1-17

a. Seorang karyawan yang ingin melayani pelanggan secara efisien dan efektif akan tertarik
pada waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tugas tertentu dan kualitas pekerjaan yang
dilakukan. Jika waktu standar ada untuk pekerjaan rutin yang dilakukan Super Printing,
karyawan dapat membandingkan waktu aktual dan standar untuk menentukan area
perbaikan potensial. Informasi tentang waktu aktual untuk melakukan pekerjaan dapat
dilaporkan per pekerjaan atau per hari. Informasi tentang waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan non-rutin dapat dikumpulkan saat terjadi, untuk
memberikan masukan mengenai keputusan penentuan harga dan kepegawaian masa depan.
Penilaian kualitas pekerjaan yang dilakukan harus mencakup umpan balik mengenai apakah
setiap instruksi pelanggan terpenuhi, dan apakah hasilnya berkualitas tinggi. Umpan balik ini
dapat diperoleh melalui umpan balik formal atau informal setiap kali pelanggan mengambil
pekerjaan, atau melalui umpan balik tertulis resmi, seperti kartu komentar. Informasi tentang
frekuensi dan alasan untuk pengerjaan ulang atau ketidakpuasan pelanggan dengan output
harus membantu karyawan dalam upaya perbaikan terus-menerus.

b. Julie, manajer outlet ritel (store), ingin memantau keseluruhan profitabilitas outlet. Ini
dimulai dengan mengurangkan semua biaya operasional dan biaya pembelian dari
pendapatan toko, tapi ini terlalu agregat untuk menjadi sangat berguna. Manajer
menginginkan informasi mengenai pengendalian operasional (kualitas, ketepatan waktu, dan
efisiensi), lini bisnis dan biaya pelanggan, dan pengukuran kinerja keuangan dan non finansial
di tingkat toko. Misalnya, manajer akan menginginkan statistik operasional sehari-hari
mengenai efisiensi dan produktivitas berbagai mesin (salinan per jam); ketersediaan mesin
dan downtime; cacat produk, pengerjaan ulang, pengembalian pelanggan, dan barang
dagangan yang cacat; dan waktu respon untuk permintaan pelanggan. Dia menginginkan
informasi yang akurat mengenai biaya dan profitabilitas bisnis (penyalinan hitam putih,
penyalinan warna, layanan faksimili, persiapan dokumen, layanan komputer, dan
perlengkapan kantor), dan profitabilitas menurut jenis pelanggan utama (program MBA dan
eksekutif sekolah bisnis , penelitian fakultas, administrasi sekolah, dan akun kelembagaan
lainnya). Manajer dapat menggunakan informasi tersebut dalam membuat keputusan
penetapan harga untuk layanan dan pelanggan, termasuk diskon volume atau biaya
tambahan untuk pesanan dengan persyaratan dan layanan khusus. Informasi tentang lini
bisnis dan segmen pelanggan yang paling menguntungkan akan membantu mengarahkan
usaha pemasaran dan pengeluaran untuk peralatan, ruang, dan inventaris ke penggunaan
yang paling menguntungkan. Untuk memantau tren penjualan, manajer toko dapat
mengumpulkan informasi tentang penjualan per jam, minggu, dan bulan untuk memandu
keputusan tentang jam mana toko harus dibuka, dan juga untuk mengelola toko dengan
tepat untuk permintaan berfluktuasi yang dapat diprediksi. Langkah-langkah strategis non
finansial yang mungkin untuk outlet mencakup pangsa pasar dan kepuasan bagi pelanggan
sasaran; waktu, kualitas, dan biaya proses internal; produk dan layanan baru yang
ditawarkan, dan keterampilan dan motivasi karyawan.

c. Presiden Super Printing akan melihat profitabilitas, mungkin bulanan, untuk setiap outlet
(toko) dalam rantai. Presiden ingin statistik operasi yang memungkinkan dia membandingkan
profitabilitas dan kinerja operasi setiap lini bisnis di seluruh toko. Informasi pembandingan
internal ini menyarankan kesempatan untuk perbaikan yang dapat dibagi di seluruh toko.
Informasi kompetitif bisa mencakup pangsa pasar Super Printing relatif terhadap pesaing
mereka. Informasi harga kompetitif mengenai produk dan layanan utama juga akan dihargai.
Presiden juga harus menetapkan mekanisme informasi dimana keluhan konsumen (dan
kepuasan) diarahkan pada perhatiannya.
1-20
a. Untuk lembaga pemerintah dan nirlaba, informasi keuangan hanya memberikan sedikit
informasi bermanfaat, kecuali bahwa agensi tersebut melakukan atau tidak
mengeluarkan terlalu banyak uang dari jumlah yang dianggarkan atau yang diotorisasi.
Sebuah agensi tidak akan dianggap memiliki tahun yang hebat karena tinggal di dalam $
10 dari anggarannya, atau menghabiskan 10% lebih sedikit dari anggarannya. Bagi
instansi pemerintah dan nirlaba, keberhasilan tidak diukur secara finansial. Kesuksesan
harus diukur dalam hasil yang dicapai. Hal ini mengharuskan badan tersebut memiliki
definisi yang jelas tentang misinya dan basis pelanggan yang ditargetkan. Dengan misi
semacam itu dan serangkaian konstituen yang ditargetkan, kemudian dapat merumuskan
tujuan dan langkah untuk memotivasi dan memfokuskan karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi. Misalnya, agensi dapat mengukur hasil dari kegiatannya untuk melihat
apakah misi tersebut telah disampaikan dalam misi dan sasarannya.

b. Sistem pengukuran kinerja komprehensif untuk lembaga pemerintah atau nirlaba dapat
mencakup tindakan keuangan seperti biaya operasional sebagai persentase yang
ditargetkan dari total dana yang dikemukakan atau dicairkan. Untuk organisasi nirlaba,
perspektif keuangan juga mencakup pengukuran dana yang diajukan relatif terhadap
jumlah yang ditargetkan, dan peningkatan kontribusi per donor.

c. Sistem pengukuran kinerja juga dapat mencakup tindakan yang menarik bagi penerima
manfaat khusus dari lembaga atau donor yang menyediakan dana untuk agensi.
Pertimbangkan sebuah kelompok seperti Nature Conservancy atau Sierra Club. Dari
perspektif donor terhadap organisasi-organisasi ini (pelanggan), kinerja pada tujuan
dapat diukur, misalnya, oleh hektar yang diawetkan dan spesies yang dilindungi.
Organisasi United Way dapat mengukur perbaikan di masyarakat lokal yang dilayani oleh
jumlah lembaga yang didukung oleh United Way. Kita perlu memikirkan tujuan dan
tindakan baik untuk penyedia dana ke organisasi (pembayar pajak atau donor) dan
penerima layanan yang diberikan oleh organisasi.

d. Sistem pengukuran kinerja juga dapat mencakup langkah-langkah untuk memantau

proses bisnis yang diperlukan untuk memenuhi tujuan donor (atau pembayar pajak) dan
penerima manfaat. Tujuan tersebut dapat mencakup pemberian layanan berkualitas
tinggi, respons cepat dan tidak tepat terhadap donor dan penerima manfaat, layanan
inovatif untuk penerima, dan pengakuan donor dan sukarelawan.

e. Akhirnya, sistem pengukuran kinerja dapat mencakup ukuran pembelajaran,

pertumbuhan, dan inovasi. Tujuan yang relevan meliputi meningkatkan keterampilan dan
motivasi karyawan, dan memperbaiki akses terhadap informasi tentang donor, penerima
manfaat, dan relawan.
2-48

a. Keuntungan utama menghubungkan kompensasi dengan Balanced Scorecard adalah

penyelarasan insentif dengan tujuan organisasi yang terwakili dalam Balanced Scorecard.
Imbalan uang seringkali memberikan motivasi yang sangat kuat untuk berfokus pada ukuran
scorecard. Ini adalah contoh "motivasi ekstrinsik" di mana orang bekerja menuju hasil yang
secara eksplisit mereka hargai. Balanced Scorecard juga dapat memberikan "motivasi
intrinsik." Karyawan, setelah mereka belajar tentang strategi perusahaan dan bagaimana
mereka dapat berkontribusi terhadap strategi tersebut, akan berusaha membantu organisasi
mencapai tujuan strategisnya karena mereka ingin bangga dengan kesuksesannya. organisasi.

Salah satu perhatian dalam menghubungkan kompensasi dengan Balanced Scorecard adalah
apakah tindakan tersebut masuk akal. Lain adalah untuk memastikan bahwa proses
pengumpulan data yang andal ada untuk setiap ukuran yang digunakan dalam fungsi
kompensasi, dan tindakan tersebut tidak mudah dimanipulasi. Manajemen puncak harus
mencoba mengantisipasi apakah manajer dapat memilih tindakan yang tidak diinginkan
untuk organisasi namun memiliki efek menguntungkan terhadap ukuran scorecard. Untuk
mengatasi masalah ini, organisasi dapat menunda penyesuaian kompensasi terhadap ukuran
Balanced Scorecard selama enam bulan sampai satu tahun setelah penerapan awal
scorecard untuk mendapatkan kepercayaan diri terhadap tindakan dan proses pengumpulan
data. Organisasi harus berhati-hati, selama masa percobaan awal, bahwa skema kompensasi
yang ada atau sementara tidak mendorong fokus hanya pada serangkaian tindakan yang
sempit, seperti kinerja keuangan jangka pendek.

Perhatian lain adalah bagaimana merancang kompensasi berdasarkan beberapa tujuan.

Menugaskan bobot ke tujuan individu memungkinkan kompensasi insentif yang cukup besar
untuk dibayarkan ketika unit bisnis berkinerja baik pada beberapa tujuan meskipun unit
bisnis berperilaku cukup buruk pada tujuan lain. Perusahaan malah dapat memberikan
kompensasi insentif hanya jika ambang minimum yang ditentukan dipenuhi pada semua,
atau subset, dari tujuan penting. Biasanya, rintangan finansial minimum ditentukan, seperti
5% return on sales atau 6% return on capital, sebelum bonus apapun akan dibayarkan. Hal ini
memastikan bahwa bonus tidak dibayarkan saat perusahaan mengalami kesulitan keuangan

b. M & R memiliki rencana yang sangat rinci yang dikembangkan di sekitar empat perspektif
Balanced Scorecard, dengan berbagai metrik di seluruh perspektif. Menetapkan persentase
bobot yang menentukan berapa banyak ukuran balanced scorecard yang diraih akan
berkontribusi pada pool bonus menunjukkan bahwa sistemnya sangat seimbang.
Menugaskan tingkat kesulitan untuk mencapai target memberi insentif bagi para manajer
untuk menetapkan target peregangan daripada target yang mudah dicapai, mengetahui
bahwa jika mereka melewatkan sedikit target peregangan, mereka masih akan menerima
penghargaan yang lebih tinggi daripada manajer yang baru saja bertemu dengan lebih
mudah. target yang bisa dicapai Karena faktor kinerja yang ditinjau oleh rekan sejawat,
manajemen puncak, dan karyawan mengalami evaluasi kinerja berdasarkan faktor kinerja,
setiap orang yang berkepentingan dapat yakin bahwa faktor kinerja tersebut masuk akal dan
dapat dibandingkan di berbagai unit. Perhatikan bahwa semua karyawan yang digaji di Unit
Bisnis Alam M & R memiliki kompensasi terkait dengan kinerja pada ukuran Balanced
Scorecard.

Penggunaan tiga tingkatan kompensasi - perusahaan, divisi, dan unit bisnis - menyelaraskan
karyawan individual ke wilayah di mana mereka dapat memiliki dampak paling besar
(departemen atau unit bisnis mereka), serta organisasi (divisi dan perusahaan) yang lebih
luas. Karyawan akan termotivasi untuk berkontribusi pada kinerja di luar departemen atau
unit bisnis tempat mereka bekerja, namun tetap mendapatkan keuntungan dari pencapaian
unit mereka sendiri, di mana usaha mereka kemungkinan akan memiliki dampak terbesar.

Isu-isu di bagian (a) juga muncul di M & R. Selain itu, pro dan kontra dari motivasi ekstrinsik
dapat didiskusikan. Perhatian terhadap motivasi yang terutama bersifat ekstrinsik adalah
bahwa individu mungkin kurang menunjukkan kreativitas dan inovasi dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah daripada jika mereka juga secara intrinsik termotivasi.