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RENFE
Antecedentes
Hacia el final de la década de los ochenta en Renfe se vivió el gran cambio cultural que
transformó la clásica empresa centrada en la producción en una empresa moderna orientada al
cliente. Fruto de ese proceso de cambio fueron la creación de la Dirección Corporativa de
Calidad, en 1988, y la reestructuración en negocios ya mencionada.
Esta estructura que, con pequeños cambios, se mantiene hasta el momento presente, está
vertebrada, en tres grandes áreas: Gestores de Infraestructura y Servicios, Operadoras de
Transporte y Area Corporativa.
Organización
Aunque las oficinas centrales se encuentran en Madrid, dada la naturaleza de los servicios
prestados la presencia de la UN Circulación se extiende por toda la red ferroviaria gestionada
por Renfe (12.578 Km). Por esta razón nuestros centros de trabajo más pequeños, a la vez que
más numerosos, son los Gabinetes de estación (439).
La misión del negocio es prestar servicios de circulación a los Operadores autorizados para el
uso de la red ferroviaria de Renfe. A tales efectos por servicios de circulación se entienden los
servicios siguientes:
La Gestión de la Calidad
La gestión del sistema de calidad se apoya en cinco órganos rectores: Comité de Dirección,
Comité de Gerencia, Comité de Gestión de Calidad, Comité de Prevención de Riesgos
Laborales, Grupos y Equipos de Iniciativa y Mejora. Estos órganos realizan sus actividades
tomando como referencia los pilares de gestión que se indican:
♦ Planes directores
Corporación Renfe
Directivas Unión
Europea
Operadores
Circulación
Sociedad
Renfe
Clientes finales
Gestores de
Infraestructura
Europeos Proveedores
Externos Prestadores
GRUPOS DE INTERES
Como se desprende del cronograma nuestros primeros logros en calidad se orientaron hacia la
aplicación de la normativa ISO, y sólo tras conseguir las certificaciones ISO, aprovechando las
sinergías y la autoconfianza del equipo en sus posibilidades, decidimos abordar la implantación
de un modelo de gestión excelente.
Para esta tarea contratamos la ayuda de consultores externos que nos asesoraron en la
confección de las primeras autoevaluaciones, así como en el enfoque y despliegue de
determinadas acciones de mejora, especialmente vinculadas a los criterios de liderazgo y de
personas.
CE
RTIFICACIONES EN CALIDAD
Estas primeras autoevaluaciones, limitadas a unas pocas dependencias, y con un carácter
marcadamente experimental, tuvieron lugar durante los años 1997 y 1998. Sobre la base de
éstas experiencias, en el año 1999, acometimos la primera autoevaluación del negocio que
desembocó en un plan de acción, centrado en siete líneas de mejora, a saber:
El último paso fue preparar la memoria EFQM para lo cual tuvimos que recopilar una gran
cantidad de información y estructurarla por criterios. La redacción inicial de cada criterio fue
realizada por un único responsable, en tanto que un equipo redactor se encargó de la
“coherencia horizontal” de ciertos conceptos presentes en distintos criterios y subcriterios.
Estos elementos comunes, en nuestro caso, reflejan los aspectos de Servicio al cliente, cultura
de la organización y eficiencia y aparecen como hilos conductores a lo largo de la memoria.
Todo gestor empresarial utiliza habitualmente una serie de indicadores, más o menos precisos,
que le informan sobre la marcha del negocio. Ahora bien, un gestor riguroso ha de plantearse
la idoneidad de tales índices y, sobretodo, qué hacer para corregir las desviaciones
observadas. En este sentido, el modelo de gestión empresarial constituye una guía de
referencia práctica, al poner de relieve qué aspectos deben chequearse y cómo integrarlos en
la gestión diaria. Todo ello con un propósito definido, la mejora de los resultados, desde cuatro
perspectivas diferentes: clientes, personas de la organización, sociedad y empresa;
perspectivas que guardan una cierta analogía con el enfoque del Cuadro del Mando Integral
(Balance Score Card”) que postula Kaplan.
La primacía de los indicadores de percepción sobre los indicadores de rendimiento nos obligó a
un profundo replanteamiento de los procesos productivos al quedar al descubierto nuestras
ignorancias y debilidades respecto de las necesidades y expectativas de los grupos de interés.
Otro descubrimiento significativo fue la importancia del liderazgo en el modelo, ya que los
efectos de este criterio se dejan sentir en otros facilitadores como Política y Estrategia (2a, 2b y
2c), Personas (3d) y Recursos (4e) y, como no, en Resultados (criterios 6 y 7).