16 Planeacion de la produccion Visto de otro modo: Conjunto de planes sisteméticos y acciones encaminados a dirigir la produceién conside- rando los factores: cuanto, cudndo, dénde, quiénes y a qué costo. Cudnto: Qué cantidad de cada articulo es necesario producir. Cudndo: En qué fecha se iniciaré y terminaré el trabajo de cada una de las fases productivas. Dénde: En qué planta o érea, con qué méquina o grupo de méquinas se realizaré la operaci6n. Quiénes: Qué personal ejecutivo, supervisores y operadores seran los encargados de reali- zar el trabajo. # A qué Costo: Estimar cuanto costard a la empresa producir el articulo o Lote deseados. ACTIVIDADES COMPRENDIDAS EN LA PLANBACION DE LA PRODUCCIO * Objetivos. Ante todo es necesario conocer las metas que se desean aleanzar. No se deben desperdiciar las energias y los recursos sin saber a dénde se quiere llegar. La determinacién de objetivos es el trabajo mediante el cual un directivo de produccién establece los fines que se persiguen. © Pronésticos y previsiones. La direccién de produccién proyecta su vista hacia el futuro, con el fin de anticiparse a la situacién, los problemas y las oportunidades que han de presentér- sele. En otras palabras es un céleulo del futuro. © Programacién. Trabajo mediante el cual un directivo de produccién establece los pasos dar hasta lograr la meta deseada. © Cronologia, Trabajo mediante el cual un directivo de producci6n determina el orden crono- Jégico en que se cumplirén las diversas etapas de un programa. «© Procedimientos. El procedimiento es un método para la ejecucién de una tarea. El directi- vo de produccién formula procedimientos para crear métodos uniformes en el desempefio de ciertas tareas. © Presupuestos. El presupuesto es un plan definido en términos de ventas, produccién y gas- tos, que impone objetivos y limitaciones sobre las varias actividades de una empresa. En luc gar de gastar dinero sin control alguno, el director de produccién decide de antemano la mejor forma de utilizar Jos fondos disponibles. Mediante el presupuesto, la direccién de produccién asigna los recursos disponibles en la consecucién de un objetivo. « Politicas. La formulacién de politicas es el trabajo mediante el cual un directivo de produceién interpreta decisiones sobre asuntos y problemas que se repiten con relativa frecuencia, Se dice también que es base definida de accién o conducta a seguir, seleccionada de entre alternativas, y a la luz de condiciones dadas, para guiar y regular decisiones presentes y futuras.Planeacion de la produceron CASO DEFINIENDO OBJETIVOS Claudio Torres, Director de Operaciones de un importante grupo de empresas se ha reunido con la Direccién General para plantear un anélisis de objetivos o metas a lograr durante {a década de los 80's, Los objetivos de la Direccién normalmente s¢ han interesado por la cantidad de productos ela- porados, la calidad y el costo. Sin embargo, no se limitan a estas tres areas ya que variardn segiin la planta productora, el lugar y Ia situacién specifica. La Direcci6n de Planeacién del Grupo ha hecho planes que son resultado de condiciones cambian- tes, tales como: necesidad de instalar una nueva planta, diversificacién de productos (agregat un producto nuevo a la linea actual) o cambiar Jas oficinas corporativas de un lugar de la Ciudad de México a otro. La Direceién General apoyada por la Direccién de Planeacién ha hecho planes para hacer frente @ Jos cambios. El primer paso en el proceso de planeacién es fijar objetivos. Claudio Torres sabe que los objetivos de- R Be Pp i) a g y ficientes serdn la causa de que fracasen los planes. Rufo Saldivar, Director de Planeacién, advierte : 4 2 que los objetivos siempre dehen revisarse para tener la seguridad de que son especificos, conststentes y reatizables. Sebastian Ballesteros, Director General del Grupo, sefiala la necesidad de definir los términos de especi- fico, consistente y realizable, Torres, que entre sus virtades tiene la de ser Ingeniero Industrial y Master ‘on Administracién, ambos titulos obtenidos en la UNAM, ademés de ser Profesor de Administracién en la Maestrfa de Administracién Industrial de la Facultad de Quintica de la UNAM, interpela a Ballesteros diciondo: 'Sefior, para que un objetivo sea especifico debe mencionar claramente qué es lo que debe realizarse, cudndo debe realizarse y emo va a evaluarse.” Ww28 Planeacién de Ja produccién “Bien! —senala Ballesteros—, pero definamos objetivo consistente, Yo tengo entendide que un obje- tivo consistente debe estar de acuerdo con los objetivos y politicas generales del grupo y ademas dich concordancia debe ser tanto en términos de asunto como de prioridad.”” “Estamos de acuerdo!”, asientan Torres y Saldivar. “Por ejemplo —continaa Ballesteros, una de nuestras plantas que tiene la politica de propor- cionar la maxima comodidad a sus empleados, no puede ‘aceptar del gerente de mantenimiento y servicios un objetivo de reduccién de costos que implique no utilizar el aire acondicionado en épo- eas de mucho calor.” “Claro, eso no serfa consistente —afirma Saldivar—, quiero decir, eso no estaria de acuerdo con los objetivos y politicas generales de la planta.” “Bien! —asienta Ballesteros— y, zqué pasa con los objetivos realizables? Si un objetive nunc puede realizarse, los empleados pronto se desalentardn y los resultados pueden ser peores que si el objetivo no existiera en absoluto.” “Sin embargo —comenta Torres—, esto no significa que los objetives de produccin en nuestras plantas deban fijarse a un nivel muy inferior para garantizar que se cumplan. Los objetivos proce- den de la Direccién, son metas gerenciales y deben ser realistas. "Siento —contintia Torres— que los objetivos realizables representan lo que la Direccién desea reali- zat. Es probable que no siempre se cumplan pero Jos empleados deben saber que se pueden realizar.” “Nuestros gerentes han presentado algunos objetivos —comenta Saldivar—; creo que valdré la pena discriminarlos mientras tomamos una taza de café, ,Qué les parece?” *Estupendo!”, comentan Ballesteros y Torres. .. RJERCICIO Péngase en el lugar de Ballesteros, Torres y Saldivar. {Qué puestos ocupan ést0s? 2 De la lista siguiente seleccione los que usted crea que son objetivos especificos. | Mejorar las relaciones con los empleados. 4} Mejorar los tiempos de entrega en un 3% mensual, durante los préximos 4 meses. €} Reducir la némina semanal de la planta de acetato, en un 5%, a mas tardar e] 15 de enero de 1981. 3, Suponga que usted tiene el puesto de Torres. Este tiene a su cargo una planta que produceCaso 1 —Definiendo objetivos 19 una linea completa de partes para automéviles. Seleccione los objetivos que usted crea que son consistentes con este tipo de operacién. a] Reviser constantemente los requerimientos de partes para los automoviles nuevos y preparar su produccién. Elevar al méximo la utilidad produciendo solamente el tamafio de parte que reditie niayores ventas. ()_ Investigar la posibilidad de agregar partes para tractor al ciclo de produccién. {) Suspender los estudios sobre material pléstico para partes de automévil. ¢) De los objetivos anteriores, cul eree usted que tenga mayor prioridad. . .? Fl mismo Torres tiene que revisar los objetivos que se mencionan. a eontinuacién y selec: Glonar los que erea que probablemente se pueden realizar en un taller de mantenimiento y reparacién de maquinaria y equipo bien establecido. Pongase en el lugar de Torres y haga lo necesario. a) Disminuir el tiempo promedio de reparacién en un 30%. ) Trabajar tiempo extra durante las vacacjones de semana santa y diciembre para pro- porcionar el servicio de reparaciones. () Hacer que todas las maquinas nuevas se revisen con seguridad, antes de que se pon- gan a funcionar. @) _ Inctementar la eficacia de los empleados en 40% por hora mediante una supervision més directa sobre el personal. Ballesteros, Torres y Saldivar, como los buenos administradores, saben que el primer paso del proceso de planeacién es fijar objetivos. Bspecifique cules son las tres reglas que debe cumplir un objetivo. La Direccién de operaciones a cargo de Torres presenté a la Direccién General que coman- da Ballesteros una lista de objetivos, Estos pueden tomarse en consideracién aisladamente O bien camo objetivos dobles o triples. Identifique a qué regla (especifico, consistente, real able) pertenece cada uno de los objetivos presentados por Torres y Ballesteros. a) Reducir la frecuencia de tiempos perdidos a causa de accidentes de 21 a6 por miles de horaslhombre dentro de Jos seis meses siguientes a la implantacién de un nuevo programa de atencién a la seguridad. }) Mantener las horas de tiempo extra en 5 por ciento de horas programadas, mientras concluye el programa de trabajo de emergencia. ) Reducir el costo de reparactones en maquinaria y equipo de $200,000 $100,000 men- suales por mecénico. d) Mantener un contacto de una vez al dia con todos los subalternos en sus sitios de trabajo y celebrar una ver al mes una junta de trabajo en la oficina, con todos los subalternos. @) Llevar a término la construceién aprobada de un edificio para oficinas administrativas de producci6n, de 465 metros cuadrados, de 2 pisos, con costo de 7 millones de pesos, al llegar septiembre del afio entrante. {) Dominar diez procedimientos téenicos para simplificar el trabajo relative @ las opera- ciones de talleres mecénicos, celebrando juntas con los supervisores de talleres mec& nicos para reducir el costo mensual durante 6 meses.20 Planeacion de la produccién 9 4) Reducir en $600,000 los costos de trabajo de oficina en los departamentos de calidad, mantenimiento ¢ inventarios, instalando un sistema de procesamiento de datos cuyos costos de arrendamiento y de operacién del equipo no excedan del 50% de los ahorros proyectado: Reducir las piezas de soldadura rechazadas de acero Hylsa-80 del 6 a 3 por ciento de todas las placas en el taller de montaje. Mantener las pérdidas totales de calorias en 7% del total térmico transferido al cam- biar el sistema transfer A al sistema transfer B. Entregar 25 autopartes cada dia a menos de $400 de costos unitarios al punto 3 en el patio de embarques. Reducir el tiempo de entrega a existencias de inventarios de 3 a 2 semanas, aunque dando el mismo servicio a los clientes. Reducir las partidas obsoletas y todos los ajustes a inventarios al 6 por ciento del valor de las ventas comerciales. Completar el programa maestro de fechas de ventas ¢ inventarios del afio fiscal 1980 para bajar el coeficiente de frecuencia de falta de existencias en 2.5 Seleccionar a 5 candidatos en el tercer trimestre entre 25 personas que hayan termina- do con éxito el adiestramiento como supervisores, A estos candidatos se les dara su nombramiento provisional de 6 meses en la nueva divisién de autopartes. ‘Terminar para el taller mecdnico una distribucién de equipos de procesamiento al lle- gar el afio 1981 con objeto de reducir el costo de manejo de materiales al 22% de los costos de fabricacién.