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- Revisão ortográfica: Profa. Maria Augusta Guimarães e Prof. Márcio Coelho (Academia do Concurso Púbico - ACP).
- Colunistas:
. Sra. Álpia Couto Lenzi (Família);
. Srta. Amanda Silva;
. Profa. Andressa Taketa;
. Profa. Cláudia Ferraz;
. Profa. Consuelo Huebra;
. Sr. Daniel Salomão;
. Prof. Dr. Eric Ricardo Calhau de Castro;
. Srta. Gislandia Governo;
. Sra. Juliana Mol;
. Sra. Leandra Soares;
. Profa. Malu Pena de Góes;
. Profa. Dra. Mara Meneghel;
. Profa. Maria Augusta Guimarães de Almeida;
. Pedro Zanker (Família);
. Prof. Rafael Estanislau;
. Sr. Rafael Braz;
. Sr. Sebastião Orsini e
. Dra. Thaís Helena Batista.
- Agradecimentos especiais: à Sra. Alda Meneghel; aos funcionários e prestadores de serviços da Academia do Concurso
Público e da Universidade Estácio de Sá; aos funcionários, em especial à Sra. Solange Silva, professores e alunos do
BCMT/UFRJ; aos membros da Coppe/UFRJ, em especial, ao Prof. Dr. Carlos Cosenza, Prof. Dr. Francisco Antonio Doria,
Profa. Dra. Laura Bahiense, Sra. Lindalva Araújo e Sra. Perla Cosenza; à Srta. Daniela Houaiss; ao Curso Gabarito, Prof.
José Carlos Godinho, Sr. Luís Godinho e Sr. Vidal; ao Curso Pra Passar; à Sra. Valéria Luz e Sra. Janaina Pereira (ABMN);
ao Jornal O Globo/Extra, em especial, Sr. Fred Alvares e Sra. Fernanda Barcelos; aos amigos e aos alunos que fizeram
este Projeto acontecer.
SOCIAL: Parte de qualquer valor arrecadado será entregue às entidades sociais e/ou a projetos sociais diversos.
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
ANOTAÇÕES
SUMÁRIO
ITEM .......................................................................................................................................................................... PÁG
ANOTAÇÕES
APRESENTAÇÃO
Nós não somos um livro ou um tratado de Administração com 500 páginas, muito pelo contrário, queremos,
de forma resumida e divertida, falar da Administração no dia a dia das pessoas, dos erros e acertos dos alunos
e dos candidatos nos concursos públicos e exames, acadêmicos e/ou profissionais; ajudar os empreendedores
e empresários nos seus negócios, enfim, fazer parte da realidade de cada um, até das donas de casa que lutam
bravamente para manter as suas famílias, pagar as suas contas, cuidar dos seus filhos, porque, se existe uma
expressão que as caracterizem é: das “diretoras administrativo-financeiras” dos lares brasileiros.
Desta forma, elaboramos um material didático de fácil leitura, com a tradução dos principais termos, além
disso, elaboramos um dicionário e um FAQ (Perguntas & Respostas), a fim de respondermos às dúvidas dos
nossos leitores. E também criamos um capítulo intitulado “Orientação” que contará com a participação de
pessoas de notório saber em suas atividades ou áreas de atuação e que se dispuseram, gentilmente, a com-
partilhar o seu tempo e dar dicas importantes.
Ainda, como há dezenas de livros no mercado de Administração, tomamos o cuidado de referenciar todo o
nosso conteúdo e de validá-lo junto às importantes instituições como o Instituto de Administração do Rio de
Janeiro (IARJ), por exemplo, a fim de que o leitor, desejando se aprofundar no tema, saiba onde buscar mais
informações.
Este Projeto é uma obra aberta, é composto de várias etapas, portanto, ao longo dos meses, você terá a opor-
tunidade de contribuir com sugestões, logo NÃO tenha medo de dar “palpites” e, acredite-me, as melhores
ideias serão colocadas em prática e serão recompensadas com o crédito da referida ideia e com um brinde dos
nossos eventuais patrocinadores.
Esta obra foi criada para você, leitor, que está em qualquer parte desse enorme país, e talvez do planeta, por-
que, se existe algo de maravilhoso no século XXI, é: não existem mais fronteiras geográficas; a tecnologia co-
necta pessoas e a informação circula na velocidade de um bilionésimo de segundo (nanosegundo), isto é, mais
rápido que um piscar de olhos e, como sabemos, não há limites, porque a informação é a base do conhecimen-
to e o conhecimento é uma fonte inesgotável de energia.
Enfim, sejam todos bem-vindos ao “Projeto Reta de Chegada Passo a Passo” ou, simplesmente, RCPAP e divir-
tam-se com a Administração...
ANOTAÇÕES
AGRADECIMENTOS
Antes que esqueça, agradeço, de joelhos, às pessoas que possibilitaram a realização deste Projeto:
. Sr. Paulo Fraga, diretor da Fraga & . Sra. Fernanda Barcelos, Departamento de Marke-
Fraga e vice-presidente da Associação ting, foi o anjo enviado por Deus, conseguiu concre-
Brasileira de Marketing & Negócios tizar esse Projeto que foi um verdadeiro “parto”
(ABMN) que analisou, desenhou a estra- . Sr. Fred Alvares, ex-coordenador de Projetos Espe-
tégia e, como um maestro, regeu todos ciais do Infoglobo, pela visão estratégica, por “acre-
os acordes desta sinfonia. ditar, lutar e fazer acontecer”.
. Meus pais, Assis (RIP) e Elózia, que . Deus, de infinita bondade, que me carregou nos muitos
nunca mediram esforços para cuidar e momentos de dificuldades da minha vida.
educar as filhas. Acreditaram, respeita- . Minhas irmãs (Lílian Rose, Daisy Christine e Tânia Car-
ram as individualidades, jamais nos la) e sobrinhos (Thaís, Léa, Luísa, Pablo e Matheus) que
deixaram esmorecer, mesmo quando sempre me trouxeram de volta para a realidade...
tudo parecia mal. À minha mãe, minha . Aos alunos e professores que ajudaram a construir o
primeira e eterna professora... Projeto Reta de Chegada com ideias e aprovações...
. Dra. Thaís Helena Batista, advoga- . Profa. Andressa Taketa, ex-aluna e grande
da, um prodígio. Brilhante em suas amiga, que esteve ao meu lado de forma incan-
ações, verdadeiro suporte e partici- sável, corrigindo, dando sugestões e fazendo a
pante de todas as decisões importan- revisão técnica do conteúdo. Ela foi o meu “grilo
tes na minha vida profissional. Capaz falante”, a minha consciência e me ajudou mais
de resolver problemas inimagináveis. do que eu imaginava.
. Sr. Paulo Estrella, diretor da Academia . Orientadores: Profa. Dra. Mara Meneghel (foto),
do Concurso Público, que me recebeu tão Profa. Cláudia Ferraz, Profa. Consuelo Huebra, Prof.
bem como professora, depois de afastada Dr. Eric Calhau, Profa. Malu Góes, Prof. Rafael Esta-
há vários anos desta renomada entidade, nislau, Famílias: Álpia Lenzi e Pedro Zanker, Aman-
e fez todo o possível para que este Projeto da Silva, Daniel Salomão, Gislandia Governo, Rafael
fosse implementado. Sou muito grata. Braz, Sebastião Orsini, Juliana Mol pelos conselhos.
Foi uma alegria e uma honra ter trabalhado com pessoas extremamente competentes que acredita-
ram numa ideia simples que nasceu em abril/2017, na aula de Pesquisa Operacional da Profa. Dra. Laura
Bahiense da Coppe/UFRJ, a quem sou imensamente grata por me receber tão bem em sua sala e, paciente-
mente, me ajudar/orientar no decorrer dos meses com conceitos que eu desconhecia por completo. Pessoas
como a Profa. Laura me fazem lembrar o motivo de querer estar em sala de aula e do desejo de comparti-
lhar o pouco que conheço, afinal, é uma alegria aprender, posto que: “tudo sei que nada sei” (Sócrates).
ANOTAÇÕES
Em 1998, quando eu era aluna do Curso de Propaganda & Marketing da Universidade Estácio de Sá, conheci
Paulo Fraga nos eventos da Associação Brasileira de Marketing & Negócios (ABMN). Além de membro desta
conceituada entidade, ele era diretor comercial do Jornal O Dia. Sagaz, inteligente, mas, simples no seu cotidi-
ano. Por diversas vezes, vi-me cumprimentando ou conversando com esta importante pessoa que se parece
“gente como a gente”, como diziam meus alunos de Volta Redonda.
Pois bem, sempre atenta ao que ele dizia, às apresentações que fazia, eu aprendi muito e ainda aprendo com
este jovem senhor, pai amado e amigo muito querido. Vida que segue, nossos caminhos tomaram rumos dis-
tintos, até que em abril/2017 tive uma ideia: fazer uma coletânea de administração para pessoas de todas as
idades e de todas as áreas, algo que fosse simples de entender, algo que até uma dona de casa pudesse ler.
Um desafio para lá de ousado e “impossível” para muitos. Para tal feito, deveria haver, no mínimo, uma gran-
de equipe para resumir quatro anos de estudos em algumas páginas e eu só tinha a mim mesma... Ok, eu sei
que equipe de um, não é equipe, mas, como diz o dito popular: “quem não tem cão...”
Pois bem, lá fui eu, aholic1 de natureza, elaborar o volume 1 da minha singela coletânea de administração.
Foram exatos três dias inteiros. Feito o rascunho inicial, com cerca de 30 páginas, eu o imprimi e aí? Ficou
bom? Ficou ruim? Tem público? Eu precisava de um especialista da área editorial e de planejamento estratégi-
co. Não pensei duas vezes, falei com a Sra. Valéria Luz e depois com a Sra. Janaina da ABMN e mandei uma
mensagem (wpp), quase às 10h da noite para o Paulo Fraga.
Ele me atendeu prontamente e agendamos uma conversa telefônica para o dia seguinte. Depois da conversa,
agendamos uma reunião, onde apresentei o “Projeto Reta de Chegada Passo a Passo” e pedi sua opinião. Pa-
cientemente, ele leu TUDO, fez perguntas e depois, para minha imensa alegria, rascunhou um plano estratégi-
co, me passou contatos e me deu todo o suporte necessário. E, o mais importante, não perdeu a calma um
instante sequer, mesmo quando eu acreditava que o Projeto havia naufragado...
Enfim, se hoje temos o Projeto RCPAP, devo muito ao Sr. Paulo Fraga, porque se ele não tivesse respondido ao
meu wpp, provavelmente, este Projeto teria morrido na sua nascente. Então, como “nada é por acaso”, espero
que a “sorte” que eu tive no decorrer de todo o processo com pessoas fantásticas, além do Paulo, Andressa
Taketa, Amanda Dias e outras dezenas, possa contribuir diretamente para uma vida melhor para todos vocês.
Ao Paulo Fraga e família, a minha admiração, o meu respeito e a minha eterna gratidão por acreditar em uma
ideia simples e transformá-la em algo, realmente, incrível.
No mais, vamos em frente, trabalhando, acreditando que tudo é possível e que Deus permita que muitas pes-
soas como o “Paulo Fraga” existam no nosso dia a dia.
1
Aholic, segundo o dicionário Cambridge: “unable to stopo doing...”, isto é, “incapaz de parar de fazer...”
ANOTAÇÕES
Todo jornal tem como missão básica a de informar, a de relatar os fatos como eles são e nada mais. Is-
so é o que se esperava de um bom veículo de comunicação no passado, contudo os tempos mudaram, a socie-
dade evoluiu e, então, as pessoas passaram a querer cada vez mais.
Saber aquilo que os outros não sabem, aprender a aprender, dominar novas técnicas, estar “antenado”
ao que acontece. Além disso, produzir cada vez mais com menos recursos, ser competitivo, tomar decisões
embasadas em dados e informações, ou seja, um bom veículo tem que ser capaz de inovar, de reinventar-se,
de fazer parte da realidade de cada um nós, de nos conduzir ao futuro.
Resposta: Trazendo a academia, isto é, o conhecimento formal para a vida das pessoas. Este é o segre-
do do Jornal Extra. Historicamente falando, ele foi a “ponte” entre as demandas da sociedade e as empresas e
os profissionais de mercado, por meio de uma linguagem simples, clara e objetiva. O Projeto Reta de Chegada
Passo a Passo retrata essa filosofia e os números reforçam isso:
. Hoje, no Brasil, temos, cerca de 100 milhões de internautas e 206 milhões de habitantes, o que nos coloca na
5ª posição mundial;
. O percentual de pessoas com nível superior é de 14% (GLOBONEWS, 2017) contra 8,7% de analfabetos;
. O Censo de Educação Superior Inep/MEC (2015) aponta a quantidade de alunos de nível superior em Adminis-
tração e em outras áreas: Bacharelado em Administração com 793.564 alunos, Curso Superior em Tecnologia
de Administração com 512.007 e em outras áreas de Bacharelado/CST com 5.220.722, um total de 6.526.293
matrículas, quase 3,1% da população brasileira.
. O número de profissionais de Administração (CFA/2014) é de: pessoas físicas na ordem de 353.352 e pessoas
jurídicas com 37.690 empresas.
Segundo a Folha de São de Paulo (2017), há, aproximadamente, 16 milhões de empresas no Brasil; um
elevado nível de desempregados com, cerca de, 14 milhões de pessoas e um endividamento estratosférico da
população com quase 61 milhões de inadimplentes (Serasa/2017).
Vivemos um retrocesso econômico (“década perdida”), quer dizer, a violência e a miséria assolam mi-
lhões de pessoas, tudo isso ajuda a colocar o Brasil na 8ª posição global, quanto ao número de analfabetos
(IBGE/2012).
Você pode tentar mudar a sua realidade com “paus e pedras” ou por meio do conhecimento e essa é a
nossa proposta e o nosso convite, desta forma, sejam todos bem-vindos ao Projeto Reta de Chegada Passo a
Passo e que todos possam construir um futuro melhor para si e para aqueles que mais amam.
ANOTAÇÕES
Há dezenas de cursos preparatórios para concursos públicos, presenciais e virtuais, e você se pergunta:
qual escolher?
Minha sugestão: olhe os resultados. Sim, uma boa estrutura é importante, mas o que conta na hora da
prova é o resultado, logo você se sentir bem preparado é tudo. Desta forma, os números da Academia do Con-
curso Público falam por si:
Fonte: https://www.academiadoconcurso.com.br/Aprovacoes
Então, para você que deseja se reciclar ou fazer uma pós-graduação com curso preparatório, a ACP
disponibiliza módulos independentes, pacotes integrados e pagamento parcelado, além de “aulões” gratuitos
e aulas populares.
Como apoiador do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP), a Academia do Concurso Público
montou um pacote especial para os leitores do Jornal Extra e também para os seus alunos e convidados:
PROMOÇÃO RCPAP ACADEMIA DO
CONCURSO PÚBLICO
Administração Geral (ADG)
2 aulas de teoria + 2 aulas de exercícios
R$10,0
Informações: (21) 2108-0300
Seja bem-vindo ao maior curso preparatório para concursos públicos do Brasil.
Profa. Mônica Roberta, M.Sc.
ANOTAÇÕES
Durante a elaboração deste Projeto, fomos solicitados pelos nossos parceiros à validação técnica do referido pro-
jeto, logo, cientes da importância e o alcance do mesmo, buscamos os centros de referência no Rio de Janeiro e em São
Paulo. Para nossa alegria, fomos muito bem recebidos e, um especial agradecimento, ao Prof. Dr. Jean Pierre Marras
que capitaneou a equipe de revisão de São Paulo. Muito me honra tê-lo como orientador e guru.
Declaro, aos administradores matriculados ou potencialmente candidatos aos cursos preparatórios para concur-
sos públicos e exames, acadêmicos e profissionais, ou ainda outras demandas associadas à educação profissional e cor-
porativa ministrados pelo Instituto de Administração do Rio de Janeiro (IARJ), a importância significativa que o material
didático de título “Projeto Reta de Chegada Passo a Passo” ou simplesmente RCPAP, de autoria da Profa. Mônica Ro-
berta Silva, M.Sc., tem na contribuição e sucesso expressos de cada qual na aprovação aos concursos públicos e outros
desafios acadêmicos e profissionais de pertinência, em face do seu conteúdo pedagógico atual, instigante, inovador,
motivacional, sobretudo, de fácil leitura e até divertido, além de validado.
Nós, professores em Administração, do Estado de São Paulo, lemos, fizemos considerações e validamos o Projeto
Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP) para publicação e, consequentemente, sua ampla divulgação nos meios aca-
dêmicos, profissionais e demais áreas e/ou setores.
ANOTAÇÕES
INSTRUÇÕES DE USO
. Legendas:
. ATENÇÃO – usado quando se tem um assunto muito importante e/ou que pode gerar confusão.
. DICIONÁRIO – explicação dos principais termos que podem gerar dúvidas nos leitores.
. Obs.: Nesta obra, devido à sua relevância, procuramos os melhores autores, referências em suas áreas E em concursos
públicos. Na área ortográfica, escolhemos a obra do Prof. Houaiss pela sua competência e pela honra que tivemos em
receber Daniela Houaiss como nossa aluna.
- Retenção:
Ao estudar, segundo Gibbins, lembre-se de que, para você memorizar, você consegue reter:
. 30% = quando você apenas lê;
. 50% = quando você lê e escreve;
. 80% = quando você lê, escreve e fala.
Ainda, de acordo com a Profa. Lílian Rose Silva e a Profa. Daisy Christine Silva (2005): a “repetição é a mãe da
retenção”, portanto, repita... repita... repita...
ANOTAÇÕES
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
ANOTAÇÕES
- Planejamento do Tempo
Defina suas prioridades e então organize seu tempo para estudo, lazer, família, atividade física, descanso, higie-
ne, atividade religiosa, tarefas domésticas, compromissos familiares...
Faça um quadro geral, anotando todas as atividades que realiza durante a semana, dessa forma além de identi-
ficar mais tempo que poderia dedicar aos estudos, não terá o sentimento de que poderia ou deveria estar fazendo outra
coisa, nem terá desculpas para realizar outra atividade no momento em que era para se estudar.
Muitas vezes, não nos damos conta de que desperdiçamos momentos preciosos no nosso dia a dia. Então, prepa-
re-se para juntar cada minuto ao seu estudo. Lembre-se, não é quantidade, e sim, qualidade de estudos.
Se você trabalha, então, grave as aulas ou textos e vá escutando durante a viagem; mas, se você não trabalha,
organize-se para cumprir sua rotina diária de estudos, tal como um trabalho, das 09:00h às 18:00h.
Ninguém come ininterruptamente durante uma hora, então, você pode almoçar em meia hora e fazer exercícios
no tempo restante ou tirar uma pequena soneca, a fim de repor as suas forças.
- Ciclo de Estudos
Agrupe as matérias (de duas em duas) quando for estudar e estude um bloco por dia, exemplo:
a- Língua portuguesa e língua inglesa. Exemplo: 10% do tempo de estudo.
b- Exatas1: Probabilidade, Estatística e Raciocínio Lógico. Exemplo: 25% do tempo de estudo.
c- Exatas2: Contabilidade e Finanças. Exemplo: 25% do tempo de estudo.
d- Produção e Planejamento Estratégico. Exemplo: 20% do tempo de estudo.
e- Administração e Recursos Humanos. Exemplo: 20% do tempo de estudo.
- Espaço
Escolha um ambiente amplo e arejado para o estudo, com uma mesa e cadeira ergonômica, espaço suficiente para
organizar suas coisas, iluminação adequada, silêncio, tenha todo material organizado que será utilizado durante os es-
tudos, garrafa de água e tudo o que for precisar por perto.
- Resumos
É muito importante que faça os resumos de toda matéria estudada, pois eles serão bases das suas revisões.
O resumo deve ser reduzido ao essencial (conciso) contendo apenas os pontos cruciais, exceções mais importantes,
palavras-chave. Ao invés de fazer seu resumo em linhas, faça um esquema como uma árvore ligando as informações,
partindo da informação central no meio para as bordas.
Faça esquemas, quadros sinóticos e fluxogramas em seus resumos, eles facilitam sua memorização.
Você deve ler seus resumos muitas vezes, e deve carregar consigo para ler no transporte enquanto se locomove, na
fila do banco... enfim, onde puder.
- Memorização
Faça sempre relações e associações do que você está aprendendo com seus conhecimentos e experiências vividas.
Utilize métodos mnemônicos (frases: “MP é CHaTo”, isto é, segundo Martins e Alt (2006), há cinco tipos de recursos
nas empresas: recursos materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humanos e tecnológicos; use também as si-
glas/acrônimos, exemplo: “POLEC” (planejamento, organização, liderança, execução e controle) e exemplos para auxiliá-
lo na memorização, exemplo: aprender a soltar pipa é um exemplo de conhecimento não científico (empírico) que é pas-
sado de pessoa para pessoa (conhecimento tácito).
- Revisão
Antes de começar um novo tópico da matéria, é importante que faça uma revisão da matéria já estudada através de
seus resumos analíticos.
A revisão ajuda a memorizar e a fixar o conteúdo aprendido; fazendo a revisão periodicamente, você não deixará
que o conteúdo seja esquecido, e, após um determinado número de revisões, você, automaticamente, se recordará de
cada ponto da matéria.
- Exercícios
Leia primeiro a teoria e depois faça a bateria de exercícios, mínimo, de 60 questões em 60 minutos, com a média de
1 questão por minuto. Nada além da conta, lembre-se, você tem que ganhar velocidade para terminar a prova bem e
dentro do prazo.
Leia atentamente cada questão, você deve entender perfeitamente o que a Banca indaga para responder com exati-
dão, além disso, muitas vezes, a resposta está no próprio enunciado ou em questões seguintes.
- Avaliação do Progresso
A avaliação do seu progresso é fundamental para que seus estudos alcancem bons resultados, você não deve ape-
nas cumprir as metas de estudos, mas, de fato, aprender o que foi estudado.
Portanto, depois de cada bateria, confira o gabarito, anote a pontuação (xacertos/60questões) e corrija calmamente as
questões, tentando entender o erro de cada item. Não apenas se acertou ou errou, mas analisar cada item em si.
Faça isso centenas e centenas de vezes, até o telegrama chegar, porque, “mais que a partida é a chegada”.
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
ANOTAÇÕES
DICIONÁRIO:
. Ciência – conjunto organizado de conhecimento que já foi testado e pode ser replicado, exemplo: a água ferve a 100 oC
a nível do mar. Isto é (i.e.) ciência, porque isso já foi testado e pode ser replicado, quer dizer, toda vez que estivermos a
nível do mar, a água ferverá a 100 oC.
DICIONÁRIO:
. Carreira – é a coletânea de cargos ao longo da vida profissional.
ATENÇÃO: Frank Gilbreth deu continuidade aos estudos de Tempos e Movimentos (ETM) iniciados por Frederick
Taylor no início do Século XX (1901-200); já Frederick Taylor é considerado o “pai” da Administração Científica e elaborou
uma série de conceitos e princípios que são utilizados até os dias de hoje.
. Gerir – dirigir, conduzir, governar etc., ex.: gestão de negócios, gestão de pessoas...
Em suma, administração é micro e gestão é macro OU pode-se afirmar que o conceito de gestão é moderno ou
contemporâneo, para alguns autores. Entretanto, a maioria das bancas organizadoras de concursos públicos não faz a
menor distinção entre os termos, tratam como se fossem sinônimos. Paludo (2015:03) reforça e traz que: “Para efeitos
de concursos não há diferenciação entre os termos Administração e Gestão.”
=> RESPOSTA: Quando nos referimos a “conceito”, estamos falando da ideia, agora, quando usamos “termo”, nos
referimos à terminologia, isto é, ao nome que é dado. Logo, primeiro surge a ideia e depois vem o termo:
. Arte é “a habilidade humana de pôr em prática uma ideia, pelo domínio da matéria” (Houaiss, 2009, p. 65), ex.: existem
administradores que constroem grandes impérios e existem administradores que afundam os grandes impérios.
. Ciência é “o conjunto de conhecimentos sistematizados relativos a um determinado objeto de estudo” – (id, ibid, p.
158), ou é o conjunto organizado de conhecimento que já foi testado e pode ser replicado.
. Técnica é “o conjunto de procedimentos ligados a uma arte ciência” Ou “maneira própria de realizar uma tarefa” – (id,
ibid, p. 718). A ressaltar que os críticos de Taylor justamente afirmavam que a Administração Científica não era uma
ciência, e sim, uma técnica, porque não dispunha do rigor metodológico da ciência – Maximiano (2007, p. 62).
Desta forma, podemos afirmar que a Administração é uma arte, porque demanda destreza, habilidade, isto é, há
pessoas pessimistas que enxergam o copo meio vazio, enquanto há outras que o enxergam meio cheio, são os eternos
otimistas, como os empreendedores que têm essa característica; é uma ciência, porque possui leis e princípios que já
foram testados e podem ser replicados, logo, a Administração é uma ciência social aplicada e, para finalizar, é uma téc-
nica, porque inclui um conjunto de processos e procedimentos. Então, podemos afirmar:
ATENÇÃO: Há certas palavras que são muito usadas nas provas e podem nos conduzir à vitória ou à derrota,
inclusive no nosso cotidiano, tais como:
. Todo, tudo, sempre... => 100%, exemplo: todo homem é mortal.
. Quase tudo... => 99%, exemplo: quase todos receberam salário, isto é, faltou alguém.
. Nada, nunca, jamais... => 0%, exemplo: nada nessa vida dura.
. Quase nada... => 1%, exemplo: quase nada sobrou, i.e., algo sobrou.
. Deve => 100%, exemplo: para dirigir deve ter carteira de motorista.
. Pode => 50%, exemplo: as pessoas podem gostar de doces, i.e., existe gente que gosta de doces e existe gente que não
gosta de doces, mas cuidado:
.. Só pode é 100%,exemplo: só pode entrar quem tiver mais de 18 anos;
.. Não pode é 0%, exemplo: não pode entrar quem tiver menos de 18 anos.
Ainda, entre todos os termos apresentados, o termo “pode” é o mais problemático, porque se a questão está cer-
ta, é por causa do pode, mas se está errada, é por causa do pode. Exemplo: O lucro pode aumentar se pessoas forem
demitidas? Sim, pode aumentar OU não, pode não aumentar. Desta forma, fiquem atentos às Bancas Organizadoras e
façam as questões anteriores a fim de aprenderem qual o critério mais utilizado, está bem?
a. Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira ECONÔMICA os
seus recursos.” - (MAXIMIAMO, 2007, p. 5).
b. Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus OBJETIVOS” (ID, IBID, p. 5).
. Paludo (2015, p. 5) – “é o IMPACTO final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade
pelos serviços prestados pela instituição. A efetividade vai além das entregas imediatas (metas) e analisa a TRANSFOR-
MAÇÃO causada pela execução das ações.”
. Exemplos:
1. A organização contratada pela Prefeitura construiu uma ponte e sobrou dinheiro (eficiência), a ponte foi entregue no
dia prometido (eficácia) e a ponte liga uma cidade à outra, facilitando o ir e vir dos moradores, isto é, satisfez as neces-
sidades/desejos dos clientes (efetividade).
2. Vacinar usando os recursos de maneira econômica (eficiência); atingir a meta estabelecida, isto é, a quantidade de
pessoas vacinadas em um período de tempo (eficácia) e, consequentemente, erradicação da malária, por meio da vaci-
nação (efetividade).
=> RESPOSTA: A empresa tem uma eficiência, também chamada de output, de 0,9 ou 90%. A ressaltar que o processo
teve uma perda de 10%, o que demanda a revisão dos seus procedimentos. Resumindo: A eficiência enfatiza os proces-
sos e é adimensional, isto é, não tem unidade, corta-se t. com t., sobra apenas o índice.
=> RESPOSTA: A eficácia, também chamada de outcome, é de 0,5% ou 50%. A eficácia utiliza-se de juízo de valor (bom,
ruim...), exemplo, você tem dois objetivos: emagrecer e cortar o cabelo, mas só consegue cortar o cabelo, isto é ruim;
entretanto, se seus objetivos são: passar no concurso da PRF e da PF, mas você só passa na PF, logo, isso é ótimo. Obje-
tivos medíocres geram resultados medíocres...
- Tipos de Organizações:
. EFETIVA (EFICAZ E EFICIENTE) - processo organizacional perfeito, resultados satisfatórios e a sua manutenção está
assegurada por uma infraestrutura com objetivos claros e definidos, a curto, médio e longo prazos (“empresa ideal”).
. INEFICIENTE e EFICAZ - custo de produção elevado, mas a meta é alcançada. Não é o ideal, mas é preferível à eficiente
e ineficaz.
. EFICIENTE e INEFICAZ - custo de produção baixo, meios de produzir considerados satisfatórios, mas a meta NÃO é al-
cançada.
Ainda, há também a produtividade que é “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fa-
tores de produção” (CEE, 1950) OU “significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utiliza-
dos” – Gaither e Frazier (2006:458). Há três tipos de produtividade:
. Parcial - apenas um fator de produção, ex.: ou mão de obra ou matéria-prima ou aluguel ou...
. Multifatorial – mais de um fator de produção, mas não todos, ex.: mão de obra e matéria-prima OU matéria-prima e
aluguel.
. Total – somatório de todos os fatores de produção.
Pparcial = 100 camisas = 2 camisas/H.h Pmultifatorial= _100 camisas = 1 camisa/$ Ptotal = __100 camisas_ = 0,5 camisa/$
50 H.h $50(MOD) + $50(MP) $200(MP+MOD+PROPAGANDA)
Obs.: A produtividade é uma medida de eficiência.
=> RESPOSTA: O administrador deve buscar a efetividade, caso não consiga, deve buscar a eficácia.
Segundo Paludo (2015, p. 9): “O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo, pois além da sequência
cíclica, o exercício das funções não ocorre isoladamente, elas se inter-relacionam e são dinâmicas, visto que estão con-
tinuamente incorporando formas eficientes de fazer, visando à melhoria contínua do processo.” O processo administra-
tivo não é um processo estático, pelo contrário, deve acompanhar as mudanças internas e externas.
PERIGO: Fayol, um dos autores clássicos, é o único que usa o temo “prever”, enquanto os demais autores usam
“planejar”. Contudo, ainda hoje, é comum encontrar autores de Administração que apontam que a 1ª função de Fa-
yol é planejar, mas isto é errado, ok? Do original do Fayol (1990:65), é prever, mas, se você estiver na prova e apare-
cer “planejar” em vez de “prever”, o que se deve fazer? SE não aparecer prever, “feche os olhos”, marque planejar e
siga em frente.
DICIONÁRIO:
Muito se fala em planejamento, plano e planejar como se fossem sinônimos, entretanto há uma sutil diferença
entre esses termos:
. Plano é um documento formal com os objetivos, metas, estratégias, táticas e recursos daquilo que se deseja alcançar.
Como a organização é um conjunto ordenado de pessoas que trabalham juntos, deve-se elaborar um plano físico e não,
um plano mental para nortear as pessoas no seu dia a dia.
. Planejamento é o ato de elaborar um plano. TODO planejamento gera um plano, exemplo: o planejamento da produ-
ção gera o plano de produção.
. Planejar, de acordo com Mattar (1999:23), é “decidir no presente o que fazer no futuro”.
Fonte: Elaborado pela autora (2017), baseado em Kotler, Maximinano, Chiavenato e Silva et al.
.. Nível estratégico ou institucional ou executivo ou corporativo – envolve a alta cúpula da empresa (presidente, dire-
tores etc.), pensa a empresa no longo prazo e tem visão macro (genérico), isto é, analisa o todo. Elabora o planejamento
estratégico.
.. Nível operacional ou técnico – envolve o nível mais baixo da empresa (supervisores), pensa a empresa no curto prazo
e tem visão micro (detalhado), isto é, analisa o dia. Elabora o planejamento operacional ou técnico.
Existe uma relação entre o planejamento e os indicadores de desempenho (3E´s), vide o quadro abaixo:
Segundo Chiavenato (2010), a função organização representa um duplo “organismo”: material (insumos, equi-
pamentos, entre outros) e humano (pessoas). Significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas
relações. Na função organização, o gestor busca a melhor aplicação dos recursos (eficiência) com o melhor resultado
possível (eficácia).
ATENÇÃO: O termo organização é polissêmico, quer dizer, tem mais de um sentido, podemos dizer que:
1. Organização é uma empresa, entidade, um conjunto de pessoas que trabalham juntas a fim de atingir um objetivo;
2. Organização é a segunda função administrativa que trata de juntar os recursos e distribuir as responsabilidades.
- Princípio da Universalidade:
De acordo com o Princípio da Universalidade: “TODA organização precisa ser administrada”, desta forma, pode-
se afirmar que a administração tem alcance ilimitado, conforme pode se observar na figura abaixo, a administração
pode ser aplicada na vida pessoal até a formação de uma sociedade global.
Logo, quanto maior a complexidade, maior será a necessidade por recursos, consequentemente, a administra-
ção, enquanto ciência social aplicada deverá ser amplamente utilizada.
A organização não existe isoladamente no espaço e nenhum departamento é mais ou menos importante que
outro, porque, se a contabilidade ou a produção ou o marketing ou qualquer outro setor falhar nas suas atribuições
diárias, ela poderá não atender ao cliente e, como dizia Sam Walton (Walmart): “O cliente é a pessoa mais importante
dentro da empresa. Ele tem o poder de demitir do presidente ao faxineiro, basta comprar na concorrência.”
A visão da organização enquanto sistema é do biólogo alemão Ludwig Bertalanffy, tema que será abordado mais
à frente, na Teoria dos Sistemas.
Se, no passado, as organizações não se preocupavam em atender às demandas dos consumidores (produção em
massa), era um sistema fechado; hoje, elas buscam encantá-lo, atender todos os seus desejos (customização) a fim de
garantir a sua sobrevivência mercadológica, sistema aberto. Resumindo: “As empresas transformam os seus recursos de
entrada em bens e serviços para atender a demanda dos consumidores” (Slack, 2009).
- Tríade organizacional:
QUESTÃO: Dos três elementos apresentados (estrutura, tecnologia e comportamento), qual deles diferencia uma
organização da outra?
=> NÃO é a estrutura, porque a divisão de uma empresa pode ser facilmente copiada por outra empresa em algum
outro lugar do planeta, exemplo: a franquia; NÃO é a tecnologia, porque os computadores utilizados em uma organi-
zação podem ser utilizados na empresa concorrente, logo, o único elemento que diferencia uma organização da outra
são as pessoas que as compõem, porque as pessoas são únicas em suas crenças, expectativas, origens, comportamen-
tos...
DICIONÁRIO:
I. Organização Formal - é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais,
níveis hierárquicos etc. É representada pelo organograma, conheça agora mais alguns.
. Lotacionograma é a representação gráfica da disposição dos recursos humanos dentro da organização, a fim de facili-
tar a coordenação dos esforços, bem como, o remanejamento e a reorganização.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano, Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano,
Chiavenato, Motta, Reis e Pires Chiavenato, Motta, Reis e Pires
II. Organização Informal – é formada de um conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pes-
soas, conheça alguns gráficos...
. Relacionograma é a representação gráfica dos relacio- . Sociograma é a forma de descrever as preferências de
namentos de uma organização, as chamadas “panelas”. certas pessoas para com as outras. É utilizado para escolha
Pode ser entendida como uma variação do sociograma. de equipes ou parceiros de negócios – Chiavenato (2014)
III- Dirigir (Direção): é dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação),
bem como a utilização dos recursos organizados. É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores em todos os níveis da organização e aos seus respectivos subordinados. Como não existem empresas
sem pessoas, então, a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas, de acordo com Chiavenato
(2004).
DICIONÁRIO:
. Implantar – inserir uma coisa em outra, exemplo: cabelo na cabeça (implante capilar)
IV- Controlar (Controle): assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto
quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na verificação da atividade con-
trolada, alcançando os objetivos/resultados.
- Tipos de controle:
i. A priori ou prévio – acontece antes, são as regras e as normas.
ii. Concomitante ou simultâneo – no decorrer da atividade, ex.: amostras.
iii. A posteriori – após a atividade, ex.: a inspeção final.
A empresa que não controla as suas atividades e resultados não tem como averiguar se está conseguindo ou
não atingir os seus objetivos. Quando a empresa está conseguindo alcançar o que planejou, ela deve manter o rumo
e/ou procurar expandir as suas ações, a fim de aproveitar as oportunidades de mercado. A administração faz parte da
vida das pessoas e das empresas indistintamente, porque todos têm que gerir os recursos que possuem, seja para a sua
própria sobrevivência ou para alcançar os seus objetivos, sendo assim, se planejar é crucial para as empresas, controlar
é a certeza do sucesso ou do fracasso.
DICIONÁRIO:
. Oportunidade de mercado é uma área do mercado em que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentável
(Kotler, 2011).
. Ameaça é um risco potencial que, caso a empresa nada faça, pode lhe trazer problemas.
.. Risco = é um evento futuro e incerto.
.. Risco = probabilidade x impacto.
. Rentabilidade refere-se a percentual, aos indicadores de mercado, ex.: poupança, dólar..., então temos:
10% de R$1.000,0 = R$100,0
1% de R$1.000,0 = R$10,0
0,1% de R$1.000,0 = R$1,0
.. Como a caderneta apresenta hoje, em média, uma rentabilidade de 0,5% ao mês (a.m.), então:
0,5% de R$1.000,0 = R$5,0
=> RESPOSTA: Não, nem toda empresa lucrativa é rentável, porque o ganho mercadológico pode ser inferior ao ganho
do mercado financeiro, no exemplo acima, a empresa teve lucro (R$1,0), mas esse lucro foi inferior à aplicação na cader-
neta de poupança (R$5,0), logo, se o gestor aplicasse esse dinheiro no mercado financeiro, ele conseguiria um retorno
maior para os investidores com um esforço e risco muito pequenos.
3º- Funções Contábeis: faz a demonstração da situação real da empresa, a contabilidade registra atos e fatos passados;
5º- Funções de Segurança: trata da proteção dos bens e das pessoas contra efeitos externos;
6º- Funções Administrativas (POC3): prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. De todas as funções, as fun-
ções administrativas dão suporte para as demais.
- PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS
Segundo Chiavenato (2010), os princípios administrativos vão nortear os rumos e as decisões das organizações e
os principais autores são:
2º. Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e trei-
ná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um
arranjo físico (layout) e disposição racional.
3º. Princípio do Controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos
estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execução seja a melhor possível.
4º. Princípio da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a execução do trabalho. O gerente
planeja e o operário executa.
.Obs.1: Taylor utilizava o conceito de Chefia/Supervisão Funcional, em que a especialização do operário deveria vir junto
com a especialização do supervisor, i.e., cada funcionário teria mais de um chefe, o que fere a unidade de comando de
Fayol.
DICA: “IPE”
Os princípios são:
Wikipédia (2017)=>
ATENÇÃO: O “fordismo” e o taylorismo não são sinônimos. O “fordismo” é a aplicação do “taylorismo” na linha de
montagem.
2º- Autoridade e Responsabilidade: “autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer”, é a chamada au-
toridade estatutária do Fayol, é a autoridade oficial e pessoal; toda autoridade pressupõe uma responsabilidade.
3º- Disciplina: “na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados
segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.”
4º- Unidade de Comando: cada subordinado só deve receber ordens de um único chefe e deve-se saber a que chefia está
subordinado. É o conceito de chefe generalista.
5º- Unidade de Direção: cada grupo de atividades tem o mesmo objetivo e deve ter só um chefe.
6º- Subordinação dos Interesses: os objetivos gerais devem sempre sobrepor-se aos particulares em benefício da necessá-
ria unidade da instituição ou empresa.
7º- Remuneração pessoal: deve ser justa, equitativa, de modo a proporcionar a satisfação de empregados e empregado-
res.
8º- Centralização: é um fato de ordem natural e as informações devem ser encaminhadas à chefia a qual expedirá as or-
dens.
9º- Hierarquia: cadeias hierárquicas devem ser claramente estabelecidas, bem como a subordinação, a prestação de con-
tas, a emissão das ordens; sendo que ela não pode entravar a vida organizacional (“quebre-se a hierarquia”).
10º- Ordem: “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” ou “a pessoa certa no lugar certo”.
12º- Estabilidade Pessoal: o giro constante traz prejuízos, bem como a perenidade que gera a estagnação, busca do equilí-
brio.
13º- Iniciativa: na medida do possível, deve ser permitida a tomada de iniciativa, o que ajuda a corrigir falhas e deficiências
estruturais.
14º- União do Pessoal: “a união faz a força”, harmonia e união são elementos essenciais à vitalidade da organização e ao
alcance das metas e dos objetivos.
O administrador, enquanto gestor, pode exercer diferentes papéis na organização, segundo Mintzberg, são dez
(10) papéis do administrador e oito (8) habilidades do gerente, De acordo com Katz, são três (3) habilidades do gerente.
I- Dez Papéis do Administrador (Mintzberg apud Maximiano, 2007:147): o termo “papel” na Administração significa
um desempenho em determinada função. Os 10 papéis do administrador são divididos em três categorias.
a- Categoria Interpessoal (RLL) – trata dos relacionamentos com as pessoas, influências, habilidades humanas...
Fig.: Modelo tradicional de liderança
. Representação ou Figura de Proa – o administrador assume
deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização,
acompanha visitantes, assina documentos legais...
. Disseminação - envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefone-
mas e contatos. Para Maximiano (2007), disseminação ocorre de fora da empresa para dentro, exemplo: ele dissemina
dentro da empresa que existe uma grave crise econômica no mercado.
. Porta-voz - transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos. Para Maximi-
ano (2007), porta-voz ocorre de dentro da empresa para fora, exemplo: ele divulga ao mercado que a empresa vai com-
prar a empresa concorrente.
c- Categoria Decisorial (RENA) – significa fazer escolhas usando as habilidades humanas e conceituais.
. Resolução de Conflitos ou Controlador de Distúrbios - toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.
. Empreendedor – palavra de origem francesa, é “aquele que corre riscos”. Dentro da organização (intraempreendedor
ou intrapreneur) é aquele que inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias
para outros.
. Negociação - representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financi-
amentos.
. Alocação de Recursos - decide a quem atribuir recursos, programa, orça e estabelece prioridades.
DICA: Segundo Martins e Alt (2006), há cinco tipos de recursos dentro da organização (“MP é CHaTo)
. Recursos Materiais, ex.: estoque.
. Recursos Patrimoniais, ex.: máquinas e equipamentos.
. Recursos de Capital ou Financeiro, ex.: dinheiro e investimentos.
. Recursos Humanos, ex.: pessoas.
. Recursos Tecnológicos, ex.: hardware e software.
II- Oito Habilidades dos Gerentes (Mintzberg apud Maximiano, 2007:149) – ainda com Mintzberg, há habilidades ine-
rentes aos gerentes:
DICIONÁRIO:
. Aptidão – ela é inata, i.e., nasce com a pessoa, ex.: cra-
que de bola.
1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais
com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou a interesses recí-
procos, ex.: construção de rede de contatos, comunicação formal e informal, negociação...
2- Habilidades de Liderança: necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados; orienta-
ção, treinamento, motivação...
3- Habilidades de Resolução de Conflitos: arbitrar conflitos e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. O
uso dessa habilidade produz tensão, então, surge a habilidade de “tolerância a tensões”.
5- Habilidades de Tomar Decisões em Condições de Ambiguidade: na sua maioria, o gerente enfrenta situações não
estruturadas e imprevistas, portanto deve saber decidir quando necessário.
6- Habilidades de Alocação de Recursos: os recursos são limitados e disputados, logo, deve saber ter critérios e priori-
dade na busca das melhores escolhas.
. Habilidades Conceituais - é saber lidar com as coisas abstratas, ex.: planejamento estratégico.
De acordo com Mintzberg (apud Maximiano, 2007), as habilidades variam de acordo com o nível organizacional,
isto é:
. Nível operacional – há maior ênfase nas habilidades técnicas, depois nas habilidades humanas e, por último e em me-
nor escala, nas habilidades conceituais.
. Nível tático – há uma discussão: para alguns autores há maior ênfase nas habilidades humanas, enquanto para outros,
há um certo equilíbrio das três.
. Nível estratégico – maior ênfase nas habilidades conceituais, depois nas habilidades humanas e, em menor grau, nas
habilidades técnicas.
ATENÇÃO: No passado tínhamos como competência: o conhecimento, a habilidade e a atitude (CHA´s), contudo,
hoje, contamos com o julgamento, então, atualmente as competências são: o conhecimento, a habilidade, a atitude e o
julgamento (CHAJ´s). O problema é que a maioria das Bancas não libera a bibliografia para a prova, então, fiquem aten-
tos às duas possibilidades.
ANOTAÇÕES
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
ANOTAÇÕES
- Resumo:
- Homens e principais características:
. Homem Econômico: “materialista”
. Homem Social: relações pessoais
. Homem Complexo: ator social .
. Homem Decide: racionalidade limitada
. Homem Organizacional: dimensão política
. Homem Funcional: conflito de papéis
. Homem Digital: tecnologia da informação
. Homem Autorrealizador: motivação intrínseca
. Homem Administrativo: tomada de decisões
Fonte: Motta e Vasconcelos (2006, p. 276) . Homem Aprende: desenvolvimento
As Teorias Administrativas (TA´s) são “conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das or-
ganizações”, segundo Maximiano (2007, p. 8).
A Teoria Geral da Administração (TGA) é “o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes
termos” (id, ibid).
I- ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA é o enfoque que se preocupa em estabelecer regras ou princípios gerais
de aplicação como receituários para o administrador. São as quatro primeiras: Administração Científica, Teoria da Buro-
cracia, Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. Ênfase na eficiência (processos, meios e recursos). Segundo Mot-
ta e Vasconcelos (2006:XIV): “propõem técnicas e ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Têm um com-
prometimento com a prática e com a eficiência técnica”.
II- ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA é o enfoque que se preocupa em descrever e explicar os fenômenos orga-
nizacionais, sem a preocupação de estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação. São as sete seguintes: Teoria
Estruturalista, Teoria dos Sistemas, Abordagem Sociotécnica, Teoria Neoclássica, Teoria Comportamental ou Behavioris-
ta, Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Teoria da Contingência. Ênfase na eficácia. De acordo com Motta e Vas-
concelos (2006:XIV): “são teorias formuladas com base em pesquisas empíricas. Conceitos surgem da observação práti-
ca, constitui-se um corpo de conhecimento específico”.
PERIGO: Na obra “Introdução à Teoria Geral da Administração”, Chiavenato (2004:486) classifica a Teoria Neo-
clássica, como uma abordagem prescritiva e normativa, enquanto em “Administração nos Novos Tempos” (2005:33),
ele a classifica em descritiva explicativa.
. Maximiano (2007, p. 314): Teoria da Gestalt (1912) + Teoria Cibernética (1943) + Teoria Geral dos Sistemas (1951).
. Figuras Principais:
.. Taylor, Frederick Wislow (1856-1915) – princípios da Administração Científica e o “Estudo de Tempos”;
.. Ford, Henry (1863-1947) – princípios da Administração Científica, linha de montagem móvel, peças e componentes
padronizados e intercambiáveis, especialização do trabalhador;
.. Gilbreth, Frank (1868-1924) – Estudo de movimentos e da fadiga; psicologia aplicada.
.. Emerson, Harrington (1873-1913) – estabeleceu a 1ª empresa de consultoria em administração.
.. Gantt, Henry (1861-1919) – Gráfico de Gantt (cronograma + controlograma); treinamento profissionalizante
.. Münsterberg, Hugo (1863-1916) – psicologia industrial, introduziu a psicologia e os testes na seleção de pessoal.
.. Sloan, Alfred (1875-1966) – ex-presidente da General Motors, “criou a estrutura organizacional que completou o mo-
delo da grande corporação que domina o cenário social do século XX em diante” – Maximiano (2007, p.52).
. Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Identidade de interesses. Não há conflito perceptível.
. Apesar das fortes críticas que recebeu em que a Administração Científica “ao aumentar a eficiência provocaria o de-
semprego (...) e Administração Científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ga-
nhar menos” – Maximiano (2007, p.62), Taylor aplicou seus métodos e deu origem ao denominado “Taylorismo” que,
sob a ótica dos críticos, tinha caráter “pejorativo” (ofensivo), ele propôs que todos os aspectos do trabalho deveriam ser
investigados de forma científica para se estabelecer leis, regras e fórmulas que conduziram aos melhores métodos de
trabalho.
. Tal abordagem investigativa do estudo do trabalho é necessária para estabelecer o que constitui o “trabalho justo de
um dia”. Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos metodicamente para desempenhar suas
funções. Os administradores devem agir como os planejadores do trabalho, enquanto os trabalhadores devem ser res-
ponsáveis por executar seu trabalho nos padrões estabelecidos.
. Deve ser atingida a cooperação entre a administração e os trabalhadores, visando a máxima prosperidade de ambos.
. Com a industrialização, o sistema mais comum de remuneração era o pagamento por dia trabalhado e o pagamento
por peça produzida. Todavia, isso pouco motivava o trabalhador, então, começou-se a se cogitar a participação nos lu-
cros da empresa.
. Taylor propôs que se deveria descobrir, de forma científica e exata, qual a velocidade máxima em que o trabalho pode-
ria ser feito.
. Princípios de Administração de Taylor (PPCE): Princípio do Planejamento; Princípio de Preparo; Princípio do Controle;
Princípio da Execução. E também, o Princípio da Exceção - Chiavenato (2010, p.86).
. Denominado “estudo sistemático e científico do tempo”, o mesmo consistia em dividir cada tarefa em seus elementos
básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-los e registrá-los. Em seguida, eram definidos tempos-
padrão para os elementos básicos, estabelecendo-se a melhor maneira de se realizar a tarefa ou “the best way”.
. Esse procedimento era a base do sistema de administração de tarefas (task management), que compreendia ainda a
seleção de trabalhadores e o pagamento de incentivos.
. Lei da fadiga: segundo Taylor, existe simplesmente uma relação inversa entre a carga levantada e o tempo em que é
suportada. Desconsidera diferenças individuais, trata a fadiga sob o aspecto fisiológico e não, como fenômeno psicofisi-
ológico, vide figura abaixo – Motta (1998).
Obs.:
O therblig (nome do Gilbreth ao contrário) constitui o último elemento da Administração Científica e a unidade
fundamental de trabalho com que pode ser construída uma organização - Chiavenato (2010, p. 58).
ANOTAÇÕES
. Figuras Principais:
.. Weber, Max (1864-1920) – tipo ideal de burocracia – Maximiano (2007, p. 99).
.. Merton, Robert K. (1910-2003) – disfunções organizacionais – id, ibid.
.. Perrow, Charles (1925) – disfunções organizacionais – id, ibid.
.. Roth, William F. - disfunções organizacionais – id, bid.
.. Selznick, Philip (1919-2010) – propôs uma nova abordagem da Sociologia da Burocracia e um modelo burocrático
diferente do weberiano – Chiavenato (2010, p. 273).
.. Goudner, Alvin (1920-1980) – “estudou sobre a burocracia e seu impacto no trabalho e no desenvolvimento de em-
presas de gestão de sistemas” – Sociologia Jurídica (2017).
.. Michels, Robert (1876-1936) – “a lei de ferro das oligarquias” – Sociologia Jurídica (2017).
. Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da
organização.
- Burocracia (Weber)
. Administração Burocrática;
. Modelo weberiano;
. Buscava-se a racionalidade (CHIAVENATO, 2006:47).
Observa-se no modelo ao
lado, a clássica divisão da empresa
em três níveis organizacionais: es-
tratégico, tático e operacional.
A burocracia, ao contrário do que se pensa, não é uma coisa ruim, porque garante o correto funcionamento da-
quilo que foi planejado, do que foi estabelecido. O problema são os excessos da burocracia, as chamadas disfunções
burocráticas que dificultam as atividades no dia a dia, geram filas, é a ineficiência do serviço público.
A burocracia de Weber visa, basicamente, “colocar ordem na casa”, isto é, por meio do estabelecimento de re-
gras e normas, tomar decisões, atuar de forma equilibrada, sem favoritismo ou protecionismo aos amigos e parentes
(evitar o nepotismo).
. Administração Burocratizada ocorre devido aos excessos da Burocracia, as chamadas disfunções burocráticas, exem-
plos: excesso de papel, excesso de rigidez, entre outras coisas e que tornam a administração lenta e custosa.
d. Disfunções burocráticas:
As disfunções burocráticas são os excessos da Burocracia, quer dizer, aquilo que impede o seu correto funcio-
namento e as principais são:
. Figuras Principais:
.. Fayol, Henri (1841-1925) – estabeleceu as funções e princípios administrativos, definiu o papel dos gerentes e difundiu
o conhecimento da administração por meio de centros de estudos. Ainda, estabeleceu a estrutura e a forma das organi-
zações.
.. Mooney, James D. (1884-1957) – estabeleceu o princípio escalar ligado à hierarquia.
.. Urwick, Lyndall F. (1891-1979) – publicou trabalhos em conjunto com Gulick.
.. Gulick, Luther (1892-1993) – apresentou sua versão das funções do gerente.
.. Davis, Ralph C. (1894-1960) – declarou que as funções e princípios fundamentais da administração das fábricas eram
universais (MAXIMIANO, 2007, p. 75).
.. Follet, Mary Parker (1868-1933) – propôs que todos os funcionários deveriam ter participação na propriedade da em-
presa, é a chamada “democracia industrial” – Wagner e Hollenbeck (2009, p. 14).
ATENÇÃO: Para a maioria dos autores, Mary Parker Follet está associada à Teoria das Relações Humanas, con-
tudo, seus trabalham marcam, expressivamente, a Teoria Clássica.
. Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Identidade de interesses. Não há conflito perceptível.
- Henri Fayol:
. Francês, era administrador de alto nível, isto é, da alta cúpula das organiza-
ções, logo, estabeleceu seus princípios numa visão de cima para baixo, isto é,
descendente ou top-down.
. Desenvolveu uma análise lógico-dedutiva para estabelecer os princípios da
boa administração, voltada para a definição das tarefas dos gerentes e execu-
tivos.
. Estabeleceu as cinco funções e o processo administrativo: Prever, Organi-
zar, Comandar, Coordenar e Controlar (POC3, FAYOL, 1990:26).
. Criou os quatorzes princípios de administração: Divisão do Trabalho; Autoridade e Responsabilidade; Disciplina; Uni-
dade de Comando; Unidade de Direção; Subordinação dos Interesses; Remuneração Pessoal; Centralização; Hierarquia;
Ordem; Equidade; Estabilidade Pessoal; Iniciativa; União do Pessoal.
. Criou também, o grupo de seis funções/operações das organizações: Técnica, Comercial, Contábil, Financeira, Segu-
rança e Administrativas (POC3, que se destacam das demais).
. Ainda, é da autoria de Fayol, os dezesseis (16) Deveres dos Gerentes (MAXIMIANO, 2007, p. 73):
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
2. Cuidar para que a organização humana seja coerente com o objetivo, recursos e os requisitos da empresa.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços.
5. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal.
7. Definir claramente as obrigações.
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
10. Usar sanções contra faltas e erros.
11. Manter a disciplina.
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar a ordem material e humana.
15. Ter tudo sob controle.
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
QUESTÃO: Qual o ponto comum entre a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol?
Além do desejo de estabelecer princípios e normas de funcionamento, ambos buscavam a eficiência, sendo que
de formas distintas, conforme quadro abaixo:
Começou sua carreira trabalhando como Confronto Iniciou sua vida profissional na
operário até chegar a engenheiro-chefe das alta cúpula de uma organização
(visão de baixo para cima, Teorias (visão de cima para baixo,
ascendente ou bottom-up) de descendente ou top-down)
Taylor
Administração Científica e Teoria Clássica
Fayol
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura
Aumentar a EFICIÊNCIA da empresa por Aumentar a EFICIÊNCIA da empresa por
meio do aumento de eficiência ao nível ope- meio da forma e da disposição dos órgãos
racional (chão de fábrica) com a busca da componentes da organização e das suas
melhor forma de se trabalhar inter-relações estruturais
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010, p. 74)
=> RESPOSTA: O ponto comum entre a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol é a busca do
aumento da EFICIÊNCIA, um por meio do chão de fábrica (Taylor) e o outro por meio da estrutura organizacional (Fa-
yol).
c- Gulick – é o mais erudito da escola clássica: planejamento; organização; assessoria; direção; coordenação; informa-
ção; orçamento => “POSDCORB” = planning/planejamento; organizing/organização; staffing/assessoria; direc-
ting/direção; coordinating/coordenação; reporting/informação; budgeting/orçamento.
Fig: Organograma
ANOTAÇÕES
. Figuras Principais:
.. Mayo, George Elton (1880-1949) – australiano, liderou a pesquisa que marcou a Administração e revelou a existência
e a importância da organização informal, a chamada Experiência de Hawthorne.
.. Lewin, Kurt (1890-1947) – criou a Teoria de Campo; o Modelo Sequencial de Três Passos; e o T-Goups (Treinamento de
Sensitividade).
.. Cartwright, Dorwin (1915-2008) – escreveu a obra "Como Mudar as Pessoas: Algumas Aplicações da Teoria da Dinâ-
mica de Grupo" .
.. Dickson, William J. (1904-1963) – salientou que há duas funções básicas da organização: a função econômica e a fun-
ção social.
.. Dubin, Robert (1916-2014) – elaborou estudos sobre as relações humanas na Administração.
.. Follett, Mary Parker (1868-1933) – “Introduziu a corrente psicológica na Administração.” – Chiavenato (2010, p. 98).
.. Roethlisberger, Fritz J. (1898-1974) – salientou que há duas funções básicas da organização: a função econômica e a
função social.
.. Tannenbaum, Robert (1915-2003 ) – trata da abordagem situacional da liderança, isto é, que a liderança varia com a
situação apresentada.
. Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve
ser evitado.
- Elton Mayo:
. Australiano, convidado para comandar uma experiência sobre o
trabalho na fábrica da Western Electric nos Estados Unidos.
. Experiência de Hawthorne: teve estudos realizados inicialmen-
te entre 1927 e 1932, na fábrica de Hawthorne da Western Elec-
tric, na cidade de Chicago, EUA, em que se buscou, cientifica-
mente, examinar o comportamento no trabalho e o impacto das
condições ambientais (principalmente a iluminação) na produti-
vidade do operário.
. O estudo de Hawthorne foi dividido em etapas distintas, mas devido à falta de recursos financeiros, em decorrência da
Crise de 1929, ele foi encerrado antes do tempo previsto. Mesmo assim, os principais resultados foram, segundo Chia-
venato (2010, p. 106-108):
.. O nível de produção é resultante da integração social.
.. O comportamento social dos trabalhadores.
.. Recompensas e sanções sociais.
.. Existência de grupos informais.
.. Relações humanas e as interações entre as pessoas.
.. Importância do conteúdo do cargo (a natureza do trabalho).
.. Ênfase nos aspectos emocionais que merecem a devida atenção da TRH.
.. Homem social, homem “romântico” ou “ingênuo”, não é o dinheiro que motiva o trabalhador, mas sim, as recompen-
sas sociais, o reconhecimento, o respeito, dentre outros elementos, exemplo: “funcionário do mês”.
- Kurt Lewin:
a. Criou a Teoria de Campo de Lewin em que o comportamento humano
é função de duas variáveis (personalidade e meio onde vive).
Comportamento = função (Personalidade, Meio)
b. Estabeleceu o Modelo Sequencial de Três Passos – em que a mudança (passagem de um estado para outro) ocorre
em três passos ou etapas, conforme figura abaixo:
c. Criação do T.Groups (Treinamento de Sensitividade), “grupo não estruturado do qual os indivíduos participam como
aprendizes sendo orientados por um líder que os auxiliam a aumentar a sensibilidade quanto às suas habilidades e difi-
culdades de relacionamento interpessoal”, Chiavenato (2010, p. 386) – reputa-se a Kurt Lewin a sua criação, mas a pri-
meira reunião teria ocorrido apenas em 1947, ano de sua morte.
DICIONÁRIO:
. Moral (substantivo masculino) – é o estado de ânimo, estado de espírito, exemplo: “o moral da tropa está elevado”.
. Amoral – sem moral, sem conjunto de valores, exemplo: é o deficiente mental que tira a roupa quando está com calor;
. Imoral – é aquilo que vai contra os valores de forma consciente, exemplo: pedófilo.
. Clima Organizacional é o produto dos sentimentos em relação à organização, isto é, o somatório da satisfação + insa-
tisfação + indiferença.
6- Liderança – é o ato, efeito ou capacidade de comandar, de liderar os outros. A liderança é objeto de estudo da TRH,
ela não é estática e pode ser situacional. Segundo White e Lippit temos três estilos básicos de liderança:
.a) Líder autocrático – aquele que toma todas as decisões sozinho, exemplo: a “Tia” da escola, é quem decide a hora de
dormir e a hora de acordar...
b) Líder liberal ou laissez-faire ou consultivo – é o líder descentralizador, deixa o grupo livre para tomar as decisões, só
participa quando é solicitado ou consultado.
c) Líder democrático ou participativo – é o líder que orienta os subordinados, é o motivador, aquele que incentiva o
debate e compartilha tomada de decisões.
. Líder autoritário é aquele que toma todas as decisões sozinho e impõe-se ao grupo, é centralizador, é ditatorial.
=> RESPOSTA: Não, nem todo líder autocrático é autoritário, porque pode ser a “Tia da escola”, decide sozinha, mas é
“gente boa”, enquanto, TODO líder autoritário é autocrático, quer dizer, todo ditador toma as decisões sozinho.
7- Comunicação – é a troca de informações entre, no mínimo, duas partes. Do latim communicare, significa “tornar co-
mum” ou de forma mais ampla, “ação social de tornar comum” (VILALBA, 2006:05). A comunicação é um ato comum da
própria existência humana. Desta forma, os relatos orais podem ser considerados a primeira grande mídia da humani-
dade (PENA, 2012:04).
- Processo de Comunicação:
O processo de comunicação é composto de vários elementos, tais como: emissor/remetente, codificação, men-
sagem, canal, decodificação e receptor/destinatário.
1. Emissor ou fonte ou remetente – é o indivíduo ou grupo que emite a mensagem, ex.: uma pessoa, uma empresa,
uma emissora de televisão....
2. Codificação – é o ato de codificar uma mensagem, significa formular o conteúdo através de símbolos (palavras, dese-
nhos, gestos etc.).
3. Mensagem – é qualquer informação ou estímulo que se pretende transmitir a alguém, envolvendo informações e/ou
sentimentos, isto é, é o conteúdo das informações transmitidas.
4. Canal de comunicação – é o veículo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio verbal, o papel, e os meios
de comunicação eletrônicos ou o meio pelo qual a mensagem será transmitida, ex.: carta, palestra, jornal...
5. Decodificação – é o ato de decodificar, decifrar um código, de “traduzir” a mensagem por parte do receptor.
6. Receptor ou destinatário – é a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem.
7. Ruído - é tudo aquilo que interfere no processo de comunicação.
8. Retroinformação ou Feedback – é a resposta do receptor à mensagem que chega ao emissor.
9. Contexto - é o objeto ou a situação a que a mensagem se refere.
- Fluxos de Comunicação:
a) Vertical, ascendente/descendente - mesma área e
diferentes níveis hierárquicos, exemplo:
diretor de marketing x gerente marketing
=> RESPOSTA: O by-pass ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e
sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira. Ele pode ser praticado tanto de forma descendente (de
cima para baixo ou top-down) quanto ascendente (de baixo para cima ou bottom-up).
- Rede de Comunicações (Harold Leavitt) - O estudo das redes de comunicação tentou, inicialmente,encontrar a melhor
maneira de comunicar. Todavia, não existe maneira universal de comunicar dentro da empresa. - Chiavenato
(1983:135). Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco pessoas, tentaram-se três tipos de rede:
a) Roda – tarefa simples, rotineira, rápida, ordenada, mínimo de mensagens...
b) Cadeia – mais eficiente, hierarquia...
c) Círculo – resolve problemas menos rapidamente, menos nitidamente, gasta mais papel, mais igualitário...
- Comunicação Eficaz:
Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416), “os administradores passam cerca de 80% do seu dia de traba-
lho em comunicação direta com outras pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora gastos em reuniões, em con-
versas pessoais, no telefone ou falando informalmente com outras pessoas.”
Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta cerca de 90% do seu tempo com comunicação. Logo, a comu-
nicação é elemento essencial no dia a dia das organizações.
Quem (who) fez o quê (what), como (how), quando (when), onde (where),
por que (why) e quanto ($: how much e qtde: how many)?
. Figuras Principais:
.. Etzioni, Amitai (1929) – tipologia das organizações com base nos tipos de poder – Maximiano (2007, p. 99).
.. Blau, Peter Michael (1918-2002) – tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários – Maximiano (2007).
.. Scott, William Richard (1932) – tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários – Maximiano (2007).
.. Thompson, James D. (1920-1973) – utilização da tecnologia para a compreensão das ações das empresas (Tecnologia
de Elos em Sequência, Tecnologia Mediadora e Tecnologia Intensiva).
. Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inova-
ção.
PERIGO:
. Chiavenato (2010:295) aponta que no Modelo Racional, sistema fechado, a expectativa é de certeza e de imprevisi-
bilidade.
. Outros autores apontam que, no Modelo Racional, sistema fechado, a expectativa é de certeza e de previsibilidade.
a. Tipologia de Etzioni
. Características das organizações: divisão do trabalho e atribuição de poder e de responsabilidades – plano para alcance
dos objetivos.
. Centros de poder: combinação dos esforços e direcionamento para os objetivos.
. Substituição do pessoal: admissão, promoção, demissão ou substituição por meio de outros.
. Três tipos de controle: físico, material e normativo.
. Três tipos de interesse ou envolvimento dos participantes: alienatório, calculista e moral.
. Classificações das organizações a partir do significado da obediência: coercitivas, utilitárias e normativas.
- Tradução do gráfico:
. Comportamento alienado corresponde a um poder coercitivo (“prisões”);
. Comportamento calculista é representado pelo poder utilitário (“empresas);
. Comportamento moral se relaciona com o poder normativo (ONG´s).
Thompson aborda a importância da tecnologia nas ações das empresas e apresenta três modelos:
a. Tecnologia de elos em sequência – calcada numa sequência de etapas preestabelecidas, exemplo: A que depende de
B e que depende de C, tipo a linha de produção em série.
b. Tecnologia mediadora – atua como intermediadora das necessidades dos consumidores e a produção das organiza-
ções, exemplo: a agência de recrutamento e seleção que seleciona funcionários para uma empresa ou a agência de pro-
paganda que produz uma campanha publicitária para aumentar as vendas.
c. Tecnologia intensiva – é a convergência de várias habilidades e especializações sobre um único cliente, exemplo: o
hospital, a indústria de construção civil e industrial e os estaleiros navais.
ANOTAÇÕES
- Técnicas de PO:
. Teoria dos Jogos – conflitos que envolvem a disputa de interesses entre dois ou mais intervenientes.
. Teoria das Filas de Espera – estuda as demoras verificadas em algum ponto de serviço.
. Teoria dos Grafos – redes e diagramas de flechas (CPM, PERT...).
. Programação Linear – técnica que analisa os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e minimizar o cus-
to.
. Probabilidade e Estatística Matemática – controle estatístico da qualidade, 6 Sigma (3,4 defeitos por milhão de oportu-
nidades ou DPMO)...
. Programação Dinâmica – usada em problemas que possuem várias fases inter-relacionadas, nas quais se deve adotar
uma decisão adequada a cada uma das fases sem perder de vista o objetivo final.
b) Indicadores: é um conjunto de medidas, ex.: indicadores de desempenho (3E´s: eficiência, eficácia e efetividade).
Volume de vendas
Participação de mercado
Marketing Nível de atendimento de pedidos
Mix de produtos /serviços
Satisfação dos clientes
Produtividade
Produção Nível de qualidade
Nível de refugo
Rendimento da matéria-prima
Pontualidade na entrega
Logística Nível de atendimento dos pedidos
Custos de distribuição
Giro do inventário
Índice de absenteísmo
Recursos Humanos Índice de acidentes no trabalho
Nível de satisfação dos empregados
Fonte: Chiavenato (2010:359)
A utilização da Matemática na Administração deu origem à Teoria da Matemática (1947) que, ao contrário das
demais teorias administrativas, guarda maior simplicidade, porque seus conceitos são, prioritariamente, voltados para
aplicações práticas na indústria e na tomada de decisões.
ANOTAÇÕES
. Ênfase: ambiente
. Figuras Principais:
.. Bertalanffy, Ludwig von (1901-1972) – biólogo, enxergava a organização como um sistema aberto.
.. Katz, Daniel (1903-1998) – habilidades do administrador (habilidades técnicas, humanas e conceituais); modelo “importa-
ção-processamento-exportação” e psicologia social das organizações.
.. Kahn, Robert (1938-) – modelo “importação-processamento-exportação” e psicologia social das organizações.
.. Tavistock – a Abordagem Sociotécnica (1953) foi proposta pelo Instituto de Relações Humanas de Tavistock, Londres.
A Teoria dos Sistemas faz parte da Teoria Geral dos Sistemas que é um conjunto de outras teorias.
ATENÇÃO:
Há divergências sobre a TGS para os principais autores de concursos públicos do momento, Chiavenato e Maxi-
miano.
. Chiavenato (2010, p. 428): Teoria Cibernética (1943-1947) + Teoria Matemática (1947) + Teoria dos Sistemas (1951) +
Abordagem Sociotécnica (1953).
. Maximiano (2007, p. 314): Teoria da Gestalt (1912) + Teoria Cibernética (1943-1947) + Teoria Geral dos Sistemas
(19151).
- Conceitos:
. “Teoria Cibernética (Wiener, Norbert) - é a ciência da comunicação e do controle no animal (homens, seres vivos) e na
máquina. A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes, e o controle regula o comportamento” – Chiavenato
(2004:327). Ainda, “(...) é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação)
entre o sistema e o meio, e dentro do sistema e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambi-
ente” – Bertalanffy (apud CHIAVENATO, 2004:327).
. Abordagem Sociotécnica (Tavistock) – é uma “corrente baseada na Teoria de Sistemas que considera as organizações
um conjunto integrado envolvendo um subsistema social (pessoal) e um subsistema técnico (tecnologias, máquinas,
equipamentos etc.)” – Chiavenato (2004:387).
. Teoria da Gestalt (Wertheimer) – “a informação é a base do controle dos sistemas. O autocontrole de um sistema
depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho” – Maximiano (2007, p. 314)
ATENÇÃO:
. NÃO confunda processo com sistema, porque:
. Processo – é um conjunto de atividades que levam a um fim e é composto por etapas/fases, exemplo: fazer um bolo:
.. 1ª etapa. Separar os ingredientes;
.. 2ª etapa. Bater os ingredientes em uma dada ordem;
.. 3ª etapa. Levar os ingredientes para assar;
.. 4ª. etapa Espera o bolo esfriar, porque a mãe da gente sempre fala: “bolo quente faz mal”, e aí come o bolo.
. Sistema – um conjunto de partes que trabalham a fim de desempenhar uma determinada função, atingir um fim ou
um objetivo, exemplo: sistema cardiorrespiratório, em que o coração bombeia o sangue, enquanto o pulmão filtra o ar,
se o coração ou pulmão parar de funcionar, então, o indivíduo morre também.
- Níveis de um sistema:
Um sistema não existe no “ar”, isoladamente, isto é, ele está atrelado a outros elementos, são os níveis do sis-
tema, vide figura abaixo:
O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2004:26). Há, no
mínimo, três níveis de hierarquia:
.
Subsistemas – são as partes identificadas e integrantes.
Obs.:
. Sistema “é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário
com determinado objetivo e efetuam determinada função.” – Oliveira (2004:24).
. Sistema abstrato ou conceitual - é o sistema composto de conceitos, ideias, filosofias, hipóteses e programas, chama-
do de software. – Chiavenato (2004:388).
. Sistema físico ou concreto - é o sistema composto de elementos físicos, coisas e objetos reais, como máquinas e equi-
pamentos, chamado de hardware – Chiavenato (2004:388).
DICIONÁRIO:
Segundo Certo et al (2005), uma organização é composta de ambiente interno e ambiente externo, sendo
que o ambiente externo divide-se em: ambiente operacional ou microambiente e ambiente geral ou macroambi-
ente.
Fig.: Ambientes Organizacionais
. Ambiente Interno – é composto da estrutura organizacional, dos departamentos (marketing, financeiro, pessoal,
produção...), dos recursos, das forças e fraquezas...
. Macroambiente (ou ambiente geral ou mediato ou indireto) – é aquele que está mais afastado da empresa,
inclui os componentes sociais, econômicos, políticos, legais, tecnológicos...
. Ambiente-ambiente – o sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, exemplo: a empresa é a primei-
ra a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida pelas demais empresas do mercado.
. Ambiente-sistema – o sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, exemplo: a empresa reduz jornada de
trabalho por pressão do sindicato.
. Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, exemplo: presidente novo assume,
corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.
. Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, exemplo: empresa familiar que troca o
presidente.
- Teoria da Informação
Segundo Chiavenato (2010, p. 422), a Teoria da Informação “é um ramo da matemática aplicada que utiliza o
cálculo da probabilidade. Originou-se em 1920, com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist”.
a. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida; introduz no sistema de
comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
b. Entropia – é a segunda lei da termodinâmica que diz: “todo sistema tende à morte, à exaustão, à falência”.
d. Equifinalidade – é o estado final alcançado partindo de diferentes condições iniciais e diferentes maneiras.
g. Resiliência – é capacidade do sistema de resistir aos impactos externos e voltar à sua forma original, exemplo: o elás-
tico, o bambu...
DICIONÁRIO:
. Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre, significa “saltar para trás; recusar vivamente”. No
âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy na dé-
cada de 1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica, a resiliência é a capacidade do sistema de
superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as organizações são capazes de
enfrentar e superar as perturbações externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização.
A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso ex-
plica que, quando uma organização apresenta elevada resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tra-
dicionais e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da mudança”.
. Resiliência estratégica - na visão de Conner, Daryl (1974), é “quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas
palavras de Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”.
A Teoria dos Sistemas possibilitou que essa visão das partes possibilitasse à organização uma abordagem inte-
grada em que cada departamento fosse considerado tão relevante quanto os demais, porque, se a contabilidade ou
recursos humanos não desempenharem as suas funções a contento, toda a organização pode sucumbir, acabar.
. Visão Holística – é a visão do todo, de forma não sistêmica, isto é, de forma empírica.
=> RESPOSTA: Não, visão sistêmica e visão holística não são iguais, a 1ª tem caráter científico, enquanto que a 2ª tem
caráter empírico.
ANOTAÇÕES
. Figuras Principais:
.. Dale, Ernest (1917-1996) – funções do administrador: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC)
.. Drucker, Peter F. (1909-2005) – criou o conceito de efetividade e é o Pai da “Administração por Objetivos” (APO).
.. Koontz, Harold (1909-1984) – funções do administrador: planejamento; organização; designação (de pessoal); direção;
controle.
.. Miner, John B. – funções do administrador: Planejamento; organização; direção; coordenação; controle.
.. Newman, William H. (1909-) – funções do administrador: planejamento; organização; liderança; controle.
.. O´Donell, Cyril (1900-1976) – funções do administrador: planejamento; organização; designação (de pessoal); direção;
controle.
.. Wadia, Maneck S.– funções do administrador: Planejamento; organização; motivação; inovação; controle.
. Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Incentivos mistos, tanto materiais como sociais.
- Processo x Função:
. As funções administrativas (PODC) quando consideradas como um todo formam o processo administrativo;
. As funções administrativas (PODC) quando são consideradas isoladamente são apenas funções administrativas;
. As funções administrativas (PODC) quando são consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, for-
mam o processo administrativo;
. O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas (PODC).
No processo sequencial, as funções seguem uma determinada sequência, isto é, planejamento, organização, di-
reção e controle.
Fig.: Ciclo Administrativo Fig.: Desenvolvimento do Ciclo Ad- Fig.: Processo Administrativo
ministrativo
=> RESPOSTA: Não, o Processo Sequencial e o Ciclo Administrativo não são iguais, o primeiro apresenta um modelo de
etapa após etapa, quer dizer, de uma sequência a ser seguida, enquanto o ciclo tem uma visão de repetição (itera-
ção), isto é, de melhoria contínua.
I. Planejar
. Empresas não trabalham ou não deveriam trabalhar sem planejamento;
. Planejar é “decidir no presente o que fazer no futuro” – Mattar (2006);
. É a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções;
. Determina, antecipadamente, quais objetivos devem ser alcançados;
. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos para atingi-los;
. Resumindo, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los.
- Particularidades do Planejamento
a) Estabelecimento de objetivos:
. Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir;
. Objetivos são hierarquizados e priorizados;
. O planejamento é um processo que começa com objetivos e define os planos para alcançá-los;
. Eles são o “ponto de partida” do planejamento.
b) Tipos de Planejamento:
. Quanto à abrangência – estratégico ou institucional; intermediário, tático ou gerencial; operacional ou técnico.
. Quanto ao Tempo – longo, médio ou de curto prazo.
. Quanto ao modelo – formal (escrito) ou informal (mental).
Características:
NÍVEL ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
HORIZONTE Longo Médio Curto
DE TEMPO
VISÃO Macro Meso Micro
DENOMINAÇÕES . Planejamento Estratégico: Chiave- . Planejamento Tático: Chi- . Planejamento Operacio-
nato, Maximiano e Churchil. avenato, Maximiano e nal: Chiavenato, Maximia-
. Planejamento Corporativo: Kotler. Churchil. no e Churchil.
. Planejamento Estratégico de Mar- . Planejamento Divisional: . Planejamento do Negócio,
keting (OM): Silva et al. Kotler. Produto: Kotler.
Fonte: Elaborado pela autora (baseado em Chiavenato, Kotler e Maximiano)
d1. Chiavenato:
d1.1. Chiavenato (1993:245) – formulação dos objetivos organizacionais; análise interna das forças e limitações da em-
presa; análise externa do meio ambiente; formulação das alternativas estratégicas.
d1.2. Chiavenato (2006:411) – definir os objetivos; verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver
premissas quanto às condições futuras; analisar as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alter-
nativas; implementar o plano e avaliar os resultados.
d2. Oliveira (2007:42) – diagnóstico estratégico (identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes);
missão da empresa (definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica); instrumentos prescritivos e
quantitativos (objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos, planos de ação etc.); controle e avaliação.
d3. Maximiano (2007:333) – análise da situação estratégica; análise do ambiente externo/interno; definição de objeti-
vos e estratégias; execução e avaliação.
d4. Kotler (1998:76) – definição da missão corporativa; estabelecimento de Unidades Estratégicas de Negócio
(UEN´S/BSU´S); alocação de recursos de cada UEN; planejamento de novos negócios.
. Obs.: A autora sugere ainda o planejamento genérico cujas fases são: definição da diretriz organizacional (missão, vi-
são, políticas, valores, objetivos e metas), análise do ambiente (interno e externo), formulação das estratégias e táticas,
implementação ou execução, controle e avalição.
PERIGO:
É comum que as Bancas Organizadoras peçam as fases do Planejamento Estratégico e/ou a ordem das fases.
O problema é que não existe um padrão, logo estudem o máximo que vocês puderem e guardem as palavras-chaves.
- Funções da organização:
. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance de objetivos planejados;
. Agrupar as estruturas em uma estrutura lógica (departamentalização);
. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
=> RESPOSTA: A autoridade não é a mesma coisa que poder, a autoridade está associada a um cargo, normalmente,
enquanto o poder é a capacidade de influenciar os outros. Lembrando que nem sempre andam juntos.
IV-Controlar (Controle)
. A função controle visa assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto
quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos;
. A essência do controle está na verificação se a atividade controlada está alcançando os objetivos/resultados.
- Fases do controle:
1ª. Estabelecimento de padrões e critérios.
2ª. Observação de desempenho.
3ª. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido.
4ª. Ação, corretiva (se houver um problema) ou padronização (se estiver tudo bem).
- Centralização x Descentralização
. O administrador é um tomador de decisões;
. Quando as decisões são tomadas no topo da estrutura organizacional por uma só pessoa, essas são chamadas de cen-
tralizadas;
. Quando as decisões são tomadas pelos diversos níveis hierárquicos, essas são chamadas de descentralizadas;
Na organização centra-
lizada, o poder está concen-
trado nas mãos de uma pes-
soa, exemplo: somente o
presidente decide.
Na organização des-
centralizada, o poder está
diluído pela organização,
exemplo: os diretores, os
gerentes e supervisores
também decidem.
. A delegação é o instrumento que torna a empresa descentralizada; em que delegar é transferir autoridade e responsa-
bilidade (é o dever de fazer algo para alguém) para outros;
. A tendência atual é de descentralização;
. Ambas têm vantagens e desvantagens, tais como:
.. Centralização: como apenas uma pessoa decide, então há uma visão do todo e uma padronização (vantagens), por
outro lado, as decisões são mais demoradas e há um maior distanciamento da realidade e/ou problema (desvantagens).
.. Descentralização: várias pessoas decidem, então, cada problema é visto de perto e a velocidade é maior (vantagem),
em compensação, não há uma padronização e pode gerar uma disputa de poder (desvantagens).
A Teoria Clássica caracteriza-se pelo ecletismo (combinação de várias teorias) e pelo pragmatismo, isto é, aque-
las teorias ou conceitos que não puderem ser colocados em prática, deverão ser descartados.
. Figuras Principais:
. Abraham Maslow (1908-1970) – criador da Hierarquia das Necessidades (Pirâmide de Maslow).
. Frederick Herzberg (1923-1981) – autoria da Teoria de Dois Fatores.
. Douglas McGregor (1906-1964) – criador da Teorias X e Y.
. Rensis Likert (1903-1981) – autor dos Sistemas Administrativos.
. Herbert Alexander Simon (1916-2001) – criador do Processo Decisório.
. Concepção do Homem: Homem Administrativo (Chiavenato), Homem Complexo (Motta), Homem Que Decide (Simon)
e Homem Autorrealizador (Maslow).
. Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Conflitos possíveis e negociáveis. Relação e equilíbrio entre
eficácia e eficiência.
A Teoria Comportamental, também chamada de Behaviorista (o termo “behavior”, EUA, significa comportamen-
to), é a aplicação da psicologia e de outras ciências afins na Administração. Pode ser considerada uma “releitura” da
Teoria das Relações Humanas e ocorre 25 anos depois da TRH. Os principais elementos abordados são:
- Fatores Psicológicos:
. Motivação – “motivo que leva à ação”, refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento
de um indivíduo.
. Personalidade - conjunto de características psicológicas distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes e
duradouras em seu ambiente;
. Autoconceito ou autoimagem:
.. autoconceito real - como a pessoa se vê, exemplo: gorda, magra, alta, baixa...
.. autoconceito ideal - como ela gostaria de ser, exemplo: mais alta, mais bonita...
.. autoconceito dos outros - como ela pensa que é vista, exemplo: a mulher pede um suco de laranja ao garçom, então,
ele gentilmente pergunta: “_ Quer adoçante?” E aí, o que a mulher pensa? “Está me chamando de...”
- Autores e Teorias:
a. Abraham Maslow – criou a Teoria da “Hierarquia das Necessidades” também conhecida como a
Pirâmide de Maslow. Segundo Abraham Maslow, de forma não científica (empírica), as pessoas são
dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas. Essas necessidades humanas são organi-
zadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente – Maslow (2003). A Teo-
ria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vários produtos se ajustam aos
planos, metas e vidas dos consumidores potenciais.
Exemplos:
. Um mendigo tem, como maior preocupação, a comida (necessidade fisiológica) então, depois que ele conseguir comer
de forma regular (uma igreja ou abrigo), ele buscará segurança, isto é, um lugar para ficar com a sua família (necessida-
de de segurança).
. Um executivo, como já tem comida e casa para morar, tentará ampliar o leque de amigos (necessidades sociais ou de
amor ou de relacionamento) e desejará um carro novo (necessidade de status ou de estima). A necessidade status se
divide em dois grupos: estima pessoal (como a pessoa se vê/sente) e estima dos outros (como a pessoa pensa que os
outros a veem) – Hollenbeck (2006).
. Uma pessoa está para se aposentar e deseja escrever um livro para passar seus conhecimentos para seus filhos e netos
(necessidade de autorrealização).
. Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão
relativamente controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das neces-
sidades de autorrealização, ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista individual.” - (grifo nosso).
. Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente observado, de um modo geral, em termos de porcenta-
gens crescentes de não satisfação à medida que subimos na escala hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças
na ordem normal.” (grifo nosso).
b- Frederick Herzberg:
. Autor da Teoria de Dois Fatores
.. Fatores higiênicos
.. Fatores motivacionais
Ainda, autor do conceito: “salário NÃO é fator motivacional” e isso é um pensa-
mento contrário à maioria dos autores e demais pessoas.
Fig.: Hierarquia das Necessidades de Maslow x Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
QUESTÃO: Podemos correlacionar as Teorias X e Y de Douglas McGregor com a Profecia Autorrealizadora de Ro-
senthal e Jacobson?
. A Profecia Autorrealizadora (Efeito Pigmaleão) traz que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamen-
to, isto é, se um executivo espera grandes feitos dos seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. Por
outro lado, se o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa expectati-
va. O resultado é que a expectativa acaba se tornando realidade.
=> RESPOSTA: Sim, podemos correlacionar as Teorias X e Y de Douglas McGregor com a Profecia Autorrealizadora de
Rosenthal e Jacobson, porque, quando o chefe enxerga o funcionário como preguiçoso, indolente, o funcionário tende
a se tornar preguiçoso, indolente; por outro lado, se o chefe enxerga o funcionário como pró-ativo, bom, competente,
a tendência é que este funcionário desenvolva esse tipo de comportamento; traduzindo: o funcionário acaba se tor-
nado aquilo que se espera dele (Profecia Autorrealizadora).
ATENÇÃO:
. NÃO é teoria XYZ na Teoria Comportamental. McGregor apontava apenas as Teorias X e Y;
já a Teoria Z (Ouchi) surgiu apenas na década de 1980.
Muito precário. Somente Relativamente precário, A cúpula procura facilitar Sistemas de comunica-
comunicações verticais e prevalecendo comuni- o fluxo no sentido verti- ção eficientes são fun-
Sistema descendentes carregan- cações descendentes cal (descendente e as- damentais para o suces-
de do ordens. sobre as ascendentes. cendente) e horizontal. so da empresa.
Comunicações
Provocam desconfiança. São toleradas, com Certa confiança nas pes- Trabalho em equipes.
Organização informal é condescendência. Orga- soas e nas relações. A Formação de grupos é
Relações vedada e considerada nização informal é inci- cúpula facilita a organi- importante. Confiança
Interpessoais prejudicial. Cargos con- piente (inicial) e consi- zação informal sadia. mútua, participação e
finam as pessoas. derada uma ameaça à envolvimento grupal
empresa. intenso.
No modelo acima, pode-se a associar os sistemas à evolução das organizações no tempo, quer dizer:
. 1ª. Fase – sistema autoritário-coercitivo
. 2ª. Fase - sistema autoritário-benevolente
. 3ª. Fase – sistema consultivo
. 4ª. Fase – sistema participativo
Quando a organização produz um único produto, seu ambiente torna-se homogêneo (poucos fornecedores, ti-
pos de clientes etc.), consequentemente, seu ambiente tende a ser estável. Agora, quando são muitos produtos, o am-
biente torna-se heterogêneo.
No processo decisório, temos duas abordagens distintas: perspectiva do processo (foco nas etapas do processo
decisório) e perspectiva do problema (foco na resolução do problema), vide quadro abaixo.
- Problemas x Decisões:
a) Problema - envolve uma dificuldade a ser solucionada
a1) Problema estruturado – é aquele que pode ser perfeitamente definido, suas principais variáveis (estados da nature-
za, ações possíveis e consequências) são conhecidas, exemplo: a fábrica que produz camisas e recebe um pedido de 10
camisas.
a2) Problema não estruturado – é aquele que não pode ser claramente definido, pois uma é desconhecida ou não pode
ser determinada com algum grau de confiança, exemplo: a previsão de demanda de mercado, tudo influencia a deman-
da do consumidor (renda, disposição para se endividar etc.).
b2) Decisões não programadas – são decisões únicas, diferenciadas, mal estruturadas, tratadas por processos genéricos
de solução.
. A “sinalização” é uma ferramenta estratégica-chave, pois ela avisa aos concorrentes o que se está pensando.
. Ela é usada para evitar a “canibalização”, como por exemplo: guerra de preços.
. Os sinais mais comum são: movimento de preços, avisos prévios, discussões nos meios de comunicação, contra-ataque
(estratégia de revide) ou defesa-cruzada (área A x B), anunciar resultados, litígio (disputa em tribunais).
. No “dilema do prisioneiro”, dois homens são acusados de um delito, mas a polícia não tem provas, então, temos as
seguintes possibilidades:
Em situação competitiva (disputa de mercado), é sempre tentador romper o pacto de silêncio porque uma guerra
de preços poderia resultar na eliminação da outra empresa, logo entende-se porque a concorrência é algo crítico para
as empresas, porque obriga as mesmas a reduzirem os seus preços e melhorarem seus processos produtivos, o que é
muito bom para os consumidores.
A Teoria Comportamental (1957), crítica aos modelos existentes, traz uma nova visão sobre a Administração e, prin-
cipalmente, enfatiza a participação das pessoas e de outras ciências, tais como: a psicologia e a sociologia.
ANOTAÇÕES
. Figuras Principais:
.. Schein, Edgard H (1928-). – desenvolveu o conceito de “cultura organizacional”.
.. Lawrence, Paul R. (1922-2011) – criador das etapas do DO (diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e con-
trole) e realizou a “pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da
Teoria da Contingência” – Chiavenato (2010, p. 508).
.. Lorsch Jay W. (1932-) – criador das etapas do DO (diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e controle) e
realizou “pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da Teoria da
Contingência” –
- Edgard H. Schein:
. Conceito: “O DO pode ser melhor definido como um processo de mudança planejada,
conduzido a partir do topo da hierarquia organizacional, que considera os aspectos técni-
cos e humanos da organização e utiliza consultores internos ou externos no planejamento
e implementação das mudanças a serem feitas. O propósito dos projetos de desenvolvi-
mento organizacional pode envolver mudança cultural ou a construção de um time execu-
tivo mais efetivo ou a redução de problemas específicos de relacionamento intergrupal.” –
Chiavenato (2010).
. Cultura Organizacional “abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimô-
nias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218).
A cultura pode se dividir em dois grandes grupos: elementos visíveis (missão, visão, estratégia, estrutura organi-
zacional...) e elementos invisíveis (crenças, expectativas, preconceitos...).
. Normas de conduta: regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indiví-
duos.
. Cultura organizacional: crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos adotados ou valorizados pela
organização. “Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos
sociais típicos de cada organização.” – Chiavenato (2004).
. Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus in-
tegrantes. Referencial: Experiência de Hawthorne (TRH,1932).
Os componentes que se situam nos níveis externos são visíveis e os que estão nos níveis interiores não se reve-
lam ao observador. A cultura de qualquer grupo social abrange:
Fig.: Níveis da Cultura Organizacional - Artefatos – compreendem a arquitetura, os veículos, as roupas, os
produtos que as pessoas usam.
- Tecnologia – tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados
pelas pessoas e organizações para resolver problemas, não está limi-
tada a artefatos.
- Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam
e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura (ceri-
mônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias, mi-
tos e heróis).
- Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes
e julgamentos compartilhados.
<= Fonte: Maximiano (2007, p. 441)
. Vestuário – são as roupas utilizadas por obrigação formal (exemplo: a toga do juiz) ou informal (exemplo: a calça jeans)
ou livre escolha (exemplo: o terno importado que reflete status, personalidade...).
. Histórias, mitos e heróis – narrativas ou sequências de eventos, sobre os fundadores, crises, sucessos e outros episó-
dios marcantes da organização. Combina elementos da realidade e da ficção.
.. Mitos – são elementos totalmente fictícios, exemplo: Teseu, mitologia grega, que teria derrotado o monstro minotau-
ro no labirinto.
.. Heróis – são personagens das histórias e personificam os valores e representam os modelos de comportamento que
as pessoas procuram alcançar, exemplo: Walt Disney (criador da Disney).
. Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados que carregam significados diversos, celebram aconte-
cimentos e o sucesso das pessoas, mantêm vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse...
No Modelo Sequencial de Três Passos de Kurt Lewin (TRH, 1932), temos três elementos: o descongelamento, a
mudança e o recongelamento, conforme pode se observar na figura acima.
. Forças positivas forem menores que as forças negativas – ocorrerá a mudança mal sucedida ou não haverá mudança,
permanecendo tudo no mesmo, no “old” (velho), quer dizer:
Na Teoria de Campo, a mudança somente ocorre quando se aumentam as forças de apoio e suporte OU quando
se reduzem as forças de resistência e oposição.
A Teoria do Campo de Forças traz que a mudança ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis são
maiores do que as forças restritivas e impeditivas.
As mudanças podem ocorrer na estrutura organizacional, na tecnologia, nos produtos/serviços e na cultura or-
ganizacional.
As forças ambientais (externas) e as forças internas são os elementos “disparadores” da mudança. Esses ele-
mentos serão analisados e, se constada a necessidade, será feito um diagnóstico da mudança e, por fim, ela será colo-
cada em prática, isto é, será implementada.
- Estratégias de Mudanças:
. Mudança Contínua ou Evolucionária – é pequena, dento dos limites das expectativas e do status quo, é lenta, suave e
gradativa, há mais e menores passos incrementais, exemplo: o ciclo PDCA e o kaizen – Gaither e Frazier (2006).
. Mudança Revolucionária – contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo, é rápida, súbita, intensa, brutal,
transgride, às vezes, chamado de inovação, exemplo: reengenharia – Gaither e Frazier (2006).
. Mudança Híbrida ou Mista – o padrão de melhoria de desempenho com melhoria contínua sobreposto à melhoria
revolucionária, exemplo: reengenharia com o kaizen – Gaither e Frazier (2006).
Fig.: Mudança Contínua ou Fig.: Mudança Revolucionária Fig.: Mudança Híbrida ou Mista
Mudança Evolucionária
. Desenvolvimento Sistemático – os responsáveis pelas mudanças delineiam o que deveria ser, as pessoas afetadas
estudam, avaliam e criticam para sugerir mudanças. Adotado pelo DO, traduz-se pelo apoio e comprometimento.
DICIONÁRIO:
. Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming - Fig: Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming
criado por Walter Shewhart, mas teve em Deming seu
grande divulgador.
. É um método gerencial para a promoção da melhoria
contínua (kaizen) por meio de quatro atividades
interligadas e interdependentes, a saber:
.. plan - planejar,
.. do - fazer/executar,
.. check - checar/controlar e
.. act - agir, corretivamente ou padronização.
. Reengenharia (EUA) – criada por Michael Hammer e James Champy, década de 1990 (Teoria das Novas Abordagens),
significa “começar do zero” ou “mudança radical dos processos” ou “redesenho de processos”. A reengenharia é uma
abordagem drástica, não aceita “remendos” ou melhorias suaves, é jogar fora e começar do zero. Os problemas são os
custos altos e o tempo elevado.
. 2ª. Fase de Expansão: crescimento, aumento das atividades e do número de participantes; foco é o aproveitamento de
oportunidades e nivelamento da produção com as necessidades ambientais.
. 3ª. Fase de Regulamentação: em face da expansão, definição das normas de coordenação entre os departamentos,
rotinas e processos de trabalho.
. 4ª. Fase de Burocratização: o aumento leva à regulamentação burocrática e aos padrões de comportamento; divisão
do trabalho; especialização, cadeia de comando e impessoalidade das relações. Organização piramidal e monocrática
com pouca flexibilidade para mudanças e inovações.
. 5ª. Fase de Reflexibilização: readaptação à flexibilidade e reencontro com a inovação, sistemas organizacionais flexí-
veis. O DO é um esforço da reflexibilização.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) é a primeira teoria que aborda o conceito de cultura organi-
zacional conjugado com o conceito o de mudança.
. Figuras Principais:
.. Lawrence, Paul R. (1922-2011) – criador das etapas do DO (diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e con-
trole) e realizador da “pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da
Teoria da Contingência” – Chiavenato (2010, p. 508).
.. Lorsch Jay W. (1932-) – criador das etapas do DO (diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e controle) e
realizador da “pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da Teoria
da Contingência” – Chiavenato (2010, p. 508).
.. Tom Burns (1913-2001) – sociólogo, pesquisa as organizações inglesas e compara as práticas administrativas com o
ambiente externo, formula os conceitos de empresas “mecanísticas” e “orgânicas” – Chiavenato (2010, p. 506).
.. Stalker, George Macpherson – sociólogo, pesquisa as organizações inglesas e compara as práticas administrativas com
o ambiente externo, formula os conceitos de empresas “mecanísticas” e “orgânicas” – Chiavenato (2010, p. 506).
PERIGO:
Os trabalhos de Burns e Stalker, The Management of Innovation, começaram a ser publicados no início da dé-
cada de 1960, logo, eles estariam atrelados à Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). Entretanto, Chiavena-
to (2010, p.501) os relaciona tanto na Teoria do Desenvolvimento Organizaciona( (1962) quanto na Teoria da Contin-
gência ou Contingencial (1972).
- Teoria da Contingência:
. Tudo é relativo, tudo depende das condições técnicas, do ambiente, dos recursos para se alcançarem os objetivos or-
ganizacionais.
. Permite avaliar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas.
. Os resultados permitiram uma nova concepção de organização, a qual depende da interface com o ambiente.
A Teoria da Contingência é a única teoria que traz a tecnologia como ênfase, logo temos o Imperativo Ambiental
e o Imperativo Tecnológico que determinam a estrutura e o funcionamento das organizações.
- Adhocracia:
. Mintzberg aponta uma estrutura mais flexível, mais fluida em relação às demais, denominada estrutura adhocrática. A
expressão “ad hoc”, latim, significa “para esse fim”, logo é uma estrutura que atua caso a caso.
. A adhocracia é uma “estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especiali-
zação horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades fun-
cionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no
mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo,
sendo esses a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva
dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combina-
ções de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251)
. Este modelo adhocrático equivale ao modelo orgânico de Burns e Stalker – Maximiano (2007).
Cabe ressaltar que a Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial surgiu em meio a um mundo turbulento,
dos momentos vividos no início da década de 1970 e agravados pelo 1º Choque do Petróleo, logo, instabilidade e incer-
teza devido à alta dependência mundial por esta fonte de energia. Para agravar, no Brasil vivia-se, provavelmente, o
período mais difícil da Ditadura Militar.
ANOTAÇÕES
. Figuras Principais:
.. Senge, Peter (1947-) – criador do conceito das Organizações de Aprendizagem (Learning Organizations).
.. Kaplan, Robert (1940-) – autor do Balanced Scorecard (BSC).
.. Norton, David (1941-) – autor do Balanced Scorecard (BSC).
.. Hammer, Michael (1948-) – criador do conceito de “reengenharia”.
.. Champy, James (1942-) – criador do conceito de “reengenharia”.
A Teoria das Novas Abordagens traz os paradoxos (contradições) das ciências: as ciências sempre guardaram um
íntimo relacionamento entre si, principalmente depois da teoria sistêmica e da teoria cibernética; apresentamos alguns
conceitos correlacionados:
. Darwinismo organizacional – existem vários fatores que influenciam as mudanças nas organizações e o aumento da
competitividade, tais como: as mudanças nos hábitos dos consumidores, as novas tecnologias, a responsabilidade soci-
oambiental etc. – Chiavenato (2010). Nesse contexto, a seleção passa a ser não mais “natural”, mas sim as organizações
mais adaptáveis e flexíveis são as que sobrevivem, ou seja: “não são as grandes organizações que engolem as pequenas,
e sim as mais ágeis que engolem as lentas”.
. Teoria dos Quanta – a mudança quântica significa uma mudança de vários elementos ao mesmo tempo, é complexa,
imprevisível, intangível, dinâmica e auto-organizante.
. Teoria da Relatividade – o espaço e o tempo estão em permanente interação: são relativos e não absolutos, depen-
dem do observador.
. Teoria do Caos – existe uma dada ordem num sistema caótico. Uma pequena mudança no início de um evento pode
gerar consequências desconhecidas no futuro.
. Teoria da Complexidade – os sistemas, cada vez mais, tornam-se complexos e demandam mais recursos para ampliar
suas atividades.
. Joseph Schumpeter, austríaco, em 1927, associou os ciclos longos à marcha da inovação tecnológica, em que a eco-
nomia industrial evoluiu por meio da “destruição criadora”, isto é, as antigas inovações substituídas pelas novas, exem-
plo: charrete x carro. O ciclo apresenta três fases:
.. Fase inicial ascendente do ciclo – as novas tecnologias proporcionam elevadas taxas de lucro e os inovadores erguem
impérios econômicos.
.. Fase de estabilização – o acirramento da competição e a redução dos lucros assinalam a generalização do novo pata-
mar tecnológico.
.. Fase descendente – saturação dos mercados e crises de superprodução, prenunciando mais uma ruptura na base tec-
nológica que vai deflagrar um novo ciclo.
- Organização de Aprendizagem:
. Peter Senge, em 1992, lança o conceito de Organizações de Aprendizagem (Learning Organizations).
. Organizações de Aprendizagem são aquelas que facilitam o aprendizado de todos os seus membros e transformam-se
continuamente. É composta por cinco disciplinas:
.. 1ª.Maestria/domínio pessoal: autodesenvolvimento pessoal.
.. 2ª. Modelos mentais: insights (modelos) para ações e decisões.
.. 3ª. Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe.
.. 4ª. Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoais).
.. 5ª. Pensamento sistêmico: visão global, visão do todo, de forma científica. => esta é a 5ª disciplina.
- Desafios:
. Criar infraestrutura administrativa do conhecimento;
. Construir cultura do conhecimento;
. Administrar resultados.
- Soluções Emergentes:
. Melhoria contínua (kaizen) – a busca incessante de reduzir custos e melhorar o que se faz.
. Qualidade total – todos são responsáveis pela qualidade.
. Enxugamento (downsizing) – redução da estrutura organizacional.
. Terceirização (outsourcing) – repasse das atividades-meio para os outros e concentração nas atividades-fim da empre-
sa.
. Redução do ciclo de produção (lead-time) – fábrica enxuta, just-in-time...
. Reengenharia (Hammer e Champy) – mudança radical dos processos.
. Benchmarking – comparação com as empresas líderes em suas práticas.
. Equipes de alto desempenho – refere-se ao desempenho humano superior, com equipes altamente motivadas com
lideranças de alto gabarito visando resultados.
. Gestão de projetos – conjunto de atividades com começo, meio e fim, recursos e objetivos preestabelecidos.
- Administração de Mudanças:
. Anos 1980/1990 a 2000 – acelera-se a utilização de tratamento de informações e comunicação, pulverização das ope-
rações. PC´s, telefones, fax, TV...
. Século XXI (a partir de 2001) – há o aumento da ênfase no meio ambiente, da terceirização em larga escala, o fim do
emprego, a busca do empreendedorismo, a preocupação com a qualidade de vida no trabalho (QVT), a autogestão, a
administração no Terceiro Setor, a quebra de paradigmas (modelos ou padrões que servem como marcos de referência
para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-la nisso).
ANOTAÇÕES
LINHA DO TEMPO
ANO TEORIA AUTORES ÊNFASE HOMEM INCENTIVO
1903 *Administração Taylor, Gilbreth, Tarefas Econômico Salarial/material
Científica Gantt...
1909 *Burocracia Weber, Merton, Estrutura Organizacional Salarial/material
Perrow...
1916 *Clássica Fayol (POC3)... Estrutura Econômico Salarial/material
1932 *Relações Mayo, Lewin, Pessoas Social Social
Humanas Lippit...
1947 @Estruturalista Etzioni, Blau e Estrutura +Ambiente Organizacional Misto: salarial e
Scott social
1951 @Sistemas Bertalanffy, Katz, Ambiente Funcional Misto: salarial e
Kahn... social
1953 @Abordagem Tavistock - não há Não há, mas como faz parte Misto: salarial e
Sociotécnica . “Sist. Social e da TGS, pode-se usar o ho- social
Sist. Técnico” mem funcional.
1954 @Neoclássica Dale (PODC), Druc- TEP: Tarefas + Organizacional Misto: salarial e
ker (APO) Estrutura + Pessoas Administrativo social
1957 @Comportamental McGregor, Likert, PA: Pessoas + Administrativo (Chi), Misto: salarial e
ou Behaviorista Simon, Maslow, Ambiente Complexo (Motta), social
Herzberg... Que Decide (Simon),
Autorrealizador (Maslow)
1962 @Desenvolvimento Schein Pessoas. Não há Misto: salarial e
Organizacional . “Mudança planejada” social
1972 @Contingência Lawrence e Lorsch, TEPAT: Tarefa + Estru- Complexo Misto: salarial e
Burns e Stalker… tura + Pessoas + Am- social
biente + Tecnologia
1990 $Novas Kaplan, Norton, Competitividade Digital Misto: salarial e
Abordagens Senge, Hammer, Que Aprende social
Champy…
Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004), Motta (2006), Maximiano (2007) e Reis (2002)
Leg.: *: Prescritiva e Normativa (foco na eficiência); @: descritiva e explicativa (foco na eficácia); $: qualidade e competitividade (foco no todo)
I- ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA é o enfoque que se preocupa em estabelecer regras ou princípios gerais de apli-
cação como receituários para o administrador. São as quatro primeiras: Administração Científica, Teoria da Burocracia, Teoria
Clássica e Teoria das Relações Humanas. Ênfase na eficiência (processos, meios e recursos). Segundo Motta e Vasconcelos
(2006:XIV): “propõem técnicas e ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Têm um comprometimento com a
prática e com a eficiência técnica”.
II- ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA é o enfoque que se preocupa em descrever e explicar os fenômenos organizaci-
onais, sem a preocupação de estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação. São as sete seguintes: Teoria Estruturalista,
Teoria dos Sistemas, Abordagem Sociotécnica, Teoria Neoclássica, Teoria Comportamental ou Behaviorista, Teoria do Desen-
volvimento Organizacional e Teoria da Contingência. Ênfase na eficácia. De acordo com Motta e Vasconcelos (2006:XIV): “são
teorias formuladas com base em pesquisas empíricas. Conceitos surgem da observação prática, constitui-se um corpo de co-
nhecimento específico”.
PERIGO: Na obra “Introdução à Teoria Geral da Administração”, Chiavenato (2004:486) classifica a Teoria Neo-
clássica, como uma abordagem prescritiva e normativa, enquanto em “Administração nos Novos Tempos” (2005:33),
ele a classifica em descritiva explicativa.
- Teoria Geral dos Sistemas (TGS):
. Chiavenato (2010, p. 428): Teoria Cibernética (1943) + Teoria Matemática (1947) + Teoria dos Sistemas (1951) + Abor-
dagem Sociotécnica (1953).
. Maximiano (2007, p. 314): Teoria da Gestalt (1912) + Teoria Cibernética (1943) + Teoria Geral dos Sistemas (1951).
ANOTAÇÕES
TEORIAS DAS ORGANIZA- Tipo ideal de buro- Teoria das organi- Modelos de Imagens das organiza-
ÇÕES cracia zações organização ções, aprendizagem
(ênfase no atendimento da organizacional
natureza das organizações)
PENSAMENTO SISTÊMICO Aplicação do pen- Teoria geral dos Pensamento sistêmico influenciando todas
(ênfase na compreensão de samento sistêmico sistemas as ideias da administração
totalidades e relações en- na concepção de
tre as partes) processos produti-
vos, especialmente
a linha de
montagem
PRINCIPAIS GURUS Taylor, Fayol, Mayo, Bertalanffy, Ohno, Toyoda, Porter, Morgan,
Weber, Shewhart Deming, Sloan Ishikawa, Ansoff Hammer, Mintzberg
ANOTAÇÕES
Caros leitores,
Chegamos ao fim da teoria do nosso Volume 1 de Administração Geral (ADG) do Projeto Reta de Che-
gada Passo a Passo (#RCPAP). Esperamos ter contribuído para a compreensão deste vasto mundo chamado
Administração, uma disciplina tão fascinante que nos acompanha no nosso dia a dia e não nos damos conta
da sua presença.
Como vocês puderam observar, NÃO tivemos o intuito de explorar TODO o conteúdo da disciplina, por-
que isso seria impossível em um pequeno número de folhas e, além disso, o estudo da administração leva, em
média, de três a quatro anos, logo sejam bem-vindos a este novo universo que se abre e fiquem à vontade pa-
ra nos enviar suas dúvidas e sugestões. Vamos respondê-las por meio de “Perguntas e Respostas” (FAQ), dos
“aulões” presenciais e virtuais, de palestras, dentre outras maneiras.
Sendo assim, caros leitores, releiam os conteúdos e tentem fazer as questões e demais exercícios, ris-
quem e rabisquem o material, porque como dizia minha grande Mestra, a Profa. Dra. Maria Lúcia Januzzi: “di-
aloguem com o material”, isto é, não deixem as folhas em branco.
Feito isso, façam os exercícios, 10 questões em 10 minutos, sendo 1 minuto por questão. Vejam o gaba-
rito e corrijam cada questão, tentando entender o erro e, se necessário, voltem à teoria, procurem livros, bus-
quem o conhecimento, afinal, a busca pelo conhecimento vai nortear o sucesso de cada um de vocês.
- BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL:
. BAZERMAN, Max. Processo decisório. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
. CERTO, Samuel; PETER, J.P.; MARCONDES, Reynaldo; CESAR, Ana Maria. Administração estratégica. 2ª ed. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2005.
. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2014
. FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São
Paulo: Pioneira,1997.
. MAXIMIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. 6ed. São Paulo: Atlas, 2007.
. MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
. MOTTA, Fernando Cláudio P.; VASCONCELOS, Izabela. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Learning,
2003.
. SILVA, R. Oliveira. Teoria da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2001.
- WEBIBLIOGRAFIA:
. Sociologia Jurídica (2017, 19/07, 22:14h)
. Wikipédia (2017, julho)
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
ANOTAÇÕES
(MRS/2010/ADG/DES) 02/487- A gestão do desempenho organizacional é o processo pelo qual a organização admi-
nistra seu desempenho, alinhado com as estratégias e os objetivos corporativos e funcionais. O desempenho organi-
zacional é normalmente analisado em função de três dimensões:
(A) Eficiência, eficácia e efetividade. (B) Processos, eficácia e efetividade.
(C) Eficiência, eficácia e produtividade. (D) Processos, eficácia e produtividade.
(E) Efetividade, qualidade e desempenho
(LUDUS/PMPD/2012/ADM/ADG/TGA) 03/30. Uma organização necessita contratar um profissional que possa de-
sempenhar as funções de Chefe do Setor de Montagem subordinado ao Departamento de Produção. Neste caso e de
acordo com as exigências do cargo, podemos concluir que, por ordem de prioridade, esse profissional terá as seguin-
tes habilidades (tipologia de Robert Katz):
a) Humana, Técnica e Conceitual b) Humana, Conceitual e Técnica
c) Técnica, Conceitual e Humana d) Técnica, Humana e Conceitual
e) Conceitual, Humana e Técnica
(ESAF/AFC_CGU/2003/ADG/TGA) 06/05- Assinale a opção que indica corretamente as principais funções do processo
administrativo.
a) Planejamento, organização, direção e controle. b) Planejamento, verificação, execução e ação.
c) Comunicação, ação, correção e fiscalização. d) Execução, organização, direção e verificação.
e) Fiscalização, comunicação, correção e controle.
(UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/TCF) 07/66. Qual o autor que desenvolveu a divisão das funções do administrador e
estudou isoladamente a função administrativa, por entender que essa função existe em toda e qualquer organização?
a) René Descartes. b) Frederick Taylor.
c) Herbert Simon. d) Douglas McGregor. e) Henri Fayol.
(EXATUS/DETRAN/2012/ADM/ADG/TEST) 10/36 - A tipologia de organizações elaborada por Amitai Etzioni, que clas-
sifica as organizações com base no uso e significado da obediência são denominadas de, EXCETO:
a) Organizações normativas. b) Organizações coercitivas.
c) Organizações integradas. d) Organizações utilitárias.
ACREDITE EM VOCÊ
“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, basta
ter imaginação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá enganos. Mas
com trabalho duro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limites. Perseverança,
determinação, compromisso e coragem são realidades. O desejo de redenção guia você na jornada. E a vonta-
de de ser bem-sucedido é tudo. Por isso, houve momentos em Pequim, no verão de 2008, em que não havia
palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso, os sonhos podem se tornar realidade.” - Michael Phelps.
CARTÃO-RESPOSTA
01- (A) (B) (C) (D) (E) 05- (A) (B) (C) (D) (E) 09- (C) (B) (C) (D) (E) 13- (A) (C) (C) (D) (E)
02- (C) (B) (C) (D) (E) 06- (C) (B) (C) (D) (E) 10- (A) (B) (C) (D) (E) 14- (A) (B) (C) (C) (E)
03- (A) (B) (C) (C) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (C) 11- (A) (B) (C) (C) (E) 15- (A) (C) (C) (D) (E)
04- (C) (B) (C) (D) (E) 08- (A) (C) (C) (D) (E) 12- (A) (B) (C) (D) (E) 16- (A) (C) (C) (D) (E)
ANOTAÇÕES
#COMENTÁRIOS
(UNIUV/PMSMS/2012/ADM/ADG/TGA) 01/3. Assinale a alternativa correta, em relação à frase: “É o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os ou-
tros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”. É a definição de:
(A) Organização => 2ª função administrativa.
(B) Just in time => filosofia de produção de produção que visa eliminar o desperdício e que admite poucos estoques.
*(C) Administrar => é o processo de planejar, organizar, dirigir (liderar) e controlar as atividades de uma empresa.
(D) Comercialização => ato ou efeito de comprar e vender mercadorias.
(E) Benchmarking => processo de comparar empresas líderes e com boas práticas de gestão.
(MRS/2010/ADG/DES) 02/487- A gestão do desempenho organizacional é o processo pelo qual a organização admi-
nistra seu desempenho, alinhado com as estratégias e os objetivos corporativos e funcionais. O desempenho organi-
zacional é normalmente analisado em função de três dimensões:
*(A) Eficiência, eficácia e efetividade. => as três dimensões de desempenho ou os 3E´s das organizações: são a eficiência,
a eficácia e a efetividade.
(B) Processos, eficácia e efetividade. (C) Eficiência, eficácia e produtividade.
(D) Processos, eficácia e produtividade. (E) Efetividade, qualidade e desempenho
(LUDUS/PMPD/2012/ADM/ADG/TGA) 03/30. Uma organização necessita contratar um profissional que possa de-
sempenhar as funções de Chefe do Setor de Montagem subordinado ao Departamento de Produção. Neste caso e de
acordo com as exigências do cargo, podemos concluir que, por ordem de prioridade, esse profissional terá as seguin-
tes habilidades (tipologia de Robert Katz):
a) Humana, Técnica e Conceitual
b) Humana, Conceitual e Técnica
c) Técnica, Conceitual e Humana
*d) Técnica, Humana e Conceitual => por ordem de prioridade, primeiro vem a habilidade técnica, depois a habilidade
humana e por último, a habilidade conceitual.
e) Conceitual, Humana e Técnica
(ESAF/AFC_CGU/2003/ADG/TGA) 06/05- Assinale a opção que indica corretamente as principais funções do processo
administrativo.
*a) Planejamento, organização, direção e controle.=> segundo Dale (Teoria Neoclássica, 1954), as funções administrati-
vas são: planejar, organizar, dirigir e controlar ((PODC).
b) Planejamento, verificação, execução e ação.
c) Comunicação, ação, correção e fiscalização.
d) Execução, organização, direção e verificação.
e) Fiscalização, comunicação, correção e controle.
(UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/TCF) 07/66. Qual o autor que desenvolveu a divisão das funções do administrador e
estudou isoladamente a função administrativa, por entender que essa função existe em toda e qualquer organização?
a) René Descartes => filósofo, físico e matemático francês, “pai da matemática moderna”.
b) Frederick Taylor => engenheiro e “pai” da Administração Científica (1903).
c) Herbert Simon => autor da Teoria Comportamental (1957) e “pai” da Teoria das Decisões.
d) Douglas McGregor => autor da Teoria Comportamental (1957) e “pai” da Teoria X e Y.
*e) Henri Fayol => engenheiro, autor da Teoria Clássica (1916) e criador das funções do administrador (prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar).
(EXATUS/DETRAN/2012/ADM/ADG/TEST) 10/36 - A tipologia de organizações elaborada por Amitai Etzioni, que clas-
sifica as organizações com base no uso e significado da obediência são denominadas de, EXCETO:
a) Organizações normativas => estabelece um consenso sobre os objetivos e métodos, possui um envolvimento “moral”,
ex.: ONG´s
b) Organizações coercitivas => o poder é imposto pela força, por prêmio ou punições, o envolvimento é “alienativo”, ex:
“prisões”.
*c) Organizações integradas => não faz parte da tipologia de Etzioni.
d) Organizações utilitárias => usam os incentivos econômicos e o envolvimento é “calculativo”, ex.: empresas privadas
com fins lucrativos.
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
ANOTAÇÕES
(FGV/COMPESA/2014/ADM/ADG/TGA/HAB) 01/37- Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes para o
desempenho administrativo bem sucedido: habilidades técnicas, humanas e conceituais. Com relação a essas habili-
dades, analise as afirmativas a seguir.
I. As habilidades conceituais envolvem o uso de conhecimento especializado e a facilidade na execução de técnicas rela-
cionadas ao trabalho e aos procedimentos de realização.
II. As habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho e referem‐se à facilidade de relacionamento interpessoal e
grupal.
III. As habilidades técnicas envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
(FGV/FUNARTE/2014/ADM&PLAN/ADG/NEO) 04/50- Proposta por Peter Drucker em 1954, na sua obra clássica The
Practice of Management, a Administração por Objetivos (APO) um modelo de administração voltado a orientar a or-
ganização em torno de objetivos, exigia também adaptações internas nos processos e práticas de gestão que a dife-
renciavam de outros modelos utilizados à época. Sobre essas adaptações ou inovações, é correto afirmar que a APO:
(A) exigia uma elevada participação dos funcionários e a integração com as chefias na definição dos objetivos;
(B) caracterizou-se pela dependência de aprimoramento tecnológico e sociotécnico da empresa para sua implementa-
ção;
(C) baseava-se na formalização dos processos e normas validados pelas lideranças em cada etapa;
(D) estipulava uma maior hierarquização dos cargos, com funções mais claras e bem definidas;
(E) estabelecia que cada funcionário deveria propor, anualmente, suas metas e objetivos de desenvolvimento pessoal.
(CESG/FINEP/2013/AREA3/ADG/TGA) 13/39- Uma empresa está em franca expansão e, para dar suporte a essa ex-
pansão, ampliou suas instalações, quadro de pessoal, produção e vendas. Todo esse movimento é resultado de uma
ampla ação de busca pela competitividade e eficiência. Essa ação consistiu no ordenamento dos recursos e das fun-
ções a fim de facilitar o trabalho e criar uma nova estrutura para a empresa. No processo administrativo, a ação se
refere à função
(A) Planejamento (B) Direção (C) Organização
(D) Controle (E) Coordenação
(CESG/IBGE.TEMP/2014/CARGO04/ADG/TGA/PODC) 15/47- Uma empresa do setor alimentício tem tido alguns pro-
blemas no fluxo produtivo, e isso tem ocasionado falta de seus produtos acabados. Para solucionar o problema, o
gerente da unidade estabeleceu um sistema para acompanhar o fluxo de produção, que possibilita detectar desvios e
proporcionar ações corretivas para que o fluxo volte à normalidade. A solução encontrada pelo gerente refere-se a
que função da administração?
(A) Planejamento (B) Coordenação (C) Organização
(D) Controle (E) Direção
(CESG/EPE/2013/CARGO2/ADG/NVA) 17/53- Com o intuito de se evitar que ocorram mudanças indesejadas de preços
em contratos de outsourcing de longa duração, pode ser inserida uma cláusula contratual de avaliação de condições
de preço de mercado. Tal cláusula leva em conta diferenças significativas entre o preço do contrato e o preço do mer-
cado, sendo denominada
(A) profile (B) merge (C) flexibilidade (D) performance (E) benchmarking
(CESG/IBGE/2013/CARGO10/PLAN/ADG/DES) 18/64- Em uma organização, ficou definido que os gastos acima de mil
reais devem ser submetidos à aprovação de um funcionário do Setor de Finanças. Tal norma evidencia que essa orga-
nização utiliza um processo de controle
(A) simultâneo (B) retroativo (C) preliminar (D) de clã (E) de mercado
(SMRJ/C.VER.RJ/2014/ADM/ADG/NEO) 29/37- O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com
ações que afetam partes da empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e o pla-
nejamento de produção, é o do tipo:
(A) tático (B) básico (C) estratégico (D) operacional
ACREDITE EM VOCÊ
“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, basta
ter imaginação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá enganos. Mas
com trabalho duro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limites. Perseverança,
determinação, compromisso e coragem são realidades. O desejo de redenção guia você na jornada. E a vonta-
de de ser bem-sucedido é tudo. Por isso, houve momentos em Pequim, no verão de 2008, em que não havia
palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso, os sonhos podem se tornar realidade.” - Michael Phelps.
CARTÃO-RESPOSTA
01- (A) (B) (C) (D) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (E) 13- (A) (B) (C) (D) (E) 19- (A) (B) (C) (D) (E) 25- (A) (B) (C) (D) (E)
02- (A) (B) (C) (D) (E) 08- (A) (B) (C) (D) (E) 14- (A) (B) (C) (D) (E) 20- (A) (B) (C) (D) (E) 26- (A) (B) (C) (D) (E)
03- (A) (B) (C) (D) (E) 09- (A) (B) (C) (D) (E) 15- (A) (B) (C) (D) (E) 21- (A) (B) (C) (D) (E) 27- (A) (B) (C) (D) (E)
04- (A) (B) (C) (D) (E) 10- (A) (B) (C) (D) (E) 16- (A) (B) (C) (D) (E) 22- (A) (B) (C) (D) (E) 28- (A) (B) (C) (D) (E)
05- (A) (B) (C) (D) (E) 11- (A) (B) (C) (D) (E) 17- (A) (B) (C) (D) (E) 23- (A) (B) (C) (D) (E) 29- (A) (B) (C) (D) (E)
06- (A) (B) (C) (D) (E) 12- (A) (B) (C) (D) (E) 18- (A) (B) (C) (D) (E) 24- (A) (B) (C) (D) (E) 30- (A) (B) (C) (D) (E)
ANOTAÇÕES
(CONSÓRCIO/ENADE/2009/ADM/ADG/TGA) 03/11: Cada uma das teorias administrativas surgiu como uma resposta
aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. Sobre as Teorias de Administração, considere as afirmati-
vas a seguir:
I. A Teoria da Burocracia de Weber procurou utilizar métodos quantitativos na busca de soluções para problemas com-
plexos.
II. A Visão Sistêmica da Administração considerou a organização como um sistema fechado, sem necessidade de intera-
ção com o ambiente, o qual é estável e previsível.
III. A Escola das Relações Humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades sociais das pes-
soas na organização.
IV. A Administração Científica de Taylor buscou aumentar a eficiência operacional das empresas por meio da ausência
de desperdícios e da divisão do trabalho.
(CONSÓRCIO/ENADE/2009/ADM/ADG/TCO) 06/12: Leia o texto: Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo
presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar
em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e proativida-
de. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funci-
onários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil
seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização. Prefere
optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários.
Em qual abordagem teórica da administração Carlos deve se basear para enfrentar esse desafio?
A) Clássica. B) Comportamental.
C) Contingencial. D) Fundamental.
E) Sistêmica.
Com base no texto, é CORRETO afirmar que os administradores tomam decisões num contexto de racionalidade
A) instrumental.
B) legal.
C) limitada.
D) plena.
E) técnica.
CARTÃO-RESPOSTA
01- (A) (B) (C) (D) (E) 02- (A) (B) (C) (D) (E) 03- (A) (B) (C) (D) (E) 04- (A) (B) (C) (D) (E) 05- (A) (B) (C) (D) (E)
06- (A) (B) (C) (D) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (E)
ANOTAÇÕES
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC.
RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP) 148
Site: www.rcpap.com.br e E-mail: rcpap@rcpap.com.br e Cel.: (21) 99157-5825 (Claro, wpp)
ANOTAÇÕES
É hora de se divertir!!!! Coloque as práticas tudo o que você aprendeu. Desafie a você mesmo e aos
seus colegas. Faça de tudo para acertar, exceto: colar, buscar na Internet, “pedir ajuda aos universitários”...
ANOTAÇÕES
HORIZONTAIS VERTICAIS
ANOTAÇÕES
4- HOMEM ___________: “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em
contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais).” Homem ingênuo. –
Chiavenato (2004:119). Teoria das Relações Humanas (1932).
5- HOMEM ___________: “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o
trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento”. “Ator social.” – Motta e Vasconcelos
(2006:65). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria da Contingência (1972).
6- HOMEM ___________: “indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo perma-
nente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis (formas de agir) sociais.
Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para alcançar suas metas e
objetivos organizacionais.” – Motta e Vasconcelos (2006:150). Teoria Neoclássica (1954), Teoria Estruturalista (1947) e
Teoria da Burocracia (1909).
7- HOMEM ___________: “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto
organizacional mais amplo” – Motta e Vasconcelos (2006:183). Teoria dos Sistemas (1951).
8- HOMEM ___________: “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e distri-
buição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de
ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, tem um comportamento apenas satisfatório e não otimi-
zante” – Ferreira, Reis e Pereira (2002:42). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria Neoclássica (1954).
9- HOMEM ___________: “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos.
Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às
informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. “Lógica do ator” (per-
sonalidade do indivíduo). Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e
Vasconcelos (2006:105107). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957).
10- HOMEM___________: “o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano au-
tônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas próprias expe-
riências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata-se de um indivíduo menos vinculado e dependente
da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento” – Motta e Vascon-
celos (2006:331). Teoria das Novas Abordagens (1990).
ANOTAÇÕES
ANOTAÇÕES
_____________ _________
Ciência Autor da adhocracia
ADG 01 ADG 02
______ __ ___________
_____________ _________
ADG 03 Papéis ADG 04 Habilidades dos gerentes
_________ _________
____________ _____________
ADG 05 Mintzberg ADG 06 Mintzberg
_________ _____
__________ ___________
ADG 07 Mintzberg ADG 08 Pirâmide organizacional
_____ _____
______ ___________
ADG 09 Pirâmide organizacional ADG 10 Pirâmide organizacional
_____________
______
__________
ADG 11 Teoria administrativa ADG 12 Autor de 1903
______
________ __
__________
ADG 13 ETM ADG 14 Teoria administrativa
_____
_____ _
Autor de 1909
____
ADG 15 ADG 16 Disfunção da burocracia
______ _______
________ _______________
ADG 17 Teoria administrativa ADG 18 Fayol ou Dale
ANOTAÇÕES
______ _ _ _ _ _ _ _,
____ _
______________ _____
ADG 23 Teoria administrativa ADG 24 Autores de 1947
________ ______
___
_________ ________
ADG 25 Controle da Estruturalista ADG 26 Teoria administrativa
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,
____ _ ______________
____ Propriedade da TGS
ADG 27 Autores da 1951 ADG 28
_________
_________
____________ Autor de 1953
ADG 29 Teoria administrativa ADG 30
_______ ______
______ _
_______ ___________
ADG 31 Elementos da Sociotécnica ADG 32 Teoria administrativa
____
_ ________
_______ Função administrativa
ADG 33 Autores de 1954 ADG 34
______ _ _ _ _ _,
________ _
______________ ______
ADG 35 Teoria administrativa ADG 36 Autores de 1957
________ ______ __
__ _______________
______ ______________
ADG 37 Hierarquia das Necessidades ADG 38 Teoria administrativa
_______
______
Autor de 1962 _________
ADG 39 ADG 40 Elemento básico do DO
ANOTAÇÕES
__________ ______
___________ _ ___ _____
_________ __________
ADG 43 Ênfases de 1972 ADG 44 Teoria administrativa
_ _ _ _ _,
______ _ ____________
______ Ferramenta gerencial
ADG 45 Autores de 1990 ADG 46
__________
_____________
Ferramenta gerencial ______________
ADG 47 ADG 48 Caraterística de 1990
____________
____________ __
Saber ____________
ADG 49 ADG 50 Senge
_____ _____
_______ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _
ADG 51 Homem da administração ADG 52 Homem da administração
_____ _____
_________ ______
ADG 53 Homem da administração ADG 54 Homem da administração
_____ _____
________ ______________
ADG 55 Homem da administração ADG 56 Homem da administração
_____ _____
_________ ______________
ADG 57 Homem da administração ADG 58 Homem da administração
_____ _____
___ ___
______ _______
ADG 59 Homem da administração ADG 60 Homem da administração
ANOTAÇÕES
Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada por, aproximadamente, cinco anos, exceto
um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante cinco anos, todo o crescimento é subterrâneo,
invisível a olho nu, mas... uma maciça e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra
está sendo construída. Então, no final do 5º ano, o bambu chinês cresce até atingir a altura de 25 metros.
Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês.
Você trabalha, investe tempo, esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não vê nada por se-
manas, meses ou anos. Mas se tiver paciência para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5º ano chegará,
e com ele virão um crescimento e mudanças que você jamais esperava..."
O bambu chinês nos ensina que não devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em
nosso trabalho especialmente, que é um projeto fabuloso que envolve mudanças de comportamento, de pensamento, de
cultura e de sensibilização, devemos sempre lembrar do bambu chinês para não desistirmos facilmente diante das difi-
culdades que surgirão.
Procure cultivar sempre dois bons hábitos em sua vida: a Persistência e a Paciência, pois você merece alcançar
todos os seus sonhos!!! "É preciso muita fibra para chegar às alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se
curvar ao chão."
QUESTÃO: A qual propriedade da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) estamos nos referindo ?
R E S I L I Ê N C I A
ANOTAÇÕES
Lembra da Linha do Tempo da Administração? Pois é, vamos ver como anda a sua memória...
3 4
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- HORIZONTAIS: - VERTICAIS:
1. Teoria das Novas Abordagens 1. Teoria da Clássica
2. Teoria da Burocracia 2. Abordagem Sociotécnica
3. Teoria dos Sistemas 4. Teoria da Estruturalista
5. Teoria da Administração Científica 5. Teoria da Neoclássica
6. Teoria da Comportamental ou Behaviorista 6. Teoria da Relações Humanas
7. Teoria da Desenvolvimento Organizacional 7. Teoria da Contingência
ANOTAÇÕES
ANOTAÇÕES
ADG05: Quais são as seis ADG06: Quais são as seis ADG07: Quais são as três ADG08: Quais os três pa-
primeiras teorias adminis- últimas teorias adminis- categorias dos papéis dos péis da Categoria Inter-
trativas da Linha do Tem- trativas da Linha do Tem- administradores de pessoal de Mintzberg?
po? po? Mintzberg?
ADG09: Quais os três pa- ADG10: Quais os quatro ADG11: Segundo Mintz- ADG12: Quais são as três
péis da categoria informa- papéis da categoria deci- berg, o que é a introspec- habilidades do adminis-
cional de Mintzberg? sorial de Mintzberg? ção? trador segundo Katz?
ADG13: O que é a compe- ADG14: O que é uma habi- ADG15: Quem são os qua- ADG16: Quem são os dois
tência? lidade? tro homens da Teoria homens da Teoria das
Comportamental ou Novas Abordagens?
Behaviorista?
ADG17: Quais são os dois ADG18: Quem é o homem ADG19: O homem organi- ADG20: O homem com-
homens da Teoria Neo- da Teoria do Desenvolvi- zacional pertence a quais plexo pertence a quais
clássica? mento Organizacional teorias administrativas? teorias administrativas?
(DO)?
ADG21: Cite três autores ADG22: Cite três autores ADG23: Cite três autores ADG24: Cite três autores
da Teoria da Administra- da Teoria da Burocracia. da Teoria Clássica. da Teoria das Relações
ção Científica. Humanas (TRH).
ADG25: Cite três autores ADG26: Cite três autores ADG27: Cite um autor da ADG28: Cite três autores
da Teoria Estruturalista. da Teoria dos Sistemas. Abordagem Sociotécnica. da Teoria Neoclássica.
ADG29: Cite três autores ADG30: Cite um autor da ADG31: Cite dois autores ADG32: Cite três autores
da Teoria Comportamen- Teoria do Desenvolvimen- da Teoria Contingencial. da Teoria das Novas
tal ou Behaviorista. to Organizacional (DO). Abordagens.
ADG33: Quais são os três ADG34: O que é a excelên- ADG35: O que é a eficiên- ADG36: O que é a eficá-
indicadores-chaves de cia? cia? cia?
desempenho (KPI´s)?
ADG37: Quais são os três ADG38: Como se calcula a ADG39: O que é uma tare- ADG40: Qual é o elemento
tipos de produtividades produtividade? fa? básico de uma tarefa?
existentes?
ANOTAÇÕES
ADG45: Quais são os três ADG46: Pela ordem, quais ADG47: Cite três funções ADG48: Cite três disfun-
tipos de autoridade de são as seis dimensões da burocráticas. ções burocráticas.
Weber? burocracia.
ADG49: Qual é o primeiro ADG50: Qual é o último ADG51: Quais são as cinco ADG52: Quais são os gru-
princípio de Fayol? princípio de Fayol? funções administrativas pos de funções/operações
de Fayol? de Fayol?
ADG53: Qual é a experi- ADG54: Quais são as três ADG55: Quais os três esti- ADG56: O que é a lideran-
ência marco da TRH? teorias de Kurt Lewin? los de liderança dos ge- ça situacional?
rentes?
ADG57: Quais são os três ADG58: Quais são os qua- ADG59: Quais são as vari- ADG60: Qual é o enfoque
tipos de controles nas tro principais beneficiários áveis da Teoria Estrutura- da Teoria Estruturalista?
tipologias de Etzioni? nas tipologias de Blau e lista?
Scott?
ADG61: Qual é o homem ADG62: Qual é a ênfa- ADG63: O que é sistema? ADG64: Cite quatro pro-
da Teoria dos Sistemas? se/variável da Teoria dos priedades de um sistema.
Sistemas?
ADG65: Quais são os dois ADG66: Qual é o incentivo ADG67: Quais as funções ADG68: Quem é conside-
sistemas da Abordagem da Abordagem Sociotécni- administrativas de Dale? rado o “Pai” da Adminis-
Sociotécnica? ca? tração por Objetivos
(APO)?
ADG69: Quais são os dois ADG70: Quais são as cinco ADG71: Quais são as Teo- ADG72: Quais são os qua-
fatores da Teoria de Dois necessidades da Pirâmide rias de McGregor? tro sistemas administrati-
Fatores de Herzberg? de Maslow, respectiva- vos de Likert?
mente?
ADG73: Qual é a ênfa- ADG74: O que é a Teoria ADG75: Quais são as vari- ADG76: Quais os dois im-
se/variável da Teoria do de Campo de Forças? áveis da Teoria Contin- perativos que regem a
Desenvolvimento Organi- gencial? Teoria Contingencial?
zacional (DO)?
ADG77: O que é a reenge- ADG78: O que é o balan- ADG79: O que é o bench- ADG80: Quais são as cinco
nharia? ced scorecard (bsc)? marking? disciplinas das Organiza-
ções de Aprendizagem de
Peter Senge?
ANOTAÇÕES
HORIZONTAIS VERTICAIS
ANOTAÇÕES
4- HOMEM SOCIAL (HOMO SOCIALIS): “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e sim-
bólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais).” Homem
ingênuo. – Chiavenato (2004:119). Teoria das Relações Humanas (1932).
5- HOMEM COMPLEXO (HOMO COMPLEXUS): “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvi-
mento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento”. “Ator social.” – Motta
e Vasconcelos (2006:65). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria da Contingência (1972).
6- HOMEM ORGANIZACIONAL: “indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo
permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis (formas de agir) so-
ciais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para alcançar suas
metas e objetivos organizacionais.” – Motta e Vasconcelos (2006:150). Teoria Neoclássica (1954), Teoria Estruturalista
(1947) e Teoria da Burocracia (1909).
7- HOMEM FUNCIONAL: “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto
organizacional mais amplo” – Motta e Vasconcelos (2006:183). Teoria dos Sistemas (1951).
8- HOMEM ADMINISTRATIVO: “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e
distribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios
de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, tem um comportamento apenas satisfatório e não oti-
mizante” – Ferreira, Reis e Pereira (2002:42). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria Neoclássica
(1954).
9- HOMEM QUE DECIDE: “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Ra-
cionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às
informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. “Lógica do ator” (per-
sonalidade do indivíduo). Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e
Vasconcelos (2006:105107). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957).
10- HOMEM QUE APRENDE (HOMO LUDUS): “o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O
ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas
próprias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata-se de um indivíduo menos vinculado e
dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento” –
Motta e Vasconcelos (2006:331). Teoria das Novas Abordagens (1990).
ANOTAÇÕES
ANOTAÇÕES
Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada por, aproximadamente, cinco anos, exceto
um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante cinco anos, todo o crescimento é subterrâneo,
invisível a olho nu, mas... uma maciça e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra
está sendo construída. Então, no final do 5º ano, o bambu chinês cresce até atingir a altura de 25 metros.
Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês.
Você trabalha, investe tempo, esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não vê nada por se-
manas, meses ou anos. Mas se tiver paciência para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5º ano chegará,
e com ele virão um crescimento e mudanças que você jamais esperava..."
O bambu chinês nos ensina que não devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em
nosso trabalho especialmente, que é um projeto fabuloso que envolve mudanças de comportamento, de pensamento, de
cultura e de sensibilização, devemos sempre lembrar do bambu chinês para não desistirmos facilmente diante das difi-
culdades que surgirão.
Procure cultivar sempre dois bons hábitos em sua vida: a Persistência e a Paciência, pois você merece alcançar
todos os seus sonhos!!!" É preciso muita fibra para chegar às alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se
curvar ao chão."
QUESTÃO: A qual propriedade da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) estamos nos referindo ?
R E S I L I Ê N C I A
=> RESPOSTA: A resiliência é a capacidade do sistema de resistir aos impactos externos e voltar à sua forma original,
exemplo: o elástico, o bambu...
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC.
RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP) 180
Site: www.rcpap.com.br e E-mail: rcpap@rcpap.com.br e Cel.: (21) 99157-5825 (Claro, wpp)
ANOTAÇÕES
Lembra da Linha do Tempo da Administração? Pois é, vamos ver como anda a sua memória...
1
1 9 9 0
2
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9 1 9 5 1
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- HORIZONTAIS: - VERTICAIS:
1. 1990—Teoria das Novas Abordagens 1. 1916—Teoria da Clássica
2. 1909—Teoria da Burocracia 2. 1953—Abordagem Sociotécnica
3. 1951—Teoria dos Sistemas 4. 1947—Teoria da Estruturalista
5. 1903—Teoria da Administração Científica 5. 1954—Teoria da Neoclássica
6. 1957—Teoria da Comportamental ou Behaviorista 6. 1932—Teoria da Relações Humanas
7. 1962—Teoria da Desenvolvimento Organizacional 7. 1972—Teoria da Contingência
ANOTAÇÕES
ADG03: Quais são as seis variáveis básicas da Adminis- ADG11: Segundo Mintzberg, o que é a introspecção?
tração? R.: Segundo Mintzberg, o que é a introspecção é uma habi-
R.: As seis variáveis básicas da Administração são: tarefas, lidade do gerente e refere-se à capacidade de “olhar para
estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitivida- dentro”.
de (TEPAT+C)
ADG12: Quais são as três habilidades do administrador
ADG04: Quais são os dois enfoques da Teoria Geral da segundo Katz?
Administração (TGA)? R.: As três habilidades do administrador segundo Katz são:
R.: Os dois enfoques da Teoria Geral da Administração habilidade técnica, habilidades interpessoais/humanas e
(TGA) são: prescritivo/normativo (P/N) e descriti- habilidade conceitual.
vo/explicativo (D/E)
ADG13: O que é a competência?
ADG05: Quais são as seis primeiras teorias administrati- R.: A competência é a combinação sinérgica de conheci-
vas da Linha do Tempo? mento, habilidade, atitude e julgamento (CHAJ´s).
R.: As seis primeiras teorias administrativas da Linha do
Tempo são: Administração Científica (1903), Teoria da ADG14: O que é uma habilidade?
Burocracia (1909), Teoria Clássica (1916), Teoria das Rela- R.: A habilidade é uma destreza, é o saber fazer.
ções Humanas (1932) e Teoria Estruturalista (1947)
ADG15: Quem são os quatro homens da Teoria Compor-
ADG06: Quais são as seis últimas teorias administrativas tamental ou Behaviorista?
da Linha do Tempo? R.: Os quatro homens da Teoria Comportamental ou
R.: As seis últimas teorias administrativas da Linha do behaviorista são: homem administrativo, homem comple-
Tempo são: Teoria dos Sistemas (1951), Abordagem Socio- xo, homem autorrealizador e homem que decide.
técnica (1953), Teoria Neoclássica (1954), Teoria Compor-
tamental ou Behaviorista (1957), Teoria do Desenvolvi- ADG16: Quem são os dois homens da Teoria das Novas
mento Organizacional (1962), Teoria da Contingência Abordagens?
(1972) e Teoria das Novas Abordagens (1990). R.: Os dois homens da Teoria das Novas Abordagens são
homem digital e homem que aprende.
ADG07: Quais são as três categorias dos papéis dos ad-
ministradores de Mintzberg? ADG17: Quais são os dois homens da Teoria Neoclássica?
R.: As três categorias dos papéis dos administradores de R.: Os dois homens da Teoria Neoclássica são: homem
Mintzberg são: categoria Interpessoal (RLL), categoria organizacional e homem administrativo.
informacional (MDP) e categoria decisorial (RENA).
ADG18: Quem é o homem da Teoria do Desenvolvimento
ADG08: Quais os três papéis da Categoria Interpessoal de Organizacional (DO)?
Mintzberg? R.: A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) não
R.: Os três papéis da Categoria Interpessoal de Mintzberg tem homem.
são: representação ou figura de proa, liderança e ligação.
ADG20: O homem complexo pertence a quais teorias ADG32: Cite três autores da Teoria das Novas Aborda-
administrativas? gens.
R.: O homem complexo pertence às teorias: comporta- R.: São autores da Teoria das Novas Abordagens: Senge,
mental e da contingência. Hammer e Champy, Kaplan e Norton...
ADG21: Cite três autores da Teoria da Administração ADG33: Quais são os três indicadores-chaves de desem-
Científica. penho (KPI´s)?
R.: São autores da Teoria da Administração Científica: R.: Os três indicadores-chaves de desempenho (KPI´s) são:
Taylor, Ford, Gilbreth, Gantt, Munsterberg... eficiência, eficácia e efetividade.
ADG26: Cite três autores da Teoria dos Sistemas. ADG38: Como se calcula a produtividade?
R.: São autores da Teoria dos Sistemas: Bertalanffy, Katz e R.: Produtividade = output/saída : input/entrada
Khan.
ADG39: O que é uma tarefa?
ADG27: Cite um autor da Abordagem Sociotécnica. R.: A tarefa é a menor parte da divisão do trabalho.
R.: É autor da Abordagem Sociotécnica: Tavistock.
ADG40: Qual é o elemento básico de uma tarefa?
ADG28: Cite três autores da Teoria Neoclássica. R.: O elemento básico de uma tarefa é o therblig.
R.: São autores da Teoria Neoclássica: Dale, Drucker, Ko-
ontz, O´Donnel, Newman e Wadia. ADG41: O que é o Fordismo?
R.: O Fordismo é a aplicação do Taylorismo (princípios de
ADG29: Cite três autores da Teoria Comportamental ou Taylor) à linha de montagem.
Behaviorista.
R.: São autores da Teoria Comportamental ou Behavioris- ADG42: Qual é o outro nome do Gráfico de Gantt?
ta: McGregor, Simon, Likert, Maslow, Herzberg… R.: O outro nome do Gráfico de Gantt é: cronograma.
ADG30: Cite um autor da Teoria do Desenvolvimento ADG43: Pela ordem, quais são os quatro princípios de
Organizacional (DO). Taylor?
R.: É autor da Teoria do Desenvolvimento Organizacional R.: Os quatro princípios de Taylor são: planejamento, pre-
(DO): Schein. paro, execução e controle (PPCE).
ADG44: Pela ordem, quais são os três princípios de Ford? ADG53: Qual é a experiência marco da TRH?
R.: Os três princípios de Ford são: intensificação, produti- R.: A experiência marco da TRH é a Experiência de Haw-
vidade e economicidade. thorne realizada na fábrica da Western Electric, em Chica-
go, nos Estados Unidos.
ADG45: Quais são os três tipos de autoridade de Weber?
R.: Os três tipos de autoridade de Weber são: autoridade ADG54: Quais são as três teorias de Kurt Lewin?
tradicional, autoridade carismática e autoridade racional- R.: As três teorias de Kurt Lewin são: Modelo Sequencial de
legal. Três Passos, Teoria de Campo e T.Groups (Treinamento de
Sensitividade).
ADG46: Pela ordem, quais são as seis dimensões da bu-
rocracia. ADG55: Quais os três estilos de liderança dos gerentes?
R.: As seis dimensões da burocracia são: 1ª Divisão do R.: Os três estilos de liderança dos gerentes são: líder au-
trabalho baseado na especialização funcional; 2ª Hierar- tocrático, líder liberal ou laissez-faire ou consultivo, líder
quia de autoridade; 3ª Sistema de regras e regulamentos; democrático ou participativo.
4ª Formalização das comunicações; 5ª Impessoalidade no
relacionamento entre as pessoas e 6ª Seleção e promoção ADG56: O que é a liderança situacional?
baseadas na competência técnica. R.: A liderança situacional é aquela que varia com a situa-
ção, isto é, se a situação estiver tranquila, o líder pode
ADG47: Cite três funções burocráticas. delegar (liberal), se os operários estiverem em conflito
R.: As funções burocráticas são: caráter legal das normas e (autocrático), mas, se o problema for sério e ele precisar
dos regulamentos; caráter formal das comunicações; cará- da ajuda dos funcionários (democrático).
ter racional e divisão do trabalho; impessoalidade nas
relações; hierarquia da autoridade; rotinas e procedimen- ADG57: Quais são os três tipos de controles nas tipologi-
tos padronizados; competência técnica e meritocracia; as de Etzioni?
especialização da administração; profissionalização dos R.: Os três tipos de controles nas tipologias de Etzioni são:
participantes físico, material e normativo.
ADG48: Cite três disfunções burocráticas. ADG58: Quais são os quatro principais beneficiários nas
R.: As funções burocráticas são: internalização das nor- tipologias de Blau e Scott?
mas; excessos de formalismo e papelório; resistência à R.: Os próprios membros da organização; os proprietários,
mudança; despersonalização do relacionamento; super- dirigentes ou acionistas das organizações; os clientes da
conformidade; exibição de sinais de autoridade; dificulda- organização; o público em geral.
des com clientes
ADG59: Quais são as variáveis da Teoria Estruturalista?
ADG49: Qual é o primeiro princípio de Fayol? R.: As variáveis da Teoria Estruturalista são estrutura e
R.: O primeiro princípio de Fayol é a “divisão do trabalho”. ambiente.
ADG50: Qual é o último princípio de Fayol? ADG60: Qual é o enfoque da Teoria Estruturalista?
R.: O último princípio de Fayol é a “união do pessoal”. R.: O enfoque da Teoria Estruturalista é o descriti-
vo/explicativo (D/E).
ADG51: Quais são as cinco funções administrativas de
Fayol? ADG61: Qual é o homem da Teoria dos Sistemas?
R.: As cinco funções administrativas de Fayol são: prever, R.: O homem da Teoria dos Sistemas é o homem funcional.
organizar, comandar, coordenar e controlar.
ADG62: Qual é a ênfase/variável da Teoria dos Sistemas?
ADG52: Quais são os grupos de funções/operações de R.: A ênfase/variável da Teoria dos Sistemas é o ambiente.
Fayol?
R.: Os grupos de funções/operações de Fayol são: funções ADG63: O que é sistema?
técnicas, funções comerciais, funções contábeis, funções R.: O sistema é conjunto de partes interagentes e interde-
financeiras e funções administrativas. pendentes que trabalham juntas para desempenhar uma
determinada função, atingir um fim ou um objetivo.
ADG66: Qual é o incentivo da Abordagem Sociotécnica? ADG75: Quais são as variáveis da Teoria Contingencial?
R.: O incentivo da Abordagem Sociotécnica é o misto. R.: As variáveis da Teoria Contingencial são: tarefas, estru-
tura, pessoas, ambiente e tecnologia (TEPAT).
ADG67: Quais as funções administrativas de Dale?
R.: As funções administrativas de Dale são: planejar, orga- ADG76: Quais os dois imperativos que regem a Teoria
nizar, dirigir e controlar (PODC). Contingencial?
R.: Os dois imperativos que regem a Teoria Contingencial
ADG68: Quem é considerado o “Pai” da Administração são: imperativo ambiental e imperativo tecnológico.
por Objetivos (APO)?
R.: É considerado o “Pai” da Administração por Objetivos ADG77: O que é a reengenharia?
(APO), Peter Drucker. R.: A reengenharia é uma técnica, desenvolvida por Ham-
mer e Champy, que visa à mudança radical de processos
ADG69: Quais são os dois fatores da Teoria de Dois Fato- ou o redesenho de processos, é uma mudança drástica,
res de Herzberg? revolucionária.
R.: Os dois fatores da Teoria de Dois Fatores de Herzberg
são: os fatores higiênicos (ou insatisfacientes ou extrínse- ADG78: O que é o balanced scorecard (bsc)?
cos) e os fatores motivacionais (ou satisfacientes ou intrín- R.: O balanced scorecard (bsc), desenvolvido por Kaplan e
secos). Norton, é uma ferramenta gerencial usada para a analisar
o desempenho da empresa, por meio de indicadores ba-
ADG70: Quais são as cinco necessidades da Pirâmide de lanceados de desempenho sob quatros perspectivas distin-
Maslow, respectivamente? tas, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos clien-
R.: As cinco necessidades da Pirâmide de Maslow, respec- tes, perspectiva dos processos internos e perspectiva do
tivamente, são: necessidades fisiológicas, necessidades de aprendizado e da inovação ou do conhecimento.
segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e
necessidades de autorrealização. ADG79: O que é o benchmarking?
R.: O benchmarking, no passado, representava a “cópia”
ADG71: Quais são as Teorias de McGregor? das melhores práticas; hoje, representa a comparação das
R.: As Teorias de McGregor são: Teoria X (homem é pre- empresas líderes.
guiçoso e mau) e Teoria Y (homem é prestativo e bom).
ADG80: Quais são as cinco disciplinas das Organizações
ADG72: Quais são os quatro sistemas administrativos de de Aprendizagem de Peter Senge?
Likert? R.: As cinco disciplinas das Organizações de Aprendi-
R.: Os quatro sistemas administrativos de Likert são: auto- zagem (Learning Organizations) de Peter Senge são:
ritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e maestria/domínio pessoal, modelos mentais, visão
participativo. compartilhada, aprendizado em equipe e pensamen-
to sistêmico (é a quinta disciplina).
ADG73: Qual é a ênfase/variável da Teoria do Desenvol-
vimento Organizacional (DO)?
Boa sorte, Profa. Mônica Roberta, M.Sc.
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
ANOTAÇÕES
Tudo na vida tem um começo. Todo filho tem uma mãe e toda mãe “de verdade” tem apenas um sonho: o
bem-estar da sua família.
Existe uma relação mágica entre as mães e seus filhos que é construída ao longo de meses. A grande maioria
das mães tem uma ligação maior ainda, porque foram ligadas em corpo e mente.
Dizem que as mães são iguais, mudam apenas de endereços e essa é uma das maiores verdades da vida.
Conheci D. Alda Meneghel em 2003, quando trabalhei como assessora no seu clã. Uma pessoa única, cativan-
te, gentil, humana, bondosa, de coração enorme e atenciosa com todos. Apesar da aparente fragilidade, D.
Alda é uma gigante.
Foi esposa de militar, mas nunca abriu mão do carinho dos filhos. Extremamente amorosa, capaz de grandes
sacrifícios, mas, ao mesmo tempo, de pequenos mimos, em especial com seus netos.
Carrega a veia artística da família, seja na música, na pintura ou na culinária e, aí, como cozinhava bem, sou
testemunha dos seus pratos e quitutes.
Infelizmente, a Doença de Parkinson lhe tirou a mobilidade e a memória, restringiu as suas ações, contudo não
foi capaz de apagar o amor incondicional por seus filhos e netos.
D. Alda sempre teve luz própria, viveu de forma simples, conquistou grandes amigos e sempre esteve pronta
para servir. Uma característica rara que distingue as pessoas especiais das pessoas comuns.
Hoje, com o progresso da sua doença, vejo o sofrimento de seus familiares e amigos e me junto a eles num
único pedido: Que Deus proteja D. Alda e a guarde na palma da Sua mão.
ANOTAÇÕES
Trouxemos pessoas de notório saber em suas áreas ou atividades, pessoas simples, mas que fazem a diferença no mun-
do em que vivemos, pelo menos, fizeram a diferença na minha vida e nas vidas de várias outras pessoas e, como dizia
Oscar Schindler: “Quem salva uma vida, salva o mundo inteiro”.
Desta forma, nesta edição, com muita alegria e imensa honra, trazemos as “palavras” de:
. Sra. Álpia Lenzi (RIP), professora e criadora do método AIPEDA para alfabetização de surdos, Brasil e França.
. Amanda Silva, graduanda em engenharia elétrica e coordenadora da equipe de handebol feminino da engenharia da
UFRJ.
. Profa. Andressa Taketa, administradora, professora de cursos preparatórios para concursos públicos, aprovada em
vários concursos (1º lugar Câmara dos Vereadores/RJ, CNEN...).
. Profa. Cláudia Ferraz, advogada, mestra em administração de empresas, professora de pós-graduação e superintende
do Instituto Brasileiro de Administração Municipal (IBAM/RJ).
. Profa. Consuelo Huebra, advogada e professora universitária (Estácio, UVA e EMERJ).
. Daniel Salomão, publicitário e 1º lugar no concurso da ALERJ/2016 e aprovado no TCM/2016.
. Prof. Dr. Eric Ricardo Calhau de Castro, engenheiro, professor universitário e ex-comitê do MEC.
. Sra. Gislandia Governo, jornalista e editora de Cultura no Metro Jornal do Grupo Band de Comunicação.
. Sra. Juliana Mol, engenheira de produção, 1º lugar na Petrobras 2011.
. Sra. Leandra Soares, Publicitária e Agente Local de Inovação – SEBRAE RJ
. Profa. Malu Pena de Góes, professora de Educação Física e gerente adjunto na Rio 2016.
. Profa. Dra. Mara Meneghel, professora universitária, Barcelona, Espanha.
. Profa. Maria Augusta Guimarães, professora de língua portuguesa para concursos públicos.
. Família Pedro Zanker (RIP), contador e ex-Petrobras.
. Prof. Rafael Estanislau, economista, ex-BNDES e consultor de empresas.
. Sr. Rafael Braz, especialista em marketing digital.
. Sr. Sebastião Orsini, gerente de investimentos e de relacionamento com pessoas jurídicas.
. Dra. Thaís Helena Batista, advogada e consultora jurídica do Projeto Reta de Chegada.
Caso você tenha uma história real ou um conselho que deseje compartilhar gratuitamente com outras pessoas,
basta nos enviar por e-mail (monicarobs@hotmail.com). Nossa equipe analisará o conteúdo e, se for adequado ao nosso
conteúdo, publicará em data oportuna.
Pois bem, aproveitem a leitura, reflitam e, acima de tudo, tenham a capacidade de mudar hoje, não na segunda-
feira ou no próximo mês. A mudança real começa hoje; não espere cinco segundos para começar, porque o mundo não
precisa de mais do que cinco segundos para mudar...
Imagine que você esteja grávida e durante nove meses, faça planos, estabeleça objetivos, decore o quarto, compre rou-
pas bem pequenas, faça todos os exames, enfim, você faz tudo certo e seu bebê nasce aparentemente “bem”.
Passada a imensa alegria inicial de ser mãe, você começa a perceber que seu bebê não reage da mesma maneira como
as outras crianças. Com certeza, há algo diferente e, depois de vários exames, o médico confirma a sua dúvida: o seu
lindo bebê é surdo.
E aí, você se pergunta: É possível que aquele bebê com uma profunda perda de audição possa vir a falar? Ir para a esco-
la? Como se comunicar com as outras crianças que ouvem e falam?
Então, os pais saem em busca de um caminho que possa levá-los à realização desse desejo... algo que possa oferecer
condições para que o seu bebê desenvolva a fala e, futuramente, a linguagem escrita como todas as crianças que ou-
vem.
Apesar das dificuldades, saibam que Deus não dá mais do que nós podemos suportar, logo muitas pessoas foram em
busca da solução para essa situação, isto é, buscaram ensinar os surdos a falar.
Então, é com alegria e tristeza que apresento a Profa. Álpia Couto Lenzi (RIP) que foi minha mes-
tra e guru por mais de 20 anos. Eu a conheci em 1994, quando tinha 61 anos e vivia o luto pelo seu
marido. Profa. Álpia foi uma das maiores educadoras que esse país já teve a oportunidade de co-
nhecer e que, recentemente veio a falecer, em 01/05/2017, depois de passar mais de 60 anos ensi-
nando os surdos a se comunicarem por meio das palavras, isto é, falando, conseguindo o que pare-
cia “impossível”, afinal, “o impossível só existe para aquele que não crê”.
Profa. Álpia realizou pesquisas e palestras nacionais e internacionais. Na França, participou da criação do método Per-
doncini do Prof. Guy Perdoncini que identificou os principais vocábulos e ajudou na construção de um método pioneiro.
Contudo, ciente das diferenças (geográficas, culturais, socioeconômicas...) entre o Brasil e a França, resolveu fazer a sua
própria pesquisa em território nacional com seus próprios recursos e trabalhou, arduamente, nessa pesquisa por mais de
20 anos. Fez isso com a ajuda de seus alunos e, enquanto criava seu método, ensinava-os.
RESULTADO: a pesquisa brasileira foi maior que a pesquisa francesa em termos de vocábulos e de pessoas envolvidas.
Hoje, o método AIPEDA (Associação Internacional “Guy Perdoncini” para o Estudo e a Pesquisa da Deficiência Auditiva)
tem reconhecimento dentro e fora do país.
Quanto a mim, fui a responsável pela parte de TI. Foram centenas de problemas, mas, pacientemente, resolvemos um a
um. Ela aprendeu a usar computador em nível profissional, a manusear editores de textos, planilhas de cálculos, banco
de dados, design gráfico, ou seja, criou seus próprios livros e foram vários, bem como suas apresentações e teimava em
derrotar o computador quando jogava “paciência” para relaxar, depois de horas de trabalho regular em casa... Mal sa-
bem que no dia que fui instalar o microcomputador na sua casa, tive que disputar um espaço com uma pequena máqui-
na de escrever elétrica, até que ela se rendeu ao fascinante mundo da informática e resolveu aposentar sua velha com-
panheira de textos. Eu, como professora de informática, fiquei muito orgulha daquela senhora gentil que jamais se ren-
deu ante a quaisquer obstáculos que a vida lhe apresentava.
Hoje, com o seu falecimento, o seu método não desaparece, seu conhecimento não se perde de todo, porque seus alunos
e sua sobrinha, Profa. Dra. Leila Couto, vão cuidar do seu legado. Desta forma, descanse em paz Profa. Álpia Couto Lenzi
e que Deus a guarde na palma da Sua mão...
Tudo que um ser humano consegue, eu também consigo! Se o concurso público aprova vários candidatos é porque existe
a POSSIBILIDADE, e fazer parte desse grupo seleto de aprovados depende única e exclusivamente de VOCÊ, da sua DECI-
SÃO, da sua AÇÃO!
Tenha atitude AGORA, não espere sair um edital que seja do seu interesse, pois quando ele sair você desejará ter come-
çado seus estudos hoje. Como sempre diz a Profa Mônica: “fortuna audaces sequitur”, isto é, a sorte acompanha os au-
dazes e como dizia Louis Pasteur: “a sorte favorece a mente bem preparada”.
Tudo começou, quando eu vi o exemplo de um grande amigo da faculdade sair da cidade do interior do Paraná e con-
quistar sua aprovação em um grande concurso na Cidade Maravilhosa!
Nasce então um SONHO, um sonho tão distante, e que parecia inatingível, porém sobrepondo as adversidades e o ceti-
cismo de muitos, eu busquei dentro de mim forças para escrever uma nova história.
E com CORAGEM para enfrentar o desconhecido, deixei o aconchego do lar, minha família amada, meus amigos, meu
emprego, enfim, a vida que tinha nas mãos, e mudei de Londrina para o Rio de Janeiro para estudar para concursos e ir
ao encontro daquele sonho que até então parecia impossível.
E você, o que está disposto a fazer para alcançar o seu sonho? Você não pode permitir que medos ou dúvidas invadam
seus pensamentos, você não pode pensar na possibilidade de fracassar, se você estudar com foco e dedicação, dia após
dia com muita garra, você se tornará excelente em todas as matérias da prova e certamente colherá seus frutos.
A grande jornada de estudos não é fácil, como sabemos “cada escolha, uma renúncia”, e assim o trabalho duro diário, a
abdicação de hobbies (diversões), a ausência em eventos e redes sociais, os sacrifícios dos sábados e domingos, a perse-
verança após os fracassos, e a força de vontade diante das adversidades. Os obstáculos aparecem para todos nós, mas é
a nossa DETERMINAÇÃO e a nossa FÉ que nos ajudam a superar as pequenas derrotas, que nos levarão à conquista da
aprovação.
Eu passei em doze concursos, alguns em primeiro lugar, e posso afirmar que cada gota de suor, cada lágrima derrama-
da, cada noite não dormida, cada grito de desespero, valeu muito a pena, não existe nada melhor que ver nosso esforço
sendo recompensado, nossa vida sendo honrada, nosso sonho sendo alcançado!
Hoje, sigo feliz e realizada com o coração eternamente grato a minha família e amigos que me apoiaram, e especialmen-
te a anjos como Hugo Luetz Duarte, o amigo inspirador e exemplo, e a Professora Mônica Roberta, pela motivação e
orientação que me levou ao Reta de Chegada!
Se eu consegui, você também consegue! Então, arrisque-se e vá à luta em busca do seu sonho!
Andressa Taketa
Obs.: Andressa é daquelas pessoas que fazem acontecer. Tem a coragem da mulher brasileira, a disciplina e a paciência
dos orientais, o que dignifica sua família nipo-brasileira. Deixou família, amigos e emprego em busca de um “sonho im-
possível”. Estava de malas prontas para voltar para Londrina, porque não havia passado no concurso do BNDES/2013.
Eu a convenci a ficar, ajudei e a orientei, ela estudou mais do que qualquer pessoa que eu conheci e as aprovações vie-
ram. Foi uma honra tê-la no Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP) como amiga e revisora técnica. Agradeço,
de coração, pela ajuda inestimável, desejo que bons ventos a levem e que o sucesso a acompanhe por todos os dias da
sua vida.
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA
PREPARAÇÃO DE EQUIPES ESPORTIVAS
Planejar, uma palavra muitas vezes sem muita relevância, mas que está em tudo na vida, desde simples coisas como
planejar o que será feito durante um dia, ao planejamento estratégico de uma empresa. E no esporte essa palavra não
se faz diferente, independentemente do nível de competição da equipe, o planejamento é fundamental para se atingir o
objetivo final.
É de extrema importância que, no início de cada temporada, os diretores, juntamente com técnicos e colaboradores,
façam um planejamento, montando uma rotina de treinos que leve em consideração tanto os objetivos da equipe no
longo prazo (competições mais distantes), quanto os objetivos no curto prazo, caracterizados por competições pequenas
e mais próximas ou, até mesmo, a evolução individual de alguns atletas específicos.
Tornando-se imprescindível um planejamento minucioso, com a definição clara dos dias em que serão realizados os trei-
nos, não somente durante a semana, mas também marcá-los no calendário, com a descrição de cada tipo de treinamen-
to que deve ser dado em cada dia, como treinamentos específicos e físicos, além de definir os feriados e dias de folga,
que muitas vezes se tornam essenciais para os atletas, pois, sem o descanso do corpo e da mente, é impossível a evolu-
ção.
No nível do esporte universitário no Rio de Janeiro, o planejamento é feito por semestres, em que todos os cursos possu-
em duas competições importantes no ano, uma em cada semestre, e uma competição intermediária que dura todo o
ano. Nesse sentido os planejamentos feitos são anuais e subdividos nos semestrais, em que o principal objetivo é treinar
com o foco nas competições principais, e a competição intermediária auxilia nesse treinamento na medida em que dura
todo o ano, e não é no sistema de “mata-mata” como as outras.
É durante a competição intermediária que podem ser observados de forma mais atenta os erros individuais e de equipe,
que têm a possibilidade de serem corrigidos antes das outras competições, e antes do término da mesma, possibilitando
o melhor resultado final em ambas. Assim, periodização e planejamento do treinamento permitem o controle de toda a
composição do treinamento, ou seja, dão a noção ideal de toda a preparação técnica, tática, física e psicológica.
Nesse sentido, é possível perceber que o planejamento é essencial no período de preparação de equipes esportivas, sem
ele a equipe está fadada ao fracasso, pois como diz o ditado popular “quem não sabe para onde está indo, qualquer
lugar serve”, até mesmo a derrota.
Caríssimos Alunos!
Os servidores públicos por meio de ações concretas, transformam políticas públicas (educacionais, de saúde, sociais etc.)
em serviços e benefícios concretos à sociedade. Por isso é fundamental que sejam escolhidos de maneira democrática e
isenta: os concursos públicos. Cada um deles deverá perceber e valorizar a relevância social e humana de seu trabalho,
independentemente da remuneração ou do reconhecimento alheio, pois o serviço público é nobre. Como nos ensina An-
tônio Carvalho, feliz da comunidade que conta com servidores públicos motivados e que têm orgulho em servi-la.
Existem inúmeras maneiras de estudar e você, certamente, encontrará a maneira que melhor se adapta ao seu tempo,
estilo de vida, temperamento e forma de apreensão do conhecimento. O material desta apostila, atualizado jurídica e
tecnicamente, foi organizado em “x disciplinas” e cada uma delas é composta por cerca de “n perguntas” elaboradas por
diversas bancas do país, para que você tenha a possibilidade de se tornar hábil em lidar com as diferentes formas de
cobrança do conhecimento.
Além disso a seleção das questões procurou identificar os assuntos, disciplinas e matérias recorrentes nos concursos de
diversas organizações públicas, criando trilhas que tornem mais objetiva sua rotina de estudos.
A vida de um estudante para concurso não é fácil; requer disciplina e muita concentração. A maioria trabalha, tem famí-
lia e, no tempo que resta, se dedica aos estudos para concorrer a uma vaga no serviço público. Reunir forças para isto
não é tarefa simples. Para se ter sucesso só com muita determinação e organização! O planejamento e definição dos
objetivos dessas horas de estudo são fundamentais. O bom ritmo será conseguido com o tempo, mas são necessárias a
organização do local do estudo e a definição da quantidade de horas de estudo por disciplina e por dia. É importante
distribuir o tempo por aquelas com maior peso de pontuação e maior dificuldade para, depois, montar um cronograma
final de estudos.
Uma vez lançado o edital, observe as matérias que comporão as provas e identifique a bibliografia necessária. Estudar
com eficácia, resguardar um tempo para a revisão das disciplinas e tentar perceber os pontos frágeis para poder corrigir
as estratégias, se for o caso, ajudam nas aprovações.
Por fim, participe de palestras, redes sociais, grupos de discussões, simulados etc. Não deixe de ler jornais e revistas.
Mantenha-se atualizado sobre o que está acontecendo e correlacione isto com seus estudos. Além de ser uma forma de
fixar o aprendizado, exercita-lhe a capacidade de articular informações e dados.
As reprovações são comuns no caminho de um concurseiro. Fazem parte do processo de crescimento e não representam
um fracasso. Tome-as como uma oportunidade de melhoria nas suas estratégias de estudos para os próximos certames.
Afinal, depois da aprovação, tudo é esquecido e só restará a lembrança da vitória!
Tenha sempre em mente que você não está sozinho nessa empreitada! Conte com a sua mestra e entusiasta Mônica
Roberta! O seu sucesso é o dela também!
No nosso dia a dia, observamos que muitos brasileiros vivem em união estável, ou seja, compartilham sua vida afetiva com
outra pessoa, sem casamento, ou seja, sem qualquer formalidade. Pessoas que simplesmente decidem dividir o teto e a sua
rotina afetiva, ajudando-se reciprocamente, sem preocupação com a solenidade que reveste o ato matrimonial. É importante
que essas pessoas saibam que os direitos da união estável são, atualmente, os mesmos do casamento, seja no que diz respeito
à pensão alimentícia e à partilha de bens, seja no que diz respeito à herança.
Contudo, nem sempre foi assim. Em um passado muito próximo, os direitos sucessórios dos companheiros eram infinitamente
menores que os direitos sucessórios dos cônjuges (pessoas casadas), e, por incrível que pareça, não estou me referindo à dé-
cada anterior, estou falando do dia 11 de maio deste ano, 2017.
No dia 11 de maio de 2017 houve uma mudança da qual gostaria de falar: “a inconstitucionalidade do art.1790 do código civil
(CC/2002).”
O art. 1790 CC/2002 impõe uma série de discriminações à sucessão dos companheiros, se comparada com a sucessão dos
cônjuges. Como exemplo, temos o fato de que morrendo um dos cônjuges, casados, formalmente, e não possuindo descenden-
tes ou ascendentes, o consorte (companheiro) sobrevivente herda sozinho, afastando os parentes colaterais do falecido.
Vale esclarecer que descendentes são parentes em linha reta que descendem do de cujus (falecido), como filhos, netos e bisne-
tos, e ascendentes são os parentes em linha reta, dos quais o de cujus descende como pais, avós e bisavós. Colaterais são os
demais parentes, como irmãos, primos, tios, sobrinhos, tios-avós e sobrinhos-netos.
A companheira sobrevivente, entretanto, estando na mesma situação, ou seja, perdendo o companheiro sem que ele tenha
deixado descendente ou ascendente, concorre com os colaterais do falecido, o que significa que só herda sozinha na hipótese
do morto não ter deixado nenhum parente sucessível!!!
Além disso, tendo o de cujus deixado filhos que não sejam comuns (filhos de outro casamento), a companheira, ou companhei-
ro, sobrevivente, herda uma quota menor que a deles, o que não acontece no casamento.
Tais diferenças, além de outras, demonstram a parcialidade do Código Civil em relação aos institutos, hierarquizando o casa-
mento sobre a união estável, marginalizando os companheiros.
Contudo, em 11/05/2017, o Supremo Tribunal Federal (STF) decidiu pela inconstitucionalidade do art.1790 do CC/2002, enten-
dendo que estas diferenças não podem mais existir e que os institutos devem ser tratados com igualdade.
O principal argumento do STF está no fato de que a união estável forma família assim como ocorre no casamento, fundada no
laço afetivo, motivo pelo qual merece a mesma abordagem. É a vitória da afetividade, do sentimento, da afeição, sobre a
formalidade.
A partir de então, o falecimento de qualquer dos companheiros será regido pelo art.1829 do CC/2002, que trata da sucessão
entre cônjuges e garante a prioridade destes sobre os colaterais, ou seja, faltando um dos cônjuges, ou mesmo um dos com-
panheiros, o outro receberá toda a herança caso o falecido só tenha deixado colaterais.
Ademais, se o falecido tinha filhos, a esposa sobrevivente, ou a companheira sobrevivente, com eles herdará, em princípio, de
modo igual, recebendo quota equivalente, não fazendo diferença se os filhos eram de ambos ou não.
Por fim, importante destacar que partilhas julgadas antes da decisão do STF não estão sujeitas a recurso, o que significa que
não serão modificadas. A decisão do Supremo se aplica exclusivamente às partilhas pendentes de julgamento.
Para quem ainda não iniciou os estudos e ainda está pensando em como fazer, fique atento ao tempo que está
levando para se programar.
Em um cenário não tão favorável para os concurseiros, fica a pergunta “para onde eu estudo”? Depois de horas de
reflexão, vem o desânimo provocada pela indecisão.
Em qualquer área da nossa vida precisamos de atitude. Apesar de o objetivo não estar tão claro assim na nossa
cabeça, agir é fundamental.
Como começar? Na área dos concursos, temos a oportunidade de muitas matérias serem comuns nas diferentes
provas: Português, Matemática, Direitos Constitucional e Administrativo, Administração.
Algumas outras matérias vão variando. Isso é normal. Mas já parou pra se perguntar qual o nível de preparo nas
matérias básicas?
Primeiramente, temos que fazer o que está ao nosso alcance. Sem medo “de cair pra dentro”, porque sabemos que
o conteúdo que estudarmos não vai ser em vão.
Pelo contrário. Assim que sair o edital, já estaremos na frente de muita gente, e é isso que vai fazer a diferença. E
não é nenhuma novidade, assim que começamos a estudar bate o outro desânimo.
Nossa cultura ocidental não está habituada a estudar mais de 2 horas por dia. Bate a vontade de ir à geladeira,
largar tudo e sair de casa. E daí nos distanciamos dos nossos sonhos. O começo é a parte mais difícil sim. Mas, de-
pois que adquirimos um conteúdo, abrimos nossa cabeça não só pra prova, mas também para outros aspectos da
nossa vida.
Porém, é preciso perder o medo para isso. A nossa ação é fundamental. Somos os nossos resultados e já está na
hora de irmos em direção deles.
Daniel Salomão
Obs.: Você sabe o que é ouvir numa sexta-feira, às 18:30h, o seguinte pedido: “Professora, a Sra. poderia fazer
uma revisão geral de toda a matéria para mim e para os meus colegas?” E lá fomos nós, das 18:30h às 3:00h da
manhã, repassando os principais conceitos, tirando dúvidas ao máximo. Assim é “Dan Dan”, determinado ao ex-
tremo, mas amigo acima de qualquer coisa. Foi uma honra tê-lo em sala, incansável, sedento de saber. Fazia exer-
cícios e mais exercícios, nunca reclamou, nunca me pediu para aliviar as cobranças, pelo contrário, queria aprender,
queria entender, porque tudo poderia ser uma questão de prova. Pois bem, que venham mais alunos dedicados,
alunos que não esmorecem e que “têm sangue nos olhos”...
Segurança do trabalho em escolas é um tema que merece tanta atenção quanto o Projeto Político-Pedagógico (PPP), o
nível do aprendizado dos alunos ou a formação continuada de seus professores. Se as questões estruturais de uma esco-
la não garantem a segurança do trabalho, todo o restante pode ser em vão.
Entre as questões que circundam o tema segurança do trabalho em escolas estão a compra e a manutenção de equipa-
mentos adequados a todas as tarefas ali realizadas, evitando riscos e doenças ocupacionais. Mobiliário inadequado e má
postura são grandes vilões contra a segurança do trabalho em escolas, causando problemas como lesão por esforço
repetitivo (LER), doença osteoarticular relacionada ao trabalho (DORT), lombalgia ocupacional (hérnia de disco) e dores
lombares.
Atitudes aparentemente simples como varrer o chão ou segurar panelas podem ser ameaçadoras à saúde de merendei-
ras e faxineiras, se a vassoura for curta ou a panela for muito pesada, especialmente se a equipe for reduzida.
Segurança do trabalho em escolas: Limpeza e Higiene. As faxineiras das escolas por vezes sofrem consequência do con-
tato com produtos químicos, que se manifestam como dermatites e irritações nas vias aéreas. Luvas, máscaras e um
trabalho de ginástica laboral são medidas fundamentais para prevenir esses problemas silenciosos que, uma vez instau-
rados, podem incapacitar os profissionais para o trabalho.
A água também constitui um problema ou uma solução. Todo prédio escolar deve ter instalações sanitárias arejadas,
adequadas, limpas e que forneçam água potável. E toda proposta pedagógica deveria contemplar educação sanitária e
ambiental para funcionários, estudantes e também a suas famílias. Embora a legislação brasileira e a Organização
Mundial da Saúde (OMS) afirmem que “a saúde é um direito de todos e um dever do Estado”, o Ministério da Educação
(MEC) aponta uma gritante desigualdade nos serviços de água e saneamento na América Latina, especialmente nas
áreas rurais.
Mas, para uma boa relação de segurança do trabalho em escolas, a instituição de ensino não deve limitar-se à informa-
ção, incorporando medidas de segurança e ampliando áreas de capacitação para uma vida mais saudável. Isso vai além
de higiene e saúde na teoria, reforçando bons hábitos e atitudes de todos que frequentam o ambiente escolar.
Segurança do Trabalho em Escolas: Alimentação Como qualquer estabelecimento que vende ou distribui alimentos, as
cantinas escolares estão sujeitas a normas sanitárias, que exigem que o estabelecimento possua um responsável técnico
pelo uso de práticas adequadas quanto à manipulação de alimentos, higiene, armazenamento e descarte de lixo. A au-
sência de qualquer uma dessas preocupações pode levar à interdição da cantina, multas, demissão dos funcionários e
indenizações às vítimas de intoxicação.
FAÇAM PARCEIROS...
Por Juliana Mol
Engenheira de Produção formada pela UFRJ.
Eng. Produção Pleno na Petrobras em Projetos de P&D desde 07/2011.
Certificada PMP pelo PMI desde outubro de 2016.
.Obs.: Juliana Mol foi a aluna mais determinada que tive a oportunidade de conhecer como professora. No curso
em que ministrava aulas para o concurso da Petrobras de 2010, a aula começava às 18:30h, mas “Ju” só conseguia
chegar às 20h do trabalho. Morava longe, S. João de Meriti (Baixada), logo, levantava muito cedo e, embora, can-
sada, permanecia até o fim, às 22h. Não passou nesse concurso e, mesmo assim, tomou a decisão mais corajosa
que já vi, pediu demissão e formou um grupo imbatível de engenheiros de produção, era o “Corinho do Reta de
Chegada”. Hoje, casada, mora na Ilha do Governador, tem um filho, Bernardo, e está grávida do Lucas.
Prezados leitores,
Fui convidada pela minha professora, mentora e amiga, Mônica Roberta, a escrever as Orientações aos “Concur-
seiros”. É com muito prazer que falo com vocês, concurseiros!
Vou começar me apresentando. Sou Juliana Mol. Estudei com a Mônica Roberta no projeto Reta de Chegada em
2010 e 2011. Fui aprovada em primeiro lugar no concurso de Engenheiro de Produção da Petrobras, abrangência nacio-
nal.
Como Engenheira de Produção, a minha primeira orientação é planejamento. A preparação para concursos exi-
ge planejamento minucioso, que envolve escolher os concursos para os quais deseja se dedicar, as empresas/órgãos
públicos com as quais se identifica, investimento financeiro necessário, tempo disponível para estudo, cronograma de
aulas, estudo individual, e estudo em grupo. É importante inserir no cronograma os momentos de lazer, trabalho etc.
Deve existir equilíbrio entre trabalho, estudo e lazer.
Uma vez o planejamento elaborado, é hora de começar a fase de execução desse projeto. Aqui eu faço uma
pausa para dizer que o seu maior concorrente em concursos não é a relação candidato-vaga e, sim, você mesmo! O pla-
nejamento deve ser seguido e, sempre que preciso, revisado.
Executar esse projeto significa estudar com profundidade a prova, a Banca para qual prestará o concurso. Co-
nhecer a banca lhe dará o conhecimento do tipo de questão que, historicamente, costuma usar, bem como a linguagem,
a bibliografia que costuma exigir. Invista em comprar os livros, conseguir as questões de provas anteriores. Faça um
dossiê do concurso para o qual quer prestar. Quanto mais informação tiver, maior a chance de sucesso.
Outro aspecto fundamental para o sucesso é escolher os fornecedores/parceiros para esse projeto. Uma das
possíveis escolhas é estudar sozinho, mas estou dividindo a minha experiência e ter escolhido os parceiros certos foi um
fator determinante de sucesso. Uma vez escolhida a prova, procure fornecedores/parceiros (cursos presenciais, projetos
específicos, cursos online) especializados na prova escolhida. Procure referências, peça indicações, pesquise os aprova-
dos em concursos anteriores. Eu escolhi o Reta de Chegada por ser especializado em concursos de Engenharia de Produ-
ção e Administração para Petrobras. Qual foi o diferencial dessa escolha? O Reta de Chegada tinha um material específi-
co, muitos exercícios (mais de 10.000 questões) de provas anteriores e um diferencial, o fator humano. Tratar o concur-
seiro como ser humano e não como fonte de dinheiro. O concurseiro passa por momentos de estresse, momentos de
desânimo, momentos de não acreditar em si mesmo. Nesse momento, precisamos de amigos e não somente de profes-
sores. Encontrei na Mônica Roberta essa amiga.
Por fim, ao contrário do que muitos pensam, minha dica é façam parceiros, pessoas que estejam estudando para
o mesmo concurso que você. No Reta de Chegada fiz grandes amigos, que a princípio seriam apenas concorrentes, e se
tornaram parceiros. Fazíamos grupos de estudo, principalmente para resolver as questões de provas. Trocávamos co-
nhecimentos, nos motivávamos, nos ajudávamos. Fomos aprovados no mesmo concurso. Mas tenham cuidado de esco-
lher as pessoas certas, pessoas com o mesmo foco.
Juliana Mol
Imagine que você tenha que estudar por horas a fio, não por um dia ou uma semana, mas por dois longos
anos!!!! Há pessoas reconhecidamente incapazes de um grande sacrifício como esse, afinal, sem passeios, sem
churrascos, sem chance de uma vida normal. Além do quê, estudar sozinho é monótono e tedioso, porque, para a
maioria das pessoas, é uma atividade extremamente solitária.
Sendo assim, não faltam motivos para não estudar, certo? Errado, você só precisa de um pequeno motivo
para passar por todo esse sacrifício: você merece ser feliz. Você merece ter uma vida estável, tranquila. Ninguém
merece viver sob a sombra do desemprego, das humilhações dos chefes, da incerteza de futuro...
Então, você se animou para estudar, mas ainda pensa que é chato estudar sozinho... Minhas sugestões:
1. Forme um pequeno grupo de estudos que esteja na mesma sintonia que você, isto é, que deseje muito passar nos
concursos.
2. Reúnam-se periodicamente, no mínimo, duas vezes por semana, para fazerem e corrigirem os exercícios.
3. Estabeleça uma rotina diária de estudos.
4. Tenha um animal de estimação.
Alimentação
Um erro muito comum das pessoas é achar que os animais podem ingerir comida de gente. Isso é muito
ruim, prejudica o trato-digestivo e pode desencadear uma série de doenças. Então, se você ama o seu bichinho de
verdade, por favor, não dê alimentos que não foram desenvolvidos para eles.
E não se esqueça de oferecer sempre água fresca, para evitar a proliferação do mosquito da dengue e por-
que ninguém, inclusive seu pet, merece beber uma água suja.
Mas você ainda não tem uma mascote? Então adote uma já!!! Tendo o amor e a companhia de um pet,
pode acreditar: ele fará toda a diferença no seu astral.
Boa sorte, bons estudos e cuide bem do seu companheiro de estudos.
Gislandia Governo
Graduada em Pedagogia
Doutora em Educação
Membro de Investigação e Inovação Educativa
da Universidade de Barcelona, Espanha.
Hoje, falar em educação é um dos maiores desafios da humanidade. Todos nós sabemos o quão importante ela é para as
pessoas, para o país e para o mundo que nos cerca. Todavia, se todo mundo sabe da sua importância, por que não se
investe mais em educação?
Historicamente falando, nos últimos 20 anos, o Brasil tem aumentado os investimentos em educação. Segundo o site do
MEC de 2017, nós atingimos 5,2% do PIB em educação, ainda estamos longe do modelo ideal, mas denota que existe um
esforço governamental para melhoria.
A crise de 2008 trouxe uma dura realidade, os que possuíam menor escolaridade, os mais pobres, foram os primeiros a
serem demitidos. Na Espanha, houve uma época em que quase não se viam pessoas nas ruas e, quando nós as encontrá-
vamos, elas estavam tristes. Foi um período muito, muito ruim.
Os que tinham maior escolaridade foram em busca de oportunidades de trabalho em outras partes do mundo e muitos
tiveram sucesso. Por quê? Porque tinham uma sólida formação acadêmica, falavam mais de um idioma e tinham uma
postura proativa, isto é, abandonaram a segurança de seus lares, alguns até atravessaram o mar...
Lembram-se dos imigrantes que desembarcaram no Brasil, em 1808, e que traziam nas suas bagagens apenas o sonho e
a coragem de lutar por uma vida melhor? Pois é, muitos construíram verdadeiros impérios e levaram adiante essa von-
tade de empreender, típica do brasileiro. Hoje, o Brasil é um dos povos mais empreendedores do mundo. Segundo o Glo-
bal Entrepreneurship Monitor (GEM) de 2016, foram cerca de 48,2 milhões de empreendedores para uma população de
quase 206 milhões de habitantes (IBGE, 2016).
Não é preciso elevada educação formal para empreender, mas, para gerir o negócio no seu dia a dia, sim; portanto, es-
tude, aprenda e, o mais importante, jamais se acomode, pense sempre em melhorar aquilo que você faz bem.
Para encerrar, a vida pode tirar os seus bens; você pode perder carro, casa, tudo, mas a sua educação, a sua cultura e o
seu conhecimento estarão com você por todos os dias da sua vida, a educação e, consequentemente, a sua saúde, são o
seu maior patrimônio...
O ano: 2016 do século XXI, que tal viver 100 anos, conhecer seus netos e bisnetos, vê-los nas festas de formaturas e ainda ter
disposição para dançar, sair, se divertir e namorar? Sonho ou realidade?
Caso estivéssemos na Idade Média, seria uma utopia, isto é, uma fantasia, contudo, nos dias de hoje, já vemos pessoas cente-
nárias, há famílias longevas e isso é fato; entretanto, doenças como Alzheimer, Parkinson, câncer, esclerose múltipla e outras
proliferam, trazendo dor e tristeza para todos nós. Logo, a grande pergunta é: como podemos envelhecer com qualidade de
vida?
Nada acontece por acaso e ainda: “A única coisa permanente no universo é a mudança” – Heráclito de Éfeso, sendo assim,
como nós somos o fruto das nossas escolhas, então, para envelhecermos bem, a despeito do perfil genético de cada um, há
coisas que podem nos beneficiar. Se eu pudesse ajudar cada leitor, minhas sugestões seriam:
1. Crie hábitos saudáveis, bons hábitos poderão levar a uma qualidade de vida melhor.
2. Beba água, somos mais de 60% compostos de água, logo ajude a sua natureza.
3. Coma frutas e legumes regularmente, evite frituras e doces, porque juntos formam uma combinação “bombástica”, no sen-
tido “amplo” da palavra.
4. Faça check-up médico anual, veja como está o seu coração, fígado e outros órgãos, aproveite e veja se pode praticar uma
atividade esportiva.
5. Pratique uma atividade esportiva regularmente, comece com uma leve caminhada ou hidroginástica ou passeio de bicicle-
ta...
6. Leia, aprenda, estude, conheça pessoas e coisas novas, saia da mesmice, faça o seu cérebro se exercitar; lembram-se das
nossas mães quando diziam: “cabeça vazia, oficina do mal...”
7. Ninguém é de ferro, então, tenha um dia gordo (fat day) por semana, mas combine produtos calóricos com produtos ma-
gros, exemplo, sucos de frutas com adoçantes, ao invés de açúcar branco, beba café e depois beba um copo de água.
8. Coma fibras in natura, como as laranjas que ajudam o trato intestinal e reforçam a vitamina C, necessária para a nossa
visão e antigripal eficaz.
9. Troque o óleo pelo azeite, a margarina pela manteiga, o vinagre pelo limão, busque carnes magras e grelhadas, use ervas
finas, coma bastante alho etc.
10. Quanto aos carboidratos, macarrão com queijo brie ou de cabra. Prefira o molho vermelho ao molho branco, evite pratos
amarelos, minimize as batatas fritas.
11. Faça uma boa ação diariamente, pode ser pequena, pode ser que você nem perceba, pode ser apenas um “bom dia” ou um
“por favor” ou um “obrigado”. Isso, certamente, mudará a vida de alguém, mesmo que você não saiba o seu nome ou até
onde irão as suas palavras, com certeza, um pequeno gesto de bondade é como uma pedra no lago, se propaga e irradia.
Acredite, você pode mudar o mundo, basta começar...
Enfim, não existe mistério, porque comer é uma alegria, comer bem é fantástico, e comer sem culpa é um dádiva, isso é, um
presente de Deus. Desta forma, você pode comer o que desejar, ter energia para trabalhar, estudar, praticar uma atividade
esportiva e, o principal, dar atenção especial a quem você ama.
Ok, você gostou do que eu disse, mas não consegue sair da inércia ou, pior, não tem força suficiente para dar continuidade aos
seus esforços de uma vida melhor, então, o que fazer? Na verdade, você precisa de um empurrão...
Pensando nisso, criei o Programa Mercúrio de Condicionamento Físico que é uma orientação mensal básica a um custo bem
acessível, apenas R$50,00/mês, em que você recebe um roteiro personalizado de atividades e um suporte profissional sem ter
que se desesperar, afinal, você não precisa de muita coisa para ser feliz na vida...
Queridos concursandos, escolhi essas palavras de Clarice Lispector para conversarmos sobre algo tão importante
na vida de qualquer profissional hoje : o bom uso da Língua! Refiro-me aqui não apenas àquele que prestará um concur-
so, que precisará redigir um texto a ser avaliado, mas também a qualquer pessoa que queira segurança ao falar e ao
escrever.
Imagina-se um profissional que domine sua área de atuação e não consiga expor suas ideias ou não consiga ar-
gumentar por falta de segurança no uso da Língua? IMPOSSÍVEL!!
Falar e escrever bem, com ordenação de ideias, correção gramatical, vocabulário rico e adequado ao contexto,
são recursos valiosos. Imagine um advogado que, após longo e árduo trabalho em determinada causa, por falta de cla-
reza, concisão e objetividade, não consegue o resultado esperado.
Seja disciplinado no estudo da Língua! Lembre-se de que a segurança deve ser uma meta contínua. Jamais se
permita algum pensamento como “Pronto! Agora está ótimo! Já sei tudo!” Sempre há o que aprender, algo a melho-
rar... Essa é, na verdade, a graça do estudo!
Desafie-se a cada dia! Busque aprimorar seu discurso! “Eu conseguiria escrever em dez linhas o que acabei de
escrever em vinte?” Pense nisso! Ser claro, objetivo e conciso é qualidade rara. Desenvolva-a!
Busque sempre a simplicidade, a clareza, a objetividade! Cuidado com o vocabulário, a concordância, a pontua-
ção, a ortografia. Evite perder pontos por erros dessa natureza. Vigie a coesão e a coerência! Não deixe ideias soltas.
Crie o hábito da leitura! A princípio, pode parecer impossível. Persevere! Você consegue!
O segredo do sucesso é sempre o ponto de interrogação! Instigue-se! Aventure-se nas palavras! Você se surpre-
enderá com os resultados que alcançará!
PERPETUIDADE
Uma das coisas mais transformadores da vida é, sem dúvida, ter filho. Você se torna mais generoso, paciente, acorda
para sentimentos que não conhecia e, mais importante, valoriza e entende muito mais os seus próprios pais.
Infelizmente, vim experimentar a maternidade somente após o falecimento de meu pai, Pedro Zanker. Ele teria sido um
avô incrível, desses bem permissivos e que mimam os netos, estragando qualquer projeto meu em disciplinar meus filhos
“à la francesa” ou via qualquer outra metodologia da moda. Apesar de doce, ele repassaria, com sabedoria, os mesmos
valores e aprendizados que dividiu comigo e com os meus irmãos; falaria de coisas como a importância do trabalho duro
e honesto, ensinaria a ajudar os menos favorecidos e compartilharia sua paixão pela música, pelo Fluminense e pela
Portela.
As lembranças de meus momentos com ele são constantes e, como um presente do destino, minha filha mais velha, a
Sofia, é a cara de seu avô. Desde o tom da pele às bochechas rechonchudas ao olhar curioso. Observá-la é um deleite e
me traz todos os dias um misto de saudade e gratidão.
Essa ausência-presença me faz refletir muito sobre o ciclo da vida, sobre a finitude e continuidade. Independentemente
de crença ou fé, olhar para a Sofia me dá a certeza de que meu pai, de alguma forma, se perpetua. Cada vez que ela
come um caqui com gosto, ele se faz presente. Cada vez que ela canta um samba, ele se faz presente. Cada vez que ela
sorri de canto, ele se faz presente. Ele vive nela. Ele vive em mim. Ele, de alguma forma, simplesmente vive.
“Aqui está o segredo mais profundo, que ninguém sabe. Aqui está a raiz da raiz,
o botão do botão e o céu do céu, de uma árvore chamada VIDA; cresce mais alto do que
uma alma pode esperar ou uma mente esconder. Este é o mistério que mantém as estre-
las além”.
Com amor,
. Obs.: Pedro Zanker é daquelas pessoas que existem uma vez a cada geração, marido, pai, amigo de todos, “tricolor de
coração” e portelense. Graças ao Pedro e à Cláudia Ferraz, eu consegui concluir um mestrado que começou em 2000 e
terminou apenas em 2008, devido a problemas institucionais, logo, tivemos que fazer um 2º mestrado na Universidade
Metodista de São Paulo (UMESP) e, por dois anos inteiros, lá fomos nós, sob sol e chuva numa rotina muito estafante. De
15 alunos, apenas 8 concluíram, e eu só conclui, porque, de fato, eles me puxaram, quando eu não aguentava mais an-
dar, afinal eu trabalhava em Nova Iguaçu, Itaperuna e Volta Redonda. Minha eterna gratidão aos verdadeiros anjos que
tomaram conta de mim e me deram as mãos quando eu mais precisava. Ao meu bom amigo Zanker, que se foi em
19/11/2013, a saudade, a eterna gratidão e a certeza de que isso não é um adeus, mas, sim, um até breve. Descanse em
paz (RIP) e que Deus o guarde na palma da Sua mão. – Profa. Mônica Roberta, M.Sc.
Foi com um imenso prazer que recebi o convite para escrever essa orientação sobre o atual estado da economia e o papel do
empreendedor no nosso país. Então, vamos direto ao ponto, certo? Sem ficar rodeando muito, gostaria de dizer que a econo-
mia e a política sempre estiveram relacionados, tendo a política influenciado a economia, na maioria das vezes. Por favor, não
me entendam mal! Quando falo sobre política, estão incluídos todos os movimentos sociais que influenciam os eleitores e, com
isso, a forte influência destes grupos sobre os senadores e deputados.
Dentro desses grupos estão as centrais sindicais, os grupos religiosos, os grupos defensores das chamadas minorias, os grupos
dos ruralistas e muitos outros. Mas, o que isso tudo tem a ver com a gente, o povo? Muitas vezes, nós não conseguimos me-
lhorar a nação como um todo porque há outros interesses políticos, como, por exemplo, medidas que desequilibram as contas
públicas.
Hoje, posso dizer que a economia está melhorando. “Na economia, batemos muito próximo do fundo do poço” e, quando se
chega a esse ponto, somente podemos ir para cima. Historicamente falando, o Brasil é assim. Logo, cabe a cada brasileiro
fazer a sua parte e da melhor forma possível. Entretanto, apesar do pessimismo que toma a maior parte dos brasileiros, há
esperança.
Algo está mudando. No passado, operações como a Lava-Jato jamais existiriam. Hoje, não apenas a Lava-Jato, mas dezenas
de outras operações estão ocorrendo por todo o país.
Então, vamos torcer, trabalhar e esperar que as coisas se acalmem, do ponto de vista político. Neste novo cenário, com as
reformas necessárias, os investimentos melhorarão, as empresas perderão o medo de empregar, e as pessoas, de consumir.
Desta forma, o Brasil empreendedor voltará a gerar riqueza.
O empreendedor brasileiro, seja homem ou mulher, geralmente monta seu próprio negócio por diferentes razões: trabalhador
desempregado por contenção de custos OU pediu demissão, porque não gostava do seu ambiente de trabalho, OU porque
juntou dinheiro e foi atrás de seu sonho...
Apesar dessa forte tendência a empreender, percebemos a falta de apoio governamental, seja por meio de uma enorme carga
tributária, uma burocracia sem fim, leis inadequadas, enfim, vários problemas. Entende-se que a ajuda do Estado é fundamen-
tal para o financiamento do setor produtivo brasileiro, em especial, das micros e pequenas empresas que geram milhões de
empregos.
Ainda assim, é importante que o governo reveja suas políticas de incentivo porque apoiar setores de ganhos constantes de
escala é uma política ultrapassada que aumentará a diferença entre o Brasil e demais países. Hoje, o mundo olha para as in-
dústrias de tecnologia de ponta, da moda, dos esportes, do entretenimento, das energias renováveis, das mídias sociais, do
turismo e da educação, principalmente. Certamente, mudanças de rumo são necessárias.
Então, para você, micro, pequeno e médio empreendedor, meu conselho é: busque a capacitação. A Internet é uma ferramen-
ta de imensas possibilidades. Estude, analise e faça um planejamento antes de investir o dinheiro que foi tão sofrido para con-
seguir. No fim, se precisar bater um papo com um profissional, procure os bons profissionais, afinal, uma boa conversa não
deveria ser cobrada.
Graduado em Publicidade.
Especialista em Marketing Digital.
Consultor técnico do Projeto Reta de Chegada.
Quando falamos em redes sociais, não nos damos conta do vasto mundo de tecnologia que existe por trás de um celular
ou de um notebook, algo totalmente impensável há 30 anos. Mas, se a Internet comercial, criada em 1995, possibilitou a
explosão da comunicação em nível global, ligando os extremos do planeta na velocidade de um “piscar de olhos” ou
menos, por outro lado, essa mesma Internet fomentou práticas cruéis como a pedofilia, o tráfico de armas e de drogas,
entre outros crimes na chamada “deep web”.
No Brasil, tivemos o marco legal da Internet, por meio da Lei no.12.965, de 23 de abril de 2014, que regulamenta as prá-
ticas e tipifica os chamados crimes digitais, dando maior segurança jurídica para a sociedade como um todo.
Ao mesmo tempo, vemos a Internet avançar e se desenvolver cada vez mais, percebemos um fenômeno fantástico, pes-
soas, separada há vários e vários anos, tiveram a oportunidade de se encontrar; casais, de países distantes, formaram
famílias; pesquisas científicas que levariam vários anos foram realizadas em poucos meses. Enfim, comunidades se for-
maram graças a essa incrível tecnologia.
Dentre tudo o que existe hoje, talvez a coisa mais fascinante sejam as redes sociais, em que as pessoas compartilham o
seu dia a dia, suas alegrias e tristezas, vitórias e sucessos, críticas e sugestões. Verdadeiras multidões trocam bilhões de
mensagens diariamente, e tudo é postado em tempo real, o bom e o mau.
Para aqueles que conseguiram vislumbrar oportunidades de negócios, as redes sociais demandam de tudo, de produtos
a histórias, de heróis a vilões. O sucesso é instantâneo, basta apenas uma boa ideia, uma curtida ou um compartilha-
mento, e você será içado ao sucesso.
Logo, antes de criticar as redes sociais, pesquise, aprenda, faça amigos, compartilhe suas ideias, estude e, principalmen-
te, trate as pessoas como você gostaria de ser tratado, porque a Internet não perdoa, o que é mau fica para sempre,
desta forma, pense duas vezes e lembre-se de que o mundo dá voltas.
Para encerrar, as redes sociais podem abrir portas de trabalho, logo, cuidado com aquele a quem você se associa e, ain-
da, da mesma forma que os sites aparecem, eles desaparecem, portanto, tenha cópia de tudo aquilo que você posta, até
mesmo por segurança jurídica, vai que...
No mais, faça muitos amigos e compartilhe sempre as coisas boas, porque o mundo precisa de boas notícias.
Rafael Braz
Quando você acorda, na maioria das vezes, você pensa apenas no que vai fazer naquele dia, não é mesmo? Observo que
pouquíssimas pessoas pensam no futuro de longo prazo, isto é, dentro de 30 anos. Muitas gastam o pouco que recebem
e ficam, a maior parte da vida, endividadas. Hoje, no Brasil, há cerca de 61 milhões de pessoas inadimplentes (SERASA,
2017). Isso representa um endividamento estratosférico da população e, com um nível desses, o risco para os bancos
aumenta e, consequentemente, as taxas de juros.
Você não está proibido de consumir, apenas sugiro que você pense antes de consumir e se pergunte se aquilo que você
deseja comprar é realmente importante naquele momento ou se você pode esperar um dia. Se a resposta for afirmativa,
isto é, puder esperar, então, você não precisa comprar no curto prazo e pode aguardar uma oportunidade melhor, por
exemplo, a “Black Friday” de novembro.
Outra dica que julgo valiosa é que as pessoas desperdiçam centavos, não se dão conta de que uma moeda diária de
R$1,00 no final de 30 dias, gerará R$30,00; no final de um ano, R$365,00 e assim por diante. E mais, se este pequeno
dinheiro for aplicado na tradicional caderneta de poupança, vai gerar um ganho extra, portanto, pegue um pote com
tampa e comece a juntar as suas moedas e, ao final de cada mês, deposite-as. A economia vai agradecer e, aos poucos,
você estará formando uma reserva para momentos de necessidade ou, até mesmo, para comprar algo que seja realmen-
te importante.
Ainda, não existe mágica ou truque, se você quiser guardar mais dinheiro, ou você aumenta suas fontes de receitas ou
diminui as suas despesas, o ideal é fazer os dois ao mesmo tempo, mas, caso não possa, reduza ao máximo as despesas,
desenvolva novos hábitos, exercite-se. Vá ao médico, faça exames de rotina, ande o máximo que você puder, troque as
dívidas mais caras por dívidas mais baratas, exemplo: cartões de créditos e cheques especiais por empréstimos pessoais
ou consignados.
Ninguém merece viver sobressaltado com medo de cobranças. Ao contrário do que muitos pensam, os bancos são negó-
cios e, como negócios, eles querem gerar riqueza para seus investidores, logo, eles têm o maior interesse em ajudar você
a pagar suas dívidas, portanto, não tenha medo e vá conversar com seu gerente. Explique a situação e, juntos, vocês vão
encontrar uma solução, afinal, esse é o papel do gerente, resolver problemas.
Pois bem, você conseguiu um trabalho, não necessariamente um emprego, desta forma você tem que se organizar para
fazer este dinheiro render e ainda sobrar um pouco para o seu futuro, então, sugiro:
1. Relacione TODAS as suas receitas e as suas despesas, pague primeiro as mais urgentes e as mais caras;
2. Se faltar, faça um trabalho extra para seus amigos e familiares, trabalho honesto não mata;
3. Do que sobrar, guarde um pouquinho a cada mês, comece com R$5 e vá aumentando gradativamente;
4. À medida que as suas economias forem aumentando, busque aplicações melhores, mas converse com seu gerente;
5. Guarde uma parte dos seus recursos para gerar mais recursos, isto é, estude, cuide de saúde e faça amigos, porque,
hoje, ter um boa rede de contatos (networking) é fundamental.
Sebastião Orsini
Entender as necessidades dos clientes e o comportamento do consumidor sempre foram um grande diferencial para o
sucesso das empresas e, em momentos de crise, isso se torna imprescindível. Com esses dados em mãos, a busca por
inovação se torna uma forte aliada para a retenção e captação de novos clientes.
Desenvolver a inovação em empresas de pequeno porte, apesar de normalmente ser o ponto de partida, “o querer ino-
var”, “fazer algo diferente”, com o tempo acaba se apresentando como grande desafio para essas organizações.
Os problemas que dificultam o processo de inovação organizacional, normalmente, são: falta de recursos financeiros,
falta de mão de obra qualificada, falta de conhecimento em gestão da inovação, falta de tempo e a grande sobrecarga
de trabalho centrada no empresário.
Inovar, além de todas as suas definições, deve buscar pela satisfação do cliente.
Com a necessidade de buscar este contentamento, esta satisfação dos clientes, as empresas devem investir em ações
focadas no cliente, agregando valor aos seus produtos e serviços, para saírem à frente de seus concorrentes.
Com a crise econômica, em que empresas estão lutando para não fechar, empresas que investem em inovação devem
elaborar ações cada vez mais criativas para se manter e se destacar no mercado.
Descobrir as necessidades dos clientes deve ser o ponto de partida para uma empresa desenvolver seu marketing e me-
lhorias nos processos do seu negócio.
Identificar mercados para seus produtos ou serviços garante um melhor desempenho para as empresas, mas, para isso,
é necessário fazer muita pesquisa e análise de dados sobre o mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e
perfil do consumidor.
Não adianta uma empresa identificar as necessidades dos clientes, seus desejos e não saber utilizar essas informações
de maneira inteligente e estratégica dentro da sua empresa.
Com o “boom” das redes sociais, muitas empresas acham dispensável ter um website, mas ter uma página na internet
deixou de ser apenas um endereço na web, mas o primeiro passo para se utilizar das ferramentas virtuais para atrair
clientes, segmentar seu público-alvo, trabalhar a identidade visual e perfil da empresa.
Entender as necessidades e expectativas dos clientes, identificar mercados para seus produtos/serviços e saber utilizar
essas informações são passos essenciais para o crescimento das empresas, para tanto, utilizar ferramentas de comuni-
cação com seus clientes como site (com fale conosco e e-mail de contato), redes sociais (com utilização do bate-papo
com o cliente) e um bom serviço de atendimento ao cliente. Embora essas ferramentas não estejam sendo utilizadas pela
maioria das empresas, é muito importante a conscientização da sua importância, pois de nada adianta ter um canal de
comunicação com o cliente e deixá-lo desatualizado e sem feedback ao cliente.
Leandra Soares
O certo e o errado são elementos contrários, opostos e não se comunicam, certo? Errado, eles são faces da mesma moe-
da e dependem dos olhos do observador. O que é certo para uma pessoa é errado para outra, então, para dirimir, isto é,
acabar com essas dúvidas, temos as leis que regulam os comportamentos das pessoas, das empresas e das sociedades.
Elas protegem e ajudam a eliminar ou minimizar os conflitos.
Contudo, ignorar a lei não nos inocenta do seu cumprimento, porque o artigo 5º da Constituição Brasileira, inciso II diz
que: “ (...) ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei” – CF/88, Art. 5º, II,
logo TODOS devem cumprir a lei.
ATENÇÃO: Não confundam a lei com a norma, porque a lei é obrigatória, exemplo: a própria constituição brasileira que
representa a lei máxima de um país; por outro lado, a norma, exemplo, a série ISO_9000 da gestão da qualidade NÃO é
obrigatória, ela é opcional, é voluntária, isto é, NÃO existe lei que obrigue uma empresa implementá-la.
Desta forma, cuidado com a sua rotina diária, algumas ações simples como assinar um contrato sem ler, seja por pregui-
ça ou pressa pode trazer sérios aborrecimentos, porque “pacta sunt servanda”, isto é, o “contrato faz lei entre as par-
tes”, então, se você assinou um contrato sem ler, você poderá ter muitos problemas, logo fique atento.
Outro erro muito comum são as promoções IM-PER-DÍ-VEIS!!!! A maioria das pessoas quando vê uma grande promoção,
o coração dispara, a mão treme, sonha com o produto, entre outras manifestações físicas e mentais, sendo assim, redo-
bre o cuidado. Exemplo: quando compramos um produto pela Internet, temos o “direito de arrependimento”; quando
assinamos um contrato absurdo, temos as cláusulas abusivas e, quando uma ação começa “eivada de vícios”, quer dizer,
cheia de irregularidades, cabe a sua anulação. Até aí, estamos indo certo?
Agora, quando você compra um produto novo na loja, e a loja avisa que você tem apenas 48 horas para troca, isto é
falso ou quando você compra um produto e o mesmo apresenta problemas e mais problemas, você tem o direito à troca,
porque ele carrega um vício oculto, e você só terá problemas, porque o controle de qualidade foi deficiente.
Não sabemos dos nossos direitos, porque somos cobrados sempre pelos nossos deveres, portanto aquilo que não parece
justo, normalmente, não é, e a lei serve, justamente, para proteger a parte mais fraca das relações de consumo, quer
dizer, você, consumidor honrado e que não usa da má-fé para obter vantagem injusta.
Entretanto, o conceito de justiça e de legalidade nem sempre andam juntos, porque justiça deriva de um conceito subje-
tivo, moralmente aceito; enquanto o conceito de legalidade é objetivo, isto é, aquilo que está escrito na lei, exemplo: o
roubo, segundo o Decreto Lei nº 2.848 de 07 de Dezembro de 1940: “Art. 155 - Subtrair, para si ou para outrem, coisa
alheia móvel: Pena - reclusão, de um a quatro anos, e multa”. Traduzindo, uma ação pode ser moralmente errada, mas
não ser ilegal. O justo e o injusto caem na mesma questão.
Então, na próxima vez que você tiver dúvidas ou tiver uma contenda, quer dizer, uma disputa a resolver, procure um
advogado com registro na OAB e evite problemas simples, porque, de complicada, já basta a vida...
ANOTAÇÕES
HOMENAGEM ESPECIAL
Peço licença a todos e desculpas àqueles que se in- Minha avó foi internada e viveu o martírio da Co-
comodam com quaisquer mostras de carinho, mas gosta- lônia Juliano Moreira no Rio de Janeiro, de eletrochoques a
ria de prestar uma simples homenagem às pessoas mais remédios extremamente agressivos, jamais recuperou a
importantes da minha vida: minha família. saúde mental, mas viveu a sua velhice com seus filhos.
Família é a razão de ser, é quem nos protege, pe- Enfim, minha mãe e seus irmãos menores de idade foram
quenos ou grandes, quem nos ensina quase tudo, quem trazidos para o Rio de Janeiro. As meninas foram coloca-
sorri, torce e nos apoia nas coisas grandes ou pequenas, das em um colégio interno em Vila Isabel no Rio de Janei-
mesmo que não entenda muito bem aquilo que nós faze- ro, onde foram cuidados por verdadeiros anjos como a “D.
mos. São eles que nos trazem de volta para a realidade Lourdes”. Minha mãe estudou tudo o que era possível,
quando sonhamos e voamos alto demais, quem faz a nos- aluna aplicada, tornou-se técnica em contabilidade. Tra-
sa propaganda e que nos diz a verdade, nos critica, mas balhava muito, funcionária responsável, jamais se negou a
nos ajuda a resolver os problemas, quem nos empresta ajudar as pessoas em qualquer lugar. Foi trabalhar numa
dinheiro sem juros e, quando nós atrasamos, não nos grande empresa de dublagem na Tijuca/Muda, onde en-
mandam para os órgãos de proteção ao crédito. controu meu pai e casaram-se. Viveram juntos por exatos
A antropóloga Ruth Benedict diz: “Cultura é a len- 50 anos e 32 dias. Foi dona de casa, porque queria cuidar
te pela qual se enxerga o mundo”, então, se hoje eu en- pessoalmente dos filhos, juntou moedas, montou chupe-
xergo o mundo como um lugar de oportunidades onde tas, costurou, deu aulas particulares para conseguir uns
existem pessoas boas e muito trabalho a fazer, podem ter trocados a mais, administrou seu lar com maestria e sem-
certeza de que isto é o fruto de uma família pobre, bata- pre agradeceu a Deus.
lhadora, mas muito amorosa no seu dia a dia. Conto essa estória para vocês para dizer que...
Meu pai, ASSIS, foi “candango”, isto é, trabalhou 1. Deus é bom; quando tudo parece “sem fim”, as coisas se
na construção de Brasília. Ficou órfão de pai e mãe aos ajeitam.
sete anos de idade no Rio Grande do Norte na década de 2. Problema que dinheiro resolve, não é problema, é solu-
1930. Caçula de oito irmãos, “caiu no mundo”, passou ção, logo, pague suas contas, parcelando até o final.
fome, “dormiu na corda”, trabalhou em feiras, em merca- 3. As melhores coisas da vida não são os bens materiais e,
dos, em obras, em escritórios onde se tornou mecanógra- sim, os pequenos momentos que você passa junto daque-
fo. No decorrer da sua vida, recebeu ajuda de pessoas les que o amam de verdade e morreriam por você.
diversas. Estudou o máximo que pode e tornou-se exímio 4. Sua família gosta de você pelo que você é e não pelo
profissional. Formou uma grande família: quatro filhas, que você tem. Lá, você vai ganhar beijos, tapas, chineladas
sendo três professoras, quatro netos e um bisneto. Meu e apelidos ridículos...
pai nunca tirou férias, nunca fez “corpo mole”, nunca dei- 5. Aproveite cada minuto, não discuta por bobagens, peça
xou suas responsabilidades para os outros. Homem de desculpas, mesmo que a culpa não seja sua, viva em paz.
palavra, não precisava de papel para cumprir o que pro- 6. Fuja das pessoas que nada têm a perder na vida, das
metera, mas também foi um homem de grandes paixões: pessoas invejosas, das pessoas que apenas o criticam e
a família, o Fluminense e pescar... não o ajudam.
Enfrentou um câncer 7. Faça boas ações todos os dias, não importa a quem,
com a coragem que lhe trate todas as pessoas com respeito e dignidade.
era peculiar, sofreu vários 8. Jamais se esqueça de Deus...
“derrames” (AVC´s) e, Eu tive a oportunidade de passar o réveillon de
mesmo assim, continuou 2015/2016 com meus pais. Fiz um jantar de petiscos e no
amando a sua família até dia 01/01/2016 às 16h, eu me despedi para voltar para
o fim de seus dias, que se casa. Meu pai perguntou: “Filhinha, por que você não vai
deu em 24/01/2016, de- amanhã de manhã?” Eu respondi que estava cheia de
pois de resistir, bravamen- trabalho, então, eu o abracei, beijei seu rosto e fui embo-
te, a um coma de 22 dias. ra. Meu pai entrou em coma, por volta das 6h da manhã,
do dia 02/01/2016. Se eu soubesse o que iria acontecer,
Minha mãe, ELÓZIA, simplesmente, meu mundo. teria ficado...
Nascida em Barra Mansa no começo de década de 1940, Obrigada aos meus “paizinho e mãezinha” por tu-
ficou órfã de pai numa tragédia, meu avô foi assassinado do o que vocês fizeram pela nossa família,
covardemente. Notícia essa que levou a minha avó, mãe
de oito filhos, a um surto psicótico. Mônica Roberta & Família
ANOTAÇÕES
RETA DE CHEGADA
PASSO A PASSO
(#RCPAP)
NOVEMBRO/2017
ANOTAÇÕES
Você chegou até aqui, fez a leitura do material didático, fez os exercícios e as atividades lúdicas, desta forma,
está pronto para um pequeno teste de avaliação, certo?
Caso você consiga obter, NO MÍNIMO, 60% de acerto, iremos lhe conferir um certificado de participação, mas
atenção, esse certificado é individual e será conferido apenas aos que fizerem o teste, partindo do princípio
que você, de boa-fé, estudou e fez o teste sozinho e sem consulta, tal como uma prova.
Essa é a nossa forma de contribuir para o seu sucesso e de reconhecer o seu esforço para estudar, para cres-
cer. O teste é disponibilizado 15 dias após o lançamento da apostila temática.
Então, estude, leia e releia e faça o seu teste, porque no decorrer da sua vida, você terá muitos testes.
ANOTAÇÕES
ENCERRAMENTO
Caros Leitores e Amados Alunos,
Finalizamos o tema Administração Geral, primeiro tema do Projeto Reta de Chegada Passo a
Passo (#RCPAP), que, excepcionalmente, foi dividido em dois volumes devido à grande carga teó-
rica e aos inúmeros conceitos “novos”.
Esperamos que todos vocês tenham conseguido nos acompanhar até aqui. Nós procuramos aten-
der a todos os níveis de leitores que temos, dos iniciantes aos que desejavam apenas se reciclar.
Nossa missão não se encerra aqui, pelo contrário, porque o conhecimento gera dúvidas e as dúvidas geram mais conhe-
cimento. Desta forma, perguntem, questionem, mandem sugestões, já que, como dissemos desde o início, não preten-
demos esgotar vários anos de estudos em uma simples publicação.
Então, quinzenalmente, vamos lançar um novo tema com um volume cada, exceto para o tema Administração
que foi apresentado nos volumes 1 e 2 juntos. Caso tenham sugestões ou dúvidas, nos contate:
Ainda, se vocês perderem algum volume ou desejarem estudar um assunto específico, fiquem tranquilos, o ma-
terial completo permanecerá no site até o final do projeto, as apostilas são independentes, isto é, quando você adquirir
um novo volume, você terá a oportunidade de rever os conceitos aprendidos e estudar novos assuntos; desta forma, sua
bagagem de conhecimento aumentará em um ritmo muito forte.
Para encerrar, minha história preferida de formatura: “To-
da manhã na África, acordam um leão e uma gazela. A gazela
acorda sabendo que terá que ser mais rápida que o leão mais rápi-
do para não ser devorada. O leão, por sua vez, acorda sabendo que
deverá ser mais rápido que a gazela mais rápida para não morrer
de fome...” Portanto, meus amados, SEJAM os leões!!!
Um grande beijo, boa sorte e vamos em frente, juntos até o final.
Profa. Mônica Roberta & Equipe
ANOTAÇÕES