Motivación

1.
- INTRODUCCIÓN
Los procesos de transición generales, sociales y económicos que caracterizan al
Gobierno Provincial de Los Ríos son los característicos del tiempo presente, por
lo tanto, los mismos imponen la necesidad de cambios en el acercamiento y la
filosofía de desarrollo organizacional en lo concerniente a la motivación a sus
empleados en el desempeño laboral, la que repercute en una administración
contemporánea. Comprendiendo esta situación planteamos que el talento humano
para su desarrollo, requiere de motivación y satisfacción, consecuentemente se
están volviendo los capitales más cruciales y una ventaja competitiva básica, con
este enfoque, nos planteamos el siguiente problema de investigación:
¿De qué manera incide la motivación en el desempeño laboral de los empleados
en el Gobierno Provincial de Los Ríos?, este planteamiento promovió la
consideración de los siguientes sub problemas:
¿Se está motivando a los empleados en el desempeño laboral en el
Gobierno Provincial de Los Ríos?
¿De qué manera la motivación a los empleados en el desempeño laboral
en el Gobierno Provincial de Los Ríos, no es directamente proporcional a sus
competencias profesionales?
¿Cómo mejorar las competencias profesionales de los empleados en el
desempeño laboral en el Gobierno Provincial de Los Ríos?
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Nuestro trabajo se justifica, explicitando que, con la realización del presente
estudio, se espera establecer el nivel y tipo de relación que hay entre la motivación
y la satisfacción laboral de los empleados dentro de la organización, de tal manera
que se facilite el desarrollo de programas diferenciados para cada uno de los
empleados estudiados, en donde se consideren estímulos distintos, que vayan de
acuerdo a las expectativas promedio de cada uno de los grupos, con el objetivo de
mejorar el desempeño de los mismos en cada una de sus labores, logrando un
mayor grado de eficacia y calidad en el servicio prestado por la institución.
Para establecer la importancia y las razones por las cuales se desea realizar esta
investigación se tomarán en cuenta los siguientes aspectos:
Conveniencia: El estudio servirá al Prefecto, Vice Prefecto, Directores y
Consejeros del Gobierno Provincial de Los Ríos, para conocer el nivel de
motivación y satisfacción laboral que poseen los empleados en el Gobierno
Provincial de Los Ríos; así como los sentimientos y necesidades que estos
experimentan. Por otra parte, servirá a los estudiantes e investigadores en este
proyecto, a conocer el proceso para la realización de un estudio mediante su
aplicación a un caso práctico.
Relevancia social: Al conocer la situación actual, el empleador sería capaz de
poder dar la solución o de buscarla, ya que sin conocer la situación actual es
imposible poder hacer algo para descubrir las razones que hacen que la persona
este desmotivada.
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La trascendencia de este estudio es darle importancia a la motivación del personal
para que se sienta satisfecho laboralmente y pueda trabajar mejor.
La presente investigación se encuentra dirigida a los empleados del Gobierno
Provincial de Los Ríos, sin embargo, los resultados de las misma pueden ser
implementados por cualquier otra institución interesada en desarrollar el capital
humano a través de la motivación y satisfacción laboral, buscando obtener un
mejor rendimiento, ya sea dentro de la educación, la industria, la agricultura, el
servicio o el comercio.
Implicaciones prácticas: La información va a servir para la implantación de un
método de motivación y satisfacción laboral, también podrá servir para aplicar
métodos eficientes que permitan mejorar la productividad, ya que al aumentar la
motivación y el nivel de satisfacción laboral de sus empleados se obtendrá una
mejor calidad, eficiencia en el servicio; lo que se traducirá en un aumento de sus
ingresos al utilizar los recursos de una mejor manera y reducir los tiempos
improductivos.
Valor teórico: se cubrirá el tema de la motivación como algo indispensable para
lograr la satisfacción laboral en los empleados del Gobierno Provincial de Los
Ríos, a través de un estudio, de tal manera que los empleados puedan aprender
cuál es su proceso de aplicación y los beneficios que trae consigo.
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2.- IDEA O TEMA DE INVESTIGACIÓN
LA MOTIVACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL GOBIERNO
PROVINCIAL DE LOS RÍOS.
3.- MARCO CONTEXTUAL
3.1. Contexto Social.
El Gobierno Provincial de Los Ríos, promueve el desarrollo de la Provincia en los
campos de:
Infraestructura Vial, Social, Agropecuario, Ambiental y Turístico.
La vida Institucional del Gobierno Provincial de Los Ríos, desde sus inicios y con
el personal a cargo se encarga en su mayoría a ejecutar obras en las áreas de
infraestructura, agropecuaria e incluso social pero, por la falta de espacio físico es
imposible brindar una mejor atención a los usuarios que en este caso serán las
diferentes comunidades de la Provincia de Los Ríos, teniendo falencias en la
capacitación del talento humano, investigación científica y tecnológica, vínculos
con la comunidad. Dando preferencia a asuntos claves de la provincia de los Ríos,
en vialidad, agricultura y otros, en los temas nacionales en los cuales la provincia
juega un rol trascendental.
Ofrecer una atención personalizada y optimizada a todos los usuarios.
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En el mismo se fija lineamientos que deberán acogerse: todos los proyectos
poseerán estándares internacionales y deberán responder a los requerimientos
institucionales y de los sectores claves de desarrollo; los proyectos se efectuarán
por planificación propia o en convenios con instituciones del estado o extranjeras
y se realizarán en áreas donde justifique su demanda; los proyectos serán la
principal estrategia institucional para elevar el status y desempeño de sus
empleados; se fortalecerá el rol Institucional como organismo coordinador y
ejecutor de obras provinciales; los proyectos serán autofinanciados mediante
convenios, préstamos, asignaciones del estado.
3.2. Contexto Provincial.
El Gobierno Provincial de Los Ríos con el afán de contribuir al desarrollo de la
provincia de Los Ríos y en consecuencia del país ha puesto empeño en capacitar
constantemente al personal que labora en cada una de sus áreas y dependencias.
El edificio del Gobierno Provincial de Los Ríos, se ubica en la ciudadela
Universitaria, en un sector estratégico de la ciudad de Babahoyo, en la Av.
Universitaria y Av. Clemente Baquerizo, contando con una estructura de edificio
de cuatro pisos todos ellos habilitados y en total funcionamiento.
La gestión administrativa y organizacional se limita a tramitar asuntos
relacionados con la práctica administrativa y por no contar con instrumentos
acreditados oportunamente en el sistema organizacional no ha desarrollado su
verdadera intencionalidad.
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3.3. Contexto Institucional.
El Gobierno Provincial de Los Ríos fue constituido, en el año 1945, durante el
segundo mandato del Dr. José María Velasco Ibarra, se crea el Consejo Provincial
de Los Ríos, cuyo propósito principal era brindar especial atención a las
construcciones escolares, mantenimiento de caminos vecinales y control de
inundaciones. La institución dependía del Ministerio de Gobierno y recibía apoyo
de los Ministerios de Obras Públicas y Educación para cumplir con los propósitos
establecidos. Las obras se realizaban por administración directa debido al bajo
presupuesto con que contaba la institución.
La autoridad que dirigía ésta dependencia se denominaba Presidente, el mismo
que ejercía sus funciones desde la capital de la Provincia, entre los Presidentes del
Consejo Provincial, electos por votación popular, tenemos al Sr. Don Humberto
Campi Maquilón, literato, historiador y contador público; Don Joaquín Elizalde,
Don Jorge Yánez Castro, entre otros. La Provincia de Los Ríos estaba conformada
por los cantones de Babahoyo, Baba, Vinces, Puebloviejo, Quevedo y Ventanas.
En el año 1960 se establecen convenios bilaterales de tipo vial, económico y
técnico entre los Gobiernos de Ecuador y Brasil y se crea de la Junta de Vialidad
y Construcciones Escolares, cuyos directivos fueron Don Felipe Abud Dumani en
el período de 1960-1964 y el Ing. Estuardo Mendoza Espinoza 1964-1968.
En el Registro Oficial No 112 del 10 de febrero de 1969, el Gobierno del Dr.
Velasco Ibarra, publica la Ley de Régimen Provincial estableciendo las
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atribuciones y fines de los Consejos Provinciales, manifestando que son
instituciones de derecho público que gozan de autonomía y representan a cada
provincia. Tiene personería jurídica y capacidad de realizar acciones necesarias
para el cumplimiento de sus objetivos. El Presidente cambió su denominación a
Prefecto Provincial.
El 29 julio de 1970 el Dr. José M. Velasco Ibarra para evitar la duplicación de
funciones y dispersión de los recursos públicos suprime la Junta de Vialidad y
Construcciones Escolares de Los Ríos y establece que las funciones ejercidas por
la Institución eliminada sean ejercidas por el Consejo Provincial de Los Ríos
asumiendo los derechos, obligaciones, bienes, rentas, activos y pasivos de la
mencionada institución. Fundamentalmente su misión fue impulsar el desarrollo
cultural y material de la provincia, colaborando con el estado y las
municipalidades de la respectiva circunscripción para la realización armónica de
los fines nacionales.
En 1974 el H. Consejo Provincial de Los Ríos, contaba con un bajo presupuesto,
pero el gobierno utilizó partidas extra presupuestarias para realizar importantes
obras de infraestructura por medio de contrataciones. El Ministerio de Obras
Públicas dio en comodato el equipo caminero.
En ese mismo año se elaboró el Plan de Desarrollo Provincial, para de manera
ordenada y oportuna llegar a todos los sectores necesitados, con obras que
beneficien a todos y cada uno de los implicados en el desarrollo de la provincia.
Para normar y establecer funciones dentro de la institución se elaboró el
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Reglamento Orgánico Funcional y Estructural del Consejo Provincial de Los
Ríos.
Con el paso de las administraciones, los prefectos proyectaban el progreso de la
provincia, reestructurando el plan de rehabilitación de obras, fomentando la
acción de fortalecimiento conjuntamente con los municipios, la junta de defensa
civil y los demás organismos adscritos al Gobierno Nacional.
En la administración provincial de 1988, se gestionó ante el Ministerio de Obras
Públicas de esa época el cobro del peaje en el sector de Barreiro, para lo cual se
construyó un acceso o viaducto , porque el puente que une la carretera de la costa
con la sierra estaba completamente deteriorada, este cobro de peaje sirvió para
efectuar obras de gran envergadura como la construcción del edificio,
pavimentación de varias calles en la parroquia Barreiro, construcción de pozos
sépticos para las escuelas de los recintos, locales escolares, estructuras metálicas,
etc.
Cabe recalcar que el organismo provincial sufrió un grave trastorno por la falta de
una buena administración y por ambiciones políticas en el año de 1997, es así que
el Ab. Oscar Llerena Olvera no pudo terminar con las funciones, quedando
encargado de la prefectura el Ing. César Amado Guerrero por el lapso de quince
días, para posteriormente designar un nuevo prefecto el Sr. Miguel Velásquez
Vélez.
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En el período de 1996 al 2000 por las graves irregularidades que se presentaron y
por encontrarse la institución en manos de personas no gratas a la provincia
existieron cuatro prefectos, como podemos darnos cuenta en el detalle que se
menciona posteriormente.
En agosto del año 2000 entro en funciones el Ing. Jorge Manuel Marún luego de
que se desbarató el fraude orquestado en su contra, en el seno del Tribunal
Electoral de Los Ríos, que desembocó en acciones penales contra miembros de
dicho organismo electoral. A partir de esa fecha se han generado varios planes y
proyectos a favor del mejoramiento de los niveles de vida de los fluminenses,
podemos destacar la pavimentación integral de todas las vías de acceso a las
parroquias rurales de la provincia, la elaboración del Plan de Desarrollo
Agropecuario, el Plan Vial y Plan de Desarrollo Provincial.
NOMBRES PERÍODO OBSERVACIÓN
Sr. Jorge Yánez Castro 1969 – 1972
Dr. Eithel Armando Terán 1973 – 1977
Ing. Ignacio Torres Alarcón 1977 – 1980
Dr. Alberto Andrade Fajardo 1980 – 1984
Ab. José Sotomayor Falquez 1984 – 1988
Sr. Jorge Yánez Castro 1988 – 1991
Ing. Pedro Orellana Padilla 1991 – 1992
Ab. Oscar Llerena Olvera 1992 – 1996
Ab. Oscar Llerena Olvera 1996– Junio 1997
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Sr. Miguel Velásquez Vélez 1997 – 1999
Lcdo. Francisco Galarza Bravo 1999–Marzo 2000
Sra. Ubaldina Ibarra Silva Marzo – Agosto/ 2000
Ing. Jorge Marún Rodríguez 2000 – 2004
Ing. Fernando Onofre Córdova Sept./2004–Enero/ 2005
Ing. Jorge Marún Rodríguez Enero 2005 -2007
Dr. Bonifacio Moran Yela Noviembre 2007-2008
Eco. Guillermo Zapatier Marzo 2008-2008
Ing. Marco Troya Fuertes Julio 2008-actualidad
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4.- SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
Uno de los mayores inconvenientes de los empleados del Gobierno Provincial de
Los Ríos, en sus desempeños y motivación es lo que se les otorga en los diferentes
aspectos, comprendiéndoles como tales los bajos salarios percibidos, el pago
inoportuno de los valores correspondientes a horas extras, alimentación y
subsistencia; la falta del reconocimiento a sus labores, actitudes y estudios para
ser ubicados de acuerdo a su perfil, lo cual constituye un laberinto sin salida por la
falta de comprensión ya que ellos también son seres humanos que dependen del
salario con el que sustentan a sus familias, que es la razón de ser de su actitud
competitiva en el desempeño laboral, motivo que nos compromete a investigar el
tema propuesto.
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5.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
5.1.- Problema General o Básico
¿Cuál es la incidencia de la motivación en el desempeño laboral de los empleados
en el Gobierno Provincial de Los Ríos?
5.2.- Subproblemas o Derivados
5.2.1. ¿Se está motivando a los empleados en el desempeño laboral en el Gobierno
Provincial de Los Ríos?
5.2.2. ¿De qué manera la motivación a los empleados en el desempeño laboral en
el Gobierno Provincial de Los Ríos, no es directamente proporcional con sus
competencias profesionales?
5.2.3. ¿Cómo mejorar las competencias profesionales de los empleados y el
desempeño laboral en el Gobierno Provincial de Los Ríos?
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6.- DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
6.1. Temporal.
Septiembre del 2011 - Julio del 2012.
6.2. Espacial.
Institución: GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RÍOS.
Ubicación: Av. Universitaria y Av. Clemente Baquerizo.
Cantón: Babahoyo.
Provincia: Los Ríos.
País: Ecuador.
6.3. De las Unidades de Observación.
1.4.3.1. Ejecutivo: 2
1.4.3.2. Directores: 5
1.4.3.3. Empleados: 200
1.4.3.4. Contratados: 80
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7.- JUSTIFICACIÓN
La ausencia de una política de motivación en las instituciones genera una serie de
conflictos en el aspecto comunicacional, de identificación institucional y bajos
niveles de productividad, eficiencia y desempeño laboral en las tareas asignadas.
Durante mucho tiempo se ha creído que es inútil motivar a los empleados,
creyendo que es una pérdida de tiempo, una mera actividad social, sin embargo
existen instituciones que después de adoptar políticas de talento humano, han
visto como se ha elevado la producción y el desempeño en el trabajo.
La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito
laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un
mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo
trasmite y disfruta de atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo
intentará.
La política de motivación de personal, consiste fundamentalmente en mantener
culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por tal
motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos y a los
grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, en tal forma que favorezca tanto los
intereses de la institución como los suyos propios.
Hay que motivar a los empleados, “para que quieran” y “para que puedan”
desempeñar satisfactoriamente su trabajo, la motivación laboral es parte
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importante en el logro de la eficiencia institucional, debido a que se ha
descubierto que la calidad de los servicios dependen en gran parte de la persona
que los brinda.
Por lo tanto, con la realización del presente estudio, se espera establecer el nivel
de motivación y la satisfacción laboral de los empleados dentro de la institución,
de tal manera que se facilite el desarrollo de un Programa de Motivación, en
donde se consideren estímulos distintos, con el objetivo de mejorar el desempeño
de los mismos en cada una de sus labores, logrando un mayor grado de eficiencia
y calidad en el servicio prestado a los usuarios del Gobierno Provincial de los
Ríos.
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8.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
8.1. Objetivo General.
Determinar de qué manera incide la motivación en el desempeño laboral de los
empleados del Gobierno Provincial de Los Ríos.
8.2. Objetivos específicos.
8.2.1.-Conocer cómo se está motivando a los empleados en su desempeño laboral
en el Gobierno Provincial de Los Ríos.
8.2.2.-Evaluar el tipo de motivación de los empleados en su desempeño laboral en el
Gobierno Provincial de Los Ríos.
8.2.3.-Elaborar un Programa de Motivación para mejorar el desempeño laboral de
los empleados en el Gobierno Provincial de Los Ríos.
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9.- MARCO TEÓRICO
9.1.- Marco Conceptual
Administrador: Persona que administra bienes en beneficio de una empresa,
institución o personal.
Administración de talento humano: Es aquella que tiene que ver con el
aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las
personas, con los factores que le rodean dentro de la organización, con el objeto
de lograr el beneficio individual, de la organización y del país. Todo esto enrolado
en un marco de principios y procedimientos que procuren un mejor desempeño de
dicho departamento.
Autoestima: Valoración generalmente positiva de sí mismo, que tiene seguridad
y confía en sus capacidades.
Calidad: Estado de una persona, naturaleza, edad y demás circunstancias y
condiciones que se requieren para un cargo o dignidad.
Competencia: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado. Referido a las condiciones profesionales y/o laborales de un
determinado empleado
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Desempeño: Condición de habilidad, destreza o capacidad de un empleado para
realizar actividad encomendada en su labor.
Evaluación: Medición del desempeño de cierta actividad considerada dentro del
proceso formativo o de apreciación de algo.
Satisfacción laboral: Bienestar de un jefe o empleador por el rendimiento y
condiciones de su empleado o empleados contratados para el efecto, y
consecuentemente la satisfacción del empleado.
Motivación: Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a
ejecutarla con interés y diligencia.
Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos el capital, las instalaciones
físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
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9.2.- Marco Referencial sobre la problemática de investigación
Una de las tareas más importantes de los administradores es motivar a los
empleados. Desafortunadamente, el hecho es que un gran número de
administradores en instituciones fallan al no prestarle atención suficiente a esta
tarea. Pero si lo hacen, ellos pueden asociar la motivación con recompensas
financieras. La investigación de la motivación para el trabajo que llevaremos a
cabo en el en el Gobierno Provincial de Los Ríos, se propone encontrar las
opiniones de los empleados sobre ciertos aspectos, fenómenos y procesos en las
instituciones, que tienen un impacto directo e indirecto en su motivación hacia el
trabajo, y también para establecer de qué manera sienten y evalúan algunos
factores motivacionales.
Los resultados de la investigación permitirán establecer situaciones tanto
determinantes como estimulantes más importantes para los empleados,
relacionados con su edad, sexo, profesión, experiencia laboral y otras
características.
Por otro lado, con el fin de conseguir un cierto nivel de productividad y prevenir
la insatisfacción de los empleados, antes que nada, los administradores deben
proveer una adecuada remuneración financiera. Sin embargo, la remuneración en
sí misma no es suficiente para crear un potencial altamente motivador en una
situación laboral. El uso de diferentes estrategias de motivación dará como
resultado empleados altamente satisfechos y motivados.
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Por lo tanto, una de las tareas más importantes de la administración moderna y
una pre-condición básica para el éxito de la administración es una administración
del potencial humano y dentro de eso motivar a la gente a dirigir su potencial
profesional, intelectual y creativo hacia la realización de logros organizacionales.
La motivación se define de varias maneras. Generalmente, es definida como el
comportamiento dirigido hacia una meta.
Es una concepción muy compleja y dinámica basada en varias necesidades
humanas, expectativas, valores y preferencias que son diferentes no sólo con
personas diferentes, sino que también cambian y se desarrollan con el crecimiento
y el desarrollo de una persona, así como con el cambio de la situación en la que se
encuentra la persona.
En cualquier caso, es un valor variable sobre el cual tienen influencia muchos
factores. Definir esos factores y establecer su importancia en la motivación de los
empleados y enfatizar el papel que juega la administración en todo eso,
especialmente aquel de las instituciones en transición, es el objetivo de esta
investigación.
9.2.1.-El rol del Departamento de Talento Humano.
En esta parte se plantea el rol del talento humano, se describen sus funciones y la
importancia de su implementación para el buen funcionamiento de la
organización. Nos centraremos en analizar a las personas dentro de la
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organización y la importancia que tiene para ésta crear un buen Departamento de
Talento Humano, que les permita a los empleados aumentar su compromiso con la
institución, ya que esto se traduce en un mayor desempeño tanto a nivel individual
como organizacional en el ambiente que está inmersa.
9.2.1.1.- Funciones del Departamento de Talento Humano.
El Departamento de Talento Humano debe reconocer que su actividad no es un fin
en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas
fundamentales. Para que el administrador logre cumplir su función a cabalidad,
éste debe ejercer ciertas funciones específicas:
1) Análisis de puestos: Es el procedimiento por el cual se determinan los deberes
y las naturalezas de los puestos y los tipos de personas que deben ser contratadas
para utilizarlos. Proporciona datos sobre los requerimientos del cargo que más
tarde se usarán para desarrollar sus descripciones y especificaciones, tales como;
conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempeñar el trabajo
satisfactoriamente. Con el fin que el departamento realice esta función
correctamente es necesario determinar claramente el uso de la información. Al
mismo tiempo, se deben revisar previamente los datos disponibles con respecto al
puesto. Dado que existen bastantes cargos similares a examinar, se deben
seleccionar posiciones representativas para dicho análisis, luego se debe analizar
las características y capacidades necesarias para desempeñar el trabajo, esta
información debe ser compartida con el trabajador y con quien lo supervisa. Con
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toda la información e investigación anterior, se debe obtener una clara descripción
y especificación del puesto en la institución.
2) Planificación y reclutamiento del personal: Una vez que ha definido el análisis
de puestos se deben planificar las vacantes para el puesto y decidir cómo serán
cubiertas. Para el desarrollo de esta actividad se deben pronosticar tres aspectos
fundamentales:
a) Los requerimientos del personal: Para su proyección el factor más importante a
considerar es la demanda del producto o servicio.
b) Disponibilidad de los candidatos internos: La predicción de requerimientos de
personal responde a la pregunta, ¿Cuántos empleados se necesitará? Para poder
responder esta pregunta es necesario saber primero cuantos candidatos para las
vacantes proyectadas se cubrirán con empleados dentro de la Institución.
Determinar esto es el propósito de la disponibilidad de candidatos internos. Para
aprovechar la disponibilidad interna de candidatos se requiere primero alguna
manera de reunir la información sobre sus calificaciones. Estos inventarios de
calificaciones contendrán información sobre elementos como el historial del
desempeño del empleado, sus antecedentes educativos y sus posibilidades de ser
promovido.
Cubrir vacantes con candidatos internos ofrece algunos beneficios. Los empleados
ven que la competencia es recompensada, la moral y desempeño por tanto,
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podrían fortalecerse. Los candidatos internos, por haber estado en la institución
durante cierto tiempo, podrían estar más comprometidos con sus metas y existiría
una menor probabilidad de deserción. La promoción desde dentro también puede
reforzar la lealtad del empleado y ofrecer una perspectiva a más largo plazo
cuando se toman decisiones gerenciales. Podría ser más seguro promover a los
empleados desde dentro, ya que es probable que se tenga una evaluación más
precisa de las aptitudes de la persona. Es posible que los candidatos requieran
menos orientación y capacitación que los de fuera.
c) Disponibilidad de los candidatos externos: Disponibilidad de los candidatos
externos: Al no haber suficientes candidatos internos para cubrir los puestos, lo
más probable es que la atención se centre en los candidatos externos. La
disponibilidad de candidatos externos, tiene tres puntos clave de análisis:
Primero es importante mencionar las condiciones económicas generales y el
índice actual de desempleo, generalmente, cuanto más baja es la tasa de
desempleo, menor será el suministro de fuerza de trabajo y más difícil será
reclutar al personal requerido por la organización.
Segundo las condiciones del mercado local, ya que de una ciudad a otra éstas
pueden variar enormemente y por último se deben analizar las condiciones del
mercado ocupacional, puede haber una gran fluctuación al comparar un rubro con
otro, es decir en las ocupaciones específicas que se vaya a reclutar nuevo personal.
3) Selección de los candidatos al puesto: La selección del personal es importante
por tres razones. La primera: el desempeño del gerente dependerá en parte del
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desempeño de los subordinados. Los empleados que no tengan las características
adecuadas no se desempeñarán con eficiencia y por tanto el trabajo del gerente se
verá afectado. Por ello el momento para rechazar a las personas inadecuadas es
antes de que hayan ingresado a la institución y no después. Segundo, una
selección eficiente es importante debido al costo que tiene reclutar y contratar
empleados. Estos costos están representados por los costos de búsqueda, el tiempo
de entrevista, la verificación de referencias, los gastos de viajes y traslados.
Tercero, una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de
hacerla de manera negligente, ya que existen dos organismos, la inspección y
dirección del trabajo, que velan por la seguridad, bienestar y protección del
trabajador, las cuales apoyarán generalmente de manera incondicional al
trabajador.
La selección de empleados está directamente relacionada con la motivación de los
empleados. El objetivo será seleccionar a aquellos que tengan la capacidad y el
potencial para desempeñar con éxito el puesto.
La institución debe seleccionar a los candidatos mejor calificados, mas altamente
motivados y con el potencial para realizar el trabajo.
4) Orientación a nuevos empleados: Una vez que se ha reclutado y seleccionado a
los empleados el siguiente paso es orientarlos, en esta etapa se les proporciona la
información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas
posiciones.
Gómez, Luis (2000). Gestión de los Recursos Humanos. México. Prentice Hall
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La orientación a los empleados significa proporcionarles información básica sobre
los antecedentes de la institución, la información que necesitan para realizar sus
actividades de manera satisfactoria. La orientación es en realidad un componente
del proceso de socialización del nuevo empleado con la institución, un proceso
gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes prevalentes, los
criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la institución y
sus departamentos.
Una gran fuente de motivación para los nuevos empleados dentro de la Institución
se ve derivada directamente de lo que es la socialización, a través de ésta se pude
llegar de manera clara a influir en el nuevo individuo, motivándolo a que su
desempeño dentro de la organización sea óptimo y este impulso que logra la
socialización es un “arma” muy contundente para poder empapar a la nueva
fuerza laboral de la institución a trabajar de manera motivada para cumplir con las
metas de la organización.
5) Capacitación a nuevos empleados: La capacitación consiste en proporcionar a
los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su
trabajo. La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la
experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales, el desarrollo
gerencial, es una capacitación de naturaleza a largo plazo; su objetivo es
desarrollar al empleado para algún puesto futuro en la organización o resolver
algunos problemas institucionales referentes, por ejemplo, una mala comunicación
interdepartamental.
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La capacitación se utiliza para lograr dos objetivos adicionales, primero: enseñar
actitudes más extensas a los empleados de la institución, éstas incluyen, actitudes
para solucionar problemas, de comunicación y la capacidad para formar grupos.
Segundo: la capacitación puede mejorar el compromiso del empleado. La
expansión del papel de la capacitación se debe al fenómeno que afecta a todas las
organizaciones del mundo, es decir, la globalización, que plantea nuevas reglas
para la competencia económica. Ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y
prosperar en la actualidad requiere de prestancia y flexibilidad por parte de la
institución, y ésta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores
con respecto a la calidad, variedad, personalización, conveniencia y puntualidad.
Existen dos técnicas para determinar los requerimientos de capacitación:
a) Análisis de tareas: estudio detallado de un puesto para identificar las
habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de
capacitación adecuado.
b) Análisis de desempeño: estudio cuidadoso del desempeño para identificar
alguna deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo
empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste.
Existen diferentes formas de capacitación, las cuales se utilizan dependiendo de
los requerimientos de cada área o puesto en particular, estas son: capacitación en
el puesto, técnicas audiovisuales, conferencias y la instrucción asistida por
computador, técnicas audiovisuales y conferencias.
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Por último es importante destacar, que los administradores realicen un análisis
costo-beneficio de la capacitación, para poder tomar las decisiones de forma
correcta en el futuro.
6) Administración de sueldos y salarios: el desarrollo de un plan de
remuneraciones comprende el estudio del valor relativo de los puestos para dar un
costo a cada puesto utilizando las curvas de salarios y las clasificaciones de pagos.
La compensación al personal se refiere a todas las formas de pago o recompensas
que se otorgan a los empleados y derivan de su empleo. En esencia, existen dos
bases para pagar a los empleados: incrementos en el tiempo, se relaciona con la
cantidad de horas que el individuo dedica a su trabajo, y volumen de producción,
el cual vincula la remuneración con la cantidad de producción. Existen requisitos
legales para fijar el sueldo, los cuales no se pueden violar, porque se estaría
incurriendo en un delito.
Debe existir equidad, tanto a nivel interno como externo; internamente, los
empleados de la organización deben percibir su sueldo como equitativo con
respecto a los otros empleados que pertenecen a la organización. Externamente,
los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se
tendrán dificultades para atraer y mantener a empleados calificados.
7) Proveer incentivos: se deben desarrollar planes de incentivos financieros, es
decir, planes que vinculan la remuneración con el desempeño, con el fin de
motivar a los empleados. Así, ellos harán un mayor esfuerzo, mejorando su
desempeño y como consecuencia, la institución obtiene mayores beneficios.
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Existen razones de competitividad que explican el aumento de la importancia de
esta forma de compensación. En cierto sentido el renovado interés en la reducción
de costos, la reestructuración y en fomentar el desempeño conduce de manera
lógica a vincular el pago con el desempeño. Pero también se origina la tendencia
hacia los programas de mejoramiento de la calidad y de formación del
compromiso del empleado. El motivo global de estos programas es tratar a los
empleados más como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas
como propios. En la medida que la institución trate a los empleados como
asociados y fomente su compromiso, será razonable pagarles más como socios y,
asimismo, vincular más directamente el pago con el desempeño. Los planes de
incentivos contribuyen al grado de compromiso del empleado con la institución.
Comúnmente, se sugiere utilizar planes de incentivos cuando las unidades de
producción son fáciles de medir, los empleados pueden controlar la producción, la
relación entre esfuerzo y recompensa es clara, los retrasos en el trabajo están bajo
el control del empleado y la organización conoce con precisión los costos de
manos de obra, con el fin de mantenerse competitiva.
8) Proveer Prestaciones: existen las prestaciones que son para todos los empleados
y representan un complemento al sueldo que ellos reciben.
Analizaremos cuatro tipos de prestaciones:
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a) Complementos al sueldo: beneficios por el tiempo no trabajado. Comprenden
el seguro de desempleo, las vacaciones y el pago por días festivos o por
enfermedad.
b) Prestaciones de seguro: incluyen beneficios de compensación para los
empleados, planes de seguro de vida y seguro médico, de incapacidad y
hospitalización.
c) Prestaciones de servicio: incluyen servicios personales (asesorías) o
relacionados con el empleo (instalaciones para el cuidado de los hijos) y
prestaciones ejecutivas (autos de la institución y planes para sus ejecutivos).
d) Programas flexibles de prestaciones: planes de beneficios individualizados que
permiten algunas instituciones para adaptar las preferencias de los empleados.
9) Evaluación del desempeño: El Departamento de Talento Humano sirve como
órgano asesor y de formulación de políticas con respecto a la evaluación del
desempeño.
Este departamento también es responsable de capacitar a los supervisores para
mejorar sus habilidades de evaluación.
Se deben utilizar diferentes técnicas de evaluación, y principalmente debe evitar
problemas comunes en la medición del desempeño. La importancia de la
evaluación del desempeño radica en que esta provee de información con base en
29
la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneración. Además,
ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan y
revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. La mayoría de las personas
necesitan retroalimentación con respecto a su desempeño y es por medio de la
evaluación que se pueden reforzar aquellas cosas que se están realizando bien y
corregir aquellas deficiencias en el trabajo, con el fin de ser mejoradas. Por este
medio, se obtiene información importante de la persona y se puede proyectar su
carrera dentro de la institución, a la luz de sus fuerzas y debilidades demostradas
en el desempeño en su cargo.
Finalmente, el área del personal es responsable de verificar el uso del sistema de
evaluación. La evaluación del desempeño comprende tres pasos:
a) Definición del puesto: significa que el supervisor y el subordinado estén de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios del desempeño del puesto.
b) Evaluación del desempeño: significa comparar el rendimiento real del
subordinado con los criterios de desempeño determinados en el paso anterior.
c) Sesiones de retroalimentación: tiempos durante los cuales se comentan el
desempeño y progresos del subordinado y se hacen planes para cualquier mejora
que se requiera.
La evaluación del desempeño juega un papel crucial en cuanto a mejorar la
motivación en el trabajo. Las personas desean y necesitan tener retroalimentación
30
sobre su actuar laboral y al ser evaluados, pueden reconocer sus méritos y
deficiencias en su cometido. Para que la evaluación tenga sentido, se debe
explicar claramente al empleado que es lo que se espera que él realice en su
puesto.
10) Formación del compromiso del empleado: Debido a la intensificación de la
competencia global y al fuerte desarrollo de los avances técnicos, se han iniciado
un torrente de cambios en el ambiente, el cual cada día alcanza un mayor grado de
dinamismo. En este ambiente, el Departamento de Talento Humano tiene una
función esencial que cumplir, debe trabajar para lograr el compromiso total de los
empleados con la organización. Esto es crucial, ya que el éxito será para aquellos
que logren desempeñarse en este ambiente, y la única forma de lograr ese grado
de flexibilidad es con una fuerza laboral comprometida.
Existen instituciones que favorecen la participación, el trabajo en equipo, una
jerarquía más horizontal. Por otra parte, las instituciones más prácticas han
reconocido que las mejoras en calidad y flexibilidad requieren niveles de
compromiso, responsabilidad y conocimiento que se pueden obtener por el
mejoramiento de las políticas del talento humano.
Pasos a seguir para crear el compromiso del individuo con la organización:
• Establecer valores, las personas van primero: hay que estar dispuesto a
comprometerse con la idea que los empleados son los valores más importantes y
31
que en ellos se puede confiar, tratar con respeto, involucrarlos en la toma de
decisiones y estimular para crecer y alcanzar su potencial total.
• Trato justo garantizado: se debe fomentar la comunicación en toda la institución,
tanto rangos superiores como inferiores, instituya diversos canales formales y
brinde fácil acceso para que los empleados puedan expresar sus intereses y
demandas..
• Contratación basada en el valor: El momento para iniciar el compromiso del
empleado, es antes no después de ser contratado..
• Seguridad en el empleo; haga énfasis en su compromiso hacia el empleo de por
vida sin garantía con declaraciones como: el empleo estable y el mejoramiento
continuo de los empleados son esenciales y se consiguen gracias al crecimiento
firme y constante de la institución.
• El paquete de recompensa: Forme un plan de remuneración, que estimule a los
empleados a pensar en ellos mismos como socios de la institución.
• Facilite la realización de los empleados: Las instituciones con alto compromiso
estimulan las prácticas de realización, para utilizar todas sus habilidades y talento
en el trabajo y así, logren entregar lo mejor de sí. Para hacerlo hay que
comprometerse a realzar los puestos de trabajo, enriquecerlos, habilitarlos e
instituir amplios programas de carrera y promoción desde dentro.
Gibson JAMES & John IVANCEVICH (2001). “Las organizaciones: Comportamiento, Estructura y
Procesos, 10ma. Edic.: McGraw-Hill Interamericana.
32
9.2.2. Motivación.
9.2.2.1.- Introducción.
La habilidad y la motivación son dos factores determinantes para poder lograr un
desempeño óptimo por parte del trabajador. Ambos deben acoplarse para lograr
dicha meta, es decir no basta con ser una persona con habilidades extraordinarias
sino que ellas tienen que estar combinadas con una motivación, un motor que
mueva al individuo a utilizar esas habilidades en pro de desempeñar su trabajo de
la mejor manera posible. Por otro lado una persona 100% motivada para un
trabajo no basta para que su desempeño sea el óptimo sino que junto a su
motivación para trabajar deben existir ciertas habilidades que le permitan
desempeñar su labor de buena manera.
Es importante mencionar que estas dos variables están influidas en gran medida
por lo que es el ambiente de trabajo, el clima organizacional, ya que este es la
plataforma desde la cual los empleados reciben los estímulos para hacer su labor.
Este ambiente es cada vez más cambiante, por lo que lograr un buen clima
organizacional que incentive a los empleados a contraer un alto compromiso;
hacia su trabajo y hacia la organización a la cual pertenecen, es el gran desafío
que deben enfrentar las instituciones actuales.
A pesar de todas las diferencias mostradas anteriormente, el proceso que dinamiza
el comportamiento es semejante para todas las personas. En otras palabras,
aunque los patrones de comportamiento varíen enormemente, el proceso del cual
33
resultan es básicamente el mismo para todos los individuos. Se sugieren tres
suposiciones interrelacionadas sobre el comportamiento humano:
a) El comportamiento es causado, es decir, existe una causalidad de
comportamiento. Tanto la herencia como el medio ambiente influyen
decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento es
causado por estímulos internos o externos.
b) El comportamiento es motivado, es decir, hay una finalidad en todo
comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio, sino que
siempre está orientado y dirigido por algún objetivo.
c) El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacente a todo
comportamiento existe siempre un impulso, un deseo, una necesidad, una
tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos de comportamiento.
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo
ni está exento de una finalidad: Siempre habrá alguna meta implícita o explícita.
Proceso de motivación:
Flores, J. (1992). El Comportamiento humano en las Organizaciones. McGraw-Hill
34
El proceso en que se desarrolla la motivación es generado por una necesidad
insatisfecha que rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado
de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio Este estado conduce al
individuo a un comportamiento o acción específica con el fin de reducir la tensión
generada por la existencia de una necesidad insatisfecha Si el comportamiento
fuese eficaz, el individuo encontraría la satisfacción de la necesidad y, por lo
tanto, la descarga de la tensión provocada por ella.
Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior, a su
forma de ajuste al ambiente.
Durante el ciclo motivacional una necesidad puede llegar a ser satisfecha,
frustrada o compensada, es decir transferida a otro objeto. Muchas veces la
tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un
obstáculo para su liberación, al no encontrar la salida normal, la tensión en el
individuo busca un medio indirecto de salida, ya sea por la vía sicológica o por vía
fisiológica. La necesidad es transferida o compensada cuando la tensión que
genera una necesidad que no puede ser satisfecha se reduce o aplaca con la
sustitución de ésta por una necesidad más alcanzable para el individuo.
La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario,
pero esto no es todo: la motivación de los empleados es de una dinámica
compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los
superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada
uno, la calidad de vida en el trabajo, entre otros, son también factores de
35
satisfacción importantes y por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de sí
misma en su actividad.
 Teoría de las necesidades de Maslow:
En el año 1943 Maslow formuló su concepto de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. El hombre es una criatura que a lo largo de su vida
demuestra sus necesidades. En la medida que el hombre satisface sus necesidades
básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento.
A continuación se explican los principales postulados de la Teoría:
1) Una necesidad al ser satisfecha deja de influir en el comportamiento del
individuo. Son las necesidades insatisfechas las motivadoras del comportamiento.
2) El individuo nace con cierto contenido de necesidades fisiológicas, que son
necesidades innatas o hereditarias. Por lo tanto, al principio el comportamiento se
enfoca exclusivamente hacia la satisfacción de necesidades tales como el hambre,
la sed, el ciclo sueño- actividad, el sexo, entre otros.
3) Luego, surgen las necesidades de seguridad, enfocadas hacia la protección
contra el peligro, contra las amenazas y contra la privación. Las necesidades
fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del
individuo, enfocadas hacia la conservación personal.
36
4) A medida que un individuo pasa a controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias: sociales, de
reconocimiento y auto-superación. Sin embargo cuando el individuo alcanza la
satisfacción de las necesidades sociales, surgen las necesidades de estima y sólo
cuando éstas son alcanzadas, surgen las necesidades de auto-superación. Los
niveles de necesidades más altos surgen solo cuando los niveles más bajos están
relativamente controlados y son alcanzados por el individuo. No todos los
individuos logran llegar al nivel más alto de las necesidades. Esto es una
conquista individual.
5) Las necesidades más elevadas surgen no solamente en la medida en que las más
bajas van siendo satisfechas, sino que predominan las más bajas de acuerdo con la
jerarquía de las necesidades trazadas por Maslow. El comportamiento del
individuo es influido simultáneamente por un gran número de necesidades
concomitantes; sin embargo las necesidades más elevadas tienen una activación
predominante en relación con las necesidades más bajas.
6) Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna
de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se
hace imperativa y neutraliza el efecto de la más elevada. Las energías de un
individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta
existe.
PALMA, S. (1998). Motivación y Desempeño Laboral. Separata.
37
Gráficamente, La jerarquía de las necesidades humanas:
A continuación se definen cada uno de los niveles de necesidades humanas
planteadas por Maslow:
1) Necesidades fisiológicas: Estas necesidades constituyen la primera prioridad
del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas
encontramos, entre otras, necesidades como la alimentación, el saciar la sed, el
mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo y la maternidad.
2) Necesidades de seguridad: Estas necesidades se relacionan con el temor de los
individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo,
aprensión a lo desconocido. Dentro de estas encontramos la necesidad de
estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Con su
satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y
seguridad.
3) Necesidades sociales: Éstas tienen relación con la necesidad de compañía del
ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas
necesidades tenemos la comunicación entre individuos, establecer amistad,
38
manifestar y recibir afecto, vivir en comunidad, pertenecer a un grupo y sentirse
aceptado dentro de él, entre otras.
4) Necesidades de reconocimiento o estima: Este grupo radica en la necesidad de
toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo
social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.
5) Necesidades de auto-superación: También conocidas como de autorrealización,
que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano
requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al
máximo.
 Teoría de los dos factores de Herzberg:
El enfoque de la teoría de Herzberg muestra al individuo como un ser proactivo,
el cual se orienta a sus objetivos personales, en cuyo logro las condiciones de
trabajo juegan un rol fundamental, es decir, El compromiso de las personas con el
trabajo está en gran medida afectado por las oportunidades que las condiciones
laborales ofrecen para satisfacer objetivos personales.
Considera que tanto el ambiente externo, como el trabajo en sí son factores
importantes en la motivación humana. Herzberg define una teoría de dos factores
a saber:
1) Factores Higiénicos: Se refieren a las condiciones que rodea al empleado
mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el

39
salario, los beneficios sociales, las políticas de la institución, el tipo de
supervisión recibido, el clima de relaciones entre la dirección y los empleados, el
reglamento interno, oportunidades existentes, entre otras, constituyen los factores
tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación por parte
de los empleados. Herzberg sin embargo, encontraba esos factores higiénicos muy
limitados en su capacidad de influir de gran manera en el comportamiento de los
empleados. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la
insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar
substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo cuando son precarios,
provocan insatisfacción.
2) Factores motivadores: Se refieren al contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo.
Son factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de
aumento de productividad en niveles de excelencia, es decir, superiores a los
niveles normales.
El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización, de
crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del
ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado
para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, aumentan
substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, no influyen sobre ella.
40
Dados los factores asociados con satisfacción e insatisfacción laboral son
distintos, se puede inferir que estos sentimientos no son los opuestos uno del otro.
El opuesto de satisfacción laboral no es insatisfacción laboral, sino más bien la
ausencia de satisfacción. Similarmente el opuesto de insatisfacción es ausencia de
insatisfacción y no lo es satisfacción.
 Teoría del establecimiento de metas:
El autor Locke postula que los objetivos conscientes y las intenciones son los
principales determinantes de la conducta. Es decir, Una de las características que
mejor se observaban en la conducta intencional, es su tendencia a mantenerse
hasta haber alcanzado sus objetivos. Una vez que la persona comienza a hacer
algo, se dedica a ello hasta acabarlo. El intento desempeña un papel importante en
la teoría de la fijación de objetivos, ya que el intento de trabajar hacia una meta es
una fuente importante de motivación en el trabajo. Locke afirma que el grado de
dificultad del objetivo tiene una relación positiva con el esfuerzo que se aplica en
el cumplimiento de la meta. Locke describe los atributos de los procesos mentales
que resaltan en la fijación de objetivos:
• Especificidad del objetivo es el grado de precisión cuantitativa, la claridad del
mismo.
• Dificultad del objetivo es el grado de eficacia o de rendimiento previsto para
lograr el objetivo.
41
• Intensidad del objetivo corresponde al proceso de establecer el objetivo o de
determinar cómo alcanzarlo. Existe un concepto bastante relacionado con la
intensidad, el compromiso con los objetivos, que consiste en la cantidad de
esfuerzo aplicada para alcanzar un objetivo.
Las investigaciones han demostrados que los objetivos específicos conducen a un
rendimiento mayor que los indefinidos, en los estudios de Locke, los objetivos
específicos produjeron mejores resultados.
El establecimiento de objetivos, que a la vez sean específicos y constituyan un
desafío, da lugar a un aumento del rendimiento, ya que se le expone claramente al
individuo lo que se espera que realice. Ello, puede proporcionar al trabajador un
sentimiento de éxito, de reconocimiento y de compromiso, de forma que puede
comparar lo bien que lo está haciendo frente a como lo hacía en el pasado y en
algunos casos lo bien que lo está haciendo en comparación con otros pares.
La fijación de objetivos es difícil de mantener. Ésta funciona bien en los trabajos
sencillos. La fijación de objetivos aplica en trabajos en los que se pueden
determinar fácilmente las metas a lograr por parte del trabajador, como por
ejemplo ventas, productividad, calidad, entre otros.
El cumplimiento de los objetivos puede convertirse en una obsesión. En algunos
casos, los que fijan objetivos se han obsesionado tanto con el cumplimiento de los
mismos que han olvidado otras áreas importantes de su labor.
HENNEMAN y otros (1991). Administración de los Recursos Humanos. Cecsa.
42
Esta Teoría requiere de un estilo de administración, con un foco especial en lo que
es comunicación dentro de la institución, con el fin de poder expresar de manera
clara los objetivos tanto a nivel individual como organizacional.
Los pasos claves que debe desarrollar la institución para lograr la exitosa fijación
de objetivos son:
1) Diagnostico sobre si las personas, la organización y las tecnologías son las
adecuadas para alcanzar los objetivos.
2) Preparar a los empleados, aumentando la interacción personal, la
comunicación, el entrenamiento y los planes de acción para la fijación de
objetivos.
3) Resaltar los atributos de los objetivos, que deban ser comprendidos por el jefe y
por sus subordinados.
4) Llevar a cabo controles intermedios para poder realizar los ajustes necesarios
en los objetivos.
5) Realizar una revisión final para comprobar los objetivos propuestos, los
modificados y los alcanzados.
Cada paso requiere una planificación y una implantación cuidadosa, si se quiere
que la fijación de objetivos sea una técnica de motivación eficaz.
La relación entre metas y desempeño es directamente proporcional a la
retroalimentación, al compromiso, al auto-eficacia, creencia del hombre que es
capaz de desempeñar una tarea.
43
 Teoría de las expectativas:
Víctor Vroom es el autor de la Teoría de las Expectativas, en la cual establece
que:
Las personas toman decisiones a partir de lo que esperan obtener como
recompensa al esfuerzo realizado. El grado de esfuerzo que el individuo ejerza,
depende de lo que él espere obtener. En el ámbito del trabajo significa que
prefieren conseguir aquel rendimiento que les produzca el mayor beneficio
posible.
Esta teoría plantea que el nivel de rendimiento que muestran las personas es una
función multiplicativa de la motivación y la habilidad. Las habilidades son el
potencial físico y mental que tiene una persona. Dado esto, la recompensa debe
ser tal que motive al individuo a dar el uso correcto y máximo a sus capacidades.
Vroom define motivación como un proceso individual que controla la elección de
una determinada forma de actuar. Esta elección es voluntaria, por ende, se
requiere del conocimiento de las expectativas y esperanzas de cada uno de los
empleados, para descubrir que es lo que los motiva para ofrecer recompensas que
logren influir en cada uno de los empleados, con el fin de que estos quieran
realizar aquella conducta que implique un esfuerzo que asegure el buen
desempeño de la organización.
Krajewski Lee &Ritzman Larry, (2008). Estrategia y Análisis. 6ta. Edición.
44
Entonces, independiente de la necesidad que esté satisfaciendo el individuo, éste
debe estar seguro que la meta lo llevará a satisfacer esa necesidad, solo así, el
individuo se sentirá más motivado y hará el esfuerzo por cumplir la meta,
asegurándose la satisfacción por ello.
9.2.2.2.- Tipos de Motivación Laboral.
1º- La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los
relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.
2º- El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada.
El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas
limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Esto es lo que hay
que evitar.
3º- La adecuación persona /puesto de trabajo:
Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para
desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e
interesada por las características del mismo.

45
4º- La participación y delegación:
Esta técnica consiste en que los empleados participen en la elaboración del diseño
y planificación de su trabajo.
Se fundamenta en el hecho de que son los propios empleados quienes mejor
conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras
o modificaciones más eficaces.
5º- El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el
primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles.
Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
empleados.
6º- Evaluación del rendimiento laboral:
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y brindar la información
obtenida al trabajador, es un importante estímulo motivador.
7º- El establecimiento de objetivos:
PALMA, S. (1999). Aspectos Psicológicos del Clima Laboral. Texto IX. Titulación Profesional
Extraordinaria. U.N.M.S.M.
46
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo
de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el
grado de cumplimiento de objetivos.
Motivación a los empleados.
Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a
alcanzar sus metas importantes.
Hay distintos sistemas de motivación que se utilizan en la actualidad.
* Modelo de Expectativas (Vroom).
La motivación es producto de 3 factores:
1) Valencia (que tanto se desea una recompensa).
2) Expectativa (la estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un
desempeño exitoso).
3) Instrumentalizada (Medios y Herramientas) (la estimación de que el desempeño
llevara a recibir la recompensa).
47
9.2.3.-Compensación.
9.2.3.1.-. Introducción.
La compensación al personal, se refiere a todas las formas de pago o recompensas
que se le otorgan a los empleados y derivan de su empleo. La compensación tiene
dos componentes: pagos financieros que pueden ser directos en forma de sueldos,
salarios, incentivos, comisiones y bonos, o indirectos en forma de prestaciones
financieras como seguro y vacaciones pagadas.
En esencia, hay dos bases para pagar a los empleados: incrementos de tiempos y
volumen de producción.
• Compensación basada en el tiempo: Es cuando a los empleados se les paga con
base en el tiempo que dedican a su trabajo, pueden ser salario por hora, diario,
semanal, mensual o anual, es decir, trabajan por un periodo de tiempo establecido.
• Trabajo a destajo: Se refiere a la compensación directa por la cantidad de
producción (o número de piezas) que el trabajador produce. Por tanto, es el más
común como un sistema de pagos por incentivo.
9.2.3.2.- Equidad y su impacto en los niveles de sueldo.
La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de
los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se deben considerar:
48
Primero externamente, los sueldos deben compararse favorablemente con los de
otras instituciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados
calificados para cada puesto. Segundo, los índices de pago deben también ser
equitativos a nivel interno, en cuanto a que todos los empleados deben ver su
remuneración como objetiva y/o justa de acuerdo con lo que se paga a otros
empleados, en la Institución.
Algunas instituciones aplican estudios de actitud a los empleados con el fin de
obtener información sobre sus percepciones y el sistema de compensación. En la
práctica, el proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se
asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos:
a) Realice la encuesta de sueldos:
Las encuestas de sueldos o de remuneración, desempeñan un papel central en la
asignación de valores a los puestos y por lo tanto, casi todas las instituciones
realizan dichos estudios para asignar valor a unos o más de sus puestos. Son
utilizadas de tres formas: Primero, un porcentaje importante de las posiciones de
cualquier institución adquieren el valor directamente desde el mercado, con base
en una encuesta de lo que las instituciones semejantes pagan por puestos
equiparables. Segundo, los datos de la encuesta se utilizan para dar valor
económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la
escala de sueldos de la institución. Finalmente las encuestas también reúnen datos
sobre prestaciones tales como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones.
49
En la mayoría de los casos se utiliza encuestas para asignar tarifas a puestos de
referencia en torno a los cuales se clasifican otros puestos de acuerdo con su valor
relativo.
b) Determine el valor de cada puesto: Valuación de puestos.
La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posición. Consiste en una comparación formal y sistemática a fin de determinar el
valor de uno en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos.
El procedimiento básico de la valuación de sueldos es comparar el contenido de
puestos en relación con otros, en términos de esfuerzo, responsabilidad y
habilidades, entre otros.
La identificación de los factores compensables juega un rol clave en la evaluación
del puesto, pues generalmente cada puesto se compara con todas las posiciones
similares utilizando los mismos factores compensables. Así se evalúan los mismos
componentes fundamentales para cada puesto y por tanto son más fáciles de
comparar.
La valuación de puestos es esencialmente un proceso de juicio, en el que se exige
estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los
empleados y sus representantes sindicales.
c) Agrupe puestos similares en grados de remuneración:
HANNA, D. (1992). Diseño de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeño
50
En esta etapa lo primero que se trata de hacer es agrupar a los puestos en niveles o
grados de remuneración, está formado por puestos de dificultad similar. Así en
lugar de tener que manejar cientos o miles de niveles de pago, por ejemplo en una
institución grande, tendría que solamente centrase en, digamos, de 10 a 12, niveles
de pago, lo que hace bastante más sencilla la labor.
d) Asigne valor a cada grado de pago: curvas de sueldo.
El siguiente paso es asignar valores saláriales a cada uno de los niveles de
remuneración. La asignación de los índices de pago para cada grado o puesto,
generalmente se logra con una curva de sueldos. La curva de sueldos muestra
gráficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de
remuneración en relación con los puntos o clasificación asignada a cada puesto o
grado, y de acuerdo con la valuación de puestos.
e) Ajuste los niveles de remuneración.
Finalmente, se ajustan los niveles de sueldo para cada cargo. Esto implica corregir
las tarifas fuera de proporción y, muchas veces, definir los niveles de sueldo.
Casi ninguna institución paga una única tarifa para todos los puestos en un grado
particular; más bien, desarrolla niveles de sueldo, que son una serie de etapas o
escalafones en un grado de salario, por lo general basados en los años de servicio.
51
El uso de los niveles de sueldo para cada grado ofrece varias ventajas. Primero, la
institución puede adoptar una posición más flexible con respecto al mercado
laboral.
Los niveles de sueldo permitirán también ofrecer diferencias de acuerdo con el
desempeño de los empleados dentro del mismo grado o entre aquellos de diferente
antigüedad. La mayoría de las instituciones estructuran sus niveles de sueldo de
manera que se sobrepongan un poco entre ellos, a fin de que el empleado con más
experiencia o antigüedad pueda ganar más que una persona recién contratada en el
siguiente grado superior.
Es posible que el salario asignado a un puesto esté fuera del nivel de sueldo para
ese grado. Esto significa que el pago promedio para ese puesto es actualmente
muy alto o muy bajo, en relación con los otros puestos de la institución. Si un
punto queda debajo del promedio, podría requerirse un aumento de sueldo para
esa posición. Si el punto queda arriba del promedio, se necesitará una reducción o
congelación del sueldo. Para los empleados que reciben menos pago, el problema
es fácil de resolver. Esos empleados deben recibir incrementos en su sueldo al
mínimo del nivel para su grado, dado que se desea retener a los empleados y se
cuenta con los recursos para hacerlo.
9.2.3.3.- Alternativas de la valuación de puestos.
a) Remuneración con base a la experiencia: En este caso, se paga por el grado,
profundidad, tipo de habilidades y conocimiento que el empleado es capaz de
desplegar, y no por el puesto que actualmente tiene. Existen diferencias entre la
52
remuneración con base en la experiencia (RBE) y la remuneración con base en la
valuación del puesto (RBP).
• Prueba de capacidad: Con la RBE, el salario base no está vinculado en el puesto,
sino con las habilidades. El empleado tiene que estar certificado como competente
en las habilidades requeridas por el puesto para obtener un aumento en el salario.
• Efecto cambio de puesto: Con la RBE antes de obtener un aumento de sueldo, el
empleado debe mostrar que domina las habilidades requeridas por el nuevo
puesto.
• Antigüedad y otros factores: El salario en los sistemas RBP con frecuencia está
vinculado con la antigüedad, sin importar que tan bien lo desempeña. Los
sistemas RBE se basan en la experiencia, no en la antigüedad.
• Oportunidades de promoción: Una consecuencia natural de RBE es que mejora
la flexibilidad institucional y facilita que los empleados se muevan de puesto en
puesto, ya que sus habilidades y por tanto su salario, son más móviles.
b) Valor en el mercado laboral: La segunda alternativa básica para la valuación de
puestos es valorarlos directamente en el mercado. Esto representa
fundamentalmente preparar las descripciones de puestos en forma clara y concisa
y luego comparar lo que se paga en el mercado para puestos similares. Por su
puesto, en alguna medida todos los planes de valuación de puestos están basados
en el mercado; sin embargo en la mayoría de los planes de valuación sólo
relativamente pocos puestos de referencia se valoran en el mercado. Más bien los
53
puestos que no son de referencia son colocados en torno a éstos y según sus
valores.
9.2.3.4.- Cómo compensar a los puestos profesionales y gerenciales.
El desarrollo de un plan de compensación para pagar al personal ejecutivo,
gerencial y profesional es algo similar en muchos aspectos a desarrollar un plan
para cualquier empleado. Los objetivos básicos del plan son los mismos en cuanto
a que la meta es atraer a buenos empleados, generando y aumentando su
compromiso. Además los métodos de valuación de puestos son tan aplicables a las
posiciones gerenciales y profesionales como a las de producción y oficina.
No obstante, para los puestos gerenciales y profesionales, su valuación solamente
ofrece una respuesta parcial a la pregunta de cómo pagar a estos empleados
debido a que los puestos difieren de los de producción y oficina en muchos
sentidos. Los puestos profesionales y gerenciales tienden a hacer hincapié en
factores no cuantificables como el ejercicio del juicio y solución de los problemas
más que los puestos de producción y oficina. Segundo hay una tendencia de pagar
a los gerentes y profesionales con base en la habilidad más que con bases a
exigencias estadísticas del puesto, como son las condiciones de trabajo. Por tanto,
el desarrollo de planes de compensación para los gerentes y profesionales tiende a
ser un asunto relativamente complejo, situación en la que la valuación del puesto,
aunque sigue siendo importante, generalmente desempeña un papel secundario
ante elementos no salariales como bonos, incentivos y prestaciones.
54
Existen cinco elementos en el paquete de compensación para un gerente: el
primero es el sueldo, éste se paga a los gerentes generalmente en función del valor
de su trabajo para la institución y también en función del cumplimiento de sus
responsabilidades; el sueldo es la piedra angular de la compensación ejecutiva, ya
que es sobre este elemento que se colocan los otros cuatro; las prestaciones,
incentivos a largo y corto plazo y prestaciones ejecutivas normalmente se otorgan
en proporción a la retribución base del gerente.
9.2.4.-Incentivos.
9.2.4.1.- Definición.
Se define incentivos como todos los planes que vinculan la remuneración con el
desempeño. Existen varios tipos y diferentes formas de categorizarlos. Los
incentivos representan una herramienta útil y concreta para crear y/o mejorar la
motivación de la fuerza laboral, ya que a través de estos planes se busca influir en
el comportamiento de los individuos, motivándolos en los diferentes aspectos que
influyen y están relacionados con el cumplimiento de su trabajo y su desarrollo
íntegro dentro de la institución. Esta mezcla hará que los empleados sean personas
completas, que realicen su trabajo entregando lo mejor de sí, porque las
condiciones laborales o la idea de todos juntos podrán hacerlo, vincularán a la
persona con la institución, no solo haciendo bien su trabajo, sino que colaborando
también con el trabajo del otro.
MUNCH, L. (1992). Más allá de la Excelencia y de la Calidad Total. Edición Trillas.
55
Por lo anterior, nos damos cuenta que incentivar a los empleados puede
convertirse en una ventaja competitiva institucional, porque obviamente el valor
de la misma en conjunto será mayor que la suma del valor que cada uno de los
empleados aporta a ésta.
9.2.4.2. - Desarrollo de planes de incentivos eficaces.
La creación e implementación de planes de incentivos eficaces, es algo que
requiere de serios estudios y de una implementación adecuada. Para esto, la
institución debe comprometerse con el plan que escoja, que depende de la
situación en la cual se encuentre.
Es decir, el plan de incentivos que una institución implante debe ser acorde a su
rubro y a sus necesidades. Esto es de vital importancia, porque los incentivos no
sirven si es que la forma de concretizarlos no es la correcta. Es por esto que a
continuación se exponen varias razones de porque los planes de incentivos
fracasan.
La mayoría de las veces el fracaso de los planes de incentivos pueden explicarse
en términos de lo que se sabe sobre la motivación humana. Para que ocurra la
motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducirá a recompensas y
debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos, cuando fallan los planes
de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen. Los criterios
injustos, criterios demasiado elevados o inalcanzables, son también una causa del
fracaso de los planes de incentivos.
56
Una segunda razón, es el temor real o imaginado de que las tarifas serán reducidas
o los criterios incrementados si el desempeño excede los niveles normales durante
mucho tiempo. Las reducciones en las tarifas de pago han sido durante mucho
tiempo el problema de los planes de incentivos y esta dificultad persiste hasta
ahora. Las restricciones de grupo y las presiones de los compañeros operan tanto a
favor como en contra del plan, si un grupo considera justo el plan, puede mantener
al margen a sus detractores y conservar una alta producción. Pero lo opuesto es
cierto también y si por alguna razón el grupo considera que el plan es injusto, los
niveles de producción de los miembros del grupo se mantendrán bajos. Otros
planes fallan debido a que los empleados no los entienden, ya sea porque el plan
es demasiado complejo o porque no se les comunica de manera entendible.
9.2.4.3.- Tipos de incentivos.
1.- Incentivos para gerentes y ejecutivos.
Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la
rentabilidad, ya sea por área o por la institución en general, la mayoría de las
instituciones pagan a sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo.
Estos planes de incentivos pueden y se pagan solos al mejorar la administración y,
por tanto, el desempeño organizacional. Es posible distinguir entre los incentivos
de corto y largo plazo, para gerentes y ejecutivos.
57
a) Incentivos de Corto Plazo, El Bono Anual: este plan está dirigido a la
motivación del desempeño inmediato de los gerentes y ejecutivos. Los bonos de
incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir aumentos o disminuciones
de hasta un 25% o más en la compensación total del ejecutivo. Hay tres elementos
básicos que se deben tener en consideración al otorgar incentivos de corto plazo:
elegibilidad, se refiere a quienes pueden postular al bono; determinación del
tamaño de fondo, que es directamente proporcional al tamaño del sueldo que
recibe el empleado y recompensas individuales, se debe decidir el monto a
cancelar.
b) Incentivos de Largo Plazo: estos incentivos están dirigidos a motivar y
recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación en el
largo plazo y otorgar una perspectiva más amplia a las decisiones ejecutivas. Si
solamente se utilizan los criterios de corto plazo, el gerente por ejemplo, podría
aumentar la rentabilidad mediante reducciones en el mantenimiento de la planta,
táctica que, por supuesto, podría resultar contraproducente para la institución en
mediano o largo plazo.
2.- Incentivos para otros profesionales.
a) Pago por Mérito: también denominado aumento por mérito, se refiere a
cualquier aumento al salario asignado a un empleado con base en su desempeño
individual, representando un incremento continuo de su salario en el tiempo. Estos
planes son aplicados con mayor frecuencia sobre los empleados de oficina,
particularmente los profesionales y secretarias. Este tipo de incentivo tiene
58
defensores que argumentan que solamente la remuneración vinculada
directamente con el desempeño puede motivar un mejor trabajo.
Quienes están en contra ofrecen algunas buenas razones por las que estos planes
podrían resultar contraproducentes. Una de ellas es que la utilidad del plan de
pago por mérito depende de la validez y eficacia del sistema de evaluación del
desempeño y si las evaluaciones son consideradas injustas, lo mismo ocurrirá con
el aumento por mérito que se fundamenta en éstas. En el mismo sentido, los
supervisores con frecuencia tienden a reducir las diferencias en el desempeño de
los empleados cuando se calculan los aumentos por mérito; más bien dan a la
mayoría de los empleados más o menos el mismo aumento, ya sea debido a la
renuencia a despedir a algunos empleados o por el deseo de dar a todos un
aumento que cuando menos les ayude a soportar el costo de la vida. Un tercer
problema que casi todos los empleados piensan que se desempeñan por arriba del
promedio; por tanto recibir un aumento por mérito menor al promedio puede ser
desmoralizante, lo que se puede ver reflejado según la teoría de Maslow, en no
satisfacer la segunda necesidad, es decir, la de reconocimiento.
b) Incentivos para Empleados Profesionales: los empleados profesionales son
aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento adquirido en la
solución de problemas de la institución. Casi siempre llegan a sus posiciones
después de un período prolongado de estudio formal. Las decisiones de
remuneración de los empleados profesionales comprenden problemas únicos. Uno
es que, para la mayoría de los profesionales, el dinero históricamente ha sido
menos importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados. Esto se debe,
59
en parte, a que los profesionales normalmente reciben buen pago y porque tienden
a estar más impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir
reconocimiento de sus colegas. Sin embargo, esto no quiere decir que a los
profesionales no les guste recibir incentivos financieros. Por lo general, existe una
relación conservadora entre los bonos y el salario.
El ciclo de tiempo de estos planes de incentivos tiende también a ser de más de un
año, lo que refleja los años de desarrollo que habitualmente se necesitan para
diseñar, desarrollar y comercializar un nuevo producto.
Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales
que los profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo, van desde un mejor
equipo e instalaciones, hasta un estilo de administración estimulante que apoye
sus publicaciones profesionales.
Otros ejemplos son: automóviles, viajes y financiamiento para la investigación,
períodos sabáticos, reconocimiento público, libertad para elegir proyectos y
mejoras generales en la vida laboral.
3.- Planes de incentivos a nivel de todas las instituciones.
Estos planes de incentivos incluyen la participación de todos los empleados. Estos
son: reparto de utilidades, la posesión de acciones por parte del empleado y los
planes Scanlon.
Revista Gestión. Vol. 3, # 2. Marzo – Abril / 1998. Artículo: “El Capital Intelectual”.
60
a) Planes de Reparto de Utilidades, es el plan mediante el cual la mayoría de los
empleados comparten las utilidades de la institución. Los resultados de este plan
son el incremento del sentido de compromiso de los empleados con la
organización, así como la sensación de participación y membresía. Es posible
también que reduzcan la rotación del personal y alienten a los empleados a
economizar. Estos resultados actúan como motivadores, porque logran un
comportamiento de los individuos diferente, más comprometidos con la
institución. Los empleados se sienten parte y por ende, renuncian a ciertos
objetivos individuales porque quieren y optan por el beneficio de la organización
en general, no solo realizando de manera correcta su trabajo, sino también
mostrando lealtad hacia la institución, que le asegurará el bienestar en el largo
plazo.
b) Plan de Reparto de Acciones para los Empleados: este plan consiste en que una
corporación contribuye con acciones propias a un fideicomiso que se establece
con el fin de adquirir acciones de la institución para los empleados. Estas
contribuciones se realizan anualmente y en proporción a la compensación total de
los empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los
empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separación de la
institución. Este plan tiene varias ventajas; la corporación recibe una deducción de
impuestos cuando hace su contribución, estos planes traen como consecuencia un
aliento a los empleados a desarrollar una sensación de propiedad y compromiso
con la institución. Ocurre así, en parte, porque se les ofrece oportunidades y
mayores incentivos financieros, crea un nuevo sentimiento de propiedad y
fomenta el trabajo en equipo.
61
c) Plan Scanlon: este plan surge con el objetivo de sincronizar las metas de la
organización con las del empleado, en otras palabras, asegurar que los dos
conjuntos de metas se sobrepongan y que al tratar de alcanzar sus objetivos el
empleado alcance también los de la institución. En la actualidad este plan consta
de cinco características fundamentales. La primera es la filosofía de la
cooperación; gerentes y empleados deben trabajar por generar un clima de
complementación, en el que todos aportan debido a que entienden que las
recompensas económicas dependen de esta correcta y honesta interacción. La
segunda característica es la identidad, esto significa que la participación del
empleado en la misión o propósito de la institución debe estar claramente
establecido y los empleados deben entender la forma en la que funciona el
negocio, por ejemplo, en término de consumidores, precios y costos. La capacidad
es la tercera característica básica, el plan exige un alto grado de capacidad por
parte de todos los empleados, tanto los que trabajan por hora como los
supervisores y administradores. La cuarta característica del plan es el sistema de
participación, que puede ser de dos niveles, el nivel departamental y el nivel
ejecutivo.
d) Planes de reparto de Ganancias: plan de incentivos que compromete a los
empleados en un esfuerzo común por lograr los objetivos de productividad de la
institución y compartir las ganancias. Para llevar a cabo este plan se requiere de
una rigurosa implementación y la implementación de políticas claras que aseguren
su buen resultado.
62
El método de reparto de ganancias como incentivo es un concepto sencillo, pero
se deben explicar varios puntos para asegurar que el plan funcione en la práctica.
Primero, en la mayoría de los planes de reparto de ganancias la participación de
los empleados es el factor más importante para su éxito. Obviamente, si los
empleados desconfían de los motivos para instalar el plan, no creen que sus
sugerencias serán escuchadas o piensan que por alguna razón el plan fracasará,
probablemente el plan no tendrá éxito. Por tanto, la alta gerencia y el personal de
supervisión tienen que apoyar activamente la supervisión participativa y estar
dispuestos a hacer que estos planes funcionen. Además, por lo común trabajan
mejor con una fuerza laboral técnicamente bien capacitada, motivada por la
compensación superior y más involucrada e interesada en aprender sobre las
ramificaciones financieras de sus puestos.
e) Planes de Reparto en Riesgo: también llamados planes de pago variable. Son
planes que colocan alguna porción del pago del empleado en riesgo, sujeto al
cumplimiento de las metas financieras de la institución. Uno de los propósitos de
este método es pagar a los empleados como socios. En la medida en que el pago
en riesgo sea parte de un programa más amplio, por ejemplo, programas que
subrayen los valores de la confianza y el respeto, la amplia comunicación, la
participación y oportunidades para el progreso- enfocados principalmente a
convertir a los empleados en socios del comité, deberán tener resultados positivos,
logrando una mejora para la organización.
63
10.- HIPÓTESIS
10.1. Hipótesis general o básica.
Determinando la manera en que incide la motivación en los empleados del
Gobierno Provincial de Los Ríos, estaríamos en condiciones de proponer
alternativas para mejorar la calidad del desempeño laboral de los mismos.
10.2.-Subhipótesis o derivadas
10.2.1.-Conociendo la manera cómo se está motivando a los empleados del
Gobierno Provincial de Los Ríos, promoveríamos actividades de desarrollo
personal para mejorar sus competencias.
10.2.2.- Evaluando el tipo de motivación a los empleados en el desempeño laboral
del Gobierno Provincial de Los Ríos, determinaríamos el grado de actitud
asumida.
10.2.3.-Elaborando un Programa de Motivación para los empleados del Gobierno
Provincial de Los Ríos, mejoraríamos su desempeño laboral.
64
10.3. Variables.
10.3.1. Variables independientes.
VIG: Motivación en los empleados del Gobierno Provincial de Los Ríos.
VI1: Forma de motivar a los empleados en su desempeño laboral en el Gobierno
Provincial de Los Ríos.
VI2: Tipo de motivación a los empleados en su desempeño laboral en el
Gobierno Provincial de Los Ríos.
VI3: Programa de Motivación que contribuya a incrementar la motivación de los
empleados para mejorar el desempeño laboral en el Gobierno Provincial de
Los Ríos.
10.3.2. Variables dependientes.
VDG: Alternativas para mejorar la calidad del desempeño laboral.
VD1: Actividades de desarrollo personal para mejorar competencias.
VD2: Grado de actitud.
VD3: Calidad de servicio y desempeño.
65
10.3.3. Verificación de la hipótesis.
Luego de realizar el trabajo investigativo en el Gobierno Provincial de Los Ríos,
compuesto por todo el personal que labora en la institución, se procedió al análisis
e interpretación de los resultados y se llegó a la conclusión de que la hipótesis que
nos habíamos planteado al inicio de nuestra investigación está verificada según
los datos estadísticos que se obtuvieron.
Por lo tanto los procedimientos fueron:
Definida la hipótesis se hicieron operables las variables, las mismas que nos
arrojaron el grado de aceptación.
La comprobación de hipótesis se la realizó mediante análisis estadísticos, el
mismo que se fundamentó en modelos preestablecidos.
La verificación de la hipótesis también la conocimos también como diseño de la
prueba y consistió en la elección de la técnica más apropiada para su
verificación o comprobación, esto es la porcentualidad estadística.
Mediante la teoría estadística se probó el grado de relación y significación de las
variables de correlación
66
11.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
11.1.- Modalidad de la investigación
La investigación será cualitativa y cuantitativa.
Cualitativa porque me ayudará a entender el fenómeno social y sus características
y cuantitativa porque para la investigación de campo se utilizará la estadística
descriptiva.
11.2.- Tipo de investigación
11.2.1. Tipo: No experimental.
Esta investigación se presenta sin la manipulación de las variables, con el fin de
describir de qué modo o por qué causa se produce la situación o acontecimiento
particular, razón de nuestra investigación.
Al no ser un experimento, no es una situación provocada por el investigador para
introducir determinadas variables de estudio manipulada por él, para controlar el
aumento o disminución de esas variables y su efecto en las conductas observadas.
La tarea del investigador, es manejar de manera segura la variable luego de la
observación de los resultados. La tarea del investigador en este tipo de
investigación presenta las siguientes etapas:
67
a) Presencia de un Problema para el cual se ha realizado una revisión
bibliográfica.
b) Identificación y Definición del Problema.
c) Definición de Hipótesis y variables, con la respectiva operacionalización de las
mismas.
d) Prueba de confiabilidad de datos.
e) Tratamiento de datos. Aquí, en este punto, hay que tener en cuenta que una
cosa es el dato bruto, otro el dato procesado y otro el dato que hay que dar como
definitivo.
11.3.- Métodos y técnicas
Al método científico lo definimos, como un conjunto finito, ordenado de normas
regulativas que adecuada y sistemáticamente previstas y aplicadas, inducen al
logro del conocimiento científico, mediante el empleo de modelos,
procedimientos, instrumentos y fases de procesamiento en razón de ser una
actividad productora de ciencia con soporte técnico y de contabilidad.
Metodológicamente la presente investigación, estructura su diseño considerando
los siguientes elementos:
68
Paradigma: Cognitivo
Tipo de investigación: Por los objetivos propuestos es una investigación básica, de
la cual se obtiene los elementos para la estructuración del marco conceptual de la
investigación.
Por su nivel: Es una investigación descriptiva
Técnicas utilizadas: Observación, encuesta y entrevista
Población muestra: Muestra aleatoria proporcional.
Diseño estadístico: Diseño porcentual
El proceso de la investigación se realizará a nivel institucional en el Gobierno
Provincial de Los Ríos, de la ciudad de Babahoyo, Provincia de los Ríos, con un
universo de 287 personas que laboran en la institución, por lo que su realización
es de un muestreo aleatorio proporcional
El Problema: Identificación y definición del objeto por estudiar.
Observación: Análisis empírico de los hechos.
Hipótesis: Enunciando de una predicción si ocurre X resultará Y.
Investigación: Prueba que se realiza mediante la manipulación de las variables.
Resultados: Confirmación o rechazo de la hipótesis, por elaboración y pruebas
estadísticas (incorporación de resultados comprobados de la hipótesis).
11.3.1.- Técnicas e instrumentos
11.3.1.1.-Método histórico lógico
69
La aplicación de este método nos permitirá descubrir el devenir y desarrollo de los
fenómenos, centrándonos en sus aspectos fundamentales y apoyándonos en dos
procedimientos:
El procedimiento histórico: Estará relacionado con el estudio de la trayectoria real
de los fenómenos y acontecimientos en el transcurso de una etapa o período.
El procedimiento lógico: se ocupará de investigar las leyes generales del
funcionamiento y desarrollo del fenómeno, estudia su esencia.
Lo lógico y lo histórico se complementan y vinculan mutuamente. Para descubrir
cómo se suscitan los fenómenos, el método lógico se basará en los datos que
proporciona el método histórico, de manera que no constituirá un simple
razonamiento especulativo. De igual modo lo histórico no se limitará a describir
los hechos, también descubrirá la lógica objetiva del desarrollo histórico del
objeto de la investigación.
11.3.1.2.-Método hipotético-deductivo
Este método se lo aplicará en la presente investigación, indicando, que a través de
la hipótesis planteada, demostrará cómo se aplica e incide la implementación de
los lineamientos generales en la motivación de los empleados para mejorar el
desempeño laboral en el Gobierno Provincial de Los Ríos, mediante la deducción
de los resultados obtenidos.
70
11.3.1.3.-Método inductivo deductivo
La inducción la utilizaremos como una forma de razonamiento, por medio de la
cual pasaremos de los conocimientos particulares a un conocimiento más general,
que reflejará lo que hay de común en los fenómenos individuales.
La deducción será una forma de razonamiento, mediante la cual pasaremos de un
conocimiento general a otro de menor generalidad. En este caso, el hecho nos hará
comprender que un conocimiento verdadero nos garantice una conclusión
verdadera, siempre y cuando estén bien fundamentadas las premisas iniciales.
11.3.1.4.-Método descriptivo
Se usará este método en la investigación para clasificar y ordenar estadísticamente
los datos obtenidos y nos facilitará conseguir la interpretación de aplicación e
incidencia de los valores.
11.3.2.-Técnicas
11.3.2.1.-Entrevistas
La técnica de la entrevista nos permitirá tener un acercamiento objeto sujeto, para
determinar objetivamente las preguntas previamente establecidas en un patrón
predefinido. A esto consideraremos como entrevista dirigida.
71
A través de esta técnica podremos obtener información por medio del dialogo
entre dos o más personas.
La entrevista será estructurada (preguntas previamente elaboradas y ordenadas) la
misma que nos conducirá a un acercamiento a la máxima autoridad institucional
en la investigación.
11.3.2.2.-Encuestas
La encuesta ayudará a obtener información a través de cuestionarios a las
personas involucradas en la investigación de cómo se aplica e incide la
motivación de los empleados para mejorar el desempeño laboral en el Gobierno
Provincial de Los Ríos, de la ciudad de Babahoyo. La vamos a utilizar en la
población determinada o por muestreo, aplicaremos una encuesta tipo general que
nos permita recoger las respuestas de todos los componentes de la institución.
Además esta técnica nos posibilitará averiguar las causas, motivos o razones que
origina el fenómeno
11.3.2.3.-Observación
La observación como técnica, resultado de un proceso es fundamental para la
recopilación de datos, será una acción por medio de la cual, manipularemos los
factores y efectos que incide la implementación de la motivación de los
empleados para mejorar el desempeño laboral en el Gobierno Provincial de Los
72
Ríos, ubicada en la ciudad de Babahoyo, por lo tanto la técnica de la observación
nos permitirá:
Lograr los objetivos propuestos en el proyecto de investigación.
Recopilar de forma planificada y coherente todos los datos.
Sistemáticamente ayuda a relacionar una observación efectuada con otra.
Está sujeto a comprobaciones para el control de validez y confiabilidad.
Las observaciones que se efectuarán, serán estructuradas; esta guía nos permitirá
una observación sistemática garantizando la objetividad de los datos.
Implementar la motivación hacia el talento humano será el campo de observación,
permitiendo tomar información verídica de la vivencia real para registrarla y
posteriormente hacer un análisis crítico.
11.3.2.4.-Instrumentos
Guías de entrevistas.
Cuestionarios con preguntas abiertas y cerradas.
Fichas de observación.
73
11.4.- Población y muestras de investigación
11.4.1.-Población
La población o universo a investigarse lo conforman: El personal de ejecutivos,
directivos, empleados y contratados del Gobierno Provincial de Los Ríos, de la
ciudad de Babahoyo, Provincia de los Ríos.
La población estará constituida de la siguiente manera:
NIVEL POBLACIÓN MUESTRA ÍNDICE
Ejecutivos 2 2 100%
Directivos 5 5 100%
Empleados 200 200 100%
Contratados 80 80 100%
TOTAL 287 287 100%
11.4.2.-Muestra
Por ser una población un poco pequeña, se ha considerado escoger a todo el
personal que labora en la institución como muestra (100% de la población); según
su nivel.
74
11.5.- Análisis e interpretación de los datos
Entrevista dirigida al Prefecto del Gobierno Provincial de Los Ríos.
PREGUNTAS RESPUESTAS
1 ¿Que se busca a través de las Medir el nivel de capacidad de cada empleado,
evaluaciones? con el fin de irlos ubicando de acuerdo a su perfil.
2 ¿Qué tipo de evaluación se El tipo de evaluación que se aplica es la de por
realiza?, ¿Cómo se realiza con competencias. Se lo realiza a través de resultados.
que instrumentos?
3 ¿Cómo se miden los resultados A través de los rendimientos en sus puestos de
de la capacitación? trabajos.
4 ¿Se realiza capacitación en el Estamos capacitando de acuerdo a las necesidades
Gobierno Provincial de Los de los empleados. A través de la Unidad de
Ríos?, ¿Cómo se administra? Talento Humano, que es la encargada de
administrarlos.
5 ¿Qué tipos de contratos se El tipo de contrato que utilizamos es el que rige en
utilizan dentro del Gobierno el Ministerio de Relaciones Laborales, somos
Provincial de Los Ríos?, ¿Existe respetuosos en esos aspectos, y no existe ninguna
alguna diferencia entre el tipo de diferencia en los contratos.
contrato en los diferentes
puestos?
6 ¿Qué busca el Gobierno Con toda seguridad cuando una persona se
Provincial de Los Ríos con la encuentra motivada rinde en su más alto nivel.
motivación de sus empleados?
7 Cuáles son los principales Bueno, el área de Talento Humano se preocupa en
aportes del área de Talento tener motivado al personal, a través de las
Humano para el Gobierno
capacitaciones; pero muchas veces no cumplen
con aquello por una serie de trabajos que tienen
que cumplir.
8 ¿Cuál es la situación actual del Estamos trabajando para llevar a cabo una serie de
Gobierno Provincial de Los Ríos capacitaciones, de tal forma que se mantenga
en cuanto a motivación y
incentivado a todo el personal y puedan rendir en
evaluación de desempeños de
sus empleados? lo máximo en sus puestos de trabajo.
75
Encuesta a Directivos del Gobierno Provincial de Los Ríos.
1.- ¿Cuál es el rol principal de la Unidad de Talento Humano en el Gobierno

Seleccionar
personal Contratar personal Vigilar personal Capacitar personal TOTAL
1 16.67% 1 16.67% 3 50.00% 1 16.66% 6 100%
16.66% 16.67%
Seleccionar personal
16.67%
Contratar personal
50.00% Vigilar personal

Capacitar personal
Encuesta a Directivos
ANÁLISIS: Sobre la pregunta, el 50.00% de los Directivos encuestados indicaron
que el rol principal de la Unidad de Talento Humano es vigilar al Personal, el
16.67% seleccionar personal, el 16.67% contratar personal y el 16.66% capacitar
personal.
76
2.- ¿La unidad de Talento Humano tiene participación en la fijación de los
objetivos estratégicos para el Gobierno Provincial de Los Ríos?
Si No Tal vez TOTAL

2 33.33% 4 66.67% 0 0% 6 100%
0.00%
33.33%
Si
66.67%
No
Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, manifestaron en un 33.33% que la Unidad de
Talento Humano tiene participación en la fijación de los objetivos estratégicos
para el Gobierno Provincial de Los Ríos y el 66.67% indicó lo contrario.
77
3.- ¿Cuál es el nivel de calificación técnico-profesional del personal en la
Unidad de Talento Humano?
Alto Medio Bajo Pésimo TOTAL

1 16.67% 4 66.67% 1 16.66% 0 0.00% 6 100%
0.00%
16.66% 16.67%
Alto
Medio
Bajo
66.67% Pésimo
ANÁLISIS: Para esta pregunta, el 16.67% le dio un nivel alto, el 66.67% indicó
un nivel medio, el 16.66% un nivel bajo a la calificación técnico-profesional del
personal en la Unidad de Talento Humano en el Gobierno Provincial de Los
Ríos.
78
4.- ¿Dentro del sistema de incentivos institucional se incluyen beneficios al
personal?
Si No Tal vez TOTAL

3 50.00% 2 33.33% 1 16.67% 6 100%
16.67%
33.33%
Si
No
50.00% Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, el 50.00% de los encuestados manifestaron que si
existen beneficios al personal dentro del sistema de incentivos, mientras que el
33.33% respondieron negativamente y un 16.67% indicaron tal vez.
79
5.- ¿Existen beneficios fuera del sistema de remuneración institucional?
Si No Tal vez TOTAL

1 16.67% 5 83.33% 0 0.00% 6 100%
0.00%
16.67%
Si
No
83.33% Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, el 16.67% de los encuestados manifestaron que
existen beneficios fuera del sistema de remuneración institucional, mientras que el
83.33% respondieron negativamente.
80
6.- ¿Existe preocupación por mantener la seguridad del empleo al personal?
Si No Tal vez TOTAL

3 50.00% 2 33.33% 1 16.67% 6 100%
33.33%
16.67% Si
No
50.00% Tal vez
existe preocupación por mantener la seguridad del empleo al personal, mientras
que el 33.33% respondieron negativamente y un 16.67% indicaron que tal vez.
81
7.- ¿Cómo se realizan las capacitaciones en la institución?
Por Grupo Nivel General Autoridades TOTAL

4 66.67% 2 33.33% 0 0.00% 6 100%
33.33%
0.00%
Por Grupo
Nivel General
Autoridades
66.67%
las capacitaciones en la institución se dan por grupos, mientras que el 33.33%
respondieron que las mismas se dan a nivel general.
82
8.- ¿Existe libertad en el ejercicio del cargo? (confianza hacia los empleados)
Si No Tal vez TOTAL

3 50.00% 2 33.33% 1 16.67% 6 100%
33.33% 16.67%
Si
No
Tal vez
50.00%
existe libertad en el ejercicio del cargo, mientras que el 33.33% respondieron
negativamente y el 16.67% indicaron que tal vez.
83
9.- ¿Con qué frecuencia se realizan las evaluaciones de desempeño al
personal?
Mensual Trimestral Semestral Anual TOTAL

1 16.67% 3 50.00% 1 16.67% 1 16.67% 6 100%
16.67%
16.67%
16.67% Mensual
Trimestral
Semestral
50.00%
Anual
ANÁLISIS: Para esta pregunta, el 16.67% de los encuestados manifestaron que la
frecuencia con que se realizan las evaluaciones de desempeño al personal es
mensual, un 50.00% considera que es trimestral, un 16.67% semestral y el 16.67%
restante indicó que es anual.
84
Encuestas dirigidas al personal con Nombramiento del Gobierno Provincial
de Los Ríos.
1.- ¿Cree usted que tener una fuerza laboral motivada se puede llegar a
traducir en un mejor desempeño a nivel organizacional?
Si No Tal vez TOTAL

192 96.00% 0 0.00% 8 4.00% 200 100%
0.00% 4.00%
Si
No
Tal vez
96.00%
Encuesta a personal con Nombramiento
ANÁLISIS: Para esta pregunta, el 96.00% de los encuestados manifestaron estar
de acuerdo con que tener una fuerza laboral motivada se puede llegar a traducir en
un mejor desempeño a nivel organizacional, y el 4.00% restante considera que tal
vez. De esta forma podemos notar que al motivar a los empleados, el desempeño
organizacional sin duda mejoraría.
85
2.- ¿De qué forma considera usted se aplican las recompensas a nivel
ocupacional en la institución?
Iguales para cada Cambian según

TOTAL
nivel rangos
130 65.00% 70 35.00% 200 100%
35.00%
Iguales para cada nivel
65.00%
Cambian según rangos
las recompensas en la institución son iguales para cada nivel ocupacional, el
35.00% considera que cambian según los rangos en los que se ubica al empleado.
De esta forma podemos notar que la percepción de los empleados es que las
recompensas se aplican de manera equitativa por cada nivel.
86
3.- ¿Considera usted que se brinda capacitación técnica y ejecutiva en el
Si No Tal vez TOTAL

64 32.00% 116 58.00% 20 10.00% 200 100%
10.00%
32.00%
Si
No
58.00% Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, el 32.00% de los encuestados contestaron
afirmativamente que se brinda capacitación técnica y ejecutiva, el 58.00%
contestó negativamente y el 10.00% indicó que tal vez. De esta forma podemos
notar que la capacitación que se brinda en la institución no cumple las
expectativas y en caso de hacerlo está dirigida a ciertos grupos.
87
4.- ¿Qué tipo de actividades de capacitación se realizan?
Productiva Administrativa Contable Ninguno TOTAL

36 18.00% 24 12.00% 44 22.00% 96 48.00% 200 100%
12.00%
22.00%
18.00%
Productiva
Administrativa
Contable
48.00% Ninguno
ANÁLISIS: Para esta pregunta, los encuestados contestaron que las actividades
de capacitación realizadas están dirigidas de la siguiente forma: el 18.00% tipo
productiva, el 12.00% tipo administrativa, el 22.00% tipo contable, y el 48.00%
ninguna. De esta forma podemos notar que la capacitación que se brinda en la
institución no cumple las expectativas y en caso de hacerlo está dirigida a ciertos
grupos.
88
5.- ¿Existe la oportunidad de desarrollo de carrera para el personal en el
Si No Tal vez TOTAL

44 22.00% 144 72.00% 12 6.00% 200 100%
6.00%
22.00%
Si
No
72.00% Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la oportunidad de desarrollo de
carrera para el personal en el Gobierno Provincial de Los Ríos, se distribuye
según el criterio de los encuestados de la siguiente forma: el 22.00% considera
que si, el 72.00% considera que no y el 6.00% considera que tal vez. De esta
forma podemos notar que los empleados tienen la convicción que en la institución
no tienen oportunidad de desarrollo de carrera en un mediano o largo plazo.
89
6.- ¿Existe un ambiente que estimule el buen desempeño laboral en la
institución?
Si No Tal vez TOTAL

96 48.00% 92 46.00% 12 6.00% 200 100%
6.00%
46.00%
Si
No
48.00% Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca de si el
ambiente en el que se desenvuelven laboralmente estimula el buen desempeño
laboral, se distribuye según el criterio de los encuestados de la siguiente forma: el
48.00% considera que si, el 46.00% considera que no y el 6.00% considera que tal
vez. De esta forma podemos notar que la institución debe enfocar actividades a la
mejora del ambiente laboral para lograr un óptimo desempeño laboral.
90
7.- ¿Considera usted que las condiciones físico- ambientales del lugar de
trabajo, son apropiadas?
Si No Tal vez TOTAL

124 62.00% 50 25.00% 26 13.00% 200 100%
62.00%
25.00% Si
No
Tal vez
13.00%
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca de si las
condiciones físico- ambientales del lugar de trabajo son apropiadas, se distribuye
forma podemos notar que la institución debe enfocar actividades a la mejora de las
condiciones físico- ambientales del lugar de trabajo para lograr un óptimo
desempeño laboral.
91
8.- ¿Cómo evalúa usted el clima organizacional?
Bien Mal No conoce TOTAL

104 52.00% 86 43.00% 10 5.00% 200 100%
52.00%
Bien
Mal
43.00%
No conoce
5.00%
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca del clima
52.00% considera que bien, el 43.00% lo considera malo y el 5.00% no conoce
nada sobre el tema. De esta forma podemos notar que la institución debe enfocar
actividades a la mejora del clima organizacional para lograr un óptimo desempeño
laboral.
92
Si No conoce Tal vez TOTAL

56 28.00% 126 63.00% 18 9.00% 200 100%
28.00%
9.00%
Si
No conoce
63.00% Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca de si existe
libertad en el ejercicio del cargo, se distribuye según el criterio de los encuestados
de la siguiente forma: el 28.00% considera que si, el 63.00% considera que no
conoce y el 9.00% indica que tal vez.
93
10.- ¿Cuál considera usted es el principal motivo de las evaluaciones que se
realizan en la institución al personal?
Necesidades de Mejorar
Desempeño Despidos
capacitación remuneraciones TOTAL
65.00
32 16.00% 32 16.00% 6 3.00% 130 % 200 100%
16.00% 16.00% Necesidades de

3.00%
capacitación
Desempeño
Mejorar
remuneraciones
65.00%
Despidos
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca del motivo de
las evaluaciones que se realizan en la institución al personal, se distribuye según
el criterio de los encuestados de la siguiente forma: el 16.00% considera que son
realizadas para identificar necesidades de capacitación, el 16.00% para medir el
desempeño, el 3.00% para mejorar las remuneraciones y el 65.00% para proceder
con despidos.
94
11.- ¿Considera usted que las decisiones esenciales de cada puesto de trabajo
se toman en conjunto con los empleados?

24 12.00% 154 77.00% 22 11.00% 200 100%
12.00%
11.00%
Si
No conoce
77.00%
Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca de si la toma
de decisiones se las realiza de forma participativa con los empleados, se distribuye
que si, el 77.00% considera que no conoce y el 11.00% indica que tal vez.
95
Encuestas dirigidas al personal de Contrato del Gobierno Provincial de Los
Ríos.
1.- ¿Cree usted que tener una fuerza laboral motivada se puede llegar a
traducir en un mejor desempeño a nivel organizacional?
Si No Tal vez TOTAL

78 97.50% 0 0.00% 2 2.50% 80 100%
0.00%
2.50%
Si
No
97.50%
Tal vez
Encuesta a personal de Contrato
ANÁLISIS: Para esta pregunta, el 97.50% de los encuestados manifestaron estar
de acuerdo con que tener una fuerza laboral motivada se puede llegar a traducir en
un mejor desempeño a nivel organizacional, y el 2.50% restante considera que tal
vez. De esta forma podemos notar que al motivar a los contratados, el desempeño
organizacional sin duda mejoraría.
96
2.- ¿De qué forma considera usted se aplican las recompensas a nivel
ocupacional en la institución?
Iguales para cada Cambian según

TOTAL
nivel rangos
61 76.25% 19 23.75% 80 100%
23.75%
Iguales para cada nivel

76.25% Cambian segun rangos
las recompensas en la institución son iguales para cada nivel ocupacional, el
23.75% considera que cambian según los rangos en los que se ubica al empleado.
De esta forma podemos notar que la percepción de los empleados es que las
recompensas se aplican de manera equitativa por cada nivel.
97
3.- ¿Considera usted que se brinda capacitación técnica y ejecutiva en el
Si No Tal vez TOTAL

20 25.00% 50 62.50% 10 12.50% 80 100%
12.50%
25.00%
Si
No
Tal vez
62.50%
ANÁLISIS: Para esta pregunta, el 25.00% de los encuestados contestaron
afirmativamente que se brinda capacitación técnica y ejecutiva, el 62.50%
contestó negativamente y el 12.50% indicó que tal vez. De esta forma podemos
notar que la capacitación que se brinda en la institución no cumple las
expectativas y en caso de hacerlo está dirigida a ciertos grupos.
98
Productiva Administrativa Contable Ninguno TOTAL

9 11.25% 8 10.00% 18 22.50% 45 56.25% 80 100%
11.25%
10.00%
Productiva
56.25% Administrativa
22.50%
Contable
Ninguno
ANÁLISIS: Para esta pregunta, los encuestados contestaron que las actividades
de capacitación realizadas están dirigidas de la siguiente forma: el 11.25% tipo
productiva, el 10.00% tipo administrativa, el 22.50% tipo contable, y el 56.25%
ninguna. De esta forma podemos notar que la capacitación que se brinda en la
institución no cumple las expectativas y en caso de hacerlo está dirigida a ciertos
grupos.
99
5.- ¿Existe la oportunidad de desarrollo de carrera para el personal en el
Si No Tal vez TOTAL

26 32.50% 52 65.00% 2 2.50% 80 100%
2.50%
32.50%
Si
No
65.00%
Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la oportunidad de desarrollo de
carrera para el personal en el Gobierno Provincial de Los Ríos, se distribuye
forma podemos notar que los contratados tienen la convicción que en la
institución no tienen oportunidad de desarrollo de carrera en un mediano o largo
plazo.
100
6.- ¿Existe un ambiente que estimule el buen desempeño laboral en la
institución?
Si No Tal vez TOTAL

26 32.50% 52 65.00% 2 2.50% 80 100%
2.50%
32.50%
Si
No
65.00%
Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca de si el
ambiente en el que se desenvuelven laboralmente estimula el buen desempeño
32.50% considera que si, el 65.00% considera que no y el 2.50% considera que tal
vez. De esta forma podemos notar que la institución debe enfocar actividades a la
mejora del ambiente laboral para lograr un óptimo desempeño laboral.
101
7.- ¿Considera usted que las condiciones físico- ambientales del lugar de
trabajo, son apropiadas?
Si No Tal vez TOTAL

35 43.75% 35 43.75% 10 12.50% 80 100%
12.50%
43.75%
Si
No
43.75%
Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca de si las
condiciones físico- ambientales del lugar de trabajo son apropiadas, se distribuye
que si, el 43.75.00% considera que no y el 12.50% considera que tal vez. De esta
forma podemos notar que la institución debe enfocar actividades a la mejora de las
condiciones físico- ambientales del lugar de trabajo para lograr un óptimo
desempeño laboral.
102
Bien Mal No conoce TOTAL

70 87.50% 7 8.75% 3 3.75% 80 100%
3.75%
8.75%
Bien
Mal
87.50% No conoce
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca del clima
87.50% considera que bien, el 8.75% lo considera malo y el 3.75% no conoce
nada sobre el tema. De esta forma podemos notar que la institución debe enfocar
actividades a la mejora del clima organizacional para lograr un óptimo desempeño
laboral.
103

16 20.00% 60 75.00% 4 5.00% 80 100%
5.00%
20.00%
Si
No conoce
75.00% Tal vez
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca de si existe
libertad en el ejercicio del cargo, se distribuye según el criterio de los encuestados
de la siguiente forma: el 20.00% considera que si, el 75.00% considera que no
conoce y el 5.00% indica que tal vez.
104
10.- ¿Cuál considera usted es el principal motivo de las evaluaciones que se
realizan en la institución al personal?
Necesidades de Mejorar
Desempeño Despidos
capacitación remuneraciones TOTAL
10 12.50% 14 17.50% 1 1.25% 55 68.75% 80 100%
Necesidades de
12.50%
capacitación
17.50% Desempeño
68.75%
Mejorar remuneraciones
1.25%
Despidos
ANÁLISIS: Para esta pregunta, notamos que la percepción acerca del motivo de
las evaluaciones que se realizan en la institución al personal, se distribuye según
el criterio de los encuestados de la siguiente forma: el 12.50% considera que son
realizadas para identificar necesidades de capacitación, el 17.50% para medir el
desempeño, el 1.25% para mejorar las remuneraciones y el 68.75% para proceder
con despidos.
105
11.6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.6.1.- Conclusiones
11.6.1.1.- El Gobierno Provincial de Los Ríos cuenta con los espacios físicos para
brindar una atención eficiente a los usuarios.
11.6.1.2.- En el Gobierno Provincial de Los Ríos no existe la respectiva
motivación laboral lo cual dificulta para el desarrollo y comportamiento
organizacional lo que evidencia en el desempeño de sus colaboradores.
11.6.1.3.- En el Gobierno Provincial de Los Ríos no hay un programa o tipo de
capacitaciones o evaluaciones de desempeño lo que deducimos que no hay
cumplimiento a la planificación estratégica institucional.
11.6.2.- Recomendaciones
11.6.2.1 En el Gobierno Provincial de Los Ríos hay que capacitar sobre el sistema
de Desarrollo Organizacional para fomentar un clima laboral eficiente y
comprometido con los objetivos institucionales.
11.6.2.2 Fomentar la motivación laboral y las respectivas recompensas laborales
con equidad de acuerdo a la función o cargo asignado.
11.6.2.3 Realizar capacitaciones a nivel interno con la finalidad de mejorar su
desempeño y lograr la excelencia de sus colaboradores.
106
12.- PROPUESTA DE APLICACIÓN DE RESULTADOS.
12.1. Alternativa obtenida.
Los aspectos básicos sobre los que se fundamenta la presente propuesta o

alternativa para el estudio de necesidades que permita aplicar un Programa de
Motivación que contribuya a incrementar la motivación laboral por la excelencia
del desempeño en el Gobierno Provincial de Los Ríos, son los siguientes:
Brindar la oportunidad al empleado de capacitarse por medio de cursos libres
(computación). Logrando proporcionar a la institución, personal más
competitivo y productivo en el desarrollo de sus actividades.
Estimular al empleado por medio de un plan de incentivos financieros - no
financieros y prestaciones de servicio, que satisfagan sus necesidades
personales, manteniendo al empleado motivado y satisfecho de laborar en la
institución.
Encaminar al empleado hacia el logro de objetivos y metas, que beneficien a la
institución como al empleado por medio de bonos de individuales y en grupo
que se le entregarán trimestralmente por el logro de la meta propuesta por la
institución para dicho departamento.
Crear en el empleado una actitud positiva hacia su trabajo y la institución por
medio de seminarios de relaciones humanas, trabajo en equipo y motivación.
12.2. Alcance de la Alternativa.
La presente alternativa tiene como finalidad proporcionar a la institución, una
herramienta que permita anticiparse a los problemas de desmotivación, el

107
descontento, la insatisfacción laboral, por lo que se puede afirmar que la
motivación constituye un arma poderosa para lograr importantes resultados que
satisfagan a cada persona en particular, a la organización a que pertenecen y a su
país en general. Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso
que tiene un país por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto
para cualquier institución es conocer cuán motivada y satisfecha están las
personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la
fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los empleados con los
resultados de la institución a la cual pertenecen.
12.3. Aspectos básicos de la Alternativa.
12.3.1.- Antecedentes.
Dos son los aspectos básicos fundamentales que deben tratarse en la presente
propuesta, uno de ellos es la motivación y el otro aspecto son las estrategias
motivacionales, esto considerando una planificación en la que se pretende una
adecuada inversión en el talento humano, para de esta manera alcanzar un
adecuado desarrollo del talento humano por medio de generar beneficios a los
empleados, creando condiciones de estabilidad laboral que tenga repercusión
incluso en sus grupos familiares favoreciendo al aspecto económico y resultando
en mayor satisfacción laboral, mayor eficiencia y eficacia en el logro, tanto de los
objetivos de la institución, como del empleado mismo.
108
12.3.2.- Justificación.
El Programa de Motivación que se pretende proponer, busca ser una herramienta
útil a la institución y que al mismo tiempo beneficie a los empleados; los
resultados pueden generar un giro sustancial en las relaciones laborales.
Según las investigaciones realizadas en el Gobierno Provincial de Los Ríos, se ha
constatado que no cuentan con un Programa de Motivación para los empleados.
Considerando que los incentivos que actualmente proporciona la institución al
empleado no son lo suficientes, surge la necesidad de crear un Programa de
Motivación, que permita que el recurso humano encargado de actividades se
sienta motivado hacia su trabajo y pueda tener mayor compromiso desempeñando
las tareas asignadas, esto trae como consecuencia que se genere experiencia en el
desarrollo de la tarea influyendo en el aumento de la productividad de cada
empleado.
12.3.3.- Objetivos.
12.3.3.1.- Objetivo General
Brindar al Gobierno Provincial de Los Ríos, una herramienta que le permita tener
al empleado laborando dentro de la organización, de tal forma que se desarrolle y
tome experiencia en su puesto de trabajo, logrando de esta manera incrementar la
109
motivación laboral por la excelencia del desempeño en el Gobierno Provincial de
Los Ríos.
12.3.3.2.- Objetivos específicos
Brindar la oportunidad al empleado de capacitarse por medio de cursos libres
(computación). Logrando proporcionar a la institución, personal más
competitivo y productivo en el desarrollo de sus actividades.
Estimular al empleado por medio de un plan de incentivos financieros - no
financieros y prestaciones de servicio, que satisfagan sus necesidades
personales, manteniendo al empleado motivado y satisfecho de laborar en la
institución.
Encaminar al empleado hacia el logro de objetivos y metas, que beneficien a la
institución como al empleado por medio de bonos de individuales y en grupo
que se le entregarán trimestralmente por el logro de la meta propuesta por la
institución para dicho departamento.
Crear en el empleado una actitud positiva hacia su trabajo y la institución por
medio de seminarios de relaciones humanas, trabajo en equipo y motivación.
12.3.4.-Estructura General.
110
12.3.4.1.- Título.
“Propuesta de un Programa de Motivación que contribuya a incrementar la
motivación de los empleados para mejorar el desempeño laboral en el Gobierno
Provincial de Los Ríos”.
12.3.4.2.- Estructura o componentes.
El Programa de Motivación consta de dos etapas que comprenden: Estrategias
Motivacionales y Ejecución de las Estrategias Motivacionales, cada etapa está
conformada con su respectivo seguimiento según se detalla a continuación:
a) Estrategias motivacionales.
En esta etapa se desarrollan tres estrategias: Formación, Incentivos y Prestaciones
y Servicios, las cuales influyen positivamente en la motivación de los empleados
hacia su trabajo con el fin de lograr un cambio de actitud que permita el logro de
los objetivos del Gobierno Provincial de Los Ríos.
La Estrategia de Formación se desarrolla por medio de capacitaciones que serán
impartidas de la siguiente manera: seminarios y cursos libres de carácter
formativo a los cuales los empleados y su grupo familiar pueden tener acceso
como medio educativo; en la Estrategia de Incentivos, se establecen Incentivos
Financieros y no Financieros, y la Estrategia de Prestaciones y Servicios. Esta
111
última se considera importante, ya que busca suplir las necesidades personales
del empleado y proporcionarle ayuda en el desempeño de su trabajo.
b) Ejecución de las Estrategias Motivacionales
En esta etapa se detallan los responsables de la ejecución de las estrategias
motivacionales, así como también el área involucrada y recursos a utilizar en el
desarrollo del Programa de Motivación.
ETAPA I: ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES
Se propone iniciar el diseño por medio de tres estrategias que se consideran
básicas para el logro de los objetivos que se busca alcanzar. Básicamente se
proponen tres estrategias:
1. Formación,
2. Incentivos y
3. Prestaciones y servicios.
La finalidad básica es crear las condiciones para asegurar la permanencia de los
empleados en la organización, por esa razón, estas estrategias procuran dirigirse a
lo que se considera acciones que darán como resultado crear condiciones de
vinculación entre el empleador y el empleado. Eso explica por qué estas
estrategias y no otras, se orientan a este logro.
112
ESTRATEGIA 1: FORMACIÓN
Se parte del supuesto que al proporcionar la oportunidad de mejorar en el
adiestramiento operativo no solo va a tener los medios para ascender en la
organización, sino para incrementar sus condiciones de vida, se pretende que los
lazos que unen al empleado con la institución se vean fortalecidos, dado que no
solo deberá reconocer el aporte y la oportunidad que se le brinda, sino también
que esto le abre nuevas oportunidades dentro de la misma institución.
Las oportunidades de formación se cumplen por medio de la capacitación, que en
este caso toma dos formas claramente definidas, que son, por medio de cursos y
seminarios; los cursos se pretenden que sean libres, pero diseñados de tal forma
que le sirvan a los empleados para mejorar su posición dentro de la organización,
y las capacitaciones se busca orientarlas a las áreas que den como resultado un
mejoramiento en aquellos aspectos íntimamente ligados al trabajo en equipo,
entendiéndose esta como una actitud de los empleados en equipo para el logro de
los objetivos propuestos por el área donde laboran, así como metas comunes y la
conveniencia de estas metas.
a) Políticas
Dar oportunidades de crecimiento profesional a toda persona que forme parte
de la institución para que ejerza un eficiente desempeño dentro de la misma.
Brindar apoyo y oportunidades, a todo aquel empleado que desee superarse
profesionalmente en las distintas áreas de la institución y en la vida diaria.
113
Dar reconocimiento a todo empleado que muestre un alto desempeño en el
área de su trabajo.
b) Acciones:
La Unidad de Talento Humano será la encargada de coordinar el horario, lugar
de los seminarios y cursos libres de capacitación.
La Unidad de Talento Humano será la encargada de contratar al facilitador
de cada uno de los seminarios y cursos.
La Unidad de Talento Humano, se encargará de proporcionar a los Directores
y/o Coordinadores de las Unidades los horarios en los que se impartirán los
cursos y seminarios de capacitación.
Los Directores y/o Coordinadores de las diferentes Unidades serán los
encargados de proporcionar al Departamento de Talento Humano el listado de
los empleados que asistirán a cada uno de los cursos y seminarios.
c) Responsables:
Los Directores y/o Coordinadores de las diferentes Unidades y Coordinador de
Talento Humano.
d) Recursos Involucrados:
Se presenta a continuación los siguientes recursos que se involucran en el
desarrollo de los incentivos financieros:
114
Recursos Financieros: el dinero que se encuentra disponible para la aplicación
de dicho programa.
Talento Humano: los empleados serán los receptores. Es el medio principal
encargado de ejecutar directamente el programa y ser favorecido con el
mismo.
CAPACITACIONES
Se pretende que sean impartidos seminarios y cursos libres para que los
participantes profesionalicen sus servicios a los usuarios por medio del
mejoramiento de actitudes y se vuelvan, a través de su trabajo, en promotores de
la imagen positiva de la institución brindando una eficiente productividad y mejor
calidad a la hora de realizar sus actividades.
ACTIVIDADES
A continuación se detallan las actividades que se llevarán a cabo para el desarrollo
de la estrategia de formación, con sus políticas.
a) SEMINARIOS
Lograr crear en el empleado una actitud positiva hacia el trabajo y a la institución,
logrando de esta manera que se desarrolle un ambiente de compañerismo y
115
respeto entre empleados, así mismo recordarles a los empleados lo necesario que
es practicar los valores para lograr un ambiente de trabajo más sano y productivo.
SEMINARIO DE RELACIONES HUMANAS
Se pretenden impartir tres seminarios, el primero de ellos trata sobre Relaciones
Humanas con el objetivo que el empleado, pueda reconocer lo importante que es
interrelacionar con los demás compañeros y buscar la manera de lograr un
armonía agradable dentro de la organización, logrando crear los valores como el
respeto, honestidad, comunicación y cortesía.
SEMINARIO DE TRABAJO EN EQUIPO
El segundo de ellos es el trabajo en equipo con el cual se pretende lograr que el
empleado se integre a su grupo de trabajo para lograr las metas colectivas del
departamento, evitando así individualismo que atrasan los procesos, ya que el
trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada
en la ejecución de un proyecto, buscando que el equipo responda del resultado
final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
SEMINARIO DE MOTIVACIÓN
Como tercer y último se pretende impartir un seminario de motivación personal
que contribuya a mejorar la motivación del empleado en relación a su trabajo y a
la institución. Se considera que este tipo de seminarios contribuyen a mantener al
116
personal motivado seguro de que tiene trabajo, lo vuelve responsable y
colaborador, y a la vez proveerle de ciertos estímulos para que adopte un
determinado comportamiento deseado.
b) CURSOS LIBRES
Se llevarán a cabo diferentes actividades de formación que permitan a las
personas desarrollarse tanto intelectualmente como en lo personal en la vida
diaria. Para que las personas a las cuales se les impartan, puedan ser más
eficientes cuando lo requieran las actividades encomendadas. Por lo que se
formulará un curso de computación, ya que en una institución es el más básico
que se requiere para mejorar el uso de herramientas tecnológicas y esto les
ayudará a lograr mejores niveles de auto motivación.
CURSO DECOMPUTACIÓN
Dentro de los cursos de computación se pretende impartir cursos básicos de
Windows, Word y Excel, con esto los empleados adquirirán conocimientos de
computación que lo motiven a superarse intelectualmente y lo incentiven a un
progreso personal, logrando que su autoestima crezca cada día más. Y a la vez
este proporcionarle a la institución un posible candidato calificado para optar a un
puesto superior.
117
ESTRATEGIA 2: INCENTIVOS
Mejorar la motivación de los empleados por medio de estímulos, tanto financieros
como no financieros, que favorezcan la identificación de ellos con la institución.
Considerando que es muy importante para el Recurso Humano el recibir
incentivos que lo motiven a continuar dentro de una institución, se ha
incluido dentro del programa de motivación incentivos financiero y no
financieros; los incentivos financieros se pretenden basar en la producción
individual del trabajador y la producción total del grupo, así como también en el
tiempo de laborar del empleado dentro de la institución, entregándole bonos
según meta alcanzada individualmente y en grupo, como también otorgándole
bonos por cierto tiempo de servicio.
También se proponen incentivos no financieros que no se basan en aspectos
económicos, se considera que estos son de mayor utilidad que los anteriores, pues
van encaminados a proporcionar ayuda adicional a los empleados. Dentro de los
incentivos no financieros, se pretenden hacer sentir al empleado parte importante
de la institución.
INCENTIVOS FINANCIEROS
Dentro de los incentivos financieros se pretenden incluir bonos por meta
individual y bono por meta en equipo, bono por tiempo de servicio, con esto se
pretende persuadir al empleado que entre mas produzca obtendrá mayor
118
retribución y al mismo tiempo logrando que se integren en equipo para el logro de
las metas, beneficiando a la institución, ya que tendrá la producción necesaria para
cubrir la demanda del producto con efectividad y eficiencia.
Como incentivos financieros se ha incluido dentro del programa tres clases de
bonos que le entregaran al personal; si logran los objetivos individuales como
colectivos que les sean asignados. Así como también se les hará entrega de un
bono por reconocimiento de cierto tiempo laborado dentro la institución, logrando
de esta manera incentivar al personal a permanecer más tiempo dentro de la
institución.
a) Políticas:
A continuación se presentan las siguientes políticas para la aplicación de los
incentivos financieros en el Gobierno Provincial de Los Ríos:
Se premiará al personal por el logro de metas, con una gratificación extra su
salario base en forma trimestral.
Se brindará la oportunidad al empleado de mejorar sus ingresos a base de su
dedicación y esfuerzo.
Las metas serán designada por el encargado del área según necesidades del
departamento.
El encargado del área deberá informar al empleado la meta a alcanzar en su
tiempo oportuno.
119
El encargado del área debe ser el responsable de informar al empleado el
resultado de cumplimiento de metas al finalizar cada trimestre.
b) Acciones:
El Jefe del Departamento será el encargado de verificar los resultados de las
metas alcanzadas por su personal.
A través del jefe del departamento se obtendrá la comprobación del
cumplimiento de las metas del personal a su cargo.
El Jefe del Departamento será el encargado de informar al Departamento de
Talento Humano las metas alcanzadas para su respectiva gratificación.
c) Responsables:
El Jefe del departamento y encargados de las áreas del Departamento de Talento
Humano, serán los responsables de cumplir con los incentivos financieros.
Recursos Financieros: el dinero que se encuentra disponible para la aplicación
de dicho programa.
120
Talento Humano: Es el medio principal encargado de ejecutar directamente el
programa y ser favorecido con él.
BONOS POR META INDIVIDUAL
Con este sistema de retribución, al empleado se le impondrá una meta, la misma
que deberá alcanzar de acuerdo a la necesidad institucional del área, al final de
cada trimestre si el empleado se alcanza la meta propuesta se le entregará un bono
equivalente al 10% sobre el salario mínimo vital, de lo contrario no recibirá
ninguna retribución.
Políticas:
El empleado recibirá oportunamente el informe de sus metas a alcanzar.
Se deberá informar al empleado al final de cada trimestre los resultados de sus
metas.
Este bono será otorgado de forma individual.
BONOS POR META EN GRUPO
Se compensará en base a los resultados del grupo; se impondrá una meta a todo el
grupo la cual deberán alcanzar cada trimestre, o sobrepasar, se otorgará según el
siguiente detalle:
121
PORCENTAJE BONO
De 25% al 50% 10% sobre salario mínimo vital
De 51% al 80% 15% sobre salario mínimo vital
Del 81 al 90% 20% sobre salario mínimo vital
Del 91% al 100% 25% sobre salario mínimo vital
Políticas:
Para tener derecho a bono el equipo debe alcanzar por lo menos un 25% de la
meta propuesta.
De este bono participará todo el personal del área involucrada.
El bono será entregado al personal según meta alcanzada en forma grupal.
BONOS POR TIEMPO DE SERVICIO
Con este bono se pretende gratificar el tiempo y la fidelidad por parte de los
empleados hacia la institución. Se les otorgará bono a los empleados que hayan
alcanzado una antigüedad laboral de 5, 10,15 y 20 años de servicio dentro de la
institución, la cantidad que se propone que cada empleado reciba será del 50%
sobre el salario mínimo vital por el tiempo estipulado de otorgamiento de bono.
AUMENTO DE SALARIOS POR MÉRITO
Considerando que los aumentos salariales son incentivos muy importantes para
los empleados e indispensables para el logro de su desempeño, se ha incluido
dentro de los incentivos financieros, los aumentos de sueldo por mérito, se
122
propone otorgarle aumento de salario al empleado, con base en su desempeño
individual.
Las gratificaciones que se proponen por el logro de metas y por tiempo de servicio
queda a disposición de la institución poder cambiarlos y establecer los que más le
convengan en su caso.
INCENTIVOS NO FINANCIEROS
Crear un entorno vital y agradable al empleado, por medio de reconocimientos y
oportunidades que lo hagan sentir una parte importante de la institución,
proporcionándole incentivos encaminados a su superación y beneficio personal.
Se ha tomado como base los incentivos que causan satisfacción al empleado;
como lo son: promoción interna, rotación de puestos y adiestramiento y
capacitaciones, los cuales sirven para alentar esfuerzos adicionales del empleado
dirigidos a un objetivo.
a) Políticas
A todo empleado se le deberá dar la oportunidad de ser promovido a otro
puesto de trabajo.
Se debe capacitar al empleado en su puesto de trabajo, de manera que pueda
desempeñar su trabajo de manera eficiente.
Todo empleado debe ser reconocido por su desempeño y cualidades.
123
b) Acciones
El responsable del área reportará al Departamento de Talento Humano Los
posibles candidatos para ser promovidos a otro puesto de trabajo.
El Jefe del Departamento será el responsable de que el personal a su cargo
reciba adecuada capacitación para el desempeño de su puesto de trabajo.
El Departamento de Talento Humano será el encargado de evaluar y
seleccionar al candidato a otro puesto.
c) Responsables:
El Jefe del Departamento y encargados de las áreas del Departamento de Talento
Humano, serán los responsables de cumplir con los incentivos no financieros.
Talento Humano: Es el medio principal encargado de ejecutar directamente la
estrategia de incentivos y ser favorecido.
124
PROMOCIÓN INTERNA
Con el objetivo de hacer sentir al empleado identificado con la institución y un
elemento importante de ella, se propone promocionar al empleado sobresaliente, a
nuevas oportunidades de superación que la institución ofrezca, de esta manera los
empleados sentirán que su progreso y desarrollo han sido reconocidos y
recompensados por la institución.
ROTACIÓN DE PUESTOS
Con el objeto que los empleados adquieran experiencia en varios puestos, y la
institución cuente con el personal capacitado para desempeñar cualquier puesto de
trabajo, se propone la rotación de puesto, que beneficia al empleado, brindándole
la oportunidad de ampliar sus conocimientos y a la vez de demostrar su capacidad
para ser promovido dentro de la institución.
ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN
Considerando lo importante que es para el logro de objetivos de la institución
como del empleado, capacitar al empleado en su puesto de trabajo, de manera que
él pueda desarrollarlo eficientemente y sin cometer errores, se propone que
el empleado reciba la capacitación necesaria para lograr un buen desempeño en el
trabajo que le a sido asignado, logrando que el empleado conozca su puesto de
trabajo y lo realice de manera eficiente.
125
ESTRATEGIA 3: PRESTACIONES Y SERVICIOS
Ayudar a los empleados en el desempeño de su trabajo, ofreciéndole prestaciones
y servicios, que les beneficien tanto personalmente como en su vida familiar.
Dentro del Programa de Motivación, se han incluido prestaciones de servicio
relacionadas con el trabajo, que beneficien al empleado como a la institución,
ofreciéndoles servicios de transporte, alimentación a bajo costo y servicio de
guardería. Logrando así una identificación del recurso humano con la institución.
a) Políticas:
Se deberá hacer conciencia a todo el personal, hacer uso de las prestaciones
que le proporciona la institución de una manera responsable.
Se informará al empleado de las prestaciones a la cuales tiene derecho al ser
parte de la institución para que hagan uso de ellas.
Las prestaciones serán exclusivamente para los empleados.
PRESTACIONES
Las prestaciones son una parte importante del sueldo de los empleados, ya que
estas se definen como pagos indirectos monetarios y no monetarios que el
empleado recibe por trabajar en una institución, por lo que se han incluido dentro
del Programa de Motivación prestaciones de servicios relacionadas con el trabajo
que benefician tanto al empleado como a la institución por que ayudan al
126
empleado a desempeñar sus trabajos sin atrasos, disminuyendo el ausentismo,
mejorando el estado de ánimo del personal.
TRANSPORTE SUBSIDIADO
Se pretende ofrecer este servicio para facilitarle a los empleados el poderse
desplazar al lugar de su trabajo, para ello se establecerán puntos de reunión, en
los lugares donde haya más demanda de empleados. Con este servicio se pretende
beneficiar al empleado facilitándole la llegada a su trabajo, y a la institución
logrando que el empleado tenga menos contratiempos para presentarse a
desarrollar sus labores a tiempo y sin tardanza.
a) Políticas:
El transporte tendrá hora de entrada y hora de salida, y los empleados deben
acomodarse a ella.
Se designará un punto de encuentro y horario de salida.
El empleado deberá identificarse con el encargado del transporte.
Se informara al empleado el horario de salida y de entrada de los buses.
SERVICIO DE ALIMENTACIÓN
Ayudar económicamente al empleado en cuanto al gasto de su alimentación.
127
Con el objetivo de incentivar al empleado, se ha incluido dentro del Programa de
Motivación ofrecerle servicio de alimentos, permitiéndoles comprar almuerzos y
refrigerios a precios muy bajos, de esta forma se pretende beneficiar al empleado
ofreciéndole comprar sus alimentos a un bajo costo y de mejor calidad.
El beneficio será tanto para el empleado como para la institución, ya que el
empleado se le ayudará económicamente, mientras que la institución tendrá al
personal laborando sin perder mucho tiempo a la hora de su almuerzo.
SERVICIO DE GUARDERÍA
En la actualidad más del 50% de las mujeres con hijos menores de 6 años
participan en la fuerza laboral; es por ello que al contar con una guardería se
beneficia a las madres que no disponen con los recursos necesarios para pagar el
cuidado de sus hijos y como contribuciones a ellas se propone esta prestación.
Beneficios:
Se evita la preocupación de dejar los hijos solos.
Dejar a sus hijos en manos de profesionales.
Políticas:
La guardería es exclusiva para hijos menores de cinco años de empleados que
laboren dentro de la institución.
128
Los empleados deberán hacer una aportación simbólica para cubrir los gastos,
según la institución lo establezca.
Se permitirá por empleado un máximo de 2 hijos.
Los empleados podrán hacer uso de la guardería en el momento que la
necesiten o por cualquier emergencia que se les presente.
ETAPA II: EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES
Determinar los aspectos logísticos necesarios para la implantación del Programa
de Motivación. En esta etapa se presentará los responsables de la ejecución, áreas
involucradas y tiempo de ejecución de las estrategias motivacionales.
Responsables
Nivel Ejecutivo: Son quienes deben apoyar y aprobar el programa de motivación.
Unidad de Talento Humano: Se encargará de llevar acabo el control de los
pagos de empleados, capacitaciones, contratación de servicios de transporte,
alimentación y personal de guardería.
Jefes de Departamentos: Los encargados de las distintas unidades serán
responsables de llevar el control de las metas alcanzadas por los empleados
individualmente o en grupo.
Tiempo de ejecución
A continuación se detalla el tiempo de ejecución de cada una de las estrategias de
Motivación.
129
Estrategia de formación:
a) Seminarios
Los seminarios tendrán un periodo de duración de ocho horas, lo que significa que
se podrán desarrollar en un día, y deberán ser programados en horarios que los
empleados puedan asistir.
b) Cursos Libres
Computación: deberá tener un periodo de duración de dos meses, con 24 horas
práctica y 24 horas teóricas, haciendo un total de 48 horas clase, se propone ser
impartidos tres veces por semana en un lapso de dos horas clase, para lograr
completar las 48 horas que deberá durar el curso.
Estrategia de incentivos
a) Incentivos financieros y no financieros:
Los incentivos están divididos en bonos y reconocimientos a los empleados, que
deberán tener un periodo de duración constante, ya que serán aplicados, con base
al logro del empleado en desempeño de su trabajo, el cual es constante.
Estrategia de prestaciones y servicios
130
Las prestaciones y servicios, que deberán tener un periodo de duración constante,
ya que formarán parte de las prestaciones que la institución ofrece al empleado
Áreas involucradas
Nivel ejecutivo: Son quienes deben apoyar y aprobar el programa de
motivación.
Unidad de Talento Humano: Encargado del desarrollo de cada una de las
estrategias motivacionales.
Empleados: Son quienes serán beneficiados con la implementación del Programa
de Motivación.
12.3.4.3.- Aplicabilidad.
La propuesta del programa de motivación será presentada al nivel Ejecutivo y
Directivo del Gobierno Provincial de los Ríos. Se les plantea el problema que es
necesario resolver a través del Programa de Motivación (el bajo nivel de
satisfacción de los empleados y como ello puede influir en el desempeño de los
empleados) ya la vez se presenta los beneficios de dicho programa para la
institución.
Una vez presentada la propuesta, se procurará su aprobación para ser
implementada.
131
12.3.4.4.- Evaluación.
Verificar por medio de herramientas especializadas el cumplimiento de los
objetivos del programa, principalmente incrementar la motivación laboral por la
excelencia del desempeño en el Gobierno Provincial de Los Ríos.
Diseño de herramientas de evaluación y control
a) Cuestionario de evaluación de capacitaciones
Como herramienta de evaluación de capacitaciones se ha elaborado una guía de
cuestionario, que se entregará al final del curso o seminario impartido a las
participantes, para conocer como les pareció el curso o seminario impartido, esto
con el fin de hacer una evaluación de cómo los participantes percibieron la
capacitación y hacer las mejoras pertinentes.
(Ver Anexos, página 146)
b) Cuestionario de evaluación del clima laboral
Con el objetivo de determinar la forma como el individuo percibe su trabajo, su
desempeño, productividad y satisfacción, se ha creado un modelo de cuestionario
del clima laboral dirigido al personal del Gobierno Provincial de Los Ríos.
132
c) Cuadro comparativo de metas:
Se ha diseñado un cuadro comparativo de metas, en el cual se detallan las metas
propuestas y las alcanzadas, con el objetivo de llevar un control de los resultados
obtenidos trimestralmente.
Responsables
Unidad de Talento Humano: serán los responsables de cumplir con la etapa de
evaluación y control.
Jefes Departamentales: Quienes proveerán la información necesaria para
identificar los resultados y serán los encargados de verificar el cumplimiento de
objetivos de las metas propuestas en las diferentes Unidades.
12.3.4.5.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
El cronograma de actividades comprende las etapas en la implementación de la
propuesta; así como el tiempo que se necesita para el desarrollo de cada una de las
actividades.
133
12.3.4.6.- PRESUPUESTO
Mediante la elaboración del presupuesto del programa de motivación se busca una
optimización del recurso con el cual se debe disponer para la ejecución del
proyecto; el presupuesto muestra el total de costos que se incurrirá en la
implementación de dicha herramienta.
12.3.5.- Resultados esperados de la alternativa.
Con el objetivo de conocer los resultados de la implementación del programa de
motivación, a continuación se detallan los siguientes medios:
a) Informe de resultado del Clima Laboral
Los resultados del clima laboral permitirán conocer la satisfacción del empleado
hacia su trabajo y la institución, mostrando si la implementación del programa de
motivación logró la efectividad esperada.
b) Reporte de metas alcanzadas
Este reporte permitirá conocer los resultados de las metas alcanzadas por
los empleados, durante y después de la implementación del Programa de
Motivación, y mostrar que tan efectiva ha sido la implementación del programa
para alcanzar los objetivos.
134
Retroalimentación
A partir de los resultados de la implementación del Programa de Motivación se
podrá ir mejorando sus imperfecciones, conociendo las interrogantes de las
diferentes etapas, e ir poniendo soluciones o alternativas que permitan cumplir
con el objetivo propuesto.
135
13.- Bibliografía
1. ACUÑA Eduardo (1980-1990) “Tecnología, estructura y motivación: Un
enfoque Socio técnico”, Publicación del Dpto., Santiago, Chile.
2. AFRICANO, N. (2004). La Risoterapia en las Habilidades
Interpersonales Como Forma de Intervención en el Desarrollo de las Organizaciones
Inteligentes. Trabajo Especial de Grado para optar el título Especialista en
Desarrollo de Organizaciones Inteligentes. Febrero. Cabimas Zulia. pp. 68–70.
3. ÁLVAREZ, M. (2005) El Liderazgo de la Calidad Total. España:
Editorial Escuela Española.
4. ARIAS, Fidas (2004). El proyecto de investigación.Guía para su
elaboración. 3ª edición. Caracas, Venezuela. Editorial Episteme.
5. COWELL, D. (2001) Mercadeo de Servicios. Editorial Legis Serie
Empresarial. Bogotá.
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Editorial Mac Graw Hill. México.
7. DAVIS, K. y NEWTROM, J. (1999) Comportamiento Humano en el
Trabajo. Editorial Mac Graw – Hill Interamericana S.A. México.
136
8. DESSLER Gary (2006) “Administración del Personal”, 6a. Ed.--México:
Prentice- Hall. Hispanoamericana.
9. FARRO, F. (2005) Gerencia de Centros Educativos: Hacia la calidad
total. Lima: Centro de Proyección Cristiana.
10. FLORES, J. (2002). El Comportamiento Humano en las Organizaciones.
Perú: U. Pacífico. Mc Graw Hill.
11. Gibson JAMES & John IVANCEVICH (2001) “Las Organizaciones:
Comportamiento, Estructura y Procesos”, 10a. Ed.--Santiago: McGraw-Hill
Interamericana.
12. GÓMEZ, Luís (2000). Gestión de los Recursos Humanos. México.
Prentice Hall.
13. GORDEN, Judith. (2000). Comportamiento organizacional. 5ª Edición
México. Prentice Hall.
14. HANNA, D. (2002). Diseño de Organizaciones para la Excelencia en el
Desempeño. U.S.A.: Addison Wesley Iberoamericana.
15. HENNEMAN y Otros (2001). Administración de los Recursos
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137
16. HERNÁNDEZ, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2004). Metodología de
la Investigación. Segunda Edición. Editorial Mc Graw Hill. Interamericana. México.
17. HILL-Jones (2006). Administración Estratégica: "Un enfoque
integrado". México.
18. HODGETTS, R. y Altman, S. (2004). Comportamiento en las
Organizaciones. Editorial McGraw-Hill. México.
19. Kenneth BLANCHARD; Paul HERSEY: La administración y el
comportamiento humano (Capitulo II y III) (2005)
20. KRAJEWSKI, Lee &RITZMAN Larry, (2008). Estrategia y Análisis.
6ta. Edición.
21. MILKOVICH, G y BOUDREM, T. (2004) Dirección y Administración
de Recursos Humanos. Un Enfoque de Estrategia. Addison Wesley. Iberoamericana.
Estados Unidos.
22. MUNCH, L. (2002). Más allá de la Excelencia y de la Calidad Total.
México: Ed. Trillas.
23. PALMA, S. (1998). Motivación y Desempeño Laboral. Separata Fac.
Psicología URP. Lima.
138
24. PALMA, S. (2006). Aspectos psicológicos del Clima Laboral. Texto IX
Titulación Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M.
25. REVISTA GESTIÓN. Vol. 3, Numero 2, Mar-Abr 1998: Articulo "El
capital intelectual"
26. REVISTA GESTIÓN Vol. 4, Numero 2, Mar-Abr 1999: Articulo
"Peligro: Compañía tóxica"
27. REVISTA GESTIÓN Vol. 1, Numero 1, Ene-Feb 1996: Articulo
"Claves para motivar al empleado"
28. SANTOS, J. Alberto (1993). Esfuérzate y sé afirmativo. San Salvador, El
Salvador. (1ª Ed.). (Págs. 20).
29. STEPHEN, Robbins (1999). Comportamiento organizacional. 8ª
Edición. Prentice Hall. México.
30. STONER (1992). Administración de personal. Editorial Prentice Hall. 1ª
edición México. Mc Graw Hill. Interamericana.
139
14.- Anexos
ANEXO 01.
FICHA DE OBSERVACIÓN No. 1
DATOS INFORMATIVOS:
INSTITUCIÓN: GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RÍOS
FECHA: ............................................
OBJETIVO: DETERMINARDE QUÉ MANERA INCIDE LA MOTIVACIÓN EN EL DESEMPEÑO

LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL GOBIERNOPROVINCIAL DE LOS RÍOS
ASPECTOS OBSERVABLES TOTALMENTE PARCIALMENTE NUNCA
1. Reglamento interno
2. Plan estratégico
3. planificación organizacional
4. Planificación financiera
5. Planificación estratégica de
personal
140
ANEXO 02.
GUIA DE ENTREVISTA
Tipo: Documental PREFECTO
Nivel: Descriptivo
Modalidad: Participativa
DATOS INFORMATIVOS:
FECHA: ............................................
OBJETIVO: DETERMINAR DE QUÉ MANERA INCIDE LA MOTIVACIÓN EN EL DESEMPEÑO

LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RÍOS.
Distinguido señor (a)
Solicitamos su colaboración para que conteste las preguntas formuladas en la presente encuesta.
PREGUNTAS CONTENIDOS
1 ¿Que se busca a través de las evaluaciones?
2 ¿Qué tipo de evaluación se realiza?, ¿Cómo se realiza con
que instrumentos?
3 ¿Cómo se miden los resultados de la capacitación?
4 ¿Se realiza capacitación en el Gobierno Provincial de Los
Ríos?, ¿Cómo se administra?
5 ¿Qué tipos de contratos se utilizan dentro del Gobierno
Provincial de Los Ríos?, ¿Existe alguna diferencia entre el
tipo de contrato en los diferentes puestos?
6 ¿Qué busca el Gobierno Provincial de Los Ríos con la
motivación de sus empleados?
7 Cuáles son los principales aportes del área de Talento
Humano para el Gobierno Provincial de Los Ríos?
8 ¿Cuál es la situación actual del Gobierno Provincial de Los
Ríos en cuanto a motivación y evaluación de desempeños
de sus empleados?
141
ANEXO 03.
FICHA DE ENCUESTA
Tipo: Documental VICEPREFECTO - DIRECTIVOS
Nivel: Descriptivo
Modalidad: Participativa
DATOS INFORMATIVOS:
FECHA: ............................................

LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RÍOS.
Distinguido señor (a)
Solicitamos su colaboración para que conteste las preguntas formuladas en la presente encuesta,
sírvase marcar una sola respuesta a cada pregunta.
Cuestionario:
1.- ¿Cuál es el rol principal de la Unidad de Talento Humano en el GPLR?

Seleccionar personal Contratar personal
Vigilar personal Capacitar personal
2.- ¿La Unidad de Talento Humano tiene participación en la fijación de los objetivos estratégicos para el
GPLR?
Si No Tal vez
3.- ¿Cuál es el nivel de calificación técnico-profesional del personal en la Unidad de Talento Humano?
Alto Medio Bajo Pésimo
4.- ¿Dentro del sistema de incentivos institucional se incluyen beneficios al personal?

Si No Tal vez
142
5.- ¿Existen beneficios fuera del sistema de remuneración institucional?
Si No Tal vez
6.- ¿Existe preocupación por mantener la seguridad del empleo al personal?

Si No Tal vez
7.- ¿Cómo se realizan las capacitaciones en la institución?

Por Grupo A nivel general
Si No Tal vez
9.- ¿Con qué frecuencia se realizan las evaluaciones de desempeño al personal?

Mensual Trimestral Semestral Anual
143
ANEXO 04.
ENCUESTA.
Tipo: Documental PERSONAL MODALIDAD NOMBRAMIENTO - CONTRATO
Modalidad participativa
DATOS INFORMATIVOS:
FECHA: ............................................

LABORAL DELPERSONALEN EL GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RÍOS.
Instrucciones: comedidamente solicitamos de acuerdo a su criterio razonado, sírvase marcar una

sola respuesta a cada pregunta al contestar la siguiente encuesta.
Relación laboral con la institución: Nombramiento Contrato
Cuestionario:
1.- ¿Cree usted que tener una fuerza laboral motivada se puede llegar a traducir en un mejor
desempeño a nivel organizacional?
Si No Tal vez
2.- ¿De qué forma considera usted se aplican las recompensas a nivel ocupacional en la institución?
Iguales para cada nivel Cambian según rango
3.- ¿Considera usted que se brinda capacitación técnica y ejecutiva en el GPLR?

Si No Tal vez

Productivas Administrativas
Contables Ninguna
5.- ¿Existe la oportunidad de desarrollo de carrera para el personal en el GPLR?

Si No Tal vez
144
6.- ¿Existe un ambiente que estimule el buen desempeño laboral en la institución?
Si No Tal vez
7.- ¿Considera usted que las condiciones físico-ambientales del lugar de trabajo, son apropiadas?
Si No Tal vez

Bien Mal No conoce
Si No conoce Tal vez
10.- ¿Cuál considera usted es el principal motivo de las evaluaciones que se realizan en la institución
al personal?
Necesidades de capacitación Desempeño
Mejorar remuneraciones Despidos
11.- Si su tipo de relación laboral con la institución es nombramiento, ¿Considera usted que las
decisiones esenciales de cada puesto de trabajo se toman en conjunto con los empleados?
Si No conoce Tal vez
145
ANEXO 05. CUESTIONARIO PARA LA EVALUACIÓN DE CAPACITACIONES
Atentamente estamos pidiendo su colaboración a fin de contestar las preguntas que se anexan y que
servirán para retroalimentar las próximas capacitaciones, por lo que rogamos honestidad al contestarlas,
tomando en cuenta que el beneficio es mutuo. Indicaciones: Señale la respuesta que más se ajuste a su
criterio.
1 ¿Qué le pareció la capacitación?
Muy Bueno Bueno Regular Malo
2 ¿Cómo impartió la capacitación el facilitador?
3 ¿Fue claro en la exposición?
4 ¿La metodología utilizada en la capacitación fue?
5 ¿El capacitador definió claramente los contenidos?
6 ¿Fue participativo el capacitador en la exposición
7 ¿En las preguntas elaboradas, el capacitador respondió?
8 ¿Cómo le pareció el ambiente en la capacitación?
9 ¿Hubo dinámica en la capacitación?
10 ¿Le parece a usted de suma importancia el tema para su desarrollo en sus actividades?
11 ¿Cómo el capacitador manejo el tema de (trabajo en equipo, motivación, Talento Humano)?
146
ANEXO 06. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL
1.- Siempre 2.- Casi siempre 3.- A veces 4.- Casi nunca 5.- Nunca NA.- No Aplica
1.- La Institución en General 1 2 3 4 5 NA
1.- ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la institución?
2.- ¿Le gusta la institución?
3.- ¿Se siente orgulloso de pertenecer a ella?
4.- ¿Se siente integrado en su institución?
5.- ¿Es usted consciente de lo que aporta a la institución?
6.- ¿Se siente actualmente motivado por su institución?
2.- Ergonomía y condiciones ambientales
7.- ¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
8.- ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
9.- ¿La temperatura es adecuada en su lugar de trabajo?
10.- ¿Su puesto de trabajo (equipo) le resulta agradable y familiar
11.- ¿Los servicios higiénicos están limpios?
12.- ¿Los vestuarios están limpios?
13.- ¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?
CLIMA LABORAL
3.- Considera usted que:
14.- ¿Sus jefes o jefe le tratan normalmente bien, con amabilidad?
15.- ¿Su jefe o jefes son demasiados exigentes, a su juicio con usted en su trabajo?
16.- ¿Sus ideas son tenidas en cuenta por su jefe o superiores?
17.- ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo?
18.- ¿Considera que tiene un entorno de amigos en su entorno de trabajo?
4.- ¿Su puesto en la Institución?
19.- ¿Está en relación con la experiencia que usted posee?
20.- ¿Tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?
21.- ¿Está lo suficientemente valorado (a)?
22.- ¿Le gustaría permanecer en su puesto de trabajo dentro de la institución?
23.- ¿Existen posibilidades de movilidad dentro de su institución?
24.- ¿Considera usted que es muy rutinario su trabajo?
5.-Reconociemiento:
25.- ¿Considera que realiza un trabajo útil para la institución?
27.- ¿Tiene usted un cierto nivel de seguridad en su trabajo?
28.- ¿Es posible una promoción laboral basada en resultados?
¿Cree usted que en su institución exista una igualdad de oportunidades entre los
29.-
empleados?
5.-Remuneración:
30.- ¿Considera que su trabajo está bien remunerado?
31.- ¿Su sueldo está en consonancia con los sueldos que hay en su institución?
¿Cree que su remuneración estas por encima de la media en su entorno social,
32.-
fuera de la institución?
33.- ¿Cree que su sueldo está acorde con la marcha económica de la institución?
147
ANEXO 07. REPORTE DE CONTROL DE METAS
FECHA:
DEPARTAMENTO:
Mes/Valores Meta Propuesta Meta Alcanzada Diferencia
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
OBSERVACIONES:
148
ANEXO 08. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Actividades Febrero 2013 Marzo 2013 Abril 2013 Mayo 2013 Junio 2013 Julio 2013 Agosto 2013 Septiembre 2013
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Seminarios
Selección del Facilitador
Selección del material de apoyo
Selección del local
Desarrollo logístico
Seleccióndeaspirantes
Envío de invitaciones
Desarrollo de Seminarios
Cursos Libres
Inicio de cursos
Bonos
Selección
Entrega de bono individual
Entrega de bono grupal
Entrega de bono por tiempo de
servicio
Prestaciones
Transporte de personal
Servicio de alimentación
Guardería
149
ANEXO 09. PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE
MOTIVACIÓN
CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL

Facilitador (3) $ 2000 por seminario 6000,00
Para la capacitación (Incluye alquiler
Material de apoyo 90,00
de equipo informativo
Refrigerio $1.25 por persona 320,00
SUB-TOTAL $ 6.410,00
Facilitador(2) $ 1000.00 por curso 2000,00
Alquiler de Centro de 160 empleados 1000,00
computo
Material de apoyo Para la capacitación( incluye folletos) 200,00
SUB-TOTAL $ 3.200,00
1. Costos de prestaciones y servicios

1.1 Transporte $1600.00 mensuales $ 1.600,00
1.2 Guardería
Alquiler de local $600.00 mensuales 600,00

Personal de guardería
Directora 1 empleado 600,00
Personal de guardería 3 personal niñeras 900,00
Mobiliario y equipo Corrales, colchonetas 1000,00
Papelería Material didáctico 500,00
Otros Gastos por imprevistos 1500,00
SUB-TOTAL 5100,00
TOTAL $ 16.310,00
PRESUPUESTO DE INCENTIVOS FINANCIEROS
CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL

Gratificación por tiempo 50% Salario mínimo vital por cada cinco años de
1500,00
de servicio prestación de servicio (10 empleados al año).
Si el personal alcanza la meta establecida, se le

Bonos por metas
dará el 10% sobre el salario mínimo vital ( 287 8400,00
individuales
empleados ).
Bonos por meta en Si el grupo alcanza la meta establecida, se le dará el

21000,00
grupo 25% sobre el salario mínimo vital(287 empleados ).
TOTAL *referencia SMV $ 292 año 2012

30.900,00
150

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Los procesos de transición generales, sociales y económicos que caracterizan al

lo tanto, los mismos imponen la necesidad de cambios en el acercamiento y la

filosofía de desarrollo organizacional en lo concerniente a la motivación a sus

empleados en el desempeño laboral, la que repercute en una administración

contemporánea. Comprendiendo esta situación planteamos que el talento humano

para su desarrollo, requiere de motivación y satisfacción, consecuentemente se

este enfoque, nos planteamos el siguiente problema de investigación:

¿De qué manera incide la motivación en el desempeño laboral de los empleados

en el Gobierno Provincial de Los Ríos?, este planteamiento promovió la

consideración de los siguientes sub problemas:

¿Se está motivando a los empleados en el desempeño laboral en el

Gobierno Provincial de Los Ríos?

¿De qué manera la motivación a los empleados en el desempeño laboral

en el Gobierno Provincial de Los Ríos, no es directamente proporcional a sus

¿Cómo mejorar las competencias profesionales de los empleados en el

desempeño laboral en el Gobierno Provincial de Los Ríos?

y la satisfacción laboral de los empleados dentro de la organización, de tal manera

que se facilite el desarrollo de programas diferenciados para cada uno de los

empleados estudiados, en donde se consideren estímulos distintos, que vayan de

mejorar el desempeño de los mismos en cada una de sus labores, logrando un

mayor grado de eficacia y calidad en el servicio prestado por la institución.

investigación se tomarán en cuenta los siguientes aspectos:

Conveniencia: El estudio servirá al Prefecto, Vice Prefecto, Directores y

Consejeros del Gobierno Provincial de Los Ríos, para conocer el nivel de

motivación y satisfacción laboral que poseen los empleados en el Gobierno

experimentan. Por otra parte, servirá a los estudiantes e investigadores en este

proyecto, a conocer el proceso para la realización de un estudio mediante su

aplicación a un caso práctico.

Relevancia social: Al conocer la situación actual, el empleador sería capaz de

poder dar la solución o de buscarla, ya que sin conocer la situación actual es

para que se sienta satisfecho laboralmente y pueda trabajar mejor.

La presente investigación se encuentra dirigida a los empleados del Gobierno

implementados por cualquier otra institución interesada en desarrollar el capital

humano a través de la motivación y satisfacción laboral, buscando obtener un

mejor rendimiento, ya sea dentro de la educación, la industria, la agricultura, el

Implicaciones prácticas: La información va a servir para la implantación de un

método de motivación y satisfacción laboral, también podrá servir para aplicar

métodos eficientes que permitan mejorar la productividad, ya que al aumentar la

motivación y el nivel de satisfacción laboral de sus empleados se obtendrá una

mejor calidad, eficiencia en el servicio; lo que se traducirá en un aumento de sus

Valor teórico: se cubrirá el tema de la motivación como algo indispensable para

lograr la satisfacción laboral en los empleados del Gobierno Provincial de Los

cuál es su proceso de aplicación y los beneficios que trae consigo.

LA MOTIVACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL GOBIERNO

PROVINCIAL DE LOS RÍOS.

3.- MARCO CONTEXTUAL

3.1. Contexto Social.

El Gobierno Provincial de Los Ríos, promueve el desarrollo de la Provincia en los

Infraestructura Vial, Social, Agropecuario, Ambiental y Turístico.

el personal a cargo se encarga en su mayoría a ejecutar obras en las áreas de

infraestructura, agropecuaria e incluso social pero, por la falta de espacio físico es

diferentes comunidades de la Provincia de Los Ríos, teniendo falencias en la

capacitación del talento humano, investigación científica y tecnológica, vínculos

con la comunidad. Dando preferencia a asuntos claves de la provincia de los Ríos,

en vialidad, agricultura y otros, en los temas nacionales en los cuales la provincia

juega un rol trascendental.

Ofrecer una atención personalizada y optimizada a todos los usuarios.

poseerán estándares internacionales y deberán responder a los requerimientos

institucionales y de los sectores claves de desarrollo; los proyectos se efectuarán

por planificación propia o en convenios con instituciones del estado o extranjeras

y se realizarán en áreas donde justifique su demanda; los proyectos serán la

principal estrategia institucional para elevar el status y desempeño de sus

empleados; se fortalecerá el rol Institucional como organismo coordinador y