferta y el mensaje adecuados en el momento adecuado. La selección de los clientes y su tratamiento se
basan, en parte, en el modelo de ciclo de vida de la relación con el cliente de Harrah’s, mostrado en la
Figura 2. Se ofrece a los clientes incentivos personalizados diseñados para establecer, fortalecer o
revitalizar la relación, dependiendo de sus posiciones dentro del ciclo de vida de los clientes y el tiempo
transcurrido desde su última visita. Por ejemplo, las características de un cliente nuevo pueden sugerir
un valor potencial elevado de por vida; o el análisis de los datos del cliente podría revelar que un cliente
“ya debería haber visitado” un casino de Harrah’s basándose en su historial de juego. Es probable
también que este tipo de cliente reciba una oferta dirigida para revitalizar la relación.
Se monitorea y analiza en detalle la respuesta de cada cliente a la campaña. No sólo se miden los
índices de respuesta, sino también se monitorean otras métricas, como por ejemplo, los ingresos

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Figura 1: El proceso del marketing de bucle cerrado
Predecir el valor de un segmento Definir:
de clientes Objetivos
Pruebas
Celdas de control Oferta adecuada
Comercializar según el valor
Mensaje adecuado
esperado Momento adecuado
Aprender
Monitorear las transacciones Tratamiento
vinculadas con ofertas del cliente
e iniciativas de marketing Medir:
Ganancias y pérdidas
Cambio de conducta
Nuevo informe de las pruebas
Evaluar la eficacia Ejecutar

Monitorear

Monitorear la rentabilidad
Acción /no acción
Refinar los enfoques de marketing del cliente

Figura 2: Modelo de ciclo de vida de la relación con el cliente de Harrah’s

Establecer Fortalecer Revitalizar

Ingresos Anuales

Tiempo de relación

generados por el incentivo y si el incentivo indujo a un cambio positivo de comportamiento (por

ejemplo, una mayor frecuencia de visitas, rentabilidad de la visita o uso de otros juegos). Basándose en
el valor neto de la campaña y su rentabilidad con respecto a otras campañas, Harrah’s aprende qué
incentivos tienen la influencia más efectiva en el comportamiento de los clientes o brindan las mejores
oportunidades para mejorar la rentabilidad. Este conocimiento se usa para afinar continuamente el
marketing. Literalmente, se llevan a cabo miles de experimentos.
El siguiente ejemplo ilustra el uso del marketing de bucle cerrado. De los dos grupos similares de
jugadores usuarios de máquinas tragamonedas de Jackson, Mississippi, se ofreció a los miembros del
primer grupo un paquete que consistía en una habitación gratuita, dos cenas con bife y USD 30 en fichas
gratuitas en el casino Tunica. A los miembros del segundo grupo se les ofreció USD 60 en fichas. La
segunda oferta, más modesta, generó mucha más actividad, lo que sugiere que Harrah’s estaba
desperdiciando dinero al ofrecer a los clientes de Jackson habitaciones y comidas gratuitas. Las ofertas
posteriores en este mercado se enfocaron en las fichas gratuitas y las ganancias casi se duplicaron a
USD 60 por persona por viaje.

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El Impacto
La estrategia de negocios de Harrah’s y el uso de la
tecnología de la información son únicos en la industria de
los juegos de azar y se parecen más a los enfoques
utilizados en el sector retail y de servicios financieros.
Los resultados son impresionantes y otros casinos están
copiando algunos de los métodos de Harrah’s que se
pueden discernir más fácilmente. El valor de las acciones
de Harrah’s aumentó en respuesta a un aumento
considerable en las ganancias de la empresa durante los
últimos años. 3
La efectividad del enfoque de marketing de bucle cerrado
de Harrah’s se nota al ver cómo ha afectado las “ventas de
la misma tienda” (por ejemplo, los ingresos por apuestas en un solo casino existente). El crecimiento de
ventas de la misma tienda constituye una manifestación de mayor lealtad de los clientes, motivada por
tres factores clave que contribuyen al valor del negocio: (1) frecuencia de las visitas, (2) rentabilidad
por visita y (3) juego en diversos mercados.

Nuevos Rumbos
Las capacidades que desarrolló Harrah’s constituyeron la base de una ventaja competitiva sostenible y
son los cimientos de sagas complementarias hacia el crecimiento futuro mediante el uso de tecnologías
adicionales.
• Harrah’s introdujo un sistema de gestión de ingresos que se asegura de ofrecer habitaciones a
los clientes a las tarifas adecuadas. El precio de la habitación refleja la demanda actual de
habitaciones y el valor teórico que el cliente espera en los casinos Harrah’s.
• Harrah’s expandió sus sistemas a eCRM mediante acceso avanzado a Internet, al establecer una
red para llegar a sus clientes actuales y a la vez adquirir clientes nuevos. Toda la información
disponible previamente mediante canales distintos a internet está disponible mediante el canal
de gestión de relaciones de internet.
• Harrah’s también amplió su almacén de datos para brindar una fuente de información que
abarca a toda la empresa. Esta ampliación involucró la adición de datos con respecto a los
clientes, ventas de productos, resultados financieros y costos de personal. Este repositorio
único de datos permite a Harrah’s analizar y comprender a sus clientes, productos y servicio al
cliente en formas nuevas. Por ejemplo, Harrah’s es capaz de analizar los patrones de juego en
las máquinas tragamonedas de sus clientes más ávidos y rentables, y utilizar esta información
para decidir dónde colocar máquinas tragamonedas específicas.

Preguntas para la Discussion

1. ¿Cuál es la estrategia comercial de Harrah? Indique algunos casos en los que se comprometa
algún aspecto.
2. ¿Cuáles son los pasos claves del “marketing de bucle cerrado”?
3. ¿Cuáles son algunas de las características de la capacidad de BI de Harrah que le otorgan una
ventaja competitiva? ¿Esta ventaja competitiva es sostenible?
4. ¿De qué forma las capacidades de BI de Harrah facilitan el refuerzo mutuo (“ajuste”) entre las
distintas áreas funcionales?

3 En 2008, empresas de capital variable compraron Harrah’s, dejaron de cotizar en bolsa y cambiaron
su nombre a Caesars Entertainment. En Febrero de 2012, Caesars entró a cotizar a NASDAQ (con el
código mnemónico CZR). Harrah’s sigue siendo una de las marcas líderes de la empresa.