Pimac Trabajo Final 21-06-2011

RESEÑA HISTORICA DE PIMAC
 La Maca denominada también Maca Andina es una raíz del tipo tubérculo, tiene muchas
propiedades alimenticias y sus características productivas permiten que este producto se
adapte a condiciones ecológicas de Puna, prosperando en las alturas extraordinarias e
inhóspitas, donde pocos cultivos pueden encontrarse.
 La maca crece en las localidades de Junín y Pasco (Perú), a una altitud aproximada de 3700
a 4500 msnm. Actualmente el cultivo y la producción de maca en nuestro país se realizan
en los departamentos de La Paz, Oruro, Potosí y Cochabamba, cultivando y produciendo en
esta última ciudad las comunidades de Tapacari, Montecillo Alto, Ayopaya y Morochata.
 PIMAC(Planta Industrializadora de Maca) Es una micro empresa, fue creada el 11 de

octubre del 2010, en la ciudad de Cochabamba, por Sacarías Cusi Guerra, un estudiante de
la carrera de Ingeniería Industrial, con el objetivo de procesar a partir de la materia prima
(Maca) y obtener como producto final la maca en polvo.
 Actualmente se produce aproximadamente 670 unidades por mes, las mismas se
comercializan en el departamento de Cochabamba.
1
1) ELEMENTOS DE LA MISIÓN:
QUE:
Industrialización de la maca para su posterior comercialización en polvo.
PARA QUIEN:
Para niños, jóvenes y adultos que sufren desgastes físicos y mentales del departamento de
Cochabamba.
COMO:
Producto 100% puro y natural.
PORQUE:
Propietario: Desarrollo, estabilidad e incremento de la rentabilidad.
Cliente: Buena atención personalizada, explicación del producto y asesoramiento en el
consumo
Empleado:
 Incentivo al desempeño laboral
 Amplia comodidad de horarios
 Capacitaciones.
Sociedad: Progreso y mayores ingresos económicos para las comunidades de escasos
recursos del departamento de Cochabamba (facilidad de producción)
Somos una empresa dedicada a la industrialización de la Maca para su posterior

comercialización en polvo 100% pura y natural, para mejorar la salud de niños, jóvenes y
adultos que sufren desgastes físicos y mentales, conformada con personal capacitado y
aportando al progreso e ingresos económicos en las comunidades de escasos recursos con la
producción de Maca en el departamento de Cochabamba.
2
2) ELEMENTOS DE LA VISIÓN:
QUE:
Industrialización y comercialización de una amplia variedad de productos, elaborados a base
de Maca.
PARA QUIEN:
Para niños, jóvenes y adultos que sufren desgastes físicos y mentales de Bolivia y otros países.
COMO:
 Empleando Maca 100% pura y natural.
 Precio competitivo para el cliente.
 Certificación internacional (ISO 22000) y otras normas
PORQUE:
Propietario: Incremento de rentabilidad y reconocimiento de la marca a nivel Internacional
Cliente: Buena atención personalizada, explicación del producto y asesoramiento en el
consumo
Empleado:
 Estabilidad Laboral
 Incentivo al desempeño laboral
Sociedad: Progreso y mayores ingresos económicos para las comunidades de escasos
recursos de Bolivia (facilidad de producción)
Ser la empresa líder de Bolivia en la industrialización y comercialización de una amplia

variedad de productos elaborados a base de Maca 100% pura y natural, abarcando mercados
internacionales con precios competitivos e importantes certificaciones. Generando progreso e
ingresos económicos en las comunidades de escasos recursos con la producción de Maca en
Bolivia.
3
3) CULTURA ORGANIZACIONAL (VALORES)
RESPONSABILIDAD: Cumplir con las funciones asignadas oportunamente y de la mejor

manera, reflejándose en:
 Puntualidad.
 Cumplir con las tareas en el tiempo fijado o con anticipación
 Llegar a tiempo a las diferentes actividades de la empresa
 Responsabilidad en la entrega.
 Entregar a tiempo los pedidos evitando retrasos
 Verificar que los lotes de producción estén disponibles para la
entrega
 Asegurarse que el pedido haya sido entregado en las
condiciones adecuadas.
RESPETO: reconocer, apreciar y valorar las cualidades del prójimo y sus derechos
 Colaboración.
 Se preocupa en apoyar a un compañero necesitado
 Está al pendiente para ayudar a sus superiores cuando estos
puedan necesitarlo
 Respeto mutuo.
 Su trato no es grosero con sus compañeros
 Es tolerante con las ideas de los demás
 Respetan a las personas sin importar el genero
 Compañerismo.
 Se interesan por las actividades en grupo
 Se preocupa por el bienestar de los demás
COMPROMISO: Entrega de todos hacia los objetivos de la empresa, reflejado en:
 Honestidad.
 Reconoce los errores que comete avisando al supervisor responsable
 Devuelve sobrantes de los gastos que realice
 Fidelidad.
 No divulga información de la empresa
 Entrega.
4
 Realiza sus tareas de manera rápida y precisa, cultivando su destreza
 Realiza su trabajo usando al máximo sus recursos físicos y mentales para
cumplir sus funciones de mejor manera
 Asiste a las capacitaciones dadas por la empresa
UNIDAD: Facilidad de integración de las distintas áreas de la empresa hacia un mismo

objetivo, reflejada en:
 Confianza.
 Facilidad de trato entre el personal.
 Trabajo en equipo.
 Comunicación y coordinación de procesos.
 Honestidad.
 Detallar su alcance al recibir y asignar tareas
4) FILOSOFIA
“La superación personal es el éxito de la empresa”

5) IDEOLOGIA CENTRAL
a) PROPOSITO CENTRAL
Alimentar y energizar el día a día de las personas.

b) VALORES CENTRALES
Compromiso y Respeto
c) MEGA
Ser el alimento y la energía con mayor reconocimiento a nivel mundial

d) DESCRIPCION VIVIDA
“PIMAC” será la empresa Boliviana de productos elaborados a base de Maca de mayor

reconocimiento a nivel mundial, seremos sinónimo de energía natural, y eliminaremos la
existencia de la palabra cansancio.
“La industria que te da la energía natural que necesitas”
5
6) MAPA DE PROCESOS
R DIRECCIÓN
Sacarias Cusi Guerra
O
C
V
ADQUISICION PRODUCCIÓN COMERCIALIZACION L
E Pedro R. Borda Zapata Karina Baldelomar Pozo Anahi A. Céspedes Rivera
Diego O. BeltranArandia Ivan O. CadimaMarañon NelfyCardenas Montaño I
E
E
Borda
D
FINANZAS RECURSOS HUMANOS N
O Karen L. Bustamante Lopez Jacqueline V. Berrios Arnez
Andrea I. Cano Garcia Nataly A. Balderrama Arnez T
R
E
E Estratégico
Proceso de valor
S
S
Apoyo
6
6.1) PROCESO DE DIRECCION
Encargado:Sacarias Cusi Guerra.
Función:Planificar, ejecutar y controlar los distintos procesos de la empresa.
“Planificar, Organizar y dirigir los flujos de procesos para elaborar estrategias, de esta
manera garantizar la competitividad, productividad, rentabilidad, permanencia y crecimiento
de la Empresa’’
ENFOQUE SISTEMICO DE DIRECCION
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
 Informes económicos-  Orden de producción
financieros de PIMAC  Evaluación de (Producción)
(Finanzas) informes.
 Informes y reportes de  Orden de desembolso
compra de materia prima  Establecer y a los distintos
(Adquisición) procesos (Finanzas)
generar
 Informes de políticas de
políticas  Orden de salida de
trabajo, contratación de
internas de la productos
personal (RRHH)
empresa (Comercialización)
 Informes detallados de
producción (Producción)  Controlar el  Políticas de trabajo
 Informes y Reportes de desempeño de (RRHH)
ventas (Comercialización) los procesos de
 Orden de compra de
 Recursos Económicos
la empresa
materia Prima
(finanzas) (Adquisición)
 Planificar
 Capacitaciones (RRHH) estrategias de  Necesidades de
 Evaluación de desempeño, crecimiento de requerimiento de
personal contratado y la empresa
personal(RRHH)
Datos de personal (RRHH)  Informe de
 Registro de asistencia rentabilidad
(RRHH). (Propietario)
 Informacion de interés  Capital de
(medio externo) trabajo(Propietario)
 Productividad de la
empresa (Propietario)
RETROALIMENTACIÓN
 Rentabilidad
 Capital de trabajo
 Estabilidad Financiera
7
PROVEEDORES:
 Medio Exterior
 Adquisiciones
 Producción
 Comercialización
 Recursos Humanos
 Finanzas.
CLIENTES:
 Adquisiciones
 Producción
 Finanzas
 Propietarios
FACTORES CRITICOS
FACTORES
INDICADORES TIPO DE INDICADORES
CRITICOS
 Rentabilidad al
Eficacia Duro
patrimonio
Rentabilidad
 Margen de Utilidad
Eficacia Duro
Neto
Capital de  Índice de rotación de Eficiencia Duro

trabajo capital de trabajo
Estabilidad  Independencia
Financiera Eficacia Duro
financiera
8
SISTEMAS DE CONTROL
FACTOR CRÍTICO 1: Rentabilidad

Indicador 1: Rentabilidad al patrimonio
OBJETIVO Asegurar las expectativas de rentabilidad de patrimonio del dueño
OBJETO Utilidad neta
%Rent de patrimonio= *100
Patrimonio
DETECTOR QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN
Utilidad Estado de
Neta resultados
Trimestral Finanzas
Balance
Patrimonio
General
COMPARADOR Aceptable Rent de patrimonio ≥ 25%

Limitante Rent. de patrimonio ≥18%
No aceptable Rent de patrimonio < 18%
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas de baja rentabilidad de patrimonio
No Aceptable Reunión con responsables para analizar a detalle las causas de la baja
rentabilidad de patrimonio
9
Indicador 2: Margen Neta de Utilidad
OBJETIVO Medir el porcentaje de margen neta de utilidad

OBJETO Utilidad neta
%margen de Utilidad neto = *100
Ventas netas
Utilidad
neta
Estado de
Resultados Trimestral Finanzas
Ventas netas
COMPARADOR Aceptable: %margen neto de Utilidad≥10%

Limitado: 8% ≤%margen neto de Utilidad<10%
No aceptable: %margen neto de Utilidad < 8%
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas de la poca utilidad registrada en el último trimestre de la

empresa
No Aceptable Reunión con responsables para analizar las causas de la poca utilidad registrada
en la empresa
10
FACTOR CRÍTICO 2: Capital de trabajo
Indicador 3: Índice de rotación de capital de trabajo
OBJETIVO Controlar el capital de trabajo
OBJETO Total Ventas
Índice de Rotación Capital de trabajo=
Capital de trabajo
Total Ventas Estado de
resultados
Activo Trimestral Finanzas
Capital de corriente - Balance
Trabajo Pasivo General
corriente
COMPARADOR Aceptable: IRC >6
Limitado: IRC ≥ 5
No aceptable: IRC <5
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas por las que existe un bajo índice de rotación de capital de
trabajo
No Aceptable Analizar a detalle las causas por las que existe un bajo índice de rotación de
capital de trabajo en la empresa
11
FACTOR CRÍTICO 3: Estabilidad Financiera
Indicador 4: Independencia financiera
OBJETIVO Medir el porcentaje de independencia financiera
OBJETO Total Patrimonio

% independencia financiera = *100
Total Gasto Trimestral
QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN
Total Balance
DETECTOR Patrimonio general
Trimestral finanzas
Estado de
Total Gastos
resultados
Trimestral
Aceptable: % independencia financiera ≥ 50%
Limitado: 45%≥% independencia financiera < %50
COMPARADOR No aceptable: % independencia financiera < 45%
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas de los elevados gastos trimestrales en la empresa

No Aceptable Reunión con responsables para analizar a detalle las causas de los elevados gastos
trimestrales en la empresa
12
SIMULACIÓN DE INDICADORES

Indicador 1: Rentabilidad al patrimonio
Utilidad neta
%Rent de patrimonio= *100
Patrimonio
TRIMESTRE 1
1839,30
%Rent de patrimonio= *100 = 77,79 %
2364,30
TRIMESTRE 2
−395,40
%Rent de patrimonio= *100 = - 20,08%
1968,90
Conclusión: Esta dentro del rango de no aceptable
Indicador 2: Margen de Utilidad Neto
Utilidad neta
%margen neto de Utilidad = *100
Ventas netas
TRIMESTRE 1
1839,30
%margen neta de Utilidad = *100 = 15,83%
11620
TRIMESTRE 2
−395,40
%margen neta de Utilidad = *100 = -3,69%
10724
Conclusión: Esta dentro del rango de no aceptable.
FACTOR CRÍTICO 2: Capital de Trabajo
Indicador 2: Índice de rotación de capital

Total Ventas
IRC=
Capital de trabajo
TRIMESTRE 1
11620
IRC= = 5,67
2050,28
TRIMESTRE 2
13
10724
IRC= =6,64
1614,76
Conclusión: Esta dentro del rango del aceptable
FACTOR CRÍTICO 3: Productividad

Indicador 5: Independencia financiera
Total Patrimonio
% independencia financiera = *100
Total Gasto Trimestral
TRIMESTRE 1
2364,30
% independencia financiera = *100= 55,59%
4252,94
TRIMESTRE 2
1968,90
% independencia financiera = *100 = 47,23%
4168,86
Conclusión: Esta dentro del rango del No aceptable
DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD
ACEPTABLE ≥ 65%
LIMITADO ≥ 60%
NO ACEPTABLE < 60%
a= Aceptable = 1
b= Limitado = 0.5
c= No Aceptable = 0.25
L= Limitaciones
14
FACTORES INDICADORES a b c L
No
Rentabilidad al Patrimonio
Aceptable
RENTABILIDAD x COMERCIALIZACION
No
Margen de Utilidad Neto
Aceptable
CAPITAL DE Índice de rotación de capital
Aceptable x
TRABAJO de trabajo
ESTABILIDAD No
Independencia Financiera x DIRECCION
ECONOMICA Aceptable
1 0 2
Calculo de la Productividad:
𝒂(𝟏) + 𝒃(𝟎. 𝟓) + 𝒄(𝟎. 𝟐𝟓)

𝑷=
𝒏
n= Número de factores del proceso de análisis
𝟏(𝟏) + 𝟎(𝟎. 𝟓) + 𝟐(𝟎. 𝟐𝟓)

𝑷= = 𝟎. 𝟓𝟎
𝟑
P=50%
Deficiencia del proceso:
DEF = 1 – P
DEF = 1 – 0.50 = 0.50
DEF1 = 50%
El proceso de dirección en el sistema es NO ACEPTABLE
Factor Limitante:
𝟏
𝒇=
𝒍
l= número de limitaciones
1
𝑓= = 0.5 = 50%
2
Porcentaje de limitación de los procesos
𝑷𝒊 (𝒋) = 𝒇(𝒔)
i= Proceso de análisis
j= Proceso Limitante
15
s = Número de veces que limita j
Causa: Comercialización
𝑃1 (4) = 𝑓(1)=0.5*1=0.5=50%
Causa: Dirección
𝑃1 (1) = 𝑓(1)=0.5*1=0.50=50%
Conclusión:
El proceso de Dirección tiene una productividad del 50% y una deficiencia del 50%, por lo
que es NO ACEPTABLE. La composición de su deficiencia es del 50% a causa de
Comercialización y 50% por el mismo proceso.
Grado de influencia de una función en el sistema:
𝑷𝑰 (𝑱) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑮𝑰 (𝑱) =
𝑵
I = Proceso de análisis
J= Proceso limitante
N= Numero de procesos del sistema
Comercialización
0.5 ∗ 100
𝐺1 (4) = = 8.33%
6
Dirección
0.5 ∗ 100
𝐺1 (1) = = 8.33%
6
Conclusión:
El grado de influencia del proceso de comercialización en el proceso de dirección es 8.33% y

el grado de influencia del propio proceso es 8.33%
16
6.2) PROCESO DE ADQUISICIÓN
Encargados:Borda Zapata Pedro R.; Beltrán Arandia Diego O.
Función: Adquirir la materia prima.
“Ser el proceso con mayor coordinación en compra, recepción y entrega de materias primas e
insumos para el área de producción de la empresa, contribuyendo con la producción de maca
en el departamento de Cochabamba: comprometidos con la puntualidad en la entrega,
controlando la calidad y estableciendo buenas relaciones comerciales con nuestros
proveedores, manteniendo un stock de materia prima”.
ENFOQUE SISTEMICO DE ADQUISICION
ENTRADAS SALIDAS
PROCESOS
 Lista de proveedores  Costo de materia

 Proveer de materia
 (medio nacional) prima e insumos prima e insumos
 Selección de
 Recursos financieros (finanzas)
proveedores
 (Finanzas)  Control de calidad de  reporte de compras
la materia prima e
 Materia prima (maca (finanzas)
insumos
en el mercado  Viaje a las diferentes  Entrega de Materia
nacional insumos provincias Prima (producción)
(sobres para el productoras de  Informe

envasado en el medio maca. proveedores,
local). materia prima e
 Requerimientos de insumos,
Producción (dirección)
o
(Producción)  Registro de
 Personal costos(Finanzas)
capacitado.(R.R.H.H)  Necesidades de
 Reglamentos y requerimiento de
políticas de trabajo personal(RR. HH.)
 Orden de compra
(dirección)
 Personal contratado RETROALIMENTACIÓN
(RR.HH.)
 Calidad de materia prima.
 Cantidad de materia prima
almacenada para
producción
 Entrega a tiempo a
17
producción
CLIENTES
 Finanzas.
 Producción.
 Dirección.
CLIENTES
 Finanzas.
 Producción.
 Dirección.
PROVEEDORES
 Medio Nacional.
 Finanzas.
 Medio local.
 Producción.
 RR.HH
 Dirección
FACTORES CRITICOS
TIPO DE
FACTORES CRITICOS INDICADORES
INDICADORES
Calidad de materia Calidad de la materia prima en mal

prima estado EFICACIA DURO
 Disponibilidad a pagar por la
Cantidad de recursos adquisición de la materia prima. EFICIENCIA DURO
disponibles  Dinero requerido para compras. EFICIENCIA DURO
 Puntualidad de entrega a producción.

Puntualidad en el
 Puntualidad en el pago al proveedor. EFICACIA DURO
desempeño
18
FACTOR CRÍTICO 1: Calidad de materia prima
Indicador 1: Porcentaje de materia prima en mal estado
Objetivo 1 Controlar la calidad de la materia prima
Objeto Materia Prima en mal estado

% materia prima mal estado = *100
Total de materia prima
Detector Que Como Donde Cuando Quien
Materia Kardex de Trimestral Responsable de
prima en materia adquisiciones
mal estado prima
Total de
materia
prima
Comparador Aceptable MPME < 1%
Limitante 1% ≤ MPME ≤ 5%
No aceptable MPME˃5%
ACTIVADOR
Limitante: Analizar las causas de la materia prima en mal estado
No Reunión con responsables y analizar a detalle las causas de materia prima en mal
Aceptable estado.
FACTOR CRÍTICO 2: Cantidad de recursos disponibles

Indicador 2: Precio de Adquisición
Objetivo 1 Control del precio de adquisición
Objeto Costo de materia Prima
Precio de Adquisición = (Bs./kilos)
Cantidad de Kilos

Costo de Kardex de Trimestral Adquisiciones
materia Prima materia prima
Cantidad de Kardex de Trimestral Adquisiciones
Kilos materia prima
COMPARADOR Aceptable DP < 11.5(Bs./kilos)
Limitante 11.5>CMPA <11.9(Bs./kilos)
No aceptable DP >12 (Bs./kilos)
ACTIVADOR
Limitante: Analizar las causas del alto precio de la materia prima
No aceptable: Analizar a detalle las causas del alto precio de la materia prima
19
FACTOR CRÍTICO 2: Cantidad de recursos disponibles
Indicador 3: Dinero requerido para compras.
Objetivo 1 Controlar la disponibilidad de recursos
Objeto Recursos economicos otorgados por finanzas
% DR = *100
Costo de materia prima

Recursos Registro de Trimestral Adquisiciones
económicos desembolsos
otorgados por
finanzas
costo de materia Kardex de Trimestral Adquisiciones
prima materia prima
COMPARADOR Aceptable DR ≥ 50%
Limitante 40% ≥ DR ≤ 50%
No aceptable DR< 40%
ACTIVADOR
Limitante: Analizar por las cuales finanzas no desembolsa el dinero requerido
No aceptable: Reunión con el área de finanzas para analizar las causas a detalle por las cuales
no se cuenta con el dinero requerido.
FACTOR CRÍTICO 3: Puntualidad en el desempeño

Indicador 4: Puntualidad de entrega a producción
Objetivo 3 Controlarla puntualidad de entrega a producción de la materia prima
Objeto Puntualidad de entrega de la materia prima (días)= Fecha establecida entrega –

Fecha real entrega
Fecha establecida Kardex de Trimestral Responsable

entrega materia prima Adquisición
Fecha real entrega
COMPARADOR Aceptable PEMP ≤ 1 (días)
Limitante PEMP ≤ 2(días)
No aceptable PEMP ≥ 3 (días)
ACTIVADOR
Limitante: Análisis de causas por la impuntualidad de entrega de materia prima a
producción
No aceptable: Reunión con responsables para analizar de causas por la impuntualidad de
entrega de materia prima a producción
FACTOR CRÍTICO 3: Puntualidad en el desempeño
20
Indicador 5: Puntualidad de pago al proveedor.
Objetivo 3 Controlar el tiempo de pago a nuestros proveedores
Objeto Puntualidad de pago al proveedor (días)= Fecha límite de pago – fecha real de
pago
Fecha límite de pago Registro de Trimestral Responsable

pago de Adquisición
Fecha real de pago proveedores
COMPARADOR Aceptable PPP= 0 (días)
Limitante PPP ≤ 1(días)
No aceptable PPP ˃ 1(días)
ACTIVADOR
Limitante: Analizar las causas por las cuales no se realizó el pago a los proveedores
No aceptable: Realizar una reunión con finanzas analizando las causas por las cuales no se
realizó el pago a los proveedores.
21
FACTOR CRÍTICO 1: Calidad de materia prima

Indicador 1: calidad de la materia prima en mal estado
Materia Prima en mal estado
% materia prima mal estado (MPME) = *100
MATERIA PRIMA EN MAL ESTADO
En la primera compra que se realizo se encontró dos kilogramos de maca en mal estado; en la
segunda compra que se realizo se encontró siete kilogramos de materia prima en mal estado.
TRIMESTRE 1
Materia Prima en mal estado 2

% materia prima mal estado (MPME) = *100= *100=1,71.
Total de materia prima 117
Conclusión: LIMITANTE
TRIMESTRE 2
Materia Prima en mal estado

% materia prima mal estado (MPME) = *100
7
= *100=5.8
121
Conclusión: NO ACEPTABLE
DE FACTOR CRITICO: NO ACEPTABLE.
Indicador 2: Disponibilidad a pagar por la adquisición de la materia prima.

DISPONIBILIDAD A PAGAR POR LA ADQUISICIÓN DE LA MATERIA PRIMA
Costo de materia Prima 1318.5

Disponibilidad a pagar (DP) = (Bs./kilos)= 11.49
Cantidad de Kilos 115
CONCLUSION DE FACTOR CRITICO: ACEPTABLE.
FACTOR CRÍTICO 2: Cantidad de materia prima almacenada para producción
Indicador 3: Dinero requerido para compras.

Recursos economicos otorgados por finanzas
% DR = *100
Costo de materia prima
22
TRIMESTRE 1
1318,5
% DR = 1318,5
*100=100% SE CONCLUYE QUE ES ACEPTABLE
TRIMESTRE 2
1318,5
% DR = *100=100% SE CONCLUYE QUE ES ACEPTABLE
1318,5
FACTOR CRÍTICO 3: Entrega a tiempo a producción

Indicador 4: puntualidad de entrega a producción
Puntualidad de entrega de la materia prima = – Fecha real entrega- Fecha establecida entrega (día)
PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA DE MATERIA
En este factor medimos la puntualidad o el tiempo en que se entrega la materia prima para su
posterior producción; en el tiempo en que funciona la empresa se realizaron 2 compras y dos
pedidos por parte de producción.
TRIMESTRE 1
Puntualidad de entrega de la materia prima = Fecha establecida entrega – Fecha real
entrega (día)=05/10/2010-04/10/2010=1(días)
TRIMESTRE 2
Puntualidad de entrega de la materia prima = Fecha establecida entrega – Fecha real
entrega (día)=27/12/2010-26/01/2011=1(días)
CONCLUSION DE FACTOR CRITICO: ACEPTABLE
Indicador 5: Puntualidad en el pago al proveedor
Puntualidad de pago al proveedor = Fecha límite de pago – fecha real de pago
TRIMESTRE 1
Puntualidad de pago al proveedor = 05/10/2010 – 04/10/2010= 1días, entonces se concluye
que es aceptable
TRIMESTRE 2
Puntualidad de pago al proveedor =27/12/2010 – 26/12/2010 = 1 días, entonces se concluye
que es aceptable
Se concluye que el indicador es limitado
23
ACEPTABLE ≥ 65% a= Aceptable = 1
LIMITADO ≥ 60% b= Limitado = 0.5
NO ACEPTABLE < 60% c= No Aceptable = 0.25
L= Limitaciones
CALIDAD DE Calidad de la materia prima
Limitado x ADQUISICION
MATERIA PRIMA en mal estado
Disponibilidad a pagar por la
CANTIDAD DE adquisición de la materia
RECURSOS prima. Aceptable x
DISPONIBLES Dinero requerido para
compras.
Puntualidad de entrega a
Aceptable
producción
PUNTUALIDAD EN
x Finanzas
EL DESEMPEÑO
Puntualidad en el pago al
Limitado
proveedor
1 2 0
Cálculo de la productividad
𝒂(𝟏) + 𝒃(𝟎. 𝟓) + 𝒄(𝟎. 𝟐𝟓)

𝑷=
𝒏
𝟏(𝟏) + 𝟐(𝟎. 𝟓) + 𝟎(𝟎. 𝟐𝟓)

𝑷=
𝟑
𝑃 = 0.6667 = 66,67%
𝐷𝑒𝑓 = 1 − 0,6667 = 0,3333 = 33,33%
Factor Limitante
𝟏
𝒇=
𝒍
24
1
𝑓= = 0,5
2
𝑷𝒊 (𝒋) = 𝒇(𝒔)
Causa: Adquisición
𝑃2 (2) = 𝑓(1)=1 * 0,5=50%
Causa: Finanzas
𝑃2 (5) = 𝑓(1)=1 * 0,5=50%
Conclusión:
El proceso de Adquisición tiene una productividad del 66.67% por tanto es ACEPTABLE y una
deficiencia del 33.33%, la composición de su deficiencia es del 50 % a causa del propio
proceso y 50% a causa del proceso Finanzas
Grado de influencia de un proceso en el sistema
𝑷𝑰 (𝑱) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑮𝑰 (𝑱) =
𝑵
Adquisición
0,5 ∗ 100
𝐺2 (2) = = 8,33%
6
Finanzas
0,5 ∗ 100
𝐺2 (5) = = 8,33%
6
Conclusión:
El grado de influencia del propio proceso es de 8,33% y 8,33% causado por el proceso de
finanzas
25
6.3) PROCESO DE PRODUCCIÓN
Encargados: Baldelomar Karina.; CadimaIvan.

Función: Transformar la materia prima
Somos el proceso que transforma la materia prima (Maca) en un producto energizante

100% puro y natural para el área de comercialización llevando un riguroso control de calidad
en cada proceso, otorgándoles a nuestros empleados buen ambiente laboral.
ENFOQUE SISTEMICO DE PRODUCCION
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
 Materia prima e  Secado.  Productos

insumos(adquisiciones)  Lavado. Terminados(Comer
 Personal Capacitado  Triturado. cialización)
 Personal Contratado  Gelatinizado  Reporte de
(RRHH) (Tostado) cantidad
(Recursos económicos  Molienda. producidae
 Envasado. informede costos
(finanzas)
(finanzas)
 Orden de producción
 Solicitud de materia
(dirección)
prima e
 Reglamentos y políticas insumos.(Adquisici
de trabajo (RRHH) ones)
 Necesidades de
requerimiento de
personal (Recursos
Humanos)
RETROALIMENTACIÓN
 Materia Prima
 Eficiencia del proceso
 Productividad
26
PROVEEDORES:
 Adquisiciones
 RRHH.
 Finanzas.
 Dirección.
CLIENTES:
 Comercialización.
 Finanzas.
 Adquisiciones
 RRHH
FACTORES CRITICOS
TIPO DE
FACTORES CRITICOS INDICADORES
INDICADORES
Materia prima  Plazos de entrega del proveedor EFICACIA DURO
EFICIENCIA DURO
Eficiencia del  Nivel de producción
proceso  Plazos de entrega al cliente EFICACIA DURO
Productividad  Medición de la productividad. EFICIENCIA

DURO
 Medición de la calidad en el producto.
EFICACIA
27
FACTOR CRÍTICO 1: MATERIA PRIMA
INDICADOR 1: Plazos de entrega del proveedor
OBJETIVO 1 Controlar los días de retraso respecto a la fecha prevista

OBJETO Días de retraso = Fecha de entrega – Fecha prevista
Fecha de entrega
Registro de Responsable
entrega de de
Trimestralmente
Materia Producción y
Prima Adquisición
Fecha prevista
COMPARADOR Aceptable = 0 días de retraso

Limitado ≥ 1 día de retraso
No Aceptable ≥ 2 días de retraso
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas que provocan el retraso en la entrega de materia prima.
No Aceptable Revisar las causas de demoras que provocan la entrega de la materia prima.
FACTOR CRÍTICO 2: Eficiencia del proceso

INDICADOR 2: Nivel de producción
OBJETIVO 2 Controlar el nivel de producción.
OBJETO Nivel de producción =
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
capacidad de produccion
Cantidad
producida
Registro de
Responsable de
entrega de Mensualmente
Producción
producción
Capacidad de
producción
COMPARADOR Aceptable: Nivel de producción ≥ 0,6

Limitado: Nivel de producción ≥ 0,55
No Aceptable: Nivel de producción < 0,55
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas y procesos que provocan el retraso en la entrega.
No Aceptable Analizar a detalle las principales causas que provocan el retraso en la entrega.
28
FACTOR CRÍTICO 2: Eficiencia del proceso
INDICADOR 3: Plazo de entrega al cliente (comercialización)
OBJETIVO 3 Controlar los días de retraso de la entrega de los productos terminados

OBJETO Días de retraso en la entrega de productos terminados = fecha de entrega – fecha prevista
Fecha de
entrega
Fecha Registro de
prevista Responsable de
entrega de Mensualmente
Producción
producción
COMPARADOR Aceptable = 0 días de retraso

Limitado = 1 día de retraso
No Aceptable ≥1 días de retraso
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas que provocan el retraso en la entrega.
No Aceptable Analizar a detalle las causas que provocan el retraso en la entrega
29
FACTOR CRÍTICO 3: Productividad.
INDICADOR 4: Productividad
OBJETIVO 6 Controlar el incremento de la productividad en el proceso productivo.
# de productos producidos
OBJETO Productividad = horas hombre totales
Número de
productos
producidos
Registro de
Horas Responsable de
. entrega de Trimestralmente
hombre Producción.
producción
totales
COMPARADOR Aceptable: Productividad > 4 unid/HH

Limitado: 4 unid/HH ≥ Productividad ≥ 3 unid/HH
No Aceptable: Productividad < 3 unid/HH
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas por las que existen fallas que se generan en la cadena de
producción.
No Aceptable Reunión con responsables para analizar detalladamente las causas por las que
existen fallas en la cadena de producción
FACTOR CRÍTICO 3: Productividad.

INDICADOR 5: Medición de la calidad en el producto
OBJETIVO 7 Controlar el nivel de la calidad a partir de los requerimientos del cliente.
OBJETO 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 sin 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜
Nivel de la calidad en el producto = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
Total de
productos sin Registro de
defecto entrega de Trimestralme Responsable de
Total de producción nte Producción
productos
elaborados
COMPARADOR Aceptable: Nivel de la calidad en el producto = 1
Limitado: 1 > Nivel de la calidad en el producto ≤ 0.8
No aceptable: Nivel de la calidad en el producto < 0.8
ACTIVADOR
Limitado Análisis de las principales causas de productos defectuosos.
No Aceptable Revisar las causas a detalle de porque existen productos defectuosos.
30
INDICADOR 1: PLAZOS DE ENTREGA A PROVEEDORES
 Días de retraso(TRIMESTRE 1) = Fecha de entrega – Fecha prevista= 11/10/2010 –

11/10/2010= 0 días
ACEPTABLE
 Días de retraso(TRIMESTRE ) = Fecha de entrega – Fecha prevista= 3/01/2011 – 2/01/2011=
1 día
LIMITADO
Conclusión.- Esta dentro del rango limitante
INDICADOR 2: NIVEL DE PRODUCCION

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 670
 Nivel de producción(MES 1)= = = 0.67
capacidad de produccion 1000
ACEPTABLE
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 650
 Nivel de producción(m ES 2) = = = 0.65
ACEPTABLE
 Nivel de producción (MES 3)= = = 0.68
ACEPTABLE
 Nivel de producción(MES 4) = = = 0.60
ACEPTABLE
 Nivel de producción(MES 5)= = = 0.38
NO ACEPTABLE
 Nivel de producción(MES 6) = = = 0.34
NO ACEPTABLE
Conclusión.-Esta dentro del rango aceptable.
INDICADOR 3: PLAZOS DE ENTREGAS A CLIENTES:
 Días de retraso(MES 1) = Fecha de entrega – Fecha prevista= 15/10/2010 – 15/10/2010=

0 días
ACEPTABLE
0 días
ACEPTABLE
31
0 días
ACEPTABLE
0 días
ACEPTABLE

0 días
ACEPTABLE
0 días
ACEPTABLE
Conclusión.- Esta dentro del rango de aceptabilidad.
INDICADOR 4: MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:

33 unid/dia
 Productividad(TRIMESTRE 1) =
# de productos producidos dia
= = 4 unid/ HH
horas hombre totales 8 H H/dia
LIMITADO
22 unid/dia
 Productividad (TRIMESTRE 2)=
# de productos producidos
== = 3 unid/ HH
horas hombre totales 8 H H/dia
LIMITADO
Conclusión.- Esta dentro del rango limitante.
INDICADOR 5: MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL PRODUCTO

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 sin 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 1977
 Nivel de la calidad en el producto(TRIMESTRE 1)= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠= 2000 = 0.98
LIMITADO
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 sin 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 1314
 Nivel de la calidad en el producto(TRIMESTRE 2)= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 = 1320 =0.99
LIMITADO
Conclusión.- Esta dentro del rango de limitado.
32
a= Aceptable = 1
ACEPTABLE ≥ 65%
b= Limitado = 0.5
LIMITADO ≥ 60%
NO ACEPTABLE < 60%
L= Limitaciones
MATERIA PRIMA Plazos de entrega del proveedor Limitado x ADQUISICION
EFICIENCIA DEL Nivel de producción Aceptable
x
PROCESO Plazos de entrega al cliente Aceptable
Medición de la productividad. Limitado
PRODUCTIVIDAD Medición de la calidad en el X
Limitado
producto. PRODUCCION
1 2 0
𝒂(𝟏) + 𝒃(𝟎. 𝟓) + 𝒄(𝟎. 𝟐𝟓)

𝑷=
𝒏
𝟏(𝟏) + 𝟐(𝟎. 𝟓) + 𝟎(𝟎. 𝟐𝟓)

𝑷=
𝟑
𝑃 = 0.6667 = 66.67%
𝐷𝑒𝑓 = 1 − 0.6667 = 0.3333 = 33.33%
Factor Limitante
𝟏
𝒇=
𝒍
1
𝑓= = 0.5
2
33
𝑷𝒊 (𝒋) = 𝒇(𝒔)
Causa: Adquisición
1
𝑃3 (2) = ∗ 1 = 0.5 = 50%
2
Causa: Producción
1
𝑃3 (3) = ∗ 1 = 0.5 = 50%
2
Conclusión:
El proceso de PRODUCCION tiene una productividad del 66.67% por tanto es ACEPTABLE y
una deficiencia del 33.33%, la composición de su deficiencia es del 50% a causa del proceso
de ADQUISICION y el 50% a causa del proceso de PRODUCCION
Grado de influencia de una función en el sistema
𝑷𝑰 (𝑱) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑮𝑰 (𝑱) =
𝑵
Adquisición
0.50 ∗ 100
𝐺3 (2) = = 8.33
6
Producción
0.50 ∗ 100
𝐺3 (3) = = 8.33
6
Conclusión: El grado de influencia del proceso de adquisición en el proceso de producción es

8.33% y el grado de influencia del proceso de producción es 8.33%
34
6.4) PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN
Encargados:NelfyCardenas Montaño; Anahí Céspedes Rivera

Función: Promocionar y distribuir el producto
‘‘Promocionar y distribuir nuestro producto (Maca en polvo) al mercado local y nacional,

incursionando en nuevos mercados con un precio competitivo y dando a conocer sus
cuantiosos beneficios para la salud.
ENFOQUE SISTEMICO DE COMERCIALIZACIÓN
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

 Información  Evaluacion para definir
financiera respecto al un rango de precios  Información de
precio de venta acorde a la cantidad de producción
(finanzas) pedido. respecto al tiempo
 Personal  Realizar un estudio de las de entrega del
contratado,personal diferencias de los
producto
capacitado productos y servicios que
 Recursos económicos ofrece la competencia.
 Promoción del
 Orden de venta  Establecer estrategias de
(dirección) comercializacion (4 ps) producto
 Información de la
competencia.  Planeacion de ventas  Distribución y
 Mercado objetivo.  Planificacion de posibles venta del productos
 Información sobre los acciones a tomar (cliente externo).
atributos del  Reporte de ventas
producto. (dirección y
 Producto terminado finanzas)
para comercializar  Necesidades de
(producción) requerimiento del
 políticas personal
gubernamentales
RETROALIMENTACION
 Producción
 Expansion comercial
 Ventas
 Promoción
35
PROVEEDORES
 Dirección
 Finanzas
 Producción
 Información externa
CLIENTES
 Dirección
 Finanzas
 Producción
 Cliente externo
FACTORES CRITICOS
FACTORES CRITICOS INDICADORES MEDICION TIPO
 Puntualidad en la entrega del producto

Eficacia Duro
Producción terminado
 Incremento en ventas Eficacia Duro

Expansión comercial
Duro
Eficacia
 % de ventas respecto a la producción
Ventas
Eficiencia Duro
 % Eficiencia de comercialización
Eficacia Duro
Promoción  Incremento de clientes
36
SISTEMAS DE CONTROL
FACTOR CRÍTICO 1: Producción

Indicador 1: Puntualidad en la entrega del producto terminado
OBJETIVO: Controlar la puntualidad en la entrega del producto.
OBJETO: Puntualidad en la entrega de PT (días)=∑ de días de retraso en la entrega del producto en el
mes.
Días de retraso Registro de Mensual Comercialización
en la entrega del entrega de
producto productos
terminados
COMPARADOR Aceptable : Puntualidad= 0 días de retraso
Limitado: Puntualidad= 1 día de retraso
No Aceptable: Puntualidad ≥ 2 días de retraso
ACTIVADOR
LIMITADO Analizar las razones de la falta de puntualidad en la entrega del producto por
parte de producción.
NO ACEPTABLE Analizar a detalle posibles causas de la demora en la entrega del producto.
37
FACTOR CRÍTICO 2: Expansión comercial
Indicador 2: Incremento en ventas
OBJETIVO: Controlar la expansión comercial del producto
OBJETO: X=Incremento en ventas = (Ventas del mes actual(unid)/Ventas del mes anterior
(unid))*100
Ventas del mes Registro de Mensual Comercialización
actual ventas
Ventas del mes
anterior
COMPARADOR No aceptable: X<105%
Aceptable: X≥120%
Limitado: X≥105%
ACTIVADOR
LIMITADO Analizar las causas de la falta de incremento en las ventas.
NO ACEPTABLE Revisar a fondo las posibles fallas en la comercialización del producto.
38
FACTOR CRÍTICO 3: Ventas
Indicador 3: % de ventas respecto a la producción.
OBJETIVO: Controlar el % de ventas respecto al nivel de producción.
OBJETO: % de ventas respecto al nivel de producción = *100

Cantidad vendida Registro de Mensual Comercialización
Cantidad ventas , y
producida producto
terminado
COMPARADOR No aceptable: % cantidad vendida<85%
Aceptable: % cantidad vendida = 100% de lo producido
Limitado: % cantidad vendida ≥ 85%
ACTIVADOR
LIMITADO Analizar las causa por las cuales no se vende las cantidades producidas.
NO ACEPTABLE Analizar con detenimiento las causas del bajo nivel de ventas en relación al
nivel de producción.
39
FACTOR CRÍTICO 3: Ventas
Indicador 4: % de eficiencia en ventas.
OBJETIVO: Controlar la eficiencia de las ventas del producto.
OBJETO: % eficiencia en ventas=(Ventas de periodo actual(um)/Ventas del periodo
anterior(um))*100

Gastos de Estado de Trimestral Comercialización
comercialización resultados
Utilidad bruta en
ventas
COMPARADOR No aceptable :Eficiencia en ventas < 65%
Aceptable :Eficiencia en ventas >75%
Limitado: Eficiencia en la comercialización del producto ≤ 70%
ACTIVADOR
LIMITADO Analizar las acciones adoptadas en la venta del producto.
NO ACEPTABLE Análisis detenido de las posibles causas de la deficiencia en la venta del

producto.
40
FACTOR CRÍTICO 4: PROMOCIÓN
INDICADOR 5: Incremento en ventas por la promoción.
OBJETIVO: Controlar el impacto de la promoción.
OBJETO: X=Incremento en ventas por la promoción = *100

Cantidad Registro de Trimestral Comercialización
vendida con ventas
promoción
Cantidad
total
vendida
COMPARADOR No aceptable: El valor es X <65%
aceptable: El valor debe ser X≥75%
Limitado: El valor es X≥65%
ACTIVADOR
LIMITADO Analizar la promoción para encontrar las causas que dificultan el incremento
de clientes.
NO Analizar las causas del bajo impacto de la promoción.

ACEPTABLE
41
INDICADOR 1: PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO TERMINADO
 Puntualidad en la entrega del producto (TRIMESTRE 1) = 0

Puntualidad en la entrega del producto (MES 1) =0
 Puntualidad en la entrega del producto (TRIMESTRE 2) = 0

Conclusión.- Esta dentro del rango aceptable
INDICADOR 2: INCREMENTO EN VENTAS
 Incremento de Unid vendidas =(Ventas del mes actual(unid)/Ventas del mes anterior
(unid))*100
Incremento de Unid vendidas (TRIMESTRAL) = (1532 /1660 )*100 = 92.28%
Trimestre1
Incremento de Unid vendidas (MES 1) = (535 /475)*100 = 112.63%
Incremento de Unid vendidas (MES 2) =( 650 / 535)*100 = 121.49%
42
Incremento de Unid vendidas (MES 3) =(660 /650)*100 = 101.53%
Trimestre2
Incremento de Unid vendidas (MES 1) =(429 /660)*100 = 65%
Incremento de Unid vendidas (MES 2) =(443 /429)*100 = 103.26%
Conclusión.- Esta dentro del rango de No aceptable.
INDICADOR 3: % FUERZA DE VENTAS.
% de ventas respecto a la producción = *100
Trimestre 1
% de ventas respecto a la producción (TRIM1) = %
% de ventas respecto a la producción (MES 1) = * 100 = 71%
% de ventas respecto a la producción (MES 2) = *100 = 78%
% de ventas respecto a la producción (MES 3) = * 100 = 65%
Trimestre 2
% de ventas respecto a la producción (TRIM2) = 70.66%
43
Conclusión.- Esta dentro del rango de no aceptable.
INDICADOR 4: % DE EFICIENCIA EN VENTAS.
% eficiencia en ventas = (Ventas del periodo actual (um)/Ventas del periodo anterior
(um))*100
% eficiencia en ventas = (3711.82/6196.01)*100 = 59.90%
Conclusión.- Esta dentro del rango no aceptable.
INDICADOR 5: INCREMENTO DE CLIENTES
X=Incremento en ventas por la promoción = *100
X=Incremento en ventas por promoción (TRIM1) = *100 =90%
X= Incremento en ventas por promoción (TRIM2) = *100=90%
Conclusión.- Esta dentro del rango aceptable
44
a= Aceptable = 1
ACEPTABLE ≥ 65%
b= Limitado = 0.5
LIMITADO ≥ 60%
NO ACEPTABLE < 60%
L= Limitaciones
FACTORES CRÍTICOS INDICADORES a b c L

Puntualidad en la entrega del
Producción producto terminado
Aceptable x
Aceptación del producto Incremento en ventas No Aceptable x COMERCIALIZACIÓN
Fuerza de ventas No aceptable
Ventas % de eficiencia en la comercialización RECURSOS
No aceptable X
del producto. HUMANOS
Publicidad Incremento de clientes Aceptable x
2 0 2 2
𝒂(𝟏) + 𝒃(𝟎. 𝟓) + 𝒄(𝟎. 𝟐𝟓)

𝑷=
𝒏
P= 2(1) + 0(0.5) + 2(0.25)
P = 0.625 = 62,5%
Def = 0.375 = 37,5%
Factor Limitante
𝟏
𝒇=
𝒍
f = 1/2 = 0.50
45
𝑷𝒊 (𝒋) = 𝒇(𝒔)
P4 (4)= 1/ 2 * (1) = 0.50
Causa: Recursos Humanos
P6 (4)= 1/ 2 * (1) = 0.50
Conclusión:
El proceso de COMERCIALIZACIÓN tiene una productividad del 62.5% por tanto es
LIMITADO con una deficiencia del 37.5%, la composición de su deficiencia es del 50 % a causa
del propio proceso y 50% a causa de el proceso de Recursos Humanos.
𝑷𝑰 (𝑱) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑮𝑰 (𝑱) =
𝑵
Comercialización
G4 (4) = 1*50/6 = 8.33%
Recursos Humanos
G4 (6) = 1*50/6 = 8.33%
Conclusión: El grado de influencia del propio proceso es del 8.33% y el grado de influencia
del proceso de Recurso Humanos es del 8.33%
46
6.5) PROCESO DE FINANZAS
Encargados: Karen L Bustamante Lopez; Andrea I.CanoGarcia
Función: Gestionar recursos.
“Entregar a todos los procesos de la empresa información financiera confiable a través de

la adecuada gestión de los recursos económicos y la asignación apropiada de los mismos a
cada proceso con puntualidad; para mantener la estabilidad en la empresa y minimizar el
riesgo financiero”.
ENFOQUE SISTEMICO DE FINANZAS

ENTRADAS SALIDAS
PROCESOS
 Registro de costos  Resultados de la
(todos los procesos)  Evaluar Registros. gestión.
 Planilla de sueldos y  Elaboración de estado (DIRECCIÓN).
 Desembolsos de
salarios (RRHH) de resultados y flujo de
recursos
 Reportes de almacén de fondos. económicos (Todos
materia prima y  Gestionar recursos y los procesos).
 Informes financieros
productos terminados, desembolsos.
(DIRECCION).
compras, cantidad  Verificación de planilla  Informes financieros
producida y ventas de sueldos y salarios. respecto al precio
(COMERCIALIZACIO
(Adquisición,  Elaboración de
N)
comercialización, presupuestos.  Manejo de efectivo
producción)  Verificación de reportes (FINANZAS)
 Reglamentos y políticas de almacén.  Necesidades de
requerimiento de
de trabajo (RRHH)  Firmar convenios de
personal (RRHH)
 Personal Capacitado financiamiento  Eficiencia del
(RRHH)  Control del desempeno personal de
finanzas(FINANZAS)
 Personal Contratado
(RRHH)
 Plan de estrategias para
financiamiento. RETROALIMENTACIÓN
 (FINANZAS)
 Informes financieros.
 Desembolso de recursos.
 Manejo de Presupuestos
 Gestión de recursos
 Tareas realizadas a
tiempo
47
PROVEEDORES
 Adquisición
 Producción
 Finanzas
CLIENTES
 Adquisición
 Producción
 Dirección
 Finanzas
SISTEMAS DE CONTROL
FACTORES TIPO DE
INDICADORES
CRITICOS INDICADORES
 Confiabilidad en los informes financieros.

Informes
 Puntualidad en la entrega de los informes Eficacia Duro
financieros
financieros.
 Razón Corriente
Desembolso de  Puntualidad en la asignación de recursos para
recursos cantidades menores o iguales a 200 Bs. Eficacia Duro
 Puntualidad en la asignación de recursos para
cantidades mayores a 200 Bs.
Manejo de  Eficacia presupuestal
Eficacia Duro
presupuesto
 Nivel de endeudamiento
Gestión de recursos Eficiencia Duro
 Razón de efectivo
Eficiencia de los  Porcentaje de tareas realizadas a tiempo
Eficiencia Duro
trabajadores
48
SISTEMA DE CONTROL
FACTOR CRÍTICO 1: Informes financieros
INDICADOR 1: Confiabilidad en los informes financieros
OBJETIVO 1 Minimizar la cantidad de informes financieros observados
OBJETO # 𝐝𝐞𝐢𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐞𝐬𝐨𝐛𝐬𝐞𝐫𝐯𝐚𝐝𝐨𝐬
% informes financieros observados = *100
# 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥𝐝𝐞𝐢𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐞𝐬𝐩𝐫𝐞𝐬𝐞𝐧𝐭𝐚𝐝𝐨𝐬
Número de Ʃ de los Registro Trimestralmen Responsable

informes informes de entrega te de Finanzas
observados observados de
informes
Ʃ de todos los
informes
Número total de presentados
informes
presentados
COMPARADOR Aceptable: % informes financieros observados ≤ 6.67 %
Limitado: % informes financieros observados ≤ 33.33%
No Aceptable: % informes financieros observados > 33.33%
ACTIVADOR
Limitado Análisis de las principales causas de los informes observados.
No Aceptable Análisis a detalle de causas de los informes observados.
49
FACTOR CRÍTICO 1: Informes financieros
INDICADOR 2: Puntualidad de los informes financieros
OBJETIVO 2 Controlar la puntualidad de los informes financieros.
OBJETO 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎𝑙𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒𝑑𝑒𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑒𝑙
∑[ − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎𝑑𝑒𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑒𝑙𝑜𝑠𝑖𝑛𝑓𝑓. ]
𝑖𝑛𝑓. 𝑓𝑖𝑛.
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑑𝑒𝑙𝑜𝑠𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 =
5
Fecha de entrega
del informe
financiero
Registro
de
Mensualment Responsable
entrega
Fecha límite de e de Finanzas
de
entrega del
informes
informe
financiero
COMPARADO Aceptable: Puntualidad de los informes financieros ≥ 0 (días)

R
Limitado: -2≤Puntualidad de los informes financieros<0 (días)
No Aceptable: Puntualidad de los informes financieros <-2 (días)
ACTIVADOR
Limitado Estudiar detenidamente las causas de los retrasos de los informes financieros.
No Aceptable Reunión con el personal del área de finanzas para descubrir las causas de los
retrasos de los informes financieros.
50
FACTOR CRÍTICO 2: Desembolso de recursos
INDICADOR 3: Razón corriente
OBJETIVO 3 Medir el índice de solvencia de la empresa a corto plazo
OBJETO 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Razón corriente =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Activo Corriente ∑ de activos Balance

corrientes General
Trimestralmen Responsable de
Balance te Finanzas
General
Pasivo Corriente
∑ de pasivos
corrientes
COMPARADOR Aceptable: 1,5 ≤RC≤ 2
Limitado: RC<1,5 v RC>2
No Aceptable: RC<1 v RC> 2,5
ACTIVADOR
Limitado Análisis de las causas por las que se podría tener una mayor probabilidad de
suspender los pagos a terceros o tener activos circulantes ociosos.
Estudio a profundidad de las causas del desequilibrio entre activo corriente y

pasivos corriente.
No Aceptable
51
INDICADOR 4: Puntualidad en la asignación de recursos.
OBJETIVO 4 Controlar el tiempo de retraso en la asignación de recursos para cantidades

menores o iguales a los 200 Bs.
OBJETO Puntualidad en asignación de los recursos (PAR)= Fecha real de entrega de recursos - Fecha límite de entrega
de recursos
Fecha real de
entrega de
recursos
Fecha límite Registro de

de entrega de solicitud y
entrega de Responsable
recursos de Finanzas
recursos. Mensualmente
COMPARADOR Aceptable: 0≤PAR ≤1 (días)
Limitado: PAR≤ 2 (días)
No Aceptable: PAR > 2 (días)
ACTIVADOR
Limitado Análisis de causas por las que existen retrasos en la asignación de recursos.
No Aceptable Revisión detallado de las posibles causas por las que existen retrasos en la
asignación de recursos.
52
INDICADOR 5: Puntualidad en la asignación de recursos.
OBJETIVO 4 Controlar el tiempo de retraso en la asignación de recursos para cantidades

mayores a los 200 Bs.
OBJETO Puntualidad en asignación de los recursos (PAR)= Fecha real de entrega de recursos - Fecha límite de entrega
de recursos
Fecha real de
entrega de
recursos
Fecha límite Registro de

de entrega de solicitud y
entrega de Responsable
recursos de Finanzas
recursos. Mensualmente
COMPARADOR Aceptable: -10≤PAR <0 (días)
Limitado: PAR = 0 días
No Aceptable: PAR > 0 días
ACTIVADOR
Limitado Análisis de causas por las que existen retrasos en la asignación de recursos.
No Aceptable Revisión detallada de las posibles causas por las que existen retrasos en la
asignación de recursos.
53
FACTOR CRÍTICO 3: Manejo de presupuesto
INDICADOR 6: Eficacia presupuestal
OBJETIVO 5 Asegurar un buen manejo de presupuesto
OBJETO Presupuesto ejercido

% Eficacia presupuestal = *100
Presupuesto asignado
Informe de uso Trimestr Responsables de todos

los procesos
Presupuesto de recursos y almente
ejercido emisiones de
cheque
Presupuesto Planilla de Responsable de

asignado Finanzas.
presupuestos
COMPARADOR Aceptable: % Eficacia presupuestal ≤ 100%
Limitado: % Eficacia presupuestal ≤ 120%
No Aceptable: % Eficacia presupuestal > 120%
ACTIVADOR
Limitado Estudio de las causas posibles para que exista un %de eficacia presupuestal no
deseado.
No Aceptable Reunión con las diferentes áreas para identificar inmediatamente las causas por
las que existe un bajo % de eficacia presupuestal no deseado.
54
FACTOR CRÍTICO 4: Gestión de recursos
INDICADOR 7: Nivel de endeudamiento
OBJETIVO 6 Medir la proporción de la inversión de la empresa que ha sido financiada por

deuda
OBJETO Total Pasivo
Nivel de endeudamiento (NE) =
Total Activo
∑pasivos Balance
circulantes y General
Total pasivo pasivos a Mensualmente Responsable de
Finanzas.
largo plazo
Total activo ∑Activos Balance

circulantes y general
Activos a
largo plazo
COMPARADOR Aceptable: 0,4 <NE<0,6
Limitado: NE=0,4
NE=0,6
No Aceptable: NE < 0,4
NE > 0,6
ACTIVADOR
Limitado Estudio de las causas posibles para que exista un nivel de endeudamiento no
óptimo.
No Aceptable Reunión con las diferentes áreas para identificar inmediatamente las causas por
las que la empresa está perdiendo autonomía financiera frente a terceros o se
tenga exceso de capitales propios.
55
FACTOR CRÍTICO 4: Gestión de recursos
INDICADOR 7: Razón de efectivo
OBJETIVO 8 Controlar por cada unidad monetaria de deuda cuanto de efectivo se dispone para
cancelar.
OBJETO Efectivo
Razón de efectivo (Ref) =
Pasivo Circulante
Balance
Efectivo General
Mensualmente Responsable de
Finanzas.
Pasivo
Circulante Balance
General
COMPARADOR Aceptable: Ref = 0,3
Limitado: 0,3>Ref v Ref>0,3
No Aceptable: Ref>0,5
Ref<0,1
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas por las cuales se tiene deficiencia en el pago de pasivo
circulante
No Aceptable Analizar a profundidad las causas por las que no se puede pagar el pasivo
circulante.
56
FACTOR CRÍTICO 5: Eficiencia de los trabajadores
INDICADOR 9: Porcentaje de tareas realizadas a tiempo
OBJETIVO 8 Controlar el porcentaje de tareas realizadas a tiempo
OBJETO Numero de tareas realizadas a tiempo

% Tareas realizadas a tiempo= ∗ 100
Total tareas recibidas
Registro de
Numero de cumplimiento
tareas de tareas del Trimestralmen Responsable de
Finanzas.
realizadas a departamento te
tiempo de Finanzas
Total tareas Lista de tareas

recibidas a realizar por
finanzas
COMPARADOR Aceptable: %Tareas realizadas a tiempo≥80%
Limitado: 60%≤Tareas realizadas a tiempo<80%
No Aceptable: %Tareas realizadas a tiempo <60%
ACTIVADOR
Limitado Analizar las causas por las cuales las tareas no son realizadas a tiempo
No Aceptable Reunión con trabajadores del área de finanzas para analizar las causas por las
que las tareas no son realizadas a tiempo
57
SIMULACION DE INDICADORES
Factor Critico 1
INDICADOR 1
# de informes observados
% informes financieros observados = *100
# total de informes presentados
TRIMESTRE 1
𝟒
% informes financieros observados = 𝟏𝟓 *100
% informes financieros observados = 26.6%; es limitado
TRIMESTRE 2
# de informes observados
% informes financieros observados = # total de informes presentados *100
𝟓
% informes financieros observados = 𝟏𝟓 *100
% informes financieros observados = 33.33% ; Es No Aceptable
CONCLUSION: Como existieron más informes observados en el segundo trimestre, se concluye

que el indicador es no aceptable.
INDICADOR 2
AREA M2 FECHA FECHA DE RESTA M3 FECHA FECHA RESTA

LIMITE ENTREGA LIMITE DE
ENTREGA
DIRECCION X 7/3/2011 10/3/2011 -3.00 X 5/4/2011 5/4/2011 0.00
ADQUISICION X 7/3/2011 10/3/2011 -3.00 X 5/4/2011 8/4/2011 -3.00
PRODUCCION X 7/3/2011 12/3/2011 -5.00 X 5/4/2011 5/4/2011 0.00
COMERCIALIZACION X 7/3/2011 6/3/2011 1.00 X 5/4/2011 3/4/2011 2.00
FINANZAS X 7/3/2011 10/3/2011 -3.00 X 5/4/2011 5/4/2011 0.00
RECURSOS X 7/3/2011 7/3/2011 0.00 X 5/4/2011 5/4/2011 0.00
HUMANOS
-2.60 -0.20
CONCLUSION: El mes de febrero se obtuvo un resultado menor a -2 por lo tanto es no

aceptable; en cambio en el mes de marzo se obtuvo un resultado limitado; por lo tanto se
deduce que el indicador es limitado
Contrastando los dos indicadores el proceso que mas retraso tiene y sus informes no son
confiable es el proceso de ADQUISICION
58
Factor Critico 2
INDICADOR3
Dado que el primer trimestre, con los ingresos obtenidos por las ventas se logra saldar las cuentas
por pagar, se calculara solo del segundo trimestre.
TRIMESTRE 2
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Razón corriente = 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
2880.2+634.56 3514.76
Razón corriente = 1900
= 1900
=1.850
CONCLUSION: En este trimestre el valor obtenido esta dentro del rango de aceptabilidad. A pesar
que el indicador del Trimestre 2 salió aceptable se lo considera limitado debido a que no se cuenta
con un valor de comparación del trimestre 1.
El proceso que limita es finanzas debido a que no cuenta con los recursos suficientes para el pago de
sueldos correspondientes
INDICADOR 4
Este indicador no cuenta con un respaldo, debido a que recién se pondrá en vigencia a partir del
mes de junio, se tomo 200 bs como limite ya que se vio el estado actual de la caja en el balance
general, de ambos trimestres. Se concluye que este indicador será limitado, dado que no se
encuentra en vigencia y no se puede asumir que este es aceptable o que no lo es.
Factor Critico 3
INDICADOR 5
CONCLUSION: En el primer trimestre, la mayoría de los gastos fueron a crédito y con los ingresos
obtenidos por las ventas se saldo estas cuentas.
En el segundo trimestre se concluye que este indicador es no aceptable, ya que no se cuenta con el
dinero suficiente para cubrir el presupuesto requerido por todas las areas; sin embargo se lo
tomara en cuenta en futuros trimestres
Se concluye que finanzas es el proceso limitante, ya que no se cuenta con los recursos necesarios para
cubrir el presupuesto requerido.
Factor Critico 4
INDICADOR 6
Total Pasivo
Nivel de endeudamiento (NE) =Total Activo
TRIMESTRE 1
Nivel de endeudamiento (NE) = 0,
59
Debido a que no existe un total pasivo, ya que se cancelaron todas las cuentas con los ingresos por
ventas que se obtuvieron
TRIMESTRE 2
Total Pasivo 1900
Nivel de endeudamiento (NE) =Total Activo =3868.9 = 0.491 es Aceptable
Conclusión: Se concluye que el nivel de endeudamiento es aceptable.
INDICADOR 7
Efectivo
Razón de efectivo (Ref) =
Pasivo Circulante
TRIMESTRE1
No se tiene pasivos circulantes porque se cancelaron todos estos con los ingresos obtenidos por
las ventas, entonces no se calcula
TRIMESTRE 2
Efectivo 2880.2
Razón de efectivo (Ref) = Pasivo Circulante= 1900 = 1.52 NO ACEPTABLE
CONCLUSION: Según los resultados obtenidos se concluye que este indicador es no aceptable.
Factor Critico 5
INDICADOR8
Numero de tareas realizadas a tiempo
% Tareas realizadas a tiempo= Total tareas recibidas
∗ 100
TRIMESTRE 1
% Tareas realizadas a tiempo= ∗ 100
Total tareas recibidas
% Tareas realizadas a tiempo= 0
CONCLUSION: El indicador es no aceptable para el primer trimestre puesto que no se cumplió con
las tareas que se tenían que realizar
TRIMESTRE 2
% Tareas realizadas a tiempo= Total tareas recibidas
∗ 100
14
% Tareas realizadas a tiempo=15 ∗ 100=80% ACEPTABLE
CONCLUSION: Como existió una mejora de la realización de las tareas a tiempo, se concluye que
este indicador es aceptable.
60
a= Aceptable = 1
ACEPTABLE ≥ 65%
LIMITADO ≥ 60% b= Limitado = 0.5
NO ACEPTABLE < 60% c= No Aceptable = 0.25
L= Limitaciones
Confiabilidad de los No
INFORMES informes Financieros Aceptable
x Adquisición
FINANCIEROS Puntualidad en la entrega
Limitado
de los informes Financieros
Razón Corriente Limitado
Puntualidad en la
asignación de recursos para
Limitado
DESEMBOLSO cantidades menores o
iguales a 200 Bs. x Comercialización
DE RECURSOS
Puntualidad en la
asignación de recursos para
Limitado
cantidades mayores o
iguales a 200 Bs.
MANEJO DE No
Eficacia Presupuestal x Finanzas
PRESUPUESTOS Aceptable
Nivel de endeudamiento Aceptable
GESTION DE
No x Finanzas
RECURSOS Razón de efectivo
Aceptable
EFICIENCIA DE
Porcentaje de tareas
LOS Aceptable x
realizadas a tiempo
TRABAJADORES
1 2 2 4
𝒂(𝟏) + 𝒃(𝟎. 𝟓) + 𝒄(𝟎. 𝟐𝟓)
𝑷=
𝒏
𝟏(𝟏) + 𝟐(𝟎. 𝟓) + 𝟐(𝟎. 𝟐𝟓)
𝑷=
𝟓
𝑷 = 0.5 = 50% 𝐸𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠: 𝐷𝐸𝐹 = 1 − 0.50 = 0.50 = 50%
Factor Limitante
𝟏
𝒇=
𝒍
1
𝑓= = 0.25
4
61
𝑷𝒊 (𝒋) = 𝒇(𝒔)
Causa: Adquisición
𝑃5 (2) = 𝑓(1)=0.25
Causa: Finanzas
𝑃5 (5) = 𝑓(2)=0.5
𝑃5 (4) = 𝑓(1)=0.25
Conclusión:
El proceso de finanzas tiene una productividad del 50% por lo tanto es no aceptable con una deficiencia
de 50%. La composición de la deficiencia es del 25% causado por el proceso de comercialización, el
25% por adquisición y el 50% por el propio proceso.
𝑷𝑰 (𝑱) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑮𝑰 (𝑱) =
𝑵
Adquisición
0.25 ∗ 100
𝐺5 (2) = = 4.17
6
Finanzas
0.5 ∗ 100
𝐺5 (5) = = 8.33
6
Comercialización
0.25 ∗ 100
𝐺5 (4) = = 4.17
6
Conclusión:
El grado de influencia del proceso de comercialización en el proceso de finanzas es 4.17, el grado de
influencia del proceso de adquisición en el proceso de finanzas es 4.17 y el grado de influencia del
propio proceso es 8.33
62
6.6) PROCESO DE RECURSOS HUMANOS
Encargados: Nataly A. Balderrama Arnez; Jacqueline V. Berrios Arnez
Función: Contratar, capacitar, evaluar y garantizar la permanencia
¨El proceso de RRHH es encargado de seleccionar, contratar y capacitar al personal, además de

evaluar el desempeño y la asistencia en forma puntual a cada una de sus obligaciones
entregándoles capacitación, estabilidad laboral proveyendo Recursos Humanos competentes,
satisfechos y motivados con los objetivos institucionales¨
ENFOQUE SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
ENTRADAS SALIDAS
PROCESOS
 Personal que carece  Personal capacitado
de conocimiento  Elaboración de Planes de (Producción , Dirección,
( Mercado laboral ) Capacitación y Entrenamiento Finanzas,
 Necesidades de para cada una de las aéreas de comercialización,
Evaluación de la empresa tanto para adquisición)
Desempeño (RRHH)  Evaluación de
empleados en planta como
 Necesidades de Desempeño (Dirección)
Requerimiento de para nuevos.
 Personal contratado
Personal (mercado  Recepción y evaluación (Dirección, finanzas,
laboral, Producción, de nuevo personal para los adquisición,
Comercialización, diferentes cargos comercialización,
Adquisición,  Administración de producción)
Finanzas)  Planilla de sueldos y
sueldos y salarios
 Recursos económicos salarios (Finanzas y
(Finanzas)  Registro de personal
 Auditoria de personal dirección)
 Necesidades de
 Reglamentos y políticas
políticas de trabajo  Control de asistencia del de trabajo (Producción ,
(Dirección)
personal Dirección, Finanzas,
comercialización,
adquisición)
 Registro de
costos(Finanzas)
 Datos del personal de la
empresa(Dirección)
 Registro de
asistencia(Dirección)
RETROALIMENTACIÓN
 Capacitación al personal
 Contratación de personal
 Ausentismo del personal
 Sueldo del personal
 Buen ambiente laboral
63
PROVEEDORES:
 Mercado laboral
 Dirección
 Finanzas
 RRHH
CLIENTE:
 Producción
 Dirección
 Finanzas
 Adquisición
FACTORES CRITICOS
FACTORES CRITICOS INDICADORES TIPO DE INDICADORES
 Aprovechamiento del EFICACIA DURO

Capacitación al personal
curso de capacitación
 Porcentaje acumulado de
Contratación de personal las distintas etapas en la EFICACIA DURO
selección de personal
Ausentismo del personal  Índice de ausencia EFICIENCIA DURO
 Número de días trabajadas

Sueldo del personal  Puntualidad de entrega en EFICACIA DURO
el pago
 Control de seguridad en la DURO

Buen Ambiente Laboral planta
 Satisfacción del trabajador EFICACIA BLANDO
en su puesto de trabajo
64
SISTEMAS DE CONTROL
FACTOR CRÍTICO 1: Capacitación al personal

Indicador 1: Aprovechamiento del curso de capacitación
OBJETIVO Controlar el aprovechamiento de los empleados en el curso de capacitación para
su buen desempeño en la empresa
OBJETO % Aprovechamiento de los cursos de capacitación =( Nota obtenida en el examen
del curso de capacitación / Nota total de examen) * 100
Nota obtenida
en el examen
del curso de Planillas de
capacitación notas del
cursos de Semestral RRHH
Nota total de capacitación
examen
COMPARADOR Aceptable: % Aprovechamiento de los cursos de capacitación ≥ 75%

Limitado: % Aprovechamiento de los cursos de capacitación> 65%
No Aceptable: % Aprovechamiento de los cursos de capacitación < 65%
ACTIVADOR
LIMITADO Análisis de causas del bajo rendimiento en el examen
NO ACEPTABLE Análisis a detalle de las causas del bajo rendimiento en el examen
65
FACTOR CRÍTICO 2: Contratación de personal
Indicador 2:Porcentaje acumulado de las distintas etapas en la selección de personal
OBJETIVO Medir el porcentaje obtenido en las distintas etapas de la selección del personal
OBJETO % acumulado de las distintas etapas en la selección de personal =
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎
* 100
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Puntuación
acumulada
Planillas de
Semestral RRHH
contratación
Puntuación
total
COMPARADOR Aceptable:% acumulado ≥ 85

Limitado: % acumulado≥80
No Aceptable: % acumulado<80
ACTIVADOR
LIMITADO Analizar las causas de las bajas puntuaciones en las diferentes etapas
NO ACEPTABLE Revisión y análisis a detalle de los requerimientos en las diferentes etapas para la
selección del personal
Factor Crítico 3:Ausentismodel personal en la empresa

Indicador 3: Índice de ausencia del personal
OBJETIVO Controlar la asistencia del personal en la empresa
OBJETO Numero de ausencias (días) = Total Días laborales ̵ Total Asistencias
Total Días
laborales
Planillas de Mensual RRHH
asistencias
Total
Asistencias
COMPARADOR Aceptable: Numero de ausencias≤1(días)

Limitado: Numero de ausencias≤2(días)
No Aceptable: Numero de ausencias >2(días)
ACTIVADOR
LIMITADO Análisis de ausencias del personal en la empresa
NO ACEPTABLE Análisis y detención de las causas a detalle de la ausencia del personal en la
empresa
66
Factor Crítico 4: Sueldo del personal
Indicador 4:Número días trabajadas
OBJETIVO Controlar el sueldo del personal de la empresa a través de los días trabajados
OBJETO Número días trabajadas = Total de días laborales – Totaldías no trabajados
Total de días
laborales
Planillas de Mensual RRHH
asistencias
Total días no
trabajadas
COMPARADOR Aceptable: Número de días trabajados ≤ 20 (Días)

Limitado: Número de días trabajados ≥18(Días)
No Aceptable: Número de días trabajados <18(Días)
ACTIVADOR
LIMITADO Analizar las causas del incumplimiento del total de días trabajados
NO ACEPTABLE Revisar a detalle las causas del incumplimiento del total de días trabajados

Indicador 5:Puntualidad de entrega en el pago
OBJETIVO Asegura la puntualidad en el pago al personal de la empresa
OBJETO Puntualidad de entrega en el pago (días) = fecha límite de pago – fecha de pago
fecha límite
de pago
Registro de Mensual RRHH
Pagos
fecha de pago
COMPARADOR Aceptable: Puntualidad de entrega en el pago (días) ˃ 0 (días)

Limitado: Puntualidad de entrega en el pago (días) = 0 (días)
No Aceptable: Puntualidad de entrega en el pago (días) < 0 (días)
ACTIVADOR
LIMITADO Analizar las causas del incumplimiento de pago al personal
NO ACEPTABLE Revisar a detalle las causas del incumplimiento de pago al personal
67
FACTOR CRÍTICO 5: Buen ambiente laboral
INDICADOR 6: Control de seguridad en la planta
OBJETIVO 4 Controlar la Seguridad del empleado en el proceso productivo
OBJETO ⋕ 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑
% de empleados con equipos de seguridad= ⋕ 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 ∗ 100
Número de
empleados con
equipos de
seguridad Registros de
Número de equipos de Mensualmente RRHH
empleados totales seguridad
en el proceso
productivo
COMPARADOR Aceptable: % de empleados con equipos de seguridad ≥ 95%

Limitado: % de empleados con equipos de seguridad≥ 90%
No Aceptable: % de empleados con equipos de seguridad<90%
ACTIVADOR
Limitado Analizar las medidas correctivas de seguridad dentro del proceso de producción
No Aceptable Reunión con responsables para analizar las causas por las que no se están utilizando
los implementos de seguridad.

INDICADOR 7: Satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo
OBJETIVO 5 Controlar la satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo
OBJETO Empleados satisfechos
% Satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo = # Total de empleados *100
Número de
empleados
satisfechos
Entrevistas al Trimestralm RRHH
trabajador ente
Número total
de empleados
COMPARADOR Aceptable: Satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo ≥ 80%

Limitado: Satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo ≥75%
No Aceptable: Satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo <75%
ACTIVADOR
Limitado Analizar las estrategias para motivar al trabajador
No Aceptable Análisis a detalle las causas en la que el trabajador no está satisfecho.
68
FACTOR CRÍTICO 1: Capacitación al personal

Indicador 1: Aprovechamiento del curso de capacitación
%Aprovechamiento del curso de capacitación =(Nota obtenida en el examen del curso de
capacitación / Nota total de examen) *100
%Aprovechamiento del curso de capacitación (Personal 1) = (90/100)*100 = 90 %
%Aprovechamiento del curso de capacitación (Personal 2)= (75/100)*100 =75 %
Conclusión:Esta dentro del rango Aceptable.
FACTOR CRÍTICO 2: Contratación de personal

Indicador 2:Porcentaje acumulado de las distintas etapas en la selección de personal
% acumulado de las distintas etapas en la selección de personal = 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 * 100
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
81
% acumulado de las distintas etapas en la selección de personal =100 * 100 = 81 %
Conclusión:Esta dentro del rango de aceptabilidad.
Factor Crítico 3:Ausentismodel personal en la empresa

Indicador3: Índice de ausencia del personal
Numero de ausencias (días) = Total Días laborales ̵ Total Asistencias
Numero de ausencias (días) = 20 – 20 = 0

Indicador4: Número días trabajadas
Número días trabajadas = Total de días laborales – Total días no trabajadas
Número días trabajadas = 20 – 0 = 20

Indicador5: Puntualidad de entrega en el pago
Puntualidad de entrega en el pago (días) = fecha límite de pago – fecha de pago
El sueldo de la operaria se cancela si y solo si existió un incremento en las ventas, dado que
PRIMER TRIMESTRE
VENTAS MES 1 = 475 unds
VENTAS MES 2 = 535 unds (aumento respecto al mes 1)
Total ventas del trimestre 1 = 11.620,00 (Bs.)
SEGUNDO TRIMESTRE
69
VENTAS MES 5 = 429unds (disminuyo drásticamente respecto al mes 4)
VENTAS MES 6 = 443 unds(existió un incremento no significativo al mes 5)
Total ventas del trimestre 2 = 10.724,00 (Bs.)
Debido a que las ventas disminuyeron el mes 5 y 6 a comparación del primer trimestre, se
tomó la decisión por parte de Dirección de no cancelar el sueldo del último mes a la operaria y
al Gerente.
TRIMESTRE 1
Fecha límite de pago mes 1 = 05/11/2010
Fecha de pago = 05/11/2010
Puntualidad de entrega en el pago mes 1(días) = 05/11/2010 - 05/11/2010 = 0


Puntualidad de entrega en el pago mes 3(días) =05/01/2011 - 05/01/2011 = 0
Conclusión del trimestre:Esta dentro del rango de Limitado.
TRIMESTRE 2

Puntualidad de entrega en el pago mes 3(días) =07/03/2011 - 07/03/2011 = 0

Fecha de pago = no se pago
Puntualidad de entrega en el pago (días) = 05/04/2011 – X = -X
Conclusión del trimestre:Esta dentro del rango de No aceptable.
Conclusión:Esta dentro del rango de No aceptable.

INDICADOR 5: Control de seguridad en la planta
⋕ 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑
% de empleados con equipos de seguridad= ⋕ 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 ∗ 100
0
% de empleados con equipos de seguridad=1 ∗ 100 = 0%
70

INDICADOR6: Satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo
Empleados satisfechos
% Satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo = # Total de empleados
*100
1
% Satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo = 2
*100 = 50 %
a= Aceptable = 1
ACEPTABLE ≥ 65%
b= Limitado = 0.5
LIMITADO ≥ 60%
NO ACEPTABLE < 60%
L= Limitaciones
FACTORES
INDICADORES a b c L
CRITICOS
Capacitación al Aprovechamiento del curso de
Aceptable x
personal capacitación
Contratación de Porcentaje acumulado de las distintas
Aceptable x
personal etapas en la selección de personal
Ausentismo del
Índice de ausencia Aceptable x
personal
Número de horas trabajadas Aceptable
Sueldo del personal FINANZAS
No aceptable x
Puntualidad de entrega en el pago
Control de seguridad en la planta No Aceptable
Buen Ambiente
Satisfacción del trabajador en su x FINANZAS
Laboral No Aceptable
puesto de trabajo
3 0 2
𝑎(1) + 𝑏(0.5) + 𝑐(0.25)

𝑃=
𝑛
71
3(1) + 0(0.5) + 2(0.25)
𝑃=
5
𝑃 = 0.70 = 70%
𝐷𝑒𝑓 = 1 − 0.70 = 0.30 = 30%
Factor Limitante
𝟏
𝒇=
𝒍
1
𝑓= = 0.5
2
𝑷𝒊 (𝒋) = 𝒇(𝒔)
Causa: Finanzas
𝑃6 (5) = 0.5(2)=1
Conclusión: El proceso de recursos humanos tiene una productividad del 70% por lo tanto es
ACEPTABLE, con una deficiencia del 30%. La composición de la deficiencia es causado por el
proceso de finanzas con 100%
𝑷𝑰 (𝑱) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑮𝑰 (𝑱) =
𝑵
Finanzas
1 ∗ 100
𝐺6 (5) = = 16,67%
6
72
Conclusión:
El grado de influencia del proceso de finanzas en el proceso de recursos humanos es 16,67%
PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL SISTEMA
N° PROCESO
1 Dirección
2 Adquisición
3 Producción
4 Comercialización
5 Finanzas
6 Recursos Humanos
Aceptable ≥ 65 %
Limitada ≥ 60%
No Aceptable < 60 %
PROCESOS A L NA
Dirección 
Adquisición 
Producción 
Comercialización 
Finanzas 
Recursos Humanos 
3 1 2
𝑷𝒊(𝒂) + 𝑷𝒋(𝒃) + 𝑷𝒌(𝒄)

𝑷𝑻 =
𝑵
3(1) + 1(0.5) + 2(0.25)
𝑃𝑇 = = 0.6667 = 66,67%
6
DEFICIENCIA TOTAL DEL SISTEMA
DEF. TOTAL. = 1- PT
DEF. TOTAL= 1- 0.6667 = 33,33 %
73
CONCLUSIÓN:
La productividad total de la empresa PIMAC es del 66,67% por lo tanto es ACEPTABLE, con
una deficiencia del 33,33%.
74
7.1). MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS
LIMITANTES INF. NÚMERO

PROCESOS
1 2 3 4 5 6 LIMIT. PROCES
LIMITADOS PROD. DEFIC. ENTRAN LIMIT
1 50 50 8.33 8.33 8.33 1
2 66.67 33.33 8.33 8.33 8.33 1
3 66.67 33.33 8.33 8.33 8.33 1
4 62.5 37.5 8.33 8.33 8.33 1
5 50 50 4.17 4.17 8.33 8.34 2
6 70 30 16.67 - 16.67 1
INFLUENCIA
LIMITANTE 12.5 12.5 25 8.33 58.35
SALIENTE
NÚMERO PROCESOS
2 2 2 41.65
LIMITADOS
CONCLUSIÓN:
75
7.2)RED DE LIMITACIONES Y CAUSAS
8.33
8,33
2
4,17
3
8.33 8.33
8.33
5
8.33
4,17
8.33
4
16,67
1
6
8.33 8.33
CADENAS CERRADAS
16,67
5 6
= 29,17
4,17 8.33
4
76
8.33
5 2 =12,5
4,17
CADENAS ABIERTAS
8.33 8,33
5 2 3 = 16,66
8.33
16,67 8.33 4 1 = 33,33
5 6
7.3) PROYECTO DE SOLUCIÓN
INFLUENCIA DINAMICA
Proceso 2:
FC 3 Puntualidad en el desempeño 5
Causa:
Debido a la baja en ventas se obtuvieron bajas utilidades, por lo cual no se pudo cancelar a
tiempo al proveedor.
Solución:
Buscar formas de financiamiento para abastecer todas las necesidades de la empresa.
Buscar nuevas estrategias de ventas y aumentar los canales de distribución.
Proceso 6:
FC 4 Sueldo al personal 5
Causa:
Debido a la baja en ventas se registraron utilidades bajas, por lo cual no se pudo cancelar el
suelo de la operaria y el gerente.
77
Solución:
Buscar nuevas estrategias de ventas y aumentar los canales de distribución.
FC5 Buen ambiente laboral 5

Causa:
Debido a que no se pago el sueldo al personal de la empresa, existió una desmotivación
laboral.
Solución:
Buscar formas de financiamiento para abastecer todas las necesidades de la empresa, para de
esta forma cumplir con las obligaciones de la empresa a tiempo.
INFLUENCIA ESTÁTICA
Proceso 5:
FC 3: Manejo de presupuestos 5
FC 4: Gestión de recursos 5
Causa:
Se obtuvieron bajas utilidades en el último trimestre debido a los escasos ingresos por ventas.
Solución:
78
ESTRATEGIAS BÁSICAS
 Expansión en el mercado a nivel nacional e internacional
 Implementación de nueva línea de productos
 Optimización de costos de producción
 Aseguramiento de suministro de materia prima con proveedores
 Buscar nuevos métodos de distribución y comercialización
 Buscar formas de financiamiento (Finanzas)
FINALIDAD
PIMAC es una empresa industrializadora de MACA que busca ser reconocida a nivel nacional e
internacional, incrementando sus ventas para lograr una mayor rentabilidad.
POLÍTICAS
 Elaboración de productos empleando maca 100% pura y natural (Adquisición y
Producción)
 Uso de materia prima nacional (Adquisición)
 Excelente trato al cliente (Comercialización)
 Emplear mano de obra local (Recursos Humanos)
 Cumplir con el reglamento interno de la empresa (Todos los procesos)
 Transparencia en el manejo de recursos (Finanzas)
 Controlar el cumplimiento de los valores de la empresa (Dirección)
79
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incremento
en la
rentabilidad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Aumentar los ingresos Asegurar un

precio Incremento
económicos en las
accesible para de clientes
comunidades de
el cliente
escasos recursos con la
producción de Maca en
Bolivia
PERSPECTIVA PROCESOS
Incremento en Posicionamiento
la de la marca en la
Incremento
productividad mente del
en ventas
consumidor
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Abarcar Alcanzar una

mercados alta capacitación
internacionales del personal
Acceder a
certificaciones
internacionales
80
Objetivo Factor Critico Indicador Meta Hitos Responsable
Aumentar las Diciembre
Incremento en ventas Ventas Comercialización
ventas en un 400% 2016
Aumentar la
Incremento en la productividad de la Octubre
Productividad Productividad total del sistema Dirección
productividad empresa en un 2016
100%
Acuerdos
Abarcar mercados Comerciales Diciembre
Exportar Dirección
internacionales Requisitos de 2016
exportación
Acceder a certificaciones Requisitos de Diciembre
Certificación Dirección
internacionales certificación 2013
Tener un precio Producción

Optimización de Trimestre 4
Precio accesible para el
recursos 2011
cliente Adquisición
Aumentar los ingresos

económicos en las Compra de materia
Diciembre
comunidades de escasos Calidad de vida prima nacional en Dirección
2016
recursos con la producción un 100%
de Maca en Bolivia
Incremento en la Rentabilidad = Octubre
Rentabilidad Dirección
rentabilidad 80% 2016
Posicionamiento de la marca Promoción y Desplazar a los Octubre

Comercialización
en la mente del consumidor Publicidad competidores 2016
Un 90% de
Aprovechamiento
Alcanzar una alta asimilación y Octubre Recursos
por la
capacitación del personal aprovechamiento 2016 Humanos
capacitación
de la capacitación
Porcentaje de Aumentar en un Trimestre 1

Incremento de clientes Comercialización
clientes nuevos 100% los clientes 2012
81
RESTRICCIONES
 Adquisición de Materia Prima de productores Bolivianos
 Empleo de mano de obra local
 Venta del producto solo al contado
LIMITACIONES
 No existen limitaciones
82
FORTALEZAS CAUSAS CONSECUENCIAS
 Producto beneficioso para la
El Producto no tiene salud.
1 Producto 100% puro y natural conservantes ni aditivos  Amplia variedad de
químicos productos elaborados a base
de maca
Mayor aceptabilidad del cliente
Manejo de estrategias de
2 Atención cordial al cliente para poder ser líderes en el
venta
mercado
La necesidad de aprender Mayor captación de clientes y
idiomas para entablar proveedores para ser líderes en
3 Dominio del idioma quechua
relaciones con proveedores la industrialización y
y clientes comercialización
Incentivo al desempeño Mayor productividad en la
Inexistencia de rotación y
4 laboral, estabilidad empresa para liderar en el
ausentismo del personal
laboral. mercado
Buena comunicación entre Cumplimiento de los objetivos

5 Coordinación óptima entre áreas todas las áreas de la planteados para alcanzar la
empresa visión
DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS

Ser una nueva pyme Entrar al mercado y competir
1 Poca trayectoria
industrializadora en el mercado con marcas ya reconocidas
Pérdida de clientes e
Pocos canales de distribución y Poca presencia en el
2 imposibilidad de abarcar
puntos de venta mercado
mercados internacionales
Imposibilidad de abarcar
3 Deficiencia en maquinaria y equipos Falta de presupuestos
Imposibilidad de certificaciones
a normas nacionales e
internacionales
Bajos volúmenes de producción

4 Limitado manejo de presupuesto Bajos ingresos que causan la
imposibilidad de abarcar
Inexistencia de comercializaciones a Empresa nueva en el Imposibilidad de liderar en el

5
pedido mercado mercado de Bolivia
Bajos volúmenes de
ventascausan la imposibilidad
Falta de investigación de
6 Precio de abarcar mercados
mercados
internacionales y ser
competitivos
Falta de personal en el proceso de Ser líderes en el mercado de

7 Falta de recursos
comercialización maca
83
OPORTUNIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
Incremento en el consumo de Concientización de gente a Incremento en la demanda de
1 productos naturales a base de consumir productos maca para el desarrollo de la
maca orgánicos y naturales empresa.
Un mercado internacional
Exportación como producto Generación de empleos y
2 demandante de productos
alternativo crecimiento de la empresa
naturales
Haber cumplido con todos

Tratados comerciales con países de
los requerimientos de los
3 destino que permiten el ingreso del Incursión a nuevos mercados
tratados comerciales
producto libre de aranceles
existentes.
AMENAZAS CAUSAS CONSECUENCIAS
Variedad de productores
Competencia por parte de otros
1 de productos elaborados a Decremento de clientes
países
base de maca
Disminución de la demanda de
Creciente oferta de productos
Nuevas empresas nuestro producto y por lo tanto
2 elaborados a base de maca en
competidoras imposibilidad de liderar en el
Bolivia
mercado
La competencia cuenta con un
Mayor trayectoria en el
3 mayor desarrollo tecnológico para Estancamiento en el mercado
mercado de la competencia
producción a gran escala.
Existencia de muchos Imposibilidad de liderar en el
4 Poder de negociación del cliente
competidores mercado
Existencia de muchos Imposibilidad de liderar en el
5 Sustitución de nuestro producto
productos naturales mercado.
84
CONTINGENCIA Y PROBLEMAS POTENCIALES
Contingencia Probabilidad Impacto Proximidad Indicadores de alarma
Disminución en la
1. No satisfacción del Mediano
Media Alta cantidad establecida de
cliente con el producto Plazo
ventas
2. Disminución de la
Mayor dificultad en la
producción de maca en Baja Alta Largo Plazo
adquisición de maca
Bolivia
3. Mayor consumo de Mediano Incremento en la
Media Alta
maca Plazo demanda del producto
4. Incremento de
Mediano
competidores Alta Alta Pérdida de clientes
Plazo
extranjeros
VULNERABILIDADES
PILAR FUNDAMENTAL CAUSA DEL DETERIORO IMPACTO
Falta de compromiso del
1. Valores de la empresa División de la empresa
personal
2. Información detallada Incumplimiento de las
Pérdida de clientes
del producto políticas de la empresa
COMPETENCIAS NUCLEARES
 Elaboración de productos a base de maca 100% pura y natural.
85
Producstos
Sustitutos
Poder de
Competencia Poder de
Negociacion
Actual Negociacion
de los
de los clientes
proveedores
Poder de los
subcontratos Nuevos
competidores
86
1. COMPETENCIA ACTUAL
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Calificación: 4 = Muy fuerte, 3 = Menos fuerte, 2 = Débil, 1 = Muy débil
Universal AGRO
PIMAC Naturalcos
Factores Críticos Peso Andes MACA
Calif Pond Calif Pond Calif Pond Calif Pond
1. Precio 0,4 2 0,8 4 1,6 4 1,6 3 1,2
2. Producto 100% puro y natural 0,25 4 1 4 1 4 1 4 1
3.Atención al cliente 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 1 0,1
4. Canales de Distribución 0,25 1 0,25 3 0,75 2 0,5 2 0,5
1 2,35 3,55 3,3 2,8
El competidor más fuerte es Naturalcos, por lo tanto la competencia actual es ALTA. La

empresa se encuentra en el tercer lugar.
2. APARICION NUEVOS ENTRANTES
Tienen un PODER MEDIO porque:
Debido a que es un mercado en crecimiento por las facilidades tanto en su producción, como
en su costo, y variedad de productos elaborados a base de Maca.
Los competidores resultan ser una amenaza para la empresa ya que están incursionando al
mercado local quitándonos compradores.
3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Tienen un PODER MEDIO:
Debido a la existencia de una gran cantidad de la materia prima (tubérculo) a nivel regional y
nacional, existen diferentes formas de negociación y facilidades por parte de los proveedores.
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Tienen un PODER ALTO porque:
A la hora de la negociación tienden a ser más selectivos al momento de elegir un producto,
esto se debe al incremento de ofertas y la variedad de productos existentes en el mercado por
lo exige mayor calidad del producto y atención especializada al cliente.
5. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Tienen un PODER ALTO porque:
87
Se tiene una gran variedad de productos sustitutos, no solo naturales como el Guaraná, el
Ginseng, la creatina, la jalea real, etc, sino también bebidas artificiales que tienen como
principal característica brindar energía como Red Bull, Burn, Rush, etc.
ECONOMÍA
La apreciación del boliviano influye de manera negativa a los grandes y pequeños
exportadores porque sólo un centavo de descenso en la cotización del dólar quita
competitividad a las exportaciones Bolivianas.
DEMOGRAFÍA
Actualmente existe migración de la gente del campo a la ciudad por lo que afecta a la empresa
en el sentido que existirán cada vez menos productores de maca, y como la empresa tiene la
política de adquisición de materia prima Boliviana.
SOCIEDAD
En la actualidad debido a la contaminación ambiental que se encuentra el planeta Tierra y la
cantidad de enfermedades que se produce por este motivo, la sociedad busca productos
naturales que ayuden a mejorar su calidad de vida.
La población Boliviana y mundial tuvo un cambio de hábitos en lo que se refiere al consumo
de productos orgánicos y naturales, esto es algo muy positivo para nuestro producto ya que es
realizado 100% natural.
88
1. FASE DE LA VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO
El mercado de la maca actualmente está en crecimiento o desarrollo porque el mercado de
productos orgánicos ha mostrado un crecimiento muy dinámico debido a una mayor
preocupación del consumidor por una alimentación sana y un mayor compromiso de
conservación del medio ambiente y la biodiversidad. Bolivia ocupa el 6% de la producción
orgánica mundial.
2. MERCADO O PRODUCTOS
Matriz de productos y mercados
MERCADOS
ACTUAL NUEVO
PRODUCTOS ACTUAL CRECIMIENTO
NUEVO
La empresa se encuentra en crecimiento, es por eso que buscaremos crecer en nuestro

mercado actual y ser líderes en Bolivia con nuestro producto, para posteriormente
diversificarnos con una variedad de productos elaborados a base de maca100% pura y
natural.
3. MATRIZ BCG
Crecimiento de Demanda:
Volumen certificado año anterior: 12902 Ton
Volumen certificado año actual: 21846 Ton
𝑉𝑡𝑖 − 𝑉𝑡𝑖−1
∗ 100
𝑉𝑡𝑖−1
21846 𝑇𝑜𝑛 − 12902 𝑇𝑜𝑛

∗ 100 = 0,69 ∗ 100 = 69%
12902 𝑇𝑜𝑛
Posición respecto al líder
PIMAC:
Ventas Trim1= 1660 unidades
Ventas Trim2= 1532 unidades
Como 1 unidad= 80g
Ventas Trim1= 132800g
89
Ventas Trim2= 122560g
Naturalcos:
Capacidad de producción 14 ton/año, y la empresa utiliza toda su capacidad entonces:
1 𝑎ñ𝑜 1000𝑘𝑔 1000𝑔𝑟
14 ton/año* ∗ ∗ = 3500000𝑔𝑟/𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
4 𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒𝑠 1 𝑡𝑜𝑛 1𝑘𝑔
Las ventas de PIMAC en el último semestre han sido de 122560 gr

𝑉𝑖𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 122560
𝑉𝑖𝑙𝑖𝑑𝑒𝑟
=3500000=0,035
Con los resultados anteriormente obtenidos la empresa PIMAC se encuentra en el cuadrante

Interrogante.
Se concluye que como nos encontramos en el cuadrante interrogante, se realizaran estrategias

que se enfoquen en reforzar la empresa, para llegar al cuadrante estrella y ser líderes en el
mercado de la maca.
Estrategia de Crecimiento.
Debido a que nuestro mercado se encuentra en crecimiento se ampliaran los canales de
distribución y formas de distribuir el producto, para poder ser líderes en el mercado. Además
de aplicar estrategias de reducción en costos operativos para alcanzar el liderazgo en costos y
lograr tener un precio competitivo en el mercado.
90
MEJORAR FORTALEZAS
Control de calidad en la adquisición de materia prima

1 Producto 100% puro y natural
y en el proceso productivo.
Realizar capacitaciones al personal de
2 Atención cordial al cliente comercialización para mejorar su forma de venta del
producto.
Contratar personal con conocimiento del idioma
3 Dominio del idioma quechua quechua y experiencia en ventas para designarlos en
los nuevos canales de distribución.
Realizar estrategias de motivación e incentivo laboral
Inexistencia de rotación y
4 para un mejor desempeño en el trabajador para
ausentismo del personal
lograr una reducción de costos.
Realizar actividades extra laborales para tener una

Coordinación óptima entre
5 buena comunicación entre todos los trabajadores de
procesos
la empresa, fomentando el trabajo en equipo.
CORREGIR DEFECTOS
 Realizar un plan de publicidad para que exista
conocimiento del producto y la marca.
Ser una nueva pyme  Realizar un préstamo bancario con intereses
1
industrializadora en el mercado bajos para la compra de maquinaria y equipos.
 Ampliar nuestros canales de distribución y buscar
lugares estratégicos de venta.
Pocos canales de distribución y Ampliar nuestros canales de distribución y buscar
2
puntos de venta lugares estratégicos de venta.
Deficiencia en maquinaria y Realizar un préstamo bancario con intereses bajos

3
equipos para la compra de maquinaria y equipos.
 Priorizar gastos para un buen manejo de recursos

4 Limitado manejo de presupuesto logrando así tener un precio competitivo del
producto.
Inexistencia de comercialización  Implementar el servicio de pedido al cliente
5
a pedido  Publicidad directa del nuevo servicio
Reformular costos operativos para lograr tener un

6 Precio
precio menor al del mercado.
Contratar personal con conocimiento del idioma

Falta de personal en el proceso de
7 quechua y experiencia en ventas para designarlos en
comercialización
los nuevos canales de distribución.
91
EXPLOTAR OPORTUNIDADES
Incremento en el consumo de
Brindar facilidad de adquisición del producto
1 productos naturales a base de
ingresando a supermercados, tiendas de barrio, etc.
maca
 Elaborar productos de exportación
Exportación como producto
2  Obtener certificaciones para ser más
alternativo
competitivos
Tratados comerciales con países
Informarse sobre los requerimientos de volúmenes de
de destino que permiten el
3 exportación para ampliarnos a mercados
ingreso del producto libre de
internacionales.
aranceles
AFRONTAR AMENAZAS
Competencia por parte de otros
1 Obtener certificaciones para ser más competitivos
países
Creciente oferta de productos
Ampliar la variedad de productos elaborados a base
2 elaborados a base de maca en
de maca.
Bolivia
La competencia cuenta con un
Realizar un préstamo bancario con intereses bajos
3 mayor desarrollo tecnológico
para la compra de maquinaria y equipos.
para producción a gran escala.
Realizar un plan de publicidad para que exista
4 Poder de negociación del cliente
Realizar un plan de publicidad para que exista
5 Sustitución de nuestro producto
92
Fortalezas Debilidades
1. Producto 100% puro y natural. 1. Ser una nueva pyme industrializadora en el mercado.
2. Atención cordial al cliente. 2. Pocos canales de distribución y puntos de venta.
3. Dominio del idioma quechua. 3. Deficiencia en equipos de seguridad.
4.Inexistencia de rotación y ausentismo del personal 4. Limitado manejo de presupuesto
5. Coordinación óptima entre procesos. 5.Inexistencia de comercialización a pedido
6. Precio.
7. Falta de personal en el proceso de comercialización.
Oportunidades FO DO
1. Incremento en el consumo de productos naturales a 1. Ampliar la variedad de productos elaborados a base de maca 1. Ampliar nuestros canales de distribución y buscar lugares
base de maca (F1-O1-O2) estratégicos de venta. (D1-D2-D4-D5-D7-O1-O2-O3)
2. Exportación como producto alternativo. 2. Incrementar la producción aprovechando la experiencia de 2. Realizar alianzas estratégicas con productores de maca para
3. Tratados comerciales con países de destino que los trabajadores y cumpliendo con las exigencias del mercado poder abastecer todos los canales de distribución. (D1-O2-O3)
permiten el ingreso del producto libre de aranceles. internacional (F4-F5-O2-O3) 3. Expandirnos al mercado nacional e internacional (D1-D2-O2-
3. Ampliar nuestros canales de distribución y buscar lugares O3)
estratégicos de venta (F1-F2-F3-O1) 4. Reformular costos operativos para lograr tener un menor
precio al del mercado. (D6-O1)
5. Realizar un préstamo bancario con intereses bajos para la
compra de maquinaria y equipos. (D3-O2)
Amenazas FA DA
1. Competencia por parte de otros países 1. Realizar un plan de publicidad para que exista conocimiento 1.Ofertar el producto a un precio igual o menor al de la
2. Creciente oferta de productos elaborados a base de del producto y la marca(F1-F2-F3-A1-A2-A6) competencia para ganar mercado (D4-D6-A1-A2-A5-A6)
maca en Bolivia 2. Ofertar el producto a un precio igual o menor al de la 2. Realizar un préstamo bancario con intereses bajos para la
3. La competencia cuenta con un mayor desarrollo competencia para ganar mercado (F4-F5-A1-A2-A3-A5-A6) compra de maquinaria y equipos .(D1-D3-D4-D6-A1-A2-A3-A6)
tecnológico para producción a gran escala. 3. Ampliar nuestros canales de distribución y buscar lugares
4.Poder de negociación del cliente estratégicos de venta (D2-D5-D7-A1-A2-A6)
5. Sustitución de nuestro producto
93
Estrategias F O D A Objetivos
Realizar capacitaciones al personal de comercialización para F2 Incremento en
mejorar su forma de venta del producto ventas
Contratar personal con conocimiento del idioma quechua y F3 D7

experiencia en ventas para designarlos en los nuevos canales
de distribución..
Realizar un plan de publicidad para que exista conocimiento D1
del producto y la marca.
Ampliar nuestros canales de distribución y buscar lugares F1,F2,F3 O1

estratégicos de venta
Implementar el servicio de pedido al cliente D5
Publicidad directa del nuevo servicio D5
Reformular costos operativos para lograr tener un menor O1 D6

precio al del mercado.
Brindar facilidad de adquisición del producto ingresando a O1
supermercados, tiendas de barrio, etc.
Elaborar productos de exportación O2
Obtener certificaciones para ser más competitivos O2
94
Informarse sobre los requerimientos de volúmenes de O3
exportación para ampliarlos a mercados internacionales.
Ampliar la variedad de productos elaborados a base de maca F1 O1,O2 A2
Incrementar la producción aprovechando la experiencia de los F4,F5 O2,O3

trabajadores y cumpliendo con las exigencias del mercado
internacional
Expandirnos al mercado nacional e internacional O2,O3 D1,D2
Ofertar el producto a un precio igual o menor al de la F4,F5 A1,A2,A3,A5,A6

competencia para ganar mercado
Realizar un plan de publicidad para que exista conocimiento A4

Realizar estrategias de motivación e incentivo laboral para un F4 Incremento en la

mejor desempeño en el trabajador para lograr una reducción productividad
de costos.
Realizar actividades extra laborales para tener una buena F5

comunicación entre todos los trabajadores de la empresa,
fomentando el trabajo en equipo.
Realizar un préstamo bancario con intereses bajos para la O2 D3

compra de maquinarias y equipos.
95
Ampliar la variedad de productos elaborados a base de maca F1 O1,O2

Priorizar gastos para un buen manejo de recursos logrando así D4

tener un precio competitivo del producto.
Elaborar productos de exportación O2 Abarcar mercados

internacionales
Informarse sobre los requerimientos de volúmenes de O3

exportación para ampliarnos a mercados internacionales.
Ampliar las variedades de productos elaborados a base de F1 O1,O2 A2

maca
internacional
96
Control de calidad en la adquisición de materia prima y en el F1 Acceder a
proceso productivo. certificaciones
internacionales

internacional
Reformular costos operativos para lograr tener un precio O1 D6 Precio

menor al del mercado.
Priorizar gastos para un buen manejo de recursos logrando así D4

tener un precio competitivo del producto.
Ampliar nuestros canales de distribución y buscar lugares F1,F2,F3 O1 Aumentar los

estratégicos de venta ingresos
económicos en las
comunidades de
escasos recursos
con la producción
de Maca en Bolivia
97
Realizar alianzas estratégicas con los productores de maca O2,O3 D1
Realizar un préstamo bancario con intereses bajos para la O2 D3 Incremento en la

compra de maquinarias y equipos. rentabilidad
Ampliar la variedad de productos elaborados a base de maca F1 O1,O2


precio en el mercado.

Realizar un plan de publicidad para que exista conocimiento D1 Posicionamiento de

del producto y la marca. la marca en la
mente del
consumidor
98

Realizar capacitaciones al personal de comercialización para F2 Alcanzar una alta

mejorar su forma de venta del producto. capacitación del
personal
Realizar estrategias de motivación e incentivo laboral para un F4

mejor desempeño en el trabajador para lograr una reducción
de costos.
Realizar un préstamo bancario con intereses bajos para la O2 D3

compra de maquinaria y equipos.
Realizar capacitaciones al personal de comercialización para F2 Incremento de
mejorar su forma de venta del producto. clientes
Contratar personal con conocimiento del idioma quechua y D7

experiencia en ventas para designarlos en los nuevos canales
de distribución.
Realizar un plan de publicidad para que exista conocimiento F1,F2,F3 A1,A2,A6
del producto y la marca
Ampliar la variedad de productos elaborados a base de maca F1 O1,O2 A2
99


precio al del mercado.


100
Estrategias Estrategias
Acontecimiento Señales de alarma Estrategias Reactivas
Cautelares preventivas
 Promoción
permanente.
 Disminución en  Información Publicidad agresiva
1. Incremento en el Ampliar la variedad de
ventas en un 10% constante sobre el sobre los cuantiosos
consumo de productos elaborados a base
 Pérdida de clientes consumo de beneficios de la maca
productos sustitutos de maca
en un 15% energizantes
 Índice estadístico
elevado de
migración del
campo a la ciudad
 Firmar convenios
(INE) Aumentar los
2. Migración de los permanentes con Formar parte de asociaciones
 Incumplimiento de volúmenes de
productores de proveedores. de productores de maca
los proveedores en producción en un 10%
maca a la ciudad  Mantener stock de
la entrega de la cada ciclo productivo.
materia prima
cantidad de MP,
dos veces en un
semestre
Incrementar las
 Incremento de la
cantidades de
demanda del Ampliar la variedad de
3. Mayor consumo Control constante en producción en 20%
producto en 25% productos elaborados a base
de maca el ingreso por ventas aprovechando el
 Medios de de maca
aumento en el
comunicación
consumo.
101
De acuerdo a Matriz cuantitativa de la planificación estratégica, las estrategias con mayor ponderación son las siguientes:
4. Ampliar nuestros canales de distribución y buscar lugares estratégicos de venta 3,6
14. Expandirnos al mercado nacional e internacional 3,48
10. Obtener certificaciones para ser más competitivos 3,24
12. Ampliar la variedad de productos elaborados a base de maca 3,12
9. Elaborar productos de exportación 3,12
15. Ofertar el producto a un precio igual o menor al de la competencia para ganar mercado 2,4
102
AGENTES AFECTADOS
ESTRATEGIAS DUEÑO CLIENTES EMPLEADOS SOCIEDAD PROVEEDORES COMPETENCIA
Incremento en las Mayor venta de
4. Ampliar nuestros canales de
ventas, por Facilidad de acceso al Mayor requerimiento materia prima e Menor participación en
distribución y buscar lugares Estabilidad laboral
consiguiente la producto de personal. incremento en la el mercado
rentabilidad producción
Necesidad de
Incremento de
Adquisición de un producir materia
9. Elaborar productos de rentabilidad y Beneficio de Aporte al desarrollo Menor participación en
producto de calidad prima con la menor
exportación reconocimiento de la experiencia económico el mercado internacional
de exportación cantidad de
marca.
defectuosos
Necesidad de
Prestigio y Prestigio de la producir materia Menor competitividad,
10. Obtener certificaciones para Adquisición de un Aporte al prestigio de
reconocimiento de la empresa donde prima con la menor menor participación en
ser más competitivos producto de calidad la industria nacional
marca trabaja cantidad de el mercado
defectuosos
Adquisición de varios Mayor venta de
12. Ampliar la variedad de
Incremento en la productos que Mayor requerimiento materia prima e
productos elaborados a base de Estabilidad laboral Menor competitividad
rentabilidad satisfacen sus de personal. incremento en la
maca
necesidades producción
Incremento en la Mayor venta de
Menor competitividad,
14. Expandirnos al mercado rentabilidad, Facilidad de acceso al Mayor requerimiento materia prima e
Estabilidad laboral menor participación en
nacional e internacional reconocimiento de la producto de personal. incremento en la
el mercado
marca producción
Disminución en
15. Ofertar el producto a un Satisfacción de sus
Permanencia en ventas de materia
precio igual o menor al de la Incremento en necesidades y Menor participación en
Estabilidad laboral precio accesible para prima debido a venta
competencia para ganar rentabilidad. expectativas del el mercado.
el mercado del tubérculo a
mercado producto
precios elevados
103
REACCIONES Y CONSECUENCIAS
AGENTE AFECTADO REACCIÓN CONSECUENCIA PROBABILIDAD
Invierte más dinero, se identifica con la Mayores ingresos y
DUEÑO desarrollo de la empresa. Alta
empresa.
Mayor cantidad de ventas
Compran los diferentes productos por lo tanto mayores
CLIENTES ingresos y apoyo a la Alta
elaborados a base de maca.
industria boliviana.
Mayor productividad de la
Motivación y seguridad de su puesto de empresa e identificación
EMPLEADOS Media
trabajo. del personal con la misma.
Mayor crecimiento del
mercado de la maca,
Apoyo hacia el consumo de productos mayor desarrollo del país y
SOCIEDAD naturales y aparición de nuevos aseguramiento de la Media
productores de maca. adquisición de materia
prima.
Aparición de nuevos productores de maca. Posibilidad de tener
Reducción inmediata de precios mayores costos de
PROVEEDORES comparada con los precios de los nuevos producción de maca que Media
productores de maca. los precios de materia
prima del mercado
Generación de nuevas estrategias de
ventas como las promociones y nuevas
estrategias de publicidad. Mayor competencia en el
COMPETENCIA mercado y pérdida de Alta
Ampliación de nuevas líneas de productos clientes.
elaborados a base de maca
Apertura de nuevas sucursales
104
ESTRATEGIAS PREVENTIVAS Y CONTRAESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS PREVENTIVAS CONTRAESTRATEGIA
Generación de nuevas formas de ventas,

Reducir costos operativos con el objetivo de
enfocados más en precios y diferenciación de
tener precios menores que la competencia.
su producto.
COMPETENCIA
Aplicación de publicidad agresiva referida a
Atacar el mercado con publicidad acerca de
la promoción, con el objeto de dar a conocer
promociones más atractivas que la
su marca como la más atractiva en el
competencia.
mercado
105
De acuerdo a Matriz cuantitativa de la planificación estratégica, las estrategias con mayor
ponderación son las siguientes:
4. Ampliar nuestros canales de distribución y buscar lugares estratégicos de venta
14. Expandirnos al mercado nacional e internacional
10. Obtener certificaciones para ser más competitivos
12. Ampliar la variedad de productos elaborados a base de maca
9. Elaborar productos de exportación
15. Ofertar el producto a un precio igual o menor al de la competencia para ganar mercado
Ficha Descriptiva Nº1
Estrategia Nº4:Ampliar nuestros canales de distribución y buscar lugares estratégicos de
venta
Estrategia Nº14: Expandirnos al mercado nacional e internacional
PLAN: CRECER
Áreas Responsables: Comercialización
Áreas involucradas directamente: Recursos Humanos
Objetivo: Ampliar nuestros canales de distribución para cubrir el mercado nacional e internacional.
Descripción/Alcance: Incrementar las ventas en el mercado actual, e incursionar en los mercados nacional e
internacional para alcanzar el 50% y 5% respectivamente de participación en el mercado de productos de maca
hasta el 2016.
Líneas Estratégicas Área Responsable Inversión Gasto(Bs) Inicio Fin
1. Incremento de personal de
Comercialización 314.500,00 2011 2016
comercialización y puntos de venta.
2. Realizar publicidad para que exista

Comercialización 31.400,00 2011 2016
conocimiento del producto y la marca
3. Realizar promociones atractivas

para el cliente superando a las de la Comercialización 50.000,00 2011 2016
competencia
106
LE 1. Incremento de personal de comercialización y puntos de venta.
Horizonte Inversión
Principales Actuaciones Resultados a conseguir Gasto (Bs)
Temporal (Bs)
Realizar un estudio de Identificar puntos de venta

2011 4.000,00
mercado nacional. estratégicos.
Reclutar 5 personas para

Incremento en ventas
comercialización del
2012 abarcando un 10% del 10.500,00
producto y crear 5 puntos
mercado nacional.
de ventas
Incremento en ventas
Reclutar 5 personas para
abarcando un 25% del
comercialización y
2013 mercado nacional. Identificar 30.000,00
Realizar un estudio de
países potenciales
mercado internacional.
consumidores de maca
Contratar personal en
cada departamento del
país en función al número Incremento en ventas
2014 - de puntos de venta. abarcando el 50% del
27.0000,00
2016 Realizar contratos con mercado nacional y 5% del
países extranjeros para la mercado internacional
comercialización de
nuestro producto.
107
LE: Realizar un plan de publicidad para que exista conocimiento del producto y la marca
Temporal (Bs)
Realizar afiches para su

inmediata distribución en Mayor conocimiento de la
2011 2.400,00
los lugares estratégicos de marca y producto
venta
Abarcar un 25% del

Realizar publicidad en
mercado nacional dando a
2012-2013 medios de comunicación 9.000,00
conocer los beneficios del
nacionales.
producto y la marca.
Realizar publicidad Abarcar un 50% del

masiva reforzando el mercado nacional y 5% del
2014-2016 mercado nacional e mercado internacional, 20.000,00
incursionar el mercado posicionando la marca en la
internacional mente del consumidor
LE3: Realizar un plan de promociones atractivas para el cliente superando a los de la

competencia
Temporal (Bs)
Continuar con la promoción

Incremento de nuestras
2011 de oferta de 3 sobres por la -
ventas
compra de 2 sobres
Promocionar nuestro
producto ofertando a un Incremento de clientes
precio más bajo que la fijos, incremento en
2012-2013 30.000,00
competencia por la compra ventas, abarcando el 25%
de cantidades grandes en el del mercado nacional
mercado nacional.
Superar totalmente a la
Liderazgo en el mercado
competencia con
nacional con un 50% y
2014-2016 promociones innovadoras 20.000,00
presencia en el mercado
llegando a mercados
internacional con un 5%.
internacionales
108
RESUMEN DEL PLAN ESTRATEGICO
PLANES INVERSION
PESO OBJETIVO GASTO(Bs)
ESTRATEGICOS (Bs)
Ampliar nuestros canales
de distribución hasta
Crecer 70% 395.900,00
cubrir el mercado
nacional e internacional.
Incursionar en el mercado
Exportación 20%
Europeo
Ampliar la variedad de
Diversificación 10% productos elaborados a
base de maca
TOTAL 100
109
Nivel 1
PLANES OPERATIVOS Y OBJETIVOS DE GESTION
PLANES CUANTIFICACION % FECHA

PESO % OBJETIVO RESPONSABLES
OPERATIVOS 2011 2012 VARIACION INICIO FIN
Ampliar nuestros canales
Dirección,
de distribución hasta
Crecer 100 3,50% 10% 6,50% Comercialización, 01/11/2011 31/11/2012
cubrir el mercado nacional
Finanzas
e internacional
COHERENCIA CON LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS
EB 1. Expansión en el mercado a nivel nacional e internacional

EB 2. Implementación de nueva línea de productos
EB 3. Optimización de costos de producción
EB 4. Aseguramiento de suministro de materia prima con proveedores
EB 5. Buscar nuevos métodos de distribución y comercialización
EB 6. Buscar formas de financiamiento (Finanzas)
ESTRATEGIAS BASICAS
PLANES OPERATIVOS EB 1 EB 2 EB 3 EB 4 EB 5 EB 6
Crecer x x x x
110
PROPUESTA DE VALOR
PLANES
ACCIONISTAS CLIENTE SOCIEDAD EMPLEADOS PROVEEDORES
OPERATIVOS
Incremento en
Incremento en la ventas de materia
Facilidad de
rentabilidad y Generación Estabilidad prima, estabilidad
Crecer adquisición del
reconocimiento de empleos laboral laboral e
producto
de la marca incremento en la
producción
111
Nivel 2: Consolidación de planes Operativos
PLAN: Crecer
OBJETIVO: Ampliar nuestros canales de distribución hasta cubrir el mercado nacional e internacional
RESPONSABLE: Sacarías Cusi PESO: 100%
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN: FECHA INICIO: 01/11/2011
PRESUPUESTO DE GASTO: 37.500,00 (Bs) FECHA FIN: 31/12/2012
VALOR
ASOC CM INDICADORES DE GESTION CIERRE OBJETIVO
LIMITE
2011 2012
6384
9576 (unid) 8938 (unid)
Incremento en ventas anuales= (unid)
3,50% 8% 6%
Posición respecto al líder =
Presupuesto
Peso Objetivo
Líneas de Acción Hito o Indicador de medida Inversión Responsable
% 2012
(Bs) Gasto (Bs)
Conocimiento de la marca a través de
alianzas estratégicas con empresas
30% >60% 4.500,00 Ángela Céspedes
relacionadas con el producto (leche,
yogurt, etc)
4 tiendas en
Cantidad de tiendas naturistas con
Cbba, 2 en La Sacarías Cusi y
Firmar convenios con tiendas naturistas 10% las que se pretende firmar 5.000,00
Paz y 1 en Andrea Cano
convenios
Santa Cruz
Participación en ferias de productos Número de inscripciones para Nelfy Cárdenas y
40% >6 24.000,00
naturales participación en ferias Ángela Céspedes
Firmar acuerdos con gimnasios, para que
sus clientes obtengan el producto a Número de acuerdos firmados con
20% >10 4.000,00
precio de promoción, sin importar el gimnasios Nelfy Cárdenas y
número de unidades. Ángela Céspedes
Total 37.500,00
112
Ficha Descriptiva de líneas
Conocimiento de la marca a través de alianzas estratégicas con empresas relacionadas

Linea de Acción 1:
con el producto (leche, yogurt, etc.)
Realizar Campañas de publicidad junto a las empresas relacionadas con el producto, y
Descripción:
promociones de venta, incentivando el consumo del producto de formas alternativas
Responsable: Nelfy Cárdenas
Peso: 30%
Línea de Acción 2: Firmar convenios con tiendas naturistas
Identificar grupos estratégicos de comercializadores de productos naturistas que sean

Descripción: legales y confiables en los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz. Reunión
con los dueños y firmar convenios de beneficio mutuo.
Responsable: Sacarias Cusi y Andrea Cano
Peso: 10%
Línea de Acción 3: Participación en ferias de productos naturales
Ser parte de grupos de pequeñas empresas del mismo rubro tanto como para compartir
los costos de participación en ferias como para desarrollarnos y crecer como empresa
Descripción:
participando del programa AL-INVEST IV. Inscripción a ferias de productos naturales.
Afiliación a CADEPIA.
Responsable: Nelfy Cárdenas

Peso: 40%
113
Firmar acuerdos con gimnasios, para que sus clientes obtengan el producto a precio de
Linea de Acción 4:
promoción, sin importar el número de unidades.
Buscar gimnasios con bastante clientela, donde se realizarán acuerdos para que los
clientes conozcan el producto mediante banners y afiches que indiquen el valor
Descripción:
nutricional y beneficios del consumo de maca, y adquieran el mismo a un precio de
promoción, sin importar el número de unidades.
Responsable: Nelfy Cárdenas y Ángela Céspedes
Peso: 20%
114
Ficha despliegue de Planes Operativos
Presupuesto
Objetivo
Línea de Acción Peso % Hito o Indicador Inversión Gasto Responsables Fecha Inicio Fecha Fin
2012
(Bs) (Bs)
Conocimiento de la
marca a través de
alianzas
estratégicas con Nelfy Cárdenas y
30 60% 4.500,00 13/02/2012 28/12/2012
empresas Ángela Céspedes
relacionadas con el
producto (leche,
yogurt, etc.)
Actividades
Realizar campañas
de publicidad de Incremento
degustaciones en en el
60 13/02/2012 3.000,00 Nelfy Cárdenas 13/02/2012 29/06/2012
las calles ofreciendo conocimiento
el producto junto de la marca
con leche o yogurt
Realizar
promociones de
Incremento
venta junto con las 40 02/07/2012 1.500,00 Ángela Céspedes 02/07/2012 28/12/2012
de clientes
empresas
relacionadas
Totales 100 4.500,00
115
Presupuesto
Línea de Acción Peso Hito o Indicador Objetivo 2012 Responsables Fecha Inicio Fecha Fin
Inversión (Bs) Gasto (Bs)
Cantidad de tiendas 4 tiendas en

Firmar convenios
naturistas con las Cbba, 2 en La Sacarías Cusi
con tiendas 10 5.000,00 12/12/2011 27/07/2012
que se firmó Paz y 1 en Santa Andrea Cano
naturistas
convenios Cruz
Actividades
Identificar grupos
Localización de
estratégicos de
nuevos puntos
comercializadores 70 12/12/2011 3.500,00 Ángela Céspedes 12/12/2011 27/04/2012
de venta hasta
de productos Sacarías Cusi
el 12/12/2011
naturistas
Reunión con
dueños de tiendas
naturistas que se
encuentran en Reuniones con
Sacarías Cusi
lugares 30 07/05/2012 dueños hasta 1.500,00 07/05/2012 27/07/2012
Andrea Cano
estratégicos y 30/01/2012
proponer
propuestas de
beneficio mutuo
Totales 100 5.000,00
116
Presupuesto
Línea de Acción Peso Hito o Indicador Objetivo 2012 Responsables Fecha Inicio Fecha Fin
Inversión (Bs) Gasto (Bs)
Participación en Número de
ferias de inscripciones para >6 Nelfy Cárdenas y
40 24.000,00 01/11/2012 31/12/2012
productos participación en Inscripciones Ángela Céspedes
naturales ferias
Actividades
Entrar en el
Participación del programa y
programa AL- 25 06/02/2012 participar en él 6.000,00 Sacarías Cusi 06/02/2012 25/05/2012
INVEST IV hasta el
06/02/2012
Inscripción a
Cantidad de
ferias de
50 Inscripciones a >6 Inscripciones 12.000,00 Nelfy Cárdenas 01/11/2011 31/12/2012
productos
ferias
naturales
Afiliarse como
Afiliación a
25 01/04/2012 máximo hasta el 6.000,00 Ángela Céspedes 01/04/2012 31/12/2012
CADEPIA
01/04/2012
Totales 100 24.000,00
117
Presupuesto
Objetivo
Línea de Acción Peso % Hito o Indicador Inversión Gasto Responsables Fecha Inicio Fecha Fin
2012
(Bs) (Bs)
Firmar acuerdos
con gimnasios, para
que sus clientes
obtengan el Número de acuerdos Nelfy Cárdenas y
20 firmados con gimnasios >10 4.000,00 14/11/2011 31/12/2012
producto a precio Ángela Céspedes
de promoción, sin
importar el número
de unidades.
Actividades
Realizar publicidad
visual como banners
Incremento
y afiches, que
en el
indiquen el valor 40 14/11/2011 1.600,00 Nelfy Cárdenas 14/11/2011 13/04/2012
conocimiento
nutricional y
de la marca
beneficios del
consumo de maca
Acordar con el
gimnasio el precio
de promoción que
Incremento
tendrá el producto, 60 19/12/2011 2.400,00 Ángela Céspedes 19/12/2011 15/06/2012
de ventas
el cual será solo
valido para el
usuario del mismo
Totales 100 4.000,00
118

Pimac Trabajo Final 21-06-2011

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pimac Trabajo Final 21-06-2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

RESEÑA HISTORICA DE PIMAC

 PIMAC(Planta Industrializadora de Maca) Es una micro empresa, fue creada el 11 de

Somos una empresa dedicada a la industrialización de la Maca para su posterior

Ser la empresa líder de Bolivia en la industrialización y comercialización de una amplia

RESPONSABILIDAD: Cumplir con las funciones asignadas oportunamente y de la mejor

UNIDAD: Facilidad de integración de las distintas áreas de la empresa hacia un mismo

“La superación personal es el éxito de la empresa”

Alimentar y energizar el día a día de las personas.

Ser el alimento y la energía con mayor reconocimiento a nivel mundial

“PIMAC” será la empresa Boliviana de productos elaborados a base de Maca de mayor

ENFOQUE SISTEMICO DE DIRECCION

Capital de  Índice de rotación de Eficiencia Duro

FACTOR CRÍTICO 1: Rentabilidad

COMPARADOR Aceptable Rent de patrimonio ≥ 25%

Limitado Analizar las causas de baja rentabilidad de patrimonio

OBJETIVO Medir el porcentaje de margen neta de utilidad

COMPARADOR Aceptable: %margen neto de Utilidad≥10%

Limitado Analizar las causas de la poca utilidad registrada en el último trimestre de la

OBJETIVO Medir el porcentaje de independencia financiera

OBJETO Total Patrimonio

QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN

Limitado Analizar las causas de los elevados gastos trimestrales en la empresa

FACTOR CRÍTICO 1: Rentabilidad

Conclusión: Esta dentro del rango de no aceptable

Indicador 2: Margen de Utilidad Neto

Conclusión: Esta dentro del rango de no aceptable.

FACTOR CRÍTICO 2: Capital de Trabajo

Indicador 2: Índice de rotación de capital

Conclusión: Esta dentro del rango del aceptable

FACTOR CRÍTICO 3: Productividad

Conclusión: Esta dentro del rango del No aceptable

NO ACEPTABLE < 60%

𝒂(𝟏) + 𝒃(𝟎. 𝟓) + 𝒄(𝟎. 𝟐𝟓)

n= Número de factores del proceso de análisis

𝟏(𝟏) + 𝟎(𝟎. 𝟓) + 𝟐(𝟎. 𝟐𝟓)

Porcentaje de limitación de los procesos

Grado de influencia de una función en el sistema:

El grado de influencia del proceso de comercialización en el proceso de dirección es 8.33% y

 Lista de proveedores  Costo de materia

(sobres para el productoras de  Informe

Calidad de materia Calidad de la materia prima en mal

 Disponibilidad a pagar por la

Cantidad de recursos adquisición de la materia prima. EFICIENCIA DURO

disponibles  Dinero requerido para compras. EFICIENCIA DURO

 Puntualidad de entrega a producción.

Objeto Materia Prima en mal estado

FACTOR CRÍTICO 2: Cantidad de recursos disponibles

DETECTOR QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN

DETECTOR QUE COMO DONDE CUANDO QUIEN

FACTOR CRÍTICO 3: Puntualidad en el desempeño

Objeto Puntualidad de entrega de la materia prima (días)= Fecha establecida entrega –

Fecha establecida Kardex de Trimestral Responsable

FACTOR CRÍTICO 3: Puntualidad en el desempeño

Fecha límite de pago Registro de Trimestral Responsable

FACTOR CRÍTICO 1: Calidad de materia prima

MATERIA PRIMA EN MAL ESTADO

Materia Prima en mal estado 2

Materia Prima en mal estado

DE FACTOR CRITICO: NO ACEPTABLE.

Indicador 2: Disponibilidad a pagar por la adquisición de la materia prima.

Costo de materia Prima 1318.5

CONCLUSION DE FACTOR CRITICO: ACEPTABLE.

FACTOR CRÍTICO 2: Cantidad de materia prima almacenada para producción

Indicador 3: Dinero requerido para compras.