Cultura organizațională se poate defini ca fiind modul specific de gândire, simțire și

acțiune, pe care oamenii dintr-o organizație le-au învațat ca urmare a ansamblului de

proceduri concepute de manageri, dar și a influenței mediului social în care au trăit și s-au
format. Ea este reprezentată de sistemul de valori, de convingerile comune ale membrilor
organizației privind existența și funcționarea acesteia, de ritualuri, mituri și întâmplări care
determină modul în care angajații gândesc și acționează.

În prezentarea noastră am decis să realizăm analiza comparativă privind culturile

organizaționale pornind de la Modelul valorilor competitive deoarece acesta permite
identificarea tipului de cultură a unei organizații și strategiile ce pot fi aplicate pentru
schimbarea acesteia în viitor.

1. Cultura de tip clan/ familială – valori și obiective comune, se pune accent pe munca
în echipă, implicarea angajaților și există un sentiment puternic de angajament.

Japonia - Cultura organizaţională a companiilor japoneze este orientată spre oameni şi, în
consecinţă, nivelul ridicat de angajament al salariaţilor reprezintă punctul forte al
organizaţiilor. Japonezul nu se definește în termen de cine este el, ci cărui grup aparține.
Aceasta constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Se acordă o mai mare atenție
colectivismului, ceea ce explică rolul important acordat apartenenței la o colectivitate,
cultivării sentimentului de succes rezultat din activități desfășurate in comun și plasarea
intereselor de grup inaintea celor individuale. La nivelul resurselor umane, implicaţiile majore
ale stilului de management japonez sunt reprezentate de nivelul redus al absenteismului şi de
nivelul ridicat al productivităţii muncii.

România - În etapa de cercetare am găsit un studiu publicat de Communicaid Group în 2009,

unde societatea românească este prezentată ca fiind caracterizată de o cultură orientată către
familie, iar ca urmare, românii pun un accent important pe relaţiile interpersonale, atât în
spaţiul privat, cât şi în spaţiul profesional.

2. Cultura ad-hoc – se pune accent pe invidualitate, iar valorile promovate sunt

adaptabilitatea, creativitatea, inovația și flexibilitatea.

Suedia - Managementul suedez se bazează pe ideea că omul este atât dispus, cât și capabil de
a realiza performanțe. În companiile suedeze, angajații, de la orice nivel, au libertatea de a lua
decizii și de a rezolva probleme neașteptate, fără să fie nevoie de permisiunea superiorilor. Un
bun manager, în conformitate cu standardele suedeze, e o persoană care se folosește de
creativitatea și motivația personalului său. El trebuie să-și conducă oamenii pe principiile
cooperării și înțelegerii, și nu prin puterea formală de care dispune. Se crede că, dacă
personalul stie ce se întâmplă, acestia vor fi și mai implicați, și mai motivați în muncă, pentru
a soluționa problemele ivite. Managerii suedezi acceptă, în general, mai usor riscul decât
colegii lor, în alte țări. Un studiu internațional a aratat că Suedia are printre cele mai scăzute
niveluri de evitare a incertitudinii, în timp ce, Japonia îl are cel mai ridicat.

România - Organizațiile românești au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine,
spre calitate, spre depășirea creativă a obstacolelor. Aceasta nu vine doar din deja proverbiala
capacitate a românului de „a se descurca” dar și dintr-o preocupare sinceră a membrilor de a
face un lucru de bună calitate. Această tendință s-a manifestat practic în toate organizațiile de
vârf măsurate și trebuie spus că majoritatea au căzut în această categorie. Acest rezultat ne
arată importanța absolut specială pe care mediul organizațional din România o are în formarea
constiințelor și a practicilor de lucru.

3. Cultura orientată spre piață – orientare spre mediu extern, spre obținerea de
rezultate (ex: rentabilitate, creșterea nișelor de piață), controlul este menținut prin
mecanisme economice de piață.

Germania - Modul de gândire și acțiune al managerilor germani se axeză pe aspectele de

natură economică, în sensul de a obținere de profit. Acestea conduc la orientarea managerilor
germani către dezvoltarea și stabilizarea acelor domenii ale firmei care sunt de o importanță
majoră pentru menținerea afacerii; corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală
avand scopul stabilirii nivelului eficienței manageriale; asigurarea corelării intereselor și
controlului proceselor de obținere a valorii adăugate. Importurile trebuie să respecte
reglementările naționale în acest domeniu. Intensificarea competiției pe piața internă cât și pe
cea externă și dependența de export a creat nevoia de a găsi noi forme de control, întrucat
controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca metodă, cea mai des întâlnită
este managementul bazat pe rezultate.

România -

4. Cultura ierarhică – orientare spre stabilitateși predictabilitate, se pune accent pe

reguli clar definite, norme și proceduri standardizate iar succesul este asigurat de
control și responsabilizare

S.U.A. - Stilul managerial manifestă o tendință puternic autoritară, determinată de ideologia

ca statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanțe în muncă.
Tradițional, managerii americani au pus accent pe distincția dintre activitățile manageriale și
cele de execuție. Managerii și-au reținut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a
aloca resursele și dreptul de a face recrutări și concedieri. În acest context rezultatul este că
adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către manageri, iar natura relațiilor în cadrul
organizațiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate. Ca urmare se poate observa
în cadrul întreprinderilor americane o predominanță a structurilor ierarhice înalte cu
accentuarea pozițiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de organizație.
Lanțul de comandă este direcționat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului
sau grupului de muncă și o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate
deciziile ce influențează munca și motivarea angajaților. Presiunea din partea acționarilor
impune realizarea unor rapoarte regulate și actualizarea permanentă a previziunilor.

România - Deși pare paradoxal, organizațiile românești au o mare doză de convențional,

adică de pornire spre respectarea, fie și aparentă, a regulilor și procedurilor. Această pornire e
o reacție a oamenilor în fața agresivității crescute a organizației și reprezintă o portiță simplă
de scăpare din fața responsabilității individuale. Regulile devin mai importante decât ideile.
Lipsa de convențional nu înseamnă, așa cum poate am putea fi tentați să interpretăm,
încălcarea repetată a regulilor, ci constiința că rolul lor este să ajute munca, iar atunci când nu
o fac, ele trebuie schimbate.

Concluzii

S-a ajuns la concluzia că mediul privat românesc este definit prin competitivitate
exagerată (jocuri de sumă nulă), convenționalism (concentrarea pe reguli, proceduri) și
autodezvoltare (orientare spre viitor, depășirea creativă a obstacolelor).