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Drew Locher

Metodología LEAN en servicios

generales, comerciales
y administrativos

Guía de implantación paso a paso

Con la colaboración de:

Instituto Lean Management

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La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por Productivity Press,
qt1e es t111 sello editorial de Taylor and Francis Group, con el título original Lean Office a11d
Service Si111plified, de Drew Locher.

©dela edición original 2011 por Taylor and Francis Group, LLC.

© Profit Editorial l., S.L. 2017

Travesscra de Grácia, 18; 6º 2"; Barcelo11a-08021
Traducción: Emili Atmetlla
Diseño y realización: XicArt

ISBN: 978-84-16583-90-4
Primera edición: febrero 2017
Producción de l'ebook: booqlab.com

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni s11 incorporación a 11n sistema
informático, 11.Í s11 rransmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico,
mecánico, por fotocopia, por grabación 11 otros métodos, sin el permiso previo y por
escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de
delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). Diríjase a
CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear
algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; teléfono 91 702 19 70 - 93 272 04
45).
 Referencias

Sobre el autor

Drew Locher comenzó a desarrollar e implementar acciones de mejora continua mientras trabajaba para

General Electricen los anos ochenta. Desde entonces, ha ayudado a numerosas empresas industriales y

de servicios con desarrollo organizacional y implementaciones lean. Locher apoyó al Instituto Nacional de

Estándares y Tecnologías de la Asociación de Extensión de Manufactura (MEP) en el desarrollo de una

Universidad Lean, proporcionando capacitación a unos mil ingenieros de campo del MEP que ayudan a

pequeños y medianos fabricantes. Ha ayudado a implementar el rediseño lean y organizativo a

compañías en una amplia variedad de industrias, incluidas las de la salud, el transporte, la distribución, la

educación y los servicios financieros.

Más información sobre Drew Locher.

Sobre el libro

Lean office desmitifica la aplicación de los métodos lean y va más allá de las herramientas básicas para

entrar en el detalle de los conceptos clave de la metodología lean cuando se aplican en los entornos

administrativos y de servicios. Este libro cubre las herramientas lean esenciales y desglosa los conceptos

lean en sus componentes elementales, los describe en un contexto que va más allá de la producción

industrial y ofrece a los lectores metodologías concretas y prácticas. Contiene ejemplos que explican las

funciones que se encuentran en la mayoría de las organizaciones de servicios, así como las áreas

administrativas de las compañías industriales.

Más información sobre el libro y/o material complementario

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Web de Profit Editorial

 A 111i esposa Ellen. Este viaje ha sido largo }' difícil.
Gracias por tu ªPºl'º y paciencia de principio a fin.
A mis padres, Adele }' Walt. No puedo e111pezar sin deciros
lo 11111c/10 qite agradezco todo lo que habéis hecho por mí
a lo largo de mi vida. Espero haber conseguido
qite estéis orgullosos de 111í.
 ,
Indice

Introducción
Estabilizar
Estandarizar
Hacerlo visible
Mejora continua
Arrancar
1. Organizar por Flujo de Valor
Equipos interfuncionales basados en Flujo de Valor
Definir roles por Flujo de Valor dentro de un departamento
Organizar las actividades de los individuos por Flujos de Valor
Resumen

2. Crear trabajo estandarizado para oficinas y servicios

Trabajo estandarizado: qué es y su propósito
Elementos del trabajo estandarizado
Representación visual del trabajo estandarizado
Resumen
3. Crear flujo en oficinas y servicios
Tratamientos de flujo en procesos de oficinas y servicios
Diseñar sistemas de flujo para procesos de oficinas y servicios
Resultados habituales
Resumen

4. Crear pull nivelado en oficinas

Tipos de sistemas pul[
 Visibilidad de las colas
Establecer limites en las colas
Establecer normas de decisión para las colas
Utilizar señales visuales que sean gestionadas por los
empleados
Nivelar el sistema
Pasos para implementar sistemas pul!
Beneficios de los sistemas pul/ e11 entornos de oficinas y
servicios
• •

Resu111e11

5. Establecer gestión visual en oficinas y servicios

Antecedentes
Tratamiento de la gestión visual
Elementos de gestión visual
Incluir mejoras continuas en la gestión visual
Rest1111e11
6. Herrarnientas Lean para los entornos de oficinas y
• •
servicros
Organización del lugar de trabajo o SS
Técnicas antierror (mistake proefing)
Reducción del tiempo de preparación o transición rápida

7. Aplicaciones funcionales de la metodología Lean

Ventas y Marketing
Compras .
Contabilidad
Servicio al Cliente
Recursos humanos (RR.HH.)
Resumen

8. Liderar la organización Lean

Impulsar la Mejora Continua (PDCA)
Mentorino
Ir al gemba ( el lugar de la acción)
 Medir el Rendimiento
Reconocimiento
Resumen

9. La caja de herramientas de la calidad

Diagramas de flujos
Gráficos de comportamiento o evolución
Histogramas
Diagramas de Pareto
Diagramas causa-efecto
Planes de control
Gráficos de control

10. Formularios
 Introducción

El pensamiento Lea11 es puro sentido común: creación de una cultura de

mejora continua en la que todos los miembros de la organización trabajan
activamente para mejorar el rendimiento de la empresa a lo largo del
tiempo. Toda e111presa Lea11 persigue maximizar el valor que entrega a sus
clientes y al mis1110 tiempo minimizar el desperdicio. Las organizaciones
Lea11 consiguen este objetivo a través de la optimización de flujos de
productos y servicios, de acuerdo con el arrastre de la demanda de los
clientes. Es dificil imaginar una empresa, sea cual sea el sector al q11e
pertenezca, que 110 quiera maximizar el valor y al mismo tiempo
minimizar el desperdicio. ¿ Puede usted pensar en alguna organización que
110 desee este modelo de negocio?
Ahí está el desafio. La metodologia Lea11. no puede ser una iniciativa
independiente. El objetivo es lograr q11e sea un auténtico modelo de
negocio -lograr que sea la forma de llevar el negocio. En última instancia,
usted tiene que aplicar la metodología Lea11 a todos los aspectos de su
empresa, desde el establecimiento y p11esta e11 práctica de la estrategia de
negocio hasta el desarroUo profesional de los activos humanos de la
organización. Se debe aplicar a todos los procesos de la organización,
desde la captación de la "necesidad del cliente'' para conocer y entender
sus necesidades, hasta la entrega de productos y servicios. Solamente
entonces se podrán mantener las prácticas Lea11 a lo largo de los años y de
todos los cambios e11 la dirección de la organización.
Se trata de un objetivo ambicioso, lo cual no debería desanimarle a
embarcarse o a continuar en la senda Lea11.. Desgraciadamente, muchas
organizaciones analizan el tremendo éxito de compañías q11e las han
precedido y son incapaces de reconocer el camino que han tenido q11e
recorrer. Recuerde que el verdadero objetivo es la mejora gradual y
continua y que no hay que desanimarse siempre y cuando se progrese. Lo
positivo es que se puede aprender de los demás y reducir de forma
significativa la curva de aprendizaje -au11q11e no de la noche a la mañana
11i tampoco en unos pocos años. Se necesitan de cinco a diez años para
que las prácticas Lean enraícen con la fuerza suficiente y sean sostenibles.
No hay garantías, pero las probabilidades de éxito son mucho n1ayores si
usted se da cuenta de que está metido en esto bajo una perspectiva a largo
plazo. Lea11 no es u11 programa, porque un programa, por definición, tiene
1111 principio y u11 final.

Hay muchos éxitos Lea11 perfectamente documentados en el área de

producción, así co1110 numerosos libros dedicados a la fabricación Lean.
Sin embargo, los procesos administrativos y de las organizaciones de
servicios que se encuentran dentro de compañías fabricantes suelen tener
dificultades para aplicar estos conceptos. Aunque existe 11n número cada
vez 111ayor de libros de Lean office y de Lea11 service, la mayoría de ellos no
tratan el tema con la suficiente profundidad y se concentran estrictamente
en las herramientas pero no en su aplicación. A su vez, lo que se pone en
práctica e11 la mayoría de compañías queda n111y lejos de los ambiciosos
objetivos Lean, Las organizaciones no son capaces de cambiar de forma
significativa el modo en que fluye y se lleva a cabo el trabajo y, por tanto,
no se dan cuenta de los importantes resultados que se pueden conseguir.
Esto es desalentador y puede dar lugar al abandono total del modelo Lean.
Los empleados contemplan entonces el esfuerzo realizado corno otro
progra111a más q11e ha fracasado.

Otra de las dificultades con las que se pueden encontrar las iniciativas
de Lea11. office y Lea11 service es la falta de alineamiento con la estrategia
organizacional y los objetivos de negocio. Cuando se aprende el
funcionamiento de una nueva herramienta, es lógico y natural que se
quiera aplicarla de forma inmediata. No obstante, estos esfuerzos bien
intencionados no siempre producen los resultados esperados, porque no
están alineados con los objetivos clave de la en1presa o bien no abordan
una necesidad de negocio clave. Los directivos se desaniman entonces y
L111a vez más se abandona la iniciativa. Esto no se debe a que los conceptos
Lean sean ineficaces, sino a qL1e la dirección no consideró con rigor los
procesos concretos de negocio qL1e tenían que rediseñarse para que la
organización pudiera hacer realidad SLIS objetivos Lea11. El alineamiento es
vital.

La iniciativa de Lean office y Lean service debería focalizarse e11 los

procesos de negocio clave que influyen directamente en la capacidad de
transmitir valor a los clientes, por ejemplo, procesamiento de pedidos. Su
en1presa podrá obtener beneficios prácticamente inmediatos y sus clientes
verán rápidamente los resultados. Pe1·0 hay otros procesos que se pueden
abordar, por otras razones de negocio. En cierta compañía, el proceso de
selección de nuevo personal requería una atención inmediata, ya qL1e
había la acuciante necesidad de incorporar nuevos colaboradores para
poder satisfacer la creciente demanda. En otra compañía, la necesidad
urgente de liquidez exigía concentrarse en procesos que contribuyeran a
la generación de capital circulante, incluidos procesos contables co1110
descuentos y devoluciones a proveedores, discusiones y acuerdos relativos
a facturas a clientes. Toda organización tiene qL1e fijar un conjunto de
objetivos claros, identificar los procesos de negocio relacionados y
determinar los qL1e se tienen qL1e abordar.
Cuando usted se focaliza exclusivamente en las herramientas, hay más
probabilidades de qL1e se hagan cambios aislados en el interior de los
departamentos y las funciones sin qL1e se modifique el modo básico en que
el trabajo fluye y se lleva a cabo. Una herramienta es buena si su
aplicación también lo es, y para obtener todos los beneficios hay que
aplicar herramientas Lean en el contexto del rediseño del proceso de
negocio global. Afortunadamente. existe una herramienta, el Mapa del
Flujo de Valor que le ayudará a evitar este problema. El Mapa del Flujo
de Valor, le puede ayudar a ver el proceso global y el panora111a general.
Aunque me referiré al Mapa del Flujo de Valor, la herramienta de
evaluación y planificación de los profesionales de la gestión Lea11, no la
describiré aquí e11 detalle. Poi· ahora, es suficiente saber qL1e mediante su
utilización adecuada se asegurará de que una iniciativa de Lean o.ffice y
Lean service será más eficaz.
. '
En otras cornpañias, la imciatrva de Lean office o Lean se1v1ce esta
• • • •
limitada a tratar de organizar mejor el lugar de trabajo a través de técnicas
SS (hablaremos de estas en más detalle en el capítulo 6). Estas
organizaciones no son capaces de implementar los conceptos Lean clave
del trabajo estandarizado, el flujo y el pul/ nivelado. ¿Por qué tantas
compañías tienen problemas con la aplicación de conceptos Lean, q11e
parecen de sentido común, en los procedimientos de oficinas y servicios?
La razón que se aduce es que la naturaleza del trabajo realizado en las
oficinas y las organizaciones de servicios es "diferente". ¿E11 qué es
diferente? La mayoría de las personas señalan la variabilidad de las tareas, la
multitarea, la imprevisibilidad de la demanda y el carácter ''creativo'' del
trabajo. Y es cierto: el trabajo que se realiza en las oficinas y en las
organizaciones de servicios suele ser altamente variable. Si11 embargo, esto
ocurre por diversas razones, la mayoría de las cuales han sido creadas por
las propias compañías. Por ejemplo, la ausencia de trabajo estandarizado y
su aceptación permanente por parte de la dirección es una de las causas
principales de variabilidad e11 las oficinas y las organizaciones de servicios.
La ausencia de trabajo estandarizado suele dar lugar a una calidad de la
información irregular, lo cual exige un período de tiempo prolongado de
tratamiento y corrección. Otra fuente de variabilidad de la demanda es el
procesamiento por lotes, o la realización de una actividad de forma
periódica, a 1ne1111do porque es más cómodo para el empleado. Los
individuos no se dan cuenta de q11e están trabajando en tandas o lotes, ni
ta111poco del impacto qL1e esto tiene en los p1·ocesos ubicados corriente
abajo. Lo positivo es q11e se puede reducir la variabilidad a través de la
aplicación de conceptos Lea11.

Hay cuatro pasos básicos para la aplicación de la metodología Lea11:

• Estabilizar.
• Estandarizar.
• Hacer visible.
• Mejora continua.

El enfoque que se debe adoptar depende del punto de partida. Si su

proceso es ,nuy inestable, en el sentido de q11e su output es irregular y a
menudo inaceptable, lo primero que tendrá q11e hacer es estabilizarlo. Si
su p1·oceso ya es estable, puede comenzar a estandarizar el modo e11 que se
llevan a cabo sus procesos -e11 otras palabras, identificar y acordar la mejor
forma de realizar cada actividad o proceso y asegura1·se de que las
diferentes perso11as llevan a cabo el mismo proceso de forma sistemática,
U na vez que se ha estandarizado el proceso hay que ofrecer visibilidad del
mismo dentro de la organización. Y, por supuesto, el objetivo
fundamental es la mejora de todos los procesos de forma continuada.

A continuación, investigaremos cada paso con 111ás detalle. Pero,

primero, una advertencia: nunca se insistirá lo suficiente en la importancia
de identificar con precisión el punto de partida. Por ejemplo, si se intenta
estandarizar l111 proceso inestable, es poco probable que vea los resultados
que está esperando.

Estabilizar

El objetivo de este paso es crear outputs que sean predecibles y repetibles.

En entornos de oficinas y servicios, hay u11 mantra común: "nunca
sabernos lo que vamos a conseguir". Pero este no es el caso con los
procesos de fabricación; incluso cuando no son tan eficientes co1110
podrían ser, al final hay la seguridad de que el producto funcionará tal
co1110 espera el cliente. Así que, ¿cuál es la diferencia? En entornos de
producción, las operaciones de inspección y prueba ofrecen esta garantía.
Sin embargo, en entornos de oficinas y servicios, el producto no es tan
"tangible" y, por tanto, puede ser 111ás dificil asegurar la calidad del
producto final u output. En entornos de servicios, e11 especial, la creación
y consumo de un servicio en tiempo prácticamente real puede hacer que
la garantía de la calidad sea problemática.

Si su proceso administrativo o de servicios es incapaz de entregar un

output regular, entonces la tentativa Lean debe comenzar aquí. Debe
identificar la fuente de la inestabilidad, qtre en muchos casos consiste en
un conocimiento y tina comprensión inadecuados del cliente. E11 algunos
casos muy poco frecuentes, incluso se puede detectar ql1e hay una
absoluta indiferencia por las necesidades del cliente. "El cliente lo tendrá
cuando nosotros lo digamos". Aunque tal vez no haya oído a nadie
decirlo así, el mismo significado puede comunicarse a través del
rendimiento deficiente y continuado de una determinada organización,
departamento o individuo. En otras palabras, los proveedores de servicios
ya no tienen en mente la necesidad del cliente.
En situaciones corno estas, hay que empezar con poco, definiendo con
claridad las necesidades del cliente, documentándolas de forma sencilla
(piense en listas de control) y ofreciendo formación y entrenamiento al
personal de oficinas y servicios. Curiosamente, la implementación de
sistemas p1,1// puede proporcionar L111a estabilidad 111uy necesaria. Uno de
los objetivos de los sistemas pul/ es dar a los clientes lo que estos desean,
cuando lo desean. Es evidente qL1e la mera consecución de este objetivo
sobre una cierta base regular traerá estabilidad a su proceso o sistema. Esa
es una de las razones de qL1e la implementación de sistemas pul! pueda ser
un foco de atención inicial de una implementación de Lean office y Lean
service. Hablaremos de este tema e11 más detalle e11 el capítulo 4.

¿QL1é otras causas de inestabilidad hay? Examinemos lo que ocurre

cuando el proceso existente no está bien definido. En este caso, se deja el
personal a su suerte para que determine co1110 llevar a cabo mejor un
determinado proceso. Supongamos además que los detalles de cómo se
realiza este proceso están restringidos a personas concretas ( un tipo de
arreglo comúnmente conocido corno conocimiento tribal) y no se
co111parten con el resto de personas de la organización. ¿Se da cuenta de
que esto podría ocasionar inestabilidad, ya que los outputs pueden variar
mucho dependiendo de quien realice el proceso? La solución es bastante
simple: hay qL1e definir un proceso específico qL1e todos los empleados
puedan conocer, entender y seguir. El seguimiento de la totalidad del
proceso puede proporcionar una definición que es 111uy necesaria. Esto
nos lleva a nuestro próximo paso Lean: "Estandarizar".

Estandarizar

Cuando se implementa la rnetodología Lean en las oficinas y servicios, se

descubrirá a menudo que ya se dispone de cierta estabilidad e11 el interior
de los procesos. La estandarización constituirá entonces el punto de
partida. Cuando estandarizamos, establecemos prácticas que so n seguidas
sistemáticamente por todas las pe1·so11as que realizan el proceso y/o las
actividades asociadas a dicho proceso. ¿ Por qué se preocupa usted por
có1110 yo lo hago, siempre y cuando lo haga? Sí que importa, y
entraremos en más detalles de por qué importa en el capítulo 2. Por
ahora, sepa q11e en la mayoría de los casos hay una cierta apariencia de
estabilidad q11e se puede mejorar a través de la estandarización. Un foco
de atención principal de la estandarización es racionalizar o simplificar el
trabajo. Digamos, poi· ejemplo, que usted tiene ante sí un proceso q11e
tarda 15 minutos y que, a través de la estandarización, su duración se
puede disminuir a 10, o incluso a 5 minutos. Se producirá una 111e11or
variabilidad en el proceso debida exclusivamente a su menor duración, y
es más probable q11e los empleados se ciñan al proceso si se les hace saber
que representa el medio conocido más sencillo posible en el momento en
q11e se estableció.
Como comentaremos más adelante en el libro, otro propósito de la
estandarización es facilitar la identificación de estados no estandarizados.
Se trata de circunstancias q11e hay que abordar para q11e el proceso vuelva
a unos niveles de rendimiento que sean aceptables. Los estados no
estandarizados 110 serán reconocibles si no hay unos estándares con los que
co111pararse. Por ejemplo, si todo el 11111ndo realiza una actividad concreta
de muy diversas maneras, ¿q11é tipo de conclusiones se pueden sacar
acerca de la eficiencia y del impacto sobre el proceso del cliente? A través
de la estandarización se puede lograr q11e las respuestas a estas preguntas
básicas sean fácilmente evidentes, lo cual nos lleva a nuestro próximo
paso.

Hacerlo visible

Nuestro objetivo clave en este paso es que el lugar de trabajo "nos hable''.
La comunicación visual es el método de comunicación 111ás eficaz y
eficiente. Las empresas Lean persiguen siempre mejorar la visibilidad de
todas sus operaciones. Algunas perso11as la denominan "transparencia". Al
principio, las organizaciones lograrán que el rendimiento sea más visible.
Este es u11 buen primer paso. Si11 embargo, se puede conseguir mucho
111ás, pe1·0 solo después de que se hayan estandarizado los procesos y
actividades.

Un lugar de trabajo visual es 111ás fácil de gestionar a lo largo del

tiempo. Si las instrucciones de trabajo y las normas sobre prioridades se
exponen de forma visible, no será necesario tanto tiempo para dirigir las
actividades 111ás básicas. Con técnicas qt1e consiguen que el rendimiento
sea 111ás visible, 110 hará falta tanto tiempo para identificar los problemas
asociados a dicho rendimiento. El tema de la gestión visual se tratará en
detalle en el capítulo S. Por ahora, baste decir que u11 lugar de trabajo
visual facilita el impulso de tina mejora continua, el auténtico objetivo de
la metodología Lean, y el próximo paso.

Mejora continua

Cuando empiece la implementación Lean, descubrirá que hay multitud de

oportunidades de mejora. Te11d1·á qt1e comprometer a su personal a que
mejore el rendimiento. Puede comenzar con cambios a pequeña escala en
las funciones o departamentos existentes. Logrará mejoras de ámbito local,
primero, qtte constituirán la base de cambios más amplios a realizar en el
futuro. También podría e111pezar con el rediseño de la totalidad de Flujos
de Valor. En otras palabras, usted se decidirá por un enfoque que sea
apropiado para su situación específica.

Independientemente de cuál sea dicho enfoque, habrá un elevado

nivel de actividad de mejora durante algún tiempo, quizás dos o tres años.
Pero, ¿có1110 mantendrá la mejora continua? ¿Cón10 conseguirá que la
mejora continua llegue a formar parte de la cultura de la organización? Sin
duda, las técnicas de gestión visual que se implementen serán de gran
ayuda en este aspecto. Pero hace falta 111ás: hacen falta líderes eficaces que
proporcionen un entorno de aprendizaje que sea seguro par·a la
experimentación. Y también se necesitan prácticas de desarrollo
profesional del personal qt1e mantengan el sistema incluso e11 caso de que
haya un cambio de liderazgo.

Pocas organizaciones invierten lo suficiente en el desarrollo de su

personal. Hay compañías que han aplicado con éxito la metodología Lean
durante muchos años, 5 o incluso 10 años, pero aun así "han perdido el
rumbo". A menudo, esto se atribuye a la incapacidad de desarrollar
continuamente líderes ql1e conozcan y comprendan a fondo el sistema
Lea11, que puedan mantener e incluso mejorar el sistema y que sean
capaces de enseñarlo a los demás. Pero solamente de este modo se puede
mantener la cultura de la mejora continua. A pesar de que la metodología
Lea11 es pl1ro sentido común, aún 110 es práctica común.

Arrancar

A medida que vaya leyendo los siguientes capítulos, tendrá ql1e considerar
los conceptos que se cubren e11 este libro e11 el contexto de estos cuatro
pasos: estabilizar, estandarizar, hacerlo visible y mejorar. Por otra parte, el
enfoque que adopte dependerá de cuál sea su punto de partida.

En este libro iremos 111ás allá de las herramientas básicas y

ahondaremos en los conceptos clave del sistema Lean cuando se aplican a
las oficinas y organizaciones de servicios. En primer lugar, expondremos la
Gestión del Flujo de Valor, seguida por otros capítulos donde se tratará el
Trabajo estandarizado, el Flujo, el Pull nivelado y la Gestión visual. A
continuación, cubriremos algunas de las herramientas más importantes de
la metodologia Lean, co1110 SS y Técnicas Antierror (Mistake Proojing).
Estas herramientas se aplicarán a la vez que se implementan los conceptos
clave que se han descrito en los capítulos 1 al 5 con el objetivo de
maximizar los resultados.

El capítulo 7 proporciona una explicación función -por- función de

la aplicación del sistema Lea11. ¿Se aplica a Ventas y Marketing? ¿Qué pasa
con Contabilidad? Cubriremos las funciones que suelen encontrarse en la
mayoría de organizaciones de servicios y las áreas administrativas de las
compañías fabricantes. Los ejemplos que apa1·ece11 en este capítulo deben
implementarse e11 el contexto de la Gestión del Flujo de Valor con el
objetivo de maximizar los beneficios.

Aunque la naturaleza lógica de los conceptos Lea11 encontrará eco en

la mayoría de las personas, la aplicación de la metodología Lea11 con éxito
exige l111 cambio de comportamiento fundamental en mucha gente. Las
personas son animales de costumbres y les cuesta mucho cambiar, No
 obstante, usted puede crear nuevos hábitos, si dispone del tiempo y los
apoyos suficientes. Los obstáculos más frecuentes se tratan en este libro,
Junto a las estrategias adecuadas para superarlos, haciendo uso de más de
20 años de experiencia práctica. Esta exposición culmina en el capítulo 8.
Para entonces, usted ya tendrá la confianza y seguridad suficientes pa1·a
poner e11 práctica estas probadas y demostradas metodologías.

[Pongámonos en marcha!
 Organizar por Flujo de Valor

En este capítulo analizaremos tres alternativas pa1·a la organización poi·

Flujos de Valor:
• Crear equipos interfuncionales o intradepartamentales e11 una
111is111a ubicación basados en Flujo de Valor.
• Definir roles basados e11 Flujo de Valor dentro de u11
departamento.
• Organizar las actividades de los individuos qL1e apoyan múltiples
Flujos de Valor.
El enfoque que habrá que utilizar dependerá de la complejidad del
proceso global, del número de personas involucradas y del nivel de
conocimiento y competencia exigidos para llevar a cabo estas actividades
necesarias, entre otras consideraciones. Pero, en primer lugar,
expo11gan1os algunos antecedentes.
El Lea11 Lexicon (Lean Enterprise Institute, cuarta edición, marzo de
2008) define L111 Flujo de Valor co1110 "el conjunto de todas las acciones,
tanto las que crean valor como las que no lo crean, qL1e son necesarias
pa1·a llevar un producto ( o servicio) desde el co11cepto al lanzamiento
(también conocido corno Flujo de Valor de desarrollo) y desde el pedido
a la entrega o envío (conocido también co1110 Flujo de Valor
operacional). Se incluyen acciones para procesar información del cliente y
acciones para transformar el producto ( o servicio) en SLl camino hasta el
cliente''.

Hay también una serie de procesos de información que las empresas

realizan como apoyo de estos dos principales Flujos de Valor. Estos
procesos de información "secundarios" no suelen crear valor para el
cliente externo, pero son necesarios para el funcionamiento de la empresa.
Por ejemplo, las actividades contables de una compañía industrial se
realizan en apoyo de del Flujo de Valor operacional principal (y
propósito) de la en1presa de fabricar y entregar producro. Si11 embargo,
para una firma de Contabilidad que está ofreciendo servicios de
Contabilidad a otra compañia. se trata de su Flujo de Valor operacional
principal.
Uno de los obstáculos más formidables a la aplicación del pensamiento
Lean a los procesos de oficinas y servicios es la estructura organizacional
existente. La mayoría de compañías están organizadas en funciones y
departamentos que guardan escasa relación con la información que
realmente se está procesando o con el servicio que se está prestando. En la
mayoría de casos estas estructuras funcionales impiden el flujo de
información. Ello puede resultar en una cierta estrechez de miras, donde
los directivos son responsables de porciones del flujo de información o
servicio, pero donde nadie es responsable de la gestión y mejora continua
del proceso global. Más concretamente, suelen provocar el aumento del
número de transferencias y a menudo se suelen suscitar conflictos de
prioridades entre departamentos. Las prácticas presupuestarias pueden
incrementar adicionalmente la probabilidad y las consecuencias de dichos
conflictos, ya que se declaran "guerras territoriales'' entre departamentos
. . . , .
cuando estos compiten poi· asignaciones econonucas y recursos que son
limitados.
Hemos visto estos comportamientos durante años en el ámbito
industrial, donde existían organizaciones funcionales con departarnentos
de maquinaria, montaje, control de calidad, embalaje y expediciones
independientes. Este planteamiento fue ideado para optimizar el
rendimiento de las funciones individuales, au11q11e a menudo se hizo a
expensas del rendimiento del proceso o sistema global. Aunque muchas
en1presas industriales se han dado cuenta de que deben modificar la forma
básica e11 que están organizadas para poder realizar avances importantes en
cuanto a 11n mejor flujo de materiales y de producto, los entornos de
oficinas y servicios están tan solo comenzando a llegar a la misma
conclusión.

En cualquier tipo de entorno, el objetivo es el mismo: optimizar el

rendimiento del Plujo de Valor global. En u11 entorno de oficinas y
servicios, esto significa que se debe optimizar el rendimiento de cada
proceso de información o servicio. También hará falta que se garantice la
mejora continua de los Flujos de Valor principales y de los procesos
secundarios de la empresa. Esto se consigue a través de la organización y
gestión por Flujos de Valor. Desde un pu11to de vista ideal, e11 lugar de
que haya diferentes directivos responsables de procesos concretos dentro
del 1nis1110 Flujo de Valor, tendremos una sola persona -el jefe del Flujo
de Valor- co1110 responsable total del desempeño de un determinado
Flujo de Valor. Lo importante no es tener un jefe del Servicio al Cliente
centrado e11 la actividad de Registro de Pedidos y un jefe de Contabilidad
centrado en la actividad de Facturación, etcétera. El verdadero objetivo es
garantizar q11e todas las actividades del Flujo de Valor se realicen de
manera que se optimice el desernpeño del proceso global de principio a
fin. Considere una estructura organizacional basada en flujos de
información real: order-to-cash (de la recepción del pedido al cobro),
requisition-to-pav (de la solicitud de con1pra al pago), "desarrollo de
proceso y de producto", etcétera. ¿Qué ventajas tendrá su organización
por tener el personal de procesamiento, planificación, facturación y
cobros -11n equipo order-to-cash+ trabajando juntos co1110 un equipo e11
lugar de hacerlo en departamentos independientes? ¿Qué ocurriría si este
equipo reportara a u11 único jefe de Flujo de Valor, con medidas de
rendimiento basadas en el proceso global? ¿Cuáles son las desventajas de
esta estructura organizacional?

Lo que acabo de describir puede considerarse un estado ideal. No

obstante, las organizaciones 110 tienen realmente que cambiar su estructura
y sus relaciones jerárquicas con el objetivo de mejorar el rendimiento de
procesos o Flujos de Valor que implican a múltiples departamentos.
Existen otras alternativas que pueden dar lugar a resultados significativos.
En los siguientes apartados revisaremos las tres formas de organizar por
Flujo de Valor, así co1110 las ventajas y desventajas de cada tina de ellas. En
cada uno de los métodos, las relaciones jerárquicas existentes pueden
seguir siendo las 111is111as y pueden seguir siendo eficaces. Exa111i11e111os en
primer lugar los equipos interfuncionales basados en Flujo de Valor.

Equipos interfuncionales basados en Flujo de

Valor

Cada vez hay 111ás organizaciones que han instaurado "células" en sus
funciones de oficina: equipos inrerfuncionales de personas e11 una misma
ubicación dedicadas a procesar información en fracciones de tiempo. Estas
células de oficina pueden reducir los plazos de entrega, incluidos los
tiempos de colas, hasta un 90%, y el tiempo de proceso, hasta un 40%. Las
células de oficina pueden mejorar la eficacia y eficiencia de la
comunicación y la toma de decisiones, a la vez qt1e reducen los "defectos"
de calidad y el desperdicio debido a "correcciones". El número de
transferencias puede reducirse y es posible lograr una mayor
concienciación de las necesidades de los clientes "internos". El resultado
es la reducción de desperdicio qt1e no añade valor e11 todo el Flujo de
Valor. En el capítulo 3, mostraré el modo de implementar equipos
interfimcionales. Por ahora, será suficiente una exposición general de la
naturaleza de la estructura del equipo (la cual dependerá de la información
que vaya a procesarse o de los servicios qt1e se vayan a prestar) y de los
obstáculos a su establecimiento.

¿ Qué pasa con los procesos secundarios qt1e solo se llevan a cabo
periódicamente, co1110 nóminas, cierres contables de fin de mes,
generación de propuestas y otros procesos similares? ¿Pueden ponerse en
marcha equipos interfuncionales e11 t111a misma ubicación para realizar
estos procesos y conseguir resultados similares? Sin duda alguna. Tenga en
cuenta lo que hacen muchas compañías cuando tienen que trabajar e11 un
plazo de tiempo n111y limitado: suelen poner en marcha un equipo
interfuncional pa1·a superar el desafio. Y, a menudo, el equipo asumirá el
reto y ocupará el 111is1110 espacio físico, una sala de conferencias o de
.
reuniones.

Si es lógico que nos organicemos de esta forma cuando tenernos prisa,

¿por qué no hacerlo siempre que surja la oportunidad? U11a objeción
típica es que es una actividad perturbadora. Pero solo es perturbadora
porq11e 110 solemos planificarla. Si se organizan las estructuras de trabajo
para apoya1· este planteamiento desde el principio, no tiene por qué ser tan
perturbadora como se podría esperar. Además, si la tarea en cuestión se
finaliza e11 u11 plazo de tiempo significativamente menor y con menos
esfuerzo, entonces la gente regresará antes a sus obligaciones "normales" y
tendrá más tiempo para ella. ¿ Verdad q11e parece una solución donde
todos ganan (wi1i-ivi11)? Eche un vistazo a la figura 1.1 para ver cómo
podría organizar su enfoque celular. La figura de la izquierda representa el
enfoque tradicional con deparrarnentos independientes ubicados en
diferentes áreas de una oficina o de un edificio. La de la derecha muestra
u11 equipo interfuncional localizado físicamente en una n1Ís111a área.

CONTABILIDAD INGENIERIA

SERVICl:o AL VENTAS
CLIENTE

Figura 1.1. Enfoque funcional frente a enfoque celular

Definir roles por Flujo de Valor dentro de un

departamento
Podernos aplicar el mismo concepto de organización por proceso de
información al nivel de departamento. Un ejercicio m11y positivo que
puede ayudar a la gente a ver cómo se aplica la metodología Lean es la
identificación de "familias de servicios''. Cuando estas se identifican,
empezará a detectar también los servicios clave que son prestados por una
función o departamento. Comenzará a ver los "procesos" q11e se Ílevan a
cabo co n regularidad y se dará cuenta de que no están apropiadamente
organizados por servicio o proceso.

Echemos un vistazo al Servicio al Cliente. Su personal está a menudo

involucrado en múltiples actividades q11e caen bajo la función paraguas de
Servicio al Cliente. Se espera que el personal determine el mejor modo de
organizarse a sí 1rus1110; en otras palabras, trabajar de la forma que le
funcione mejor al individuo. El resultado es sumamente impredecible, un
entorno de trabajo altamente variable con poco o ningún trabajo
estandarizado.

Una alternativa es organizarse por familia de servicio. Suele haber tres

servicios clave que son prestados por el personal de Servicio al Cliente:
procesamiento de pedidos, solución de problemas (por ejemplo, prestar
asistencia técnica, estado de los pedidos, cuidado de los pedidos) y
creación de valor (por ejemplo, generación proactiva de ventas).
Lamentablemente, se dedica tanto tiempo a los dos primeros que queda
poco tiempo para crear 111ás valor para el negocio. ¿Pero qué ocurriría si el
personal del departamento de Servicio al Cliente se organizara e11 estas tres
farnilias de servicio? ¿Cómo llevaría esto a una n1ayor organización de las
actividades? ¿Có1no impactaria e11 la eficacia y eficiencia de tales
actividades? ¿Red11ciría la variabilidad y ayudaría a llegar al trabajo
estandarizado?

Cuando usted exige q11e determinadas personas del departamento de

Servicio al Cliente realicen unas actividades concretas y asuman unos roles
y unas responsabilidades diferentes, no quiere decir que eso sea todo lo
que harán siempre estas personas. El mantenimiento y enriquecimiento
del entorno de trabajo es importante e11 una empresa Lea11, y la rotación
de personal impedirá que la gente caiga en la trampa de realizar un trabajo
tedioso y repetitivo a lo largo del tiempo. Le a11i1110 desde aquí a q11e rote
s11 personal en diferentes roles de forma q11e se minimice la perturbación
de la actividad. Examinemos corno podría funcionar esto e11 un
departamento de Servicio al Cliente (véase figura 1.2).

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Figura 1.2. Organización de actividades de un departamento por Flujo de Valor

En este caso, se han identificado dos categorías de actividades:

''Gestión de Pedidos'' y "Gestión de Tareas''. Las actividades de Gestión
de Tareas son 1nuy variables e impredecibles, co1110 atender las llamadas
telefónicas entrantes, registrar interacciones, responder al correo
electrónico y tareas similares. Las actividades de Gestión de Pedidos
i11clL1Ía11 la recepción de pedidos, el procesamiento de las autorizaciones
de retorno de material y otras similares. Se identificaron estas dos
categorías para separar las actividades altamente variables de las más
estandarizadas. No hay ninguna razón para permitir que las actividades
estandarizadas sean impactadas de forma negativa por las que son
extremadamente variables. Por supuesto, el mantenimiento de la
cobertura telefónica era vital y, por tanto, la dirección realizó un estudio
de las llamadas entrantes y estableció en consecuencia Ltn programa para el
departamento. Los miembros de Servicio al Cliente fueron asignados a
uno de tres programas, cada uno con tiempos fijados para las actividades
de Gestión de Pedidos y tiempos diferentes para las actividades de Gestión
de Tareas. Este progra111a garantizaba qL1e había capacidad suficiente pa1·a
atender adecuadamente las llamadas entrantes durante todo el día. Como
consecuencia, el departamento fue capaz de reducir los errores de registro
de pedidos y aumentar la producción. Igualmente importante fue que los
miembros del departamento percibieran que el entorno de trabajo era
111L1cho más productivo y satisfactorio.

Organizar las actividades de los individuos por

Flujos de Valor

Aunque se prevea que con los 111Ís111os recursos se realicen múltiples

tareas, ¿có1110 se puede organizar mejor la realización de dichas tareas?
Con mucha frecuencia, se deja al personal de oficina a su aire para que
decida có1110 y cuándo va a realizar las múltiples tareas qL1e se espe1·an del
mismo. Por desgracia, lo que esto quiere decir es que cada individuo de la
oficina se organiza de forma diferente. ¿ Poi· qué es eso un problema? E11
primer lugar, el horario de la realización de la tarea puede que no sea el
apropiado. E11 segundo lugar, es probable que la priorización de la tarea
sea desigual a través del Flujo de Valor. U11a vez más, esto contribuye a
un problema estándar de la oficina: la imprevisibilidad del movimiento de
trabajo de L111 paso al siguiente.

¿Qué pasaría si se estableciese un "plan para cada proceso" para todos

los procesos de información clave de la oficina? Con u11 plan para cada
proceso, se asignaría cada tarea a unos días específicos de la semana y a
unas horas del día concretas. Además, los planes para las diferentes
personas (es decir, los roles) se "sincronizarán" entre sí con el objeto de
maximizar el flujo de información y servicio. De este modo, podemos
gara11tizar una tremenda previsibilidad en el entorno de trabajo multitarea.
Cada persona sabrá lo qL1e tiene que hacer y cuándo. Podernos evitar el
procesamiento simultáneo de información diferente por la misma persona,
lo cual es otra forma de mejorar la productividad de forma importante.
Suele ser más fácil realizar una tarea cada vez que tratar de hacer tres cosas
a la vez. En el ejemplo del Servicio al Cliente, intentar atender una
llamada telefónica cuando se está registrando un pedido puede dar lugar a
posibles errores, así como a un aumento del tiempo de proceso. ¿ Puede
minimizarse el número de interrupciones y perturbaciones mediante el
establecimiento de un "plan para cada proceso? Esto es análogo al
concepto del "plan para cada pieza" en el ámbito de la fabricación, donde
se fijan cantidades y plazos de entrega para cada componente utilizado en
el proceso de producción. Echemos un vistazo a lo qL1e podría ser L111 plan
para cada proceso (véase figura 1.3).
Incluso se ha asignado tiempo para "tareas 110 programadas". Este
tiempo puede emplearse para el trabajo no planificado. Los detalles de
có1110 esto podría funcionar dependerán de la naturaleza del puesto del
individuo, entre otros factores, tales corno la urgencia del trabajo 110
planificado y el tiempo real de respuesta requerido. Es evidente que
siempre se tiene que mantener un servicio a los clientes internos y
externos qt1e sea satisfactorio. No obstante, estos planteamientos han
demostrado su eficacia en Recursos Humanos, Sistemas de Información,
Servicio al Cliente, y otras funciones. Por ejemplo, es posible que un
profesional de recursos hL1111a11os desee fijar unos horarios concretos de
visita de los empleados para comentar temas personales en lugar de
permitir que se dejen por su despacho sin avisar.

9:00 • 9:30 Comprobar el e-mail Comprobar el e-mail

9:30 · 10:00
Reglslrar pedidos Registrar pedidos,
10:00 • 10:30

10:30 • 11:00 Tareas no programadas Tareas no programadas

Procesar RMAs (Aulorización de

11:00 • 11:30 devolución de productos)
Trabalar en pedidos retenidos

Elcétera Etcélera E Icé lera

Figura 1.3. Un ejemplo de un "plan para cada proceso"

Resumen

La forma en qt1e organice (o no organice) sus actividades puede contribuir

a generar los problemas qL1e podrían hacerle creer que la metodología
Lean no es aplicable al entorno de oficina o servicios. Recuerde que la
oficina no es diferente y qL1e la organización por Flojo de Valor no solo
no es posible: es crítica. A lo largo de los capitulos siguientes le mostraré
có1110 se lleva a cabo esto.

Hay tres alternativas para la organización por Flujos de Valor:

• Crear equipos interfuncionales o intradepartamentales en la misma
ubicación basados en Flujo de Valor.
• Definir roles basados e11 Flujo de Valor dentro de un
departamento.
• Organizar las actividades de los individuos que apoyan múltiples
Flujos de Valor.
 Crear trabajo estandarizado para
oficinas y servicios

Es posible que haya oído hablar de qL1e el trabajo estandarizado es una de

las bases del pensamiento Lean. Si11 embargo, el establecimiento y la
práctica de del trabajo estandarizado puede ser esquivo, sobre todo e11 un
entorno de oficinas y servicios. ¿Cuáles son las dificultades? ¿Por qué este
concepto tan básico genera una resistencia tan fuerte? Casi siempre, las
respuestas a estas preguntas se basan e11 una falta de conocimiento del
trabajo estandarizado y sus beneficios. En general, nos oponen1os a lo q11e
no entendemos y es poco probable que cambiemos nuestros hábitos si no
vernos ningún beneficio en ello.

El trabajo estandarizado es un concepto crítico, y en este capítulo lo

exploraremos en profundidad, incluidas las razones por las qL1e debería
implementarse, sus beneficios y sus elementos necesarios. A lo largo del
proceso, le dotaré de posibles respuestas a sus detractores. Entre los
argumentos típicos contra el trabajo estandarizado se encuentran los
• •
siguientes:
• '' ¿Por qué preocL1parse de có1110 llevo a cabo mis deberes, siempre
 y cuando el trabajo se haga?''
• "El trabajo estandarizado no es eficaz para las actividades crea ti vas
qL1e se realizan en las oficinas y servicios''.
• El entorno de oficinas o servicios es demasiado variable y no se
presta al trabajo estandarizado''.

Desacreditaré cada uno de estos mitos y, a lo largo del proceso, le

mostraré cómo implementar de forma eficaz el trabajo estandarizado e11 la
rnayoría de actividades que se realizan en cualquier entorno de oficina o
• •
servicios.

Trabajo estandarizado: qué es y su propósito

Hablando claro, el trabajo estandarizado es el mejor medio conocido para

realizar L111a actividad de forma eficaz y eficiente. El trabajo estandarizado
define la secuencia deseada de pasos, el tiempo necesario para dar los pasos
y otros elementos que aseguren qL1e una determinada actividad se lleva a
cabo de forma regular a lo largo del tiempo. Con ello, no solo se garantiza
qL1e el propio proceso o actividad se realicen de forma sistemática, si110
también la calidad regular del "output o producto" del proceso. Se
pretende que el trabajo estandarizado se utilice conjuntamente con, pero
no en lugar de, la formación y entrenamiento.

La documentación relativa al trabajo estandarizado debe ser simple y

visual; e11 otras palabras, tiene que hacerse pública e11 el área donde se
realiza la tarea en cuestión. No rne malinterprete: esto no quiere decir que
cualquiera debería poder hacerse con la documentación relativa al trabajo
estandarizado y ser capaz de realizar la actividad cubierta por aquella. Hay
una distinción entre trabajo estandarizado y "procedimientos operativos
estandarizados'' (POE), que son procedimientos de trabajo detallados que
pueden ser de utilidad para nuevos empleados o para empleados que son
nuevos en un proceso o actividad en particular. Pero los POE, aunque
son unas buenas herramientas de referencia durante la curva de
aprendizaje de un 11L1evo empleado, no son sustitutos del trabajo
estandarizado. Así pues, ¿cuál es la diferencia entre el POE y el trabajo
estandarizado? Bien, el trabajo estandarizado muestra ''lo qL1e hay que
hacer'' y hasta cierto punto "cómo hay que hacerlo," pero habitualmente
no al nivel de detalle de un POE. Además, las instrucciones del trabajo
,
estandarizado se utilizarán corno referencia para alguien qt1e ya esta
formado, para que puedan mantenerse prácticas regulares.

U11 desafio típico cuando se implementa el trabajo estandarizado es

mantener el equilibrio entre un exceso de detalle o qL1e este no sea
suficiente. Hay qL1e agrupar pasos específicos y describirlos de forma que
recuerden a la gente lo que tienen que hacer sin necesidad de explicar en
detalle lo que hay que hacer. Por ejemplo, si se está implementando el
trabajo estandarizado para el Registro de Pedidos, no se incluirán detalles
corno ''conéctese al ordenador, vaya a la pantalla ABC, entre en el ca1npo
11° 1, vaya al ca111po 11º 2," etcétera. Es indudable que estos detalles son de
utilidad para nuevos empleados o para empleados qL1e cambian sus
responsabilidades laborales, y se puede complementar el trabajo
estandarizado con un POE detallado qL1e ofrezca estos aspectos específicos
a los qt1e remitirse cuando sea necesario. Es necesario determinar el nivel
apropiado de detalle para el trabajo estandarizado, y eso llega con la
práctica -y con u11 mejor conocimiento y una mejor comprensión del
propósito del trabajo estandarizado.

Uno de los propósitos del trabajo estandarizado es identificar cuándo

surgen estados 110 estandarizados y a su vez poner en marcha una acción
para corregir o mejorar dichas situaciones. Sin embargo, no podemos
identificar estados 110 estandarizados si de entrada no tenernos estándares.
Entre los estados no estandarizados se encuentran:
• Incapacidad para realizar una actividad.
• Incapacidad para realizar una actividad e11 u11 determinado
1110111ento.
• Tardar más tiempo del que se debería para realizar t111a actividad.
•
•
Realizar una actividad de forma que tenga un impacto negativo
sobre algunos procesos ubicados '' corriente abajo".

Debernos identificar con

rapidez estas situaciones, puesto que
representan oportunidades para devolver el proceso a su estado
estandarizado deseado. Desde un punto de vista ideal, la gente que lleva a
cabo la actividad puede detectar estas situaciones, autocorregir el proceso
y mantener el trabajo estandarizado a lo largo del tiempo. En ausencia de
esta situación ideal, otras personas pueden observar si los miembros de una
organización se ciñen o no a las prácticas de trabajo estandarizado
establecidas. Las en1presas Lean animan a SL1s directivos a que lleven a cabo
observaciones periódicas de los procesos -no con intención punitiva, si110
para detectar oportunidades de mejora. Hablaremos 111ás de las actividades
de observación de los procesos en el capítulo 8.

En una e111presa Lean, los líderes (por ejemplo, supervisores, jefes)

tienen la responsabilidad de gara11tiza1· qL1e el trabajo estandarizado se
practica en todas sus áreas de responsabilidad. Cuando los empleados no
siguen las prácticas de trabajo estandarizado establecidas, el líder goza de la
oportunidad de influir en la mejora del proceso. Por ejemplo, el líder
puede formar a u11 empleado en la mejora de SL!S competencias y
habilidades para que una actividad pueda realizarse en el plazo de tiempo
esperado. Sin embargo, si se permite a todos los empleados que realicen
las actividades de formas sustancialmente distintas, la variabilidad se
desbocará. El exceso de variabilidad en el entorno de u11 área de oficina o
servicios tiene SLl origen e11 la ausencia de trabajo estandarizado, y con
ella, la dificultad para los líderes de determinar el modo de corregir y
premiar a los empleados. Se apunta a esta variabilidad como la razón de
que "la metodología Lean no funciona en el entorno de oficina o de
servicios''. En realidad se trata del típico argumento de si fue primero el
huevo o la gallina, ya que el trabajo estandarizado y la forma en que los
empleados lleven a cabo SLlS tareas pueden reducir realmente la
variabilidad en los entornos de oficinas y servicios. Antes de seguir
adelante e11 la exposición de los beneficios del trabajo estandarizado,
echemos u11 vistazo a los elementos que lo componen. Entre ellos, las
tareas específicas que deben realizarse, los "puntos clave", el plazo de
tiempo y el calendario/horario de las tareas.

Elementos del trabajo estandarizado

 El ''qué''

El primer elemento del trabajo estandarizado es el "qué" -en otras

palabras, la definición de las tareas a realizar. Tal como comentarnos antes,
hay que describir y agrupar pasos concretos, y luego hay qL1e listar dichas
agrupaciones en una secuencia que sea eficaz y eficiente. Cuando
en1pece111os a hablar del "cómo" pasare111os a tratar los "puntos clave" -
los empleados de la información deben dar los pasos adecuados dentro de
un proceso.

Puntos clave: el ''cómo'' y el ''por qué''

Se puede pensar e11 los puntos clave cómo en el modo de dar un paso en
el marco de un proceso. A menudo, los puntos clave abarcan "el
conocimiento tribal'', o conocimiento que la gente posee pero qL1e no
co111parte adecuadamente con los demás y que es necesario para realizar
correctamente una tarea. Estos importantes detalles no se suelen
documentar adecuadamente y se pierden con el paso del tiempo, a
medida qL1e la gente va cambiando de responsabilidades. Poi· otra parte,
cuando estarnos describiendo cómo realizar un proceso, debemos
encontrar el nivel de detalle apropiado -11i demasiado ni demasiado poco.
Recuerde qL1e el trabajo estandarizado no es una herramienta de
formación, si110 L111a referencia para alguien que ya ha sido formado,
aunqL1e dicha persona no haya realizado la tarea en cuestión durante en LJn
período de tiempo razonable (por ejemplo, un día, una semana o u11 mes).
En ese caso, el trabajo estandarizado debería permitir qL1e el empleado se
hiciera con la documentación correspondiente y que rápidamente volviera
a familiarizarse con la tarea y la ejecutara de una forma eficaz mediante la
entrega del output correcto. Es totalmente lógico y natural que este
empleado necesite unas CL1a11tas repeticiones pa1·a ejecutar la tarea
eficientemente, pero deberíamos esperar el output correcto de forma
inmediata.

Los puntos clave suelen tener relación con la calidad, la eficiencia y la

seguridad, Los puntos clave incluirán aquellos detalles que sean necesarios
para garantizar 11n resultado aceptable en cuanto a la calidad. Se
proporcionarán los detalles que hagan referencia al medio 111ás rápido de
efectuar una tarea (garautizando a la vez la calidad). C11a11do proceda, los
puntos clave incluirán también detalles que garanticen que la tarea se
realiza de forma segura. Para una actividad de Registro de Pedidos, un
punto clave para 11n paso específico podría ser "introducir correctamente
los datos en todos los ca1npos calificados corno obligatorios". De lo
contrario, el pedido no será procesado de forma precisa. Eso empieza a
aportar un "por qué'', un elemento importante del trabajo estandarizado.
¿Por abandona la gente los procedimientos del trabajo
estandarizado con el paso del tiempo? Por ejemplo, un empleado q11e
efectúa una tarea descubre u11 cambio que aparentemente le ayuda -11n
atajo, tal vez, que le perrnite ejecutar su trabajo con 111ayor rapidez.
¿Tendrá en cuenta que dicho cambio puede provocar 1111a consecuencia
no prevista en un paso posterior de la línea? ¿Q11é ocurre si este cambio
ocasiona problemas de calidad a otro p1·oceso ubicado corriente abajo? La
conclusión es que unos empleados bien intencionados que tornan atajos
pueden crear nuevos problemas, Sin embargo, el "por qué'' puede
ayudarnos a evitar esto explicando la lógica que hay detrás de las tareas
definidas, có1110 están secuenciadas y la forma en que deberían ser
realizadas. Es más probable que la gente mantenga los procedimientos de
trabajo estandarizado si conocen y entienden la razón o razones q11e hay
tras ellos. El "por qué" es crítico. Inclúyalo e11 el trabajo estandarizado.

Duración y calendario/horario

El trabajo estandarizado incluye también la duración prevista para ejecutar

una tarea o u11 grupo de tareas. Digamos que el tiempo esperado para
registrar un pedido es de 5 minutos. Si un empleado tarda regularmente
15 minutos para registrar los pedidos, estaremos frente a un estado 110
estandarizado. Idealmente, el empleado debería indicar esta circunstancia a
su jefe. Entre las posibles causas puede encontrarse la falta de formación o
circunstancias imprevistas que pueden haberse introducido sigilosamente
en el proceso.
 Con f1·ecuencia, las organizaciones son reacias a incluir la duración de
proceso en el trabajo estandarizado. Se trata de una actitud comprensible,
teniendo en Clienta sobre todo que el incumplimiento de los tiempos
previstos puede dar lugar a reacciones sancionadoras en entornos de
trabajo tradicional. Pero tranquilícese: en una e111presa Lean, la detección
del incumplimiento de los tiempos esperados representa una oportunidad
de mejora. Además, las duraciones previstas para los procesos pueden
expresarse en forma de intervalos de tiempo para acomodar la inevitable
variabilidad qL1e se produce en algunos procesos de oficina y servicios.
Habrá qL1e acordar L111 intervalo de tiempo razonable en el interior de la
organización. Las duraciones de proceso que sobrepasen este intervalo de
tiempo estarán identificando probablemente un estado estandarizado sobre
el que podría ser necesario actuar.

El calendario/horano de las tareas puede ser importante en un proceso

de oficina y servicios; en otras palabras, una tarea puede tener que
efectuarse en una hora concreta del día, o en un día de la semana, para
garantizar que otras tareas pueden ser llevadas a cabo por otras funciones o
departamentos en el momento oportuno y de forma precisa. Este tipo de
detalles pueden irse perdiendo co n el tiempo a medida qL1e la gente
cambia de roles y responsabilidades. Así pues, hay qL1e incluir estos detalles
en L111 trabajo estandarizado cuando sea apropiado.

Analicemos ahora có1110 podernos documentar el trabajo estandarizado

de forma simple y eficaz, a la vez qL1e aseguramos que todos los elementos
que se han mencionado están presentes.

Incluir la tasa de demanda en el trabajo estandarizado

Los lectores que tengan experiencia previa en trabajo estandarizado pueden
haber advertido que la tasa de demanda no está incluida aquí como
elemento. Esto se debe a que no siempre es posible determinar una tasa de
demanda significativa para un proceso de oficina o servicio. Por ejemplo, un
proceso de selección de personal puede llevarse a cabo periódicamente,
sobre la base de su necesidad. Con todo, se puede establecer un trabajo
estandarizado para este proceso pero sin el elemento de la tasa de
 demanda. No obstante, un ejemplo de cómo la tasa de demanda se
incorpora a procesos que tienen una demanda más previsible se incluye en
el capítulo 3, "Crear Flujo en Procesos de Oficinas y Servicios".

Representación visual del trabajo estandarizado

Lo que está fuera de la vista también puede estar fuera de la mente, por
tanto, es necesario mostrar visualmente el trabajo estandarizado de t111
proceso o u11 paso de un proceso, idealmente en una sola página. Para
determinados procesos se puede llegar a las dos páginas, pero hay qt1e
evitar a toda costa los "libros" de procedimientos. E11 la figura 2.1 se
representa un formato útil.

Instrucción de trabajo estandarizado

Proceso: Procesamiento de Pedidos
Operación: Registro de Pedidos
Tarea Puntos Clave Duración/ Referencias
Horario Visuales
1.- -Entrar primero el -5 a 10 minutos
1
Registrar el encabezamiento y luego cada por pedido
pedido línea, por razones de eficiencia
-Introducir los datos en los
-Registrar a lo
largo del día en -
campos obligatcrios para que se ha recibido
garantizar la precisión el pedido �

Etcétera Etcétera Etcétera Etcétera

Figura 2.1. Ejemplo de instrucción de trabajo estandarizado

Tal corno puede observarse en la figura 2.1, están representados todos

los elementos clave del trabajo estandarizado: identificación de la tarea,
puntos clave asociados a la tarea, y la duración/ calendario/horario de la
tarea esperados. Además, hemos incluido 11n espacio para las referencias
visuales qt1e puede ser utilizado para aclarar tareas y/ o puntos clave. Una
imagen puede valer más que mil palabras cuando añade detalles
importantes sin añadir complejidad. Utilizando nuestro proceso de
Registro de Pedidos, por ejemplo, se pueden capturar "salvapantallas" e
incluirlas en el documento. Tal vez un diagrama de flujo de proceso
contribuya a añadir claridad con relación al flujo de trabajo general.
Examinemos otro formato que es eficaz para 11n entorno de multitarea
(véase figura 2.2).

Gestión diaria del trabajo estandarizado

Rol: Servicio al Cliente

Frecuencia

Tarea (con puntos clave) Duración Diaria Semanal Mensual

1.- Registrar los pedidos a lo s a 10 Todo el día

largo del día de recepción del minutos
pedido para asegurar que los por
plazos de entrega publicados pedido
se pueden cumplir

2.- Generar informes 5 Viernes

semanales de entrada de minutos a la s
pedidos para controlar la 3:00 pm
demanda actual

3.- Generar informes 10 Último

mensuales para que la minutos viernes del
dirección controle el mes
comportamiento de las
ventas

Figura 2.2. Ejemplo de trabajo estandarizado en un entorno multitarea

En la figura 2.2 se representa la lista de tareas q11e un empleado de

Servicio al Cliente podría realizar, junto al plazo establecido para
realizarlas y el calendario Zhorario programado. Los puntos clave aclaran
cuál es el propósito de la tarea. Este formato se puede ampliar con
facilidad para que sea a{111 más claro acerca del modo de llevar a cabo la
tarea, incluyendo referencias visuales. Si se hace correctamente, cualquier
persona que deba asumir el rol de Servicio al Cliente sabrá cuáles son las
tareas a realizar, cuándo se deben hacer y qué duración debería tener cada
una de ellas. Asi111is1110, dispondrá de una orientación sobre cómo y por
qué realizar cada tarea. El empleado seguirá necesitando formación y
entrenamiento para realizar cada tarea, pero hay un beneficio intrínseco
en el hecho de poder disponer de forma inmediata de 1111 documento q11e
apoye la formación.
Veamos a continuación los beneficios del trabajo estandarizado.

Beneficios

A partir de n1Í experiencia personal, la aplicación de trabajo estandarizado

a los procesos de oficina y servicios puede ofrecer los siguientes
beneficios:
• Las curvas de aprendizaje se reducen hasta un 75%, lo cual
también facilita la forrnación cruzada (cross traini11g) de los
empleados.
• Mejoras de productividad o eficiencia del 10% al 25%.
• Mayor flexibilidad a través de la formación cruzada para reaccionar
a los cambios de la demanda y para acomodarse mejor a los
cambios de personal (por ejemplo, absentismo, rotación) -incluso
para el trabajo "creativo" (marketing, diseño).
• Mantenimiento e incluso mejora del Servicio al Cliente y de la
satisfacción del cliente, cuando los outputs de u11 proceso (por
ejemplo, plazo de entrega de 11n pedido) se regularizan.
Cuando la aplicación de trabajo estandarizado va unida a la reconocida
y experimentada técnica de Instrucción para el puesto de trabajo Uob
Instruction, JI), la curva de aprendizaje se reduce hasta el 75%. Dicha
técnica ha estado bien documentada durante 111ás de 60 años. La mejora
de la productividad o la eficiencia q11e resulta del establecimiento de
trabajo estandarizado es consecuencia del esfuerzo de colaboración para
identificar "mejores prácticas". La racionalización de las actividades
actuales forma parte del proceso de establecimiento de trabajo
estandarizado. No se trata simplemente de una iniciativa documental.

Instrucción para el puesto de trabajo (JI)

La JI es una técnica que se utiliza para enseñar el trabajo estandarizado a
otras personas. Fue desarrollada en su totalidad durante la Segunda Guerra
Mundial como parte de una iniciativa denominada "Formación en el Puesto
de Trabajo" (Training Within Industries - TWI), aunque su verdadero origen
se remonta a la Primera Guerra Mundial. En el transcurso de la Segunda
Guerra Mundial, el Departamento de Guerra pensó que había una gran
cantidad de recursos humanos cualificados en industrias clave que podían
ser de utilidad para apoyar el esfuerzo bélico y organizó un equipo de
individuos (que fueron los introductores originales de dichas técnicas de
formación durante la Primera Guerra Mundial) para que enseñaran a las
compañías un medio eficaz de formar y entrenar a las personas en un breve
período de tiempo. La duración de la formación se redujo hasta un 75%
mediante la aplicación de métodos sencillos definidos en JI (abordaremos
este tema en más detalle en el capítulo 8). Por desgracia, la técnica fue
prácticamente olvidada en Estados Unidos después de la Segunda Guerra
Mundial. Sin embargo, en Japón, Toyota aprendió los conceptos y los ha
estado aplicando de forma sistemática desde los años SO. Es un concepto
básico del sistema Lean.

A medida q11e se reducen las curvas de aprendizaje y el trabajo se

simplifica, se dará cuenta de que hay 11n aumento sustancial de
flexibilidad, sobre todo e11 lo q11e se ha venido denominando "trabajo
creativo'', por ejemplo, actividades de diseño, ingeniería y marketing. Un
argumento que se utiliza con cierta frecuencia es que el trabajo
estandarizado no puede establecerse para el "trabajo creativo''. Si11
embargo, dichos procesos conllevan en s11 111ayor parte flujos de
información +identificación de qué información es necesaria, dónde
obtenerla y qué hacer con ella. Eso es L1n proceso, y todos los procesos se
prestan al empleo de trabajo estandarizado. La porción verdaderamente
creativa suele representar L111 pequeño porcentaje (menos del 15%) del
contenido de la actividad, lo que nos viene a decir qL1e este argumenro
tiene poco fundamento.

Pasos para crear trabajo estandarizado

Ahora que ya conoce el propósito del trabajo estandarizado, sus elementos

y los formatos qL1e puede adoptar (tal como se ha mostrado en las figuras
2.1 y 2.2), es el momento de revisar el planteamiento general para crear
trabajo estandarizado. Pero primero una advertencia: un peligro frecuente
de la aplicación de trabajo estandarizado es intentar crearlo para todas las
actividades qL1e realizan las personas. Esto no es práctico y además puede
enviar L111 mensaje involuntario a la organización e11 el sentido de qL1e la
metodología Lean tiene como finalidad controlar todo lo que la gente
hace. El trabajo estandarizado debe aplicarse a actividades clave qL1e en
última instancia afecten al cliente y al desempeño general de un
importante proceso de la en1presa. Hágase siempre la siguiente pregunta:
'' ¿ Cómo se beneficiará el individuo y/ o la organización de la creación de
trabajo estandarizado para esta actividad?'' En resL1111e11, use el sentido
co111ú11 cuando aplique los conceptos Lean.

Los pasos para crear trabajo estandarizado en L111 entorno de oficinas y

servicios son los siguientes:
1. Identificar las actividades clave que se llevan a cabo e11 un área.
2. Priorizar dichas actividades por orden de importancia (opcional).
3. Para cada actividad clave, identificar un equipo de individuos qL1e
establezcan el trabajo estandarizado,
4. Observar el proceso actual, identificar las diferencias existentes
entre los miembros que lo llevan a cabo y detectar oportunidades
para racionalizarlo.
S. Obtener el consenso sobre "mejores prácticas".
6. Documentarlo de forma sencilla y visual.
 7. Formar y entrenar a los empleados e11 el nuevo trabajo
estandarizado.
8. Controlar la efectividad, los problemas y el cumplimiento.
Durante el Paso 1, usted tiene que identificar todas las actividades qL1e
se realizan en un área o departamento concretos. Sin embargo, el trabajo
estandarizado debería centrarse exclusivamente en actividades clave. Por
tanto, deberá priorizar las actividades identificadas, por orden de
importancia, durante el Paso 2. Por ejemplo, un solo rol, por ejemplo,
Ventas Internas, puede involucrar a diez o 111ás actividades e11 el transcurso
de un día o de una semana. Es posible que no sea práctico 11i necesario
elaborar un trabajo estandarizado para cada una de ellas; el sentido común
preceptúa qL1e usted debería focalizarse e11 las actividades que representan
el 111ayor porcentaje del tiempo de la gente. Para determinar cuáles son las
actividades que habría que priorizar para establecer el trabajo
estandarizado. tal vez tenga que recoger una serie de datos junto a las
personas qL1e ejecutan dichas actividades. Hágalo antes de que comience la
iniciativa de establecimiento del trabajo estandarizado.
A lo largo del Paso 3 habrá qL1e ensamblar el equipo que establecerá el
trabajo estandarizado. Es indudable que habrá que incluir en el equipo a
personas que realizan la actividad de forma regular. Quizá no sea posible
incluir en el equipo a todos los que forman parte de Lln área; e11 este caso,
las personas seleccionadas para integrar el equipo deben entender que
están representando los intereses de todos. Los que 110 formen parte del
equipo se incorporarán al proceso periódicamente e11 los momentos
apropiados, sobre todo durante los Pasos 4 y 5. Un líder, supervisor o jefe
puede formar parte del equipo, pero él o ella deben tener presente qL1e no
deben L1surpar el proceso. El líder, supervisor o jefe puede intervenir e11 la
situación para dictaminar que el consenso no es posible en el Paso 5. Las
intervenciones del exterior serán siempre bien recibidas, ya que la gente
de fuera del área suele hacer excelentes preguntas acerca del có1110, el qué,
y el por qué. La ayuda del grupo de tecnología de la información (TI)
siempre es bien recibida, ya que sus miembros suelen identificar
oportunidades de racionalización de las actividades. E11 total, el equipo
suele constar de Linos cinco a seis individuos.
Los ocho desperdicios
l. La reducción o eliminación de actividades que no incorporan valor
añadido o actividades de desperdicio la entienden mejor hoy aquellos que
tienen experiencia en la aplicación de la metodología Lean en las oficinas y
servicios. Cierto, la gente sigue "justificándolas" como necesarias o "por
razones de negocio". No obstante esta mentalidad significa que una gran
cantidad de desperdicio no se ponga en cuestión y que, por tanto, no
cambie. Las ocho categorías son:

Sobreproducción: producción de más información o servicio del que se

necesita y/o antes de que lo necesite el cliente. Ejemplos: informes
excesivamente detallados, procesos de planificación muy detallados,
planificación económica a un plazo excesivamente largo.
2. Existencias: todo lo que exceda del flujo de una sola "pieza", o
procesamiento por "lotes".
3. Corrección: toda actividad que se realice para corregir un error. Ejemplos:
corregir los errores de registro de pedidos, emitir créditos debidos a errores
en las facturas, contratación de una persona no cualificada para un puesto.
4. Procesamiento adicional: pasos que duran más de lo que deberían, o
actividades completas que no añaden valor a los clientes. Ejemplos: el
proceso de elaboración del presupuesto de una compañía (no añade valor al
cliente externo y un valor cuestionables a los clientes internos), reuniones
más largas de lo que deberían.
5. Movimiento: desplazamientos del personal de oficinas y servicios.
Ejemplos: ida y vuelta a los archivos centralizados, impresoras, etcétera.
6. Transporte: movimiento de información o materiales. Ejemplos: correo
electrónico, entrega física de documentación.
7. Esperas: información sobre la que hay que trabajar en espera o clientes
que aguardan a ser atendidos. Ejemplos: espera de decisiones a tomar, de
problemas a ser resueltos, etcétera.
8. Personal infrautilizado: no utilizar a fondo las competencias y habilidades
de la gente. Ejemplos: personal con responsabilidades reducidas,
capacitación cruzada insuficiente, autoridad excesivamente limitada.
 En el Paso 4, la observación del proceso actual es n1L1y importante,
Los miembros del equipo y los que no forman parte del mismo son
observados para identificar las diferencias existentes e11 los tratamientos
actuales y se establece un consenso sobre "mejores prácticas''. El Paso 4
ofrece también la oportunidad a los qL1e realizan la actividad de "salir" del
proceso y cuestionarse lo que hacen actualmente y cómo lo hacen. Casi
siempre, el Paso 4 ayudará a identificar oportunidades para reducir el
tiempo qL1e la gente precisa en la actualidad para llevar a cabo una
actividad y sacará a la luz el desperdicio de proceso adicional que no
añade valor (una de las ocho categorías de desperdicio; véase cuadro de
texto más arriba). En algunas ocasiones, se detectará la oportunidad de
eliminar pasos completos. La búsqueda de formas de racionalización envía
el mensaje correcto de que el establecimiento del trabajo estandarizado
ayudará a facilitar el trabajo de la gente. Esto pron1L1eve que las personas
involucradas en la iniciativa se convenzan de la bondad del trabajo
estandarizado.

El proceso de descubrimiento qL1e representa el Paso 4 debería

conducir a un acuerdo sobre "mejores prácticas''. Sin embargo, la
obtención de consenso (véase Paso 5) no siempre es fácil. La recogida de
datos adicionales (véase Paso 4), incluidos el tiempo de proceso o la
información de calidad, puede ser de utilidad aquí. Si una de las pe1·sonas
realiza una tarea con n1ayor rapidez, y los datos lo respaldan, la mayoria de
la gente reconocerá qL1e debería formar parte del trabajo estandarizado.

En realidad, el proceso debería ser una actividad colaborativa que a su

vez genere un 1nayor compromiso. Para conseguir este compromiso, el
equipo debería revisar sus recomendaciones con los que no forman parte
del mismo durante el Paso 5. En ausencia de consenso, el líder, supervisor
o jefe aún puede pedir a la gente que se comprometa con las
recomendaciones. otorgando la posibilidad de efectuar cambios que
pueden identificarse como parte del Paso 8. En el Paso 6 se documentarán
esas "mejores prácticas'', tal vez mediante la utilización de un formato
similar a los que se han descrito antes e11 este capítulo. A continuación,
durante el Paso 7, todos los qL1e realizan la actividad serán formados y
entrenados. Idealmente, esta formación debería utilizar la metodología JI
mencionada previamente.
 El Paso 8 es vital. El trabajo estandarizado no puede elaborarse e
imponerse a la gente sin que haya un seguimiento por parte de la
dirección cou el objetivo de verificar su eficacia. El director o directora
deberían pasar tiempo con los empleados, observar y escuchar. Deberían
asegurarse de que no surjan nuevos problemas co1110 consecuencia de la
instauración de trabajo estandarizado. Dichas interacciones pueden ofrecer
la oportunidad de determinar si la formación ha sido eficaz y para reforzar
la importancia del esfuerzo realizado.

Resumen

El concepto fundamental de trabajo estandarizado es realmente alcanzable

e11 un entorno de oficinas y servicios. Lo qL1e es 111ás, los beneficios
pueden incluso sL1perar a los experimentados en el ámbito industrial, ya
qL1e allí suele haber poco o 11ingt'.111 trabajo estandarizado e11 los procesos
de oficinas y servicios. Todo lo qt1e hace falta es la voluntad de aplicar
este concepto crítico y no per1n1t11· que prevalezcan los argumentos
tradicionales en contra del mis1110.

El trabajo estandarizado puede aplicarse a toda actividad repetitiva que

cualquier persona realice en cualquier departamento o función en
cualquier compañía. La clave es focalizarse en actividades, no en títulos o
cargos. Y ''repetitivo'' es u11 término relativo. Puede tratarse de una
actividad que se realiza una vez al año, por ejemplo, el proceso
presupuestario a11L1al -qL1e también puede (y debería) estandarizarse. Por
tanto, puede aplicarse a Ventas y Marketing, Servicio al Cliente,
Compras, Programación, Contabilidad-a todas las funciones de apoyo en
en1.presas industriales y no industriales. Puede aplicarse al modo en qL1e se
da la bienvenida y se procesa a los clientes e11 el sector hotelero, y al
modo en que los pacientes son procesados en el sector de asistencia
sanitaria. Puede aplicarse a los cajeros de los bancos comerciales, y a
quienes trabajan en centros de atención telefónica y centros de asistencia
técnica. En realidad no hay ningún proceso e11 qt1e no pueda aplicarse.

El resultado de la implementación de trabajo estandarizado es un

proceso más estable y previsible. Esto constituye una base excelente para
la aplicación de conceptos de flujo qL1e trataremos en el próximo capítulo.

Estandarización del "trabajo creativo''

Una compañía con la que hemos trabajado crea campañas de marketing
para productos de consumo. Esta organización argumentaba que el trabajo
estandarizado, y el Lean en general, no eran aplicables al carácter creativo
de su proceso. Sin embargo, en un ejercicio de seguimiento del Flujo de
Valor la compañía se dio cuenta de que hasta un 90% de lo que hacía era en
realidad un proceso -y un proceso que seguía de forma muy sistemática
pero que era incapaz de reconocer. Estudios de mercado, que está muy
orientado al proceso y que se presta perfectamente a la estandarización,
identificaba los compradores potenciales de los productos (por ejemplo,
hombres entre 18 y 49 años), así como los medios de comunicación que
frecuentan (por ejemplo, radio, revistas). La única parte verdaderamente
creativa era la elaboración del spat radiofónico, que representaba
aproximadamente el 15% de la duración total del proceso y el 10% del plazo
de entrega del proceso global. Una vez que la compañía recorrió este hecho,
prosiguió en serio la aplicación de trabajo estandarizado a todos los procesos
no creativos y consiguió una reducción del plazo de entrega global del orden
del 50%, y una reducción de la duración del proceso del 25%. La capacidad
liberada y la mejora del Servicio al Cliente permitió a la compañía ser más
sensible a las necesidades continuamente cambiantes de los clientes con
respecto a las actividades de marketing. Veamos, por último, otro ejemplo
en la función de Ventas, donde la gente utiliza el mismo argumento de la
naturaleza creativa de la actividad de ventas. "Todo el mundo vende de una
manera diferente. Cada cliente es distinto. No es posible el trabajo
estandarizado para la actividad de venta". La gente confunde a menudo
trabajo estandarizado con "estilo". Podemos tener un proceso de venta
estandarizado, mientras que los vendedores utilizarán diferentes "estilos"
que piensan que son apropiados para ellos. Un paso del proceso de ventas
puede identificarse como "establecer relación". Uno de los vendedores
puede dar este paso haciendo preguntas sobre la familia, mientras que otro
lo hace bromeando sobre el club deportivo local.
 Crear flujo en oficinas y servicios

Los cuatro conceptos clave de la metodología Lean tal como los

definieron Womack y Janes en Lean Thinleing son valor, flujo, pull y
perfección. E11 este capítulo describiremos en detalle la aplicación del flujo
a los procesos de oficinas y servicios. Veamos qué aspectos trataremos:
• Los tres posibles enfoques al flujo, y las ventajas y desventajas de
cada tino.
• Un proceso para diseñar sistemas de flujo en oficinas y ser-vicios.
• Los resultados típicos que se pueden esperar cuando se aplica este
potente concepto.
Y tina vez 111ás, desmontaré los argumentos habituales que se utilizan
contra la consideración e implementación del flujo en oficinas y servicios.

En términos Lean, el ideal para el flujo es el "flujo de una sola pieza",

en el que la información es procesada o el servicio es prestado de forma
ininterrumpida con pocas colas o ninguna. La consecuencia es un tiempo
de esper·a abreviado o nulo para realizar u11 proceso o prestar un servicio,
lo que suele significar que los clientes estarán más satisfechos. Sin
embargo, ¿qué se entiende por "pieza" e11 el ámbito de oficinas y
servicios? Tenernos qL1e definir una "unidad" apropiada, sabiendo qL1e esta
definición variará en función de la naturaleza del proceso o servicio
empresarial, Expondremos la unidad con 111ás detalle 111ás adelante pe1·0,
hasta entonces, recuerde que el procesarn.iento de una unidad cada vez
puede aportar importantes beneficios tanto al procesador co1110 al cliente.
Esto es bastante intuitivo en los servicios; es evidente que los clientes
no estarán contentos si los proveedores de servicios agrupan en lotes, o
intentan procesar más de L111 cliente cada vez. La calidad del servicio casi
siempre se deteriora y, corno 11ú11in10, el cliente percibe una falta de
atención. El procesamiento por lotes también da lugar a L111os plazos de
entrega y unos tiempos de procesamiento 111ás largos, lo que suele irritar al
cliente, además de atosigar al proveedor del servicio. Por último, los
proveedores de servicios bien intencionados crean para sí mismos un
desperdicio de procesamiento que 110 añade valor cuando saltan de u11
cliente al siguiente, tanto en servicios de restauración, co1110 en centros de
atención telefónica, atención sanitaria ti otros entornos de servicios.

¿ Y qué sucede cuando se intenta procesar por lotes en t111 entorno de

oficinas' Cuando se procesa la información en un entorno de oficinas, la
calidad del proceso se puede deteriorar con el procesamiento poi· lotes y
con colas. Los errores suelen afectar a un n1ayor número de unidades,
pL1esto que los problemas casi siempre se descubren durante procesos qL1e
están ubicados corriente abajo. Y eso significa qtie todo lo que se ha
procesado alrededor del mismo tiempo (e11 otras palabras, e11 dicho lote)
es dudoso. Co1110 mínimo, la organización tendrá que examinar ahora el
trabajo realizado para verificar que 110 hay otras unidades afectadas. Por
ejemplo, muchas compañías utilizan la tecnología del Intercambio
Electrónico de Datos (EDI) para procesar pedidos e11tre las partes (es
decir, el cliente y el proveedor). Casi siempre, se transmiten por lotes una
o dos veces al día. Cuando se descubre un problema en un pedido, todos
los pedidos incluidos e11 la misma transmisión son cuestionables,
dependiendo de la naturaleza del problema.
Aquí es donde entra e11 juego el concepto Lean del flujo. El objetivo
del flujo es eliminar el procesamiento de información o servicio de
"acelerón y frenazo" que resulta del procesamiento por lotes y colas. Tan
solo hace falta echar un vistazo al plazo de entrega total de un proceso, el
cual incluye las colas y el tiempo de espera, y compararlo con el tiempo
de proceso para determinar el montante de interrupción que tiene lugar
en el proceso actual y las oportunidades de minimizarlo. ¿Có1no
reducimos el montante de interrupción? Se pueden adoptar tres enfoques
diferentes a la aplicación del flujo e11 las oficinas y servicios, los cuales
exploraremos a continuación.

Tratamientos de flujo en procesos de oficinas y

• •
servrcros

Veamos a continuación tres alternativas al tratamiento del flujo en oficinas

y servrcics:
• •

• Combinar actividades e11 u11 solo rol o responsabilidad.

• Diferentes roles o funciones llevan a cabo actividades en forma de
u11 flujo continuo.
• Realizar actividades en paralelo con otras actividades relacionadas.

Cada uno de estos enfoques tiene sus ventajas y desventajas. Los

investigaremos e11 profundidad junto a los factores qt1e deberían ser
tenidos en cuenta para determinar el enfoque apropiado para su caso en
particular.

Combinar actividades

Para la exposición de este enfoque utilizaremos los iconos del Mapa del
Flujo de Valor (véase figura 3.1). En la parte izquierda de la figura pueden
verse tres procesos (1, 2 y 3) qtte se llevan a cabo en serie, cada tino de
ellos realizado por diferentes personas, funciones o departamentos. En
cada transferencia existe la posibilidad de que se forme una cola. Este es
sobre todo el caso en el entorno multitarea que se suele encontrar en las
oficinas, La probabilidad de qt1e la persona qt1e recibe el trabajo esté
dispuesta a procesarlo inmediatamente disminuye en un entorno
multitarea, donde t111a perso11a realiza múltiples actividades e11 el
transcurso del día, la semana y el 111es. La probabilidad de que se forme
L111a cola aumenta; el plazo de entrega aumenta con más colas; y más
trabajo se encuentra en proceso, lo cual puede ocasionar que surjan otros
problemas (por ejemplo, pérdida de información, clasificación adicional).
En la parte derecha de la figura 3.1 se puede observar qL1e los tres
procesos (1, 2, y 3) se han combinado e11 u11 solo rol y han sido asignados
a una sola persona. Esa persona es responsable de la realización de las tres
actividades. Este enfoque se califica co1110 flujo por el hecho de que ya no
se pueden formar colas entre procesos (si se hace correctamente), porque
las transferencias se han eliminado. Co1110 consecuencia, se reducirá el
plazo de ent1·ega. Aunque se podría formar una cola antes de esto.
Hablaremos sobre cómo abordar esta situación cuando tratemos de tasas
de demanda y de capacidad. Por ahora, digamos tan solo que si la
demanda es tal que necesitarnos tres personas para realizar los procesos 1,
2 y 3, entonces triplicariamos este rol, y cada persona asignada realizaría
las tres actividades. La duración total del proceso suele reducirse también
CL1a11do diferentes personas 110 tienen qL1e familiarizarse con el mismo
trabajo. Digamos qLte tenernos que crear un presupuesto para u11 servicio
concreto. E11 el procesamiento por lotes y colas, cada perso11a suele tener
que revisar la misma información en cada transferencia para poder seguir
adelante con SLI parte en la creación de la cotización o presupuesto.

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 1 , 2 � 3

�

!EHTRADAj � FRENTE A
----
Figura 3.1. Procesamiento por lotes y colas frente a combinación de actividades

Mapa de Flujo de Valor

El Mapa de Flujo de Valor es una técnica que sirve para representar
visualmente el flujo de materiales, información o servicio. Al igual que todas
las técnicas de seguimiento, hace uso de símbolos o iconos, cada uno de los
cuales tiene un significado concreto. Por medio de los iconos se puede
transmitir mucha información de forma concisa. Los iconos pueden
identificar desperdicio y poner de manifiesto problemas con el flujo. En la
 figura 3.1 hemos utilizado los siguientes iconos:

!ENTRADA!

CAJA O CUADRO DE PROCESO ,coLA PERSONAS

El Mapa de Flujo de Valor es diferente de la mayoría de técnicas de

seguimiento por el hecho de que también incluye importantes datos de
proceso, lo que permite un conocimiento y comprensión más completos del
proceso. Se le ha denominado "herramienta de evaluación y planificación de
los profesionales de la metodología Lean".

En la mayoría de entornos de servicios, los clientes también agradecen

este enfoque. Solo hay que recordar la experiencia de llamar a un centro
de asistencia técnica -por ejemplo, para u11 problema relacionado con el
ordenador= y ser transferido continuamente de una persona a otra. Co11
toda la razón, los clientes están insatisfechos de tener que describir
repetidamente el problema a una perso11a distinta.

¿Cuáles son las posibles desventajas de este método? La principal

preocupación es la complejidad de la tarea. Al combinar las actividades 1,
2 y 3 y pedir a una persona que realice las tres, ¿no habremos creado un
rol qL1e 110 es razonable esperar que lo desempeñe adecuadamente una sola
persona, incluso habiendo recibido un cierto grado de formación? No se
puede culpar a nadie por manifestar estas dudas. Después de todo, la tarea
debe haberse dividido entre tres personas (o departamentos) por alguna
razón. Pero tenernos que poner en cuestión este supuesto. Con
frecuencia, no hay ninguna otra razón qLte "siempre lo hemos hecho así''.
También puede regir el supuesto de que solo determinados departamentos
pueden realizar determinadas tareas. También tenemos qL1e cuestionar este
supuesto.
La gente suele poder asumir otras responsabilidades a SLl debido
tiempo si ha recibido una cierta formación. Por supuesto, la existencia de
trabajo estandarizado para cada actividad acortará en este caso la curva de
aprendizaje. En la práctica, las personas deben mirar 111ás allá de títulos y
departamentos y centrarse en las propias actividades. ¿ Cuál es realmente el
meollo de la cuestión? Si somos capaces de trasladar el foco de atención
desde los títulos y departamentos hasta las actividades, habremos superado
u11 escollo 111uy importante. Focalizarse en actividades es una de las partes
del ADN Lean, junto a ''senderos'' y ''enlaces''.

Un sendero es el movimiento de la información o servicio de

actividad a actividad, conllevando a menudo una transferencia de una
persona a otra. Un enlace se refiere al hecho de q11e el output o producto
final de una actividad es el input o materia prima de la siguiente actividad.
Siempre tenernos que asegura1·nos de que el output de 11n proceso es
exactamente el input que el proceso siguiente necesita. También hay q11e
coordinar dichas actividades entre sí. Por ejemplo, suele ser lógico
coordinar el calendario/ horario de las actividades con el objetivo de
maximizar el flujo y conservar la satisfacción del cliente. Es evidente q11e
al combinar actividades, las rutas y los enlaces se simplificarán en gran
medida.

Procesamiento de flujo continuo con múltiples roles

Una vez 111.ás, podernos utilizar los iconos de los Mapas de Flujo de Valor
para representar de forma visual el modo de utilizar el procesamiento de
flujo continuo con múltiples roles (véase figura 3.2).

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 1 • 2 r 3

�

[ENTRADA!
�

[ E�TRAOA i
1
Q_;
·>
'º1 �
Q; Q; FREHTEA

Figura 3.2. Proceso por lotes y colas frente a equipos interfuncionales en la

misma ubicación

En la parte izquierda de la figura, observará los mismos iconos de la

figura 3 .1: tres procesos diferentes, cada uno de ellos realizado por una
persona o departamento distintos. En la parte derecha, siguen habiendo
tres personas diferentes realizando las tres actividades distintas; sin
embargo, están trabajando juntas e11 la misma ubicación, con mínimas
colas o ninguna cola formándose entre ellas. En otras palabras, u11 equipo
interfuncional en una misma ubicación siguiendo el flujo de "una sola
pieza", o casi, está procesando la información en "células",
La clave de este método 110 es tan solo reunir las diferentes
actividades, sino también garantizar qL1e el trabajo esté equilibrado o
u11ifor111e111e11te distribuido entre cada persona (véase figura 3.3).
Solamente entonces se puede reducir o incluso eliminar la posibilidad de
qL1e se formen colas. En otras palabras, se debe considerar detenidamente
qué actividades tienen qL1e ser realizadas por quién. Piense en varias
combinaciones de actividades. ¿ Có1110 pueden organizarse para lograr el
mejor equilibrio? Casi siempre, esto significa la incorporación del primer
método: combinar actividades.

----- - ----- -------------

Figura 3.3. Lograr el equilibrio del proceso

Entre las ventajas de este planteamiento se encuentran Linos menores

plazos de entrega, ya qL1e se habrán eliminado las colas, y una mayor
calidad, ya que el proveedor y el cliente se pueden comunicar
directamente e11 el momento oportL1no acerca de ternas de calidad. Otro
beneficio potencial lo constituye unos menores tiempos de proceso, casi
siempre corno consecuencia de una 1nayor calidad. El tiempo de proceso
suele incluir algún desperdicio debido a correcciones qL1e no aportan valor
añadido, el cual llega a ser parte natural del proceso y, por tanto, pasa
inadvertido o, co1110 mínimo, no es cuestionado. La proximidad del
proveedor de información al cliente dará lugar casi siempre a una 1nayor
calidad, a medida que los proveedores comiencen a conocer mejor las
auténticas necesidades del cliente.

Las reducciones adicionales del tiempo de proceso pueden tener su

origen e11 una mejor comunicación y torna de decisiones. Las largas
reuniones que se celebran para asegurar la comunicación entre
departamentos o para tornar una decisión que afecta a diferentes funciones
pueden ser sustituidas por charlas informales de 5 a 10 111i11L1tos.

FLUJO DE PEDIDOS

PEDIDOS

COMIENZO
•

FIN

Figura 3.4. Ejemplo de una célula de oficina. Tres posiciones diferentes en una
misma ubicación. La posición 2 está duplicada en función del nivel de esfuerzo
necesario para que esta tarea satisfaga a la demanda

Otros beneficios de este tratamiento de flujo i11clL1ye11 una 111ayor

capacidad para la formación cruzada entre funciones a lo largo del tiempo
( una tarea muy dificil cuando las diferentes funciones están localizadas en
áreas diferentes), lo cual da lugar a una 111ayor flexibilidad y capacidad de
reacción. Por ejemplo, digamos que aumenta la demanda para u11 rol o
una función en particular, no sobre el propio equipo si110 dentro del
equipo. El enfoque del equipo interfuncional en 1111a misma ubicación
permite más fácilrnente que otros miembros del equipo presten ayuda.
Existen muchas alternativas para la disposición física de 1111a célula de
oficina. Una de las posibilidades se representa e11 la figura 3.4.

¿Cuáles son las posibles desventajas, reales o percibidas, de este

método? U11 argumento q11e se esgrime con frecuencia e11 contra del
mismo se refiere al impacto sobre las estructuras de gestión funcional
existentes, es decir, ''¿có1no puedo dirigir a 111i gente si forman parte de
equipos ubicados en diferentes áreas de las instalaciones?'' Bien, el hecho
es que la mayoría de estructuras organizacionales (es decir, el organigrama)
poco tiene que ver con los procesos de negocio o el flujo de proceso. El
carácter funcional o departamental de las estructuras tradicionales impide
el flujo y contribuye a generar un tiempo que no aporta valor. Los
pensadores Lea11 no se bloquean por el argumento citado de la dirección y
gestión de su personal. Los líderes Lean van al gen1ba, al lugar donde
realmente se realiza el trabajo, para observar, identificar estados no
estandarizados, hacer pregu11tas, confirmar que se está siguiendo el trabajo
estandarizado etcétera. Todo esto puede continuar sucecliendo
independientemente de dónde esté ubicada físicamente la gente. La
irnplementación de técnicas de gestión visual que sean siempre una parte
de la implementación de sistemas de flujo e11 la oficina (por ejemplo,
células de oficina) facilita enormemente la gestión del proceso. Por tanto,
el argumento de esta desventaja 110 suele tener base.

¿Deben cambiar las relaciones jerárquicas corno consecuencia de la

implementación de equipos interfuncionales en la 111Ís1na ubicación?
Desde u11 punto de vista ideal, la respuesta es afirmativa, pero no es
necesario. En 11n 11111ndo perfecto, el equipo o equipos reportarán al jefe
de Flujo de Valor. Imagine por un 1110111ento q11e s11 organización tiene
un jefe para todo el proceso Order-to-Casli (desde la recepción del pedido
al cobro), en lugar del flujo de información q11e atraviesa varios
departamentos que están bajo la responsabilidad de diversos jefes. ¿Q11é tal
L111 solo jefe del Flujo de Valor Rcquisition-to-Pav (desde la solicitud de
compra al pago), en lugar de diferentes jefes para compras, gestión de
materiales o planificación, y cuentas a pagar? ¿De qué modo cambiarían
las dinámicas y políticas organizacionales? Recuerde que, tal co1110
expusimos e11 el capitulo 1, usted se puede organizar por Flujo de Valor
sin necesidad de cambiar las relaciones jerárquicas. Todo lo que necesita
es el apoyo de los directivos funcionales actuales.

Otra desventaja que se esgrime con f1·ecuencia es la pérdida de

interacción dentro de las funciones entre las personas que poseen
conocimientos y competencias similares, Por ejemplo, los profesionales de
la Contabilidad ya no podrán dialogar entre ellos para compartir
experiencias, conocimientos, etcétera. Esta puede ser L111a desventaja de
verdad, pero solamente si no nos ocuparnos de ella. Una solución sencilla
es la organización de reuniones periódicas del personal de Contabilidad de
la organización con el objetivo de que se compartan conocimientos.

Otro problema n1uy real involucra a las actividades que precisan una
experiencia y unas competencias n1L1y especializadas, y I o que respaldan
diferentes Flujos de Valor o procesos de información, Echemos un vistazo
a un ejemplo de la vida real. E11 L111a compañia de engineer-to-order (diseño
a pedido) -donde cada pedido requiere una cierta cantidad de trabajo de
dise1'io- la gestión de contratos era una función organizada por cliente.
Los jefes de contratos trabajaban codo con codo con clientes concretos.
Conocían a fondo al cliente y sus necesidades con relación a las
negociaciones contractuales, plazos, administración y gestión permanente
de la relación. Se pusieron en marcha varios equipos quote-to-ship
(presupuesto a entrega) basándose en la complejidad del pedido o
p1·oyecto (es decir, proyectos de 1 mes frente a proyectos de 24 meses).
Este tipo de organización se encontró con u11 problema en la asignación
de un jefe de contratos a un determinado equipo "presupuesto-a-
entrega'', porqL1e clientes específicos podían haber tenido
simultáneamente proyectos de diferente complejidad en marcha
(procesados por equipos diferentes). ¿Qué se puede hacer en una situación
de este tipo?

La respL1esta vino de los propios jefes de contratos. Sugirieron que

fueran ubicados junto a un equipo concreto durante un tiempo
determinado, e11 función de la necesidad. Si había L1n proyecto e11 un
determinado momento que exigía su participación, ellos se ubicarían
físicamente con dicho equipo durante el tiempo qL1e fuera necesario
(véase figura 3.4). A los jefes de contratos no les preocupaba el carácter
''11ó111ada'' de este tipo de disposición física, y los resultados fueron
impresionantes. El plazo de entrega del presupuesto se redujo e11 un 75%,
y el plazo de entrega del pedido, en un 50%.

Proceso simultáneo

Ahora que ya hemos analizado las dos primeras alternativas para el flujo,
examinemos la realización de actividades de forma simultánea o en
paralelo. El procesamiento simultáneo o en paralelo es otro tratamiento
del flujo que además puede reducir el plazo de entrega.

En este planteamiento concurren ventajas y desventajas importantes.

En primer lugar, habría que pensar largo y tendido sobre si es incluso
posible en su situación en particular. Muchos p1·ocesos de información y
servicios no se pueden llevar a cabo en paralelo. E11 segundo lugar,
suponiendo que fuera posible para su proceso de información o ser-vicio,
se puede esperar que la gesrión del proceso se vuelva 111ás dificil. La cola
en el punto de convergencia tras los tres procesos puede aumentar de
forma significativa si uno de los procesos se retrasa respecto de los otros
dos (véase figura 3.5).

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

I ENTRADA I
Figura 3.5. Realización de actividades en paralelo o de forma simultánea

Este método exige unas 1nayores competencias y habilidades de

gestión de procesos para mantener equilibrados los pu11tos de
convergencia. Las técnicas de gestión visual adoptadas por la metodología
Lean (que se tratarán en el capítulo 5) pueden ser· aqL1Í de una inestimable
ayuda. En el capítulo 5 mostraré hasta qué punto es fácil y rápido detectar
desequilibrios entre flujos y emprender acciones correctoras qL1e
reequilibren el sistema para maxirnizar el flujo.
Descubri u11 ejemplo de concurrencia por experiencia personal
durante una visita corno paciente a un especialista en endodoncia. Tan
solo llegar me llevaron a la sala para ser examinado. E11 paralelo al examen
del médico se llevaban a cabo varias actividades administrativas. En la
mayoría de situaciones, las tareas de tipo administrativo se habrían
completado mientras el paciente estuviera aún en la sala de espera. El
tratamiento en paralelo eli111ÍnÓ aproximadamente unos 15 minutos del
plazo de entrega total de la visita a la consulta.
El procesamiento simultáneo ha ofrecido resultados espectaculares en
algunos procesos donde predomina la información, por ejemplo, el
desarrollo de productos. Por tanto, aL1nque pueda ser más dificil de
gestionar, no pase por alto sus beneficios.

Diseñar sistemas de flujo para procesos de

oficinas y servicios

Hay seis pasos básicos en el diseño de sistemas de flujo para procesos de

oficinas y ser-vicios:
1. Identificar las actividades involucradas.
2. Determinar la tasa de demanda para cada actividad.
3. Deterrninar las necesidades de recursos.
4. Identificar roles y responsabilidades, incluido el trabajo
estandarizado para cada uno o una.
 S. Determinar las necesidades de formación y de formación cruzada.
6. Establecer técnicas de gestión visual que se utilizarán para
gestio11ar el sistema a lo largo del tiempo.

Identificar actividades

En primer lugar, hay que identificar de forma específica las actividades

que van a ser realizadas e11 el sistema de flujo previsto. Por otra parte, la
definición clara de las actividades es una parte del ''ADN Lean"; es un
paso vital que, además, puede dar lugar a resultados espectaculares.
Asimismo, este paso requiere qL1e la gente vaya 111ás allá de las definiciones
restrictivas de los roles funcionales, ¿CL1áles serán las actividades que se
ejecutarán co1110 parte del sistema de flujo? Recuerde que puede haber
algunas actividades que no encajen con nuestros tres potenciales sistemas
de flujo. Sin embargo, no hace falta que se cuestione toda resistencia a la
inclusión de actividades concretas, y esto puede hacerlo remitiéndose a
respuestas eficaces a los argu111entos contrarios 111ás frecuentes. Una vez
que haya completado este importante paso, el próximo foco de atención
será la "tasa de demanda" para cada actividad.

Determinar la tasa de demanda

Es importante comprender la tasa de demanda o "Tiempo Takt'' para cada

actividad a realizar en el sistema de flujo. El Tiempo Takt es una de los
conceptos 111ás malinterpretados del sistema de gestión Lean y la gente ha
tenido grandes problemas en SLl aplicación a los procesos de oficinas y
servicios. En primer lugar, debernos comprender cuál es su propósito.

Takt es una palabra alemana que significa intervalo de tiempo. Se utilizó por
primera vez en el ámbito industrial para establecer un ritmo o tempo en la
fabricación de aviones en los años treinta.

El Tiempo Takt es simplemente la expresión de la demanda en

términos de tiempo +minutos por pedido, horas por presupuesto, etcétera.
S11 inverso es una medida más conocida- pedidos por hora, presupuestos
por día, etcétera. En ambos casos, es una medida de demanda que se
utiliza para deterrn.inar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda.
Este puede ser 11n concepto 11111y importante pa1·a el área de oficinas y
servicios, e11 el sentido de que muchas organizaciones no han realizado
suficientes análisis de planificación de capacidad pa1·a garantizar que la
capacidad está alineada con la demanda. Algunos entornos de servicios
altamente transaccionales (por ejemplo, centros de atención telefónica) ya
han resuelto esto, pe1·0 el concepto es aún nuevo para la mayoria de los
demás.

La ecuación del Tiempo Takt es bastante sencilla:

Tiempo de Trabajo Efectivo

Tiempo Takt =
De111a11da.
Así pues, ¿cuál es la dificultad? Pueden surgir varios problemas,
Primero, examinemos el numerador: ¿Tien1po de Trabajo Efectivo?
¿Có1110 se decide la cifra? Hablando claro, depende de las horas
programadas para la persona que se espera q11e lleve a cabo la actividad.
Para la primera ronda de análisis, supondremos que hay varios turnos
durante el día y un día completo de tiempo de trabajo efectivo. Este es un
cálculo fácil, ya que la mayoría de organizaciones conocen el número
total de horas q11e esperan programar para la prestación administrativa o
del servicio; en otras palabras, el horario laboral de la organización o
departamento. Esto suele ser impulsado casi siempre por el cliente
externo, aunq11e 11n análisis posterior de la capacidad puede hacer que la
organización reconsidere sus horas programadas. Tal vez sea preciso añadir
111ás horas al horario laboral para completar las actividades necesarias para
cubrir la demanda y mantener satisfecho al cliente. Por ejemplo, la oficina
de un agente de seguros puede exigir un horario 111ás prolongado para q11e
los clientes puedan dejarse caer por la misma antes y después de su horario
de trabajo, y para que haya 11n plazo de tiempo adecuado para completar
el proceso de la documentación necesaria. Por supuesto, cualquier tiempo
de inactividad planificado, por ejemplo, descansos para el almuerzo o
reuniones de cambio de turno, deben descontarse del tiempo de trabajo
efectivo.

¿QL1é OCL1rre con el denominador Demanda? ¿QL1é cifra deberíamos

poner? En primer lugar, el denominador debería ser compatible con el
numerador por lo que se refiere a la unidad de medida. Si el tiempo de
trabajo efectivo se expresa e11 términos diarios, entonces la demanda
también debe expresarse en términos diarios. Si el tiempo de trabajo
efectivo se expresa en términos semanales, entonces la demanda también
debe expresarse e11 términos semanales. A continuación, tenernos que
determinar la medida apropiada de la demanda. Esto confunde a mucha
gente. ¿CL1ál es la medida apropiada de la demanda? Puede ser distinta
,
para distintas actividades, pero tiene qL1e estar asociada al trabajo, y mas
concretamente al contenido del trabajo que se está realizando.

Para el procesamiento de pedidos, expresar demanda en tér111Í11os de

pedidos tal vez no sea apropiado, ya que el tiempo de proceso puede
variar mucho de pedido a pedido. U11a mejor expresión de la demanda
pueden ser las partidas, puesto que las partidas están directamente
asociadas al tiempo de proceso. Sin embargo, el tiempo necesario para
procesar una factura puede no depender del número de partidas; en este
caso, el número de pedidos puede ser suficiente.
La discusión puede po11erse aún más interesante en trabajos altamente
variables, orientados a proyectos, por ejemplo, los que tienen lugar en las
compañías "diseño-a-pedido", tecnología de la información (por ejemplo,
desarrollo de software) y situaciones parecidas. ¿Có1110 se puede expresar
la demanda si el tiempo para elaborar un proyecto puede variar de 1 O a
1.000 horas? Cuando se diseñe un sistema de flujo para este tipo de lugar
de trabajo, la mejor opción es utilizar la información histórica qL1e refleje
las horas reales de proyectos anteriores, asumiendo qL1e dicha información
es indicativa de la demanda futura, lo cual suele ocurrir con frecuencia. Si
no es así, la información histórica deberá ser ajustada al alza o a la baja,
basándonos en la demanda futura prevista.
Por supuesto, la demanda puede variar y, por tanto, habrá qL1e hacer
varios cálculos del Tiempo Takt. Cuando se diseña el sistema de flujo,
suele merecer la pe11a calcular los Tiempos Takt que corresponden a
períodos con mucha actividad, con poca actividad y con una actividad
media. Esto ocurre sobre todo en los negocios estacionales que
experimentan períodos de cambio en la demanda según la época del a110.
Las variaciones de la demanda a corto plazo pueden ser manejadas a través
de otros medios (por ejemplo, con sistemas de arrastre o pull, que
trataremos en el capítulo 4) y no suelen ser tenidas e11 cuenta en este
punto del proceso a menos que sea absolutamente necesario.
Examinemos a continuación có1110 podernos emplear los Tiempos
Takt para determinar las necesidades de recursos.

Determinar las necesidades de recursos

Para determinar las necesidades de recursos o de personal es necesario

con1parar varios Tiempos Takt con los tiempos de proceso para las
actividades correspondientes, Al dividir el tiempo de proceso por el
Tiempo Takt, se puede determinar la cantidad de recursos necesarios
(véase tabla 3.1).
Antes de que se pueda hacer este análisis, es preciso determinar los
tiempos de proceso para cada actividad y, por tanto, habrá que llevar a
cabo algún tipo de estudio del tiempo. Y de nuevo habrá que repetir el
análisis para diferentes Tiempos Takt, si se espera que la demanda varíe de
forma significativa e11 determinados períodos de tiempo. Este análisis le
dará una idea del número de personas a incluir en el sistema de flujo. En
el cálculo q11e se expone en la tabla 3.1 son necesarias un total de 3,85
personas y, por tanto, podemos decir que necesitamos cuatro personas.

¿Có1110 se pueden determinar las necesidades de recursos en el

entorno orientado a proyecto altamente variable que hemos mencionado
antes? Por ejemplo, digamos que actualmente tenernos tres proyectos a
realizar, los cuales varían significativamente entre sí en términos de
complejidad. El Proyecto A exige 40 horas de tiempo de proceso, y el
Proyecto B exige 10 horas. Un tercer proyecto, el Proyecto C,
aproximadamente 30 horas para llevarlo a cabo (véase figura 3.6).
 Actividad Tiempo de Tiempo Nº de Comentarios
Proceso Takt personas
•
necesarias

Registrar 5 minutos 10 minutos 0,5

pedido por línea de por línea de
pedido pedido

Enviar 2 minutos 20 minutos 0,1

confirmación por pedido por pedido

Diseñar 60 minutos 20 minutos 3,0

pedido por pedido por pedido

Facturar 5 minuto por 20 minutos 0,25

pedido por pedido

Total 3,85

Tabla 3.1. Determinación de los recursos necesarios

Pro ecto Horas estimadas

A 40
B 10

•
e 30
Total 80

Figura 3.6. Determinar las necesidades de recursos en un entorno de proyecto

¿Es nuestro número actual de proyectos, tres en el ejemplo de la figura

3.6, una buena estimación de la demanda futura? Probablemente no, ya
que la cantidad de tiempo necesaria para completar cada u110 de ellos varía
mucho. El número de horas de trabajo necesarias para completar los
proyectos durante 11n período de tiempo será 1111a mejor expresión de la
demanda de recursos prevista para llevar a cabo los proyectos. En el
ejemplo actual, nos hacen falta 80 horas de trabajo para finalizarlos.
Supongamos además que, por exigencia del cliente, tenemos que finalizar
este trabajo e11 el plazo de una semana laboral de 40 horas. Necesitaremos
dos personas para satisfacer la demanda en el plazo de una semana. El
cálculo se muestra e11 la ecuación siguiente:

Número de recursos necesarios = 80 horas de trabajo : 40 horas de

horario laboral semanal = 2 personas.

U na vez más podernos llegar a una conclusión respecto a las

necesidades de recursos a través del cálculo del Tiempo Takt y dividiendo
el tiempo de proceso por dicho Tiempo Takt. Es un cálculo sencillo pero
111uy eficaz.

Exploremos un escenario más respecto a la necesidad de recursos.

¿Q11é se debe hacer si no hay un nivel de servicio exigido por el cliente?
Muchos procesos de información realizados en un entorno de oficina no
aportan valor al cliente externo pero, e11 cambio, se llevan a cabo para
satisfacer las necesidades de clientes internos +compaficros de trabajo de la
compañia. El nivel de servicio a los clientes internos de 1111 proceso
determinado no está siempre bien definido, y la implementación de la
metodología Lean nos ofrece la oportunidad de aportar claridad. El propio
cliente puede aportar claridad a menudo (''En realidad, lo necesito para el
primer día del 111es''), o bien el proveedor del servicio puede fijar la
expectativa en ausencia de una verdadera necesidad del cliente (''Lo
tendré listo para ti dentro de una semana"). E11 cualquier caso, a través del
establecimiento de tales "niveles de servicio'', podernos evaluar la
demanda de un período de tiempo para determinar los recursos necesarios
para satisfacerla.

Identificar roles y responsabilidades, incluido el

trabajo estandarizado

Echemos 1111 vistazo de 1111evo a la tabla 3.1 con un poco más de

detenimiento. En nuestro ejemplo, hacían falta tres personas para "diseñar
pedidos'' y L1n total de 0,85 personas eran necesarias para realizar las otras
tres actividades listadas. Llegados a este punto, deberíamos considerar la
posibilidad de combinar las tres actividades "Registrar Pedido'', "Enviar
Confirmación" y "Facturar" en 11n solo rol. En otras palabras, ha llegado
el momento de poner e11 cuestión los roles actuales y las ideas
preconcebidas de quién puede hacer qué tipo de actividades.
En nuestro ejemplo, los recursos necesarios para cada rol están
alineados con sus respectivas tasas de demanda o Tiempos Takt. Este
emparejamiento resultará en un equilibrio de la carga de trabajo entre los
recursos, cada uno al 111is1110 nivel, o cerca de las respectivas tasas de
demanda, y la capacidad suficiente para que cada rol satisfaga las demandas
para todas las actividades q11e cada 11110 se espera q11e realice. Además, no
habrá capacidad sobrante en ninguno de los roles q11e pueda crear
desequilibrios en el flujo y permita que se for111e11 colas entre roles.
En un 111u11do perfecto, podríamos cargar cada rol exactamente con el
Tiempo Takt estimado, pero esto no funciona así en la práctica. E11 el
ejemplo de la tabla 3.2, se necesitan un total de 3,0 personas qL1e realicen
la actividad "Diseñar Pedidos'' para satisfacer la demanda -pero solamente
si todo va de acuerdo con el plan.

Actividad Tiempo de nempo Ntde Comentarios

Proceso Takt personas
necesarias
Registrar pedido 5 minutos 10 minutos 0,5
por línea de por línea de
pedido pedido
Enviar 2 minutos 20 minutos 0,1
conñrrnacíón por pedido por pedido �

Diseñar pedido 60 minutos 20 minutos 3,0Q¡

por pedido por pedido
Facturar 5 minutos 20 minutos 0,25
por pedido por pedido
Total 3,85

Tabla 3.2.Determinación de los recursos necesarios

 Para p1·epa1·arse para la variabilidad de la demanda, la variación e11 la
complejidad del trabajo, o una tarea adicional intermitente, tenernos que
incorporar una modesta cantidad de capacidad sobrante. Con un
10%-15% de capacidad en exceso suele ser suficiente. En nuestro ejemplo,
el total de 0,85 personas necesarias para llevar a cabo las actividades de
"Registrar Pedido'', "Enviar Confirmación" y "Facturar" se redondea
hasta una persona. Esto ejemplifica lo que se hace 111ás frecuentemente en
la práctica y nos ofrece un cojin de u11 15% de capacidad sobrante para
cubrir la eventual variabilidad en el trabajo.

En algunas ocasiones deberemos examinar una actividad con mayor

detenimiento para determinar si hay una variación significativa dentro de la
misma de la que hay que ocuparse. Por ejemplo, tal vez el tiempo para
registrar un pedido varía de forma importante según como se reciba
(teléfono, e-mail). En dichos casos, habrá que determinar un Tiempo Takt
para cada tipo de pedido. Calcule el Tiempo Takt para los pedidos
telefónicos y compárelo con el tiempo real actual para procesar pedidos
telefónicos. Haga lo mismo con los pedidos que llegan por e-mail. Los
cálculos para determinar el número de personas necesarias son los mismos
que se muestran en la tabla 3.1.

En nuestro ejemplo. hemos calculado que necesitamos u11 equipo de

cuatro personas para realizar las tareas de procesamiento de pedidos. A
continuación, este equipo tiene q11e efectuar un debate serio para
identificar y definir sus roles y responsabilidades. ¿Qué es lo que puede
combinarse y lo que 110 puede combinarse? ¿Q11é otras actividades se
espera que llevemos a cabo' Por ejemplo, ¿se prevé que este equipo
ofrezca el status de los pedidos a los clientes? Si es así, ¿se integrará esta
actividad dentro del procesamiento de pedidos general? U11a vez que se
hayan respondido estas preguntas preliminares, el equipo podrá avanzar y
definir el trabajo estandarizado para cada u110 de los roles con el objetivo
de maximizar el flujo.

Tal como recordará del capítulo 2, los elementos del trabajo

estandarizado se definen co1110 las actividades q11e van a emprenderse en
L111a secuencia deseada , la duración y el Calendario/borario de realizar las
actividades, y los "puntos clave'', que incluyen ''có1110'' y "por qué" el
trabajo se va a ejecutar de L111a forma determinada. La documentación del
trabajo estandarizado de forma sencilla será de gran utilidad cuando
avancemos al Paso 5. Ofrecí diversos ejemplos al respecto e11 el capítulo 2.
E11 la figura 3.7 tenernos otro posible ejemplo y formato. Este formato
incluye el Tiempo Takt qL1e se deberá cumplir para poder satisfacer la
demanda. Cada actividad y su respectivo tiempo de proceso se lista en la
secuencia deseada. Advierta que, cuando se suman, los tiempos de proceso
para esta operación e11 particular están un poco por debajo del Tiempo
Takt. Este formato se conoce como "Hoja de combinación de trabajo
estandarizado'' y se utiliza habitualmente en entornos con tareas
extremadamente repetitivas, en los que las mismas actividades se realizan
de forma frecuente y repetida.

Proceso: Procesamiento de hipotecas Tiempo Takt: 4 minutos

Operación: Procesador de Aplicación
Actividad Puntos Clave Tiempo Escala de Tiempo
(minutos)
o 1 2 3 4 5 6
1.- Comprobar No comenzar si está 1
que la actividad incompleta minutos
esté completa
2.· Introducir en el
sistema
Introducir datos en
todos los campos
2
minutos
-
3.- Crear carpeta
obligatorios
Debe tener número 0.5
-
de aplicación de aplicación minutos -
4.- Pasar a Colocar en el 0.25
verificación de recipiente adecuado minutos
créditos en el momento
adecuado

Figura 3.7. Impreso de combinación de trabajo estandarizado, incluido el

Tiempo Takt
 Antes de pasar al próximo paso, expondremos un punto más. La
mayoría de equipos o células de oficina participarán en múltiples procesos,
actividades o tareas, Los miembros del equipo definirán y seguirán un
"plan para cada proceso'' (le remitimos al capítulo 1 para que vea un
ejemplo), para que se maximice el flujo a través del equipo. Los miembros
del equipo no pueden volver al procesamiento por grandes lotes en
ninguna tarea concreta si esto impide el flujo del resto de tareas. Para
evitar qL1e esto suceda, se deben realizar determinadas tareas con las
frecuencias apropiadas, lo cual debería definirse en el "plan para cada
proceso'', como parte del trabajo estandarizado establecido pa1·a cada
miembro del equipo.

Determinar las necesidades de formación y de

formación cruzada

U11a vez qL1e se han definido las responsabilidades y el trabajo

estandarizado, tenernos que analizar las competencias y habilidades de los
miembros del equipo. Se debe definir cualquier "vacío" de
conocimientos, competencias y habilidades que haya entre los roles a
desempeñar y las personas qL1e se espera que los desempeñen, Con
frecuencia, será necesaria una cierta cantidad de formación o de formación
cruzada. Co11 el trabajo estandarizado ya definido, esto será mucho más
facil y, por otra parte, mediante el empleo de técnicas de formación
eficaces (JI), la CL11·va de aprendizaje se reducirá e11 gran medida. Una vez
que se ha completado la formación exigida, es el momento de
implementar el sistema de flujo que se haya previsto.

Establecer técnicas de gestión visual

El paso siguiente consiste e11 la implementación de técnicas de gestión

visual que sean eficaces. Se necesita la gestión visual para mantener el
sistema de flujo y mejorarlo a lo largo del tiempo, lo cual es el verdadero
objetivo de la metodologia Lean. Trataremos en detalle las técnicas de
gestión visual e11 el capítulo 5. Por ahora, usted debería conocer u11
importante concepto relacionado con el Tiempo Takt.
Aunque el propósito principal del Tiempo Takt es simplemente
determinar el tiempo necesario para llevar a cabo 1111 proceso que satisfaga
a la demanda, otro de sus objetivos es establecer un "ritmo" o 11n tempo
del procesamienro de trabajo. Esto no es habitual en muchos entornos de
oficinas y servicios, donde la gente procesará el trabajo "cuando se ponga
a ello", o hasta que "alguien se lo reclame a voz en grito". Esto suele dar
lugar a q11e el trabajo se deje sin hacer hasta el {1lti1110 minuto. Aunque el
cliente 110 exija un tiempo de respuesta concreto, la fijación de niveles de
servicio nos permite establecer u11 ritmo de trabajo. Es importante que
entonces el progreso pueda controlarse para identificar situaciones en las
cuales el trabajo está desatendido, y se puedan implementar técnicas de
gestión visual que identifiquen dichas situaciones de forma sencilla y
puntual. Este concepto de controlar si la demanda está siendo satisfecha de
una forma sencilla y visual se ha denominado "Imagen Takt''.
U110 de los métodos de ofrecer la Imagen Takt se muestra en la figura
3.8.
Se efectúa el seguimiento del output o producto final de un equipo
interfimcional cada dos horas por medio de una pizarra. Algunos la
denominan la pizarra "Plan Versus Realidad''. El output o producto
esperado del equipo e11 intervalos de 2 horas se refleja e11 la columna
titulada "Plan". El equipo efectúa el seguimiento de s11 output real en la
col1111111a titulada "Real". La columna titulada "Comentarios" esta'
destinada a la inclusión de notas q11e aclaren los datos.

Horas Plan Real + l- Comentarios

8:00-10:00 10 5 -5 El ordenador no
funcionó durante 20
minutos
+
10:00 - 12 :00 20 15 -5
12:30 - 2:30 30 28 -2 Ponerse al día
2:30-4:30 40 38 ·2

Figura 3.8. Imagen Takt

 La pizarra "Plan Versus Realidad'' debería revisarse periódicamente y
detectar los problemas recurrentes. Respecto al ejemplo de la figura 3.8,
digamos qL1e el tiempo de inactividad del ordenador solía dar lugar a un
output inferior al planificado. Para mejorar el rendimiento, el problema del
ordenador tenía qL1e ser abordado por los individuos apropiados. La
pizarra llega a ser entonces parte de un sistema de gestión visual global,
que trataremos en profundidad e11 el capítulo 5.

Resultados habituales

Según 111i experiencia, entre los resultados y beneficios habituales

consecuentes a la aplicación de los conceptos de flujo en oficinas y
servicios se encuentran los siguientes:
• Reducciones del plazo de entrega del 50% al 90%.
• Reducciones del tiempo de proceso del 20% al 40%.
• Mejoras de calidad (por ejemplo, reducción de "defectos") del
25% al 75%.
• Mayor satisfacción de los empleados con el entorno del lugar de
trabajo.
Estos resultados son impresionantes y se le debería perdonar sL1
escepticismo al respecto. Sin embargo, se trata de resultados reales. Con
respecto al plazo de entrega, por ejemplo, se reducirán la mayoría de colas
y, habitualmente, hasta el 95% del plazo de entrega está asociado a las
colas. La aplicación de los conceptos de flujo se ocupará directamente de
estas colas, y las minimizará.

¿RecL1erda nuestra exposición acerca de la base para las reducciones

del tiempo de proceso? Entre ellas se encontraban la reducción del
desperdicio por correcciones que a menudo está incrustado en el tiempo
de proceso; la reducción del desperdicio de proceso que no aporta valor
añadido asociado a las interrupciones; trabajo de clasificación y
reclasificación, volver a familiarizarse con la tarea, eliminación de
actividades redundantes, y unos procesos 111ás eficaces de comunicación y
torna de decisiones. En total, esto puede ascender hasta una reducción del
tiempo de proceso del orden del 40%; sin olvidar los beneficios referentes
a la calidad, corno consecuencia de la aplicación de conceptos de flujo,
incluido un n1ayor conocimiento de las necesidades del cliente "interno"
y una identificación más puntual de los problemas de calidad, entre otros.
Así pues, focalicérnonos e11 el último, pero no por ello 111e11os
importante beneficio: los compañeros de trabajo percibirán qL1e el entorno
de trabajo resultante es más satisfactorio. Es cierto que esto 110 será así al
comienzo. La experiencia ha demostrado que 3 meses es el período qL1e se
suele tardar para "adaptarse" al nuevo proceso (y a veces un poco más).
Pero, después de un tiempo suficiente, la n1ayor parte de los empleados
hablan 1nuy positivamente del nuevo proceso. Muchas causas de
frustración histórica se han abordado de forma directa a través de la
aplicación de conceptos de flujo. En primer lugar, la tarea está
"equilibrada" entre los recursos, ocupándose así de los intereses de
algunos individuos que piensan que "están trabajando el doble que los
demás". Hay un elemento de justicia percibida qL1e acompaña al
equilibrado del proceso.
En segundo lugar, descubrirá qL1e sus empleados tienen una 111ayor
sensación de logro. Aunque pueda existir L111a resistencia inicial a asunur
•

diferentes obligaciones y a la formación cruzada, la mayoría de las

personas se alegrarán de esto con el tiempo. A la 1nayor parte de los seres
humanos no nos gusta realizar tareas tediosas y repetitivas. La
combinación de actividades, así como la flexibilidad que fomentan los
equipos interfuncionales en una misma ubicación, proporcionan una
111ayor oportunidad de aprender y llevar a cabo nuevos deberes.
E11 tercer lugar, hay una rnayor sentido de "equipo" y la mayoría de la
gente, au11que no toda, se alegra de ello. Por regla general, los seres
humanos son seres sociables qL1e necesitan tener L1n sentido de
pertenencia, y eso se lo pueden proporcionar los equipos interfuncionales
e11 la misma ubicación si este es el tratamiento que usted adopta. Por
último, se puede eliminar mucha frustración y mucho estrés con la
organización mejorada qL1e se conseguirá.

Resumen
En entornos de oficinas y servicios, al igual qL1e en los entornos
industriales o manufactureros, uno de los objetivos de la metodología
Lean es lograr L111 equilibrio que maximice el flujo a través de L111 Flujo de
Valor. Aunque los conceptos que hemos tratado e11 este capítulo pueden
ser de gran utilidad para avanzar hacia este importante objetivo, e11 la
práctica, los Flujos de Valor pueden aún desequilibrarse de vez en cuando.
Esto puede suceder a pesar de todo el análisis, la planificación y la mejor
de las intenciones. La variación, aunque reducida e11 gran medida, seguirá
existiendo en los procesos de oficinas y servicios, incluso después de que
se hayan pL1esto e11 marcha las iniciativas para estandarizar el trabajo y
lograr el equilibrio. No obstante, no se preocupe, porqL1e la metodología
Lea11 proporciona otro concepto para solucionar desequilibrios temporales
en el flujo de información y servicios: los sistemas de arrastre o pull que
trataremos en el capítulo siguiente.
 Crear pul/ nivelado en oficinas

En este capítulo trataremos L111 concepto Lean clave: el sistema pull. Corno
norma general, en primer lugar tenemos qL1e aplicar los conceptos de flujo
qL1e hernos tratado en el capítulo 3, y luego aplicar el sistema pul/ cuando
sea necesario. No obstante, hay excepciones y a menudo puede ser 111ás
fácil implementar el pull que el flujo, pltesto que representa un cambio
menos sustancial. Por ejemplo, una organización puede implementar el
sistema pul/ sin necesidad de reorganizar la disposición física de la oficina.
Los cambios 111ás pequeños se contemplan corno una medicina más fácil
de tragar y corno u11 paso inicial agradable en la implementación de una
metodología Lean en un organización de oficinas o servicios. Además, tal
corno verá 111ás adelante en este capítulo, la aplicación del sistema de
arrastre o pull puede desencadenar otras prácticas importantes, por
ejemplo, la formación cruzada. Esto sentará la base para la
implementación de los conceptos de flujo que hemos tratado e11 el
capítulo 3.
El sistema pull, y su aplicación a los procesos de oficinas y servicios,
sigue confundiendo mucho a la gente. Hablando claro, el sistema pull es
simplemente u11 método de control del flujo de recursos sobre la base de
la demanda o consumo real. E11 su sentido más básico, es una herramienta
para la torna de decisiones. En el sector industrial, por ejemplo, ayuda a
las organizaciones a decidir qué hacer y cuándo hacerlo, y qué co111prar y
cuándo comprarlo. En el entorno de oficinas y servicios, los recursos que
hay que controlar son la información y las perso11as. Por otra parte, a pesar
de las diferencias existentes entre estas organizaciones, los 111is111os
conceptos p1,1[[ que se aplican en la industria pueden aplicarse a las
organizaciones de oficinas y servicios. PL1ede11 ayudar a los trabajadores de
oficinas y servicios a decidir en qué trabajar y cuándo trabajar en ello,
manteniendo de ese modo el Servicio al Cliente a la vez que se impide la
sobreproducción.

Sobreproducción en los procesos administrativos y de servicios

El concepto de "sobreproducción" puede ser difícil de comprender con
referencia a los procesos de oficinas y servicios. En dichos ámbitos, la
sobreproducción puede definirse como más información y servicio del
necesario, antes de que lo necesite el proceso ubicado corriente abajo o el
cliente. El elemento "antes" se pasa por alto con frecuencia. Aunque "más"
no es siempre un problema en un entorno de oficinas o servicios, "antes" lo
es sin ninguna duda. Por ejemplo, la formación o el entrenamiento pueden
considerarse un servicio. Si se realiza con excesiva antelación y el alumno no
tiene oportunidad de aplicar los nuevos conocimientos o habilidades, el
valor de la formación disminuye. El alumno perderá mucho de lo que ha
aprendido con el paso del tiempo ante la ausencia de oportunidades de
aplicarlo.

Tipos de sistemas pul/

El l.ean Lexicon iLean Enterprises lnstitute, cuarta edición, marzo de 2008)

describe dos formas de sistemas pull: supermercado y secuencial, qL1e
también pueden implementarse en combinación,

• Sistemas pull de supermercado. En este tipo de sistema pull, un

p1·oceso tendrá una cola o punto de almacenamiento localizado tras el
mismo q11e retiene una determinada cantidad de cada output (por ejemplo,
producto, información) que el proceso puede producir. El proceso repone
simplemente lo q11e se ha consumido por el proceso ubicado corriente
abajo o cliente de acuerdo con un conjunto de normas de decisión
establecidas (por ejemplo, puntos de pedido o cantidad en existencia a
partir de la cual se emite un pedido de reposición; cantidades a solicitar).
• Sistemas pul/ secuenciales, E11 este tipo de sistema pull, un proceso
tiene una cola o punto de almacenamiento (ubicado tras el mismo), pero
no necesariamente de cada output (producto o información) q11e el
proceso puede producir. Lo que está realmente en la cola puede variar a
cada momento. Básicamente, es 11n sistema "proceso-a-pedido". El
proceso repone basándose en el status de la cola en cualquier momento de
acuerdo con 1111 conjunto de normas de decisión establecidas (por
ejemplo, puntos de pedido, normas de secuenciación).
En la figura 4.1 se representa cada tipo de sistema pul/, utilizando
iconos del Mapa de Flujo de Valor. En la parte izquierda, verá u11 sistema
pull de supermercado. El icono que simula unos estantes entre los
Procesos 1 y 2 es el icono del sistema pull supermercado. E11 la parte
derecha de la figura hay un sistema secuencial. El icono flecha entre los
Procesos 1 y 2 es el icono del sistema puli secuencial, E11 este ejemplo, la
secuencia deseada es "primero en entrar, primero en salir," o ''FIFO,"
texto que se escribe e11 el interior de la flecha. De la lectura de las
descripciones precedentes, podrá observar que el carácter de las tareas que
se centran en 11n entorno de oficinas y servicios tiende de forma natural
111ás a los sistemas pull secuenciales que a los sistemas pull de
supermercado. Después de todo, no es práctico -y a menudo ni siquiera
es posible- tener una determinada cantidad de todos los tipos de
información que un proceso de oficinas puede producir e11 una cola (es
decir, en una "estantería") en todo momento. No obstante, hay algunas
aplicaciones de supermercado que sí se pueden emplear en los entornos de
oficina.
 PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 1 PROCESO 2

Un sistema pul/de supermercado Un sistema pul/ secuencial.

Aquí la secuencia deseada es primero
en entrar primero en salir jFIFO)

Figura 4.1. Representación de dos tipos de sistemas pul/ utilizando iconos de los
Mapas de Flujo de Valor

El sistema pul/ de supermercado 111ás frecuente en entornos de oficinas

es para el material de oficina, ya qL1e es 111ás fácil establecer puntos de
repetición de pedido y cantidades por pedido para este tipo de artículos, y
luego no hace falta mucho esfuerzo para gestionar las existencias del
material de oficina a lo largo del tiempo.

Examinemos un ejemplo de una aplicación interesante de un sistema

pull de supermercado electrónico, para el proceso de auditoría en una
compañia cotizada en el mercado bursátil con la que trabajé. Esta
organización detectó que muchos tipos de información eran solicitados de
forma frecuente y regular por firmas de Contabilidad públicas corno parte
de sus procesos de auditoría, incluyendo evidencias o ejemplos de
transacciones concretas, autorizaciones y otros tipos de información, E11 el
pasado, los auditores de la organización solicitaban esta información al
personal del departamento de Contabilidad de la compañía, lo qL1e
originaba frecuentes perturbaciones cuando el personal dejaba lo que
estaba haciendo para responder.

Para minimizar estos trastornos, la compañía cotizada en Bolsa decidió

crear un supermercado electrónico. Cada mes, el personal del
departamento de Contabilidad generaba ejemplos de tipos de información
qL1e guardaba electrónicamente, Los auditores "arrastraban" la
información que necesitaban, pero sin crear interrupciones e11 el
departamento de Contabilidad. La compañia reponía el supermercado con
una frecue11cia mensual. Aún se generaba una cierta sobreproducción que,
por otra parte, es inherente a todos los sistemas pul/ de supermercado. Sin
embargo, la organización estimó que aproximadamente el 85% de todas
las perturbaciones asociadas al proceso de auditoría se habían eliminado y
al mismo tiempo se mantenía el Set-vicio al Cliente ( es decir, los
auditores). E11 realidad, este sistema no es diferente de los sistemas que se
utilizan en una tienda de alimentación, en la que la leche se repone
cuando se ha sobrepasado la fecha de caducidad.

En general, los sistemas pull secuenciales se aplican sobre todo dentro

de u11 entorno de oficinas o servicios. Por medio de 11n sistema pul/
secuencial, la organización de oficinas o servicios pone un límite a la cola,
el cual, cuando se alcanza, desencadena la torna de una decisión. En el
caso de un límite máximo podría significar que el proceso de suministro
(es decir, el "proveedor" de la información) decide detener el
procesamiento de u11 tipo de información específico y comienza a
procesar un tipo de información diferente. No hay necesidad de procesar
más información 11i de producir 111ás allá del máximo identificado puesto
que el proceso corriente abajo o cliente no puede procesarlo de forma
oportuna. En este caso, el proveedor podría trabajar también en alguna
otra cosa.

En el caso de un limite mínimo, esto indicaría al proveedor que debía

volver a p1·ocesar 1111 determinado tipo de información, puesto que el
proceso ubicado corriente abajo está preparado para ello. Podrá observar
con facilidad que el flujo de información y el "proveedor" pueden ser
controlados eficazmente a través del establecimiento de dichas normas
básicas de torna de decisiones. Además, con este sistema pu/1 en
• •
funcionamiento, el proveedor puede gestionarse a sí m1s1110 y necesita
pocas indicaciones, o ninguna, de 11n supervisor o jefe.
Incluso en un sistema pull secuencial, se generará sobreproducción,
pero también controlará la cola. No obstante, existe la oportunidad para el
cliente, o para el proceso ubicado corriente abajo, de seleccionar el tipo
de trabajo que desea de la cola. A causa de esto, usted tiene que fijar
normas claras e11 todo el Flujo de Valor para asegurar que la gente está
trabajando de acuerdo con prioridades que sean coherentes. Por tanto,
usted tiene que mejorar sus normas de torna de decisiones a través de la
definición de la secuencia deseada. La secuencia deseada más frecuente en
los entornos de oficinas y servicios es "primero en entrar, primero e11
salir'', o FIFO, tal co1110 se muestra en la figura 4.1. Sin embargo, en
función del tipo de trabajo qL1e se lleve a cabo, puede haber otras
secuencias deseadas. Por ejemplo, en un entorno de proyecto, la secuencia
deseada es casi siempre por fecha de entrega. No hay necesidad de trabajar
en el caso de proyectos sobre una base FlFO si uno de los proyectos 110
vence hasta dentro de mucho tiempo con relación a otros proyectos. E11
función de la aplicación, las organizaciones pueden elegir otras secuencias
deseadas; por ejemplo, por grado de complejidad. En la figura 4.2 se
representa una combinación de normas de secuenciación. E11 primer
lugar, los proyectos se inician e11 el Proceso 1 por fecha de entrega. A
partir de entonces, son procesados sobre una base FIFO. Es decir, el
Proceso 2 procesará simplemente los proyectos en el orden en que se
reciban (primero e11 entrar, primero en salir). Esto mantendrá la prioridad
deseada (fecha de entrega) que ya se fijó en el Proceso 1 y a su vez la
programación del trabajo se conservará simple durante el Proceso 2 y
todos los procesos siguientes (no se muestran). No hay necesidad de
progra111as independientes para cada proceso, ni de complejos sistemas de
programación informática.

MAxlMO = 2 PROYE,CTOS
M(NIMO, 1 PROYECTO

PROCESO 1 PROCESO 2

Un sistema pull secuencial en el que los proyectos entrantes se priorizan

en primer lugar por lecha de entrega. A partir de entonces se procesan
sobre una base FIFO

Figura 4.2. Sistema pul/ secuencial

Llegados a este punto, observará qL1e todos los sistemas pull con1parte11
algunas características comunes, entre ellas:
 • Visibilidad de una cola de trabajo.
• Límites definidos por una cola.
• Normas definidas para la cola cuando los límites se cumplen.
• Utilización de señales visuales (es decir, leanhans¡ gestionadas por
los trabajadores.

Expondremos cada una de ellas a continuación de forma individual,

Visibilidad de las colas

Tal corno ya hemos visto, un aspecto clave de la implementación de la

metodología Lea11 es hacer que la cola de trabajo sea visible. En nuestros
días, la mayoría de la información se encuentra en forma electrónica, poi·
ejemplo, e11 la bandeja de entrada del correo electrónico. Esto ha hecho
que realmente sea más dificil ahora visibilizar el trabajo qL1e en el pasado,
CL1a11do la mayoría de información se encontraba en formato papel. Con
frecuencia, las organizaciones tienen que desarrollar otras herramientas
electrónicas con el objetivo de que las colas sean visibles.

Otra de las dificultades es de tipo conductual. La gente puede ser

reacia a exhibir de forma visible sus colas de trabajo pendientes para que
otros las vean. ¿Por qué se actúa así? Tal vez las per·sonas están
preocupadas por la reacción que obtendrán, o por có1110 serán percibidas
por SLlS compañeros de trabajo o por SLlS jefes. A menudo, Linos medios
simples gestionados por los empleados qL1e pueden utilizarse para hacer
visible la cola de trabajo son ineficaces o ignorados del todo, porque la
gente es reacia a su utilización.

Un ejemplo de un sencillo método visual para mostrar el trabajo en

curso se representa en la figura 4.3. Un archivo de fichas giratorias con
número se coloca en el área de entrega o en la "bandeja de entrada'' para
una operación determinada, Cuando el proveedor entrega más trabajo, él
o ella gira la ficha y deja visible el número correcto que refleja la cantidad
de trabajo que está ahora en cola y en CL11·so par·a la siguiente operación.
Es así de fácil. Si el proveedor entrega dos pedidos, él o ella suman dos a
la cifra actual y dejan visible la ficha con el número correcto. Cuando el
procesador completa L111 pedido y lo pasa a la operación siguiente, él o ella
restan uno a la cifra actual y dejan visible la ficha con el número correcto.
Cuando se emplean estos métodos tan sencillos es fácil mantener la
visibilidad de la cantidad de trabajo en curso y en cola en todo momento.

Figura 4.3. Visibilidad de la cola de trabajo

Establecer límites en las colas

¿Có1110 se determinan los límites aceptables para la cola de trabajo?

Cuando se dimensiona el sistema pull, se debe considerar lo siguiente:
• Niveles de Servicio al Cliente establecidos: los objetivos globales
fijados para satisfacer· las necesidades del cliente (es decir, plazo de
entrega).
• Objetivos organizacionales para llevar a cabo procesos o
actividades específicas.
Para una serie de procesos, por ejemplo, un Flujo de Valor completo,
la cantidad total de trabajo en curso -en cola o trabajado activamente--
debe limitarse e11 todo momento a garantizar qL1e los objetivos de plazo de
entrega se cumplan de forma sistemática. Si hay más trabajo en curso, el
plazo de entrega a través del Flujo de Valor será más largo. Además, si se
permite que el trabajo en curso varíe de forma importante, el plazo de
entrega a través del Flujo de Valor variará también de forma sustancial,
dando lugar a un sistema 1nuy impredecible. Se tendrán que fijar limites
para los procesos individuales de tal forma qL1e se controle el trabajo en
curso global, manteniendo de ese modo plazos de entrega regulares y
aceptables.
En general, más importante que la cantidad de trabajo e11 la cola lo es
el tiempo equivalente de la cola -el tiempo que la información, un
cliente, o un proyecto ha estado en la cola. Por ejemplo, si un centro de
atención telefónica ha establecido un nivel de servicio, de acuerdo con el
cual ningún cliente tendrá que esperar más de 45 segundos, entonces la
cola debe ser controlada para detectar cuando quienes llaman esperan 111ás
que la cantidad de tiempo establecida. Lo que es importante no es el
número de perso11as que llaman y qL1e están en la cola si110 el tiempo
transcurrido en la cola.

A menudo se observan sistemas pul! en operaciones de comercio

detallista, aL1nque no siempre se ejecutan de manera correcta. En el área
de la caja, se abren nuevas cajas cuando las colas se hacen demasiado largas
y los clientes tienen que esperar L111 tiempo más que razonable. Se
"arrastran" nuevos recursos desde otras áreas para que trabajen en las cajas
registradoras hasta que el tiempo de espera disminuya a un nivel aceptable,
con frecuencia a criterio del jefe de la tienda o de turno. Lo qL1e suele
estar ausente es u11 limite concreto ubicado en la cola, que se podría
establecer con facilidad, para desencadenar dicha decisión. En la figura 4.4
se emplean iconos del mapa de Flujo de Valor para ejemplificar el
objetivo real de limitar las colas e11 un Flujo de Valor global, corno parte
de la implementación de un sistema pul/. Digamos, por ejemplo, que el
objetivo es hacer avanzar u11 pedido a lo largo de los tres procesos e11 un
período de tiempo de ocho horas (es decir, el plazo de entrega total). Si el
tiempo de proceso total es de 4 horas (1 + 1 + 2 = 4), entonces el tiempo
de cola total a lo largo de la totalidad del Flujo de Valor completo no
puede SL1perar las 4 horas o, de lo contrario, el objetivo de 8 horas 110 será
alcanzable. En este ejemplo, hemos determinado que necesitarnos limitar
las colas previas al Proceso 2 y al Proceso 3 a 3 y 2 horas respectivamente,
lo cual garantizará que el plazo de entrega global se cumplirá.

MÁXIMO • 2 HORAS MÁXIMO • 2 HORAS

MINIMO = 1 HORA MÍNIMO= 1 HORA

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

TIEl�PO DE PROCESO TIEMPO OE PROCESO TIEMPO DE PROCESO

1 HORA 1 HORA 2 HORAS

Plazo de Entrega Máximo= 8 horas

Figura 4.4. Implementación de un sistema pul/ a lo largo de un Flujo de Valor

Uno de los aspectos positivos del formato electrónico que la

información suele adoptar e11 nuestros días es que suele facilitar la
determinación del tiempo que se pasa en la cola. En el ejemplo anterior
del centro de atención telefónica, resulta q11e los teléfonos pueden seguir
con facilidad la pista del tiempo de cola para cada llamada. La clave es
conseguir q11e esta información sea visible para las personas q11e deben
tornar las decisiones apropiadas (quizás para reasignar o ''arrastrar'' recursos
adicionales'') con el objetivo de mantener el nivel de servicio. Se pueden
emplear técnicas parecidas para proporcionar visibilidad de otros tipos de
información, por ejemplo, pedidos que se reciben por Internet o por
correo electrónico. Y, por supuesto, usted puede establecer u11 medio de
control de las colas de los pedidos con el objetivo de determinar si este
objetivo se va alcanzando con el tiempo, incluso e11 tiempo prácticamente
real.

Si no dispone de un reloj para cada artículo que está en la cola, aún

puede establecer límites de cantidad que guarden una cierta relación con
el tiempo. Por ejemplo, digamos q11e una persona en s11 rol de
procesamiento de pedidos puede hacer avanzar ocho pedidos diarios a
través de una operación específica. Además, supo11gan1os q11e los pedidos
deben procesarse a través de dicha operación en u11 solo día. Por tanto, el
total e11 cola y en proceso debe estar limitado a ocho o, de lo contrario, el
plazo de entrega real superará al plazo de entrega deseado.
La clave es detectar la unidad de medida adecuada pa1·a la cola.
Recuerde la exposición de la tasa de demanda del capítulo 3, donde
hablábamos de la necesidad de identiíicar una unidad de medida de
demanda que tuviera relación con el contenido del trabajo. Por ejemplo,
en lugar de pedidos, tal vez las partidas tendrían que ser la unidad de
medida. E11 cualquier caso, establecer los limites y hacerlos visibles debe
formar parte del sistema pull.

Establecer normas de decisión para las colas

He111os ofrecido anteriormente diversos ejemplos de "normas" de

decisión, corno la reasignación de recursos para alcanzar los objetivos
establecidos o los niveles de servicio, garantizando que el proceso de
cliente lleva a cabo el trabajo según una secuencia deseable (por ejemplo,
FIFO); determinando cuando hay q11e procesar la información basándose
en el estado de diversas colas. En todos los casos, hay que exhibir las
normas de decisión de forma visible (véase figura 4.5).

Si se alcanza una cola de 6, ofrezca

ayuda a este puesto hasta que la cola
se reduzca a 3. Luego, regrese a su
responsabilidad principal.

Figura 4.5. Normas de decisión publicadas a nivel de cola

En la mayoría de casos, una consideración clave para determinar las

normas de decisión apropiadas para L111a cola es la cantidad de flexibilidad
que puede instaurarse en el entorno de trabajo y en el interior del
proceso. Para maximizar los beneficios y minimizar la cola, se necesita L111
cierto grado de flexibilidad. La flexibilidad se puede asegL1rar a través de la
definición de trabajo estandarizado para los procesos en cuestión y la
formación cruzada de las personas en el trabajo estandarizado establecido.

Por desgracia, pocas organizaciones han definido adecuadamente el

trabajo estandarizado pa1·a todos los procesos clave. En pocas
organizaciones, su personal ha recibido la suficiente formación cruzada.
Con frecuencia, poquísimas perso11as del entorno de oficinas y servicios
pueden desempeñar determinadas tareas. Esta situación limita la
flexibilidad, y a SLl vez limita las normas de decisión qL1e puedan
establecerse. Definir trabajo estandarizado, un concepto fundacional del
pensamiento Lean, e implementar la formación cruzada son aspectos
críticos para establecer un sistema pull en un entorno de oficinas y
servicios.

E11 un ejemplo referido a la función de Ventas, una determinada

compañia tenía lo que podría describirse corno un "embudo de ventas''
en el que las oportunidades de venta previamente cualificadas se situaban
en una cola para efectuar su seguimiento posteriormente. Dichas
oportunidades eran identificadas por área geográfica, dando lugar e11
realidad a múltiples "embudos de ventas''. Co1110 parte de su iniciativa de
Lean Office, la organización hizo que estas colas fueran visibles por medio
de un informe de SLI sistema de Contacto de Ventas. También estableció
objetivos para el plazo de entrega en el CL1al tenían qL1e efectuar el
seguimiento de dichas oportunidades de venta. Una vez que dichas colas
se hicieron visibles, fue evidente que determinadas regiones 110 estaban
abordando sus oportunidades de manera puntual.

La compañía se esforzaba para establecer trabajo estandarizado para la

función de Ventas a nivel de zona, ya que había diferencias sustanciales
entre las distintas zonas. También cambiaron el sistema de medida del
desempeño de ventas, pasándolo de una consideración individual a una de
equipo. La dirección de Ventas controlaba las colas a nivel regional y
redirigía oportunidades concretas que se acercaban al objetivo del plazo de
entrega establecido a los agentes de venta que tenían capacidad disponible.
En otras palabras, los recursos de ventas fueron "arrastrados" desde una
región determinada para satisfacer la demanda de otra región. Esta medida
contribuyó de forma importante al aumento del 10% de ingresos anuales
de la compañia.

Utilizar señales visuales que sean gestionadas

por los empleados

Tanto si la formación viene e11 formato electrónico corno en formato

impreso, la señal q11e desencadena la toma de decisión deseada también
debería ser visible. Kanban es una expresión japonesa que significa "señal,"
o 111ás generalmente, "señal visual''. El kanban puede adoptar muchas
formas, ¿Recuerda el ejemplo del centro de atención telefónica? E11 aquel
caso, la señal era una luz q11e estaba unida al sistema telefónico (véase
figura 4.6).

1
• •
.....
•

Figura 4.6. Una luz como kanban en un call-center

La luz se enciende cuando las personas q11e han llamado están en la

cola más allá de los "niveles de servicio'' deseados. El personal que hasta
entonces estaba realizando otras tareas contestará al teléfono hasta que la
luz se apagL1e. Cuando esto ocurra podrá volver a sus obligaciones
originales. La luz ha desencadenado un "arrastre" de recursos cuando la
demanda de llamadas ha superado la capacidad, y viceversa.
En una compañia de servicios financieros que procesaba solicitudes de
leasing, la información era una solicitud en formato impreso ubicada
dentro de una carpeta. Una serie de archivadores colgados en una
ubicación visible de la oficina ofrecían la visibilidad de la cola (véase figura
4. 7).

Sl ale1.1na !iOlldtud si¡ue dentro def archlvedor SIatguna carpeta .sigue dentro del asc.hiv.ldor
cle�ués del tiempo esUihieeido, .alguna per- después del tiempo establecidor alguna per-
sona de la fundón de Prep;araclón de Créditos s.ona de la función de Registro de Sollcltudes
deberi,i JWtitar ,iy�d,i. debería pre¡Ur ayudj.

Figura 4.7. Archivadores independientes con solicitudes enviadas en diferentes

intervalos de tiempo en un sistema pul/

Se crearon diversos archivadores independientes para diferentes

intervalos de tiempo: u110 desde las 8:30 a las 10:30, otro desde las 10:30 a
las 12:30, etcétera. Por medio de estos archivadores colgantes, cualquier
persona era capaz de identificar las carpetas qL1e no estaban siendo
procesadas en el plazo de tiempo fijado. Esto era una indicación de que
L1110 de los segmentos del proceso de solicitudes de leasing tenía
dificultades en mantenerse al ritmo de la demanda en este intervalo de
tiempo concreto. Co11 el tiempo, los empleados de la oficina aprendieron
a reaccionar a las señales visuales ofrecidas por las carpetas colocadas
dentro de los archivadores sin necesidad de qL1e se lo indicara el jefe de la
oficina. En otras palabras, el sistema pull estaba ''gestionado por los
propios empleados".
Las señales gestionadas por los empleados en forma de banderas han
sido utilizadas de forma eficaz et, compañías "de diseño a pedido'', en las
que el pedido del cliente debe pasar por diversas actividades de ingeniería
y otras actividades funcionales para ser procesado. En uno de los ejemplos
se fomentaba qL1e los empleados exhibiesen una bandera en la parte
superior de sus cubículos dando a entender sus avances en un proyecto
determinado con respecto a los objetivos de procesamiento establecidos
(véase figura 4.8).

Cuando el volumen supera

la capacidad, la bandera se
cambia a una de color rojo,
lo cual desencadenará que
unos empleados previamen-
te designados acudan en
apoyo de este proceso.

Figura 4.8. Bandera gestionada por los propios empleados que sirve como señal
pul/

La bandera verde indicaba que el colaborador confiaba en completar

su parte del proceso en el plazo asignado. La bandera amarilla señalaba que
el colaborador tenía ciertas dudas sobre el cumplimiento del plazo
asignado. La bandera roja indicaba q11e el colaborador no sería capaz de
cumplir la tarea dentro del plazo previsto. Cuando se exhibía una bandera
roja. había que tornar una decisión para poder mantener el flujo de
proyectos; casi siempre esto conllevaba el ofrecimiento de ayuda a la
persona en cuestión a través de unos medios q11e habían sido
predeterminados.

Al principio, los miembros del equipo solo se mostraban dispuestos a

exhibir la bandera verde aunque estuvieran ocurriendo problemas, Gracias
a la insistencia y aliento de la dirección, los colaboradores se dieron cuenta
de que las banderas ponían e11 marcha una reacción positiva, tanto para el
individuo corno para la organización. Con el paso del tiempo, el sistema
fue gestionado cada vez más por los propios empleados.

Nivelar el sistema

El concepto Lean de heijunlea es una expresión japonesa que significa

aproximadamente "nivelación". Heijunlea se define co1110 la nivelación del
tipo y la cantidad de procesamiento durante un período de tiempo
establecido. Ello permite p1·ocesar de forma eficiente y satisfacer las
demandas de los clientes a la vez q11e evita los indeseables lotes y da lugar
a 11n trabajo e11 curso y u11 plazo de entrega 111í11in1os a lo largo del Flujo
de Valor.

La n1ayor parte de lo que hemos exp11esto hasta ahora resultará en el

nivelado de la cantidad de trabajo en el sistema e11 cualquier momento.
En el capítulo 2, describí varios métodos para nivelar el tipo de trabajo
q11e iba a ser procesado e11 11n e11tor110 multitarea y definí una frecuencia
o un calendario/horario adecuados para cada tarea. De ese modo se
minimizaban los lotes y al mismo tiempo se podían satisfacer las
necesidades de los clientes.

Podernos ampliar el co11cepto de nivelación e11 determinadas

situaciones. Además de la nivelación del trabajo en curso tal corno se ha
descrito anteriormente, también se tendrá que nivelar el 011tp11t o producto
de u11 proceso con el objetivo de que el flujo sea más regular e
ininterrumpido. Es posible que no sea suficiente decir que u11 pedido
debe completarse dentro del plazo de entrega de 8 horas, sino q11e
también se deberá especificar que se debería procesar u11 pedido por hora.
En otras palabras, al fi11al de un proceso debería salir cada hora L111 pedido
completado. Con ello se nivela la cantidad de trabajo durante el período
de 8 horas, lo que suele ser una mejora extraordinaria frente a la situación
de múltiples pedidos que salen hacia el final del período de tiempo
asignado. AL1nqL1e todos los pedidos fueran procesados dentro de las 8
horas exigidas, no habrían sido procesados de una forma regular e
ininterrumpida.
Además, se puede lograr u11 nivelado todavía mayor corno parte del
diseño del sistema pull (véase figura 4. 9).

2 HORAS 2 HORAS
KAREN

8:30 -10:30 10:30 -12:JO 12:30 - 2:30 2:30 - 4:30

2 HORAS 2 IIORAS
JAMES

8:30 -10:30 10:30 -12:30 12:JO - 2:30 2:30 - 4:30

Figura 4.9. Nivelación del output en intervalos de 2 horas

En este ejemplo, el output total de facturas establecido para una

jornada de 8 horas se descompuso en intervalos de 2 horas. Si el total son
20 facturas durante 8 horas, entonces se deberían completar 5 cada 2
horas. Se puede instaurar un planteamiento similar para otros intervalos de
tiempo; en este caso, la compañia decidió que fueran de 2 horas porque
era un plazo de tiempo razonable para revisar el sistema y hacer los ajustes
que fueran necesarios. La frecuencia de revisión de 2 horas estaba asociada
a un "periodo de tiempo de gestión'' deseado que describiremos con más
detalle e11 el capítulo 8.

Tal co1110 puede observarse en la figura 4.9, a cada procesador de

facturas se le asignan cuatro recipientes. Cada mañana, las facturas a
procesar se colocaban e11 los recipientes, cinco en cada uno de ellos. Esto
ofrecía a los procesadores de facturas unos objetivos específicos de 2 horas
y les permitía nivelar su output a lo largo de todo el día. El jefe de
departamento revisaba sus progresos cada 2 horas. Si un recipiente
contenía ai'.111 facturas después del tiempo asignado, era un indicador de
que el procesador no había sido capaz de mantenerse al rit1110 de la
demanda. Por otra parte, esto sirve co1110 señal pul/ o leanban . El jefe podía
ordenar al otro procesador que ayudara, o bien él mismo podía procesar la
factura o facturas pendientes. E11 cualquier caso, se puede cumplir el
objetivo del plazo de entrega del procesamiento de facturas, y se mantiene
la nivelación del output de facturas.

Pasos para implementar sistemas pul/

Ahora que ya conoce los elementos de todos los sistemas pull, revisemos
los pasos habituales para SLl implementación:

1.- Identificar las localizaciones donde se espera que se fo1·111e11 colas.

2.- Identificar para cada cola los medios de ofrecer visibilidad.
3.- Establecer límites para las colas.
4.- Definir las normas para las colas cuando se cumplan los límites, así
co1110 para la secuencia deseada de procesamiento.
5.- Formar a la gente en el sistema pull, e iniciar el sistema.

6.- Controlar el sistema con referencia a la eficacia, los problemas y el

cumplimiento.
El método es bastante sencillo. Vayamos paso a paso, con L111 estudio
de caso que nos guíe. El estudio de caso incluye a un solo departamento;
en este caso un Departamento de Diseño. El Departamento de Diseño
crea material gráfico de acuerdo con los pedidos recibidos poi· los clientes
a través del Departamento de Servicio al Cliente, el cual le precede en el
flujo de proceso global. Tal corno cabría espe1·ar, la variabilidad asociada a
este proceso creativo añade un nivel de complejidad a la situación q11e
debía ser tenido en cuenta en el diseño del sistema pull. Además, 110 hacía
falta que se creara material gráfico para todos los pedidos, ya que algunos
clientes aportaban el s11yo. Estos últimos pedidos tenían q11e circunvalar el
Departamento de Diseño y seguir una ruta distinta.

Paso 1: identificar la localización donde se espera

que se formen colas

Los pedidos son recibidos por el Departamento de Diseño procedentes del

Servicio al Cliente. Un director de arte asigna rápidamente el pedido a
uno de los seis diseñadores gráficos. En la práctica, esto quiere decir que
tenernos ante nosotros siete colas: una para cada diseñador gráfico, con
trabajo asignado, y otra para el director, sin trabajo asignado. Para
simplificar el proceso, la organización decidió mantener una sola cola de
trabajo no asignado y q11e los diseñadores gráficos "arrastrasen" el trabajo
cuando estuvieran listos pa1·a hacerlo. El director de arte solo tenia que
controlar una sola cola con el objetivo de determinar hasta qué punto el
departamento seguía el ritmo de la demanda. Este enfoque proporcionaba
también una 111ayor flexibilidad, ya q11e previamente el director de arte
tenía que reasignar los pedidos de vez en cuando sobre la base de cómo se
desempeñaban los diseñadores un día determinado. Como los diseñadores
gráficos "arrastraban" trabajo hacia sí solamente cuando estaban dispuestos
para comenzarlo, la necesidad de reasignación de pedidos se eliminó.

Paso 2: identificar medios de ofrecer visibilidad

U11a vez que se estableció una sola cola, este paso era sencillo. Los pedidos
se recibían en "carpetas de trabajo" que contenían toda la información
necesaria y se depositaban sobre una mesa destinada a tal efecto. Pronto se
hizo evidente q11e el departamento necesitaba 11n medio de clasificar los
pedidos de acuerdo con su complejidad. Por lo que respecta al
Departamento de Diseño, el grado de complejidad se debía
principalmente al número de "elementos" qL1e debían diseñarse. Algunos
pedidos tenían solamente dos elementos; otros tenían ocho. Una simple
revisión del pedido determinaba fácilmcutc el número de elementos
necesarios. Por tanto, la visibilidad del número de elementos, y no la
cantidad de pedidos, era el aspecto clave. El grupo acordó u11 método de
clasificación basado en el número de elementos (es decir, 2, 4, 8), de
acuerdo con un código de color.
El departamento también tenia que hacer visible la cantidad de tiempo
en la que el pedido estaba en la cola. El objetivo del departamento era
p1·ocesar los pedidos recibidos hacia el final del siguiente día de trabajo.
Por ejemplo, si un pedido se recibía el martes, tenia qt1e ser procesado
hacia el final de la jornada del miércoles o de lo contrario se consideraría
un retraso.
El departamento colocó una pizarra junto a la mesa donde se recibían
las carpetas (véase figura 4.10).

PROBRAMA 11/113 PROBRAIIA 121113 EN CURIO

DISEflADOR N' 1

CD2

'

• • DISEflADOR N' 2

CD4 o
00 o DISEÑADOR N' 3

CDS

Figura 4.1 O. Pizarra del Departamento de Diseño, parcial

 En la figura 4.10 la columna de la izquierda corresponde a las "ca-
tegorías" y se refiere al número de elementos que necesita cada pedido (es
decir, CD2, CD4, CD 8). Las dos columnas siguientes corresponden al
día en que se recibió el pedido. Como el objetivo del departamento es
completar todos los pedidos hacia el final del siguiente día de trabajo, solo
aparecen dos días en la pizarra. La columna de la izquierda es para los
pedidos recibidos ayer, y la de la derecha para los pedidos recibidos hoy.
De u11 vistazo se puede ver CL1ál era la cola de pedidos y elementos en
cualquier momento, y cuánto tiempo los pedidos han estado en la cola. El
departamento utilizó L111os i111a11es coloreados para mejorar la visibilidad
del sistema, con un diferente color para cada categoría.

En la columna 111ás a la derecha de la figura se reflejan los pedidos en

curso. Cuando un diseñador gráfico arrastra el pedido siguiente, él o ella
moverán u11 i111á11 de color qL1e corresponda a la categoría del pedido
desde la columna apropiada e11 la que se exhiba la cola (siempre moviendo
desde la columna de ayer antes de la de hoy) y lo colocarán en el área
donde se muestran los pedidos e11 curso. Con este método, se mantenía
tanto la visibilidad de los pedidos e11 curso corno de los pedidos en cola,
ofreciendo de ese modo una panorámica completa de la carga de trabajo
en cualquier momento.

Paso 3: establecer límites para las colas

En este caso, el limite se fijó basándose en el objetivo del departamento.

Recuerde qL1e el departamento tenía que procesar todos los pedidos
recibidos hacia el fin de la siguiente jornada de trabajo. La pizarra
magnética proporcionaba una visibilidad diaria y clara respecto a si se
estaba cumpliendo o no dicho objetivo. Al final del día presente, si algún
pedido permanece aún en la cola en la columna de ayer es que el
departamento 110 seguía el ritmo de la demanda. Esto desencadenaría el
"arrastre" de recursos adicionales para equipararse con la demanda.

Paso 4: definir normas para las colas

La pizarra se revisaba al finalizar cada jornada laboral. Si algún pedido
seguía en la columna de ayer, el director de arte reasignaba los recursos. El
propio director de arte podía echar L111a 11,a110, o también se podía
reasignar personal de otro departamento al día siguiente, puesto que la
compañia disponía de personas competentes e11 el ca11,po del diseño
gráfico trabajando e11 otros departamentos. Con u11 conocimiento claro de
la cantidad de elementos que había en la cola, se podía evaluar con
facilidad el número de personas que debían ser ''arrastradas'' el día
siguiente. Aforrunadamente, casi siempre ocurría que cuando aumentaba
la demanda e11 el Departamento de Dise110, disminuía la demanda e11
otros departamentos, debido a qt1e no todos los pedidos necesitaban que
se confeccionara material gráfico.

Paso 5: formar personal en el sistema pul/

El departamento creó varios procedimientos para el sistema pul/ y formó a

su personal correspondientemente. Los procedimientos se exhibieron
junto a la pizarra magnética que se muestra en la figura 4.10. El
entrenamiento incluía la utilización de la pizarra magnética, los imanes
codificados por colores, etcétera. El modo en qL1e los diseñadores gráficos
realizaban su trabajo siguió siendo el mismo; el cambio radicaba
simplemente e11 la forma de gestionar el proceso. Por consiguiente, el
•
director de arte se vio 11,uy favorecido por el nuevo sistema, a cuyo
diseño completo contribuyó de forma decisiva.

Paso 6: controlar la eficacia del sistema

El director de arte auditaba periódicamente el sistema para asegurarse de

que la pizarra magnética y los imanes codificados por colores se estuvieran
usando de la forma apropiada. Los procedimientos se reforzaron durante
charlas matinales ante la pizarra con los miembros del departamento. El
departamento decidió incorporar algunas medidas de desempeño a la
pizarra para proporcionar una imagen más completa sobre el modo de
funcionamiento del sistema (véase figura 4.11, para ver la pizarra
"completa", la cual seguirá evolucionando a lo largo del tiempo). En la
columna más a la derecha se exponen los procedimientos y las medidas de
desempeño.

PROGRAMA 111113 PR08IWIA1"1!1 EN CURIO PROGEDIM I ENTOS

C•'""""'' ""
tuJAAO diHii,, .'
DISEÑADOR N' 1
-�<Ad
tltahojo dd A«i..
púm.14

•• •• • J<awt al1all,¡aA.
J. ún.án. ,¡,,_ a,/,,,,_
CD2
• • IZ "/;1t (),,w,"

-A,nu /a.¿
inicialoA. m la,
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-{w,pralt. .,._
6a.t.12 dit.. dalo.A.

TRABAJOS
DISEfiAODR N' 2
COMPLETADOS

CD4 • • ••
o •• 5
o
TRABAJOS CON
OISEliADOR N' 3
RETRASO

CD8 00 o
• 2

Figura 4.11. Pizarra del Departamento de Diseño, completa

Beneficios de los sistemas pul/ en entornos de

oficinas y servicios

¿ Cuáles son las ventajas de implementar los sistemas pul/ e11 oficinas y
servicios? U110 de los beneficios es la mayor previsibilidad del plazo de
ejecución de un proceso. Co1110 la cantidad de trabajo en curso está bajo
control e11 cualquier 1110111ento, el plazo de ejecución a través del proceso
es más regular y predecible, lo cual puede ser de utilidad para conservar la
satisfacción de los clientes de forma sistemática.

Otro beneficio de la implementación de los sistemas pull es que facilita

la gestión del proceso de que se trate. Con10 el sistema está gestionado
casi siempre por los propios empleados, los jefes de operaciones o de
proceso descubren que sus roles tradicionales han variado. Pasan del rol de
"guardia de tráfico" =dirigir en todos los pu11tos del proceso- a gestionar
un único punto del proceso. Habitualmente, dicho punto es una cola
situada al comienzo o cerca del comienzo del proceso. Y casi siempre, la
responsabilidad clave es controlar la demanda entrante y compararla con la
capacidad para la CL1al se ha diseñado el proceso global (véase figura 4.12).

GESTIÓN DE UN SOLO PUNTO

DEMANDA MÁXIMO= 2 PROYECTOS

MINIMO = 1 PROYECTO

PROCESO 1 PROCESO 2
�

I ENTRADA!

Los sistemas pul/ bien diseñados requieren la gestión en un solo punto del
proceso. Los otros puntos son gestionados por los empleados siguiendo las
normas establecidas

Figura 4. 12. Un único punto de gestión

La gestión también puede focalizarse en la realización de mejoras en el

proceso y e11 el negocio. Esta importante actividad suele estar desatendida,
ya que los directivos se ven atrapados en la dirección y gestión cotidiana
de las tareas de la mayoría de entornos de trabajo, incluso las más básicas,
en lugar de centrar su atención e11 el panoran1a general. Comentaremos
este punto con 111ás detalle en el capítulo 8.
Además, cuando se implementa la metodología Lean en entornos de
oficinas y servicios, se observará una n1ayor flexibilidad que dará lugar a
u11 mejor uso de los recursos. A través de la formación cruzada usted
descubrirá que está utilizando el talento y las competencias de la gente a
su pleno potencial, maximizando de ese modo los beneficios del sistema
p1,1/[. Por desgracia, hay tina ausencia importante de formación cruzada en
la mayoría de entornos de oficinas y servicios, casi siempre atribuida a la
falta de tiempo. Curiosamente, la implementación de sistemas pul! puede
representar un empujón para la formación cruzada, puesto que el personal
110 estará sobreproduciendo y, por consiguiente, se liberará tiempo para
esta importante actividad formativa.
El directivo de t111a institución financiera utilizó de forma eficaz las
señales p1,1/[ para detectar oportunidades de proporcionar formación
cruzada al personal de su departamento. Implementó un sistema pul/ en
todo el departamento para los diversos procesos de información en los qt1e
participaban sus colaboradores. Luego, cuando un colaborador fue
"empujado" a ocuparse de otra actividad, aprovechó la oportunidad para
formar a dicho individuo sobre la base de la necesidad del 1110111ento.
También utilizó esta oportunidad para llevar a cabo u11 evento kaizen, o
una iniciativa de mejora focalizada para racionalizar determinados
p1·ocesos o pasos de proceso. U11a vez finalizó esta actividad, se
documentó el nuevo proceso de forma sencilla, a través de instrucciones
de trabajo estandarizado, y se formó al colaborador e11 el nuevo proceso.

A lo largo de tres meses, el citado directivo llevó a cabo docenas de

eventos leaizcn, lo que resultó en tinos procesos más racionalizados y
documentados, unos tiempos de proceso que se redujeron hasta un 30%, y
unos empleados que recibieron una formación cruzada completa. Todas
estas iniciativas de mejora fueron impulsadas poi· el propio sistema pull.
Los colaboradores del departamento agradecieron la oportunidad de
aprender y realizar tareas diferentes y descubrieron que, corno
consecuencia, el entorno de trabajo era más satisfactorio y gratificante.
 Resumen

Recuerde que con frecuencia tendrá qL1e implementar sistemas pul/, antes
de implementar sistemas de flujo, porque los sistemas put! pueden ofrecer
rápidamente una estabilidad y una previsibilidad 111uy necesarias al sistema
existente. Además, la formación cruzada inherente a los sistemas pull
constituye L111a excelente base para la implementación de los conceptos de
flujo descritos en el capítulo 3.
La mayoría de organizaciones de oficinas y servicios están rascando tan
solo la superficie, por lo que se refiere a la aplicación de sistemas pul/ a sus
operaciones. Sin embargo, si se tiene un profundo conocimiento de los
conceptos, las oportunidades de aplicarles serán más evidentes. Con u11
conocimiento sólido de los elementos básicos de todos los sistemas pull, la
gente estará más capacitada pa1·a adaptar con éxito los conceptos e11 la
práctica y para hacer realidad los beneficios antes mencionados, Todos los
ejemplos qL1e se han ofrecido en este capítulo son medios creativos de
adaptación de conceptos pul/ qL1e han utilizado las organizaciones para
satisfacer sus necesidades específicas. En el capítulo siguiente, ampliaremos
el concepto de ''Gestión Visual", una parte crítica de los sistemas pull
descritos en este capítulo. Hay muchas otras aplicaciones de la Gestión
Visual que pueden proporcionar importantes beneficios a una
. . '
orgaruzacion,
Yo u have enner reached a page that ts unavatlable for v,el'ilng or reached your v,el'ilng hmt for ttns
book
 «El lenguaje visual es capaz de propagar el conocimiento de L111 modo
más eficaz que cualquier otro vehículo de comunicación. Gracias al
mismo, el hombre puede expresarse y transmitir sus experiencias de
forma objetiva. La comunicación visual es universal; no conoce
Iinutes de lengua, vocabulario, 11i gramática y puede ser percibida
tanto por las personas analfabetas corno por las cultas. El lenguaje
visual puede transmitir hechos e ideas de una forma 111ás amplia y
profunda qL1e casi cualquier otro medio de comunicación».
Asimismo, la visibilidad proporciona otros beneficios, entre ellos el de
una n1ayor probabilidad de apoyar las prácticas de trabajo estandarizado,
un n1ayor sentido de pertenencia, responsabilidad y orgullo, y una mayor
confianza de proveedores y clientes e11 la organización.

Esto 110 quiere decir que no existan dificultades en la aplicación de

técnicas de gestión visual en cualquier entorno de trabajo, y en los de
oficinas y servicios en particular. Hemos mencionado estos aspectos en
capítulos anteriores, pero ante todo existe una reticencia a aceptar la
transparencia en el lugar de trabajo. ¿Por qué esta reticencia? Hay varias
posibles respuestas. A menudo, la reticencia a que el trabajo sea visible
puede encontrarse e11 el temor a una reacción poco favorable e incluso
punitiva. Esto es especialmente cierto cuando se intenta hacer visible el
rendimiento. La gente suele ser reacia a que dicha información sea visible
si hay una historia organizacional de reacciones de castigo cuando se
incumplen las expectativas de rendimiento.
Sin embargo, no se trata solamente de un temor a las posibles
consecuencias del incumplimiento de objetivos de rendimiento lo qL1e
puede impulsar la oposición a hacer que el trabajo sea visible. Otra fuente
de reticencia es consecuencia de la convicción siempre presente de que la
información es poder. Los temores sobre la seguridad en el puesto de
trabajo y la posición jerárquica también pueden originar reticencias a
hacer visible el trabajo estandarizado, ya que otros empleados pueden
aprender cómo sus colegas realizan unas actividades determinadas. "El
conocimiento tribal'' -el conocimiento qL1e tienen una o dos personas,
pero que no se con1parte adecuadamente con los demás+ se documenta
con frecuencia corno Lino de los "puntos clave'' del trabajo estandarizado,
lo cual puede percibirse corno amenazador para aquellos qL1e creen que la
seguridad e11 el puesto de trabajo reside e11 se1· la única perso11a con
conocimientos, competencias o habilidades específicas. Se puede esperar
una fuerte oposición a la exhibición de trabajo estandarizado de aquellos
que están atrapados en los temores de la inseguridad en el puesto de
trabajo.
Por tanto, es esencial qL1e la alta dirección despeje estos miedos antes
de implementar técnicas de gestión visual. Es necesario transmitir un
mensaje potente en el sentido de que la visibilidad y la transparencia
formarán parte del sistema Lea11. y que la oposición a las 111Ís111as no se
tolerará. Aunque se puede ser flexible e11 el modo de hacer visible el
trabajo, el concepto subyacente no se puede poner en entredicho.
Por supL1esto, esto significa que la propia dirección debe estar
convencida del concepto y ahí reside el reto. Gran parte de la oposición a
los conceptos de gestión visual proceden de la 111is111a dirección, sobre
todo de los directivos intermedios. Con frecuencia, argumentarán que la
información que precisan los empleados está en otra parte ( en el
ordenador, por ejemplo). Directivos que son incapaces de decir cuál es el
color de las paredes del despacho, de repente se muestran SL1111a111ente
reacios a "abarrotarlas". Aunque estos argumentos 110 son válidos, pueden
llegar a paralizar las iniciativas en esta dirección.

Tratamiento de la gestión visual

El trabajo se puede hacer visible a través de una serie de medios. En

general, el tratamiento escogido depende de dos factores clave:
proximidad y complejidad (véase figura 5.1).

CERCANÍA SEÑALES POCA INFORMACIÓN

A COMUNICAR

PROXIMIDAD PIZARRAS COMPLEJIDAD

LEJANÍA ELECTRÓNICA MUCHA INFORMACIÓN A

COMUNICAR
Figura 5.1. Factores que afectan al tratamiento de la gestión visual

La proximidad es la localización relativa del proveedor de información

-la persona o personas qL1e posee11 la infor1nación- respecto al receptor de
la misma -aquellos que tienen necesidad de determinada información. Se
pueden emplear métodos sencillos para hacer qL1e el trabajo sea visible,
por ejemplo, pizarras tradicionales, siempre qL1e el proveedor y el receptor
estén fisicamcntc próximos o ubicados u110 al lado del otro. Cuando el
proveedor y el receptor de la información están separados por una gran
distancia, entonces tal vez se tenga que considerar la utilización de
técnicas informáticas (por ejemplo, aplicaciones de software para
ordenador). Dado que la necesidad puede ser realmente la madre de la
invención, algunas compañías han utilizado métodos creativos para
superar la cuestión de la lejanía; por ejemplo, tornan tina fotografia digital
de una pizarra clásica y la envían por correo electrónico a otra ubicación,
para que las pizarras de ambas ubicaciones estén actualizadas y sean
siempre equivalentes.
•
La complejidad se refiere a la cantidad de información a comunicar.
Por ejemplo, las pizarras tradicionales pueden ser n1uy eficaces para
exponer los status de proyectos si el número de proyectos en proceso es
limitado, por ejemplo, menos de 50. Sin embargo, cuando los proyectos
en proceso superan esta cifra, las organizaciones pasan a los métodos
informáticos.

Aunque las técnicas informáticas pueden ser L111os métodos de

comunicación eficaces, no proporcionan algunos de los beneficios que son
inherentes a hacer visible el trabajo (por ejemplo, una mayor probabilidad
de apoyar el trabajo estandarizado, una mayor responsabilidad). Estoy
seguro de qL1e usted ya adivina la razón por la que las técnicas informáticas
no son tan visibles en el lugar de trabajo como otros métodos. Una forma
de resolver esta deficiencia es mediante la instalación de monitores e11
ubicaciones apropiadas del lugar de trabajo para ofrecer una mayor
visibilidad.

En una compañía, el software del sistema telefónico proporcionaba

estadísticas en tiempo real sobre tiempo de espera, llamadas perdidas. Sin
embargo, los beneficios plenos de esta información 110 se hicieron realidad
hasta que esta se puso a disposición de todos los empleados y no solo en el
ordenador del supervisor. Mediante los monitores, los empleados sabían
cuando debían prestarse ayuda mutua sin necesidad de que se lo indicara
su supervisor. La consecuencia fue que el rendimiento mejoró de forma
significativa.

Cuando se determina el enfoque apropiado para hacer visible el

trabajo, recuerde siempre la regla de la "simplicidad". Co11 excesiva
frecuencia, las organizaciones ponen u11 gran esfuerzo en el desarrollo de
técnicas cada vez más complejas cuando tinos métodos más simples
tendrían la misma eficacia y se podrían implementar en menos tiempo y a
t111 coste más bajo. Los pensadores de la metodología Lean buscan siempre
tratamientos eficaces qt1e puedan implementarse con rapidez. También
hay qt1e tener en cuenta la facilidad de mantenimiento de los métodos
implementados. Toda técnica que exija un esfuerzo sustancial de
actualización no perdurará e11 el tiempo. Por ejemplo, si los empleados
necesitan reescribir constantemente la información en una pizarra
tradicional, pronto se sentirán frustrados y dejarán de usarla. Sin embargo,
¿qué pasaría si se utilizara t111a pizarra rnagnética? Entonces la información
podría reorganizarse con rapidez y con un esfuerzo 111ínin10.
Lo 1nis1110 es aplicable a las técnicas informáticas. Si se exige a los
empleados qt1e introduzcan la información en tina aplicación de software
con el único propósito de mantener el sistema de gestión visual, es
probable que SLl frustración vaya aumentando con el paso del tiempo. Si la
información necesaria ya está e11 el sistema y la dificultad reside e11
extraerla, probablemente se podrán desarrollar técnicas para conseguirlo
con facilidad, tal vez mediante u11 generador de informes.

Elementos de gestión visual

Para determinar los elementos de gestión visual necesarios para su

lugar de trabajo específico, tendrá que hacerse una serie de preguntas.
Examinemos en primer lugar, las preguntas:
• ¿ Cuál es el propósito o función del área?
 • ¿QL1é actividades se realizan e11 el área?
• ¿ Cómo sabe la gente lo que tiene qL1e hacer?
• ¿Có1110 saben cómo hacerlo?
• ¿Có1110 saben cómo lo están haciendo?
• ¿Qué se hace si las expectativas de rendimiento no se cumplen?
Ahora exploraremos cada una de las preguntas en profundidad y
determinaremos cómo hacer visibles en el lugar de trabajo las respuestas a
cada pregunta.

¿Cuál es el propósito o función del área?

Hay una serie de beneficios cuando hacemos que el propósito o función

de u11 área sea visible. El beneficio más evidente es para los nuevos
empleados o para empleados q11e son nuevos en dicha área, ya q11e al
visibilizar el propósito o función del área les ayudaremos a orientarse con
111ayor rapidez en su nuevo entorno de trabajo. Con10 consecuencia, es
probable q11e tengan menos preguntas q11e hacer sobre el trabajo, lo cual
puede molestar con frecuencia al resto de empleados. Sin embargo, los
beneficios 110 se limitan a los nuevos empleados, Hay empleados con
mucha antigi.iedad e11 grandes compañías que también suelen tener
dificultades por la falta del conocimiento adecuado de la localización y
funciones de otros departamentos. Aunque los beneficios puedan parecer
mínimos, hacer que la función y el propósito de un área o una función
sean visibles es una solución fácil y rápida q11e merece la pena poner en
práctica para minimizar las interrupciones. Habitualmente, una sencilla
señal expuesta de forma destacada será suficiente.

¿Qué actividades se realizan en el área?

Además de hacer visible el propósito y función de un área de trabajo,

también hará falta aclarar cuáles son las tareas qL1e se realizan e11 el área en
cuestión. Esto se puede hacer mediante la exposición de mapas del flujo
de valor en el área que definan el proceso global y qL1e destaquen el rol
específico del área en el rnismo (véase figura 5.2).

MÁXIMO• 2 HORAS MÁXIMO• 2 HORAS

MIN'IMO, 1 HORA MINIMO, 1 HORA

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

TIEl�PO DE PROCESO TIEMPO DE PROCESO T1IEMPO DE PROCESO

1 HORA 1 HORA 2 HORAS

Plazo de Entrega Global = 8 horas

Figura 5.2. Utilización de un Mapa de Flujo de Valor para describir el proceso

global donde se destaca un área determinada

Otra técnica pa1·a transmitir esta información de forma visible es el

diagrama SIPOC (Supplier-Inputs-Process-Outputs-Custo111ers). Este
formulario de una sola página exhibe de forma concisa esta importante
información (véase figura 5.3) .

•
Area: Alención al Cliente

PROVEO ORES INPUTS PROCESOS OUTPUTS CLIENTES

PEDIDOS
PERSONAL DE PEDIDOS
REGISTRADOS
VENTAS
REGISTRO OE
FIJACIÓN DE
PEDIDOS CONFIRMACIONES COMPRADORES
JEFES DE PRECIOS
CONTABILIDAD
ESTADO DE LOS FECHAS DE ENVIOS
COTIZACIONES
PEDIDOS ENTREGA
GESTIÓN DE
INVERSIONES EXISTENCIAS
REPARTOS

Figura 5.3. Ejemplo de un SIPOC

 ¿Cómo sabe la gente lo que tiene que hacer?

E11 otras palabras, ¿cón10 se progran1a, se pone en marcha y se prioriza el

trabajo? Esta pregunta suele dar lugar a discusiones 111uy interesantes,
pt1esto qt1e hay tina amplia variedad de medios con los qt1e se puede
dirigir el trabajo en el interior de las organizaciones. A menudo, la
dirección de la organización proporcionará dicha dirección a seguir,
incluso para las tareas básicas. En otros casos, las personas q11e realizan el
trabajo son las que to111a11 estas decisiones. Sin embargo, tal corno ya
hemos comentado e11 capírulos anteriores, lo hacen de un modo que 110
es el mejor para el proceso en su conjunto, ya que se debería establecer
algún tipo de sistema de programación. E11 entornos donde se trabaja e11
base a proyectos, los programas qt1e muestran con claridad las prioridades
pueden exhibirse en el lugar de trabajo, tal vez por medio de pizarras
tradicionales o tablones. Otra opción que está adquiriendo popularidad es
la creación de una obeya (gran sala). Una obeva es simplemente 1111a sala e11
la que se exhiben diversas técnicas de gestión visual de proyectos que
ayudan a gestionar proyectos complejos, por ejemplo, proyectos de
desarrollo de productos. Estas sencillas técnicas de gestión visual de
p1·oyectos se han utilizado durante décadas. E11 la figura 5.4 se muestra 11n
ejemplo de una pizarra de programación de proyectos.

REGISTRO CREACIÓN RECEPCIÓN COMIBlZO FINALIZACIÓ�

DU DE LISTA DE MATERIA.LES DE DE LA DELA
MATERIALES SOLICITA.OOS
PROYECTO PEDIDO DIBUJOS MATERIALES PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

ABC COMP Yn 9/3 9/4 9121 9121 9/28

DEF COMP 9/2 9/4 9/5 9/28 2/29 10/5
GHI COMP COMP COMP COMP 9120 9/25 10/2

Figura 5.4. Pizarra de programación de proyectos

El concepto se puede ampliar 111ás allá de la simple programación de

proyectos. El ejemplo de la figura 5.5 transmite la información de ''la
necesidad del cliente'' y tiene áreas para las diferentes funciones co1110
Dise110 y Suministro para comunicar con otras funciones. Este es 11n
sistema de comunicación completo para gestionar proyectos corno los de
Desarrollo de Productos.

'
D
D
D
•
D
' �

tnfcrmacién de la Estado del Plan del l'royecto Diseño Suministro

Necesldad del clie�te Proye<:to -Conteptos -Capacida-
-Impreso de Estudio - programa des
-socetos
de Mercado
-Coste -Resultados -calidad
-Diagrarna Casa de
la calidad
-recnotogía de los E�peri- Proveedores
mentes ·Bienes de
-Propostclón de Valor Equipo
Bocetos

Figura S.S. Sistema completo de gestión visual de proyectos

Otra alternativa para exhibir visualmente el trabajo que hay que

realizar es un "plan para cada proceso'' (para un ejemplo, le remitimos de
nuevo a la figura 1.3 del capitulo 1), la cual puede ser n111y eficaz e11
entornos de trabajo multitarea, en los cuales las actividades se realizan de
forma regular con una frecuencia establecida (por ejemplo, diaria o
semanal). En un plan para cada proceso, se acuerda y se exhibe un
p1·ogran1a pa1·a la realización de las actividades, a menudo co1110 parte del
trabajo estandarizado establecido para roles específicos en el entorno de
oficinas y servicios. El progra111a se coordina entre diversos roles para
garantizar que se cumplen las expectativas de comportamiento del proceso
global, tal co1110 se ha descrito en el capítulo 1, y se exhibe en u11 área
destinada a tal fin, y/ o en el lugar de trabajo de cada persona (por
ejemplo, despacho, cubículo). La evidencia de q11e las tareas se
completaron en los tiempos asignados se suele incluir co1110 parte del
sistema de gestión visual. El ejemplo de la figura 1.3 se muestra en la
figura 5.6 con indicadores visuales añadidos q11e señalan si cada tarea se
completó en el período de tiempo apropiado. Se podría incorporar 11n
pL111to de color verde para indicar que la tarea se completó a tiempo. Un
punto rojo indicará lo contrario.

Horario Lunes Martes

9:00 - 9:30 a.m. Comprobar el e-mail
• Comprobar el e-mail

9:30 - 10:00 a.m. Registrar pedidos

• Registrar pedidos

10:00 - 10:30 a.m. Tareas no programadas

• Tareas no programadas

10:30 -11:00 a.m.

Procesar RMAs
(Autorización de o Trabajar en pedidos
retenidos
devolución de productos)

Etcétera Etcétera Etcétera

Figura 5.6. Plan para cada proceso con indicadores visuales

En el capítulo 4 expusimos el modo de implementar los sistemas pull

en entornos de oficinas y servicios, Los sistemas pull pueden utilizarse para
desencadenar la ejecución de actividades determinadas. Después de todo,
L1n sistema pul/ es un tipo de mecanismo de programación. Todas las
normas relativas al sistema pull deben exhibirse en el área correspondiente
para qL1e todos las vean. E11 el capitulo 4, ofrecí una serie de ejemplos que
mostraban có1110 se pueden usar unas sencillas señales para exhibir con
claridad el modo en que la gente debería progra111ar y priorizar sus
actividades.

¿Cómo saben cómo hacerlo?

En el capítulo 2, expuse el concepto de trabajo estandarizado. Co1110

recordará, el trabajo estandarizado define los pasos que se deben realizar
con el objetivo de llevar a cabo un proceso u operación. El trabajo
estandarizado incluye también "puntos clave" q11e definen "cómo"
ejecutar cada paso. Los puntos clave son: claridad qL1e influya e11 la
eficiencia (es decir, dar el paso de esta forma para garantizar la velocidad
de realización), calidad ( es decir, dar el paso de esta forma para garantizar
la calidad de la realización), y en ocasiones, seguridad (es decir, dar el paso
de tal forma qL1e se garantice su realización segura). El tiempo esperado
que es necesario para completar una operación, así corno el
calendario/horario específico de realización que sea apropiado, se
incluyen también en el trabajo estandarizado.
El trabajo estandarizado se suele reflejar en u11 documento de una sola
página que se expone e11 el área donde se realiza. Como usted recordará
del capítulo 2, la gente se irá alejando con el tiempo de los
prccedimientos de trabajo estandarizado a menos que haya recordatorios
visuales qL1e los apoyen. Para hacer realidad los beneficios del trabajo
estandarizado, es obligado situarlo en un lugar visualmente destacado. El
trabajo estandarizado que está expuesto es un recordatorio para la gente de
có1110 debe realizar el trabajo pa1·a garantizar qL1e se cumplen los niveles de
desempeño requeridos (por ejemplo, producción, calidad). Si el trabajo
estandarizado per111a11ece en formato informático o bien oculto e11 un
libro o una carpeta, cada vez será 111ás difícil asegurar que será seguido a lo
largo del tiempo.
, .
Recuerde que otro de los propos1tos del trabajo estandarizado es
permitir que los estados no estandarizados se identifiquen con 111ás
facilidad. El tiempo de proceso se incluye e11 el trabajo estandarizado. Por
ejemplo, el empleado que realiza Lln proceso u operación lanza una
mirada al tiempo de proceso que se exhibe visualmente e11 el documento
de trabajo estandarizado y observa que le debería llevar 10 minutos
completar el proceso, pero se da cuenta de que en este caso en particular
tardará 20 111i11L1tos. Este es un estado 110 estandarizado e, idealmente,
debería ser identificado por la persona que lleva a cabo la tarea. ¿Por qué
tarda más tiempo de lo qL1e debiera en completar la tarea? Una pequeña
investigación puede poner de manifiesto que ha ocurrido algún cambio
110 deseado e11 el proceso y que habría qL1e ocuparse del mismo. Por
supuesto, lo contrario también es posible. Por ejemplo, el proceso está
tardando 5 minutos cuando debería tardar 10 minutos, Tal vez el
empleado está tornando algunos atajos -en otras palabras, no está
siguiendo el trabajo estandarizado- lo CL1al puede originar problemas
durante un proceso siguiente. Por otra parte, a menos que se exhiba de
forma visible, esta información estará fuera de la vista y, por tanto, fuera
de la merite.

¿Cómo saben cómo lo están haciendo?

En general, la gente quiere saber có1110 está rindiendo. Esa es la razón de

que los marcadores estén presentes en la mayoría de acontecimientos
deportivos. ¿Por qué no proporcionar el mismo feedback y la misma
visibilidad del desempeño e11 u11 entorno de oficinas y servicios? La
respuesta es que sí podernos hacerlo, si la gente está bien dispuesta.
En el capítulo 3, revisarnos un ejemplo de tina pizarra "Plan frente a
Real'' (figura 3.7), donde se muestra el output o producción real frente a
las expectativas. Estas pizarras suelen ser gestionadas por los propios
empleados y reflejan con claridad los objetivos con una determinada
frecuencia, así como el grado de cumplimiento de dichos objetivos por
parte de una persona o de un equipo. Los comentarios referidos a
cualquier período de tiempo e11 el qt1e 110 se cumplieron los objetivos son
111uy importantes. La revisión periódica de la pizarra y los comentarios
ayudarán a detectar los problemas recurrentes de los que hay que ocuparse
para garantizar el rendimiento e11 el futuro. Estas técnicas se han utilizado
de forma eficaz en el ámbito industrial y ahora están empezando a
encontrar su espacio e11 los entornos de oficinas y servicios.

Se puede seguir la evolución del desempeño durante períodos de

tiempo más largos ( es decir, diariamente, semanalmente, mensualmente,
etcétera) a través de la publicación periódica de medidas del proceso. Los
indicadores o medidas clave del rendimiento pueden exponerse en t111a
simple pizarra blanca o en algún otro medio. Las técnicas "semáforo", que
usan colores para mostrar rápidamente cuáles son las medidas qL1e están
cumpliendo las expectativas y cuáles no, pueden mejorar la eficacia de
cualquier técnica que se esté utilizando. U11a marca verde junto a tina
medida indica que el individuo o equipo está cumpliendo las expectativas
de comportamiento, mientras que una señal roja indica lo contrario (véase
figura 5.7). Desde luego, la clave e11 este contexto es la selección de las
medidas correctas qtie influyan en la reacción y el comportamiento
deseados. Hablaremos de este terna con 111ás detalle e11 el capítulo 8.

Medida ObJettvo Real Status Comentarlos

Ingresos de Ventas 4M 3,8
Entregas a Tiempo 98% 98%

Puntuación SS 90% 85%

Etcétera

Figura 5.7. Pizarra o tablero de medición del rendimiento

No son solo las medidas las que indican el rendimiento actual. Otro
de los indicadores es si varias tareas establecidas están siendo realizadas o
no cuando estaban planificadas o cuando era necesario llevarlas a cabo
(véase figura 5.8). En la figura 5.8 se sigue la trayectoria de la finalización
de tareas individuales en el transcurso de tina semana, pero se podría
adaptar fácilmente a la totalidad de u11 departamento si así se desea.
También se podría adaptar para un día, un mes o cualquier otro plazo que
se considere apropiado. El indicador visual puede ser tan simple con10 una
pequeña pizarra o tablero ubicados en el área de trabajo de la persona o
cerca de ella.

Lunes Martes Etcétera

Realizar informe Etcétera
• •
Entradas Libro
Mayor de antigüedad
Prepa,rar para la Etcétera
Emitir créditos
• reunión de dirección •
Etcétera
Completar proyecto
especial •
Dar de alta nuevos
clientes o
Etcétera Etcétera Etcétera

Figura 5.8. Indicadores visuales de la realización de tareas

 En la figura 5.8 observamos la presencia de actividades no repetitivas
co1110 "preparar para la reunión de dirección'' y "completar proyecto
especial''. E11 el caso de la reunión de dirección, existe una clara fecha de
vencimiento, ya que la reunión se ha programado para un día en
particular. Si11 embargo, la fecha para el proyecto especial 110 estaba clara.
El proveedor del servicio fijó el lunes como el día para completar el
proyecto. El código de color puede utilizarse para distinguir las tareas
repetitivas ( en negro) de las 110 repetitivas ( e11 otro color), también
muestra el status de cada actividad. El rojo indica que la actividad no se
completó a tiempo, mientras que el verde señala lo contrario. Estas
simples técnicas, fáciles de mantener, permiten a la organización
determinar si la demanda sobre los recursos se está cumpliendo e11 la
actualidad. Esta competencia de control de la capacidad frente a la
demanda sobre una base continuada es 1nuy importante e11 la n1ayor parte
de sistemas de oficinas y servicios.

Se pueden emplear técnicas similares en entornos de gestión de

proyectos para mostrar si se han cumplido los hitos clave o bien están e11
peligro de 110 cumplirse o de pasarse por alto. U11a marca verde puede
indicar qL1e el proyecto se está realizando según el programa. una marca
amarilla puede indicar que la fecha está e11 peligro de no cumplirse, y una
marca roja puede indicar que la fecha no se ha CL1111plido o no se
cumplirá. He adaptado la figura 5.4 para mostrar cómo podría ser (véase
figura 5. 9).

REGISTRO CREACIÓN LISTA DE l�ATER IALES RECEPCIÓN COMIENZO FINALIZACIÓN

DEL PE· DE MATERIALES SOLICITADOS DE DE LA DELA
PHOYECTO 0100 DIBUJOS MATERIALES PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

ABC COMP 9/1. 9/3. 9/4. 9/21 9/21 9/28

DEF COMP 9/2 0 9/4 0 9/5 0 9/28 2/29 10/5
GHI COMP COMP COMP COMP 9/20 9/25 10/2

Figura 5.9. Pizarra de status de proyecto, utilizando técnicas de semáforo

Las cuatro técnicas aconsejadas aquí (trabajo estandarizado, plan frente

a real, medidas de rendimiento y pizarras de realización de tareas)
proporcionarán a los empleados una imagen completa de s11 desempeño,
tanto a corto corno a largo plazo.

¿Qué se hace si las expectativas de rendimiento no

se cumplen?

Conocer nuestro rendimiento es u11 aspecto importante, pero también

tenernos que saber cómo hay q11e reaccionar y hacer ajustes a las tareas
cuando ello sea necesario. El concepto Lean de jidoka, cuyo origen se
remonta a principios del siglo veinte, se refiere a proporcionar a las
personas la competencia de detectar estados anormales y detener el trabajo
de forma inmediata. Un estado anormal puede ser la incapacidad de
cumplir las expectativas de desempeño o 1111 problema de calidad. En la
mayoría de entornos de oficinas y servicios, los estados anormales o no
estandarizados siguen sin ser abordados e incluso a veces los empleados
presumen orgullosos de ''haberlo conseguido" a pesar de los problemas.
Aunque podemos admirar su tenacidad, este enfoque es totalmente
inaceptable. Por otra parte, el trabajo estandarizado puede ayudarnos a
identificar estados anormales y problemas con las expectativas de
rendimiento.

Ahora bien, no todos los problemas justifican que el trabajo se

detenga. Sin embargo, co1110 mínimo, hay que ocuparse del problema
mientras el trabajo prosigue. Por tanto, las directrices para los "paros de
linea" forzosos y relativos, tienen que definirse con claridad y exhibirse en
el área correspondiente. En un paro relativo (soft stop), los empleados
po11en el problema e11 conocimiento de las perso11as apropiadas, y luego
continúan con el proceso. U11 paro forzoso ihard stop) significa que 110 se
permite que el proceso continúe. Las directrices el paro forzoso y relativo
tienen que incluir un tiempo de reacción deseado, o poi· lo menos una
fecha en la que se espera qt1e el problema será abordado.

Las respuestas pueden ser a corto plazo (por ejemplo, llamar a alguien
para que ayude), intermedias (por ejemplo, reentrenar al empleado que no
está siguiendo el trabajo estandarizado), o a largo plazo (por ejemplo, u11
proyecto de mejora del proceso). Además, las respuestas pueden impulsar,
por lo menos e11 parte, las iniciativas de mejora continua e11 el interior de
un departamento (111ás información sobre este tenia 111ás adelante). Por
tanto, a menudo se exhiben co1110 u11 co111ponente de mejora continuada
del sistema de gestión visual. Poi· otra parte, será suficiente una simple
pizarra blanca, e11 la qL1e se identifiquen los problemas recurrentes y las
acciones de seguimiento.

No se puede permitir que los problemas no se atiendan. Por tanto, se

suele incluir un proceso de "intensificación" junto a la lista de problemas
o acciones de seguimiento. El proceso de intensificación desencadena la
participación de otras personas, generalmente directivos de 111ás alto nivel,
que ayudan a realizar la acción de seguimiento. Echemos l!I1 vistazo a un
ejemplo de pizarra o tablón de proyecto qL1e incluye L1n p1·oceso de
intensificación (véase figura 5.1 O). Por supuesto, la pizarra puede adoptar
formatos diversos y el proceso de intensificación específico estará e11
función de la organización en particular. La pizarra debería revisarse
periódicamente para asegurarse de que el equipo o departamento y otras
personas de la organización están ocupándose de la resolución del
problema.

Problema Acción Responsabilidad Fecha de Status

l.· La gente no Re-formación Supervisor Sde OK
sigue el trabajo Reentrena· octubre
estandarizado miento

2.- Ocuparse Avisar del Director 3de Nivel de

del problema problema a septiem- Intensificación
informático IT para que lo bre 1
••
cornja
Etcétera

Nivel de Intensificación 1: Participación del director apropiado.

Nivel de Intensificación 2: Participación del equipo de dirección.

Figura 5.1 O. Pizarra de problemas con proceso de intensificación

Incluir mejoras continuas en la gestión visual

Ahora que ya hemos cubierto las preguntas qL1e es necesario responder
para identificar los elementos clave de los sistemas de gestión visual, usted
debería tener una idea de cómo proceder cuando implemente su propio
sistema. Pero hay otro elemento crítico de los sistemas de gestión visual: la
mejora continua. Por 111L1y bien que haya implementado la metodologia
Lean en su organización, siempre hay posibilidades de mejora y esos
objetivos deben mantenerse visibles. Recuerde qL1e "ojos que 110 ven
corazón qL1e no siente''. La información de mejora continua podría ser
kaizcn u Hojas de Planificación de Eventos de Mejora Rápida,
documentos de una sola página que describen L1n próximo evento de
mejora rápida, sus objetivos, fechas programadas, miembros del equipo,
etcétera. Un Kaizen, o Evento de Mejora Rápida, conlleva qL1e un equipo
determinado trabaje durante un período de tiempo establecido en la
implementación de mejoras e11 un área n1L1y concreta. Estos eventos se
planifican por anticipado y se preparan para qL1e el equipo sea capaz de
detectar e implementar cambios dentro del plazo previsto. Se trata de
iniciativas de mejora muy focalizadas que dan lugar a un verdadero
cambio.

Podría ser un ''A3'' o un ''Guión Gráfico'', otro documento de una

sola página qL1e transmite una historia sobre una iniciativa de solución de
L111 problema o de mejora de proceso, ya sea en curso o bien finalizada.
Los "Guiones Gráficos" se utilizaron por primera vez en los años 60 pero
se generalizaron e11 los años 80 CL1a11do formaron parte del movimiento de
Calidad Total. Los utilizaban equipos de empleados qL1e trabajaban en
iniciativas de mejora para co111L111icar sus objetivos, la dirección que
estaban tornando, los progresos que habían realizado y los resultados
alcanzados. Además de publicar la información relativa a las actividades de
mejora continua ya e11 curso, también se puede publicar información
capaz de identificar e impulsar oportunidades de mejora. Por ejemplo, los
resultados de una auditoria de Organización del Lugar de Trabajo o SS
que comentaremos en detalle en el capítulo 6, pueden publicarse en
espera de la revisión y seguimiento por· parte del equipo del área. Lo
mismo es aplicable a los resultados obtenidos durante los "paseos por el
geniba'' qL1e exploraremos e11 el capítulo 8. Todos los resultados podrían
incorporarse a la pizarra de problemas (véase figura 5.10), que sirve de
 Herramientas Lean para los
entornos de oficinas y servicios

En los capítulos del 1 al 5 hemos revisado los conceptos fundamentales de

la metodologia Lea11: valor y Gestión del Flujo de Valor, Trabajo
Estandarizado, Flujo, Pull Nivelado y Gestión Visual. Cuando se ponen
en práctica, estos conceptos cambian de forma esencial la forma de realizar
el trabajo, cómo fluye y cómo se gestiona. Además, se pueden aplicar una
serie de herramientas Lean en entornos de oficinas y servicios para seguir
mejorando el rendimiento, o para mantener las ganancias conseguidas.
Estas herramientas deberían aplicarse en apoyo de los conceptos Lean
clave que ya hemos tratado, pero no en lugar de ellos.

Es importante recordar que las herramientas son un medio para Llt1 fin
y no un fin en sí mismas. Habitualmente, la aplicación aislada de la
mayoría de herramientas 110 cambia básicamente el modo en qL1e se realiza
el trabajo. Con excesiva frecuencia, las organizaciones pasan por alto o
restan importancia a este importante punto. A menudo, la iniciativa de
Lean office o de Lea11 service consiste en una aplicación descoordinada de
diversas herramientas Lean. Puedo asegurarle que estas compañías 110
harán realidad los significativos beneficios de la metodología Lea11 que
hemos cubierto en capítulos anteriores.

No obstante, estas herramientas pueden ayudar a alcanzar un nivel 111ás

alto de rendimiento y, corno tales, tienen 11n lugar en cualquier entorno
Lea11 de oficinas y servicios. En este capítulo, revisaremos las herramientas
Lea11 más habituales y eficaces para entornos de oficinas y servicios:
Organización del Lugar de Trabajo (también conocida corno SS),
Técnicas Antierror (Mistake Proef,ng), Reducción del Tiempo de
Preparación o Transición Rápida. Antes de ponernos en marcha, advierta
q11e puede haber una cierta superposición entre los conceptos
fundacionales Lea11 y dichas herramientas. Por ejemplo, algunos sostienen
q11e la Organización del Lugar de Trabajo es 11n concepto fundamental de
la metodología Lean y eso puede ser cierto -pero solo si se aplica
adecuadamente. Para nuestros propósitos la consideraremos una
herramienta.

Organización del lugar de trabajo o SS

Se podría decir q11e la Organización del Lugar de Trabajo (a menudo

denominada SS -111ás sobre este punto en breve) es la herramienta Lean
más utilizada en los entornos de oficinas y servicios. Por desgracia, su uso
generalizado va acompañado de 11n uso incorrecto generalizado. Muchas
compañías la consideran (incorrectamente) nada más q11e como una
herramienta de gestión interna y seguridad.

El objetivo de la organización del lugar de trabajo es crear un entorno

de trabajo organizado de forma funcional, y no simplemente el de
aparentar que las cosas están organizadas. Muchas compañías implementan
conceptos SS, y el lugar de trabajo tiene la apariencia de un elevado grado
de organización. Lamentablemente, las personas que trabajan en el área no
lo están haciendo de 1111a forma más eficaz ni eficiente. En otras palabras,
el lugar de trabajo no ha sido organizado funcionalmente.

¿ Cuál es la distinción q11e existe entre organización superficial y

organización funcional? Examinemos có1110 la mayoría de organizaciones
audita sus sistemas de organización del lugar de trabajo. Las auditorías no
suelen incluir mucho más qL1e las inspecciones del área de trabajo: es
decir, ¿se han etiquetado los elementos del lugar de trabajo por
localización y devuelve la gente estos elementos etiquetados a sus
ubicaciones asignadas? ¿Se ha limpiado el área al final de la jornada
laboral? Estas auditorías yerran el tiro en el sentido de que no observan los
procesos cuando se están realizando. ¿Está trabajando la gente de un modo
organizado funcionalmente? E11 otras palabras, es menos importante
confirmar qL1e la gente está devolviendo los elementos del puesto de
trabajo a las ubicaciones asignadas que confirmar que son las mejores
ubicaciones posibles para los elementos,

Con10 ya mencioné anteriormente, la organización del lugar de

trabajo es también conocida como SS (véase cuadro de texto). Las S que
utilizaremos aquí son:
• Clasificar ( Sorti,ig): identificar los elementos o materiales
innecesarios que se encuentren en el área de trabajo.
• Ordenar (Set-i1i-Order): colocar los elementos o materiales e11 las
mejores localizaciones posibles.
• Limpiar (Shi1ie): mantener el área en buenas condiciones de trabajo
(limpia y segura).
, .
• Estandarizar (Standardize): políticas, procedimientos, practicas para
alcanzar los objetivos de las tres primeras S.
• Mantener (S11stai11.): trabajar permanentemente de acuerdo con las
primeras cua tro S.
•
En conjunto las SS ofrecen una metodología para organizarse y
mantenerse organizado.

Origen de las SS
El origen de las SS puede encontrarse en 5 palabras japonesas, cada una de
las cuales comienza con la letra S. Describen las prácticas del lugar de trabajo
que conducen al control visual y a la producción Lean:
Seiri: separar los elementos necesarios de los innecesarios -herramientas,
piezas, documentos y papeles en general- y desprenderse de estos últimos.
 Seiton: ordenar con esmero lo que queda -un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar. Seiso: identificar y eliminar las fuentes de suciedad.
Seiketsu: limpieza resultante del desempeño regular de las tres primeras
S.Shitsuke: Disciplina permanente para llevar a cabo las primeras 45 con
eficacia.

El significado de estos cinco términos se ha ampliado para que la gente

comprenda su propósito y la profundidad a la que deben ser aplicados. Las
definiciones ampliadas las alinean mejor con los términos japoneses
equivalentes.

A primera vista, las SS no parecen excesivamente complicadas, pero

hay mucha profundidad en cada una de las SS. Comencemos con
"Clasificar". Recuerde que nuestro objetivo es la organización funcional
y, por tanto, de entrada, es menos importante identificar los materiales o
elementos innecesarios que hay en un área qt1e identificar la causa esencial
de que el elemento esté fuera de lugar. Tal vez en este caso nunca se
identificó una localización determinada para este elemento. Este es un
fallo de la segunda ''S'', "Ordenar". O tal vez la localización asignada al
elemento es incorrecta; en otras palabras, 110 es fácil recuperar 11i devolver
el elemento a esa ubicación específica. La solución es sencilla: el elemento
o material debería ser reubicado.
El proceso de clasificación debería ser permanente: todos los
miembros de la organización deberian mostrarse bien dispuestos a detectar
de forma puntual aquellos elementos que parece que 110 están en su sitio.
La clasificación no debería ser u11 evento aislado si110 que debería tener
lugar varias veces al año, como suele ser el caso con frecuencia. El proceso
continuado de clasificación se denomina etiquetado e11 rojo, y un proceso
de etiquetado en rojo definido forma parte de todos los sistemas SS. El
etiquetado en rojo proporciona un proceso "estandarizado" (la cuarta S) a
la organización. La aplicación de t111a etiqueta roja a un elemento plantea
la pregunta, ''¿por qué está aquí este elemento o material?" Una etiqueta
roja 110 significa que el material vaya a ser desechado. Es vital asegurarse
de que el personal entiende esto; de lo contrario, la probabilidad de que
sigan el proceso y las políticas de etiquetado en rojo disminuirá. La gente
coste en el área de trabajo de cada empleado, conectados a su ordenador
de sobremesa. Con10 consecuencia, se eliminó la necesidad de levantarse
y desplazarse al equipo multifunción central.
Otro componente de la actividad ordenar es el etiquetado de
elementos y las ubicaciones de los elementos, denominadas también
'' direcciones particulares'', incluidos los archivos y carpetas electrónicas en
los servidores y ordenadores de sobremesa. Si11 embargo, esta actividad 110
se puede iniciar hasta qtie se han establecido los estándares de Orden (más
información sobre este punto en breve). Por ejemplo, antes de etiquetar
archivos y carpetas, hay qt1e establecer estándares para los nombres de
archivos y carpetas. A menudo, el 111ayor beneficio no es consecuencia de
la simple identificación de ubicaciones, si110 de los estándares que se han
establecido a lo largo de la oficina e incluso de toda la organización.

La tercera ''S'' es "Limpiar". U110 de los objetivos de esta ''S'' es

identificar los métodos de limpieza más eficaces y eficientes. Es evidente
que el beneficio de este objetivo es 111ayor e11 un entorno de fabricación.
Otro de los objetivos de Limpiar es la implementación de contramedidas
o métodos que eviten que surjan problemas. En un entorno de oficinas,
esto puede conllevar el enderezado de cables de ordenador, telefónicos,
etcétera que evita que el equipo se estropee, elimina riesgos para la
seguridad y facilita la limpieza de determinadas áreas. Una iluminación y
una seguridad suficientes son componentes adicionales de "Limpiar".

En general, "Limpiar" no proporciona beneficios importantes a las

personas que trabajan en entornos de oficina y servicios (aunque hay
excepciones). Si11 embargo, debería ser u11 requisito del plan de
organización del lugar de trabajo. La gente tiene qtie sentirse cómoda y
segura en su entorno de trabajo, y los estudios realizados han demostrado
con claridad que el rendimiento de las personas está directamente
correlacionado con el estado de su entorno de trabajo. Por ejemplo, los
estudios llevados a cabo de 1924 a 1932 en las instalaciones de Hawthorne
Works situadas en las afueras de Chicago, Illinois, determinaron que la
iluminación, los puestos de trabajo limpios, los suelos libres de obstáculos
y otros atributos similares daban lugar a una 111ayor productividad a lo
largo del tiempo. Es evidente qtte en muchos entornos de servicios, corno
los servicios sanitarios y alimentarios, limpiar es una necesidad absoluta.
En otro tipo de servicios, el estado del puesto de trabajo puede determinar
que una persona pase a ser su cliente o bien se dirija a otro proveedor del
servicio.

La cuarta ''S'' corresponde a "Estandarizar" -en otras palabras, el

establecimiento de estándares para las tres primeras ''S''. Aquí es donde los
auténticos beneficios de las SS en la oficina y los set-vicios se hacen
realidad. Esta ''S'' nos retrotrae a la necesidad del trabajo estandarizado,
puesto que puede ser prácticamente imposible organizar cualquier área,
compartida o de otro tipo, si todo el mundo trabaja de una forma
sustancialmente diferente.

Por ejemplo, un estándar de ''Clasificar'' frecuente en las oficinas

centra su atención en la retención de documentos, ya sean electrónicos o
copias impresas. Diferentes personas suelen seguir diferentes normas o
estándares para guardar los archivos; algunas lo guardan todo para siempre,
y otras desechan las cosas con demasiada rapidez. Sin embargo, el
establecimiento de un estándar de Clasificar se hace más fácil porque hay
obligaciones de ámbito local, estatal y federal respecto a estándares de
conservación de archivos de documentos empresariales clave. Asegúrese
de que SLl organización esté familiarizada con ellos y establezca estándares
de Clasificación que cumplan con dichas obligaciones. Por desgracia,
existe una multitud de documentos que carecen de dichos estándares y se
deja su definición al criterio de cada organización. El primer paso es
determinar las necesidades de orden práctico para la conservación, E11 una
compañia, las cotizaciones se guardaban en los archivos hasta 2 años,
aL1nque la cotización era válida solamente durante tres meses. También es
importante establecer estándares claros acerca de la conservación de
archivos en formato electrónico. En otra compañía, el tiempo de
respuesta e11 declive del sistema informático era atribuido a la cantidad de
datos almacenados en el interior del sistema desde hacía díez años, Esta
organización estableció Linos estándares de archivo para mitigar el
problema y solo se guardaban datos con menos de dos años de antigüedad.
Se desarrollaron unos métodos sencillos para qL1e los usuarios pudieran
acceder a datos más antiguos en caso necesario, lo cual no era frecuente.

Se deben utilizar métodos qL1e faciliten la clasificación. Examinemos

una situación que tiene lugar con mucha frecuencia en entornos de
oficina y servicios. Una o varias personas han sido asignadas a revisar
detenidamente los armarios archivadores para identificar aquellos
archivadores que puedan ser eliminados, tal vez a causa de la antigüedad
de los archivos. Lamentablemente, esta importante actividad exige
n1L1chísi1110 esfuerzo, ya qL1e cada archivo debe ser examinado
cuidadosamente para determinar su antigüedad. Sin embargo, hay formas
de identificar la antigüedad de los archivos sin necesidad de tener que
revisarlos uno tras otro (véase figura 6.1). Mediante la utilización de
técnicas visuales, una tarea qL1e anteriormente llevaba varias horas puede
reducirse ahora a L111a cuestión de minutos.

COTIZACIONES DE CLIENTES
• Conservar lascotlladone¡a clientes
dotante 3 meses-
, Colocar las nue�:s �otiza<fones en
carpetas de colot durante el presen-
e Cl te mes.
- - • Ellm!nar y desechar el pdmer día
laborable M c,da mes todas •�se.ar�
petas del mismo color con 3 meses

e e
....,
do antlgú•dad.

- ClAVE DE CARPETA DE COLOR

[N[RO
JUUO
AGOSTCI
"BR.EIIO
SE111 U,.tlR!
MARZO
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...""
� A.l!lfal
NO\'JP.1.8111'.
cr,P
•
suHIO

IEJ lC1
OQ/1

Figura 6.1. Ejemplo de un sistema de archivo de color

Un estándar clave de Ordenar es el test de 30 segundos. Usted debería

ser capaz de descubrir cualquier elemento o material dentro del espacio de
trabajo en u11 plazo de 30 segundos o menos, Esta no1·111a se aplica a todo,
desde las grapadoras a las carpetas de archivadores y a los archivos
electrónicos. Para alcanzar este objetivo se tienen qL1e crear convenciones
de nomenclatura estandarizadas para archivos y carpetas. No se pueden
organizar apropiadamente los archivos electrónicos y de copias impresas
sin tales estandarizaciones. Incluso puede llevar a cabo un evento kaizen
SS -L1na iniciativa de mejora a corto plazo focalizada en la mejora de la
organización del lugar de t1·abajo- concretamente sobre el terna de
sistemas de archivo electrónico y/ o de copias impresas. Esto puede
reducir de forma significativa el tiempo que se pierde buscando
información. En algunos casos, puede dar lugar a una recuperación del
10% al 15% del tiempo disponible de una persona, lo que equivale
aproximadamente a 1 hora diaria de una jornada de 8 horas. ¿A quién no
le gustaría disponer de una hora más cada día?

Otro estándar de Ordenar conlleva el establecimiento de límítes de

cantidad para los suministros, por medio de u11 simple sistema pull de
supermercado (véase figura 6.2).
 CNITIMD
N'Dt
- ...N -
tolnlllO

-
-- -
IIDl)O

CINTA
AIJHEllVA 6 l 6
•
•
• • TÓlfE!I t J t
•• • •
•• 2 j
• • l'OST-11 j
• • J
•
•
• wPEW j 1
•
• • MOUO! OC
fApfl
}
•

•
•• •
•• •
• '•
• •
••
•
•

Figura 6.2. Sistema pul/ de supermercado para material de oficina

Se puede establecer u11 limite 111áxin10 de cantidad para cada elemento

o material y proporcionar espacio suficiente para dar cabida a la cantidad
fijada. Al establecer un limite de cantidad 111Í11in1a que desencadene una
repetición de pedido de un determinado material, se puede garantizar SLl
disponibilidad. De hecho, tales sistemas suelen implementarse corno parte
de u11 evento leaizen SS.

Analicemos a continuación el estándar "Limpiar", qt1e incluye las

rutinas de limpieza periódicas. En un entorno de oficinas, periódico 110
significa necesariamente cada día. Tal vez cada semana será suficiente. Sin
embargo, e11 la mayoría de entornos de servicios, el mantenimiento de las
condiciones apropiadas y la garantia de una experiencia de cliente positiva
exigen tina frecuencia más alta. Cualquiera qt1e sea el estándar, se debe
hacer visible. Ejemplos de estándares de limpieza visibles se pueden
encontrar en el sector de la hostelería (señales qL1e recuerdan a los
empleados que deben lavarse las manos después de utilizar los servicios,
listas de comprobación de limpieza pegados en la parte posterior de la
puerta de entrada de los servicios).
Una norma de muchos hoteles es darle la vuelta a los colchones
periódicamente para mantener la comodidad y alargar la vida del colchón.
En un hotel se ponian etiquetas en los colchones para hacer visible dicha
norma. En las etiquetas se anotaban los meses en los qL1e un lado
determinado del colchón debía estar mirando hacia arriba (o, a la inversa,
mirando hacia abajo). De esta forma, se recordaba la 11or111a al personal del
servicio de limpieza cada día que hacía la cama (véase figura 6.3).

·----------·
1 1
' ENERO '
'
'' '
'
FEBRERO '
1
'' '
''
MARZO
' '
'·----------·'

Figura 6.3. Norma de limpieza visible que se utiliza en hoteles

Una vez qL1e se hayan implementado las primeras cuatro ''S'', hace
falta "Mantener", la quinta ''S''. Toda organización necesita u11 modelo
de mantenimiento, que debería incluir los siguientes elementos:

Auditorías periódicas de cada area, '

utilizando una lista de
comprobación estandarizada y un sistema de puntuación.

Recompensar el mantenimiento y/ o mejora de la organización del

lugar de trabajo en determinadas áreas.
Formación y entrenamiento de nuevos empleados en SS (y en
metodología Lea11 en general) par·a qL1e puedan entender el sistema y el rol
que desempeñan en el mismo.

La aplicación periódica de la metodología SS corno parte de eventos

kaizen focalizados en SS.
Debería estar disponible una lista de comprobación estandarizada para
su uso en la organización del lugar de trabajo de auditorias SS para que
todo el mundo la conociera y utilizara (véase el anexo para u11 ejemplo al
respecto). Además, hay qLte definir un proceso de auditoria que sea eficaz.
Dicho proceso no puede ser realizado exclusivamente por una perso11a de
fuera del área, sino que también deben participar· personas del interior del
área auditada para qt1e sea eficaz. Un auditor externo no comprenderá
plenamente las actividades que se realizan en el área y, además, los
resultados de la auditoría no serán bien recibidos por los qLte trabajan en
dicha área. Es mucho 111ás eficaz qL1e participen auditores externos e
•
internos.

Se debería utilizar para la auditoría un sistema de puntuación lógico y

simple para que todo el mundo lo entendiera -sin fracciones, plintos
decimales, etcétera. El impreso qt1e se ofrece en el anexo utiliza una escala
qL1e va del O al 100, 111uy similar a los sistemas de puntuación utilizados en
enseñanza primaria y secundaria. Una puntuación de 90 a 100 es
excelente, de 80 a 90 rnuy buena, de 70 a 80 buena, etcétera.

Es importante recompensar formalmente los resultados de la auditoría.

El reconocimiento puede adoptar muchas formas y lo mejor es utilizar
una combinación de métodos a lo largo del tiempo. Por regla general. las
organizaciones reconocen la mejor puntuación acumulada y la mejora más
notable. Los premios pueden consistir e11 unos certificados de modestos
obsequios, un almuerzo gratuito o incluso algo de carácter simbólico.
Muchas compañías han instituido un trofeo co1110 forma de
reconocimiento. El valor del premio es menos importante que el propio
reconocmuento.
• •

Para Mantener la organización del lugar de trabajo a lo largo del

tiempo, es crítico formar adecuadamente a los nuevos empleados. La
organización del lugar de trabajo, y la metodología Lean en general,
pueden representar para la mayoría de la gente u11 lenguaje totalmente
nuevo. A los nuevos empleados de la organización hay qL1e enseñarles este
nuevo lenguaje si tienen que conocer y participar en el sistema SS. Por
desgracia, e11 muchas organizaciones 110 se realiza formación de
seguimiento a los nuevos empleados después de la formación inicial en SS.
La formación suele consistir en 2-4 horas de revisión de los conceptos SS,
los términos y el proceso en vigor para Mantener el trabajo.
Para ayudar a Mantener la organización del lugar de trabajo, se
pueden programar periódicamente eventos kaizen SS especializados para
mejorar el flujo general a través de u11 área o para ocuparse de 11n
problema específico (poi· ejemplo, la organización de un sistema de
archivo, un problema de calidad en particular, un problema para la
seguridad). Lo importante e11 este pu11to es la necesidad de utilizar la
metodología SS de forma regular a lo largo del tiempo. Esto refuerza la
idea de que SS forma parte del sistema de gestión Lean -el tejido de la
organización y el modo en que se llevará a cabo la actividad de la
en1presa- y no es simplemente 11n programa que tiene un principio y L111
final.

Los beneficios de productividad por la mejora de la organización del

lugar de trabajo pueden ser sustanciales, e11 función de CL1ál haya sido el
punto de partida de la organización. La organización del lugar de trabajo
puede incrementar la productividad en cualquier ubicación, desde el 5%
(si las condiciones actuales son bastante buenas) al 15% (si las condiciones
presentes son bastante malas). Pero recuerdo que 110 todo tiene que ver
con la productividad. Las percepciones de los clientes son incluso 111ás
importantes, y los beneficios de reducir la frustración y el estrés de la
gente que trabaja en un área son incalculables.
En una compañia, la última persona del área de oficinas que se resistía
a colaborar en la metodologia SS era 1111a mujer del departamento de
Contabilidad. Su área estaba visiblemente desorganizada, pero ella sostenía
que estaba organizada del modo 111ás apropiado para ella. La organización
necesitaba demostrar la cantidad de tiempo y energías q11e ella estaba
perdiendo diariamente debido a su forma de organización actual. A su
vez, esto le dernostraría que existía un mejor medio de organizarse.
Aceptó ser observada durante todo u11 día de trabajo.
 El observador designado anotó la cantidad de tiempo qL1e dedicaba a
buscar cosas, la distancia que tenía que recorrer en el transcurso del día,
etcétera. En otras palabras, se efectuaba un seguimiento de la cantidad de
tiempo que perdía realizando actividades que no aportaban valor. El
observador también advirtió qL1e el nivel de frustración y estrés qL1e
mostraba aumentaban a lo largo del día. La 111uje1· solía quedarse hasta 111ás
tarde para finalizar sus obligaciones, ya que aproximadamente el 20% del
día lo dedicaba a actividades qLte no añadían valor relacionadas con su falta
de organización. Cuando se enfrentó a los datos, al principio se mostro'
incrédula, pero al final reconoció qL1e el observador tenía razón.

Durante los dos días siguientes, los dos trabajaron codo con codo para
organizar mejor SL1 área de trabajo. Esto incluía la organización de los
archivos electrónicos y en copias impresas: la disposición de bandejas de
entrada claramente identificadas para los diversos tipos de información que
la gente dejaba en su escritorio; una mejor organización del trabajo en
curso mediante técnicas visuales que identificaban sus status; la creación de
trabajo estandarizado básico; y la provisión de una n1ayor capacidad de
impresión dentro de su área. Fueron 2 días estresantes, puesto que se
realizaron auténticos cambios, El cuarto día, el observador volvió a
recoger los datos y descubrió que se había liberado el 15% del tiempo de
los empleados a causa de los cambios realizados.

Hasta entonces, la mujer no se había dado cuenta de hasta qué punto

afectaba a su estado emocional la forma en que estaba organizada antes.
Con una mejor organización del puesto de trabajo, sus jornadas laborales
ya no tenían que ser tan prolongadas. Y a 110 volvía a SL! casa agotada a
causa del estrés sufrido en el trabajo. "Me siento con energías cuando
vuelvo a casa. Ahora puedo hacer cosas en casa por las tardes", decía.
Explicaba su oposición inicial en los siguientes términos: ''Creía que iban
a entrar en 111Í área y me dirían qt1e me desembarazara de las cosas. No 111e
di cuenta de que realmente iban a ayudarme". Esta es una
malinterpreración frecuente de la metodología SS, que se ve reforzada por
muchas organizaciones que la abordan como L111a herramienta de ''servicio
de limpieza''. Es también una razón frecuente de que SS tropiece a veces
con una fuerte resistencia. La 1nuJer se convirtió en un ejemplo modélico
de la metodología SS en el entorno de oficinas y en su 111ás firme
defensora.

Técnicas antierror (mistake proofing)

• •
La prevención de errores exige que la gente y las organ1zac1ones
encuentren medios creativos de eliminar la posibilidad de que se puedan
producir errores. La prevención de errores va bastante más allá del
enfoque tradicional de "garantía de calidad," el cual suele constar
simplemente de unas fases de inspección para detectar defectos. Si los
defectos persisten, la reacción habitual consiste en añadir 111ás pasos de
inspección. Sin embargo, no se abordan las causas esenciales qt1e dan lugar
al defecto y se perpetúa a menudo un ciclo vicioso. Los procesos siguen
engendrando desperdicio qt1e 110 aporta valor por todas partes, ya sea
creando defectos, buscándolos (la inspección, por definición, no añade
valor) o bien corrigiendo el problema ( el cual no debería haber surgido e11
primer lugar).

Con demasiada frecuencia la causa del defecto se califica corno '' error
de operario''. La acción correctora conlleva la comunicación del problema
a su originador y a pedirle que no vuelva a suceder (hasta la próxima vez
que surja, claro). E11 este caso, el supuesto es que la persona de que se trata
tiene la plena capacidad de controlar la calidad. Esto contrasta de manera
importante con el pensamiento Lean, donde la atención se focaliza e11 el
proceso. Piénselo de este modo: ¿puede el proceso diseñarse de tal manera
que evite que se produzcan los errores?, ¿có1no podernos conseguir qt1e el
proceso sea menos dependiente de las personas qt1e realizan las diversas
tareas? E11 otras palabras, ¿cón10 podernos lograr qt1e el proceso sea más
autónomo o autogestionado?

No corneta el error de contemplar esta iniciativa corno una "simplifi-

cación'' del proceso. Este no es el punto de vista correcto. Tiene que ver
con tratar a las personas con respeto. Las organizaciones faltan al respeto a
la gente cuando son incapaces de proporcionar los mejores procesos y las
mejores herramientas a sus empleados, Es irrespetuoso desperdiciar el
tiempo de la gente con procesos qt1e contribuyen a crear problemas y a la
necesidad de corregirlos. Nadie quiere llevar a cabo una tarea de nuevo.
Es frustrante y estresante tener que rehacer el trabajo. Y, poi· supuesto, el
coste del fallo puede ser enorme en algunas circunstancias para el cliente y
para la organización, e11 especial en sectores corno la atención sanitaria.

La gente no provoca los defectos de forma intencionada. Los defectos

ocurren por multitud de razones, incluida la precipitación pa1·a cumplir las
fechas de vencimiento (reales o artificiales), las interrupciones que
ocasionan pérdida de concentración, una formación inadecuada y un
conocimiento insuficiente de las necesidades de los procesos que están
ubicados corriente abajo. Es en el máximo interés de la gente que realiza
las tareas y de la organización encontrar medios creativos para unos
procesos a prueba de errores. Las técnicas antierror están bien
documentadas en el ámbito industrial. Afortunadamente, diferentes
mecanismos antierror -técnicas específicas que evitan q11e surjan los
defectos- desarrollados para el ámbito de la fabricación pueden aplicarse a
las situaciones de las oficinas y los servicios, aunque el producto suele ser
menos tangible. Considere estos mecanismos o dispositivos corno un
punto de arranq11e, cuyo propósito es estimular la creación de sus propios
111eca11is111os antierror para sus aplicaciones individuales.

Términos y definiciones

Antes de comenzar a exponer los diferentes mecanismos antierror, hay

algunos términos que debería tener claros. Un "error" es la acción que
ocasiona un ''defecto''. A 1ne1111do, las organizaciones pone11 en marcha
inspecciones con el objetivo de descubrir los posibles defectos. Con
muchísima frecuencia. dichas inspecciones se realizan hacia el final del
proceso. Esto quiere decir que los defectos se descubren en un parte tardía
del proceso, a menudo después de que se hayan producido 111ás defectos.
Es más lógico identificar un error antes de q11e surja el defecto resultante.
Esto exige, corno mínimo, proporcionar al personal los medios de
identificación de los errores antes de que hayan pasado a convertirse en
defectos. Aún es 111eJor la implementación de técnicas q11e evitan que se
produzcan errores a través de mistake proofing o polea-volee (ambos términos
son sinónimos). No siempre es posible alcanzar el ideal antierror. Si11
embargo. con 11n poco de creatividad, suele ser posible aproximarnos al
mismo cada vez más.

Hay tres niveles de controles antierror:

• Nivel 3: Descubrir el defecto.
• Nivel 2: Identificar el error.
• Nivel 1: Técnica o mecanismo antierror.

Es evidente qL1e el objetivo es implementar controles del Nivel 1.

Pero, por otra parte, esto no siempre es posible. Los controles del Nivel 2
suelen ser los mejores dentro de los posibles, y represe11ta11 una mejora
respecto de los controles del Nivel 3. Observará que hay mecanismos que
se encuentran en una situación intermedia entre estos tres niveles. Más
adelante, le daré algunos ejemplos de mecanismos antierror y verá cómo y
por qué muchos de ellos no llegan al ideal. Sin embargo, si se
implementan y utilizan apropiadamente, pueden ayudarle a evitar que se
ocasionen y transmitan errores y le ayuden a alcanzar el Nivel 2. El
objetivo es irse acercando gradualmenrc al control antierror ideal.

Mecanismos antierror

Shigeo Shingo identifica dos tipos de sistemas antierror:

• Métodos de control: cuando se producen las anormalidades, la
actividad se detiene.
• Métodos de aviso: anuncian las anormalidades al trabajador. Son
menos eficaces que los métodos de control ya qL1e la gente puede
ignorar la advertencia.
,
Además, Shingo identifica tres cate gorras generales de métodos de
detección antierror:

1.- El método de contacto: métodos en los que unos mecanismos de

detección identifican anormalidades a través de si se establece o 110
contacto entre un elemento y el 111ecanis1110 detector.

2.- El método del valor establecido: las anormalidades son detectadas

mediante la comprobación del número especificado de movimientos en
 ,
los casos en que las operaciones deban ser repetidas L1n nL1111ero
predeterminado de veces. Por ejemplo, las instrucciones de ensamblaje
son proporcionadas en paquetes de 50. Se efectúa una comprobación
después de 50 casos para ver si se ha dejado de aplicar alguna instrucción
qL1e indicaría que hay un caso o casos que no tienen la instrucción
adecuadamente colocada e11 SLI interior.

3.- El método de paso-movimiento: las anormalidades son detectadas

a través de la comprobación de errores en movimientos estandarizados en
casos en los que las operaciones deban ser llevadas a cabo con
movimientos predeterminados. Por ejemplo, L1n dispensador de etiquetas
podría tener un fotodetector que podría determinar si la etiqueta se ha
extraído y pegado al elemento.

Cada categoría de método de detección puede incluir muchos

111eca11is111os antierror y hay numerosos "sensores" disponibles. Au11qL1e la
mayoría han sido creados para entornos de fabricación o producción, con
una cierta creatividad se pueden aplicar también en las oficinas y los
• •
servicios.
. .
En los srgurentes párrafos, ofreceré numerosos ejemplos de
mecanismos antierror, refiriéndome a 12 de los mecanismos utilizados con
mayor frecuencia en el ámbito industrial o manufacturero. Observará que
la mayoría son sistemas del tipo "método de aviso" y no del tipo "método
de control'', y co1110 tales no llegan al ideal del mecanismo antierror de
Nivel 1. No obstante, cada uno de ellos ofrece importantes beneficios al
usuario. Advertirá también que hay una cierta superposición entre algunos
de ellos. No es importante clasificar el mecanismo sino reconocer el
beneficio de su aplicación a situaciones específicas.

Mecanismos antierror y ejemplos

Mecanismo guía/referencia/interferencia

. . .
U na material sólido qt1e pos1c1ona u orienta algo para asegurar su
colocación correcta.
Entre los ejemplos se encuentran los recipientes de reciclaje qL1e se han
diseñado con aberturas que permiten solamente la inserción de
determinados elementos; por tanto, sólo se puede introducir papel en el
recipiente para papel, y las botellas y latas deben introducirse en el
recipiente apropiado. En el ámbito de la asistencia sanitaria, hay
contenedores para desperdicios médicos "afilados": pequeños recipientes
de plástico rojo que se utilizan para deshacerse de agujas usadas y de
cualquier otro objeto cortante relacionado con los procedimientos
médicos. El contenedor ha sido diseñado para impedir que se introduzcan
otro tipo de objetos, lo qL1e elimina la posibilidad de qL1e se mezclen
diversas categorías de desperdicios.

Plantilla/lista de comprobación o checklist

Un patrón utilizado para representar L111a copia precisa de un objeto

. . � .
o para asegurar una posicion precisa.
Una lista de elementos que deben estar presentes en orden para
asegurar la calidad.

Las plantillas y listas de comprobación son con toda probabilidad los me

canismos más frecuentemente utilizados en los entornos de oficinas y
servicios. Au11qL1e 110 lleguen a alcanzar el antierror n1áxi1110 (porque la
gente puede pasar por alto la utilización de la plantilla o la lista de
comprobación), es evidente qL1e se 111L1eve11 e11 la dirección correcta al
detectar errores antes de que se conviertan en defectos. Las listas de
comprobación se utilizan e11 prácticamente todos los entornos de
servicios, incluido el de la asistencia médica (para instrumentos
quirúrgicos y suministros utilizados durante los procedimientos tnédicos) y
el de las líneas aéreas (c/1ecklist del piloto).

Dispositivos eléctricos de contacto luminoso

Mecanismos o dispositivos que utilizan un contacto luminoso para

confirmar la presencia, posición, dimensión, etcétera, sin dañar ni
alterar el elemento q11e ha sido detectado.
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podría tener el número correcto de dígitos), pero sin duda es un paso e11
la buena dirección.

Indicadores de estado crítico

Este 111ecanis1110 detecta dos tipos de estado:

La presencia o ausencia de una cantidad, peso, volumen, etcétera,

específicos, visibles, predeterminados.
Las oscilaciones e11 11n estado no visible, como presión, temperatura,
corriente, flujo de fluido, etcétera.

Hay bastante superposición entre este 111ecanis1110 y el anterior,

•

"Estandarización y Solución". De hecho, muchos de los ejemplos

siguientes pueden considerarse que pertenecen a este tipo de mecanismo.
En 11n e11tor110 de oficina y set-vicios, el "tiempo" suele ser el estado
crítico y hay una serie de formas de detectar si el trabajo se está llevando a
cabo dentro del plazo apropiado.
Por ejemplo, las carpetas con código de color por día pueden señalar
el período de tiempo en el cual el trabajo ha avanzado a través de un área
o áreas determinadas. El sistema puede identificar claramente el trabajo
que no ha sido procesado dentro del plazo deseado (véase figura 6.4). En
este ejemplo, el objetivo es tener todos los pedidos procesados a través de
esta área e11 un plazo de 24 horas, Cada día tiene un color asignado. Se
pega una etiqueta de color a la carpeta, q11e corresponde al día en que se
recibió el pedido. Esto avisaría de inmediato de q11e 11n determinado
pedido 110 se había procesado de la forma correcta.
 TODAS LAS CARPETAS
DEBEN SER PROCES•OAS
EL DÍA EN QUE SE HAN REOBIDO

LUNES

MARTES •
Mlf�CO<ts

JUEVES

Figura 6.4. Las etiquetas de color indican el número de días de un área

Disponemos de otro ejemplo en el can1po de la asistencia médica,

donde las recetas electrónicas se verifican frente a las bases de datos para
evitar errores, por ejemplo, interacciones farmacológicas no deseadas.
También hay numerosos ejemplos de dichos 111eca11is111os en los equipos
de oficina tales corno fotocopiadoras e impresoras (por ejemplo,
advertencias de "tóner bajo'').

Deslizador de detección y entrega

Un conducto en el que se pueden utilizar dispositivos de detección.

U110 de los ejemplos de mecanismo deslizador de detección y entrega son

los dispositivos de identificación por radiofrecuencia (por sus siglas en
inglés RFID) que identifican cuando u11 elemento se ha quitado de u11
área de almacenamiento. Las etiquetas de RFID se usan con frecuencia en
las operaciones del comercio detallista para ayudar a mantener la exactitud
etiqueta de seguridad que hemos comentado previamente podrían
incluirse también en este apartado.

Prevención de errores del mecanismo antierror

Siempre qt1e sea posible se debería utilizar tina combinación de

dispositivos antierror. Del mismo modo que hace tina copia de
seguridad de los archivos de su ordenador, también tendría qt1e
hacer una copia de seguridad de sus dispositivos antierror.

Cuando se utiliza más de t111 dispositivo, la probabilidad de cometer un

error disminuye.

Hay determinadas técnicas que no entran claramente dentro de las

categorías de dispositivos citadas pero que, no obstante, son muy
pertinentes en el entorno de oficinas y set-vicios. Poi· ejemplo, la
reducción de la necesidad de transcribir o transferir información
manualmente puede hacer que disminuyan en gran medida las
posibilidades de cometer errores. La reducción de la escritura a mano
puede disminuir la comisión de errores debidos a una menor legibilidad, a
través de la utilización de casillas de verificación, recetas electrónicas,
,
etcetera.

La fusión de las fuentes de información en una sola fuente es otro

ejemplo de técnica antierror, ya que la información que se encuentra en
diferentes localizaciones se irá volviendo incongruente con el paso del
tiempo. Por otra parte, la reducción de las oportunidades de que se
, . , . .
cometan errores es en si n11s111a una tecruca annerror.

Reducción del tiempo de preparación o

transición rápida

Tal vez le sorprenda saber que las técnicas que se han desarrollado para
facilitar una transición rápida del equipo de fabricación (es decir,
reducción del tiempo de preparación, transición rápida o los conceptos de
realización de las operaciones de cambio de utillaje e11 menos de 10
 Detención del Actividades Comienzo del
proceso internas del proceso
proceso

Actividades Actual
externas

Separar las internas de

las externas

Figura 6.5. Distinción entre actividades internas y externas

Las actividades externas suelen ser preparatorias por naturaleza.

Examinemos un típico proceso de selección de personal corno ejemplo.
¿QL1é actividades se pueden realizar antes de que se marche el empleado
actual? En primer lugar, se podría abrir una cuenta de usuario en el
sistema informático pa1·a el nuevo empleado antes de que él o ella se
incorporen a la en1presa. Si las circunstancias lo permiten, se podría
formar al 11L1evo empleado antes de que se marche el empleado actual,
garantizando así la continuidad en el rol y en el proceso. El
mantenimiento pe1·mane11te de una cartera de candidatos cualificados para
cada puesto es otro ejemplo de una actividad que puede ser realizada
' ' externamente ' ' .

Otro concepto clave de reducción del tiempo de preparación o

transición rápida es racionalizar todas las actividades, internas y externas
(véase figura 6.6).
 Detención del Actividades Comienzo del
proceso internas del proceso
proceso

Actividades Actual
externas

Separar las internas de

las, externas

Racionalización

Figura 6.6. Resultados después de la racionalización

En esta fase de racionalización se detectan oportunidades de reducir el

tiempo necesario para llevar a cabo todas las actividades. Sigamos con
nuestro ejemplo del proceso de selección. Recuerde las técnicas de
enseñanza qt1e comentarnos e11 el capítulo 2, bajo el título de
"Instrucciones del Puesto de Trabajo 01)''. La aplicación de dichas
técnicas puede reducir de forma significativa el tiempo que es necesario
para formar a un nuevo empleado, tanto si la formación se lleva a cabo
antes corno después de la marcha del empleado actual.

Antes comentarnos brevemente el cierre del mes co1110 un interesante

ejemplo de la aplicación de los conceptos de transición rápida. Analicemos
esto con t1n poco 111ás de detalle. E11 un cierre mensual, la compañía
"cerrará los libros'' de t111 período contable, y comenzará de nuevo con el
período siguiente. A menudo, este proceso exige u11 gran esfuerzo por
parte de muchas personas de la organización, tanto del personal de
Contabilidad corno de operaciones. Esta actividad se produce
inmediatamente después del fin de cada 111es, cuando los individuos y la
compañia corno un todo trabajan a fondo para completar el proceso.
Después de todo, los directivos quieren conocer los resultados del período
qt1e acaba de finalizar, y para ello necesitan los informes generados desde
el proceso. El personal de Contabilidad y de otros servicios de la empresa
trabajará con presteza para completar este proceso, puesto qt1e, en la
mayoría de los casos, cuanto 111ás se tarda más perturbador puede ser para
 Aplicaciones funcionales de la
metodología Lean

Tal como hemos destacado e11 capítulos anteriores, la aplicación de los

conceptos Lean clave deben siempre tener lugar en el contexto de los
Flujos de Valor globales. Recuerde que la mayoría de Flujos de Valor
involucran a muchos departamentos. Sin embargo, tenernos que
reconocer que la mayor parte de las compañías no están aún organizadas
por Flujo de Valor, y que la mayoría de la gente aún piensa en forma
funcional o departamental. Si esto le suena parecido a lo que ocurre en su
organización, 110 desespere, porq11e en este capítulo revisaremos las
funciones 111ás habituales y el modo de aplicar la metodologia Lea11 a las
111Ís1nas. Es evidente q11e no podemos cubrir todas las posibles funciones
que hay en la amplia variedad de compañías y sectores actuales. Lo que
haremos es ceñirnos a las funciones más habituales, entre ellas:
• Ventas y Marketing.
• Compras.
• Contabilidad.
 • Servicio al Cliente.
• Recursos Humanos.

Focalizaremos nuestra atención e11 reducir el tiempo y esfuerzo

necesarios para realizar las diversas actividades que son imprescindibles
dentro de cada función. No obstante, aún tendrá qL1e pregL1ntarse qué
hará con su recién adquirida capacidad disponible. Para llegar hasta allí,
tendrá que hacerse otra pregunta: ''¿Cuándo añade verdaderamente valor
el departamento de [introduzca aquí el nombre de la función] al cliente
i11ter110 o externo?" E11 otras palabras, ¿qué actividades deberían ser
realizadas por estas funciones para garantizar el éxito continuado de la
organización? Estas son las actividades que la gente debería realizar con su
recién adquirida capacidad disponible.

Nunca haré bastante hincapié e11 que se necesita hacer el máximo

esfuerzo para oponerse a la tendencia de las reducciones de plantilla. Los
empleados ya no apoyarán más el concepto clave Lea11. de la mejora
continua si están preocupados por SLJ propia seguridad e11 el puesto de
trabajo. Por supuesto, que la gente se marche voluntariamente y no sea
sustituida es aceptable. No obstante, para los qL1e se quedan, hay que
potenciar la capacidad disponible de forma que se cree 111ás valor. Le
mostraré cómo e11 este mis1110 capítulo.

¿RecL1erda el tratamiento general de la implementación de la

metodología Lean que tratamos en la Introducción? De nuevo, las cuatro
fases son estabilizar, estandarizar, visualizar y mejorar. El enfoque real qL1e
adopte dependerá del estado actual de su función o departamento. No es
diferente de la aplicación de la metodología Lea11 a un Flujo de Valor
completo que involucre a múltiples departamentos. Si un proceso vigente
es inestable o bien 110 ofrece resultados previsibles 11i aceptables, allí es
donde debe comenzar SLI iniciativa Lea11. Si el proceso es suficientemente
estable, corno suele ocurrir casi siempre, entonces el punto de partida es la
estandarización. Revisaremos cada función habitual dentro del contexto
de estos cuatro pasos.

Ventas y Marketing
 S. Obtener el pedido.
6. Hacer seguimiento posventa.
Cada Lino de los pasos representa L111 proceso qL1e puede ser definido,
estandarizado, gestionado (incluso visualmente) y mejorado más a fondo.
Toda organización debería tener un proceso que pudiera describir con
facilidad y con el cual todo el personal de Ventas pudiera comprometerse
según fuera necesario.
En la práctica, la mayoría del personal de Ventas está siguiendo algo
similar a dicho proceso o, por lo menos, está siguiendo determinados
pasos, aunque tal vez no lo haya pensado e11 dichos términos. Con
frecuencia, la gente pasará por alto pasos importantes simplemente a causa
de falta de claridad del proceso u otras distracciones. Por ejemplo, muchos
vendedores pasa11 por alto el paso de posventa y pierden la posibilidad de
identificar futuras oportunidades de venta.

ML1y a menudo, se pueden mitigar estos problemas poniendo

simplemente sobre L111 papel los pasos actuales del proceso que no están
bien definidos, acordando términos, definiciones, etcétera. En breve verá
lo importante qt1e es esto, CL1a11do pasen1os a tratar de "Estandarizar" y
"Visualizar". Pero por ahora, sepa que una vez que un proceso de Ventas
está en funcionamiento, SL! organización podrá alcanzar esta estabilidad tan
•
necesaria.

En cuanto a los procesos de Marketing, ante todo hay que considerar

la eficacia. Las organizaciones no suelen ser conscientes de la eficacia de
los diversos tratamientos y procesos de Marketing (por ejemplo, envíos
poi· correo, promociones) y si influyen y cómo influyen en los resultados
deseados. Es necesario reunir algunos datos para determinar qué
tratamientos son más eficaces y luego se podrán estandarizar en
•
consecuencia.

Estandarización de los procesos de Ventas y

Marketing

Podría ser de utilidad pe11sar en el proceso de Ventas co1110 en "lo qL1e

p1·oceso dedicado a las llamadas telefónicas para tornar nuevos pedidos se
variaba de forma intencionada, de acuerdo con las diferencias culturales
existentes entre clientes de Estados Unidos y clientes de Europa, Las
encuestas a clientes indicaban con claridad que los clientes europeos
preferían pasar 111ás tiempo al teléfono, mientras qt1e los de Estados
Unidos preferían hacerlo de forma más rápida. Las diferencias se tuvieron
en cuenta en la documentación del trabajo estandarizado. El seguimiento
del trabajo estandarizado significaba qL1e los procesadores de pedidos,
incluso los recién contratados, podían garantizar una experiencia positiva a
lo largo del tiempo para clientes de diferentes zonas del planeta.

Adaptar el trabajo estandarizado

Una compañía hacía mucho negocio con los distritos escolares de Estados
Unidos. Pero no todos los distritos escolares son iguales, y esta organización
tuvo que crear diferentes trabajos estandarizados para diversas categorías
de distritos escolares. Por ejemplo, había diferencias muy grandes entre los
distritos escolares de Nueva Jersey, con más de 1.000 distritos -básicamente
uno para cada pueblo o ciudad- y Florida, que tenía menos de 10 para todo
el estado. En Nueva Jersey, era necesario un tratamiento mucho más
personal, con un tiempo adicional para establecer relaciones con las
personas que tomaban decisiones en el proceso de adquisición de bienes y
servicios. En Florida, el personal de compras era más "profesional" y estaba
más interesado en llevar a cabo la transacción que en establecer relaciones
personales.

Además, el trabajo estandarizado tiene que aplicarse a todas las

actividades "secundarias" en las que participa el personal de Ventas.
¿Cuáles son esas actividades secundarias? Pueden oscilar desde la
planificación de viajes a los informes de gastos pasando por la confección
de informes de Ventas, etcétera. Cuando las organizaciones implementan
la metodologia Lean, SL1ele11 pasar por alto el potencial de racionalización
de dicho tipo de actividades y en cambio se trata de tina magnífica
oportunidad de reducir el desperdicio de procesamiento que no aporta
valor añadido. Se puede liberar de promedio hasta un 10%-15% del
Yo u have enner reached a page that ts unavatlable for v,el'ilng or reached your v,el'ilng hmt for ttns
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