República Federativa do Brasil - de construir uma
1. Princípios Básicos da
Administração Pública.
Legalidade
O princípio da legalidade representa a
supremacia da dimensão política (legislativa)
sobre a dimensão técnica (executiva e judicante).
Em decorrência do princípio da legalidade,
somente a lei pode delegar competências e
poderes à Administração Pública e aos seus
agentes públicos; criar ou extinguir competências
estatais; ministério ou órgão da Presidência da
República diretamente subordinado ao Chefe do
Poder Executivo; cargos ou funções públicas (CF,
art. 48).
A Administração Pública não tem
liberdade nem vontade que não as concedidas e
determinadas pela Constituição e pela lei e, nesse
caso, são matérias de sua discrição apenas as
estratégias, mecanismos e instrumentos a serem
adotados na aplicação da lei, no objetivo de
conseguir os seus plenos efeitos, na forma mais
eficiente possível.
Princípio da Separação entre os Poderes.
O Estado Brasileiro é dotado de poder
uno e soberano, atribuído ao povo e em seu nome
exercido (CF, art. 1º). No entanto, para garantir a
Ordem Democrática, a Constituição prevê a sua
tripartição, a fim de que as funções políticas,
judicantes e executivas sejam exercidas por
instâncias e agentes diversos, de forma
independente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º).
Essa segregação de poderes deve ser
observada no processo do arranjo institucional
das estruturas do aparelho do Estado, em todos
os níveis organizacionais, de forma que a mesma
instituição ou o mesmo agente público não acumule
competências ou poderes de formulação, de
julgamento e de execução, em sua área de
atuação.
Orientação fundamental à consecução dos
objetivos da República Federativa do Brasil
A principal finalidade da Administração
Pública é alcançar os objetivos fundamentais da
sociedade livre, justa e solidária; garantir o
desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a
marginalização; de reduzir as desigualdades e de
promover o bem de todos, sem preconceitos (CF,
art. 3º). Esses objetivos devem orientar toda a
sua atuação.
Princípio da centralidade dos direitos
individuais e sociais
As atividades estatais na área de
provimento dos direitos sociais exigem estruturas
e processos ágeis e flexíveis; permeáveis a
mecanismos de gestão de resultados e controle
social; e abertos a mecanismos de articulação e
colaboração com a sociedade civil sem fins
lucrativos.
Princípio da descentralização federativa
A descentralização federativa implica
compartilhamento de responsabilidades entre as
três esferas de governo na execução das políticas
públicas. No arranjo institucional das estruturas
do Poder Executivo e na prospecção de seus
processos finalísticos e de apoio, a orientação
constitucional à descentralização federativa
implica buscar a revisão das competências e das
estruturas organizacionais dos órgãos e
entidades da administração direta e indireta com
o objetivo de verificar se não existem
competências que estejam sendo desempenhadas
pela esfera federal que não deveriam ser
transferidas para as esferas estaduais e
municipais.
Princípio da participação social na governança
das instituições.
A Constituição Federal prevê o hibridismo
de práticas representativas e participativas,
quando essa dispõe que todo o poder emana do
povo, que o exerce por meio de seus
representantes (democracia representativa) ou
diretamente (por meio de uma democracia
participativa). É necessário o fortalecimento da
participação social nos processos de formulação,
acompanhamento, avaliação e controle de políticas
públicas, especialmente, nas áreas de prestação
1
de serviços sociais diretos à população. seguintes instrumentos básicos:
a) plano geral de govêrno;
Funcionamento em rede. Parceria com a b) programas gerais, setoriais e regionais, de
sociedade civil duração plurianual;
c) orçamento-programa anual;
Constitui clara orientação constitucional, d) programação financeira de desembôlso.
especialmente no Título VIII, que trata da CAPÍTULO II
Ordem Social, o estabelecimento de parcerias DA COORDENAÇÃO
entre o Estado e a Sociedade Civil, por meio da Art . 8º As atividades da Administração Federal
ação articulada, complementar ou concorrente, no e, especialmente, a execução dos planos e
provimento de serviços de interesse social. É programas de govêrno, serão objeto de
importante fortalecer as relações de cooperação, permanente coordenação.
dentro de um espírito de confiança mútua entre § 1º A coordenação será exercida em todos os
os agentes estatais e privados. níveis da administração, mediante a atuação das
chefias individuais, a realização sistemática de
Os princípios da administração pública reuniões com a participação das chefias
brasileira subordinadas e a instituição e funcionamento de
comissões de coordenação em cada nível
Em se tratando de gestão do Estado, é administrativo.
essencial acrescentar, ainda, os princípios § 2º No nível superior da Administração Federal,
constitucionais específicos para a administração a coordenação será assegurada através de
estabelecidos no artigo 37 da Constituição da reuniões do Ministério, reuniões de Ministros de
República Federativa do Brasil: “a administração Estado responsáveis por áreas afins, atribuição
pública direta e indireta de qualquer dos Poderes de incumbência coordenadora a um dos Ministros
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos de Estado (art. 36), funcionamento das
Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, Secretarias Gerais (art. 23, § 1º) e coordenação
impessoalidade, moralidade, publicidade e central dos sistemas de atividades auxiliares (art.
eficiência”. 31).
§ 3º Quando submetidos ao Presidente da
Princípios da administração Federal segundo o República, os assuntos deverão ter sido
Decreto Lei nº 200/67. prèviamente coordenados com todos os setores
nêles interessados, inclusive no que respeita aos
TÍTULO II aspectos administrativos pertinentes, através de
DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS consultas e entendimentos, de modo a sempre
Art. 6º As atividades da Administração Federal compreenderem soluções integradas e que se
obedecerão aos seguintes princípios harmonizem com a política geral e setorial do
fundamentais: Govêrno. Idêntico procedimento será adotado nos
I - Planejamento. demais níveis da Administração Federal, antes da
II - Coordenação. submissão dos assuntos à decisão da autoridade
III - Descentralização. competente.
IV - Delegação de Competência.
V - Contrôle. Art. 9º Os órgãos que operam na mesma área
CAPÍTULO I geográfica serão submetidos à coordenação com o
DO PLANEJAMENTO objetivo de assegurar a programação e execução
Art. 7º A ação governamental obedecerá a integrada dos serviços federais.
planejamento que vise a promover o Parágrafo único. Quando ficar demonstrada a
desenvolvimento econômico-social do País e a inviabilidade de celebração de convênio (alínea b
segurança nacional, norteando-se segundo planos do § 1º do art. 10) com os órgãos estaduais e
e programas elaborados, na forma do Título III, municipais que exerçam atividades idênticas, os
e compreenderá a elaboração e atualização dos órgãos federais buscarão com êles coordenar-se,

2
para evitar dispersão de esforços e de
investimentos na mesma área geográfica.
CAPÍTULO III
DA DESCENTRALIZAÇÃO
Art. 10. A execução das atividades da
Administração Federal deverá ser amplamente
descentralizada.
§ 1º A descentralização será posta em prática em
três planos principais:
a) dentro dos quadros da Administração Federal,
distinguindo-se claramente o nível de direção do
de execução;
b) da Administração Federal para a das unidades
federadas, quando estejam devidamente
aparelhadas e mediante convênio;
c) da Administração Federal para a órbita
privada, mediante contratos ou concessões.
§ 2° Em cada órgão da Administração Federal, os
serviços que compõem a estrutura central de
direção devem permanecer liberados das rotinas
de execução e das tarefas de mera formalização
de atos administrativos, para que possam
concentrar-se nas atividades de planejamento,
supervisão, coordenação e contrôle.
§ 3º A Administração casuística, assim entendida
a decisão de casos individuais, compete, em
princípio, ao nível de execução, especialmente aos
serviços de natureza local, que estão em contato
com os fatos e com o público.
§ 4º Compete à estrutura central de direção o
estabelecimento das normas, critérios, programas
e princípios, que os serviços responsáveis pela
execução são obrigados a respeitar na solução
dos casos individuais e no desempenho de suas
atribuições.
§ 5º Ressalvados os casos de manifesta
impraticabilidade ou inconveniência, a execução
de programas federais de caráter nitidamente
local deverá ser delegada, no todo ou em parte,
mediante convênio, aos órgãos estaduais ou
municipais incumbidos de serviços
correspondentes.
§ 6º Os órgãos federais responsáveis pelos
programas conservarão a autoridade normativa e
exercerão contrôle e fiscalização indispensáveis
sôbre a execução local, condicionando-se a
liberação dos recursos ao fiel cumprimento dos
programas e convênios.
§ 7º Para melhor desincumbir-se das tarefas de
planejamento, coordenação, supervisão e contrôle
e com o objetivo de impedir o crescimento
desmesurado da máquina administrativa, a
Administração procurará desobrigar-se da
realização material de tarefas executivas,
recorrendo, sempre que possível, à execução
indireta, mediante contrato, desde que exista, na
área, iniciativa privada suficientemente
desenvolvida e capacitada a desempenhar os
encargos de execução.
§ 8º A aplicação desse critério está condicionada,
em qualquer caso, aos ditames do interesse
público e às conveniências da segurança nacional.
CAPÍTULO IV
DA DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA
Art. 11. A delegação de competência será
utilizada como instrumento de descentralização
administrativa, com o objetivo de assegurar maior
rapidez e objetividade às decisões, situando-as
na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a
atender.
Art . 12 . É facultado ao Presidente da República,
aos Ministros de Estado e, em geral, às
autoridades da Administração Federal delegar
competência para a prática de atos
administrativos, conforme se dispuser em
regulamento.
Parágrafo único. O ato de delegação indicará com
precisão a autoridade delegante, a autoridade
delegada e as atribuições objeto de delegação.
CAPÍTULO V
DO CONTRÔLE
Art. 13 O contrôle das atividades da
Administração Federal deverá exercer-se em
todos os níveis e em todos os órgãos,
compreendendo, particularmente:
a) o contrôle, pela chefia competente, da
execução dos programas e da observância das
normas que governam a atividade específica do
órgão controlado;
b) o contrôle, pelos órgãos próprios de cada
sistema, da observância das normas gerais que
regulam o exercício das atividades auxiliares;
c) o contrôle da aplicação dos dinheiros públicos e
da guarda dos bens da União pelos órgãos
próprios do sistema de contabilidade e auditoria.
Art. 14. O trabalho administrativo será
racionalizado mediante simplificação de processos
e supressão de contrôles que se evidenciarem
como puramente formais ou cujo custo seja
evidentemente superior ao risco.
3
2. Administração Gerencial
(PDRAE)
Administração Pública Gerencial - Emerge
na segunda metade do século XX, como resposta,
de um lado, à expansão das funções econômicas e
sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento
tecnológico e à globalização da economia mundial,
uma vez que ambos deixaram à mostra os
problemas associados à adoção do modelo
anterior. A eficiência da administração pública - a
necessidade de reduzir custos e aumentar a
qualidade dos serviços, tendo o cidadão como
beneficiário - torna-se então essencial. A
reforma do aparelho do Estado passa a ser
orientada predominantemente pelos valores da
eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizações.
A administração pública gerencial
constitui um avanço e até um certo ponto um
rompimento com a administração pública
burocrática. Isto não significa, entretanto, que
negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a
administração pública gerencial está apoiada na
anterior, da qual conserva, embora flexibilizando,
alguns dos seus princípios fundamentais, como a
admissão segundo rígidos critérios de mérito, a
existência de um sistema estruturado e universal
de remuneração, as carreiras, a avaliação
constante de desempenho, o treinamento
sistemático. A diferença fundamental está na
forma de controle, que deixa de basear-se nos
processos para concentrar-se nos resultados, e
não na rigorosa profissionalização da
administração pública, que continua um princípio
fundamental.
Na administração pública gerencial a
estratégia volta-se (1) para a definição precisa
dos objetivos que o administrador público deverá
atingir em sua unidade, (2) para a garantia de
autonomia do administrador na gestão dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe
forem colocados à disposição para que possa
atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição
administrada no interior do próprio Estado,
quando há a possibilidade de estabelecer
concorrência entre unidades internas. No plano da
estrutura organizacional, a descentralização e a
redução dos níveis hierárquicos tornam-se
essenciais. Em suma, afirma-se que a
administração pública deve ser permeável à maior
participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a
ênfase dos procedimentos (meios) para os
resultados (fins). A administração pública
gerencial inspira-se na administração de
empresas, mas não pode ser confundida com esta
última. Enquanto a receita das empresas depende
dos pagamentos que os clientes fazem livremente
na compra de seus produtos e serviços, a receita
do Estado deriva de impostos, ou seja, de
contribuições obrigatórias, sem contrapartida
direta. Enquanto o mercado controla a
administração das empresas, a sociedade - por
meio de políticos eleitos - controla a
administração pública. Enquanto a administração
de empresas está voltada para o lucro privado,
para a maximização dos interesses dos acionistas,
esperando-se que, através do mercado, o
interesse coletivo seja atendido, a administração
pública gerencial está explícita e diretamente
voltada para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos
outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a
administração pública gerencial não se diferencia
da administração pública burocrática. Na
burocracia pública clássica existe uma noção
muito clara e forte do interesse público. A
diferença, porém, está no entendimento do
significado do interesse público, que não pode ser
confundido com o interesse do próprio Estado.
Para a administração pública burocrática, o
interesse público é freqüentemente identificado
com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem
sob este princípio, os administradores públicos
terminam por direcionar uma parte substancial
das atividades e dos recursos do Estado para o
atendimento das necessidades da
própria burocracia, identificada com o poder do
Estado. O conteúdo das políticas públicas é
relegado a um segundo plano. A administração
4
pública gerencial nega essa visão do interesse
público, relacionando-o com o interesse da
coletividade e não com o do aparato do Estado.
A administração pública gerencial vê o
cidadão como contribuinte de impostos e como
cliente dos seus serviços. Os resultados da ação
do Estado são considerados bons não porque os
processos administrativos estão sob controle e
são seguros, como quer a administração pública
burocrática, mas porque as necessidades do
cidadão cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo,
fundamentado nos princípios da confiança e da
descentralização da decisão, exige formas
flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas, descentralização de funções,
incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia
do formalismo e do rigor técnico da burocracia
tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa
pelo desempenho, e à capacitação permanente,
que já eram características da boa administração
burocrática, acrescentam-se os princípios da
orientação para o cidadão-cliente, do controle por
resultados, e da competição administrada.
No presente momento, uma visão realista
da reconstrução do aparelho do Estado em bases
gerenciais deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias decorrentes da
persistência de aspectos patrimonialistas na
administração contemporânea, bem como dos
excessos formais e anacronismos do modelo
burocrático tradicional. Para isso, é fundamental
ter clara a dinâmica da administração racional-
legal ou burocrática. Não se trata simplesmente
de descartá-la, mas sim de considerar os
aspectos em que está superada, e as
características que ainda se mantêm válidas como
formas de garantir efetividade à administração
pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no
mundo desenvolvido quando, através da definição
clara de objetivos para cada unidade da
administração, da descentralização, da mudança
de estruturas organizacionais e da adoção de
valores e de comportamentos modernos no
interior do Estado, se revelou mais capaz de
promover o aumento da qualidade e da eficiência
dos serviços sociais * oferecidos pelo setor
público . A reforma do aparelho do Estado no
Brasil significará, fundamentalmente, a
introdução na administração pública da cultura e
das técnicas gerenciais modernas.
Exercícios – Administração Gerencial
1 FCC/DPE-RR/2015 Considerando as formas de
controle dos modelos burocrático e gerencial de
Administração pública, é INCORRETO afirmar:
a) O controle por procedimentos, característico
do modelo burocrático, padroniza as ações dos
servidores públicos.
b) O controle por resultados, característico do
modelo gerencial, compreende a busca por
resultados.
c) O controle social, presente nos modelos
burocrático e gerencial, se baseia no aumento da
participação social.
d) O controle por procedimentos, característico
do modelo burocrático, compreende o
cumprimento de normas e regulamentações.
e) O controle por resultados, característico do
modelo gerencial, pode aumentar o controle
social.
2 FCC/TRT-1ª Região/2013 A Administração
pública gerencial, implantada a partir dos
movimentos de modernização e reforma do
Estado que ganharam ênfase nos anos 1990,
possui como características:
a) descentralização dos processos decisórios,
formas flexíveis de gestão, remuneração por
desempenho, competição administrativa e
orientação para o cidadão-cliente.
b) concentração dos processos decisórios,
aumento dos controles de fluxo de trabalho e
foco no treinamento e capacitação dos
servidores.
c) inversão do conceito clássico de hierarquia,
com redução dos níveis inferiores e aumento dos
intermediários, com ênfase no controle dos
processos internos.
d) verticalização das estruturas organizacionais,
com aumento dos níveis hierárquicos superiores,
departamentalização e especialização dos setores
para tomada de decisões estratégicas.
e) horizontalização das estruturas
5
organizacionais, centralização dos processos correta é:
decisórios, introdução de mecanismos de controle a) I-3, II-2, III-1.
de processos e foco no cidadão-cliente. b) I-3, II-1, III-2.
c) I-2, II-1, III-3
3 FCC/TRT – 14ª Região/2016 É considerado d) I-1, II-2, III-3.
um mecanismo característico da administração e) I-1, II-3, III-2.
gerencial:
a) Controle rígido de procedimentos. 7 FCC/MPE-PB/2015 Em relação aos diferentes
b) Gestão hierárquica. modelos de gestão da Administração pública, é
c) Normas e regulamentos. correto afirmar que o modelo
d) Controle de legalidade. a) gerencial tem como foco o desempenho das
e) Gestão por Competências. organizações públicas e das políticas públicas.
b) patrimonial é caracterizado pela indistinção
4 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Constitui(em) entre o patrimônio público e privado e pelo foco
característica(s) própria(s) e inovadora(s) do nos procedimentos.
modelo gerencial de Administração pública, que o c) burocrático tem como foco principal os
diferencia(m) dos outros modelos precedentes: procedimentos, que estão baseados na
a) combate ao patrimonialismo. flexibilidade e na impessoalidade.
b) controle de resultados. d) gerencial se diferencia do burocrático em
c) formalização dos procedimentos. função da maior atenção dada aos resultados e
d) profissionalização do corpo técnico. aos procedimentos das organizações públicas e
e) hierarquia e meritocracia. das políticas públicas.
e) burocrático é caracterizado por hierarquia,
5 FCC/TCM-RJ/2015 No processo de evolução impessoalidade e legalidade, isso resulta em um
da Administração pública, o paradigma pós- atendimento efetivo às demandas dos cidadãos.
burocrático que conduziu ao modelo gerencial
introduziu, como inovação em relação ao modelo 8 FCC/MPE-MA/2013 Uma característica
anterior, exclusiva do modelo teórico de Administração
a) a meritocracia. Pública de tipo gerencial é mais bem apresentada
b) a impessoalidade. em:
c) a racionalidade. a) a forte sobreposição entre a esfera pública e a
d) a hierarquia. esfera privada.
e) o controle de resultados. b) os sistemas de gestão e controle centrados em
resultados e não mais em procedimentos.
6 FCC/SEFAZ-SP/2013 Considere a tabela que c) a codificação das atividades, estruturas e
segue: procedimentos em regras, visando à
I - Burocrático previsibilidade e à segurança jurídica nas
II - Patrimonialista decisões administrativas.
III - Gerencial d) os cargos públicos são providos por uma
1. Representa o tipo ideal da dominação racional- nobreza prebendária.
legal weberiana. e) uma cadeia de comando longa e clara, em que as
2. Abre espaço para a atuação de novas figuras decisões obedecem a uma lógica de hierarquia
institucionais, como as Parcerias Público-Privadas administrativa prescrita em regulamentos
e Organizações da Sociedade Civil. expressos, com reduzida autonomia do
3. Típicas das monarquias absolutistas. administrador.
Na primeira coluna estão relacionados os três
tipos consagrados de modelos para a 9 FCC/DPE-RR/2015 Na Administração pública,
administração do Estado; a segunda coluna a) o Gerencialismo Puro é um dos modelos
apresenta três características referentes aos gerenciais, que busca o aumento da participação
modelos. A alternativa que apresenta a associação social a partir da utilização de instrumentos de

6
transparência.
b) a burocracia é caracterizada pelo controle de
procedimentos, que alinha os objetivos da
organização aos resultados a serem alcançados.
c) o Public Service Orientation é um dos modelos
burocráticos, que busca o fortalecimento do
controle de procedimentos e da meritocracia.
d) o patrimonialismo é caracterizado pela
interpermeabilidade entre os patrimônios público
e privados de líderes carismáticos.
e) o Consumerism é um dos modelos gerenciais,
que busca a qualidade e a efetividade dos
serviços públicos.
10 FCC/TCE-CE/2015 Ao longo das décadas de
1980 e 1990, três visões da Administração
pública, com razoável grau de intercâmbio entre
elas, surgiram do debate sobre a aplicação da
administração gerencial, também conhecida como
managerialism, ao setor público: o Gerencialismo
Puro, o Consumerism e a Public Service
Orientation − PSO. Sobre o tema, é correto
afirmar:
a) A Public Service Orientation − PSO introduziu
a contratualização de resultados no setor público,
visando a estimular o controle e avaliação dos
serviços públicos.
b) A introdução do Gerencialismo Puro na
Administração pública teve como principais
objetivos reduzir os custos do setor público e
assegurar a qualidade dos serviços prestados.
c) Os principais instrumentos gerenciais
introduzidos pelo Consumerism para alcançar
eficiência foram o controle orçamentário e a
avaliação de desempenho organizacional.
d) O Consumerism introduziu o conceito de
qualidade no serviço público, chamando a atenção
para a efetividade dos serviços prestados.
e) O Gerencialismo Puro substituiu o conceito de
consumidor pelo de cidadão e resgatou a
participação como mecanismo de transparência.
11 FCC/DPE-SP/2015 Os seguintes modelos
gerenciais têm como principais características:
a) Modelo Gerencial - Gerencialismo Puro
Características - Efetividade e qualidade dos
serviços.
b) Modelo Gerencial - Consumerism
Características - Economia e eficiência.
c) Modelo Gerencial - Consumerism
Características - Accountability e equidade.
d) Modelo Gerencial - Public Service Orientation
Características - Efetividade e qualidade dos
serviços públicos.
e) Modelo Gerencial - Public Service Orientation
Características - Accountability e equidade.
12 FCC/TCE-CE/2015 NÃO diz respeito ao
modelo gerencial de gestão da Administração
pública:
a) controle a posteriori dos resultados.
b) descentralização e redução dos níveis
hierárquicos.
c) competição administrativa no interior do
próprio Estado.
d) verticalização das estruturas e separação
entre esferas de decisão e de execução.
e) terceirização de atividades auxiliares ou de
apoio.
13 FCC/TCE-CE/2015 A Administração pública
gerencial emergiu na segunda metade do século
passado como estratégia para tornar a gestão
pública mais eficiente. A Administração pública
gerencial
a) propôs a redução dos custos transferindo ao
Estado a execução de serviços privados e
centralizando a tomada de decisão.
b) buscou organizar o serviço público por meio de
sanções no caso de descumprimento das regras e
procedimentos estabelecidos para os servidores.
c) diminuiu a morosidade na prestação dos
serviços públicos por meio do estabelecimento de
regras e procedimentos detalhados para cada
etapa da implementação das políticas públicas.
d) aumentou a eficiência da gestão dos serviços
públicos ao estabelecer remuneração por
desempenho para os servidores que exercem suas
funções de forma estritamente profissional,
respeitando o devido distanciamento do cidadão.
e) atribuiu ao Estado o papel de regulador e
delegou parte da execução dos serviços públicos à
Administração indireta, às organizações sociais e
à iniciativa privada.
14 FCC/SEFAZ-PI/2015 A crise enfrentada
pelo Estado nos anos 1980, decorrente tanto das
constrições fiscais como das distorções que a
Administração havia experimentado nas décadas
anteriores, inspirou a apresentação, sob o
7
comando do então Ministro Bresser Pereira, do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
que contempla, entre suas diretrizes, a
a) institucionalização, que considera que a
reforma independeria de alterações do marco
constitucional e legal, sendo levada a efeito a
partir de uma mudança cultural.
b) desestatização, que compreende a privatização
e a terceirização de atividades do denominado
núcleo estratégico.
c) publicização, baseada na transferência para
organizações públicas não estatais de atividades
não exclusivas de Estado.
d) introdução do conceito de propriedade pública
não estatal, aplicável aos setores voltados à
produção para o mercado.
e) transferência para a União das ações de
caráter regional, reservando aos Estados as de
caráter meramente local.
15 FCC/TRF-3ª Região/2016 Sobre os
objetivos e características do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, implementado
nos anos 1990, no âmbito federal, considere:
I. Publicização, que corresponde à assunção, pelo
Estado, dos serviços próprios do denominado
Núcleo Estratégico.
II. Flexibilização, oferecendo aos gestores maior
autonomia e estabelecendo o controle e cobrança
de resultados a posteriori.
III. Desestatização, que compreende a passaram a ser desempenhadas pelo setor privado
privatização, a terceirização e a
desregulamentação.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
16 FCC/CNMP/2015 De acordo com o Plano
Diretor da Reforma do Estado, é correto afirmar
que
a) a publicização refere-se ao processo de dar
publicidade a todos os atos da Administração
pública.
b) a publicização refere-se ao processo de
transferência da execução dos serviços públicos
não exclusivos para as OSCIPS, apenas.
c) a administração dos museus deveria ser
realizada em parceria entre o setor público
estatal e o setor público não-estatal.
d) o serviço público de Educação deveria ser
ofertado exclusivamente pela Administração
pública direta.
e) a produção para o mercado deveria ser uma
atividade exclusivamente estatal.
17 FCC/TCE-CE/2015 O denominado programa
de publicização implementado no bojo do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
corresponde à
a) transferência de serviços não exclusivos do
Estado, como Saúde, do setor estatal para o
setor público não estatal, passando tais serviços a
ser exercidos por entidades que assumem a
forma de Organizações Sociais.
b) retomada, pelo Estado, de atividades
anteriormente delegadas à iniciativa privada, em
caráter subsidiário, tais como Educação e Saúde.
c) estatização de empresas consideradas
estratégicas de acordo com as prioridades
estabelecidas nos planos governamentais para o
setor correspondente.
d) reavaliação do processo de privatização,
deixando a cargo do setor privado apenas as
atividades que não envolvam prestação de
serviços públicos essenciais.
e) criação de agências reguladoras para atuarem
na fiscalização e normatização de atividades que
mediante concessão ou autorização.
3. Governança e
Governabilidade
Governabilidade refere-se ao poder
político em si e consiste na capacidade política de
governar derivada da relação de legitimidade do
Estado e do seu governo com a sociedade.
Governabilidade – implica legitimidade, ou
seja, está relacionada ao nível de confiança,
aceitação e apoio que as demais forças políticas
depositam nas autoridades públicas.
Governança pública pode envolver a forma
como o Estado se organiza para prestar serviços
à sociedade e é instrumental em relação à
governabilidade. É a capacidade de decidir e de
8
implementar políticas públicas, relacionando-se
exclusivamente à competência técnica da máquina
administrativa e condições econômicas vigentes.
Reflete um novo paradigma de administração
pública, pois busca a ampliação da participação de
novos atores, como os agentes privados e o
terceiro setor, na formulação e gestão das
políticas públicas.
Governança – é a capacidade e as
condições internas ao governo, para exercício de
suas competências e alcance de seus objetivos.
Diz respeito aos recursos técnicos, tecnológicos,
de
infraestrutura, de pessoal, dentre outros de que
dispõe as estruturas governamentais para
formular, planejar e implantar as políticas
públicas, assim como acompanhar, avaliar e
fiscalizar a sua execução e resultados objetivos.
Exercícios – Governança e governabilidade.
18 FCC/TCE-CE/2015 Considere as seguintes
definições sobre governança e governabilidade:
I. Governabilidade refere-se ao poder político em
si e consiste na capacidade política de governar
derivada da relação de legitimidade do Estado e
do seu governo com a sociedade.
II. Governança pública pode envolver a forma
como o Estado se organiza para prestar serviços
à sociedade e é instrumental em relação à
governabilidade.
III. Governabilidade é a capacidade de decidir e
de implementar políticas públicas, relacionando-se
exclusivamente à competência técnica da máquina
administrativa e condições econômicas vigentes.
IV. Governança corresponde aos mecanismos de
avaliação das políticas públicas vinculada ao
correspondente planejamento estratégico.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II, III e IV.
b) I, II e III.
c) III e IV.
d) I e IV.
e) I e II.
19 FCC/SEFAZ-PI/2015 Governança, na
Administração pública, pode ser entendida como
a) o poder de governar decorrente da
legitimidade democrática, relacionado com a
capacidade de assegurar condições sistêmicas e
institucionais para que a organização cumpra sua
função
b) o braço instrumental da governabilidade,
envolvendo o modo como o Governo se organiza
para atender às necessidades da população.
c) a conjugação de políticas públicas voltadas ao
combate de práticas ilícitas, tais como corrupção,
nepotismo e favorecimentos pessoais.
d) um conjunto de medidas para assegurar a
sinergia entre as diversas instâncias de poder, em
especial legislativo e executivo, a fim de
implementar as políticas públicas voltadas ao
atendimento às necessidades do cidadão.
e) um sistema que se aplica exclusivamente às
entidade privadas que integram a Administração
pública, relativo à forma como estas são
administradas, objetivando a geração e
preservação de valor.
20 FCC/SEFAZ-SP/2013 O conceito de
Governança Pública :
a) traz uma nova perspectiva para a administração
pública, pois reafirma o papel do Estado como
condutor exclusivo e executor direto das
políticas públicas.
b) representa uma continuidade dentro do
paradigma dos modelos gerenciais de
administração pública, baseando-se nos preceitos
de centralidade, hierarquia e verticalização.
c) apresenta um novo modelo de administração
pública que reduz a preocupação dos gestores
com os resultados das políticas públicas, uma vez
que privilegia a sinergia entre público e privado.
d) reflete um novo paradigma de administração
pública, pois busca a ampliação da participação de
novos atores, como os agentes privados e o
terceiro setor, na formulação e gestão das
políticas públicas.
e) representa uma nova abordagem para a
administração pública, pois, por ser um conceito
importado do setor privado, privilegia a atuação
privada na formulação e condução das políticas
públicas.
4. Gestão pública eficiente,
eficaz e efetiva
EFICIÊNCIA
9
 Eficiência se define como a capacidade de
empregar da melhor maneira a relação entre os
meios disponíveis para obtenção do efeito que se
deseja. Está relacionada com os recursos
utilizados no subprocesso.
Envolve a comparação das necessidades
de atuação com as diretrizes e os objetivos
propostos e com o instrumental disponibilizado. É
alcançada por meio de procedimentos adotados no
desenvolvimento de uma ação ou na resolução de
um problema e tem em perspectiva o objeto
focalizado e os objetivos e finalidades a serem
atingidos.
EFICÁCIA
Eficácia se define como a capacidade de
obter o efeito que se deseja (os meios não são
considerados). Está relacionada com ao resultado
gerado pelo subprocesso. Eficácia – corresponde
ao resultado de um processo, que compreende a
orientação metodológica adotada e a atuação
estabelecida na consecução de objetivos e metas,
em um tempo determinado, e considera o plano,
programa ou projeto originalmente composto.
Economicidade se define como a ainda ao valor agregado ou à transformação
minimização dos custos de uma atividade, sem o
comprometimento dos padrões de qualidade.
EFETIVIDADE
Efetividade se define como a capacidade
que uma ação tem de ser continuada de forma a
manter ou melhorar seus resultados. Efetividade
– demonstra se os impactos gerados pelos
produtos ou serviços prestados, pelos
órgãos/entidades, atendem às necessidades e
expectativas dos públicos-alvo e sociedade em
geral.
Exercícios - Eficiência, Eficácia e Efetividade.
21 FCC/TRT – 23ª Região/2016 A atuação da
Administração pública vem sendo, cada vez mais,
pautada e avaliada por critérios de eficiência,
eficácia e efetividade. Nesse contexto,
considere:
I. Uma ação administrativa é considerada
eficiente quando contempla o uso racional e
econômico de insumos para sua consecução.
II. A efetividade de uma ação administrativa
depende do nível de atingimento das metas
estabelecidas internamente e não,
necessariamente, de seus efeitos externos.
III. A eficácia de uma ação administrativa
corresponde ao grau máximo de sucesso da
referida ação, consistente na satisfação das
necessidades da sociedade em relação àquela
demanda.
Esta correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) II.
c) III.
d) I e III.
e) I.
22 FCC/TRT – 14ª Região/2016 O Gespública,
Programa de Excelência em Gestão Pública do
Governo Federal, está baseado em indicadores de
resultado e de esforço, dentre os quais o
indicador de
a) Efetividade, dado pela realização dos
processos, projetos e planos de ação de acordo
com o planejamento efetivado.
b) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ou
produzida no contexto em geral.
c) Eficiência, baseada na relação entre os
produtos ou serviços gerados (outputs) com os
insumos utilizados.
d) Efetividade, amparada na relação entre o que
foi entregue e o que foi consumido de recursos.
e) Eficiência, de acordo com os impactos gerados
pelos produtos, serviços, processos ou projetos.
23 FCC/TRT – 14ª Região/2016 Os indicadores
são instrumentos metodológicos que permitem
identificar e mensurar aspectos relacionados a
certo conceito, situação, fenômeno, problema ou
mesmo resultado de uma determinada intervenção
na realidade social. Sobre os componentes básicos
de um indicador, é correto afirmar:
a) Medida é o valor de um indicador em
determinado momento.
b) Fórmula é a grandeza qualitativa ou
quantitativa que permite classificar as
características, os resultados e as consequências
dos produtos, processos ou sistemas.
c) Índice é o padrão matemático que expressa a
10
forma de realização do cálculo. as duas colunas é:
d) Padrão de comparação é o padrão matemático
que expressa a forma de realização do cálculo. a) I-2, II-3, III-4, IV-1.
e) Meta é um número orientado por um indicador b) I-3, II-1, III-4, IV-2.
em relação a um padrão de comparação a ser c) I-1, II-4, III-3, IV-2.
alcançado durante certo período. d) I-3, II-1, III-2, IV-4.
e) I-4, II-2, III-1, IV-3.
24 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Nos últimos
anos, diferentes conceitos, alguns oriundos da 25 FCC/DPE-RR/2015 Na avaliação de um
iniciativa privada, passaram a permear a atuação programa de transferência de renda, é
da Administração Pública, entre eles: considerado o número de famílias que saíram da
I. Governança, que é sinônimo de governabilidade, pobreza como um indicador de impacto, que se
e corresponde à legitimidade política. refere a
II. Eficiência, relacionada com o uso racional e a) accountability.
econômico dos insumos na produção de bens e b) eficácia.
serviços. c) eficiência.
III. Efetividade, que diz respeito ao impacto d) economicidade.
final das ações e ao grau em que atinge os e) efetividade.
resultados almejados pela sociedade.
Está correto o que se afirma APENAS em
5. Convergências e diferença
a) II e III.
b) I e II. entre gestão pública e privada
c) I e III.
d) III.
26 FCC/PGE-MT/2016 As organizações públicas,
e) II.
assim como as privadas, vêm enfrentando, nas
últimas décadas, grandes desafios de adaptação e
25 FCC/SEFAZ-SP/2013 Considere:
busca da excelência na atuação e satisfação das
I. Eficiência
expectativas dos consumidores e dos cidadãos.
II. Eficácia
Nesse contexto, emergem convergências e,
III. Efetividade
também, importantes diferenças entre a gestão
IV. Equidade
pública e a privada, eis que
1. Está relacionada ao grau de adequação com que
a) o modelo de administração gerencial somente é
os recursos mobilizados pelo Estado são
passível de aplicação no setor privado,
utilizados para alcançar seus objetivos e metas.
considerando a supremacia do interesse público
2. Exigência para que o Estado atue de maneira
sobre o particular.
competente para realizar a justiça social.
b) eficiência é um conceito próprio das
3. Ocorre quando os bens e serviços resultantes
instituições privadas, não aplicável ao âmbito
de determinada ação alcançam os resultados mais
público, eis que a ação governamental é pautada
benéficos para a sociedade.
pela legalidade.
4. Esforços da esfera governamental para
c) os princípios aplicáveis à Administração pública
ofertar adequadamente os bens e serviços
e o regime jurídico a que se submete inviabilizam
esperados, previamente definidos em seus
a administração por resultados.
objetivos e metas. O que importa nesses esforços
d) a Administração pública pode melhorar suas
é conseguir que os efeitos de uma ação
práticas utilizando metodologias desenvolvidas
correspondam aos desejados.
pelo setor privado com foco no cidadão-cliente.
e) o objetivo da gestão pública é proporcionar o
A primeira coluna apresenta quatro possíveis
bem-estar à coletividade, enquanto o da iniciativa
grandes metas de atuação da Administração
privada é o lucro, razão pela qual não se aplicam
Pública; a segunda apresenta a caracterização de
ao setor público os instrumentos de remuneração
cada uma delas. A correspondência correta entre

11
por resultados.
27 FCC/PGE-MT/2016 As organizações públicas,
assim como as privadas, vêm enfrentando, nas
últimas décadas, grandes desafios de adaptação e
busca da excelência na atuação e satisfação das
expectativas dos consumidores e dos cidadãos.
Nesse contexto, emergem convergências e,
também, importantes diferenças entre a gestão
pública e a privada, eis que
a) o modelo de administração gerencial somente é
passível de aplicação no setor privado,
considerando a supremacia do interesse público
sobre o particular.
b) eficiência é um conceito próprio das
instituições privadas, não aplicável ao âmbito
público, eis que a ação governamental é pautada
pela legalidade.
c) os princípios aplicáveis à Administração pública
e o regime jurídico a que se submete inviabilizam
a administração por resultados.
d) a Administração pública pode melhorar suas
práticas utilizando metodologias desenvolvidas
pelo setor privado com foco no cidadão-cliente.
e) o objetivo da gestão pública é proporcionar o
bem-estar à coletividade, enquanto o da iniciativa
privada é o lucro, razão pela qual não se aplicam
ao setor público os instrumentos de remuneração
por resultados.
28 FCC/TRE-SE/2015 Sobre as convergências e
diferenças entre a Administração privada e
pública, é correto afirmar que
a) os contratos de gestão são característicos do
modelo de Administração gerencial, na medida em
que levam ao estabelecimento de metas e o
alcance de resultados.
b) a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia
são pilares principais tanto da Administração
privada, quanto da pública.
c) a contratualização de resultados exige uma
parceria público-privada para se concretizar.
d) o controle por resultados não está relacionado
a outras formas de controle, como o social.
e) a Administração privada é caracterizada por
uma gestão gerencial, baseada no cumprimento de
procedimentos e normas, o que é semelhante à
Administração pública.
29 FCC/MPE-MA/2013 Uma importante
diferença entre a administração pública e a
administração privada é que
a) a finalidade principal das atividades de caráter
privado é a sobrevivência em um ambiente de alta
competitividade, enquanto os objetivos da
atividade pública é a geração de um excedente
público a ser distribuído de forma democrática
entre os cidadãos.
b) a preocupação em satisfazer o cliente no setor
público deve estar alicerçada no interesse,
enquanto no setor privado ela está baseada no
dever.
c) o cliente do setor privado remunera
indiretamente a organização, pagando pelo bem ou
serviço adquirido; o cliente atendido pelo setor
público, paga diretamente pelos serviços através
dos impostos, que mantêm total simetria de valor
com os serviços adquiridos.
d) os regimes de mercado em cada uma das
esferas são distintos, predominando a livre-
concorrência no setor público, ao passo que o
setor privado assiste a uma forte oligopolização.
e) as políticas que buscam “qualidade” no setor
privado, em geral, referem-se a metas de
competitividade no sentido da obtenção,
manutenção e expansão de mercado; ao passo que
no setor público, a meta é a busca da excelência
no atendimento a todos os cidadãos, ao menor
custo possível.
6. Gestão da Qualidade
Excelência nos serviços
públicos.
30 FCC/TCM-RJ/2015 Instituída nos anos 1990,
a Fundação Nacional da Qualidade − FNQ é um
importante centro de estudos, debate e
irradiação de conhecimentos sobre excelência em
gestão. O modelo de excelência preconizado pela
FNQ
a) adota, entre seus fundamentos, o pensamento
sistêmico, que corresponde ao entendimento das
relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização e entre a
organização e o ambiente externo.
b) apresenta critérios de excelência que
permitem às organizações medirem seus esforços
rumo à excelência, entre os quais se insere a visão
12
de futuro, voltada à perenização da organização.
c) não comporta adaptação à Administração
pública, não obstante os esforços realizados, em
face da incompatibilidade com os princípios
constitucionais a esta aplicáveis.
d) mostrou-se ineficaz, em face da dificuldade de
estabelecimento de uma métrica consistente de
avaliação e na fixação de critérios objetivos.
e) constitui um sistema de avaliação de processos
e de desempenho organizacional, que pressupõe a
fixação de indicadores e metas.
31 FCC/TCE-CE/2015 A excelência nos serviços
públicos envolve a autoavaliação e a melhoria
contínua do sistema de gestão, amparada em
fundamentos próprios da gestão por excelência
contemporânea, dentre os quais: pensamento
sistêmico, visão de futuro e orientação por
processos e informações. É COMPATÍVEL com
essa proposta o seguinte conceito:
a) A orientação por processos e informações
relaciona-se à compreensão do conjunto das
atividades, processos e informações da
organização que agreguem valor para as partes
interessadas, sendo que a tomada de decisões e a
execução de ações devem ter como base
procedimentos padronizados, levando em
consideração os regulamentos disponíveis.
b) A visão de futuro refere-se exclusivamente as
relações de interdependência entre os diversos
componentes internos de uma organização.
c) O pensamento sistêmico está relacionado à
capacidade de estabelecer um estado futuro
desejado, que garanta coerência ao processo
decisório e que permita à organização antecipar-
se às necessidades e expectativas dos cidadãos e
da sociedade.
d) O pensamento sistêmico refere-se ao
entendimento das relações de interdependência
entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo, com foco na sociedade.
e) A orientação por processos e informações está
relacionada somente à compreensão dos fatores
externos que afetam a organização.
32 FCC/TRT - 4ª REGIÃO/2015 A conquista da
excelência nos serviços públicos decorre de um
amplo conjunto de fatores, muitos dos quais
associados à incorporação de novas filosofias
gerenciais, de novas tecnologias, de princípios e
ferramentas da qualidade, do desempenho dos
recursos humanos, com a efetiva participação e
controle da sociedade, objetivando o atendimento
das necessidades do cidadão. O modelo de
excelência da Fundação Nacional da Qualidade –
FNQ consiste na representação de um sistema
gerencial constituído por diversos fundamentos a
partir dos quais são estabelecidos os critérios de
excelência, estes que, por seu turno,
a) permitem às organizações medirem seus
esforços para verificar se estão ou não sendo
excelentes ou caminhando rumo à excelência.
b) correspondem à visão de futuro da
organização.
c) contemplam o binômio liderança e constância de
propósitos.
d) medem as relações de interdependência entre
os diversos componentes da organização.
e) traduzem o denominado pensamento sistêmico,
que é a compreensão dos fatores que afetam a
organização e as medidas de aprimoramento
necessárias.
33 FCC/PGE-MT/2016 A excelência em serviços
públicos corresponde ao grau máximo – ótimo –
dos serviços prestados ao cidadão e atribui-se
aos programas de qualidade a missão de atingir
esse patamar. Nesse contexto, a Fundação
Nacional da Qualidade – FNQ, desenvolveu um
modelo de excelência em gestão constituído por
diversos fundamentos e critérios, sendo que
a) os fundamentos permitem medir o grau de
excelência atingido pela organização.
b) os critérios correspondem às diretrizes
adotadas para aplicação da metodologia.
c) o pensamento sistêmico diz respeito ao
entendimento das relações de interdependência
dentro da organização, bem como com o ambiente
externo.
d) um dos principais fundamentos de tal
metodologia consiste no sistema de pontuação que
permite às organizações a obtenção da
certificação de qualidade pela FNQ.
e) entre os critérios de excelência aplicáveis às
organizações públicas, figura a responsabilidade
social, pautada pela ética, sustentabilidade e
transparência.
13
34 FCC/TCE-GO/2015 O modelo de excelência
em gestão da FNQ - Fundação Nacional da
Qualidade, aplicável às organizações públicas e
privadas, preconiza um conjunto de fundamentos
de excelência em gestão, tendo como referência
as organizações de excelência em nível mundial.
Constitui um desses fundamentos:
a) Visão de futuro: compreensão dos fatores que
afetam a organização, seu ecossistema e o
ambiente externo no curto e no longo prazo,
visando à sua perenização.
b) Abordagem sistêmica: exame da organização e
identificação dos processos de agregação de
valor, com foco no usuário.
c) Reengenharia: significa redesenhar os
processos existentes, com mapeamento das
melhorias necessárias à satisfação do usuário.
d) Liderança: examina o sistema de liderança da
organização e o comprometimento pessoal dos
membros da direção no estabelecimento e
disseminação de princípios que promovam a
cultura da excelência.
e) Perspectiva instrumental: construção da
comunicação por todos os envolvidos, resultando
da interação entre atores, seus meios e suas
particularidades
35 FCC/TRF 3ª Região/2016 O modelo de
excelência em gestão preconizado pela Fundação
Nacional de Qualidade − FNQ consiste na
representação de um sistema gerencial
constituído por diversos fundamentos e critérios,
que orientam a adoção de práticas de gestão nas
organizações públicas e privadas, com a finalidade
de levar as organizações brasileiras a padrões de
desempenho reconhecidos pela sociedade e à
excelência em gestão. São exemplos desses
fundamentos e critérios, respectivamente:
a) resultados e visão de futuro.
b) sociedade e aprendizado organizacional.
c) clientes e pensamento sistêmico.
d) geração de valor e processos.
e) eficiência e transparência.
36 FCC/TRT – 23ª REGIÃO/2016 A conquista
da excelência nos serviços públicos decorre de um
amplo conjunto de fatores, muitos dos quais
associados à incorporação de novas filosofias
gerenciais, de novas tecnologias, de mudança
cultural e amplo engajamento dos servidores. O
modelo de excelência preconizado pela Fundação
Nacional da Qualidade define fundamentos e
critérios de gestão tendo como referência
organizações de excelência em nível mundial.
Constituem, entre outros, fundamentos desse
modelo:
a) avaliação e remuneração por resultados.
b) informações e conhecimento.
c) inovação e geração de valor.
d) eficiência no uso de recursos e prestação de
contas.
e) treinamento contínuo e transmissão de
conhecimentos.
37 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Suponha que
determinada entidade integrante da
Administração pública pretenda medir seu grau
de excelência utilizando os conceitos,
ferramentas e metodologias preconizados pela
Fundação Nacional de Qualidade − FNQ. Tal
pretensão afigura-se
a) viável apenas em se tratando de entidade
sujeita ao regime jurídico privado, tais como
empresas públicas e sociedades de economia
mista.
b) inviável, em face da colidência com os
princípios constitucionais que regem a
Administração pública.
c) cabível, eis que o modelo da FNQ contempla
adaptação para a gestão pública, com conteúdos
específicos para cada critério.
d) de difícil consecução, haja vista a não
aderência dos fundamentos preconizados pela
FNQ ao “estado da arte” na Administração
pública.
e) cabível apenas para fins de premiação, em
caráter honorífico, para gestores públicos de
destaque, não se aplicando para fins de avaliação
da organização.
38 FCC/TRT – 11ª REGIÃO/2017 A excelência
nos serviços públicos corresponde ao grau máximo
da qualidade dos serviços prestados. Não
obstante difícil de ser alcançada plenamente, é
certo que os programas de qualidade perseguem o
seu atingimento. Exemplo disso é o modelo de
excelência em gestão desenvolvido pela Fundação
Nacional da Qualidade – FNQ, que contempla
14
a) critérios de excelência em gestão, inspirados
nas melhores práticas das organizações, como o
pensamento sistêmico.
b) fundamentos de excelência, como estratégias e
planos, que permitem medir o grau de excelência
da organização.
c) benchmarking, consistente em exemplos de
ações e experiências bem sucedidas passíveis de
serem incorporadas.
d) procedimentos padronizados para
gerenciamento de processos, utilizando como
ferramenta principal o workflow.
e) sistema de pontuação que visa determinar o
grau de maturidade da gestão da organização,
tendo como referência os critérios de excelência
e seus subitens.
39 FCC/TRT 20ª Região/2016 O modelo de
excelência nos serviços públicos está alicerçado
no binômio: princípios constitucionais da
Administração pública e fundamentos próprios da
gestão contemporânea. O modelo preconizado
pela Fundação Nacional de Qualidade − FNQ,
expressa o “estado da arte” da gestão
contemporânea e fomenta as boas práticas de
gestão, objetivando o aumento da eficiência,
eficácia e efetividade dos serviços prestados
pelo setor público. Nessa linha, propõe alguns
critérios de excelência, com escopo, de
a) identificar o grau de maturidade da gestão da
organização.
b) fixar metas e indicadores para fins de
premiação.
c) celebrar um contrato de gestão para
aprimoramento organizacional.
d) emitir certificação internacional de qualidade.
e) definir a posição ocupada pela organização no
ranking nacional.
6.1. Simplificação,
racionalização e avaliação dos
serviços prestados aos usuários
de serviços públicos - Decreto
nº 9.094, de 17 de julho de
2017.
No dia 17 de julho de 2017 foi publicado o
Decreto nº 9.094/2017 que dispõe sobre a
simplificação do atendimento prestado aos
usuários dos serviços públicos, ratifica a dispensa
do reconhecimento de firma e da autenticação em
documentos produzidos no País e institui a Carta
de Serviços ao Usuário.
DECRETO Nº 9.094, DE 17 DE JULHO DE
2017
Dispõe sobre a simplificação do
atendimento prestado aos usuários
dos serviços públicos, ratifica a
dispensa do reconhecimento de
firma e da autenticação em
documentos produzidos no País e
institui a Carta de Serviços ao
Usuário.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da
atribuição que lhe confere o art. 84, caput,
inciso VI, alínea “a”, da Constituição,
DECRETA:
Art. 1º Os órgãos e as entidades do Poder
Executivo federal observarão as seguintes
diretrizes nas relações entre si e com os
usuários dos serviços públicos:
I - presunção de boa-fé;
II - compartilhamento de informações, nos
termos da lei;
III - atuação integrada e sistêmica na
expedição de atestados, certidões e documentos
comprobatórios de regularidade;
IV - racionalização de métodos e procedimentos
de controle;
V - eliminação de formalidades e exigências cujo
custo econômico ou social seja superior ao risco
envolvido;
VI - aplicação de soluções tecnológicas que
visem a simplificar processos e procedimentos
de atendimento aos usuários dos serviços
públicos e a propiciar melhores condições para o
compartilhamento das informações;
VII - utilização de linguagem clara, que evite o
uso de siglas, jargões e estrangeirismos; e
VIII - articulação com os Estados, o Distrito
15
Federal, os Municípios e os outros Poderes
para a integração, racionalização,
disponibilização e simplificação de serviços
públicos.
Parágrafo único. Usuários dos serviços públicos
são as pessoas físicas e jurídicas, de direito
público ou privado, diretamente atendidas por
serviço público.
CAPÍTULO I
DA RACIONALIZAÇÃO DE EXIGÊNCIAS E DA
TROCA DE INFORMAÇÕES
Art. 2º Salvo disposição legal em contrário, os
órgãos e as entidades do Poder Executivo
federal que necessitarem de documentos
comprobatórios da regularidade da situação de
usuários dos serviços públicos, de atestados, de
certidões ou de outros documentos
comprobatórios que constem em base de dados
oficial da administração pública federal deverão
obtê-los diretamente do órgão ou da entidade
responsável pela base de dados, nos termos do
Decreto nº 8.789, de 29 de junho de 2016, e não
poderão exigi-los dos usuários dos serviços
públicos.
Art. 3º Na hipótese dos documentos a que se
refere o art. 2º conterem informações sigilosas
sobre os usuários dos serviços públicos, o
fornecimento pelo órgão ou pela entidade
responsável pela base de dados oficial fica
condicionado à autorização expressa do usuário,
exceto nas situações previstas em lei.
Parágrafo único. Quando não for possível a
obtenção dos documentos a que a que se refere
o art. 2º diretamente do órgão ou da entidade
responsável pela base de dados oficial, a
comprovação necessária poderá ser feita por
meio de declaração escrita e assinada pelo
usuário dos serviços públicos, que, na hipótese
de declaração falsa, ficará sujeito às sanções
administrativas, civis e penais aplicáveis.
Art. 4º Os órgãos e as entidades responsáveis
por bases de dados oficiais da administração
pública federal prestarão orientações aos
órgãos e às entidades públicos interessados para
o acesso às informações constantes das bases
de dados, observadas as disposições legais
aplicáveis.
Art. 5º No atendimento aos usuários dos
serviços públicos, os órgãos e as entidades do
Poder Executivo federal observarão as
seguintes práticas:
I - gratuidade dos atos necessários ao exercício
da cidadania, nos termos da Lei nº 9.265, de 12
de fevereiro de 1996;
II - padronização de procedimentos referentes
à utilização de formulários, guias e outros
documentos congêneres; e
III - vedação de recusa de recebimento de
requerimentos pelos serviços de protocolo,
exceto quando o órgão ou a entidade for
manifestamente incompetente.
§ 1º Na hipótese referida no inciso III do caput,
os serviços de protocolo deverão prover as
informações e as orientações necessárias para
que o interessado possa dar andamento ao
requerimento.
§ 2º Após a protocolização de requerimento,
caso o agente público verifique que o órgão ou a
entidade do Poder Executivo federal é
incompetente para o exame ou a decisão da
matéria, deverá providenciar a remessa imediata
do requerimento ao órgão ou à entidade do
Poder Executivo federal competente.
§ 3º Quando a remessa referida no § 2º não for
possível, o interessado deverá ser comunicado
imediatamente do fato para adoção das
providências necessárias.
Art. 6º As exigências necessárias para o
requerimento serão feitas desde logo e de uma
só vez ao interessado, justificando-se exigência
posterior apenas em caso de dúvida
superveniente.
Art. 7º Não será exigida prova de fato já
comprovado pela apresentação de documento ou
informação válida.
Art.8º Para complementar informações ou
solicitar esclarecimentos, a comunicação entre o
órgão ou a entidade do Poder Executivo federal
e o interessado poderá ser feita por qualquer
meio, preferencialmente eletrônico.
Art. 9º Exceto se existir dúvida fundada quanto
à autenticidade ou previsão legal, fica
dispensado o reconhecimento de firma e a
autenticação de cópia dos documentos expedidos
no País e destinados a fazer prova junto a
órgãos e entidades do Poder Executivo federal.
16
Art. 10. A apresentação de documentos por
usuários dos serviços públicos poderá ser feita
por meio de cópia autenticada, dispensada nova
conferência com o documento original.
§ 1º A autenticação de cópia de documentos
poderá ser feita, por meio de cotejo da cópia
com o documento original, pelo servidor público a
quem o documento deva ser apresentado.
§ 2º Constatada, a qualquer tempo, a
falsificação de firma ou de cópia de documento
público ou particular, o órgão ou a entidade do
Poder Executivo federal considerará não
satisfeita a exigência documental respectiva e,
no prazo de até cinco dias, dará conhecimento
do fato à autoridade competente para adoção
das providências administrativas, civis e penais
cabíveis.
CAPÍTULO II
DA CARTA DE SERVIÇOS AO USUÁRIO
Art. 11. Os órgãos e as entidades do Poder
Executivo federal que prestam atendimento
aos usuários dos serviços públicos, direta ou
indiretamente, deverão elaborar e divulgar
Carta de Serviços ao Usuário, no âmbito de sua
esfera de competência.
§ 1º A Carta de Serviços ao Usuário tem por
objetivo informar aos usuários dos serviços
prestados pelo órgão ou pela entidade do Poder
Executivo federal as formas de acesso a esses
serviços e os compromissos e padrões de
qualidade do atendimento ao público.
§ 2º Da Carta de Serviços ao Usuário, deverão
constar informações claras e precisas sobre
cada um dos serviços prestados, especialmente
as relativas:
I - ao serviço oferecido;
II - aos requisitos e aos documentos necessários
para acessar o serviço;
III - às etapas para processamento do serviço;
IV - ao prazo para a prestação do serviço;
V - à forma de prestação do serviço;
VI - à forma de comunicação com o solicitante
do serviço; e
VII - aos locais e às formas de acessar o
serviço.
§ 3º Além das informações referidas no § 2º, a
Carta de Serviços ao Usuário deverá, para
detalhar o padrão de qualidade do
atendimento, estabelecer:
I - os usuários que farão jus à prioridade no
atendimento;
II - o tempo de espera para o atendimento;
III - o prazo para a realização dos serviços;
IV - os mecanismos de comunicação com os
usuários;
V - os procedimentos para receber, atender,
gerir e responder às sugestões e reclamações;
VI - as etapas, presentes e futuras, esperadas
para a realização dos serviços, incluídas a
estimativas de prazos;
VII - os mecanismos para a consulta pelos
usuários acerca das etapas, cumpridas e
pendentes, para a realização do serviço
solicitado;
VIII - o tratamento a ser dispensado aos
usuários quando do atendimento;
IX - os elementos básicos para o sistema de
sinalização visual das unidades de atendimento;
X - as condições mínimas a serem observadas
pelas unidades de atendimento, em especial no
que se refere à acessibilidade, à limpeza e ao
conforto;
XI - os procedimentos para atendimento quando
o sistema informatizado se encontrar
indisponível; e
XII - outras informações julgadas de interesse
dos usuários.
CAPÍTULO III
DA RACIONALIZAÇÃO DAS NORMAS
Art. 12. A edição e a alteração das normas
relativas ao atendimento dos usuários dos
serviços públicos observarão os princípios da
eficiência e da economicidade e considerarão
os efeitos práticos tanto para a administração
pública federal quanto para os usuários.
CAPÍTULO IV
DA SOLICITAÇÃO DE SIMPLIFICAÇÃO
Art. 13. Os usuários dos serviços públicos
poderão apresentar Solicitação de
17
Simplificação, por meio de formulário próprio
denominado Simplifique!, aos órgãos e às
entidades do Poder Executivo federal, quando a
prestação de serviço público não observar o
disposto neste Decreto.
§ 1º A Solicitação de Simplificação deverá ser
apresentada, preferencialmente, por meio
eletrônico, em canal único oferecido pela
Ouvidoria-Geral da União, do Ministério da
Transparência e Controladoria-Geral da União.
§ 2º Sempre que recebida por meio físico, os
órgãos e as entidades deverão digitalizar a
Solicitação de Simplificação e promover a sua
inserção no canal a que se refere o § 1º.
Art. 14. Do formulário Simplifique! deverá
constar:
I - a identificação do solicitante;
II - a especificação do serviço objeto da
simplificação;
III - o nome do órgão ou da entidade perante o
qual o serviço foi solicitado;
IV - a descrição dos atos ou fatos; e
V - facultativamente, a proposta de melhoria.
Art. 15. Ato conjunto dos Ministros de Estado
da Transparência e Controladoria-Geral da
União e do Planejamento, Desenvolvimento e
Gestão disciplinará o procedimento aplicável à
Solicitação de Simplificação.
CAPÍTULO V
DAS SANÇÕES PELO DESCUMPRIMENTO
Art. 16. O servidor público ou o militar que
descumprir o disposto neste Decreto estará
sujeito às penalidades previstas,
respectivamente, na Lei nº 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, e na Lei nº 6.880, de 9 de
dezembro de 1980.
Parágrafo único. Os usuários dos serviços
públicos que tiverem os direitos garantidos
neste Decreto desrespeitados poderão
representar ao Ministério da Transparência e
Controladoria-Geral da União.
Art. 17. Cabe ao Ministério da Transparência e
Controladoria-Geral da União e aos órgãos
integrantes do sistema de controle interno do
Poder Executivo federal zelar pelo cumprimento
do disposto neste Decreto e adotar as
providências para a responsabilização dos
servidores públicos e dos militares, e de seus
superiores hierárquicos, que praticarem atos em
desacordo com suas disposições.
CAPÍTULO VI
DA DIVULGAÇÃO AOS USUÁRIOS DOS
SERVIÇOS PÚBLICOS
Art. 18. A Carta de Serviços ao Usuário, a forma
de acesso, as orientações de uso e as
informações do formulário Simplifique! deverão
ser objeto de permanente divulgação aos
usuários dos serviços públicos, e mantidos
visíveis e acessíveis ao público:
I - nos locais de atendimento;
II - nos portais institucionais e de prestação de
serviços na internet; e
III - no Portal de Serviços do Governo federal,
disponível em www.servicos.gov.br.
Art. 19. As informações do formulário
Simplifique!, de que trata o art. 14, serão
divulgadas no painel de monitoramento do
desempenho dos serviços públicos prestados a
que se refere o inciso V do caput do art. 3º do
Decreto nº 8.936, de 19 de dezembro de 2016.
CAPÍTULO VII
DA AVALIAÇÃO E DA MELHORIA DOS
SERVIÇOS PÚBLICOS
Art. 20. Os órgãos e as entidades do Poder
Executivo federal deverão utilizar ferramenta
de pesquisa de satisfação dos usuários dos
seus serviços, constante do Portal de Serviços
do Governo federal, e do Sistema de Ouvidoria
do Poder Executivo federal, e utilizar os dados
como subsídio relevante para reorientar e
ajustar a prestação dos serviços.
§ 1º Os canais de ouvidoria e as pesquisas de
satisfação objetivam assegurar a efetiva
participação dos usuários dos serviços públicos
na avaliação e identificar lacunas e deficiências
na prestação dos serviços.
§ 2º Os órgãos e as entidades do Poder
Executivo federal deverão dar ampla divulgação
aos resultados das pesquisas de satisfação.
CAPÍTULO VIII
DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS
Art. 21. O Ministério da Transparência e
Controladoria-Geral da União terá prazo de
cento e oitenta dias, contado da data de
18
publicação deste Decreto, para disponibilizar os
meios de acesso à Solicitação de Simplificação e
ao Simplifique!.
Art. 22. Os Ministros de Estado da
Transparência e Controladoria-Geral da União e
do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
poderão expedir normas complementares ao
disposto neste Decreto.
Art. 23. O Decreto nº 8.936, de 2016, passa
vigorar com as seguintes alterações:
“Art. 3º .....
V - ...
b) tempo médio de atendimento;
c) grau de satisfação dos usuários; e
d) número de Solicitações de Simplificação
relativas ao serviço.” (NR)
Art. 24. Este Decreto entra em vigor na data de
sua publicação.
Art. 25. Ficam revogados:
I - o Decreto nº 6.932, de 11 de agosto de 2009;
e requer atitudes provocativas no sentido de
II - o Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de
2005.
6.2. Instrumento para
Avaliação da Gestão Pública e
Modelo de Excelência em
Gestão Pública disponível no
site:
http://www.gespublica.gov.br/.
Modelo de Excelência em Gestão Pública -
MEGP
1. Fundamentos
1.1. Pensamento sistêmico: Gerenciar levando em
conta as múltiplas relações de interdependência
entre as unidades internas de uma organização e
entre a organização e outras organizações de
seu ambiente externo; o aproveitamento dessas
relações minimizam custos, qualificam o gasto
público, reduzem tempo, geram conhecimento e
aumentam a capacidade da organização de
agregar valor à sociedade; o pensamento
sistêmico pressupõe, ainda, a valorização das
redes formais com cidadãos-usuários,
interessados e parceiros, bem como das redes
que emergem informalmente, entre as pessoas
que as integram, e destas com pessoas de outras
organizações e entidades.
1.2 Aprendizado organizacional: Gerenciar
buscando continuamente novos patamares de
conhecimento e transformando tais
conhecimentos em bens individuais e,
principalmente, organizacionais. Entender que a
preservação e o compartilhamento do
conhecimento que a organização tem de si
própria, de sua gestão e de seus processos é
fator imprescindível para o aumento de seu
desempenho.
1.3 Cultura da inovação: Gerenciar promovendo
um ambiente favorável à criatividade; isto
estimular as pessoas a buscarem
espontaneamente novas formas de enfrentar
problemas e fazer diferente.
1.4 Liderança e constância de propósitos:
Gerenciar motivando e inspirando as pessoas,
procurando obter delas o máximo de cooperação
e o mínimo de oposição; isto pressupõe:
a) atuar de forma transparente, compartilhando
desafios e resultados com todas as pessoas;
b) participação pessoal e ativa da alta
administração;
c) constância na busca pela consecução dos
objetivos estabelecidos, mesmo que isso implique
algum tipo de mudança, e
d) a prestação de contas sobre o que acontece
no dia-a-dia da organização.
1.5 Orientação por processos e informações:
Gerenciar por processos – conjunto de centros
práticos de ação cuja finalidade é cumprir a
finalidade do órgão/entidade – e estabelecer o
processo decisório e de controle alicerçado em
informações; dessa forma a gestão terá
condições de racionalizar sua atuação e dar o
máximo de qualidade ao seu processo decisório.
1.6 Visão de futuro: Gerenciar com
19
direcionalidade estratégica; o processo
decisório do órgão/entidade deve ter por fator
de referência o estado futuro desejado pela
organização e expresso em sua estratégia; é
fundamental para o êxito da estratégia que a
visão de futuro, desdobrada em objetivos
estratégicos, oriente a gestão da rotina e
determine os momentos de mudança na gestão
dos processos.
1.7 Geração de valor: Gerenciar de forma a
alcançar resultados consistentes, assegurando o
aumento de valor tangível e intangível, com
sustentabilidade, para todas as partes
interessadas.
1.8 Comprometimento com as pessoas: Gerenciar
de forma a estabelecer relações com as pessoas,
criando condições de melhoria da qualidade nas
relações de trabalho, com o objetivo de que se
realizem humana e profissionalmente; tal atitude
gerencial pressupõe:
a) dar autonomia para atingir metas e alcançar
resultados,
b) criar oportunidades de aprendizado e de
desenvolvimento de competências, e
c) reconhecer o bom desempenho.
1.9 Foco no cidadão e na sociedade: Gerenciar
com vistas ao atendimento regular e contínuo
das necessidades dos cidadãos e da sociedade,
na condição de sujeitos de direitos,
beneficiários dos serviços públicos e O Modelo acima representa o sistema de gestão
destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelos órgãos e entidades
públicos.
1.10 Desenvolvimento de parcerias: Gerenciar
valendo-se da realização de atividades conjuntas
com outras organizações com objetivos comuns,
buscando o pleno uso das suas competências
complementares para desenvolver sinergias.
1.11 Responsabilidade social: Gerenciar de forma
a assegurar a condição de cidadania com
garantia de acesso aos bens e serviços
essenciais, tendo ao mesmo tempo a atenção
voltada para a preservação da biodiversidade e
dos ecossistemas naturais.
1.12 Controle social: Gerenciar com a
participação das partes interessadas; tal
participação deve acontecer no planejamento, no
acompanhamento e avaliação das atividades dos
órgãos ou entidades públicas.
1.13 Gestão participativa: É o estilo da gestão de
excelência que determina uma atitude que
busque a cooperação das pessoas, e que
reconhece o potencial diferenciado de cada um e
ao mesmo tempo harmoniza os interesses
individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
1.14 Agilidade: Flexibilidade e resposta rápida às
mudanças e demandas da sociedade por serviços
e políticas públicas.
2. Critérios avaliação da gestão pública
1. Governança
2. Estratégias e Planos
3. Cidadão-usuário
4. Interesse público e cidadania
5. Informação e conhecimentos
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
de excelência e reproduz para o órgão/entidade
público o Ciclo do P.D.C.A., método científico de
gestão da qualidade preconizado por Edwards
Deming que indica a necessidade de que a
organização, no processo de controle da
qualidade, realize as etapas de: i) Planejar (Plan);
ii) Fazer (Do); iii) Checar ou Verificar (Check); e
iv) Agir (Act). Este ciclo está representado
pelos quatro blocos que, juntos, representam os
oito critérios do Modelo.
20
40 FCC/TRT-14ª Região/2016 O Gespública,
Programa de Excelência em Gestão Pública do
Governo Federal, está baseado em indicadores de
resultado e de esforço, dentre os quais o
indicador de
a) Efetividade, dado pela realização dos
processos, projetos e planos de ação de acordo
com o planejamento efetivado.
b) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ou
ainda ao valor agregado ou à transformação
produzida no contexto em geral.
c) Eficiência, baseada na relação entre os
produtos ou serviços gerados (outputs) com os
insumos utilizados.
d) Efetividade, amparada na relação entre o que
foi entregue e o que foi consumido de recursos.
e) Eficiência, de acordo com os impactos gerados
pelos produtos, serviços, processos ou projetos.
41 FCC/TRT-14ª Região/2016 O sistema de
gestão de excelência adotado no Modelo
Referencial da Gestão Pública, integrante do
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública do
Programa Gespública do Governo Federal, é
baseado no
a) Ciclo PDCA.
b) Balanced Scorecard − BSC.
c) Programa 5S.
d) Mapa Estratégico.
e) Gerenciamento pelas Diretrizes − GDP.
42 FCC/DPE-RR/2015 Como evolução das
iniciativas do Governo Federal para a entre o que foi realizado e o que foi planejado.
implementação da qualidade na gestão pública, em
2005, foi implantado o GesPública, que contempla,
entre as ferramentas utilizadas,
a) Carta de Serviço, que contém os compromissos
e os padrões de atendimento estabelecidos pela
entidade perante o cidadão.
b) padrões de governança, objetivando o aumento
da capacidade de formulação e implementação das
políticas públicas.
c) marco referencial, que delimita o alcance e a
natureza das mudanças a serem implementadas.
d) Prêmio Nacional de Qualidade, que recompensa
iniciativas inovadoras que aumentem a eficiência
na prestação dos serviços públicos.
e) Matriz SWOT, que identifica as forças e
fraquezas da instituição, bem como os desafios e
oportunidades para atingir a excelência.
6.3. PDCA, monitoramento e
avaliação
Ciclo PDCA: é uma ferramenta que busca a
lógica para fazer certo desde a primeira vez, e
cuja as iniciais são P – Plan (planejar), D – Do
(fazer), C –
Control (controlar) e A – Action (atuar
corretivamente).
Planejar (PLAN): atividades de planejamento do
trabalho a ser realizado, ou seja, planejamento
das etapas desenvolvidas no subprocesso;
•Definir as metas a serem alcançadas;
•Definir o método para alcançar as metas
propostas.
Executar (DO): atividades de execução são as
que realizam o trabalho planejado, ou seja, de
realização do subprocesso;
•Executar as tarefas exatamente como foi
previsto na etapa de planejamento;
•Coletar dados que serão utilizados na
próxima etapa de verificação do processo;
•Nesta etapa são essenciais a educação e o
treinamento no trabalho.
Verificar, checar (CHECK): atividades de
medição, de avaliação e acompanhamento do
trabalho que foi executado, ou seja, do
subprocesso; de forma a identificar a diferença
•Verificar se o executado está conformeo
planejado – se a meta foi alcançada, dentro
do método definido;
•Identificar os desvios na meta ou no
método.
Agir corretivamente (ACT): agir corretivamente
sobre a diferença identificada. Tal atuação pode
ser sobre o que foi feito (retrabalho, reparo,
ajuste.) ou sobre o que foi planejado.
•Caso identifique-se desvios, é necessário
definir e implementar soluções que
eliminem as suas causas;
•Caso não sejam identificados desvios, é
possível realizar um trabalho preventivo,
identificando quais os desvios são passíveis
21
 de ocorrer no futuro, suas causas, soluções
etc.
Exercícios - PDCA
43 FCC/TRT – 20ª Região/2016 O denominado
Ciclo PDCA pode ser entendido como uma técnica
para controle de processos que objetiva a
melhoria contínua, evitando erros lógicos, a partir
das seguintes etapas sequenciais:
a) pontos críticos; definição de ações corretivas;
controle/monitoramento e adequação.
b) prescrição; diagnóstico; controle de qualidade
e avaliação.
c) execução; conferência; detecção de falhas e
adequação.
d) previsão de custos; definição de metas;
controle de resultados e avaliação.
e) planejamento; execução; controle/verificação e
ação avaliativa/corretiva.
44 FCC/TCE-GO/2014 O ciclo PDCA é uma
metodologia que tem como função básica o auxílio
no diagnóstico, análise e prognóstico de
problemas organizacionais, sendo extremamente
útil para a solução de problemas. A tabela abaixo
demonstra suas fases e atividades.
A – Plan (Planejamento)
B – Do (Execução)
C – Check (Verificação)
D – Action (Ação)
I – Busca de melhoria contínua até atingir o
padrão.
II – Definição dos métodos de análise.
III – Coleta e análise dos dados do processo e
comparações.
IV – Aprendizagem organizacional.
A correta correlação entre as colunas esta
descrita em
a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-III; B-II; C-I; D-IV.
c) A-I; B-III; C-IV; D-II.
d) A-IV; B-I; C-II; D-III.
e) A-II; B-IV; C-III; D-I.
45 FCC/TRT 13ª Região/2014 O Ciclo PDCA
inclui as seguintes etapas sequenciais:
a) diagnóstico; definição de metas;
monitoramento; avaliação.
b) planejamento; execução; controle/verificação;
ação avaliativa/corretiva.
c) priorização; definição de objetivos,
capacitação; ação avaliativa/corretiva.
d) planejamento; desenvolvimento; capacitação;
avaliação.
e) programação; direcionamento;
controle/verificação; avaliação de resultados.
46 FCC/TCE-GO/2014 A principal característica
da técnica de PDCA é:
a) explorar potencialidades.
b) visualizar, em conjunto, as causas principais e
secundárias de um problema.
c) mostrar características médias.
d) ajudar a lembrar pontos principais a serem
abordados.
e) planejar e implantar processos, inclusive
melhorias e/ou correções.
47 FCC/TRT – 23ª Região/2016 O denominado
Ciclo PDCA pode ser entendido como um método
ou técnica para controle de processos que
a) é focado no gerenciamento de riscos, com
aplicação de instrumentos de compliance.
b) é pautado pela redução de custos e otimização
dos recursos humanos e materiais existentes.
c) tem como objetivo a drástica redução do
tempo necessário para o cumprimento de todas as
etapas do processo.
d) contempla, entre outras etapas, a de controle
e a corretiva, buscando a minimização de erros.
e) propõe a redução de interfaces e o
estabelecimento de um fluxo horizontal de ações
e decisões.
48 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Um dos
instrumentos disponíveis para a melhoria dos
processos de uma organização é o Ciclo PDCA,
com a padronização e a redução de erros. As
etapas necessárias para aplicação de tal
metodologia consistem em
a) promover a redução de fases; desenvolver
estratégias; corrigir desvios e avaliar o
desempenho dos envolvidos no processo.
b) mapear os processos; desenvolver estratégias
de ação; controlar os prazos de execução; avaliar
22
os resultados obtidos.
c) planejar; executar as atividades previstas no
planejamento; verificar o grau de cumprimento do
que foi planejado; identificar eventuais falhas e
adotar ações corretivas.
d) estabelecer metas; definir ações necessárias
para atingimento das metas; avaliar o ferramentas utilizadas para análise e melhoria de
cumprimento das metas; redesenhar os
processos.
e) identificar os processos principais; planejar as
atividades e tempos de execução; controlar a
execução; agir para remover obstáculos.
49 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Um dos
instrumentos disponíveis para a melhoria dos
processos de uma organização é o Ciclo PDCA,
com a padronização e a redução de erros. As
etapas necessárias para aplicação de tal
metodologia consistem em
a) promover a redução de fases; desenvolver
estratégias; corrigir desvios e avaliar o
desempenho dos envolvidos no processo.
b) mapear os processos; desenvolver estratégias
de ação; controlar os prazos de execução; avaliar
os resultados obtidos.
c) planejar; executar as atividades previstas no
planejamento; verificar o grau de cumprimento do
que foi planejado; identificar eventuais falhas e
adotar ações corretivas.
d) estabelecer metas; definir ações necessárias
para atingimento das metas; avaliar o b) é um instrumento de gerenciamento de
cumprimento das metas; redesenhar os
processos.
e) identificar os processos principais; planejar as
atividades e tempos de execução; controlar a
execução; agir para remover obstáculos.
50 FCC/CNMP/2015 Determinada instituição não
alcançou as metas planejadas e agora busca as
causas fundamentais a fim de prevenir a
repetição dos efeitos indesejados. Essa fase do
PDCA é denominada:
a) Plan – Definir metas e métodos.
b) Do – Executar as tarefas e coletar dados.
c) Act – Agir corretivamente ou padronizar.
d) Check – Verificar os resultados da tarefa
executada.
e) Do – Educar e treinar.
51 FCC/TRE-RR/2015 As organizações de hoje
operam em um ambiente cada vez mais dinâmico,
exigindo que elas se adaptem constantemente a
novas situações. Por isso, a redução dos níveis de
burocratização é importante para que a
organização consiga promover mudanças e
melhorias nos processos de trabalho. Uma das
processos é o ciclo PDCA, cujo objetivo é
a) organizar a análise e a solução de problemas,
facilitando a implantação de uma filosofia de
aperfeiçoamento contínuo dos processos da
organização.
b) permitir o surgimento de uma nova divisão
estrutural e funcional na execução dos processos.
c) agilizar a implementação de medidas para
tornar a Administração pública mais
transparente, participativa e proativa.
d) permitir a adoção, pela Administração pública,
de grandes, rápidas e radicais mudanças nos
processos.
e) realizar uma análise de cenários futuros,
mapeando as oportunidades e os riscos incorridos
pela Administração.
52 FCC/TRT-15ª Região/2015 O denominado
Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da
Melhoria Contínua,
a) analisa os processos com vistas a realizá-los de
maneira otimizada, envolvendo as etapas de
planejamento, execução, controle e avaliação.
projetos, que contempla planejamento,
desenvolvimento, controle e atualização.
c) consiste em uma metodologia de avaliação de
desempenho individual, vinculada a um projeto de
constante desenvolvimento e aprimoramento.
d) corresponde a método de gestão corporativa
com dinâmicas de capacitação e aprendizagem.
e) é um programa de excelência em gestão pública
introduzido no âmbito da reforma voltada à
implantação do modelo gerencial.
53 FCC/TRT-4ª Região/2015 Considere as
afirmativas abaixo sobre o Ciclo PDCA.
I. É uma ferramenta que busca a lógica para
fazer certo desde a primeira vez.
II. É um método utilizado para controlar e
melhorar as atividades de um processo.
III. Também chamado de ciclo da melhoria
contínua, é utilizado em processos de trabalho
23
para maximizar a eficiência.
IV. Promove a redução dos níveis hierárquicos e
transfere as operações não essenciais para
terceiros.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, II e III.
54 FCC/TRT-18ª REGIÃO/2013 NÃO se
refere ao chamado Ciclo PDCA a seguinte
característica:
a) enfatiza a identificação de forças e fraquezas
de uma organização, em uma análise ambiental,
auxiliando no planejamento estratégico.
b) está dentro do escopo do controle de qualidade
nas organizações.
c) associa-se à noção de melhoria contínua.
d) a fase de planejamento do ciclo está ligada ao
estabelecimento de metas e definição de métodos
para alcançá-las.
e) a fase de execução do ciclo consiste em
capacitação da organização para a implementação
do planejado e na própria implementação do plano.
55 FCC/TRT 13ª Região/2014 O denominado
Ciclo PDCA,
a) é uma forma de intervenção para adaptar as
organizações às mudanças no ambiente em que
atuam.
b) também chamado de Ciclo da Melhoria
Contínua, corresponde a uma ferramenta da
qualidade utilizada para controlar e melhorar os
processos de trabalho.
c) consiste em um sistema de planejamento
estratégico, baseado em indicadores financeiros
e de melhoria da qualidade dos produtos ou
serviços.
d) analisa as variáveis críticas do desempenho
institucional e propõe estratégias de curto, médio
e longo prazo para aprimoramento.
e) é um processo de construção de consenso
dentro da organização e envolvimento de todos os
colaboradores no alcance dos objetivos e metas
fixados.
56 FCC/TRT – 14ª Região/2016 O sistema de
gestão de excelência adotado no Modelo
Referencial da Gestão Pública, integrante do
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública do
Programa Gespública do Governo Federal, é
baseado no
a) Ciclo PDCA.
b) Balanced Scorecard − BSC.
c) Programa 5S.
d) Mapa Estratégico.
e) Gerenciamento pelas Diretrizes − GDP.
7. Gestão estratégica do Poder
Judiciário brasileiro
Administração estratégica ou gestão estratégica
pode ser conceituada como um conjunto
estruturado e interativo de planejamento
estratégico, organização estratégica, direção
estratégica, controle estratégico e
desenvolvimento organizacional estratégico.
Um primeiro passo a ser dado pela
empresa, na implantação de um processo de
administração estratégica, é a análise dos
ambientes, externo e interno, para um
levantamento de seus recursos, capacitações e
competências essenciais.
Exercícios
57 FCC/CNMP/2015 A definição correta acerca
de Administração Estratégica ocorre em:
a) um conjunto estruturado e interativo de
planejamento estratégico, organização
estratégica, direção estratégica, controle
estratégico e desenvolvimento organizacional
estratégico.
b) a delineadora do planejamento estratégico a
ser desenvolvido e implementado pela empresa.
Além disso, explicita o que a empresa quer ser em
um futuro próximo ou distante.
c) o parâmetro ou orientação para a tomada de
decisão, incluindo a definição dos níveis de
delegação e de abrangência das ações para a
consecução das metas, desafios e objetivos da
empresa.
d) um processo contínuo e integrativo de
investigações e análise das estratégias de
24
sucesso das empresas de excelência, procurando
aprimorar suas estratégias.
e) a identificação, análise, estruturação e
coordenação de missões, propósitos, objetivos,
desafios, políticas, programas, projetos e
atividades, bem como de comportamentos e
atitudes, visando melhor concentração de
esforços.
7.1. Resolução Nº 49 de
18/12/2007
Ementa: Dispõe sobre a organização de Núcleo de
Estatística e Gestão Estratégica nos órgãos do
Poder Judiciário relacionados no Art. 92 incisos
II ao VII da Constituição da República
Federativa do Brasil.
Art. 1° Os órgãos do Poder Judiciário
relacionados no art. 92 incisos II ao VII da
Constituição Federativa do Brasil DEVEM
organizar em sua estrutura unidade
administrativa competente para elaboração de
estatística e plano de gestão estratégica do
Tribunal.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica
será composto preferencialmente por servidores
com formação em direito, economia,
administração, ciência da informação, sendo
indispensável servidor com formação em
estatística.
§ 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica
tem caráter permanente e deve auxiliar o
Tribunal na racionalização do processo de
modernização institucional.
Art. 2º O núcleo de estatística e gestão
estratégica, subordinado ao Presidente ou
Corregedor do Tribunal, deve subsidiar o
processo decisório dos magistrados conforme
princípios estritamente profissionais, científicos
e éticos.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica
do Tribunal, sob a supervisão do Presidente ou
Corregedor do Tribunal, enviará dados para o
Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a
fim de instruir ações de política judiciária
nacional.
§ 2º Presumir-se-ão verdadeiros os dados
estatísticos informados pelos núcleos de
estatística e gestão estratégica dos Tribunais.
Art. 3º A Comissão de Estatística e Gestão
Estratégica do Conselho Nacional de Justiça
supervisiona o Sistema de Estatística do Poder
Judiciário.
Parágrafo único. Compete à Comissão de
Estatística e Gestão Estratégica, assessorada
pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias,
agregar dados estatísticos enviados pelos núcleos
de estatística e gestão estratégica dos Tribunais.
Art. 4º Esta Resolução entra em vigor na data de
sua publicação.
Ministra ELLEN GRACIE
7.2. Resolução Nº 198 de
01/07/2014
Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão
Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá
outras providências.
CAPÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º Instituir a Estratégia Nacional do Poder
Judiciário para o sexênio 2015/2020 – Estratégia
Judiciário 2020 – aplicável aos tribunais indicados
nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição
Federal e aos Conselhos da Justiça, nos termos
do Anexo, sintetizada nos seguintes componentes:
a) Missão;
b) Visão;
c) Valores;
d) Macrodesafios do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Os atos normativos e as políticas
judiciárias emanados do CNJ serão
fundamentados, no que couber, na Estratégia
Nacional do Poder Judiciário.
25

Art. 2º Considera-se, para os efeitos desta
Resolução:
I – Órgãos do Poder Judiciário: os tribunais
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da
Constituição Federal; o Conselho Nacional de
Justiça (CNJ); o Conselho da Justiça Federal
(CJF); e o Conselho Superior da Justiça do
Trabalho (CSJT);
II – Metas de Medição Continuada (MMC): metas
aplicáveis aos órgãos do Poder Judiciário e
acompanhadas pelo CNJ durante o período de
vigência da Estratégia Nacional;
III – Metas de Medição Periódica (MMP): metas
aplicáveis aos órgãos do Poder Judiciário e
acompanhadas pelo CNJ para períodos
predefinidos durante a vigência da Estratégia
Nacional ;
IV – Metas Nacionais (MN): conjunto de metas
formado pelas Metas de Medição Continuada
(MMC) e pelas Metas de Medição Periódica
(MMP);
V – Iniciativa Estratégica Nacional (IEN):
programa, projeto ou operação alinhado(a) à
Estratégia Nacional do Poder Judiciário;
VI – Diretriz Estratégica (DE): orientações,
instruções ou indicações a serem observadas na
execução da Estratégia Nacional ou para se levar
a termo uma meta ou iniciativa estratégica;
VII – Cesta de Indicadores e Iniciativas
Estratégicas: repositório de métricas de
desempenho institucional e de iniciativas
(programas, projetos e operações).
CAPÍTULO II
DO DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
JUDICÍARIO 2020
Art. 3º A Estratégia Judiciário 2020 poderá ser
desdobrada e alinhada em três níveis de
abrangência:
I – nacional, nos termos do Anexo, de aplicação
obrigatória a todos os segmentos de justiça;
II – por segmento de justiça, de caráter
facultativo;
III – por órgão do Judiciário, de caráter
obrigatório, desdobrada a partir da estratégia
nacional e, quando aplicável, também da
estratégia do respectivo segmento, sem prejuízo
da inclusão das correspondentes especificidades.
Art. 4º Os órgãos do Judiciário devem alinhar
seus respectivos planos estratégicos à Estratégia
Judiciário 2020, com a possibilidade de revisões
periódicas.
§ 1º Os planos estratégicos, de que trata o caput,
devem:
I – ter abrangência mínima de 6 (seis) anos;
II – observar o conteúdo temático dos
Macrodesafios do Poder Judiciário; e
III – contemplar as Metas Nacionais (MN) e
Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN)
aprovadas nos Encontros Nacionais do Judiciário,
sem prejuízo de outras aprovadas para o
segmento de justiça ou específicas do próprio
tribunal ou conselho;
§ 2º Os dados relativos às Metas Nacionais (MN)
serão informados periodicamente ao CNJ, que
divulgará o relatório anual até o final do primeiro
quadrimestre do ano subsequente.
§ 3º Na elaboração dos seus planos estratégicos,
os tribunais e conselhos devem considerar as
Resoluções, Recomendações e Políticas
Judiciárias instituídas pelo CNJ voltadas à
concretização da Estratégia Judiciário 2020.
§ 4º As propostas orçamentárias dos tribunais
devem ser alinhadas aos seus respectivos planos
estratégicos, de forma a garantir os recursos
necessários à sua execução.
Art. 5º As Metas Nacionais (MN) serão,
prioritariamente, elaboradas a partir da Cesta de
26
Indicadores e Iniciativas Estratégicas de que
trata o art. 2º, inciso VII, desta Resolução.
§ 1º A Cesta de Indicadores e Iniciativas
Estratégicas referida no caput será definida e
revisada pela Comissão Permanente de Gestão
Estratégica, Estatística e Orçamento e
disponibilizada no sítio eletrônico do CNJ.
§ 2º A mesma Comissão poderá definir
indicadores nacionais que integrarão o Relatório
Justiça em Números, observado o disposto na
Resolução CNJ n. 76, de 12 de maio de 2009.
Art. 6º Os órgãos do Poder Judiciário devem
promover a participação efetiva de magistrados
de primeiro e segundo graus, ministros,
serventuários e demais integrantes do sistema
judiciário e de entidades de classe, na elaboração
de suas propostas orçamentárias e de seus
planejamentos estratégicos, garantida
contribuição da sociedade.
CAPÍTULO III
DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Art. 7º A execução da estratégia é de
responsabilidade de magistrados de primeiro e
segundo graus, conselheiros, ministros e
serventuários do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Para promover a estratégia,
devem ser realizados eventos, pelo menos
anualmente.
Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão
unidade de gestão estratégica para assessorar a
elaboração, a implementação e o monitoramento
do planejamento estratégico.
§ 1º A unidade de gestão estratégica referida no
caput também atuará nas áreas de gerenciamento
de projetos, otimização de processos de trabalho
e, a critério do órgão, produção e análise de
dados estatísticos.
§ 2º As áreas jurisdicionais e administrativas
devem prestar, à respectiva unidade de gestão
estratégica, as informações sob a sua
responsabilidade pertinentes ao plano
estratégico.
Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão
Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), pelo
menos quadrimestralmente, para avaliação e
acompanhamento dos resultados, nas quais
poderão promover ajustes e outras medidas
necessárias à melhoria do desempenho
institucional.
CAPÍTULO IV
DA GOVERNANÇA
Art. 10. Compete à Presidência do CNJ,
conjuntamente à Comissão Permanente de Gestão
Estratégica, Estatística e Orçamento,
assessoradas pelo Departamento de Gestão
Estratégica, coordenar as atividades de
a planejamento e gestão estratégica do Poder
Judiciário, a preparação e a realização dos
Encontros Nacionais.
Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa do
Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e com
representação de todos os segmentos de justiça,
compete apresentar propostas de
aperfeiçoamento da Estratégia Judiciário 2020,
bem como auxiliar a execução, o monitoramento
dos trabalhos e a divulgação dos resultados, sem
prejuízo de outras atribuições definidas em ato
normativo expedido pela Presidência do CNJ.
§ 1º Os órgãos do Poder Judiciário indicarão
representantes para compor a Rede de
Governança Colaborativa do Poder Judiciário, nos
termos estabelecidos no referido ato normativo.
§ 2º As propostas a que se refere o caput serão
submetidas aos presidentes dos tribunais nos
Encontros Nacionais do Poder Judiciário, após
ajuste e complementação pela Comissão
Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e
Orçamento do CNJ.
§ 3º As deliberações aprovadas nos Encontros
Nacionais, sobretudo as Políticas Judiciárias,
Recomendações, Diretrizes Estratégicas (DE),
Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estratégicas
27
Nacionais (IEN), serão comunicadas ao Plenário
do CNJ e divulgadas no portal do CNJ.
CAPÍTULO V
DOS ENCONTROS NACIONAIS
Art. 12. Os Encontros Nacionais do Poder
Judiciário serão realizados preferencialmente no
mês de novembro de cada ano, observando-se os
seguintes objetivos, sem prejuízo de outros:
I – avaliar a estratégia nacional;
II – divulgar e premiar o desempenho de
tribunais, unidades e servidores no cumprimento
das Metas Nacionais (MN), na criação e na
implantação de boas práticas;
III – aprovar metas nacionais, diretrizes e
iniciativas estratégicas para o biênio
subsequente;
IV – ajustar, quando necessário, as metas
nacionais, as diretrizes e as iniciativas
estratégicas previamente aprovadas no encontro
do ano anterior.
§ 1º Participarão dos Encontros Nacionais do
Poder Judiciário os presidentes e corregedores
dos tribunais e dos conselhos, bem como os
integrantes do Comitê Gestor Nacional da Rede
de Governança Colaborativa, sendo facultado o
convite a outras entidades e autoridades.
§ 2º Os conselheiros do CNJ coordenarão os
trabalhos realizados durante o evento.
§ 3º Os Encontros Nacionais do Judiciário serão
precedidos de reuniões preparatórias que
contarão com a participação dos gestores de
metas e dos responsáveis pelas unidades de
gestão estratégica dos tribunais, assim como das
associações nacionais de magistrados e de
servidores.
§ 4º Caberá ao CNJ a escolha da sede do
Encontro Nacional, observadas as candidaturas
dos tribunais interessados, privilegiando-se a
alternância entre as regiões geográficas
brasileiras. (Revogado pela Resolução nº 204, de
26.08.15).
§ 5º A organização dos encontros nacionais dar-
se-á em parceria entre o CNJ e o(s) tribunal(ais)-
sede do Encontro Nacional. (Revogado pela
Resolução nº 204, de 26.08.15).
CAPÍTULO VI
DO BANCO DE BOAS PRÁTICAS E IDEIAS
PARA O JUDICIÁRIO (BPIJus)
Art. 13. O CNJ manterá disponível, no seu portal,
o Banco de Boas Práticas e Ideias para o
Judiciário (BPIJus), a ser continuamente
atualizado, com o intuito de promover a
divulgação e o compartilhamento de práticas e
ideias inovadoras, visando ao aperfeiçoamento dos
serviços judiciais.
Art. 14. O BPIJus será constituído da seguinte
forma:
I – práticas sugeridas por servidores, tribunais ou
conselhos do Poder Judiciário, alinhadas aos
Macrodesafios mencionados no Anexo; e
II – ideias inovadoras para melhoria do
Judiciário, apresentadas por qualquer pessoa.
Parágrafo único. As práticas e ideias serão
incluídas no BPIJus após processo de seleção, na
forma de regulamento próprio a ser publicado
pelo CNJ.
Art. 15. As práticas incluídas no BPIJus
concorrerão ao Prêmio Excelência em Gestão
Estratégica do Poder Judiciário.
CAPÍTULO VII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 16. Os órgãos do Poder Judiciário terão até
31 de março de 2015 para proceder ao
alinhamento a que se refere o artigo 4º.
Art. 17. Esta Resolução entra em vigor em 1º de
janeiro de 2015, com a revogação, a partir dessa
data, da Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de
2009.
28

7.3. Planejamento estratégico
do Judiciário e do TST
O planejamento estratégico é uma metodologia de
planejamento gerencial de longo prazo, cuja
principal funcionalidade é estabelecer a direção a
ser seguida pela organização.
O planejamento estratégico não se
confunde com o tradicional planejamento de longo
prazo, que, basicamente, projeta para o futuro as
mesmas situações tidas no passado. Ele aponta o
caminho a ser seguido pela organização, como
forma de responder às mudanças no ambiente.
O Planejamento Estratégico tem como
foco central fortalecer a sinergia entre as
capacidades efetivas da organização visando
alcançar seu pleno potencial de ação num
ambiente de incerteza sistêmica. É uma forma de
aprendizagem organizacional, pois se orienta para
a adaptação da organização ao contexto
ambiental.
O planejamento estratégico está
relacionado à adaptação da organização a um
ambiente mutável, sendo um processo de
construção de consenso.
Exercícios
58 FCC/TRT-9ª REGIÃO/2013 O Planejamento
Estratégico tem como foco central
a) alcançar o potencial máximo da organização
através do fortalecimento da capacidade de
prever ocorrências futuras com impacto
estratégico nas metas de longo prazo.
b) realizar metas organizacionais de longo
alcance, através da priorização de enfrentamento
das incertezas ambientais internas.
c) capacitar os níveis diretivos superiores para
enfrentar as incertezas ambientais externas.
d) reduzir as incertezas em ambientes
competitivos para alcançar resultados precisos no
curto prazo.
e) fortalecer a sinergia entre as capacidades
efetivas da organização visando alcançar seu
pleno potencial de ação num ambiente de
incerteza sistêmica.
59 FCC/AL-MS/2016 O planejamento
estratégico é uma metodologia de planejamento
gerencial de longo prazo, cuja principal
funcionalidade é estabelecer a direção a ser
seguida pela organização. Uma das etapas
relevantes da sua implementação é a definição de
questões, objetivos e estratégias, sendo que
I. a definição dos objetivos organizacionais
antecede a das questões estratégicas.
II. as metas representam as partições dos
objetivos a serem alcançadas no curto prazo.
III. a estratégia corresponde ao caminho mais
adequado a ser percorrido para alcançar os
objetivos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) III.
c) I e III.
d) II e III.
e) II.
60 FCC/SERGAS/2013 A respeito do
Planejamento Estratégico Empresarial, considere:
I. Estratégia empresarial pode ser definida como
um conjunto integrado de compromissos e ações
para explorar competências essenciais e obter
vantagem competitiva.
II. É voltado para o presente, sendo o curto
prazo seu horizonte de tempo.
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa,
na implantação de um processo de administração
estratégica, é a análise dos ambientes, externo e
interno, para um levantamento de seus recursos,
capacitações e competências essenciais.
IV. É uma forma de aprendizagem organizacional,
pois se orienta para a adaptação da organização
ao contexto ambiental.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.
61 FCC/TCE-SP/2015 Dentre as funções da
Administração está o planejamento, que, de
acordo com uma das definições doutrinárias
29
possíveis, consiste na “determinação da direção a
ser seguida para se alcançar um resultado
desejado”. Corresponde, pois, à “determinação
consciente de cursos de ação e engloba decisões
com base em objetivos, em fatos e na estimativa
do que ocorreria em cada alternativa disponível”
(LACOMBE, F. Teoria Geral da Administração,
São Paulo: Saraiva, p. 70). Existem, contudo,
diferentes níveis de planejamento, sendo um
deles o denominado planejamento estratégico, o
qual
I. está relacionado à adaptação da organização a
um ambiente mutável.
II. é um processo de construção de consenso.
III. possui o horizonte de tempo de curto prazo e
prevê ações concretas.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I.
c) I e III.
d) III.
e) II.
62 FCC/TRT-12ª REGIÃO/2013 No
planejamento estratégico das organizações,
a) o plano precede o processo de elaboração do
planejamento, implementação e avaliação.
b) visão é o conjunto de princípios e crenças que
orientam o comportamento e a atuação da
organização.
c) a ferramenta de avaliação denominada
benchmarking corresponde a uma forma de
mensuração dos objetivos institucionais.
d) metas são partições dos objetivos a serem
alcançados no curto prazo e permitem avaliar o
nível de realização dos mesmos.
e) missão é o consenso dos membros da
organização sobre o futuro que se deseja
perseguir.
7.3.1. Planejamento
estratégico
É um processo gerencial, contínuo e
dinâmico que envolve toda a estrutura hierárquica
da organização, considera os aspectos
orçamentários, sociais, culturais, de processos
internos e ambientais e visa a alcançar o futuro
almejado mediante ações delineadas no presente.
Em sua elaboração é promovida a análise
dos ambientes interno e externo da instituição,
com o esboço do cenário a fim de se
estabelecerem as diretrizes estratégicas
(missão, isão, objetivos, indicadores e metas) que
nortearão as ações eleitas para o período
contemplado.
a) Missão: É a declaração de propósito ampla e
duradoura que individualiza e distingue a razão de
ser da organização. Consiste na definição das
expectativas e os interesses que a empresa se
propõe a satisfazer, determinando a razão de
existência da organização. Nela o empreendedor
definirá, com precisão, seu foco no mercado,
determinando seu segmento de atuação,
concorrentes e fornecedores. Representa o
produto ou serviço que a empresa faz, é a razão
da existência.
Missão do Poder Judiciário: Realizar a Justiça.
Descrição: Fortalecer o Estado Democrático e
fomentar a construção de uma sociedade livre,
justa e solidária, por meio de uma efetiva
prestação jurisdicional.
Missão do TST: Uniformizar a jurisprudência
trabalhista brasileira.
b) Visão: Refere-se à imagem instigante do
futuro desejado para a organização num dado
horizonte de tempo, geralmente, de longo prazo.
É o consenso dos membros da organização sobre o
futuro que se deseja perseguir. Definição da
situação futura desejada, que se caracteriza
como uma meta ambiciosa. Fornece
direcionamento para os próximos anos e orienta
decisões estratégicas.
Pode ser representada pela forma como a
organização pretende ser reconhecida por seus
clientes, colaboradores e pela própria sociedade.
Visão do Poder Judiciário: Ser reconhecido
pela sociedade como instrumento efetivo de
justiça, equidade e paz social.
Descrição: ter credibilidade e ser reconhecido
como um Poder célere, acessível, responsável,
imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal
30
democrático e promove a paz social, garantindo o
exercício pleno dos direitos de cidadania.
Visão do TST: Consolidar-se como Órgão de
excelência nas pacificações das relações de
trabalho.
c) Valores: São crenças, costumes e ideias em
que a maioria das pessoas da organização
acredita. Permeiam todas as atividades e relações
existentes, inclusive em face dos clientes.
Constituem uma fonte de orientação e inspiração
no ambiente de trabalho. São elementos
motivadores que direcionam as ações dos
colaboradores na instituição e contribuem para a
integração e a coerência do trabalho.
Valores do Poder Judiciário: Credibilidade,
Acessibilidade, Ética, Celeridade, Imparcialidade,
Probidade, Modernidade, Transparência e credibilidade da Justiça Eleitoral, especialmente
Controle Social e Responsabilidade
Socioambiental.
Valores do TST:
• Comprometimento: Atuar com dedicação
para alcance dos objetivos;
• Efetividade: Realizar ações com eficiência
e eficácia de modo a cumprir sua função
institucional.
• Ética: Agir com honestidade, integridade
e imparcialidade.
• Foco no Jurisdicionado: Concentrar
esforços na resolução das demandas dos
jurisdicionados;
• Proatividade e Inovação: Antecipar-se aos
fatos com ações preventivas e promover a
inovação e o aperfeiçoamento contínuo de
procedimentos e serviços.
• Sustentabilidade: Atuar com
responsabilidade socioambiental.
• Transparência: Praticar ações com
visibilidade plena no cumprimento das
atribuições.
63 FCC/SERGAS/2013 A definição da “missão da
empresa”, isto é, o estabelecimento da razão de
existência da organização, caracteriza-se como
um dos passos para a elaboração do planejamento
estratégico, pois,
a) procede-se com a identificação de fatores
fundamentais que influenciarão o desempenho da
empresa no mercado alvo.
b) estabelece-se quem serão os responsáveis por
determinadas ações, qual será o cronograma e
quais os custos das mesmas.
c) define-se a participação da empresa no
mercado, bem como seu posicionamento frente
aos concorrentes.
d) agrega valor ao cliente, oferecendo um
diferencial em seu segmento de atuação.
e) o empreendedor definirá, com precisão, seu
foco no mercado, determinando seu segmento de
atuação, concorrentes e fornecedores.
64 FCC/TRE – SP/2017 Atenção: Para responder
à questão, considere a Resolução n° 367/2016 que
estabelece o Plano Estratégico do Tribunal
Regional Eleitoral de São Paulo.
No tocante ao Mapa Estratégico, “Consolidar a
quanto à efetividade, transparência e segurança”
trata-se especificamente
a) da visão.
b) dos valores.
c) da missão.
d) do objetivo a consolidar.
e) do objetivo consolidado.
65 FCC/TRT – 23ª Região/2016 Considere que
no curso do processo de elaboração de seu
planejamento estratégico, determinada
organização tenha definido a forma como
pretende ser reconhecida por seus clientes,
colaboradores e pela própria sociedade. Tal
definição corresponde
a) ao diagnóstico institucional da organização.
b) à Missão da organização.
c) aos valores perseguidos pela organização.
d) aos cenários para o futuro da organização.
e) à Visão da organização.
66 FCC/CNMP/2015 Correlacione Etapa às suas
respectivas Funções:
A Identificação da Missão;
B Objetivos estratégicos;
C Planos de Ação;
D Definição da Visão Estratégica
I - Fornecer a direção para a qual devem ser
empregados os recursos organizacionais para
31
cumprir sua missão. Pontos fortes do TST
II - Definir as expectativas e os interesses que a
• Apoio da Alta Administração na
empresa se propõe a satisfazer, determinando a
continuidade do Planejamento
razão de existência da organização.
Estratégico;
III - Definir a situação futura desejada, que se
• Atualização constante de recursos
caracteriza como uma meta ambiciosa.
tecnológicos;
IV - Detalhar o processo de planejamento
• Bom convívio entre os colaboradores;
estratégico por meio do desdobramento em
• Estrutura física adequada;
atividades de natureza tática e operacional.
• Alto investimento na capacitação de
servidores em cursos de curta duração.
Está correta a correlação em:
a) A-III; B-II; C-I; D-IV. Pontos fracos do TST
b) A-II; B-I; C-IV; D-III.
• Alta taxa de congestionamento de
c) A-II; B-IV; C-III; D-I.
processos judiciais;
d) A-III; B-IV; C-II; D-I.
• Alta taxa de rotatividade de servidores;
e) A-II; B-III; C-IV; D-I.
• Baixa retenção de capital intelectual
(deficiência de Gestão do
c) Análise dos ambientes interno e externo: É
Conhecimento);
um método utilizado para avaliar fatores internos
• Deficiência na comunicação entre as
(forças e fraquezas) e externos (oportunidades e
unidades;
ameaças) que servirão de subsídios para a
• Deficiência na gestão de riscos;
elaboração do Planejamento Estratégico de uma
• Insuficiente investimento na
instituição. Esses fatores podem ser favoráveis
participação de servidores em cursos de
ou desfavoráveis para o cumprimento da missão e
longa duração.
a construção da visão, sendo assim definidos:
Oportunidades do TST
Ambiente Interno • Democratização das informações por
• Pontos Fracos: Situações, fenômenos ou canais de comunicação de massa;
condições internas que podem dificultar a • Pactos Republicanos de Estado por um
realização da missão e o cumprimento dos sistema de Justiça mais acessível, ágil e
objetivos institucionais. efetivo;
• Pontos Fortes: Fenômenos ou condições • Implantação do processo judicial
internas capazes de auxiliar, por longo eletrônico;
tempo, o desempenho e o cumprimento da • Edição da Lei nº 13.015/2014, que dispõe
missão e dos objetivos da instituição. sobre o processamento de recursos no
âmbito da Justiça do Trabalho.
Ambiente Externo
Ameaças do TST
• Oportunidades: Fatores externos à
organização, atuais ou potenciais, que • Crise econômica mundial levando ao
podem impactar positivamente sua missão, eventual crescimento dos conflitos
seus objetivos e/ou seu desempenho. trabalhistas;
• Ameaças: Fatores externos à organização, • Desvalorização das carreiras do
atuais ou potenciais, que podem impactar Judiciário;
negativamente sua missão, seus objetivos • Sistema processual ineficiente;
e/ou seu desempenho. • Política salarial desvinculada do
desempenho;
• Ausência de mecanismos eficientes de
autocomposição.

Exercícios

32

67 FCC/TCM-GO/2015 Suponha que
determinada organização pública pretenda
utilizar ferramentas reconhecidas de
planejamento estratégico para um processo
articulado de definição de objetivos e de escolha
de meios para atingi-los. Para o escopo
pretendido, a referida organização
a) poderá definir a visão da organização, que
consiste na sua própria razão de ser, através do
processo de diagnóstico institucional.
b) deverá, como pressuposto para o planejamento,
realizar um mapa das competências disponíveis na
organização e, a partir deste, definir as
diretrizes estratégicas.
c) deverá, preliminarmente, definir sua missão,
que constitui a forma como a organização é
reconhecida pela sociedade.
d) precisará alinhar visão e cenários, para
estabelecer os valores a serem perseguidos.
e) poderá utilizar uma Matriz SWOT, para
conjugar análise interna, de competências e
deficiências, e externa, de oportunidades e
ameaças.
68 FCC/TRT-9ª Região/2015 Uma das etapas
relevantes do planejamento estratégico é o
diagnóstico institucional ou estratégico, que, por
seu turno, comporta uma análise interna e uma
análise externa:
I. a primeira, restrita e controlável, identifica os
pontos fortes e fracos da organização.
II. a segunda, ampla, identifica as ameaças e
oportunidades.
III. ambos, conjugadas, conduzem à identificação
da missão e da visão da instituição.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) III.
c) II.
d) I.
e) I e II.
69 FCC/DPE-RR/2015 Uma Secretaria Municipal
de Fazenda elabora o seu planejamento
estratégico e define a existência de servidores
próprios, concursados e capacitados como sua
força. Esse tipo de planejamento estratégico
refere-se
a) à avaliação 360°.
b) à análise SWOT.
c) ao quadro lógico.
d) ao planejamento tático.
e) ao planejamento operacional.
70 FCC/TRE-SE/2015 Uma Secretaria Estadual
de Saúde elaborou um plano, que definiu as forças
e fraquezas da política estadual de saúde. Essa
metodologia de planejamento refere-se a:
a) Planejamento tático.
b) Planejamento setorial.
c) Balanced Scorecard.
d) Análise SWOT.
e) Mapa estratégico.
71 FCC/SERGAS/2013 A Análise S.W.O.T. (ou
análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta
estrutural utilizada para a formulação de
estratégias, permitindo-se identificar os
objetivos da empresa. São características desta
análise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preço, Propaganda e Praça.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
e) Entrada, Processamento e Saídas de
Informações.
72 FCC/Eletrobras-Eletrosul/2016 Suponha que
determinada organização esteja iniciando um
processo articulado de definição de objetivos e
escolha de meios para atingi-los, nos moldes
tradicionais de planejamento estratégico. Nesse
diapasão, com base nas metodologias disponíveis e
nos conceitos consolidados na literatura
especializada, uma etapa a ser percorrida
consiste em
a) definir a visão, que expressa a própria razão de
ser da organização, ou seja, sua essência.
b) estabelecer a missão da organização, o que
corresponde ao consenso sobre os objetivos a
serem atingidos.
c) criar cenários a serem perseguidos pela
organização, representados por indicadores e
metas.
d) realizar uma análise do ambiente externo da
organização, identificando ameaças e
oportunidades.
33
e) efetuar o diagnóstico institucional, que é
restrito à identificação dos pontos fortes e
fracos da organização.
73 FCC/Coopergás-PE/2016 Considere que
determinada entidade integrante da
Administração Indireta pretenda implementar
planejamento estratégico, utilizando, como
metodologia, o Balanced Scorecard – BSC. Em sua
etapa inicial, de diagnóstico institucional, foi
utilizada a matriz SWOT, com o objetivo de
identificar, na análise dos aspectos externos da
organização,
a) ameaças e oportunidades.
b) cenários otimistas e pessimistas.
c) desafios e competências requeridas.
d) fatores exógenos e endógenos.
e) variáveis críticas e neutras.
74 FCC/AL-MS/2016 O planejamento
estratégico de uma organização pressupõe, como
uma das etapas de grande relevância, o
denominado diagnóstico institucional,
oportunidade em que, entre outros aspectos,
identificam-se os pontos fortes e fracos da
organização, o que corresponde
a) à análise interna, restrita e controlável.
b) à análise externa, que aponta as ameaças e
oportunidades.
c) à visão da organização.
d) à missão da organização.
e) aos cenários, classificados em otimista ou
pessimista.
75 FCC/Prefeitura de Teresina-PI/2016 O
diagnóstico estratégico pode ser considerado a
primeira etapa do Planejamento Estratégico da
organização, sendo a análise SWOT uma das
ferramentas mais utilizadas. De acordo com a
SWOT, NÃO é considerada variável analítica
controlável pela organização:
a) Recursos humanos.
b) Comercialização.
c) Imagem institucional.
d) Densidade demográfica.
e) Novos produtos e serviços.
76 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Um dos
instrumentos comumente utilizados no âmbito do
planejamento estratégico das instituições é a
matriz SWOT, na qual
a) são definidas a visão e a missão da organização,
que traduzem o consenso dos seus membros sobre
o futuro que se deseja.
b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo
que envolve a instituição, traçando-se os cenários
otimista, pessimista e intermediário.
c) são traçados os objetivos de curto, médio e
longo prazo e definidas as ações necessárias.
d) são identificados os pontos fortes e fracos da
instituição, bem como as ameaças e
oportunidades.
e) são estabelecidos os objetivos da instituição e
definidos os indicadores de resultado e as metas
correspondentes.
77 FCC/TRE-RR/2015 As organizações estão, a
cada dia, mais preocupadas com o processo de
mudança na economia, uma realidade que gera
riscos e oportunidades. Para enfrentar esse
desafio, na preparação do planejamento
estratégico, realiza-se uma análise integrada do
ambiente interno e externo. Nesse processo,
também chamado de análise SWOT, identificam-
se as forças, as fraquezas, as oportunidades e as
ameaças. Considerando o relacionamento com o
ambiente,
a) os pontos fortes são vantagens que o ambiente
externo oferece e que a organização consegue
controlar.
b) as ameaças são dificuldades que o ambiente
interno oferece, mas que a organização não
consegue controlar.
c) as oportunidades são vantagens que o ambiente
externo oferece e que a organização pode
aproveitar.
d) os pontos fracos são dificuldades que o
ambiente externo oferece e que a organização
não consegue controlar.
e) as oportunidades e ameaças são vantagens e
dificuldades que permitem conhecer os riscos
internos e externos e que a organização não
consegue controlar.
7.3.2. Planejamento tático
As características do planejamento tático
são: indica a participação de cada unidade no
planejamento global, seu horizonte temporal é de
34
médio prazo, e é definido por cada unidade
organizacional como contribuição ao planejamento
estratégico. É o responsável pelos planos,
programas e projetos para a implementação da
estratégia organizacional.
Exercícios
78 FCC/TRE-AP/2015 As características do
planejamento tático são: indica a participação de
cada unidade no planejamento global, seu
horizonte temporal é de médio prazo, e é definido
por
a) cada funcionário da empresa como contribuição
ao planejamento operacional.
b) equipes multidisciplinares que se apoiam em
pesquisas de mercado.
c) meio de indicadores de mercado, envolvendo
clientes e concorrência.
d) cada unidade organizacional como contribuição
ao planejamento estratégico.
e) todos os funcionários da empresa, indicando
como cada tarefa deve ser feita.
79 FCC/MPE-PB/2015 Uma organização pública
realizou um planejamento que teve como objetivo
a elaboração de planos, programas e projetos
para a implementação da sua estratégia. Esse tipo
de Planejamento é o
a) global.
b) tático.
c) estratégico.
d) operacional.
e) tradicional.
7.3.3. Planejamento
operacional
O planejamento de curto prazo com
tarefas e atividades específicas refere-se ao
planejamento operacional.
Exercícios
80 FCC/DPE-RR/2015 O planejamento de curto
prazo com tarefas e atividades específicas
refere-se ao
a) planejamento estratégico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratégico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
7.4. Balancedscorecard
METODOLOGIA DO TST
A metodologia denominada “Balanced Scorecard
– BSC” (indicadores de desempenho balanceados)
foi desenvolvida por dois mestres da
universidade americana Harvard Business
School, professores David P. Norton e Robert S.
Kaplan, em meados de 1990. É utilizada
mundialmente para descrição de objetivos
estratégicos com indicadores de desempenho,
metas e iniciativas. O sistema BSC permite
traduzir a estratégia em ações operacionais e
seu controle com direcionamento dos esforços
para a sua realização.
Os indicadores são usados para mensurar e
comunicar a estratégia da organização, alinhar
as iniciativas individuais, entre unidades e
organizacionais, com o fim de alcançar uma meta
comum. O BSC é, principalmente, um sistema de
comunicação, informação e aprendizagem. Assim,
não se trata de um sistema de controle
tradicional.
Nesse contexto, o modelo BSC é representado
por elementos chamados “perspectivas”, que são
categorias de objetivos mensuráveis, cada uma
com foco em determinado aspecto de
desempenho organizacional. Por outro lado,
dentro de cada perspectiva, é comum
identificar-se um ou mais conjuntos de objetivos
estratégicos, cada um relacionado a um fator
crítico de sucesso, ou seja, a um tema
estratégico.
Proposto por Kaplan e Norton em 1992, é um
modelo de medição de desempenho ou de gestão
estratégica cuja principal característica é a
relação de indicadores financeiros e não-
financeiros, explicitando as relações causa-efeito
entre seus indicadores de forma sistêmica. É
considerado um instrumento que integra as
métricas derivadas da estratégia, como um
sistema de gerenciamento estratégico.
35
 De acordo com os mentores do Balanced
Scorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton,
desempenham papel crítico na construção do BSC
o arquiteto, correspondente a um alto executivo
da organização designado para a construção do
BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial e o
comunicador, que tem a responsabilidade de
conquistar o apoio e a adesão de todos os
membros da organização quanto ao novo sistema
gerencial a ser implementado.
O Balanced Score Card − BSC pode ser
utilizado como modelo de gestão estratégica,
assim como mecanismo para implementação da
estratégia da entidade, bem assim como sistema
de avaliação de desempenho organizacional. Ele
prioriza o equilíbrio organizacional, a partir de
diferentes perspectivas, a saber: financeira; do
cliente; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento.
Considerado uma das metodologias mais
utilizadas para viabilizar a avaliação e mensuração
do desempenho das instituições, tanto privadas
como governamentais, o BSC alinha a missão, visão
e estratégias a um conjunto equilibrado de
indicadores, financeiros e não financeiros.
Trata-se de um sistema de medição de
desempenho que vai além das medidas contábeis e
financeiras tradicionais, contemplando, também,
as perspectivas do público, dos processos
internos, do aprendizado e do crescimento,
relacionando-as através de uma relação de causa
e efeito.
A aplicação do referido modelo implica
traduzir a estratégia da entidade em guias
operacionais, criando o mapa estratégico.
Nele (Balanced Scorecard - BSC) são
utilizados os mapas estratégicos, onde devem
ficar clara a visualização da estratégia e as
relações de causa e efeito entre as suas
dimensões e medidas.
Utilizado pelas organizações para
implementação de seu planejamento estratégico,
o Balanced Scorecard − BSC propõe, entre seus
princípios, traduzir a estratégia em guias
operacionais e mobilizar a mudança por meio da
liderança executiva, sendo um instrumento de
apoio à gestão estratégica, que visa fornecer uma
visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso
para as organizações.
De acordo com os aprimoradores do
conceito de Balanced Scorecard – BSC, são
definidos quatro processos gerenciais para sua
implementação: Esclarecimento e tradução da
Visão e da Estratégia; Planejamento do negócio e
estabelecimento de metas; Comunicação e ligação.
Exercícios
81 FCC/SEFAZ-PI/2015 Uma das metodologias
bastante utilizada para viabilizar a avaliação e
mensuração do desempenho das instituições,
tanto privadas como governamentais, alinhada
com o modelo de gestão estratégica, é o Balanced
Scorecard - BSC, que
a) prioriza os indicadores ligados ao aprendizado
operacional, que substituem os de natureza
estritamente financeira.
b) utiliza a gestão por competências como
principal ferramenta de definição estratégica.
c) se fundamenta no conceito de reengenharia,
com ampla revisão de processos e procedimentos.
d) utiliza o mapa estratégico para definição dos
indicadores alinhados às guias operacionais.
e) alinha missão, visão e estratégias a conjunto
equilibrado de indicadores, financeiros e não
financeiros.
82 FCC/TCM-GO/2015 Diversas metodologias
vem sedo desenvolvidas e utilizadas no processo
de avaliação de desempenho organizacional, sendo
as mais consagradas, o
a) Ciclo PDCA - Plan, Do, Check e Act to Corret
(planejar, fazer, monitorar e corrigir as falhas),
utilizando o denominado Diagrama de Pareto.
b) Sistema BPM - Business Process Management -
utilizando como principal ferramenta o workflow.
c) ERP - Enterprise Resource Planning - que se
vale de sistemas integrados, concebidos com a
utilização da tecnologia da informação.
d) Kaizen - Melhoria Contínua, utilizando, para
visualizar o alinhamento da estratégia com as
metas e indicadores, o denominado Diagrama de
Ishikawa.
36
e) Balanced Scorecard - BSC, no qual são
utilizados os mapas estratégicos, onde devem
ficar clara a visualização da estratégia e as
relações de causa e efeito.
83 FCC/TRT-9ª Região/2015 Entre as
metodologias frequentemente utilizadas pelas
organizações para implementação de seu
planejamento estratégico está o Balanced
Scorecard − BSC, que propõe, entre seus
princípios,
I. traduzir a estratégia em guias operacionais.
II. mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva.
III. transformar todos os objetivos em
indicadores de natureza financeira.
Está correto o que se afirma APENAS em:
a) III.
b) I.
c) I e II.
d) I e III.
e) III e II.
84 FCC/DPE-SP/2015 Na elaboração de seu
planejamento estratégico, uma organização
pública analisou as seguintes perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de
planejamento denominado:
a) Análise SWOT.
b) Ciclo PDCA.
c) Balanced Scorecard.
d) Administração por objetivos.
e) Planejamento tático.
85 FCC/TRT – 23ª Região/2016 O Balanced
Score Card − BSC pode ser utilizado como modelo
de gestão estratégica, assim como mecanismo
para implementação da estratégia da entidade,
bem assim como sistema de avaliação de
desempenho organizacional. Nesse contexto, o
BSC prioriza o equilíbrio organizacional, a partir
de diferentes perspectivas, a saber:
a) econômica; social; corporativa e individual.
b) organizacional; conjuntural; circunstancial e
prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos;
do aprendizado e crescimento.
d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
e) individual; corporativa; coletiva e externa.
86 FCC/TRT – 14ª Região/2016 O Balanced
Scorecard é um instrumento de apoio à gestão
estratégica, que visa fornecer uma visão de
conjunto dos fatores críticos de sucesso para as
organizações e enfatiza as seguintes dimensões
ou perspectivas, EXCETO:
a) Financeira.
b) Processos internos.
c) Aprendizagem organizacional.
d) Política.
e) Mercadológica (do cliente).
87 FCC/TRF 3ª Região/2016 O Balanced
Scorecard − BSC corresponde a um modelo de
gestão estratégica que alinha missão, visão e
estratégia da organização a um conjunto de
indicadores
a) classificados como forças, fraquezas, ameaças
e desafios.
b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a
perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza
procedimental.
88 FCC/Eletrobras-Eletrosul/2016 O Balanced
Scorecard − BSC é um conhecido modelo de
gestão estratégica e avaliação de desempenho
organizacional que apresenta, entre suas
características,
a) priorização de indicadores financeiros, que
contemplam pontuação superior aos
organizacionais.
b) equilíbrio entre diversas perspectivas,
incluindo a dos processos internos.
c) negativa do conceito de top-down, propondo
que se parta do particular para o geral.
d) instituição do mapa estratégico, que contempla
medidas quantitativas para cada indicador.
e) fixação exclusivamente de metas de curto
prazo, em contraposição a outros modelos
gerenciais.
89 FCC/Prefeitura de Teresina-PI/2016
Considere que a Prefeitura de Picos − PI deseja
37
implantar uma ferramenta de gestão da
qualidade, na Administração Municipal. Deseja um
modelo que seja capaz de monitorar seu
desempenho administrativo, dentro do escopo
mais amplo do planejamento estratégico. Quer
que esse sistema de medição de desempenho vá
além das medidas contábeis e financeiras
tradicionais, contemplando, também, as
perspectivas do público, dos processos internos,
do aprendizado e do crescimento, relacionando-as
através de uma relação de causa e efeito.
A ferramenta que melhor contempla as
necessidades da Prefeitura de Picos, nessa
situação hipotética, é
a) as Cartas de Controle.
b) o Modelo da Espinha de Peixe.
c) o Balanced Scorecard.
d) o Diagrama de Pareto.
e) o Fluxograma.
90 FCC/Prefeitura de Teresina-PI/2016 O
Balanced Scorecard tem sido utilizado por
diversas organizações públicas como um sistema
de gestão estratégica de longo-prazo. Esta
ferramenta evidencia que as medidas financeiras
e não financeiras devem fazer parte do sistema
de informações para funcionários de todos os
níveis da organização, tendo o elo final do seu
processo na
a) indicação dos objetivos e das medidas para os
processos internos.
b) formulação dos indicadores de valor econômico
adicionado ao acionista.
c) determinação de metas financeiras.
d) perspectiva de aprendizado e crescimento.
e) definição das metas relacionadas às
perspectivas dos clientes.
91 FCC/AL-MS/2016 Suponha que determinada
sociedade de economia mista controlada pelo
Estado de Mato Grosso do Sul pretenda utilizar,
como ferramenta em seu processo de
planejamento estratégico e avaliação de
desempenho, o Balanced Scorecard. Além da
financeira, a referida metodologia considera
também, de forma equilibrada, as seguintes
perspectivas:
a) clientes, processos internos e aprendizado.
b) missão, visão e valores.
c) desafios e oportunidades.
d) análise interna e análise externa.
e) forças, fraquezas e cenários.
92 FCC/TRE – SP/2017 Atenção: Para responder
à questão, considere a Resolução n° 367/2016 que
estabelece o Plano Estratégico do Tribunal
Regional Eleitoral de São Paulo.
Para a elaboração do Plano Estratégico do
Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo, utilizou-
se a metodologia BSC – Balanced Scorecard – que
aloca os diversos objetivos estratégicos
(macrodesafios) em perspectivas de análise.
Nesse caso, as perspectivas são
a) Processos Internos, Sociedade e Eleitorado.
b) Receitas, Processos Externos e Cidadania.
c) Recursos, Processos Externos e Governança.
d) Receitas, Processos Internos e Governança.
e) Recursos, Processos Internos e Sociedade.
93 FCC/TRE-AP/2015 Imagine que uma
determinada entidade integrante da
Administração Pública pretenda implementar uma
metodologia de Planejamento Estratégico visando
à melhoria dos serviços disponibilizados ao
cidadão e o alinhamento com as políticas públicas
determinadas para sua execução, bem como a
avaliação de desempenho dos seus colaboradores.
Entre as ferramentas disponíveis e consagradas
para o atingimento dos objetivos almejados,
poderá utilizar
a) o Balanced Score Card − BSC, que contempla
um conjunto equilibrado de indicadores
financeiros e não financeiros.
b) a Gestão por Competências, que alinha visão,
missão e estratégias de atuação da organização.
c) o BMP − Business Process Management, que
indica os resultados que poderão ser alcançados
em diferentes cenários projetados.
d) o Ciclo PDCA, que possui foco no enxugamento
organizacional (downsizing) como forma de
propiciar o aumento da eficiência na prestação
dos serviços e a valorização dos melhores
colaboradores.
e) o CPM − Critical Path Method, denominado
método do caminho crítico, que identifica os
principais desafios e oportunidades da
organização.
94 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 De acordo com
os aprimoradores do conceito de Balanced
38
Scorecard – BSC, são definidos quatro processos
gerenciais para sua implementação EXCETO:
a) Tradução da visão.
b) Comunicação e ligação.
c) Especificação de requisitos de negócio.
d) Planejamento do negócio.
e) Feedback e aprendizado.
95 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 O Modelo
Balanced Scorecard – BSC, em sua visão geral,
estabelece perspectivas, que foram propostas
para facilitar o entendimento da estratégia por
toda a organização. Dentre tais perspectivas,
NÃO se enquadra a
a) financeira.
b) do cliente.
c) da competitividade.
d) do aprendizado e do crescimento.
e) dos processos internos.
96 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Considere que
determinada entidade integrante da
Administração pública estadual pretenda
implementar modelo de gestão estratégica
denominado Balanced Scorecard, conhecido como
BSC. A aplicação do referido modelo
a) implica traduzir a estratégia da entidade em
guias operacionais, criando o mapa estratégico.
b) somente será possível se a entidade em
questão tiver finalidade lucrativa, eis que o BSC
aplica apenas indicadores de natureza financeira.
c) constitui um mecanismo para formulação da
estratégia da entidade e não para sua
implementação ou avaliação do desempenho
organizacional.
d) pressupõe o envolvimento de todos os agentes
da entidade, denominados arquitetos do BSC e de
um amplo processo de comunicação.
e) abandona a perspectiva dos processos internos,
focando na perspectiva do cliente, que, no caso da
Administração, é o cidadão.
97 FCC/TRT-15ª Região/2015 O Balanced
Scorecard − BSC é um conhecido modelo de
gestão estratégica que prioriza o equilíbrio
organizacional a partir das perspectivas
a) financeira, dos clientes, dos processos
internos, do aprendizado e do crescimento.
b) individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistêmica, educacional, metodológica e
estratégica.
d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores
e da sociedade.
e) financeira, do aprendizado institucional e da
comunicação.
98 FCC/TJ-AP/2014 Uma das ferramentas de
gestão utilizadas pelo Poder Judiciário é o
Balanced ScoreCard - BSC. Sobre as
características desta ferramenta é INCORRETO
afirmar que
a) possui como componentes: objetivos
estratégicos, indicadores-chave de desempenho,
metas de longo prazo e plano de ação.
b) é base para as Reuniões de Análises
Estratégicas (RAE) do Poder Judiciário.
c) é aplicado na gestão pública por meio dos
mapas estratégicos que estabelecem foco,
prioridade e eficiência dos programas
estratégicos.
d) é destinada a avaliar se a estratégia concebida
pela organização está coerente com a estrutura
organizacional.
e) estabelece a necessária vinculação entre os
planos estratégicos, táticos e operacionais.
99 FCC/TCE-GO/2014 O Balanced Scorecad é
considerado
a) mecanismo que projeta e seleciona estratégias
orientadas à realização dos objetivos.
b) processo de mudança de mentalidade que
promove maior confiança a administração
gerencial.
c) instrumento que integra as métricas derivadas
da estratégia, como um sistema de gerenciamento
estratégico.
d) instrumento que prioriza a identificação e a
solução de problemas organizacionais.
e) sistema que padroniza os processos de
planejamento, acompanhamento e controle das
metas e planos de ação.
100 FCC/TCE-GO/2014 Proposto por Kaplan e
Norton em 1992, é um modelo de medição de
desempenho ou de gestão estratégica cuja
principal característica é a relação de indicadores
financeiros e não-financeiros, explicitando as
relações causa-efeito entre seus indicadores de
forma sistêmica. Trata-se
a) da análise SWOT.
39
b) da engenharia do conhecimento. gerencial.
c) da modelagem do conhecimento. Está correto o que consta APENAS em
d) do balanced scorecard. a) I.
e) da análise do conhecimento. b) I e II.
c) II.
101 FCC/TRT 13ª Região/2014 O Balanced d) I e III.
Scorecard - BSC, cujos mentores são Robert e) II e III.
Kaplan e David Norton, é
a) um sistema de avaliação de desempenho 104 FCC/TCE-GO/2014 A análise do ambiente
organizacional que contempla apenas indicadores interno sugere que determinadas empresas
financeiros. possuem alguns recursos e capacitações que
b) um mecanismo para formulação da estratégia outras empresas não possuem. Estes recursos e
da instituição voltado à missão de futuro e visão capacitações podem ser fontes de competências
de longo prazo. essenciais e de vantagem competitiva. Diante
c) um modelo de gestão estratégica que alinha deste contexto, destacam-se como recursos
missão, visão e estratégias a um conjunto de intangíveis:
indicadores financeiros e não financeiros. a) Sistemas formais de planejamento, controle e
d) uma metodologia para avaliação e coordenação; acesso à matéria-prima e
desenvolvimento de competências individuais capacidade de empréstimo.
orientada pelo denominado mapa estratégico. b) Direitos autorais; marcas registradas e posse
e) uma metodologia de avaliação de desempenho de patentes.
organizacional e não individual, baseada em guias c) Habilidade de gerar fundos internos; sistemas
operacionais. integrados de tecnologia da informação; e acesso
a canais de distribuição.
102 FCC/TCE-GO/2014 O BSC (Balanced d) Cultura Organizacional; reputação para os
ScoreCard) é utilizado na Gestão Estratégica das clientes e capacidade de pesquisa e
organizações e envolve ações diversas para desenvolvimento.
atingimento dos resultados, EXCETO: e) Marcas registradas; sofisticação dos
a) Comunicação e Vinculação. equipamentos e localização da fábrica.
b) Esclarecimento e tradução da Visão e da
Estratégia. 105 FCC/TRT 13ª Região/2014 Entre as etapas
c) Feedback e Aprendizado Estratégico. do planejamento estratégico de uma instituição
d) Planejamento e Estabelecimento de Metas. se inclui o diagnóstico institucional que contempla
e) Desenvolvimento dos manuais para as rotinas as análises interna e externa. Uma das formas de
operacionais. realizar essas análises é elaborando uma Matriz
SWOT, que identifica
103 FCC/TRT 13ª Região/2014 De acordo com a) as probabilidades de ocorrência de eventos
os mentores do Balanced Scorecard - BSC, positivos e negativos.
Robert Kaplan e David Norton, desempenham b) a missão, visão e valores da instituição.
papel crítico na construção do BSC: c) as oportunidades e ameaças externas, e as
I. O arquiteto, correspondente a um alto forças e fraquezas da instituição.
executivo da organização designado para a d) as competências disponíveis na instituição e
construção do BSC e pela sua inclusão no sistema aquelas que devem ser desenvolvidas.
gerencial. e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de correspondentes indicadores de resultado.
conquistar o apoio e a adesão de todos os
membros da organização quanto ao novo sistema 106 FCC/TRT 1ª Região/2014 Muitas empresas
gerencial a ser implementado. utilizam a análise SWOT para sua gestão e
III. Os capacitadores, designados para moldar as planejamento estratégico. O significado, em
ações de rotina decorrentes do novo sistema português, do acrônimo SWOT é,

40
respectivamente, produto ou serviço em um determinado
a) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. macroambiente.
b) riscos, segurança, perigos e soluções. III. Proporcionar mais qualidade como apoio
c) vantagens, desvantagens, riscos e segurança. visual.
d) perigos, soluções, forças e fraquezas. IV. Aumentar os negócios por meio do
e) técnicas, procedimentos, metodologias e desenvolvimento de novos mercados para seus
testes. produtos.
Está correto o que consta APENAS em
107 FCC/TRT 16ª Região/2014 a) I e II.
A - Visão b) III e IV.
B - Missão c) I e III.
C - Objetivo d) II e IV.
D - Meta e) II e III.

I - Dve ser específico(a), mensurável, atingível, 1C 2A 3E 4B 5E 6E 7A 8B 9E 10 D

relevante e temporal. 11 E 12 D 13 E 14 C 15 D 16 C 17 A 18 E 19 B 20 D
II - Fornece direcionamento para os próximos 21 E 22 C 23 E 24 A 25 C 25 C 26 D 27 D 28 A 29 E
anos e orienta decisões estratégicas. 30 A 31 D 32 A 33 C 34 A 35 D 36 C 37 C 38 E 39 A
III - Representa o produto ou serviço que a 40 C 41 A 42 A 43 E 44 E 45 B 46 E 47 D 48 C 49 C
empresa faz, é a razão da existência.
50 C 51 A 52 A 53 E 54 A 55 B 56 A 57 A 58 E 59 D
IV - É um exemplo: Assegurar recursos
60 C 61 A 62 D 63 E 64 A 65 E 66 B 67 E 68 E 69 B
orçamentários necessários à execução da
70 D 71 D 72 D 73 A 74 A 75 D 76 D 77 C 78 D 79 B
estratégia.
80 D 81 E 82 E 83 C 84 C 85 C 86 D 87 C 88 B 89 C

Está correta a correlação que consta em: 90 D 91 A 92 E 93 A 94 C 95 C 96 A 97 A 98 D 99 C

a) a-III - b-IV - c-II - d-I 100 D 101 C 102 E 103 B 104 D 105 C 106 A 107 D 108 109
B A
b) a-II - b-I - C-IV - d-III
c) a-III - b-I - C-II - d-IV
d) a-II - b-III - C-IV - d-I
e) a-II - b-III - C-I - d-IV

108 FCC/TCE-GO/2014 A administração

estratégica é realizada em etapas. Intenções
sobre o que a organização deseja ser e onde quer
chegar, faz parte
a) da Análise do Ambiente.
b) do Estabelecimento de Diretrizes.
c) da Implantação da Estratégia.
d) da Formulação da Estratégia.
e) do Controle Estratégico.

109 FCC/TCE-GO/2014 Ao realizar análise de

cenários, são identificados alguns fatores úteis
como:
I. Criar consciência empresarial em relação aos
aspectos do macroambiente que são
desfavoráveis ou imutáveis, bem como aqueles em
que a empresa atuará.
II. Compreender os aspectos favoráveis e não
favoráveis à introdução ou manutenção de um

41
 8. Estruturas organizacionais
Edgar Schein define organização como a
coordenação racional das atividades de certo
número de pessoas, que desejam alcançar um
objetivo comum e explícito, mediante a divisão
das funções e do trabalho e por meio da
hierarquização da autoridade e da
responsabilidade. (apud Francisco Lacombe. In:
Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21).
Para a FCC estrutura organizacional é a
forma pela qual as atividades de uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas.
Para o CESPE a estrutura organizacional
deve ser delineada de acordo com os objetivos e
as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura
organizacional é uma ferramenta básica para
alcançar as situações almejadas pela empresa. A
estrutura é o instrumento básico para a
concretização do processo organizacional, visando
ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
São quatro os principais fatores que
condicionam a estrutura organizacional:
◦ Fator estratégias, políticas e
objetivos estabelecidos pela empresa:
O fator sistema de objetivos,
estratégias e políticas tem influência
na estrutura organizacional, pois,
quando os objetivos, estratégias e
políticas estão bem definidos e claros,
é mais fácil organizar, por se saber o
que esperar de cada membro do grupo
que compõe a empresa.
◦ Fator ambiente externo da empresa:
Quando se considera esse fator,
deve-se analisar o processo de
relacionamento entre a empresa e seu
ambiente externo. Naturalmente,
esse aspecto não está relacionado
apenas a uma estratégia inicial à
época do nascimento da empresa, mas
também à avaliação contínua das
constantes mudanças no ambiente
relevante da empresa e o efeito
destas em sua estrutura
organizacional. Outro aspecto a
considerar que enfoca o fator
ambiente externo e a estrutura
organizacional é o da análise do fluxo
das decisões, na qual são identificadas
as decisões administrativas
necessárias para se dirigir a uma
empresa e as relações entre elas.
◦ Fator tecnologia (evolução tecnológica
e tecnologia aplicada na empresa): A
tecnologia no mundo competitivo em
que vivemos torna-se quase uma
obrigação preponderante para que
toda e qualquer empresa esteja
sempre procurando se renovar nesse
quesito, sob pena de perder mercado
para a concorrência. Considera-se o
fator tecnológico como o conjunto de
conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na
empresa, para que seus objetivos
possam ser alcançados.
◦ Fator humano (considerando as
habilidades, capacitações e níveis de
motivação e de comprometimento para
com os resultados da empresa): Não
existe organização sem a peça
fundamental do ser humano. Toda e
qualquer organização tem
fundamentalmente o fator humano
como força motriz para alcançar seus
objetivos pretendidos. A eficiência de
uma estrutura depende de sua
qualidade intrínseca e do valor e da
integração das pessoas que ela
organiza. No desenvolvimento de uma
estrutura organizacional eficiente,
deve-se levar em consideração o
comportamento e os conhecimentos
das pessoas que terão de
desempenhar as funções que serão
atribuídas.
Os principais componentes da estrutura
organizacional são os seguintes:
42
 ◦ Sistema de responsabilidade: pelas relações desenvolvidas entre as pessoas).
Responsabilidade refere-se à
obrigação que uma pessoa tem de As estruturas formais das organizações
fazer alguma coisa para outrem. Esse são representadas graficamente pelos
sistema refere-se à alocação de organogramas. Neles são representados os níveis
atividades inerentes a essa obrigação hierárquicos e as relações entre os diferentes
e é integrado por: i) setores de uma instituição.
departamentalização; ii) linha Dentre as relações formais verificadas na
assessoria; e iii) especialização do estrutura organizacional de uma instituição, pode-
trabalho. se citar a autoridade de linha, ou seja, aquela
exercida pelo chefe de um órgão diretamente
◦ Sistema de autoridades (resultado da sobre seus subordinados.
distribuição de poder): Autoridade é o
direito para fazer alguma coisa. Ela 2. Centralização e Descentralização
pode ser o direito de tomar decisões,
de dar ordens e requerer obediência, 2.1. Centralização
ou simplesmente o direito de • Quando há centralização, a maioria das
desempenhar um trabalho que foi decisões relativas ao trabalho a ser
designado. A autoridade pode ser executado não é tomada por aqueles que o
formal ou informal. Esse sistema é executam;
constituído por: i) amplitude • quanto mais centralização maior a
administrativa ou de controle; ii) coordenação e controle;
níveis hierárquicos; iii) centralização • as vantagens de organizações
ou descentralização. centralizadas são: uniformidade de
procedimentos e rapidez na comunicação
◦ Sistema de comunicações (resultado vertical;
da interação das unidades
organizacionais): Deve-se verificar 2.2. Descentralização
até que ponto a forma estrutural • quanto mais descentralização maior será a
atende às necessidades de falta de coordenação e controle.
comunicação da empresa. Comunicação • A descentralização possui como
é o processo mediante o qual uma desvantagens: tendência ao desperdício e
mensagem é enviada por um emissor, de esforços e dificuldade de
por meio de determinado canal, e responsabilização.
entendida por um receptor • Há uma competição positiva entre as
(Vasconcellos, 1972: 10). O sistema de unidades de organizações
comunicação é a rede por meio da qual descentralizadas.
fluem as informações que permitem o • Se o pessoal em níveis inferiores da
funcionamento da estrutura de forma organização estiver tomando muitas
integrada e eficaz (Vasconcellos, decisões, há alto grau de
1972:10). Esse sistema deve, em descentralização.
princípio, atender aos • Uma Secretaria de um governo estadual
questionamentos: como, quando?, de decide distribuir um determinado
quem? e para quem comunicar? conjunto de competências administrativas
específicas para outra pessoa jurídica que
OBS: Nas organizações há a coexistência da já é responsável por competências
organização formal (explicitada em manuais de similares. Esse é um caso de
organização que descrevem níveis de autoridades descentralização.
e responsabilidades dos vários departamentos) e
informal (sistema social formado naturalmente

43

Obs: Delegação não é o mesmo que
descentralização, sendo, na verdade, um
instrumento para a efetivação desta última.
3. Amplitude de controle
Ligada à centralização e descentralização
de atividades em organizações, a margem ou
amplitude de controle refere-se ao número de
subordinados que um gerente consegue dirigir
com eficácia e eficiência.
Quanto menor a amplitude de controle,
maior o número de níveis hierárquicos, e, quanto
maior a amplitude de controle, menor o número de
níveis hierárquicos.
4. Unidade de Comando
Princípio originário da abordagem clássica
de Fayol, tem sua origem nas organizações
lineares e consiste no fato de que cada
subordinado se reporte a apenas um único chefe.
OBS: As estruturas funcional e matricial, por
permitirem múltipla subordinação, quebram a
unidade de comando.
5. Estruturas orgânicas e mecanicistas
• Mecanicistas: caracterizadas pela
definição precisa de direitos e obrigações
dos membros da organização traduzidas
em funções bem delineadas.
• Orgânicas: flexíveis e adaptáveis.
6. Tipos de estruturas organizacionais e
critérios de departamentalização
Os critérios de departamentalização
correspondem à forma como as atividades são
logicamente agrupadas em órgãos de uma
empresa.
Existem diferentes formas de agrupar as
atividades de uma organização em órgãos, o que
corresponde aos denominados critérios de
departamentalização.
As atividades de uma entidade podem ser
agrupadas de acordo com diferentes critérios de
departamentalização.
6.1. Estrutura Funcional
Entre os critérios de
departamentalização, pode-se apontar o critério
funcional, que consiste no grupamento em um
mesmo órgão das atividades da mesma
especialidade ou afins.
Uma das formas comumente praticadas
para tal grupamento predica a colocação em um
mesmo órgão de atividades da mesma natureza,
ou afins, também ditas da mesma especialidade.
Têm como vantagens maior especialização
do trabalho, maior satisfação das pessoas, maior
concentração e utilização dos recursos
especializados.
A desvantagem da estrutura Funcional
está no fato de dificultar a integração entre
departamentos, dificultando a gestão por
processos.
Exemplo: agrupamento de todas as atividades de
educação em uma Secretaria de Educação;
agrupamento das atividades de recursos humanos
em um Departamento de Recursos Humanos.
6.2. Estrutura Divisional
a) por produtos ou serviços: quando grupam-se
em um mesmo órgão todas as atividades
diretamente relacionadas a determinado produto
ou serviço, independentemente da sua natureza
ou especialidade. Fixa a responsabilidade por
resultados, porém tem como desvantagem a
concentração de poder em determinados
gestores.
b) por região: agrupamento, em uma mesma
estrutura, de atividades relacionadas à
determinada região ou área geográfica. Permite
fixar a responsabilidade pelo desempenho no
comportamento regional ou local.
Exemplo: A criação das Coordenadorias Regionais
de Educação, instâncias administrativas de
atuação intermediária responsáveis pelas escolas
estaduais e subordinadas às Secretarias
Estaduais de Educação dos Estados que as
possuem, é um exemplo de departamentalização
44
por localização geográfica.
c) por clientes: quando o grupamento de
atividades é feito com o objetivo de atender a
determinado grupo de pessoas, clientes internos
e externos. Separa as atividades de acordo com a
clientela, agregando as etapas para produção do
serviço voltado à clientela correspondente.
Predispõe todos os participantes da organização
para a tarefa de satisfazer os clientes. Exemplos
na Administração pública seriam as instituições
que cuidam do menor, do índio, dos imigrantes,
ex-combatentes etc.
6.3. Por projetos
Nesse tipo de estrutura as áreas de
atividades e o pessoal recebem atribuições
temporárias. A estrutura organizacional por
Projetos apresenta como vantagem forma efetiva
para conseguir resultados em problemas
complexos.
Exemplo: Agrupamento de algumas atividades de
esportes e cultura em uma equipe para a
realização de um campeonato.
6.4. Matricial
A denominada estrutura matricial
busca a combinação dos outros dois tipos:
os órgãos principais de trabalho, com vida
limitada à duração do projeto; e os órgãos de
apoio funcional, de natureza permanente, que
apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados, atuando principalmente em termos
normativos e na qualidade de prestadores de
serviços.
Em uma organização que atua num
ambiente competitivo, em constante mudança, e
que necessita se adaptar e inovar constantemente
seus processos, o tipo de departamentalização
mais adequado é o matricial.
A opção por uma estrutura
matricial, deve-se ao fato de uma das suas
principais características consistir em
interrelacionamento de especialidade. Ela implica
a utilização de pessoas de alta qualificação e a
quebra do princípio da unidade de comando, de
Fayol.
Exemplo: Considere que determinada empresa, de
pequeno porte, que atue em uma área específica
de mercado – produzindo específico componente
eletrônico para montadoras de automóveis –
pretenda diversificar a sua produção, passando a
produzir outros componentes eletrônicos, de
interesse de indústrias que produzem
eletrodomésticos. Diante de tal perspectiva,
referida empresa decidiu adequar sua estrutura a
uma lógica de atuação por projetos, com órgãos
de existência limitada à duração de cada projeto,
mantendo outros, de natureza permanente, para
apoio funcional. De acordo com os modelos
descritos pela literatura, o tipo de estrutura
adequado para atingir tal escopo consiste na
denominada estrutura matricial, no qual o projeto
se constitui em centro de resultado.
6.5. Linear
Possui linhas diretas e únicas de
responsabilidade entre superior e subordinado.
Baseia-se no princípio da unidade de comando.
Exercícios
1 FCC/DPE-RR/2015 Os níveis hierárquicos e as
relações entre os diferentes setores de uma
instituição ficam representados, graficamente,
a) no organograma.
b) no cronograma.
c) na linha de tempo.
d) no quadro de avisos.
e) na planilha de custos.
2 FCC/CNMP/2015 Sobre estrutura
organizacional, é correto afirmar:
a) O grau de descentralização é outra decisão
importante no delineamento da estrutura; quanto
mais centralização maior será a falta de
coordenação e controle.
b) A formalização, explicitada em manuais de
organização que descrevem níveis de autoridades
e responsabilidades dos vários departamentos,
assegura que, na operação, não exista a estrutura
informal.
c) A unidade de comando, princípio da
administração clássica, é aplicada em todos os
tipos de estrutura quando feito processo de
45
departamentalização.
d) A definição precisa de direitos e obrigações
dos membros da organização traduzidas em
funções bem delineadas é uma característica de
organizações mecanicistas.
e) Um dos pontos a observar na estrutura é a
amplitude de controle. Quanto menor a amplitude
de controle, menor o número de níveis
hierárquicos.
3 FCC/TRT – 23ª Região/2016 Ligada à
centralização e descentralização de atividades
em organizações, a margem ou amplitude de
controle refere-se ao número de
a) tarefas que podem ser delegadas a um
subordinado.
b) atividades que um funcionário pode assumir
sem perder o foco de produção.
c) níveis hierárquicos de uma organização.
d) subordinados que um gerente consegue dirigir
com eficácia e eficiência.
e) decisões que um gerente tem condições de
tomar.
4 FCC/TRT 15ª Região/2015 Sobre as
estruturas organizacionais, considere:
I. O grupamento das atividades de uma entidade
em órgãos é efetuado de acordo com critérios de
departamentalização que, entre outros, podem
ser: por produtos, por clientes ou por área
geográfica.
II. Dentre as relações formais verificadas na
estrutura organizacional de uma instituição, pode-
se citar a autoridade de linha, ou seja, aquela
exercida pelo chefe de um órgão diretamente
sobre seus subordinados.
III. A denominada estrutura matricial, descrita
por Fayol, pressupõe, no primeiro nível de
departamentalização, as funções de produção,
comercialização, finanças e administração.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) I e III.
c) I e II.
d) III.
e) I.
5 FCC/SERGAS/2013 Considere as informações
abaixo:
I - Funcional
II - Matricial
III - Por Projetos
1. busca a combinação dos outros dois tipos.
2. divisão de áreas, dentro da empresa, por
especialização.
3. as áreas de atividades e o pessoal recebem
atribuições temporárias.
A correta relação entre os tipos de estrutura e
suas características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
6 FCC/TRF 3ª Região/2016 Considere o
organograma abaixo.
Ele se refere a uma estrutura de tipo
a) funcional: ênfase na especialização.
b) linear: possui linhas diretas e únicas de
responsabilidade entre superior e subordinado.
c) mista: presença de órgãos de apoio junto aos
gerentes de linha.
d) colegiada: caracteriza-se pela pluralidade de
membros, que dividem a responsabilidade.
e) com base em projetos: cada unidade da
organização está voltada para o desenvolvimento
de um único projeto e chefiada por um único
gerente.
7 FCC/PGE-MT/2016 Existem diferentes
formas de agrupar as atividades de uma
organização em órgãos, o que corresponde aos
denominados critérios de departamentalização. O
critério segundo o qual todas as atividades
relacionadas a uma determinada atividade, ou
seja, de uma mesma especialidade, são alocadas
em um mesmo órgão é denominado
a) Organizacional.
46
b) por Produto.
c) Segmentado.
d) por Clientela.
e) funcional.
8 FCC/TRF 3ª Região/2016 Considere que
determinada organização tenha optado por
agrupar suas atividades concentrando em um
mesmo órgão aquelas da mesma natureza ou
especialidade, contemplando, por exemplo,
departamento de contabilidade, de vendas e de
pessoal. O critério de departamentalização
adotado pela referida organização é:
a) o funcional.
b) por produtos.
c) por clientela.
d) o estrutural.
e) o finalístico.
9 FCC/TRE-AP/2015 Entre os critérios de
departamentalização, pode-se apontar o critério
funcional, que consiste
a) no grupamento em um mesmo órgão das
atividades da mesma especialidade ou afins.
b) na separação de atividades de acordo com a
clientela.
c) na segregação entre atividades-meio e
atividades-fim.
d) no grupamento, em uma mesma estrutura, de
atividades relacionadas à determinada região ou
área geográfica.
e) na individualização de cada atividade ou
conjunto de atividades de acordo com a sua
função principal.
10 FCC/TRT 4ª Região/2015 O critério de
departamentalização denominado funcional
corresponde ao grupamento de atividades
a) relacionadas de acordo com determinado
produto ou serviço.
b) observando o grau de agregação de valor de
cada etapa.
c) de acordo com a cadeia produtiva e com base
na área geográfica de atuação.
d) agregando as etapas para produção do serviço
voltado à clientela correspondente.
e) relacionadas a uma mesma especialidade ou
afins.
11 FCC/TRT 4ª Região/2015 As atividades de
uma entidade podem ser agrupadas de acordo com
diferentes critérios de departamentalização.
Uma das formas comumente praticadas para tal
grupamento predica a colocação em um mesmo
órgão de atividades da mesma natureza, ou afins,
também ditas da mesma especialidade. Trata-se
do critério de departamentalização
a) por produto.
b) funcional.
c) por clientela.
d) horizontal.
e) gerencial.
12 FCC/TRT 3ª REGIÃO/2015 As atividades de
uma organização comportam subdivisões em
unidades, de acordo com os denominados critérios
de departamentalização, que podem ser
a) por objetivos, de acordo com a teoria de
descentralização de Fayol.
b) funcional, que toma por base a especialidade,
agrupando em um mesmo órgão atividades afins.
c) em linha, onde todas as áreas se encontram em
um mesmo nível hierárquico e não existe
especialização.
d) por centro de custos, voltada à maximização
dos resultados financeiros.
e) estratificados, ou seja, por camadas
crescentes de poder decisório.
13 FCC/CNMP/2015 Sobre estrutura
organizacional e tipos de departamentalização, é
correto afirmar que a
a) estrutura por Processos tem como vantagens:
especialização do trabalho, maior satisfação das
pessoas, maior concentração e utilização dos
recursos especializados.
b) estrutura Matricial implica a utilização de
pessoas de alta qualificação e a quebra do
princípio da unidade de comando, de Taylor.
c) grande desvantagem da estrutura por Produto
ou Serviço é a facilidade na análise dos
resultados (os mais variados) e na coordenação
das atividades-meio e atividades-fim para a
realização do produto ou serviço.
d) estrutura por Clientela tem, como exemplo, as
instituições que cuidam do menor, do índio e dos
imigrantes.
e) vantagem da estrutura Funcional está no fato
de proporcionar uma maior integração entre
departamentos, facilitando a gestão por
47
processos. Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21). A
literatura aponta diferentes modelos de
14 FCC/TRE-SE/2015 A criação das estrutura organizacional, entre as quais a
Coordenadorias Regionais de Educação, instâncias denominada Estrutura Matricial, que tem, entre
administrativas de atuação intermediária suas características,
responsáveis pelas escolas estaduais e a) existência de órgãos com duração limitada a
subordinadas às Secretarias Estaduais de determinado projeto.
Educação dos Estados que as possuem, é um b) criação de órgãos de forma aderente à matriz
exemplo de de riscos do negócio.
a) departamentalização por localização c) um órgão central ao qual se vinculam os órgãos
geográfica. setoriais.
b) departamentalização por serviços. d) departamentalização por matriz de
c) descentralização territorial. especialidades.
d) descentralização administrativa. e) existência de órgãos de primeiro nível,
e) descentralização funcional. encarregados de produção e comercialização.

15 FCC/TRT 9ª REGIÃO/2013 Em uma 18 FCC/PGE-MT/2016 Na coordenadoria de um

organização que atua num ambiente competitivo,
em constante mudança, e que necessita se
adaptar e inovar constantemente seus processos,
o tipo de departamentalização mais adequado é o
a) por processos.
b) por área geográfica.
c) por clientes.
d) matricial.
e) funcional.
16 FCC/Eletrobras-Eletrosul/2016 Considere
que determinada organização esteja estruturada
em dois tipos de órgãos: os órgãos principais de
trabalho, com vida limitada à duração do projeto;
e os órgãos de apoio funcional, de natureza
permanente, que apoiam os projetos e os orientam
em assuntos especializados, atuando
principalmente em termos normativos e na
qualidade de prestadores de serviços. Referida
estrutura organizacional é do tipo
a) matricial.
b) divisional.
c) funcional.
d) gerencial.
e) comissional.
17 FCC/AL-MS/2016 Edgar Schein define
organização como a coordenação racional das
atividades de certo número de pessoas, que
desejam alcançar um objetivo comum e explícito,
mediante a divisão das funções e do trabalho e
por meio da hierarquização da autoridade e da
responsabilidade. (apud Francisco Lacombe. In:
determinado órgão público, a opção por uma
estrutura matricial, deve-se ao fato de uma das
suas principais características consistir em
a) alto grau de formalização.
b) interrelacionamento de especialidades.
c) unidade de comando hierarquizada.
d) especialização elevada.
e) comunicação verticalizada.
19 FCC/PGE-MT/2016 Considere que
determinada empresa, de pequeno porte, que atue
em uma área específica de mercado – produzindo
específico componente eletrônico para
montadoras de automóveis – pretenda
diversificar a sua produção, passando a produzir
outros componentes eletrônicos, de interesse de
indústrias que produzem eletrodomésticos.
Diante de tal perspectiva, referida empresa
decidiu adequar sua estrutura a uma lógica de
atuação por projetos, com órgãos de existência
limitada à duração de cada projeto, mantendo
outros, de natureza permanente, para apoio
funcional. De acordo com os modelos descritos
pela literatura, o tipo de estrutura adequado para
atingir tal escopo consiste na denominada
estrutura
a) Departamentalizada, onde são fixadas metas
para cada unidade de produção.
b) Divisional, que permite especialização por
produto.
c) Funcional, na qual os resultados são apurados
de acordo com cada projeto.
d) Compartimentalizada, com relativa autonomia

48
para cada departamento. II. agrupamento das atividades de recursos
e) Matricial, na qual o projeto se constitui em humanos em um Departamento de Recursos
centro de resultado. Humanos.
III. agrupamento de algumas atividades de
20 FCC/TRE – SP/2017 As organizações podem esportes e cultura em uma equipe para a
ser estruturadas de diferentes formas e cada realização de um campeonato.
tipo de estrutura se mostra mais adequado para IV. agrupamento de atividades relacionadas aos
determinada finalidade. Uma dessas modalidades indígenas em um departamento específico.
é a denominada estrutura divisional, implantada
inicialmente por Alfred Sloan na General Motors. São classificados, respectivamente, como por
Outra, é conhecida como estrutura matricial, que
passou a ser implementada a partir do final do a) funções, por funções, por projetos e por
século XX. Uma das principais diferenças entre clientela.
elas é que b) serviços, por funções, por projetos e
a) ambas possuem unidades com autonomia, territorial.
denominadas centros de resultados, porém apenas c) serviços, por serviços, por processos e por
a matricial possui órgãos com duração limitada, clientela.
ligados a determinados projetos. d) funções, por funções, por projetos e
b) a divisional é departamentalizada pelo critério territorial.
funcional no primeiro nível, enquanto a matricial é e) serviços, por processos, por processos e por
dividida por produto. clientela.
c) ambas são orientadas por projeto, sendo a
divisional organizada de forma verticalizada e a 23 FCC/Coopergás-PE/2016 Os critérios de
matricial em cadeias horizontais. departamentalização correspondem à forma como
d) a matricial é mais estável, com órgãos divididos as atividades são logicamente agrupadas em
por áreas de especialização, enquanto a divisional órgãos de uma empresa. Entre os critérios de
é mais flexível e pode ser ajustada de acordo com departamentalização comumente utilizados,
a produção. considere:
e) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros I. por produto, quando grupam-se em um mesmo
de resultados e a matricial dentro do sistema órgão todas as atividades diretamente
contábil para o conjunto da empresa. relacionadas a determinado produto ou serviço,
independentemente da sua natureza ou
21 FCC/CNMP/2015 A estrutura organizacional especialidade.
por Projetos apresenta como vantagem: II. por área geográfica, quando grupam-se em um
a) possibilita economia pelo uso racional dos mesmo órgão todas as atividades exercidas em
equipamentos. determinada região.
b) predispõe todos os participantes da III. funcional, quando o grupamento de atividades
organização para a tarefa de satisfazer os é feito com o objetivo de atender a determinado
clientes. grupo de pessoas, clientes internos e externos.
c) forma efetiva para conseguir resultados em Está correto o que se afirma APENAS em
problemas complexos. a) I e III.
d) economias de escala pelo uso integrado de b) II e III.
pessoas, máquinas e produção em massa. c) I e II.
e) permite fixar a responsabilidade pelo d) III.
desempenho no comportamento regional ou local. e) II.

22 FCC/DPE-RR/2015 Os tipos de 24 FCC/CNMP/2015 Sobre centralização e

departamentalização: descentralização das organizações, considere:
I. agrupamento de todas as atividades de I. A descentralização possui como desvantagens:
educação em uma Secretaria de Educação. tendência ao desperdício e de esforços e

49
dificuldade de responsabilização. Art. 1° Fica aprovado o Código de Ética
II. Há uma competição positiva entre as unidades Profissional do Servidor Público Civil do
de organizações descentralizadas. Poder Executivo Federal, que com este baixa.
III. As vantagens de organizações centralizadas
são: uniformidade de procedimentos e rapidez na Art. 2° Os órgãos e entidades da
comunicação vertical. Administração Pública Federal direta e
IV. Se o pessoal em níveis inferiores da indireta implementarão, em sessenta dias, as
organização estiver tomando muitas decisões, providências necessárias à plena vigência do
permanecerá um alto grau de centralização. Código de Ética, inclusive mediante a
Está correto o que consta APENAS em Constituição da respectiva Comissão de
a) II e IV. Ética, integrada por três servidores ou
b) III e IV.
empregados titulares de cargo efetivo ou
c) I, II e III.
emprego permanente.
d) I e IV.
e) II e III. Parágrafo único. A constituição da Comissão
de Ética será comunicada à Secretaria da
1A 2D 3C 4C 5A 6A 7E 8A 9A 10 E
Administração Federal da Presidência da
11 B 12 B 13 D 14 A 15 D 16 A 17 A 18 B 19 E 20 A
República, com a indicação dos respectivos
21 C 22 A 23 C 24 C
membros titulares e suplentes.
Art. 3° Este decreto entra em vigor na data
de sua publicação.
9. SISTEMA DE GESTÃO
Brasília, 22 de junho de 1994, 173° da
PÚBLICA: ÉTICA NO Independência e 106° da República.
SERVIÇO E GESTÃO DE ITAMAR FRANCO
PROCESSOS, SIMPLIFICAÇÃO Romildo Canhim
DE ROTINA DE TRABALHO. Este texto não substitui o publicado no DOU
de 23.6.1994.
9.1. Ética no serviço público ANEXO
Código de Ética Profissional do Servidor
DECRETO Nº 1.171, DE 22 DE JUNHO DE Público Civil do Poder Executivo Federal
1994 CAPÍTULO I
Aprova o Código de Ética Profissional do Seção I
Servidor Público Civil do Poder Executivo
Das Regras Deontológicas
Federal.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das
atribuições que lhe confere o art. 84, incisos
IV e VI, e ainda tendo em vista o disposto no
art. 37 da Constituição, bem como nos arts.
116 e 117 da Lei n° 8.112, de 11 de dezembro
de 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei n°
8.429, de 2 de junho de 1992,
DECRETA:

50
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e
a consciência dos princípios morais são
primados maiores que devem nortear o
servidor público, seja no exercício do cargo
ou função, ou fora dele, já que refletirá o
exercício da vocação do próprio poder
estatal. Seus atos, comportamentos e
atitudes serão direcionados para a
preservação da honra e da tradição dos
serviços públicos.
II - O servidor público não poderá jamais
desprezar o elemento ético de sua conduta.
Assim, não terá que decidir somente entre o
legal e o ilegal, o justo e o injusto, o
conveniente e o inconveniente, o oportuno e o
inoportuno, mas principalmente entre o
honesto e o desonesto, consoante as regras
contidas no art. 37, caput, e § 4°, da
Constituição Federal.
III - A moralidade da Administração Pública
não se limita à distinção entre o bem e o mal,
devendo ser acrescida da idéia de que o fim é
sempre o bem comum. O equilíbrio entre a
legalidade e a finalidade, na conduta do
servidor público, é que poderá consolidar a
moralidade do ato administrativo.
IV- A remuneração do servidor público é
custeada pelos tributos pagos direta ou
indiretamente por todos, até por ele próprio,
e por isso se exige, como contrapartida, que
a moralidade administrativa se integre no
Direito, como elemento indissociável de sua
aplicação e de sua finalidade, erigindo-se,
como conseqüência, em fator de legalidade.
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor
público perante a comunidade deve ser
entendido como acréscimo ao seu próprio
bem-estar, já que, como cidadão, integrante
da sociedade, o êxito desse trabalho pode
ser considerado como seu maior patrimônio.
VI - A função pública deve ser tida como
exercício profissional e, portanto, se integra
na vida particular de cada servidor público.
Assim, os fatos e atos verificados na conduta
do dia-a-dia em sua vida privada poderão
acrescer ou diminuir o seu bom conceito na
vida funcional.
VII - Salvo os casos de segurança nacional,
investigações policiais ou interesse superior
do Estado e da Administração Pública, a
serem preservados em processo previamente
declarado sigiloso, nos termos da lei, a
publicidade de qualquer ato administrativo
constitui requisito de eficácia e moralidade,
ensejando sua omissão comprometimento
ético contra o bem comum, imputável a quem
a negar.
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O
servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda
que contrária aos interesses da própria
pessoa interessada ou da Administração
Pública. Nenhum Estado pode crescer ou
estabilizar-se sobre o poder corruptivo do
hábito do erro, da opressão ou da mentira,
que sempre aniquilam até mesmo a dignidade
humana quanto mais a de uma Nação.
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o
tempo dedicados ao serviço público
caracterizam o esforço pela disciplina.
Tratar mal uma pessoa que paga seus
tributos direta ou indiretamente significa
causar-lhe dano moral. Da mesma forma,
causar dano a qualquer bem pertencente ao
patrimônio público, deteriorando-o, por
descuido ou má vontade, não constitui apenas
uma ofensa ao equipamento e às instalações
ou ao Estado, mas a todos os homens de boa
vontade que dedicaram sua inteligência, seu
tempo, suas esperanças e seus esforços para
construí-los.
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa
à espera de solução que compete ao setor em
que exerça suas funções, permitindo a
formação de longas filas, ou qualquer outra
espécie de atraso na prestação do serviço,
não caracteriza apenas atitude contra a ética
ou ato de desumanidade, mas principalmente
51
grave dano moral aos usuários dos serviços
públicos.
XI - O servidor deve prestar toda a sua
atenção às ordens legais de seus superiores,
velando atentamente por seu cumprimento, e,
assim, evitando a conduta negligente. Os
repetidos erros, o descaso e o acúmulo de
desvios tornam-se, às vezes, difíceis de
corrigir e caracterizam até mesmo
imprudência no desempenho da função
pública.
XII - Toda ausência injustificada do servidor
de seu local de trabalho é fator de
desmoralização do serviço público, o que
quase sempre conduz à desordem nas
relações humanas.
XIII - O servidor que trabalha em harmonia
com a estrutura organizacional, respeitando
seus colegas e cada concidadão, colabora e
de todos pode receber colaboração, pois sua
atividade pública é a grande oportunidade
para o crescimento e o engrandecimento da
Nação.
Seção II
Dos Principais Deveres do Servidor Público
XIV - São deveres fundamentais do servidor
público:
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do
cargo, função ou emprego público de que seja
titular;
b) exercer suas atribuições com rapidez,
perfeição e rendimento, pondo fim ou
procurando prioritariamente resolver
situações procrastinatórias, principalmente
diante de filas ou de qualquer outra espécie
de atraso na prestação dos serviços pelo
setor em que exerça suas atribuições, com o
fim de evitar dano moral ao usuário;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando
toda a integridade do seu caráter,
escolhendo sempre, quando estiver diante de
duas opções, a melhor e a mais vantajosa
para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestação de
contas, condição essencial da gestão dos
bens, direitos e serviços da coletividade a
seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os usuários dos
serviços aperfeiçoando o processo de
comunicação e contato com o público;
f) ter consciência de que seu trabalho é
regido por princípios éticos que se
materializam na adequada prestação dos
serviços públicos;
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade
e atenção, respeitando a capacidade e as
limitações individuais de todos os usuários do
serviço público, sem qualquer espécie de
preconceito ou distinção de raça, sexo,
nacionalidade, cor, idade, religião, cunho
político e posição social, abstendo-se, dessa
forma, de causar-lhes dano moral;
h) ter respeito à hierarquia, porém sem
nenhum temor de representar contra
qualquer comprometimento indevido da
estrutura em que se funda o Poder Estatal;
i) resistir a todas as pressões de superiores
hierárquicos, de contratantes, interessados e
outros que visem obter quaisquer favores,
benesses ou vantagens indevidas em
decorrência de ações imorais, ilegais ou
aéticas e denunciá-las;
j) zelar, no exercício do direito de greve,
pelas exigências específicas da defesa da
vida e da segurança coletiva;
l) ser assíduo e freqüente ao serviço, na
certeza de que sua ausência provoca danos ao
trabalho ordenado, refletindo negativamente
em todo o sistema;
m) comunicar imediatamente a seus
superiores todo e qualquer ato ou fato
contrário ao interesse público, exigindo as
providências cabíveis;
n) manter limpo e em perfeita ordem o local
52
de trabalho, seguindo os métodos mais
adequados à sua organização e distribuição;
o) participar dos movimentos e estudos que
se relacionem com a melhoria do exercício de
suas funções, tendo por escopo a realização
do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com
vestimentas adequadas ao exercício da
função;
q) manter-se atualizado com as instruções, as
normas de serviço e a legislação pertinentes
ao órgão onde exerce suas funções;
r) cumprir, de acordo com as normas do
serviço e as instruções superiores, as
tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto
possível, com critério, segurança e rapidez,
mantendo tudo sempre em boa ordem.
s) facilitar a fiscalização de todos atos ou
serviços por quem de direito;
t) exercer com estrita moderação as
prerrogativas funcionais que lhe sejam
atribuídas, abstendo-se de fazê-lo
contrariamente aos legítimos interesses dos
usuários do serviço público e dos
jurisdicionados administrativos;
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer
sua função, poder ou autoridade com
finalidade estranha ao interesse público,
mesmo que observando as formalidades
legais e não cometendo qualquer violação
expressa à lei;
v) divulgar e informar a todos os integrantes
da sua classe sobre a existência deste Código
de Ética, estimulando o seu integral
cumprimento.
Seção III
Das Vedações ao Servidor Público
XV - E vedado ao servidor público;
a) o uso do cargo ou função, facilidades,
amizades, tempo, posição e influências, para
obter qualquer favorecimento, para si ou
para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputação
de outros servidores ou de cidadãos que
deles dependam;
c) ser, em função de seu espírito de
solidariedade, conivente com erro ou
infração a este Código de Ética ou ao Código
de Ética de sua profissão;
d) usar de artifícios para procrastinar ou
dificultar o exercício regular de direito por
qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou
material;
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e
científicos ao seu alcance ou do seu
conhecimento para atendimento do seu
mister;
f) permitir que perseguições, simpatias,
antipatias, caprichos, paixões ou interesses
de ordem pessoal interfiram no trato com o
público, com os jurisdicionados
administrativos ou com colegas
hierarquicamente superiores ou inferiores;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou
receber qualquer tipo de ajuda financeira,
gratificação, prêmio, comissão, doação ou
vantagem de qualquer espécie, para si,
familiares ou qualquer pessoa, para o
cumprimento da sua missão ou para
influenciar outro servidor para o mesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos
que deva encaminhar para providências;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que
necessite do atendimento em serviços
públicos;
j) desviar servidor público para atendimento
a interesse particular;
l) retirar da repartição pública, sem estar
legalmente autorizado, qualquer documento,
livro ou bem pertencente ao patrimônio
público;
m) fazer uso de informações privilegiadas
53
obtidas no âmbito interno de seu serviço, em
benefício próprio, de parentes, de amigos ou
de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no serviço ou
fora dele habitualmente;
o) dar o seu concurso a qualquer instituição
que atente contra a moral, a honestidade ou
a dignidade da pessoa humana;
p) exercer atividade profissional aética ou
ligar o seu nome a empreendimentos de cunho
duvidoso.
CAPÍTULO II
DAS COMISSÕES DE ÉTICA
XVI - Em todos os órgãos e entidades da
Administração Pública Federal direta,
indireta autárquica e fundacional, ou em
qualquer órgão ou entidade que exerça
atribuições delegadas pelo poder público,
deverá ser criada uma Comissão de Ética,
encarregada de orientar e aconselhar sobre
a ética profissional do servidor, no
tratamento com as pessoas e com o
patrimônio público, competindo-lhe conhecer
concretamente de imputação ou de
procedimento susceptível de censura.
XVII -- Cada Comissão de Ética, integrada
por três servidores públicos e respectivos
suplentes, poderá instaurar, de ofício,
processo sobre ato, fato ou conduta que
considerar passível de infringência a
princípio ou norma ético-profissional,
podendo ainda conhecer de consultas,
denúncias ou representações formuladas
contra o servidor público, a repartição ou o
setor em que haja ocorrido a falta, cuja
análise e deliberação forem recomendáveis
para atender ou resguardar o exercício do
cargo ou função pública, desde que
formuladas por autoridade, servidor,
jurisdicionados administrativos, qualquer
cidadão que se identifique ou quaisquer
entidades associativas regularmente
constituídas. (Revogado pelo Decreto nº
6.029, de 2007)
XVIII - À Comissão de Ética incumbe
fornecer, aos organismos encarregados da
execução do quadro de carreira dos
servidores, os registros sobre sua conduta
ética, para o efeito de instruir e
fundamentar promoções e para todos os
demais procedimentos próprios da carreira
do servidor público.
XIX - Os procedimentos a serem adotados
pela Comissão de Ética, para a apuração de
fato ou ato que, em princípio, se apresente
contrário à ética, em conformidade com este
Código, terão o rito sumário, ouvidos apenas
o queixoso e o servidor, ou apenas este, se a
apuração decorrer de conhecimento de
ofício, cabendo sempre recurso ao respectivo
Ministro de Estado. (Revogado pelo Decreto
nº 6.029, de 2007)
XX - Dada a eventual gravidade da conduta
do servidor ou sua reincidência, poderá a
Comissão de Ética encaminhar a sua decisão e
respectivo expediente para a Comissão
Permanente de Processo Disciplinar do
respectivo órgão, se houver, e,
cumulativamente, se for o caso, à entidade
em que, por exercício profissional, o servidor
público esteja inscrito, para as providências
disciplinares cabíveis. O retardamento dos
procedimentos aqui prescritos implicará
comprometimento ético da própria Comissão,
cabendo à Comissão de Ética do órgão
hierarquicamente superior o seu
conhecimento e providências. (Revogado pelo
Decreto nº 6.029, de 2007)
XXI - As decisões da Comissão de Ética, na
análise de qualquer fato ou ato submetido à
sua apreciação ou por ela levantado, serão
resumidas em ementa e, com a omissão dos
nomes dos interessados, divulgadas no
próprio órgão, bem como remetidas às
demais Comissões de Ética, criadas com o
fito de formação da consciência ética na
prestação de serviços públicos. Uma cópia
54
completa de todo o expediente deverá ser
remetida à Secretaria da Administração
Federal da Presidência da República.
(Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)
XXII - A pena aplicável ao servidor público
pela Comissão de Ética é a de censura e sua
fundamentação constará do respectivo
parecer, assinado por todos os seus
integrantes, com ciência do faltoso.
XXIII - A Comissão de Ética não poderá se
eximir de fundamentar o julgamento da falta
de ética do servidor público ou do prestador
de serviços contratado, alegando a falta de
previsão neste Código, cabendo-lhe recorrer
à analogia, aos costumes e aos princípios
éticos e morais conhecidos em outras
profissões; (Revogado pelo Decreto nº 6.029,
de 2007)
XXIV - Para fins de apuração do
comprometimento ético, entende-se por
servidor público todo aquele que, por força
de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico,
preste serviços de natureza permanente,
temporária ou excepcional, ainda que sem
retribuição financeira, desde que ligado
direta ou indiretamente a qualquer órgão do
poder estatal, como as autarquias, as
fundações públicas, as entidades
paraestatais, as empresas públicas e as
sociedades de economia mista, ou em
qualquer setor onde prevaleça o interesse do
Estado.
9.2. Gestão de Processos
Processo pode ser conceituado como
um conjunto de meios articulados de forma
organizada para alcançar os resultados
pretendidos.
Na visão da FNQ (Fundação Nacional
da Qualidade) os processos podem ser
definidos como um conjunto de atividades
inter-relacionadas que, executadas numa
sequência determinada, conduzem a um
resultado esperado, transformando insumos
(entradas) em bens ou serviços (saídas),
assegurando o atendimento das necessidades
e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas.
De acordo com a definição do
Gespública, o processo é um conjunto de
decisões que transformam insumos em
valores gerados ao cliente/cidadão.
Conforme apontado pela doutrina
especializada, a gestão por processos
possibilita que a organização seja vista, não
como um conjunto de departamentos
estanques, mas sim como um fluxo contínuo
de atividades encadeadas visando satisfazer
a necessidade dos clientes.
Segundo o Gespública (2011), a gestão
de processos é um mecanismo utilizado para
identificar, representar, minimizar riscos e
implementar processos de negócios, dentro e
entre organizações.
Um dos principais benefícios da
adoção da Gestão de Processos consiste em
constituir-se em instrumento eficaz na busca
da satisfação dos clientes e do
aperfeiçoamento contínuo da gestão da
qualidade.
A Gestão por Processos desenvolve
nos empregados que realizam atividades
constantes nos processos mapeados a visão
ou pensamento sistêmico.
A implementação da Gestão por
Processos em uma organização contempla a
identificação, gestão, monitoramento e
melhoria dos processos, entendido processo
como um conjunto de atividades inter-
relacionadas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas).
A melhoria dos processos é uma ação
básica para as organizações responderem às
mudanças do ambiente no qual atuam e para
manterem o sistema produtivo competitivo. O
55
conceito de gestão de processos resultará no meio de fluxos, auxiliando a
desenvolvimento de tecnologias como visualização do processo, o
workflow (fluxo de trabalho), groupware relacionamento de suas variáveis e
(software colaborativo) e as aplicações de o relacionamento com outros
integração da empresa. participantes, eventos, resultados,
dentre outros. Os itens relevantes
Para melhorar o desempenho de um
ao mapeamento de processos são:
processo é necessário eliminar a burocracia,
Estimar os tempos de ciclo de
assegurar a agregação de valor, reduzir o
todas as etapas e Promover uma
ciclo de tempo, tornar os fornecedores
estrutura para que os processos
parceiros e simplificá-lo.
complexos possam ser avaliados de
A Gestão por Processos possui etapas forma simples.
e utiliza métodos, conforme a seguir:
◦ Inventário dos processos 2. Processos primários, secundários e de
existentes: Utiliza formulários gestão
padronizados, fluxos e entrevistas
a) Primários: Processos primários
com clientes do processo.
resultam na entrega de algum bem ou
◦ Definição e priorização dos serviço ao cliente final. São ligados à
processos de negócio: estabelece produção de bens ou serviços.
a correlação com a missão da
b) Secundários: são os processos
empresa.
internos que geram entregas dentro da
◦ Planos de melhoria dos organização e contribuem para
processos: Utiliza métodos de execução dos principais. Relacionam-se
identificação, análise e resolução à gestão de pessoas.
de problemas.
c) De gestão: são de natureza
◦ Monitoramento dos processos: eminentemente gerencial, ligados à
utiliza indicadores de processos estratégia e utilizados na tomada de
contemplando metas específicas. decisões, no estabelecimento de metas,
na coordenação dos demais processos e
A Gestão por Processos permite na avaliação dos resultados.
análises do trabalho e possui alguns conceitos
principais destacados pela FCC:
3. Hierarquia dos processos
◦ Fluxo de trabalho: Descreve a
sequência de execução das
I – Macroprocessos: compreende a
diversas atividades que o
visão mais geral do processo, que, em
compõem, indicando a atividade ou
regra, abrange vários processos
as atividades possíveis de
principais ou secundários e envolve mais
execução após a conclusão de uma
de uma função organizacional.
atividade precedente.
II – Processos: Conjunto de atividades
◦ Mapeamento de processo: interdependentes, ordenadas no tempo
Descrição gráfica do e no espaço de forma encadeada, que
funcionamento de um processo por possuem um objetivo, início, fim,

56
 entradas e saídas bem definidas, ou
comportamentos executados para
alcançar uma ou mais metas.
III – Subprocesso: parte específica
do processo, composta por um conjunto
de atividades que demandam insumos
próprios e resultam em subproduto(s)
que concorre(m) para o produto final do
processo. Constitui-se em um nível
maior de detalhamento dos processos,
que demonstra os fluxos de trabalho e
atividades sequenciais e processo,
interdependentes, necessárias e desempenho,
suficientes para a execução de cada
processo institucional.
IV – Atividade
V – Tarefa: é a menor divisão do
trabalho, exclusivamente operacional,
que corresponde ao fazer, sendo uma
partição da atividade com rotina ou
procedimento específico.
4. Ciclo de gerenciamento de processos
a) CBOK: A prática de gerenciamento
de processos de negócio pode ser
caracterizada como um ciclo de vida
contínuo de etapas integradas:
Planejamento; Análise; Desenho e
Modelagem; Implementação;
Monitoramento e Refinamento.
• Planejamento: desenvolve um
plano e uma estratégia dirigida a
processos para a organização, na
qual sejam analisadas suas
estratégias e metas, fornecendo
uma estrutura e o
direcionamento para o procedimentos
gerenciamento contínuo de
processos centrados no cliente.
Além disso, são identificados
papéis e responsabilidades
organizacionais associadas ao
gerenciamento de processos,
aspectos relacionados e
patrocínio, metas, expectativas
de desempenho e metodologias.
• Análise: tem por objetivo
entender os atuais processos
organizacionais no contexto das
metas e objetivos desejados. Ela
reúne informações oriundas de
planos estratégicos, modelos de
medições de
mudanças no
ambiente externo e outros
fatores, a fim de compreender
os processos no escopo da
organização como um todo.
• Desenho e Modelagem: cria as
especificações para os
processos de negócios novos ou
modificados dentro do contexto
dos objetivos de negócios,
objetivos de desempenho de
processo, fluxo de trabalho,
aplicações de negócios,
plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles
financeiros e operacionais e
integração com outros processos
internos e externos.
• Implementação: é a fase que
tem por objetivo realizar o
desenho aprovado do processo
de negócio na forma de
procedimentos e fluxos de
trabalho documentados,
testados e operacionais;
prevendo também a elaboração e
execução de políticas e
novos ou
revisados.
• Monitoramento: Segundo o Guia
CBOK é de suma importância a
contínua medição e

57
 monitoramento dos processos de
negócio, fornecendo
informações chave para os
gestores de processo ajustarem
recursos a fim de atingir os
objetivos dos processos. Dessa
forma, a etapa de
implementação avalia o seus pontos de indução, as
desempenho do processo através
de métricas relacionadas às
metas e ao valor para a
organização, podendo resultar
em atividade de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
• Refinamento: A etapa de
refinamento ou transformação é
responsável pela transformação
dos processos, implementando o
resultado da análise de
desempenho. Ela ainda trata de
desafios associados à gestão de
mudanças na organização, à
melhoria contínua e à otimização
de processo.
b) SDPS: Modelagem, Simulação,
Emulação e Encenação. (Ver Guia de
Gestão de Processos de Governo – fl.
13/14)
• Modelagem: Nessa etapa são
inicialmente identificados os
valores que o processo em
estudo deverá gerar, Além de
sua descrição, é importante
retratar quais as motivações
para que tal valor seja esperado,
bem como os impactos que serão
causados por sua existência e as
características de qualidade que
o definem como válido.
• Simulação: A simulação
incorpora dados estatísticos aos
modelos de processos
desenhados na etapa anterior,
visando à minimização dos riscos
de efeitos indesejáveis quando
de sua implantação. Devem ser
previstos itens tais como
existência ou não de estoques
antes do início dos processos,
distribuições estatísticas e os
tempos associados às
transformações, dentre outros.
A partir de tais dados
estimados, são gerados cenários
alternativos que devem ser
avaliados e, quando necessário,
induzirão alterações nos modelos
para que sejam o mais próximo
do resultado desejado quando de
sua implantação.
• Emulação: Nessa etapa são
incluídos dados da realidade
junto aos dados estimados
identificados na fase de
simulação. É o momento em que,
por exemplo, são construídas as
telas de sistemas automatizados
que serão utilizados no processo
e é solicitado o preenchimento
das suas informações a uma
amostra de pessoas, evitando
que requisitos modelados sejam
impossíveis de serem obtidos na
prática. É também a fase em que
fazemos turmas-piloto de algo
que queremos ver funcionando na
“vida real”.
Como no caso da simulação,
quaisquer necessidades de
ajustes devem ser comunicadas
para que os modelos (e os
cenários) sejam alterados e
voltem a ser emulados, até que
os níveis de qualidade desejados
sejam atingidos.
58
 • Encenação: Fase do ciclo de minimização de riscos e de efeitos
gestão de processos que indesejados.
representa a “vida real” dos
processos modelados, simulados a) Níveis CBOK (Ver o Guia de
e emulados, ou seja, é a única Gestão de Processos de Governo, fls.
etapa que não se pode faltar 15/16)
durante a execução de um
• Nível 1 – Inicial: Os processos
trabalho (ela ocorre, quer o
são executados de maneira ad-
processo tenha sido
hoc, o gerenciamento não é
modelado/simulado/emulado ou
consistente e é difícil prever os
não). Portanto, se desejarmos
resultados.
reduzir ou eliminar os riscos de
algum efeito que não desejamos • Nível 2 – Gerenciado: A gestão
observar em nosso processo, é equilibra os esforços nas
importante realizarmos boas unidades de trabalho, garantindo
modelagens, simulação e que sejam executados de modo
emulação, porém nunca perdendo que se possa repetir o
de vista as exigências que as procedimento e satisfazer os
partes envolvidas no processo compromissos primários dos
possuem – caso contrário boa grupos de trabalho. No entanto,
parte de nosso esforço pode ser outras unidades de trabalho que
desconsiderada face à executam tarefas similares
velocidade requerida pela podem usar diferentes
realidade. procedimentos.
• Nível 3 – Padronizado: Os
processos padrões são
5. Maturidade dos processos
consolidados com base nas
melhores práticas identificadas
Existem diferentes classificações
pelos grupos de trabalho, e
preconizadas por instituições e publicações
procedimentos de adaptação são
especializadas no que diz respeito ao grau de
oferecidos para suportar
maturidade no gerenciamento de processos
diferentes necessidades do
verificado em uma organização. Nessa linha,
negócio. Os processos
costumam ser apontados diferentes níveis de
padronizados propiciam uma
maturidade, refletindo o estágio em que se
economia de escala e base para o
encontra a organização e objetivando a
aprendizado através de meios
evolução de acordo com a aplicação das
comuns e experiências.
melhores práticas de gestão de processos.
O grau de maturidade dos processos • Nível 4 – Previsível: As
reflete a transformação da organização na capacidades habilitadas pelos
medida em que estes são aperfeiçoados. processos padronizados são
O grau de maturidade na gestão de exploradas e devolvidas às
processos que uma organização pode atingir, unidades de trabalho. O
depende, em grande medida, do desempenho dos processos é
conhecimento das equipes envolvidas e da gerenciado estatisticamente
durante a execução de todo o

59
 workflow, entendendo e reduzindo
controlando a variação, de forma
que os resultados dos processos
sejam previstos ainda em
estados intermediários.
• Nível 5 – Otimizado: Ações de
melhorias pró-ativas e partir da coexistência de dados
oportunistas buscam inovações
que possam fechar os gaps
(lacunas) entre a capacidade
atual da organização e a
capacidade requerida para
alcançar seus objetivos de
negócio.
b) Níveis SDPS: A visão SDPS de
maturidade de processos acompanha a
própria definição de seu ciclo de
gestão, ou seja, os níveis pretendidos
basicamente dizem respeito a cada uma
das etapas do conhecimento das
equipes envolvidas e da minimização dos
riscos dos efeitos.
• Nível 1 – Processos modelado:
Os processos são identificados a
partir de seus valores, de seus
impactos/motivações/caracterís
ticas, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência,
infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios,
condições/açõe, atividades) e de
seus efeitos colaterais.
• Nível 2 – Processos simulados:
Os processos são simulados a
partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas,
tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições,
estatísticas, valores
máximo/mínimo/médio, etc) que
nos permitem a criação e a
análise de cenários distintos,
os riscos da
implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos
modelos de processos.
• Nível 3 – Processos emulados:
Os processos são emulados a
da realidade junto aos dados
estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos
possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de
efeitos indesejáveis.
• Nível 4 – Processos encenados:
Os processos são realizados
conforme os modelos
desenhados, simulados e
emulados, e a observação das
novas condições exigidas pela
realidade induz a permanentes
adequações dos requisitos de
processo.
• Nível 5 – Processos
interoperados: Os processos
são executados e geridos além
das fronteiras organizacionais,
promovendo cadeias de valor
entre instituições como, por
exemplo, no caso da execução de
políticas públicas.
6. Modelagem de processos de negócios
Modelagem de Processos de Negócios
é um conjunto de atividades envolvidas na
criação de representações de um processo
de negócio que podem ser executadas tanto
para o mapeamento dos processos atuais,
como para o mapeamento de propostas de
melhoria.
É importante obter respostas para as
seguintes questões: “por que é requerido tal
resultado do trabalho?”, “que tipo de efeito o
resultado irá gerar no todo?” e “qual a
60
qualidade que se imagina que seu resultado
deve apresentar para ser útil ao processo?”.
As respostas geradas permitirão uma
modelagem mais completa, útil e consistente
com a realidade.
7. Ferramentas de mapeamento, análise e
melhoria de processos
a) Fluxograma
O “fluxo de processos” ou “fluxograma
(processo gráfico de representação das
entradas e saídas e de quem executa as
atividades/tarefas)” na Administração é
constituído por vários elementos que o
estruturam e permitem sua completa
visualização. Entre os principais elementos
destacam-se os processos, que são as várias
etapas de análise e tomada de decisão; são
determinados para receber as entradas
sugeridas, e serem executados durante o
fluxo.
Representação visual do processo,
capaz de identificar os pontos onde os
problemas podem ocorrer e os pontos de
intervenção para soluções.
Entre suas vantagens, destacam-se as
seguintes:
◦ padronização da representação
dos métodos e procedimentos
administrativos;
◦ utilização de convenções e dados necessários para executar o processo;
simbologias que facilitam a
compreensão do processo;
◦ possibilita uma visão sistêmica do
processo;
◦ permite o rápido entendimento de
qualquer alteração proposta nos
sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificações
introduzidas.
Entre as suas desvantagens, destaca-
se o fato de sem sempre corresponder à
realidade, bem como ser passível de erros.
A FCC abordou os seguintes tipos nos
últimos anos:
◦ Fluxograma vertical: representa o
fluxo de pessoas;
◦ Fluxograma horizontal: representa
o fluxo de procedimentos.
b) Blueprinting
Trata-se do mapa de todas as
transações integrantes do processo de
prestação de serviço, representando de
forma esquemática e detalhada todas as
etapas do processo de entrega de um
serviço, identificando tanto as atividades de
linha de frente, como as atividades de
retaguarda. Focaliza as necessidades e
experiências do cliente, pois gera evidências
tangíveis do serviço.
c) SIPOC (Suppliers, Inputs, Process,
Outputs, Customers)
Identifica todos os elementos
pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes do trabalho começar.
S – Fornecedores de insumos para o
processo;
I – Entradas, materiais, recursos ou
P – Processos ou conjunto estruturado
de atividades;
O – Saída, produtos ou serviços que
resultam do processo;
C – Clientes, destinatários do
resultado do processo.
d) Diagrama de Ishikawa
61

Ferramenta utilizada para
identificação das possíveis causas de um
determinado problema (efeito) no processo.
Na sua elaboração, o EFEITO ou problema a
ser solucionado é inserido do lado direito do
diagrama e a ele são vinculadas suas possíveis
causas agrupadas por similaridade, sendo os
agrupamentos mais comuns: mão de obra,
métodos de trabalho, máquina e materiais.
Muitas vezes concentramos energias
na identificação do problema, quando na
verdade deveríamos nos concentrar na
identificação das causas que levam ao
problema ou ao efeito. Desta forma, a análise
de causa e efeito é uma técnica muito
utilizada para identificar todas as causas que
estão associadas a um determinado problema.
Considera-se um dos passos da técnica de
causa e efeito desenhar o diagrama de
espinha de peixe ou de Ishikawa.
Extensivamente utilizado em
programas de melhoramento, a ferramenta
Diagrama de Ishikawa possui como principal
característica ser um método efetivo de
auxílio para pesquisar as raízes de
problemas.
e) PDCA
O denominado Ciclo PDCA pode ser
entendido como uma técnica para controle de
processos que objetiva a melhoria contínua
com a padronização, evitando erros lógicos, a
partir das seguintes etapas sequenciais:
planejamento; execução;
controle/verificação e ação
avaliativa/corretiva.
Na sua elaboração, são definidos
claramente o Planejamento do trabalho,
definindo os objetivos dotrabalho, os
métodos a serem utilizados e os recursos
necessários, a Execução, onde são inseridas
as capacitações necessárias e a execução do
trabalho em si, o Controle, ou Verificação,
onde são medidos, avaliados e comprados os
resultados e a Ação Corretiva, que consiste
em ajustar o processo em função dos
resultados insatisfatórios.
Ele analisa os processos com vistas a
realizá-los de maneira otimizada, envolvendo
as etapas de planejamento, execução,
controle e avaliação.
É uma ferramenta que busca a lógica
para fazer certo desde a primeira vez. É um
método utilizado para controlar e melhorar
as atividades de um processo. Também
chamado de ciclo da melhoria contínua, é
utilizado em processos de trabalho para
maximizar a eficiência.
Ele permite organizar a análise e a
solução de problemas, facilitando a
implantação de uma filosofia de
aperfeiçoamento contínuo dos processos da
organização.
P – planejar: está ligada ao
estabelecimento de metas e definição de
métodos para alcançá-las. Definição
dos métodos de análise.
D – executar as atividades previstas
no planejamento; consiste em capacitação da
organização para a implementação do
planejado e na própria implementação do
plano. Aprendizagem organizacional.
C – verificar o grau de cumprimento
do que foi planejado. Coleta e análise dos
dados do processo e comparações.
62
 A – identificar eventuais falhas e então, adotar a Gestão por Processos que
adotar ações corretivas a fim de prevenir a a) desenvolve nos empregados que realizam
repetição dos efeitos indesejados. atividades constantes nos processos
Busca de melhoria contínua até atingir o mapeados a visão ou pensamento sistêmico.
padrão. b) favorece o trabalho por especialidade,
pois o foco é funcional.
c) tem como foco o cliente interno e usa a
f) BPMN (Business Process Management tecnologia da informação para gerar um
Notation) Obs: ler arquivo BPMN no grupo. downsizing, eliminando burocracias
• Os gateways (elementos de desnecessárias.
controle de divisão, unificação d) conta com 4 tipos de processos: os
do fluxo ou pontes de ligação) primários (ou de negócio); os administrativos;
são representados por os de suporte; os gerenciais.
losangos; e) utiliza o organograma como uma
ferramenta para demonstrar o mapeamento
• os retângulos representam
dos processos e com isso permitir a
atividades, que são passos
visualização de melhorias.
dentro do processo e
consomem recursos, como
2 FCC/TCE-GO/2014 Sobre Gestão de
tempo e custos. (Os elementos
Processos, considere:
para representação da
realização de trabalho no
I. A melhoria dos processos é uma ação
processo de negócio.)
básica para as organizações responderem às
• os eventos são representados mudanças do ambiente no qual atuam e para
por círculos. manterem o sistema produtivo competitivo.
• as setas sólidas representam o II. A gestão de processos, apesar de trazer
fluxo de sequência em que as melhorias às organizações, aumenta o tempo
atividades são executadas no entre a identificação de um problema de
processo, conectando desempenho, e a implantação de soluções
atividades (retângulos), necessárias.
gateways (losangos) e eventos III. O conceito de gestão de processos
(círculos). resultará no desenvolvimento de tecnologias
como workflow, groupware e as aplicações de
• as setas tracejadas
integração da empresa.
representam o fluxo de
mensagens e são usadas para
Está correto o que consta APENAS em
mostrar a comunicação entre
duas entidades ou processos.
a) II e III.
b) I e II.
Exercícios c) I e III.
d) III.
1 FCC/TJ-AP/2014 Determinada e) II.
instituição pública vem enfrentando
dificuldades na gestão, gerando desperdício 3 FCC/TJ-AP/2014 A Gestão por Processos
e insatisfação aos seus clientes. Decidiu, possui etapas e utiliza métodos. Considere a

63
tabela abaixo.
A - Inventário dos processos existentes.
B - Definição e priorização dos processos de
negócio.
C - Planos de melhoria dos processos.
D - Monitoramento dos processos.
I - Utiliza métodos de identificação, análise
e resolução de problemas.
II - Utiliza formulários padronizados, fluxos
e entrevistas com clientes do processo.
III - estabelece a correlação com a missão
da empresa.
IV - utiliza indicadores de processos
contemlando metas específicas.
A correta correlação entre as etapas e os
métodos constam em
a) A-I; B-III; C-IV; D-II.
.b) A-II; B-III; C-I; D-IV.
c) A-II; B-IV; C-I; D-III.
d) A-IV; B-II; C-III; D-I.
e) A-III; B-IV; C-II; D-I.
4 FCC/TCE-GO/2014 A Gestão por
Processos permite análises do trabalho e
possui alguns conceitos, conforme descritos
na tabela abaixo.
A - Fluxo de trabalho.
B - Mapeamento de processo.
C - Processo de trabalho.
D - Subprocesso.
I - Conjunto de atividades interdependentes,
ordenadas no tempo e no espaço de forma
encadeada, que possuem um objetivo, início,
fim, entradas e saídas bem definidas, ou
comportamentos executados para alcançar
uma ou mais metas.
II - Descreve a sequência de execução das
diversas atividades que o compõem, indicando
a atividade ou as atividades possíveis de
execução após a conclusão de uma atividade
precedentes.
III - Constitui-se em um nível maior de
detalhamento dos processos, que demonstra
os fluxos de trabalho e atividades
sequenciais e interdependentes, necessárias
e suficientes para a execução de cada
processo institucional.
IV - Descrição gráfica do funcionamento de
um processo por meio de fluxos, auxiliando a
visualização do processo, o relacionamento de
suas variáveis e o relacionamento com outros
participanetes, eventos, resultados, dentre
outros.
A correta correlação dos conceitos consta
em
a) A-IV; B-II; C-III; D-I.
b) A-I; B-II; C-III; D-IV.
.c) A-II; B-IV; C-I; D-III.
d) A-III; B-II; C-I; D-IV.
e) A-IV; B-II; C-I; D-III.
5 FCC/TCE-GO/2014 Os itens relevantes ao
mapeamento de processos são:
I. Estimar os tempos de ciclo de todas as
etapas.
II. Maximizar a cadeia produtiva e
transferir para o cliente final os ganhos
advindos do relacionamento eficiente entre
clientes e fornecedores.
III. Aumentar a margem por incremento da
satisfação do cliente em relação à qualidade
do produto oferecido.
IV. Promover uma estrutura para que os
processos complexos possam ser avaliados de
forma simples.
Está correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) II e III.
c) I e II.
d) I e IV.
e) II e IV.
64

6 FCC/SERGAS/2013 Para os sistemas de
gestão organizacional, um dos principais
benefícios da adoção da Gestão de Processos
consiste em
a) constituir-se em instrumento eficaz na
busca da satisfação dos clientes e do
aperfeiçoamento contínuo da gestão da
qualidade.
b) permitir a maximização da lucratividade
da empresa a partir do gerenciamento da
aquisição, movimentação, armazenagem de
materiais e produtos acabados.
c) desenvolver condições organizacionais de
satisfação do pessoal, alcançando os
objetivos individuais.
d) fazer com que as informações cheguem,
de forma rápida e eficiente, às pessoas que
necessitam delas para a tomada de decisão.
e) propiciar a maximização de resultados,
econômicos e financeiros, decorrentes das
atividades operacionais.
7 FCC/DPE-SP/2015 Para melhorar o
desempenho de um processo, é INCORRETO
a) eliminar burocracia.
b) assegurar agregação de valor.
c) reduzir o ciclo de tempo.
d) tornar os fornecedores parceiros.
e) aumentar a complexidade de um processo.
8 FCC/TRT-9ª Região/2015 Conforme
apontado pela doutrina especializada, a
gestão por processos possibilita que a
organização seja vista, não como um conjunto
de departamentos estanques, mas sim como
um fluxo contínuo de atividades encadeadas
visando satisfazer a necessidade dos
clientes. Nesse contexto, a diferenciação
entre os processos principais ou primários e
os secundários, consiste, basicamente, na
circunstância de que os
a) secundários são uma sequência lógico-
temporal dos principais e agregam valor para
o produto ou serviço finais.
b) primários resultam na entrega de algum
bem ou serviço ao cliente final, enquanto os
secundários são processos internos.
c) secundários podem ser dispensados no
contexto da gestão por processos, eis que
não contribuem para a execução dos
principais.
d) principais são de natureza eminentemente
gerencial, ligados à estratégia e utilizados na
tomada de decisões.
e) secundários são ligados à produção de
bens ou serviços e os primários à gestão de
pessoas.
9 FCC/TRT-4ª Região/2015 Processo pode
ser conceituado como um conjunto de meios
articulados de forma organizada para
alcançar os resultados pretendidos e, nesse
contexto, uma das classificações possíveis é
a categorização dos processos como
a) principais, que resultam na entrega de
algum bem ou serviço ao cliente final.
b) gerenciais, que são os processos internos
que geram entregas dentro da organização.
c) secundários, que são externos à
organização.
d) macroprocessos, que consolidam as
atividades de caráter gerencial.
e) tarefa, que diz respeito estritamente a
uma atividade de apoio.
10 FCC/TCM-GO/2015 Os processos podem
ser definidos como um conjunto de
atividades inter-relacionadas que,
executadas numa sequência determinada,
conduzem a um resultado esperado,
transformando insumos (entradas) em bens
ou serviços (saídas), assegure o atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes
e outras partes interessadas (definição da
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade). Os
processos podem ser vistos em diferentes
níveis, entre os quais se insere:
a) Processos secundários: são os processos
que resultam na entrega de algum bem ou
65
serviço ao cliente final, com um conjunto de
procedimentos definidos que agregam valor
ao processo.
b) Processos gerenciais: são os processos que
geram apenas bens e serviços internos, mas
que são indispensáveis para que os processos
principais possam ser executados.
c) Subprocesso: parte específica do
processo, composta por um conjunto de
atividades que demandam insumos próprios e
resultam em subproduto(s) que concorre(m)
para o produto final do processo.
d) Macroprocesso: conjunto de etapas de um
processo, correspondentes a atividades que
agregam valor às tarefas, as quais
constituem a etapa operacional da cadeia.
e) Processo principal: é o processo ligado à
estratégia e utilizado na tomada de decisões,
no estabelecimento de metas, na
coordenação dos demais processos e na
avaliação dos resultados.
11 FCC/TRT-12ª REGIÃO/2013 A respeito
da gestão de processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a visão mais
geral do processo, que, em regra, abrange
vários processos principais ou secundários e
envolve mais de uma função organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte
específica do processo, composto por um
conjunto de atividades que demandam
insumos próprios e resultam em subprodutos
que concorrem para o produto final do
processo.
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho,
exclusivamente operacional, que corresponde
ao fazer, sendo uma partição da atividade
com rotina ou procedimento específico.
Está correto o que consta em:
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
12 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Os
processos podem ser definidos como um
conjunto de meios articulados de forma
organizada para atingir os resultados
pretendidos e comportam diversas
classificações, dentre as quais:
I. Gerenciais, ligados às estratégias e
utilizados na tomada de decisões e na
coordenação dos demais processos.
II. Secundários, que correspondem a
processos internos e fornecem as condições
necessárias para a execução dos processos
principais.
III. Macroprocessos, também denominados
principais, que resultam na entrega de bens
ou serviços ao cliente final.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) II e III.
e) III.
13 FCC/CNMP/2015 A prática de
gerenciamento de processos de negócio pode
ser caracterizada como um ciclo de vida
contínuo de etapas integradas: Planejamento;
Análise; Desenho e Modelagem;
Implementação; Monitoramento e
Refinamento. A etapa Análise,
a) é a fase que tem por objetivo realizar o
desenho aprovado do processo de negócio na
forma de procedimentos e fluxos de trabalho
documentados, testados e operacionais;
prevendo também a elaboração e execução
de políticas e procedimentos novos ou
revisados.
b) tem por objetivo entender os atuais
processos organizacionais no contexto das
metas e objetivos desejados.
66
c) é responsável pela transformação dos
processos, implementando o resultado da
análise de desempenho.
d) desenvolve um plano e uma estratégia
dirigida a processos para a organização, na
qual sejam analisadas suas estratégias e
metas, fornecendo uma estrutura e o
direcionamento para o gerenciamento
contínuo de processos centrados no cliente.
e) cria as especificações para os processos
de negócios novos ou modificados dentro do
contexto dos objetivos de negócios,
objetivos de desempenho de processo, fluxo
de trabalho, aplicações de negócios,
plataformas tecnológicas, recursos de dados,
controles financeiros e operacionais e
integração com outros processos internos e
externos.
14 FCC/TRE-AP/2015 O grau de
maturidade dos processos de uma
organização pode ser descrito a partir de
determinados modelos conceituais. Um deles
é a visão do BPM CBOK, que indica como nível
mais avançado de maturidade dos processos
o insumos
a) gerenciado, quando a gestão equilibra os
esforços nas unidades de trabalho, garantido
que sejam executados de forma eficiente.
b) interoperado, onde os processos são
identificados a partir de seus valores, de
seus impactos, das sincronias envolvidas e
efeitos colaterais.
c) otimizado, onde ações pró-ativas buscam
inovações que possam fechar as lacunas
entre a capacidade atual da organização e a
capacidade requerida para alcançar seus
objetivos.
d) padronizado, quando os processos são
realizados a partir de modelos desenhados,
simulados e emulados, reduzindo as
desconformidades e ineficiências.
e) avançado, quando os processos são
executados de maneira ad hoc, de acordo
com as necessidades identificadas para o
momento.
15 FCC/TRE – SP/2017 Segundo o
Gespública (2011), a gestão de processos é
um mecanismo utilizado para identificar,
representar, minimizar riscos e implementar
processos de negócios, dentro e entre
organizações. O modelo preconizado pela
Society for Design and Process Science –
SDPS, considera, como etapas do ciclo do
processo:
a) mapeamento, desenho, execução e
monitoramento.
b) desenho, implementação, monitoramento e
otimização.
c) identificação, conceituação, execução e
refinamento.
d) modelagem, simulação, emulação e
encenação.
e) mapeamento, modelagem, implementação e
monitoramento.
16 FCC/TRT-9ª Região/2015 De acordo
com a definição do Gespública, o processo é
um conjunto de decisões que transformam
em valores gerados ao
cliente/cidadão. O grau de maturidade dos
processos reflete a transformação da
organização na medida em que estes são
aperfeiçoados e, nesse contexto, os
denominados processos encenados
correspondem:
a) ao nível mais precário de maturidade
identificado na visão do Bussiness Process
Maturity − CBOK.
b) ao nível 4, dentro dos 5 identificados, de
acordo com a visão da Society for Design and
Process Science − SDPS.
c) a uma fase preliminar da gestão por
processos, onde o fluxo de atividades ainda
precisa ser mapeado.
d) ao paradigma adotado pelo Business
Process Management − BPM, que propõe o
redesenho dos processos vigentes.
e) ao resultado da aplicação da ferramenta
67
conhecida como workflow, que resulta na
automação do fluxo de trabalho.
17 FCC/TRE-SP/2017 O grau de
maturidade na gestão de processos que uma
organização pode atingir, depende, em
grande medida, do conhecimento das equipes
envolvidas e da minimização de riscos e de
efeitos indesejados. Na visão da Society for
Design and Process Science – SDPS,
consideram-se processos encenados aqueles
a) que servem como paradigma para o
desenho dos processos da própria
organização, fornecendo premissas para
modelagem.
b) que traduzem o grau ótimo de gestão de
riscos, obtido a partir do envolvimento da
equipe em dinâmicas de grupo.
c) realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados,
correspondente ao Nível 4 de maturidade.
d) correspondentes ao nível 5, otimizado,
proposto pela visão do CBOK – Business
Process Maturity.
e) correspondentes ao nível mais precário de
gestão de riscos, demandando mapeamento e
modelagem para adequação.
18 FCC/Coopergás-PE/2016 O diagnóstico
do grau de maturidade dos processos de
determinada organização apontou que as
práticas de gestão e gerenciamento dos
processos estabelecidos correspondia, de
acordo com a classificação da Society for
Design and Process Science – SDPS, aos
denominados processos encenados, o que
significa o
a) grau mais precário de gerenciamento, que
não corresponde a um processo propriamente
dito, sendo executados de maneira ad-hoc,
sem previsibilidade.
b) segundo nível de maturidade, no qual os
processos são simulados a partir da
introdução de dados estimados, que
permitem a criação e a análise de cenários
distintos.
c) grau mais avançado de maturidade,
presente quando os processos são
executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor
entre instituições.
d) terceiro nível de maturidade, quando os
processos são emulados a partir da
coexistência de dados da realidade junto aos
dados estimados, minimizando a possibilidade
de efeitos indesejados.
e) quarto nível da maturidade, quando os
processos são realizados conforme os
modelos desenhados, simulados e emulados, e
a observação das novas condições exigidas
pela realidade induz a permanente adequação
dos requisitos do processo.
19 FCC/TRT – 20ª Região/2016 Existem
diferentes classificações preconizadas por
instituições e publicações especializadas no
que diz respeito ao grau de maturidade no
gerenciamento de processos verificado em
uma organização. Nessa linha, costumam ser
apontados diferentes níveis de maturidade,
refletindo o estágio em que se encontra a
organização e objetivando a evolução de
acordo com a aplicação das melhores práticas
de gestão de processos. Uma dessas
classificações é apresentada pela SDPS –
Society for Design and Process Science, de
acordo com a qual, o Nível 1 de maturidade
corresponde aos denominados processos
a) simulados.
b) modelados.
c) padronizados.
d) otimizados.
e) emulados.
20 FCC/TRT 13ª Região/2014 Segundo o
Gespública (2011), a gestão de processos é
um mecanismo utilizado para identificar,
representar, minimizar riscos e implementar
processos de negócios nas organizações. Uma
das etapas desse mecanismo consiste em
68
mapear os processos, utilizando como
ferramenta
a) a matriz de competências.
b) o feedback.
c) o benchmarking.
d) o diagrama de Pareto.
e) o fluxograma.
21 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Uma das
definições de processo, no âmbito das
organizações, é um conjunto de meios
articulados de forma organizada para
alcançar os resultados pretendidos. Entre as
ferramentas utilizadas na gestão de
processos se inclui o
a) feedback, para avaliar a aderência dos
processos aos objetivos estratégicos da
organização.
b) diagrama de Pareto, para identificar o
grau de maturidade dos processos.
c) fluxograma, utilizado no mapeamento dos
processos da organização.
d) mapa estratégico, com a identificação dos
desafios e oportunidades apresentados à
organização.
e) organograma, que corresponde à de softwares utilizados para gerenciar os
representação gráfica de todas as etapas de
cada processo.
22 FCC/TRT-4ª Região/2015 A
implementação da Gestão por Processos em
uma organização contempla a identificação,
gestão, monitoramento e melhoria dos
processos, entendido processo como um
conjunto de atividades inter-relacionadas
que transforma insumos (entradas) em
produtos (saídas). Entre as ferramentas que
fazem parte dessa metodologia pode-se citar
a) a matriz SWOT, que identifica os desafios
e oportunidades da organização.
b) o fluxograma, utilizado no mapeamento
dos processos da organização.
c) o Diagrama de Pareto que identifica os
pontos críticos de cada processo.
d) o benchmarking, que identifica os fatores-
chave para o sucesso dos processos
estratégicos.
e) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de
valor gerada pelo conjunto de processos da
organização.
23 FCC/AL-MS/2016 Considere que
determinada entidade integrante da
Administração Indireta do Estado pretenda
melhorar seu desempenho, aperfeiçoando
seus processos de negócio, objetivando maior
eficiência na produção de serviços. Para tal
mister, uma das etapas a serem percorridas
consiste no mapeamento dos processos, que
utiliza como ferramenta
a) o Fluxograma, como processo gráfico de
representação das entradas e saídas e de
quem executa as atividades/tarefas.
b) os Feedbacks, identificando os pontos
fortes e fracos do processo com a oitiva de
todas as áreas da organização
c) a Matriz de Riscos, criada a partir da
identificação dos aspectos críticos
envolvidos na execução de cada processo.
d) o Workflows, compreendendo o conjunto
processos de trabalho.
e) o ERP − Enterprise Resource Planning,
sistema integrado de controle de processos.
24 FCC/DPE-SP/2015 Na administração de
processos, há dois tipos de fluxograma:
vertical e horizontal. Eles são indicados para
representação, respectivamente, do fluxo de
a) rotinas e procedimentos.
b) procedimentos e pessoas.
c) pessoas e procedimentos.
d) procedimentos e rotinas.
e) pessoas e rotinas.
25 FCC/MPE-MA/2013 O “fluxo de
processos” ou “fluxograma” na Administração
é constituído por vários elementos que o
estruturam e permitem sua completa
visualização. A alternativa que apresenta um
69
desses elementos corretamente descrito é:
a) Processos – são as várias etapas de análise
e tomada de decisão; são determinados para
receber as entradas sugeridas, e serem
executados durante o fluxo.
b) Entradas – são todos os documentos
externos ao projeto, necessários para a
realização do processo.
c) Saídas – são os documentos produzidos
pelas atividades realizadas durante o
processo, ainda que não possam ser
consideradas o resultado da execução do
processo
d) Sequência e Sentido – norteiam o fluxo,
demarcando a justificativa do processo de
planejamento.
e) Atualizações – definem os objetivos de
planejamento e seus meios de controle.
26 FCC/MPE-AM/2013 Dentre as vantagens
de se utilizar um fluxograma destaca-se a de
a) evitar a padronização da representação
dos métodos e procedimentos
administrativos.
b) usar convenções e simbologias tornando
necessária a análise de um especialista em
métodos administrativos para sua leitura.
c) ser praticamente isenta de erros, por
representar um sistema fechado.
d) ressaltar as etapas críticas da operação,
evitando a dispersão de uma visão global, por
ser focado nos detalhes do processo.
e) permitir o rápido entendimento de
qualquer alteração proposta nos sistemas
existentes, por mostrar claramente as
modificações introduzidas.
27 FCC/CNMP/2015 Considere os dados
sobre a fluxogramação de processo.
Está correta a correlação entre Etapa e sua
respectiva Função em:
a) A-IV; B-I; C-III; D-II.
b) A-II; B-III; C-I; D-IV.
c) A-I; B-IV; C-II; D-III.
d) A-II; B-III; C-IV; D-I.
e) A-III; B-II; C-I; D-IV.
28 FCC/CNMP/2015 Na tabela abaixo estão
retratadas algumas ferramentas utilizadas
no mapeamento de processos e a respectiva
definição de cada uma delas.
A Blueprinting
B SIPOC
C Fluxograma
D Diagrama Espinha de Peixe
I – representação visual do processo, capaz
de identificar os pontos onde os problemas
podem ocorrer e os pontos de intervenção
para soluções.
II – ferramenta utilizada para identificação
das possíveis causas de um determinado
problema (efeito) no processo.
III – mapa de todas as transações
integrantes do processo de prestação de
serviço.
IV – identifica todos os elementos
pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes do trabalho começar.
A correta correlação entre ferramentas e
sua respectiva definição consta em:
70
 por ordem de importância.
a) a-III; b-IV; c-I; d-II. b) rápido e simples de identificar se há
b) a-II; b-IV; c-III; d-I. correlação entre dois conjuntos de dados
c) a-IV; b-I; c-II; d-III. para auxiliar na análise de um problema.
d) a-II; b-III; c-IV; d-I. c) para destacar áreas problemáticas em que
e) a-I; b-IV; c-III; d-II. não existe nenhum procedimento para lidar
com um conjunto particular de
29 FCC/CNMP/2015 Dentre as técnicas de circunstâncias.
mapeamento de processos está o [...], que d) efetivo de auxílio para pesquisar as raízes
focaliza as necessidades e experiências do de problemas.
cliente, pois gera evidências tangíveis do e) que analisa pontos fortes e pontos fracos
serviço. A lacuna é corretamente preenchida entre as relações dos clientes internos da
por: empresa.
a) Mapeamento Lean (porta a porta).
b) Diagrama de Causa e Efeito. 32 FCC/TRT – 20ª Região/2016 O
c) Mapofluxograma. denominado Ciclo PDCA pode ser entendido
d) Blueprinting. como uma técnica para controle de processos
e) Fluxograma de processo. que objetiva a melhoria contínua, evitando
erros lógicos, a partir das seguintes etapas
30 FCC/Prefeitura de Teresina-PI/2016 sequenciais:
Na gestão da qualidade, o diagrama a) pontos críticos; definição de ações
esquematizado a seguir tem o objetivo de corretivas; controle/monitoramento e
indicar a relação entre o efeito e as causas adequação.
que contribuem para a sua ocorrência. b) prescrição; diagnóstico; controle de
qualidade e avaliação.
c) execução; conferência; detecção de falhas
e adequação.
d) previsão de custos; definição de metas;
controle de resultados e avaliação.
e) planejamento; execução;
controle/verificação e ação
avaliativa/corretiva.

Ele é denominado Diagrama 33 FCC/TCE-GO/2014 O ciclo PDCA é uma

a) de Ishikawa. metodologia que tem como função básica o
b) 5W2H. auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico
c) de Pareto. de problemas organizacionais, sendo
d) PDCA. extremamente útil para a solução de
e) FMEA. problemas. A tabela abaixo demonstra suas
fases e atividades.
31 FCC/TCE-GO/2014 Extensivamente
utilizado em programas de melhoramento, a A – Plan (Planejamento)
ferramenta Diagrama de Ishikawa possui B – Do (Execução)
como principal característica ser um método C – Check (Verificação)
a) que classifica os itens de informação nos D – Action (Ação)
tipos de problemas ou causas de problemas

71

I – Busca de melhoria contínua até atingir o
padrão.
II – Definição dos métodos de análise.
III – Coleta e análise dos dados do processo
e comparações.
IV – Aprendizagem organizacional.
A correta correlação entre as colunas esta
descrita em
a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-III; B-II; C-I; D-IV.
c) A-I; B-III; C-IV; D-II.
d) A-IV; B-I; C-II; D-III.
e) A-II; B-IV; C-III; D-I.
34 FCC/TRT 13ª Região/2014 O Ciclo
PDCA inclui as seguintes etapas sequenciais:
a) diagnóstico; definição de metas;
monitoramento; avaliação.
b) planejamento; execução;
controle/verificação; ação
avaliativa/corretiva.
c) priorização; definição de objetivos,
capacitação; ação avaliativa/corretiva.
d) planejamento; desenvolvimento;
capacitação; avaliação.
e) programação; direcionamento;
controle/verificação; avaliação de resultados.
35 FCC/TCE-GO/2014 A principal
característica da técnica de PDCA é:
a) explorar potencialidades.
b) visualizar, em conjunto, as causas
principais e secundárias de um problema.
c) mostrar características médias.
d) ajudar a lembrar pontos principais a serem
abordados.
e) planejar e implantar processos, inclusive
melhorias e/ou correções.
36 FCC/TRT – 23ª Região/2016 O
denominado Ciclo PDCA pode ser entendido
como um método ou técnica para controle de
processos que
a) é focado no gerenciamento de riscos, com
aplicação de instrumentos de compliance.
b) é pautado pela redução de custos e
otimização dos recursos humanos e materiais
existentes.
c) tem como objetivo a drástica redução do
tempo necessário para o cumprimento de
todas as etapas do processo.
d) contempla, entre outras etapas, a de
controle e a corretiva, buscando a
minimização de erros.
e) propõe a redução de interfaces e o
estabelecimento de um fluxo horizontal de
ações e decisões.
37 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Um dos
instrumentos disponíveis para a melhoria dos
processos de uma organização é o Ciclo
PDCA, com a padronização e a redução de
erros. As etapas necessárias para aplicação
de tal metodologia consistem em
a) promover a redução de fases; desenvolver
estratégias; corrigir desvios e avaliar o
desempenho dos envolvidos no processo.
b) mapear os processos; desenvolver
estratégias de ação; controlar os prazos de
execução; avaliar os resultados obtidos.
c) planejar; executar as atividades previstas
no planejamento; verificar o grau de
cumprimento do que foi planejado;
identificar eventuais falhas e adotar ações
corretivas.
d) estabelecer metas; definir ações
necessárias para atingimento das metas;
avaliar o cumprimento das metas; redesenhar
os processos.
e) identificar os processos principais;
planejar as atividades e tempos de execução;
controlar a execução; agir para remover
obstáculos.
38 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Um dos
instrumentos disponíveis para a melhoria dos
processos de uma organização é o Ciclo
72
PDCA, com a padronização e a redução de
erros. As etapas necessárias para aplicação
de tal metodologia consistem em
a) promover a redução de fases; desenvolver
estratégias; corrigir desvios e avaliar o
desempenho dos envolvidos no processo.
b) mapear os processos; desenvolver
estratégias de ação; controlar os prazos de
execução; avaliar os resultados obtidos.
c) planejar; executar as atividades previstas
no planejamento; verificar o grau de
cumprimento do que foi planejado;
identificar eventuais falhas e adotar ações
corretivas.
d) estabelecer metas; definir ações
necessárias para atingimento das metas;
avaliar o cumprimento das metas; redesenhar
os processos.
e) identificar os processos principais;
planejar as atividades e tempos de execução;
controlar a execução; agir para remover
obstáculos.
39 FCC/CNMP/2015 Determinada
instituição não alcançou as metas planejadas
e agora busca as causas fundamentais a fim
de prevenir a repetição dos efeitos
indesejados. Essa fase do PDCA é
denominada:
a) Plan – Definir metas e métodos.
b) Do – Executar as tarefas e coletar dados.
c) Act – Agir corretivamente ou padronizar.
d) Check – Verificar os resultados da tarefa
executada.
e) Do – Educar e treinar.
40 FCC/TRE-RR/2015 As organizações de
hoje operam em um ambiente cada vez mais
dinâmico, exigindo que elas se adaptem
constantemente a novas situações. Por isso, a
redução dos níveis de burocratização é
importante para que a organização consiga
promover mudanças e melhorias nos
processos de trabalho. Uma das ferramentas
utilizadas para análise e melhoria de
processos é o ciclo PDCA, cujo objetivo é
a) organizar a análise e a solução de
problemas, facilitando a implantação de uma
filosofia de aperfeiçoamento contínuo dos
processos da organização.
b) permitir o surgimento de uma nova divisão
estrutural e funcional na execução dos
processos.
c) agilizar a implementação de medidas para
tornar a Administração pública mais
transparente, participativa e proativa.
d) permitir a adoção, pela Administração
pública, de grandes, rápidas e radicais
mudanças nos processos.
e) realizar uma análise de cenários futuros,
mapeando as oportunidades e os riscos
incorridos pela Administração.
41 FCC/TRT-15ª Região/2015 O
denominado Ciclo PDCA, também conhecido
como Ciclo da Melhoria Contínua,
a) analisa os processos com vistas a realizá-
los de maneira otimizada, envolvendo as
etapas de planejamento, execução, controle e
avaliação.
b) é um instrumento de gerenciamento de
projetos, que contempla planejamento,
desenvolvimento, controle e atualização.
c) consiste em uma metodologia de avaliação
de desempenho individual, vinculada a um
projeto de constante desenvolvimento e
aprimoramento.
d) corresponde a método de gestão
corporativa com dinâmicas de capacitação e
aprendizagem.
e) é um programa de excelência em gestão
pública introduzido no âmbito da reforma
voltada à implantação do modelo gerencial.
42 FCC/TRT-4ª Região/2015 Considere as
afirmativas abaixo sobre o Ciclo PDCA.
I. É uma ferramenta que busca a lógica para
fazer certo desde a primeira vez.
II. É um método utilizado para controlar e
melhorar as atividades de um processo.
73
III. Também chamado de ciclo da melhoria
contínua, é utilizado em processos de
trabalho para maximizar a eficiência.
IV. Promove a redução dos níveis
hierárquicos e transfere as operações não
essenciais para terceiros.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, II e III.
43 FCC/TRT-18ª REGIÃO/2013 NÃO se
refere ao chamado Ciclo PDCA a seguinte
característica:
a) enfatiza a identificação de forças e
fraquezas de uma organização, em uma
análise ambiental, auxiliando no planejamento
estratégico.
b) está dentro do escopo do controle de
qualidade nas organizações.
c) associa-se à noção de melhoria contínua.
d) a fase de planejamento do ciclo está ligada
ao estabelecimento de metas e definição de
métodos para alcançá-las.
e) a fase de execução do ciclo consiste em
capacitação da organização para a resultado irá gerar no todo?” e “qual a
implementação do planejado e na própria
implementação do plano.
44 FCC/TRT 13ª Região/2014 O modelagem mais completa, útil e consistente
denominado Ciclo PDCA,
a) é uma forma de intervenção para adaptar
as organizações às mudanças no ambiente em
que atuam.
b) também chamado de Ciclo da Melhoria
Contínua, corresponde a uma ferramenta da
qualidade utilizada para controlar e melhorar
os processos de trabalho.
c) consiste em um sistema de planejamento
estratégico, baseado em indicadores
financeiros e de melhoria da qualidade dos
produtos ou serviços.
d) analisa as variáveis críticas do
desempenho institucional e propõe
estratégias de curto, médio e longo prazo
para aprimoramento.
e) é um processo de construção de consenso
dentro da organização e envolvimento de
todos os colaboradores no alcance dos
objetivos e metas fixados.
45 FCC/TJ-AP/2014 Considere as
afirmativas sobre Modelagem de Processos
de Negócios.
I. É um conjunto de atividades envolvidas na
criação de representações de um processo
de negócio que podem ser executadas tanto
para o mapeamento dos processos atuais,
como para o mapeamento de propostas de
melhoria.
II. Na notação BPMN os gateways
representam algo que ocorre ou pode ocorrer
durante o decorrer de um processo, afetam o
fluxo do processo e usualmente têm uma
causa ou um resultado. Os gateways são
representados por triângulos.
III. É importante obter respostas para as
seguintes questões: “por que é requerido tal
resultado do trabalho?”, “que tipo de efeito o
qualidade que se imagina que seu resultado
deve apresentar para ser útil ao processo?”.
As respostas geradas permitirão uma
com a realidade.
Está correto o que consta APENAS em
a) I
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III.
46 FCC/DPE-RR/2015 Ao fazer a
74
modelagem de processos utilizando a notação
BPMN, um Analista de Sistemas utilizou
a) retângulos para representar os gateways,
cujas anotações indicam seu tipo e
comportamento.
b) retângulos com cantos arredondados para
representar atividades, que são um passo
dentro do processo e consomem recursos,
como tempo e custos.
c) retângulos para representar eventos, que
podem iniciar um processo, interromper um
processo ou uma atividade, parar o processo
ou finalizá-lo.
d) setas sólidas para representar as linhas
de mensagem, que indicam a comunicação
entre 2 pools.
e) setas tracejadas para conectar as figuras
básicas, representando o controle do fluxo e
a sequência das atividades.

47 FCC/TRT 13ª Região/2014 Considere as

figuras abaixo, que fazem parte da notação
BPMN.

As figuras A e B, em diagramas que utilizam

a notação BPMN, representam,
respectivamente,
a) processo e gateway paralelo.
b) subprocesso e gateway inclusivo.
c) atividade e gateway exclusivo.
d) atividade e gateway padrão.
e) subprocesso por evento e gateway
inclusivo.

1A 2C 3B 4C 5D 6A 7E 8B 9A 10 C

11 C 12 A 13 B 14 C 15 D 16 B 17 C 18 E 19 B 20 E

21 C 22 B 23 A 24 C 25 A 26 E 27 E 28 A 29 D 30 A

31 D 32 E 33 E 34 B 35 E 36 D 37 C 38 C 39 C 40 A

41 A 42 E 43 A 44 B 45 C 46 B 47 B

75
 10. GESTÃO DE PROJETOS

1. Conceito e características de um Projeto

Segundo o guia PMBOK 5ªed. projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que
eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do
projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou
não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto
também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar
encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao
engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica
ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida
para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento
nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem ter
impactos sociais, econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetos
propriamente ditos.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto pode
ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas
entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e
exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos
com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes.
Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma localização diferente, um design
diferente, circunstâncias e situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc.
Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo que segue os
procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, em virtude da natureza
exclusiva dos projetos, pode haver incertezas ou diferenças quanto aos produtos, serviços ou
resultados criados pelo projeto. As atividades do projeto podem ser novas para os membros
de uma equipe de projeto, o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro
trabalho de rotina. Além disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis
organizacionais. Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas pessoas, uma única
organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações.

Exercícios

1. FCC/TRT-4ª Região/2015 A gestão por projetos tem sido utilizada na Administração

pública como um importante instrumento de aperfeiçoamento. Um projeto

76
a) decorre da transformação de um processo de trabalho já existente na organização em
ação específica.
b) corresponde a uma atividade rotineira da organização, porém atribuída à alta
administração.
c) constitui uma atividade de execução única, com tempo de execução determinada, que tem
como características, entre outras, a singularidade.
d) envolve as fases de concepção, planejamento, execução e monitoramento, cabendo ao
gerente de projeto a atuação em todas essas etapas.
e) insere-se no planejamento estratégico da organização, sendo que o conjunto de projetos
definidos como estratégicos correspondem à missão da organização.

2. FCC/TRT – 11ª REGIÃO/2017 No que diz respeito à gestão por projetos, é importante
ter em mente que nem todas as atividades desenvolvidas por uma organização correspondem
a um projeto. Para que possam ser assim enquadradas devem ostentar algumas
características, entre as quais:
I. Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um projeto se
distingue de outros.
II. Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamento
estratégico.
III. Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) I e II.
c) II e III.
d) III.
e) II.

3. FCC/TCM-GO/2015 Os projetos adquiriram importante papel na gestão estratégica como

instrumentos de gestão, de mudança e de desenvolvimento nas organizações. Segundo
Marques Junior e Plonski (2009), “com a alta demanda por crescimento e inovação, os
projetos passaram a ter importância cada vez maior nas organizações”. Entre as
características dos projetos indicadas no Guias PMBOK, encontra-se a
a) Progressividade: o projeto é executado de forma contínua, não cabendo abordagem em
etapas.
b) Subjetividade: os projetos são realizados por pessoas, que o planejam e executam e não
comportam uma finalidade específica pré-estabelecida.
c) Singularidade: todo produto ou serviço gerado por um projeto é exclusivo e diferente de
outros produtos ou serviços.
d) Temporalidade: os projetos não possuem um início e um fim definidos, mas comportam o
gerenciamento do tempo envolvido na sua consecução.
e) Mutabilidade: em regra, os resultados dos projetos são efêmeros, podendo ser
identificados apenas no momento de sua conclusão.

4. FCC/TRE-SE/2015 Sobre o conceito de projetos é correto afirmar:

a) São de longo prazo e tem continuidade ao longo do tempo.

77
b) São únicos, pois criam serviços e produtos específicos.
c) Envolvem operações e, assim, uma sequência de processos repetidamente executados.
d) Envolvem muitos departamentos, em função disso, são considerados unifuncionais.
e) Envolvem equipes especializadas em determinadas áreas de um único departamento.

5. FCC/TCE-GO/2014 Os ambientes empresariais e de projetos se diferem em diversos

fatores. Dentre eles, pode-se afirmar que as atividades funcionais são permanentes e geram
produtos sempre similares, mas as atividades de projeto possuem início, meio e fim bem
definidos e geram produtos singulares tangíveis ou intangíveis. Desta forma, o produto
gerado a partir do ambiente de projetos corresponde
a) à operação de usinas hidrelétricas.
b) ao processamento de pedidos por mês.
c) ao um atendimento de 100 clientes por dia, por um caixa.
d) à manutenção de equipamentos de telefonia.
e) a novas diretrizes de contratação de pessoal.

2. Ciclo de vida

Segundo o guia PMBOK5, o “Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um
projeto passa, do início ao término. As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e
números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s)
organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ou
entregas intermediários, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidade
financeira. As fases são geralmente limitadas pelo tempo, com um início e término ou ponto de
controle. Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do
projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização,
setor ou tecnologia empregada. Embora todos os projetos tenham um início e um fim
definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito
de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento
do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.
Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de uma sequência contínua, desde
abordagens previsíveis ou direcionadas por um plano em uma extremidade, até abordagens
adaptativas ou acionadas por mudanças na outra. Em um ciclo de vida previsível (Seção
2.4.2.2), o produto e as entregas são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no
escopo são cuidadosamente gerenciadas. Em um ciclo de vida adaptativo (Seção 2.4.2.4), o
produto é desenvolvido através de múltiplas iterações e um escopo detalhado é definido para
cada iteração somente no início da mesma.

78
Exercícios

6. FCC/DPE-RR/2015 Considere as afirmativas abaixo, relacionadas ao ciclo de vida de um

projeto:
I. Enquanto cada projeto tem um começo e um fim definidos, os elementos específicos e
atividades que ocorrem entre esses dois pontos irão variar largamente com o projeto.
II. Os níveis de custo e recrutamento são altos no início do projeto, decrescem na medida
em que o trabalho é executado e caem mais rapidamente quando o projeto se aproxima do
seu fechamento.
III. A habilidade de influenciar as características finais dos produtos do projeto sem
impactar significativamente seu custo é mais alta no começo do projeto e decresce na
medida em que projeto progride em direção ao seu fechamento.
IV. Influências das partes interessadas, risco e incerteza são maiores no início do projeto.

Está correto o que se afirma APENAS em

79
a) I, II e IV.
b) I, III e IV.
c) II e III.
d) I e II.
e) III e IV.

2. Processos de gerenciamento de projetos x áreas de conhecimento

2.1. Processos de gerenciamento de projetos

Segundo o guia PMBOK 5ª ed. o gerenciamento de projetos é a aplicação do

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos
seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração
apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco
grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são:

• Iniciação: Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
• Planejamento: Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o
projeto foi criado.
• Execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.
• Monitoramento e controle: Os processos exigidos para acompanhar, analisar e
controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
• Encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades
de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

80
Exercícios

7. FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Dentro do ciclo de vida do Gerenciamento de Projetos, o

desenvolvimento ocorre mediante vários processos básicos que se sobrepõem. Esses
processos são:
a) iniciação; personalização; execução; controle e monitoração; encerramento.
.b) iniciação; planejamento; execução; controle e monitoração; encerramento.
c) iniciação; execução; divulgação; encerramento.
d) planejamento; aceleração; modernização; encerramento.
e) iniciação; planejamento; vendas; encerramento.

8. FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 No PMBoK 5a edição, à exceção dos grupos de processo

Iniciação e Encerramento, os demais grupos estabelecidos são:
a) Execução; Monitoramento e Controle; Planejamento.
b) Gerenciamento da Integração; Execução; Gerenciamento do Custo
c) Planejamento; Gerenciamento do Risco; Monitoramento e Controle.
d) Monitoramento e Controle; Gerenciamento da Comunicação; Execução.
e) Gerenciamento do Risco; Gerenciamento do Escopo; Execução.

2.2. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREAS DE Monitoramento e
CONHECIMENTO Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Controle
Desenvolver Desenvolver o plano de Orientar e gerenciar * Monitorar e Encerrar o
o termo de gerenciamento do projeto. o trabalho do controlar o projeto ou
abertura do projeto. trabalho do fase.
Integração projeto. projeto.
* Realizar o
controle integrado
de mudanças.
*Planejar o gerenciamento * Validar o escopo.
do escopo. * Controlar o
Escopo *Coletar os requisitos. escopo.
* Definir o escopo.
* Criar a EAP.
Tempo * Planejar o gerenciamento Controlar o
do cronograma. cronograma.

81
 *Definir as atividades.
* Sequenciar as atividades.
* Estimar os recursos das
atividades.
* Estimar as durações das
atividades.
* Desenvolver o
cronograma.
* Planejar o gerenciamento Controlar os
dos custos. custos.
Custos
* Estimar os custos.
* Determinar o orçamento.
Planejar a qualidade. Realizar a garantia Realizar o controle
Qualidade
da qualidade. da qualidade.
Planejar o gerenciamento * Mobilizar a equipe
dos recursos humanos. do projeto.
* Desenvolver a
Recursos Humanos
equipe do projeto.
* Gerenciar a equipe
do projeto.
Planejar o gerenciamento Gerenciar as Controlar as
Comunicações
das comunicações. comunicações. comunicações.
* Planejar o gerenciamento Controlar os riscos.
dos riscos.
* Identificar os riscos.
* Realizar a análise
Riscos
quantitativa e qualitativa
dos riscos.
* Planejar as respostas aos
riscos.
Planejar o gerenciamento Conduzir as Controlar as Encerrar as
Aquisições
das aquisições. aquisições. aquisições. aquisições.
Identificar Planejar o gerenciamento Gerenciar o Controlar o
Gestão das Partes
as partes das partes interessadas. engajamento das engajamento das
interessadas
interessadas partes interessadas. partes.

Exercícios

9 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Andrew, analista de TI do Tribunal Regional do Trabalho,

participou de um projeto que seguiu as melhores práticas do PMBoK 5ª edição. Sua
participação foi principalmente em dois processos que envolviam (I) a determinação do
orçamento e (II) a condução das aquisições do projeto. Assim, ele participou de processos
que são, respectivamente (I e II), componentes dos grupos
a) Planejamento / Monitoramento e Controle.
b) Execução / Iniciação.
c) Iniciação / Execução.
d) Monitoramento e Controle / Iniciação.
e) Planejamento / Execução.

10. FCC/MPE-PB/2015 grupo de processos de Planejamento do PMBoK 5° edição contempla

o processo de Estimar Custos, portanto é correto afirmar que os gastos previstos e

82
restrições orçamentárias são mencionados pela primeira vez em um projeto no
a) Grupo de Processos de Iniciação.
b) Grupo de Processos de Planejamento.
c) Grupo de Processos de Gerenciamento de Custos.
d) Processo de Gerenciar as Partes Interessadas.
e) Processo de Controlar Custos.

11 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 No que diz respeito ao tema de gerenciamento de projetos,

pode-se apontar como referência as publicações do Project Management Institute − PMI,
entre as quais se destaca o PMBOK. Um dos aspectos ou áreas de conhecimento indicados no
PMBOK é o
a) feedback, que consiste em mecanismo de avaliação contínua e compartilhamento de
opiniões dos diferentes agentes para se chegar à finalização do projeto.
b) caminho crítico, que corresponde à identificação dos principais obstáculos ou desafios ao
desenvolvimento do projeto.
c) benchmarking, que corresponde a um conjunto de operações envolvidas na consecução do
produto objeto do projeto, de acordo com padrões de referência.
d) fluxograma, que consiste na ferramenta utilizada para o mapeamento das etapas do
projeto e identificação dos pontos de retenção.
e) gerenciamento de escopo, que consiste na descrição detalhada do projeto e do produto.

12 FCC/TRE-RR/2015 Segundo a metodologia do Project Management Institute − PMI, o

gerenciamento de projetos é realizado pela aplicação e integração de 5 grupos de processos:
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Considerando esses processos, o
grupo de
a) controle realizará a garantia da qualidade.
b) execução realizará o controle da qualidade.
.c) planejamento elaborará o plano de gerenciamento do projeto.
d) iniciação definirá a Estrutura Analítica do Projeto − EAP.
e) encerramento realizará o controle integrado de alterações.

13. FCC/CNMP/2015 A respeito de gerenciamento de um projeto, é correto afirmar:

a) A Administração de Riscos (Project Risk Management) trata da aquisição de produtos e
serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, a execução, a contratação e o
controle das compras.
b) A Administração dos Custos (Project Cost Management) trata do planejamento, da
programação e do controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto ou
serviço possa ser fornecido.
c) O escopo refere-se ao produto do projeto e é tratado pela Administração da Qualidade
(Project Quality Management).
d) A identificação, a análise, o tratamento e o controle dos riscos são atividades realizadas
pela Administração do Tempo ou dos prazos. (Project Time Management).
e) O planejamento de recursos necessários para a execução das atividades e a elaboração e
controle do orçamento do projeto são atividades tratadas pela Administração dos Custos
(Project Cost Management).

83
I - Gerenciamento da integração

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades necessárias

para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No
contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,
consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto,
para gerenciar as expectativas das partes interessadas com sucesso e atender os requisitos.

Os processos de gerenciamento da integração do projeto incluem:

· Desenvolver o termo de abertura do projeto – O processo de desenvolvimento de um

documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos
requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
· Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – O processo de documentação das
ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares.
· Orientar e gerenciar o trabalho do projeto – O processo de realização do trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.
· Monitorar e controlar o trabalho do projeto – O processo de acompanhamento,
revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto.
· Realizar o controle integrado de mudanças – O processo de revisão de todas as
solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento das mesmas em
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamento
do projeto.
· Encerrar o projeto ou a fase – O processo de finalização de todas as atividades de
todos os grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto
ou a fase.

Exercícios

14. FCC/TRT – 11ª REGIÃO/2017 Considere que Analistas do TRT estejam utilizando as
melhores práticas do guia PMBOK 5ª edição. Para realizarem o Gerenciamento da Integração
do Projeto, os Analistas estão trabalhando em um processo responsável pelo
acompanhamento, análise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto. Este processo lida com dois aspectos:
I. É executado do início ao término do projeto e inclui a coleta, medição e distribuição das
informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias

84
no processo. Realizado de forma contínua, fornece à equipe de gerenciamento uma
compreensão clara da saúde do projeto, identificando quaisquer áreas que possam requerer
atenção especial.
II. Inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e
acompanhamento dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram o
problema de desempenho.
O processo e os aspectos I e II, no qual os Analistas estão trabalhando, são correta e
respectivamente,
a) Monitorar e controlar o trabalho do projeto − monitoramento − controle.
b) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto − medição − correção.
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto − planejamento − correção.
d) Planejar o gerenciamento do escopo − planejamento − avaliação.
e) Estimar os recursos das atividades − medição − controle.

15. FCC/TRT-12ª REGIÃO/2013 De acordo com o guia PMBoK 4ª edição, a necessidade do

Gerenciamento da Integração do projeto fica evidente em situações em que processos
distintos interagem. Em relação ao Gerenciamento da Integração, é INCORRETO afirmar
que
a) uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração
dos processos nas áreas de conhecimentos de custos, tempo e riscos.
b) o monitoramento é um aspecto do gerenciamento da integração que é executado ao
término do projeto. Fornece à equipe uma compreensão clara da saúde final do projeto,
identificando as áreas que requerem mudanças por terem inserido erros no projeto.
c) o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução, um
plano de gerenciamento do projeto documentado no início do projeto, facilitando as
atualizações ao plano de gerenciamento, se mudanças ocorrerem durante o progresso do
mesmo.
d) as entregas do projeto podem precisar ser integradas às operações em progresso da
organização executora ou da organização do cliente, ou ao planejamento estratégico de longo
prazo que considera problemas ou oportunidades futuras.
e) as atividades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência no plano de
gerenciamento do projeto e entregas envolvem o gerenciamento da integração.

Comentário: Segundo o Guia PMBOK5 (fl. 88), “O monitoramento é um aspecto do

gerenciamento executado do início ao término do projeto. Ele inclui a coleta, medição e
distribuição das informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências
para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contínuo fornece à equipe de
gerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto, identificando quaisquer
áreas que possam requerer atenção especial. O controle inclui a determinação de ações
corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ação
para determinar se as ações tomadas resolveram o problema de desempenho.

II - Gerenciamento do escopo do projeto

85
 O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir
que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com
sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do
que está e do que não está incluso no projeto. Os processo de gerenciamento do escopo do
projeto incluem:
· Planejar o gerenciamento do escopo;
· Coletar os requisitos – Processo de definir e documentar as necessidades e
expectativas das partes interessadas para atender aos objetivos do projeto.
· Definir o escopo – O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do
projeto e do produto.
· Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
· Validar o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregas
terminadas do projeto.
· Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo do
projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
escopo.

Exercícios

16. FCC/DPE-SP/2015 Na área de conhecimento em gerenciamento do escopo do projeto do

PMBOK 4ª edição, no grupo de processos de planejamento, além de definir o escopo do
projeto existem ainda os processos de
a) coletar requisitos e criar a EAP.
b) verificar o escopo e controlar o escopo do projeto.
c) orientar e gerenciar a execução do projeto e controlar os custos.
d) identificar as partes interessadas e sequenciar as atividades.
e) desenvolver o termo de abertura do projeto e controlar o cronograma.

17. FCC/DPE-RR/2015 De acordo com o guia PMBoK 4a edição, no gerenciamento do escopo

do projeto,
a) ocorrem a definição e controle exclusivamente do que está incluso no projeto, de acordo
com os requisitos que já foram definidos pelos stakeholders.
b) o termo escopo é restrito apenas ao escopo do projeto, que trata do trabalho que precisa
ser realizado para entregar um produto com as características e funções especificadas.
c) a declaração detalhada do escopo aprovada, com a EAP e o dicionário da EAP, são a linha
de base para o escopo do projeto, que passa a ser monitorada e controlada no ciclo de vida do
projeto.
d) o trabalho envolvido na execução dos seus 3 processos é complementado por um esforço
de planejamento feito pela equipe de gestão do projeto, após sua conclusão.
e) é criado o plano de gerenciamento do escopo, que deve ser bastante formal e altamente
detalhado.

86
18 FCC/MPE-PB/2015 Um Gerente de Projetos que segue o PMBoK 5ª edição finalizou o
processo de planejamento do escopo do projeto. Um dos produtos desse processo é a linha
base do escopo que inclui:
a) Termo de Abertura do Projeto.
b) Estrutura Analítica do Projeto.
c) Matriz de Responsabilidades dos Recursos Humanos.
d) Matriz de Risco.
e) Matriz de Comunicações.

III - Gerenciamento do tempo do projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o

término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto incluem:
· Planejar o gerenciamento do cronograma;
· Definir as atividades – O processo de identificação das ações específicas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto.
· Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
· Estimar os recursos das atividades – O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.
· Estimar as durações das atividades – O processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas
com os recursos estimados.
· Desenvolver o cronograma – O processo de análise de sequências das atividades,
suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o
cronograma do projeto.
· Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento do projeto
para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma.

IV - Gerenciamento dos custos do projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativa,

orçamentação e controle dos custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento dos curtos do projeto incluem os
seguintes:
· Planejar o gerenciamento dos custos.
· Estimar os custos – O processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos
monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

87
 · Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada.
· Controlar os custos – O processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
dos custos.

Exercícios

19 FCC/TRT-15ª Região/2015 No PMBoK 4a edição, a área de conhecimento em

gerenciamento de projetos conhecida como Gerenciamento dos Custos do Projeto contém os
processos: Estimar os Custos, Determinar Orçamento e Controlar os Custos. Dentre estes,
faz (ou fazem) parte do grupo de processos de planejamento:
a) Estimar os Custos e Controlar os Custos.
b) Estimar os Custos, apenas.
c) Determinar Orçamento e Controlar os Custos.
d) Estimar os Custos e Determinar Orçamento.
e) Determinar Orçamento, apenas.

V - Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da

organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Ele
implementa o sistema de gerenciamento da qualidade através de política e procedimentos, com
atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme
adequado. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento da qualidade – O processo de identificação dos requisitos

e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como
o projeto atingirá a conformidade.
· Realizar a garantia da qualidade – O processo de auditoria dos requisitos de qualidade
e dos resultados das medições do controle da qualidade para garantir que sejam
usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.
· Controlar a qualidade – O processo de monitoramento e registro dos resultados da
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias.

Exercícios

20 FCC/MPE-PB/2015 Um Gerente de Projetos avalia periodicamente o desempenho geral

do projeto. Com essa atividade proativa, ele busca assegurar a satisfação dos padrões
relevantes de qualidade. Considerando o PMBoK 5ª edição, essa atividade diz respeito
a) ao planejamento do gerenciamento da qualidade do projeto.
b) ao controle da qualidade do projeto.

88
c) à garantia da qualidade do projeto.
d) à validação do escopo do projeto.
e) ao planejamento de recursos do projeto.

VI - Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam,

gerenciam e lideram a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com
funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Os processos de
gerenciamento dos recursos humanos do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento dos recursos humanos – O processo de identificação e

documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações
hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
· Mobilizar a equipe do projeto – O processo de confirmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do
projeto.
· Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências,
interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.
· Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o desempenho de
membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças
para otimizar o desempenho do projeto.

VII - Gerenciamento das comunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para

garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento
das comunicações do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento das comunicações.

· Gerenciar as comunicações.
· Controlar as comunicações.

VIII - Gerenciamento dos riscos do projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de

identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento
dos riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar
a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos
eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos do
projeto incluem:

89
 · Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
· Identificar os riscos – O processo de determinação dos riscos que podem afetar o
projeto e de documentação de suas características.
· Realizar a análise qualitativa dos riscos – O processo de priorização dos riscos para
análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
· Realizar a análise quantitativa dos riscos – O processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
· Planejar as respostas aos riscos – O processo de desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
· Controlar os riscos – O processo de implementação de planos de respostas aos
riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação do processo de riscos durante todo o
projeto.

IMPORTANTE

Entre as estratégias para lidar com os riscos, merecem destaque as seguintes:

· Aceitar: Demonstra que, ou o Gerente do Projeto não tem, naquele momento,

capacidade de desenhar uma estratégia de resposta, ou decidiu por não mudar o
plano do projeto em função deste risco. Pode ser aplicado a riscos POSITIVOS ou
NEGATIVOS;
· Mitigar: Tem como objetivo realizar ações de forma antecipada para que a
probabilidade do evento de risco acontecer seja reduzida a níveis de tolerância
aceitáveis. Aplicado a riscos NEGATIVOS;
· Eliminar: Trata-se de alterar o Plano do Projeto para remover totalmente a ameaça.
A estratégia mais radical neste caso pode até ser a suspensão do projeto. Aplicada a
riscos NEGATIVOS;
· Transferir: Basicamente repassar para alguém as consequências do risco, assim como
a responsabilidade pela resposta. Transferir não elimina o risco. É aplicado a riscos
NEGATIVOS;
· Explorar: Eliminar a incerteza associada a um risco que impacta positivamente o
projeto fazendo com que a oportunidade se materialize. Aplicada a riscos
POSITIVOS;
• Compartilhar: Atribuir a propriedade a terceiros que terão melhores condições de
capturar a oportunidade em benefício do projeto. Aplicado a riscos POSITIVOS;
• Melhorar: Tem como objetivo modificar o “tamanho” e uma oportunidade aumentando
sua probabilidade ou impacto no projeto. Aplicado a riscos POSITIVOS;

Exercícios

21 FCC/DPE-RR/2015 Em relação à gestão de riscos em um projeto, é correto afirmar que

90
a) um risco aceitável ou sem consequências relevantes ao projeto é aquele que apresenta alto
impacto e baixa probabilidade.
b) poucos riscos concernem diretamente ao conteúdo (produto e/ou serviço) do projeto.
c) os fatores exógenos que afetam um projeto dizem respeito, entre outras coisas, aos
recursos disponíveis para sua execução e sobre as bases de consenso
institucional/organizacional.
d) os fatores endógenos que afetam um projeto dizem respeito ao equilíbrio e às mudanças
de cenário das expectativas dos diversos grupos de interesse extra institucionais.
e) todo projeto corre riscos de diferentes tipos e importância.

22 FCC/TRT-15ª Região/2015 Um analista da área de Tecnologia da Informação criou uma

Matriz de Probabilidade e Impacto para classificar os riscos e priorizar as respostas a eles.
Como esse Analista segue à risca o PMBoK 4a edição, esta matriz foi utilizada como técnica
(ou ferramenta) do processo
a) Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos.
b) Planejar as Respostas aos Riscos.
c) Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos.
d) Identificar os Riscos.
e) Monitorar e Controlar os Riscos.

IX - Gerenciamento das aquisições do projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir

produtos, serviços ou resultados necessários, de fora da equipe do projeto, para realizar o
trabalho. O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de
contratos e de controle de mudanças necessários para desenvolver e administrar os contratos
ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento das aquisições – O processo de documentação das

decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
· Conduzir as aquisições – O processo de obtenção de respostas de fornecedores,
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
· Controlar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações de aquisições,
monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções
conforme necessário.
· Encerrar as aquisições – O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.

Exercícios

23 FCC/TRE-RR/2015 Um gerente de projetos está encaminhando o cancelamento de um

contrato com um fornecedor de serviços que atuou em seu projeto, devido ao fato de terem

91
sido finalizadas as entregas contratadas, conforme os milestones registrados no MS-
Project. Considerando o PMBoK na sua 4a edição, essa atividade do gerente de projetos
corresponde ao processo
a) Planejar aquisições, do grupo de processos de Iniciação.
b) Negociar aquisições, do grupo de processos de Controle.
c) Administrar aquisições, do grupo de processos e Execução.
d) Encerrar aquisições, do grupo de processos de Encerramento.
e) Conduzir aquisições, do grupo de processos de Encerramento.

X – Gerenciamento das partes interessadas no projeto.

· Identificar as partes interessadas – O processo de identificação de todas as

pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação
das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
· Planejar o gerenciamento das partes interessadas.
· Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
· Controlar o engajamento das partes interessadas.

Exercícios

24 FCC/MPE-PB/2015 Um Gerente de Projetos que está utilizando como referência para

seus trabalhos o PMBoK 5ª Edição está realizando uma reunião com os patrocinadores do
projeto para cobrá-los de auxiliarem no engajamento de profissionais alocados para o
projeto, os quais estão em suas linhas de subordinação e não estão colaborando por não
serem conscientizados de seus papéis e responsabilidades por suas lideranças. Essa atividade
é contemplada no Processo:
a) Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas da Área de Conhecimento de
Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto.
b) Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas da Área de Conhecimento de
Gerenciamento das Comunicações do projeto.
c) Gerenciar a Equipe do Projeto da Área de Conhecimento de Gerenciamento dos Recursos
Humanos do projeto.
d) Controlar as Comunicações da Área de Conhecimento de Gerenciamento das Comunicações
do projeto.
e) Controlar o envolvimento das partes interessadas da Área de Conhecimento de
Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto.

25 FCC/MPE-PB/2015 Numa etapa prévia ao início das atividades de desenvolvimento dos

entregáveis de um projeto, um Gerente está planejando as interações e comunicações que
acontecerão com um dos interessados para quebrar resistências e garantir o seu
engajamento. Considerando que ele segue o PMBoK 5ª edição, essa atividade é integrante do
Processo
a) Controlar o engajamento das partes interessadas também conhecida como Controlar

92
stakeholders, do Grupo de Processos Gerenciamento da comunicação do projeto, também
conhecido como Gerenciamento das comunicações.
b) Controlar o engajamento das partes interessadas também conhecida como Controlar
stakeholders, da área de conhecimento de Gerenciamento das partes interessadas, também
conhecido como Gerenciamento dos stakeholders do projeto.
c) Planejar o gerenciamento das partes interessadas também conhecida como Planejar o
gerenciamento dos stakeholders, da área de conhecimento de Gerenciamento das partes
interessadas, também conhecido como Gerenciamento dos stakeholders do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto também conhecida como Planejar o gerenciamento do escopo,
da área de conhecimento de Gerenciamento do escopo do projeto, também conhecido como
Gerenciamento das atividades do projeto.
e) Gerenciamento das partes interessadas também conhecido como Gerenciamento dos
stakeholders do projeto, do Grupo de Processos Planejar o gerenciamento das partes
interessadas, também conhecida como Planejar o gerenciamento dos stakeholders.

3. Ferramentas

a) GRÁFICO DE GANTT: Um gráfico de barras com informações do cronograma em que as

atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as
durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as
datas de início e término.

b) MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO OU CPM (CRITICAL PATH METHOD): O método do

caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de
flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica de
análise de rede do cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término
mais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de recursos,
executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma, como
mostrado na Figura 6-18. Nesse exemplo, o caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e,
assim sendo, a sequência de A-C-D é o caminho crítico. O caminho crítico é a sequência de
atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor
duração possível do projeto. As datas resultantes de início e término mais cedo e início e
término mais tarde não são necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicação
dos períodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia ser executada, usando os
parâmetros inseridos no modelo do cronograma para durações de atividades, relações lógicas,

93
antecipações, esperas, e outras restrições conhecidas. O método do caminho crítico é usado
para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do cronograma nos caminhos lógicos da
rede dentro do modelo do cronograma.

c) PERT: Trata-se de uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de
estimativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às
estimativas da atividade distinta. A Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT em
inglês) usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma
atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os
recursos prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de
disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e
interrupções.
• Otimista (tO ). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a
atividade.
• Pessimista (tP ). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a
atividade.

Exercícios

26 FCC/CNMP/2015 A respeito de gerenciamento de projetos, é correto afirmar:

a) Diagrama PERT é a representação gráfica da programação do projeto, com cada atividade
sendo representada por barras horizontais, cujos comprimentos correspondem à duração da
atividade.
b) Gráfico de Gantt é a representação gráfica do relacionamento entre atividades,
utilizando-se setas para a indicação da precedência e nós para a descrição de atividades.
c) Árvore de Objetivos é o agrupamento dos elementos de um projeto, utilizada para
organizar e definir o escopo global do projeto.
d) Caminho Crítico é a sequência de atividades em um projeto que define o seu tempo de
finalização.

94
e) Termo de Abertura do Projeto é o processo utilizado para definição dos produtos e
resultados subsidiários que serão realizados pelo projeto. Processo de definir as
especificações de desempenho das metas, do produto ou do resultado do projeto.

27 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Alguns métodos de gerenciamento de projetos dão

ênfase ao tempo de execução dos projetos, tais com o CPM − Critical Path Method e o PERT
− Program Evaluation and Review Technique, sendo que o
a) CPM, assim como o PERT, são diagramas com quadrantes de tempo estimado de execução,
porém utilizados em diferentes plataformas.
b) CPM é probabilístico, enquanto o PERT é determinístico, porém ambos atingem os mesmos
objetivos.
c) CPM corresponde a um workflow, com a representação gráfica da sequência de atividades
do projeto.
d) PERT, diferentemente do CPM, consiste em um sistema informatizado de gerenciamento
de projetos.
e) PERT, diversamente do CPM, calcula o tempo de execução a partir da média ponderada das
estimativas provável, pessimista e otimista.

Gabarito
1C 2A 3C 4B 5E 6B 7A 8A 9E 10 A

11 E 12 C 13 E 14 A 15 B 16 A 17 C 18 B 19 D 20 C

21 E 22 C 23 D 24 E 25 C 26 D 27 E

95