Análise Setorial:

Varejo de
Eletrodomésticos no
Brasil
EAE0508 - ORGANIZAÇÃO INDUSTRI AL

GABRIEL ZAMBONI
HELENA OHLSEN
PEDRO DI GIANNI

U N I V E R S I D A D E D E S Ã O PA U L O
 Eletrodomés+cos são máquinas que realizam
trabalhos domés+cos ro+neiros, como limpeza,
armazenamento e preparo de alimentos.

Principais produtos (Brasil):

Linha Branca: Linha Marrom:
•  Refrigerador •  Televisores
•  Fogão •  Aparelhos de Som
•  Máquina de lavar •  DVDs, Blu-Rays
•  Microondas

h;p://www.mundodastribos.com/
eletrodomesBcos-mais-vendidos-do-
brasil.html, 27/03/16
Estrutura
 Índices de penetração:
eletrodomésticos em domicílios
brasileiros
Produto 2009 2011 2012 2013
Fogão 98,4% 98,8% 98,75% 98,78%

Refrigeradores 93,4% 95,8% 96,65% 97,21%

Máquinas de 44,3% 51,0% 55,14% 57,46%
lavar
Freezer 15,2% 16,4% 16,66% 17,05%

h;p://www.eletros.org.br/portal.php/estaBsBcas, 27/03/16

Setor Indicador mensal Acumulado

% %
nov dez jan no ano 12 meses
EletrodomésBcos -13% -17,4% -29,4% -29,4% -15,6%
IBGE/ IDV 2016
 Índices de penetração:
eletrodomésticos em domicílios
brasileiros

•  Dados sugerem uma relaBva baixa

penetração de eletrodomésBcos “novos”;
•  P o t e n c i a l d e v e n d a d e p r o d u t o s
“periféricos”, como freezers e maquinas de
lavar;
•  Potencial de renovação dos “principais”,
como Televisores e geladeiras;
•  Disparidades regionais consideráveis;
exigem diferentes estratégias.
Desempenho Macroeconômico
• Pelos gráficos de evolução das vendas e inflação, vemos que o setor de
eletrodomésBcos não teve um desempenho tão bom;
• Desempenho na crise bastante afetado (queda nas vendas reais e
nominais), se comparado com o varejo geral;
• Inflação acumulada de eletrodomésBcos está bem abaixo do IPCA (deflação
entre 2005 e 2012): dificuldade do setor em repassar preço:
•  Mais concorrência;
•  Maior elasBcidade-preço da demanda;
•  Isenções fiscais são importantes também;
• Por outro lado, a maior pressão de custos pode estar nos produtores, e não
nos revendedores (varejistas);
• Observa-se um padrão cíclico no consumo (e não para inflação) de
eletrodomésBcos, com dezembro sendo o pico de cada ano;
 20,00
40,00
60,00
80,00
20,00
40,00
60,00
80,00

100,00
120,00
140,00
160,00
180,00
200,00
100,00
120,00
140,00
160,00
2000.01 2000.01 180,00
2000.05 2000.05
2000.09 2000.09
2001.01 2001.01
2001.05 2001.05
2001.09 2001.09
2002.01 2002.01
2002.05 2002.05
2002.09 2002.09

Média 2011 = 100

2003.01 2003.01
2003.05 2003.05
2003.09 2003.09
2004.01 2004.01
2004.05 2004.05
2004.09 2004.09
2005.01 2005.01
2005.05 2005.05
2005.09 2005.09
2006.01 2006.01
2006.05 2006.05
2006.09 2006.09
2007.01 2007.01

Vendas reais
Vendas reais

2007.05 2007.05
2007.09 2007.09
2008.01 2008.01
2008.05 2008.05
2008.09 2008.09
2009.01 2009.01
2009.05 2009.05

Vendas Nominais
Vendas Nominais

2009.09 2009.09
Índice de Vendas do Varejo - IBGE

2010.01 2010.01
2010.05 2010.05
2010.09 2010.09
2011.01 2011.01
Índice de Vendas de Móveis e EletrodomésBcos - IBGE

2011.05 2011.05
2011.09 2011.09
2012.01 2012.01
2012.05 2012.05
2012.09 2012.09
2013.01 2013.01
2013.05 2013.05
2013.09 2013.09
2014.01 2014.01
2014.05 2014.05
2014.09 2014.09
2015.01 2015.01
2015.05 2015.05
2015.09 2015.09
2016.01 2016.01
 90
110
130
150
170
190
210
230
250
270
290
310
1999.07
1999.11
2000.03
2000.07
2000.11
2001.03
2001.07
2001.11
2002.03
2002.07
2002.11
2003.03
2003.07
2003.11
2004.03
2004.07

Índice eletrodomésBco
2004.11
2005.03
2005.07
2005.11
2006.03
2006.07
2006.11
2007.03
2007.07

Índice eletroeletrônico
2007.11
2008.03
2008.07
2008.11
2009.03
2009.07
2009.11
2010.03
2010.07
2010.11
Números Índices de Preços (Julho 1997 = 100)

2011.03
Índice arBgos de residencia

2011.07
2011.11
2012.03
2012.07
2012.11
2013.03
Índice IPCA

2013.07
2013.11
IPCA -> ArBgos de Residência -> Eletroeletrônicos -> EletrodomésBco

2014.03
2014.07
2014.11
2015.03
2015.07
2015.11
2016.03
Crédito, Confiança e
Incentivos
•  Consumo de eletrodomésBcos é muito influenciado pelo crédito,
especialmente a linha branca, com produtos mais caros;
• Para esse mercado, taxa de juros, disponibilidade de crédito e
inadimplência são fatores muito importantes e determinantes;
• Confiança do consumidor é importante: expectaBva de desemprego e
renda, por exemplo, determinam a decisão de compra;
• Confiança do varejista impacta nos invesBmentos e expansão do negócio,
nas estratégias de atrair o consumidor e reduzir despesas;
• Contexto macroeconômico pró-cíclico: expansão->juros “menor”->Mais
vendas; Recessão->juros “maior”->menos vendas;
• IncenBvos e interferências do governo são um fator importante no
mercado brasileiro.
 25.000,00
50.000,00
75.000,00

0,00
100.000,00
125.000,00
150.000,00
175.000,00
200.000,00
225.000,00
250.000,00
275.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00

0,00
500.000,00
1994.01
1994.01
1994.06
1994.06
1994.11
1994.11
1995.04
1995.04
1995.09
1995.09
1996.02
1996.02
1996.07
1996.07
1996.12
1996.12
1997.05
1997.05
1997.10
1997.10
1998.03
1998.03
1998.08
1998.08
1999.01
1999.01
1999.06
1999.06
1999.11
1999.11
2000.04
2000.04
2000.09
2000.09
2001.02
2001.02
2001.07 2001.07
2001.12 2001.12
2002.05 2002.05
2002.10
ao setor privado

2002.10
2003.03 2003.03
2003.08 2003.08
2004.01 2004.01
2004.06 2004.06
2004.11 2004.11
2005.04 2005.04
2005.09 2005.09
2006.02 2006.02
2006.07 2006.07
2006.12 2006.12
Operações de Crédito (em R$ Milhões)

ao setor privado - comércio

2007.05 2007.05
2007.10 2007.10
2008.03
Operações de crédito ao setor privado - comércio

2008.03
2008.08 2008.08
2009.01 2009.01
2009.06 2009.06
2009.11 2009.11
2010.04 2010.04
2010.09 2010.09
2011.02 2011.02
2011.07 2011.07
2011.12 2011.12
2012.05 2012.05
2012.10 2012.10
2013.03 2013.03
2013.08 2013.08
2014.01 2014.01
2014.06 2014.06
2014.11 2014.11
 12,00
17,00
22,00
27,00
32,00
37,00
42,00

2,00
7,00
2011.03
2011.04
2011.05
2011.06
2011.07
2011.08
2011.09
2011.10
2011.11
2011.12
2012.01
2012.02
2012.03
2012.04
2012.05
2012.06
2012.07
2012.08
2012.09
2012.10
2012.11
2012.12
2013.01

taxa de juros - pessoa tsica - (% a.a.)

2013.02
2013.03
2013.04
2013.05
2013.06
2013.07
2013.08
2013.09
2013.10
2013.11
2013.12

taxa de juros - (% a.a.)

2014.01
2014.02
Juros e inadimplência - BACEN

2014.03
2014.04
2014.05
2014.06
2014.07
2014.08
2014.09
2014.10
2014.11
2014.12
2015.01
2015.02
2015.03
inadimplência - pessoa tsica - (%)

2015.04
2015.05
2015.06
2015.07
2015.08
2015.09
2015.10
2015.11
2015.12
2016.01
2016.02
 Índice Nacional de ExpectaBva do Consumidor (INEC) – CNI
150,00

140,00

130,00

120,00

110,00

100,00

90,00

80,00
03/2001
07/2001
11/2001
03/2002
07/2002
11/2002
03/2003
07/2003
11/2003
03/2004
07/2004
11/2004
03/2005
07/2005
11/2005
03/2006
07/2006
11/2006
03/2007
07/2007
11/2007
03/2008
07/2008
11/2008
03/2009
07/2009
11/2009
03/2010
07/2010
11/2010
03/2011
07/2011
11/2011
03/2012
07/2012
11/2012
03/2013
07/2013
11/2013
03/2014
07/2014
11/2014
03/2015
07/2015
11/2015
03/2016
Índice de expectaBva de desemprego Índice de expectaBva de renda pessoal

Índice de situação financeira Índice de endividamento

Índice de expectaBva de compras de bens de maior valor Índice de expectaBva de inflação

Índice nacional de expectaBva do consumidor (INEC)

O INEC é composto por outros 6 índices que medem situações relacionadas à confiança do consumidor
 105,0
115,0
125,0
135,0
145,0
155,0
165,0
175,0

75,0
85,0
95,0
1994.06
1994.11
1995.04
1995.09
1996.02
1996.07
1996.12
1997.05
1997.10
1998.03
1998.08
1999.01
1999.06
1999.11
2000.04
2000.09
2001.02
2001.07
2001.12
2002.05
2002.10
2003.03
2003.08
2004.01
2004.06
2004.11
2005.04
2005.09
2006.02
2006.07
2006.12
2007.05
2007.10
2008.03
2008.08
2009.01
2009.06
Índice de Confiança do Comércio (ICC) - Fecomércio

2009.11
2010.04
2010.09
2011.02
2011.07
2011.12
2012.05
2012.10
2013.03
2013.08
2014.01
2014.06
2014.11
2015.04
2015.09
2016.02
Outros Índices
Fecomércio:
•  Intenção de Consumo das Famílias (ICF)
•  Índice de Preços do Varejo (IPV)
•  Pesquisa Conjuntural do Comércio Varejista do Estado de São Paulo
(PCCV)
IBRE – FGV:
•  Índice de Confiança do Comércio (ICOM)
CNC:
•  Índice de Confiança do Empresário do Comércio (ICEC)
Alguns incentivos e
interferências:
• Redução do IPI da linha branca pelo governo federal;
• Programa “Minha Casa Melhor”; crédito subsidiado para famílias mais
pobres para compra de eletrodomésBcos; foi desconBnuado;
• Cobrança de ICMS diferenciada para E-commerce entre estados;
• Em SP (e possivelmente em outros estados), mudança da lei de
negaBvação torna as vendas a prazo potencialmente mais inseguras
para a loja;
• Infraestrutura precária ou criminalidade em algumas partes do país;
• Complexidade tributária nos três níveis de poder (ISS, ICMS, IPI, PIS/
Cofins, etc.); mudanças constantes encarecem o processo.
 Instituições Relevantes
 CNC: Confederação Nacional do Comércio
 CNI: Confederação Nacional da Indústria
 FecomercioSP: Federação de comércio de SP
 IDV: InsBtuto para Desenvolvimento do Varejo
 Eletros: Associação Nacional dos Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos
 Ibevar: InsBtuto Brasileiro de ExecuBvos de Varejo e Mercado de Consumo
 SBVC: Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo
 IBGE (PNAD, PMC, IPCA e Censos), IPEA, IBRE-FGV, BACEN, Serasa Experian
Algumas marcas e
fabricantes
Grandes Varejistas do Setor
Ranking IBEVAR (2013) Ranking SBVC (2014)

•  GPA 1.  Carrefour

•  Carrefour 2.  MulBvarejo (GPA)
•  Walmart 3.  Walmart
•  Americanas 4.  Via Varejo (GPA)
•  Cencosud (Gbarbosa) 5.  Magazine Luiza
•  Magazine Luiza 7.  Cnova.com (GPA)
•  Máquina de Vendas 8.  Americanas
OBS.1: em negrito, as analisadas
OBS.2: Cnova e Via Varejo dentro do GPA, B2W
10.  B2W
dentro da Americanas 11.  Máquina de Vendas
OBS.1: Em negrito, lojas consideradas do segmento
de eletromóveis
Fonte: IBEVAR h;p://media.wix.com/ugd/
71ecd2_0b83678bda4f4d9dbded30a92f68bdf7.pdf OBS.2: Neste ranking, números de receita líquida não
batem com balanços das empresas analisadas.

Fonte: h;p://www.sbvc.com.br/2014/ranking-sbvc/

Conduta
 Análise SWOT
Oportunidades Ameaça Forças CompeTTvas Fraquezas
CompeTTvas
E-Commerce E-Commerce Rede de lojas Frete: altos custos e
tempo de entrega
Consumo da classe E,D,C Situação macroeconômica Cartão de credito da loja Atendentes ao invés de
(atualmente) vendedores

Bens que cada domicílio Regulamentos de Sinergia do PDV Administraçao e logísBca

possui/precisa eficiência de energia dos estoques
(dificilmente subsBtuzveis)

Novo padrão demográfico Bem durável e caro Integração entre CDs e

(urbanização, famílias lojas
menores)
Nova lei de negaBvação; Análise de dados:
insegurança jurídica informação dos clientes,
Big Data
Canais de Vendas
• Observa-se 3 meios principais de vendas de eletrodomésBcos: em
hipermercados, em lojas dedicadas e via internet;
• Varejistas como Carrefour e Wall-Mart têm alguns hipermercados com
um setor de linha branca;
• Lojas dedicadas: Apenas a Via Varejo, Magazine Luiza e Máquina de
Vendas; dois Bpos;
•  Lojas com vendedores, sem especialização, geralmente junto com móveis;
•  Lojas com atendentes treinados, foco no serviço; produtos diferenciados;

• E-Commerce: Todas as empresas citadas (menos Carrefour) têm site de

vendas na internet com departamento de eletrodomésBcos;
concorrência é maior e preços são menores.
Administração de Estoques e
Centros de Distribuição
• Grande desafio dessas lojas está em lidar com armazenagem e
distribuição dos produtos;
• Aqueles que têm loja tsica (própria ou hipermercado) têm o desafio
extra de integrar a logísBca e estoque das lojas e dos CDs;
• OBmização dos estoques como estratégia importante para todos;
+ming (acompanha ciclo do consumo), integração e racionalização;
• Vendas pela internet exigem rapidez e eficiência na entrega do produto
(grande, considerando os eletrodomésBcos); diferentes estratégias em
relação à transportadoras (Correios, própria ou terceirizada);
• De modo geral, CDs se concentram no Centro-Sul do Brasil, com
destaque para o interior de São Paulo; alguns têm CDs no Nordeste.
 Varejo e Crédito
• Todas as empresas citadas possuem cartão de crédito próprio;
Vantagens são tanto para o cliente (melhores condições) como
para a empresa (maior frequência de compras, maior Bcket-
médio, juros);
• Via Varejo e Magazine Luiza possuem importantes sistemas de
crediário ao consumidor, embora haja uma redução dessa
categoria em ambas;
• Para os eletrodomésBcos (principalmente a linha branca), vendas
via crédito têm uma parcela importante;
• Como já dito, contexto macroeconômico é pró-cíclico: atual
situação torna o crédito um risco potencial (calotes e falta de
caixa); juros altos derrubam ainda mais as vendas.

Comércio Eletrônico
(E-Commerce)

“O comércio eletrônico brasileiro representa

hoje cerca de 1% do PIB do país” (2012,
AméricaEconomia)
h;p://www.camara-e.net/2012/06/05/comercio-eletronico-no-pais-ja-movimenta-1-do-pib/, 27/03/16

O Papel do E-Commerce
• Em 2015, R$63,9bi movimentados pelo varejo online (esBmaBva); isso
seria um crescimento de 20,34% em relação ao ano anterior;
• Enquanto 49,7% desse volume são pedidos de bens de consumo, a faBa
de mercado tomada pelo varejo de eletrodomésBcos é 16%;
h;ps://www.ecommercebrasil.com.br/noBcias/eletrodomesBcos-sao-produtos-mais-vendidos-no-e-
commerce/, 28/03/16

• Projetado: Taxas de crescimento do comércio eletrônico perto de

25%a.a.;
• InsBtuções e setor ainda estão no processo de adaptação às mudanças
que trazem a parBcipação no mercado de e-commerce:
•  Burocracia do ICMS a parBr de 2016;
•  Cobrança diferenciada do frete quando entrega for agendada;
h;ps://www.ecommercebrasil.com.br/arBgos/o-conflito-intrassetorial-do-varejo-no-brasil/, 28/03/16
Modelo de E-Commerce
simultâneo ao varejo tradicional

 Principal questão: Gestão e comparBlhamento dos

estoques dos dois canais de varejo (virtual e tsico)
◦  Mesmo estoque: Perca de controle?
◦  Separação dos estoques: Custos de logísBca e gerenciamento?
◦  Centro de distribução viável?

Controle de estoque de lojas tsicas < lojas virtuais
E-Commerce: Barreiras de
entrada e diversificação
• Custo de operar simultaneamente nos dois canais:
•  Terceirização de serviços especificos para possibilitar venda pela internet
(web design, aplicaBvos, segurança de pagamento, marke+ng, aluguel da
infraestrutura);
• Maketplace: modalidade recente no Brasil, onde o site vende produtos
de outras lojas; aumenta produtos oferecidos sem aumentar estoque;
• Marketplaces e shoppings cobram altas taxas para a parBcipação (perto
de 15%)
•  Diminui a margem de lucro do novo lojista, mas aumenta a exposição;
•  Barreira de entrada no e-commerce para pequenas lojas tsicas no setor faz
com que esses intermediários tenham maior poder de barganha e possam
cobrar percentagem maior da receita dos vendedores;
•  Grandes lojistas, por sua vez, aumentam a variedade do produto sem
necessidade de estoques e CDs
 Empresas analisadas
 Grupo Pão de Açúcar (CNova e Via Varejo)
 Via Varejo (Lojas Vsicas)
 Lojas Americanas (B2W e eletrodomésBcos)
 B2W (apenas eletrodomésTcos)
 Magazine Luiza
 Máquina de Vendas (dados incompletos, S.A. fechada)

  *Em negrito aquelas com uma análise mais detalhada

• Fundado em 1948 como uma doceria pela família Diniz, em São Paulo
(SP); Atualmente é controlado pelo grupo francês Cassino;
• Também denominada “Companhia Brasileira de Distribuição”;
• É a maior varejista do Brasil, com mais de 2100 lojas e 140 mil
colaboradores, além de presença no e-commerce.
• Dada a sua dimensão, possui várias áreas de atuação:
•  supermercadista (“alimentar”): o principal do grupo;
•  móveis e eletrodomésBcos: Via Varejo;
•  E-commerce: CNova (administra todas as lojas virtuais do grupo).

• Possui marcas como Pão de Açúcar, Extra, Assaí Atacadista, Ponto Frio,
Casas Bahia, CNova, GPAMalls, entre outras.

 Estratégias
• Pela dimensão do grupo, existem várias frentes de invesBmento e estratégias;
• Setor supermercadista:
•  focado na oBmização da operação existente e maior seleBvidade de expansão;
•  Modernização das lojas Extra; Lojas Pão de Açúcar com manutenção da rentabilidade e
preocupação de saBsfação dos clientes, assim como oferta de produtos diferenciados;
•  “MulBvarejo” (Mini Extra, Minuto Pão de Açúcar): pequenos mercados, possuem menos
produtos e área de loja, mas mais bem localizados;

• Eletro. E Móveis (OBS.: mais detalhes na análise da Via Varejo): Cenário

macroeconômico teve forte impacto negaBvo;
•  Redução e manutenção de despesas para manter a compeBBvidade;
•  Manutenção de boa estrutura de proteção financeira, dadas as atuais incertezas;

• E-commerce (Cnova BR):

•  Aposta no Marketplace, com crescimento dessa categoria na parBcipação das vendas;
•  Aprimoramento da logísBca e qualidade do serviço; sinergias com a Via Varejo;
•  Crescimento sustentável; oBmização do markeBng; melhor mix de vendas.


 Pão de Açúcar PN (PCAR4) – ÚlBmos 10 anos
120

100

80

60

40

20

0
6/21/2006 6/21/2007 6/21/2008 6/21/2009 6/21/2010 6/21/2011 6/21/2012 6/21/2013 6/21/2014 6/21/2015 6/21/201
• Via Varejo foi fundada em 2010 com a fusão do Ponto Frio, pertence ao
Grupo Pão de Açúcar, e das Casas Bahia, pertencente a Família Klein;
• O Grupo Pão de Açúcar detém 43,3% de parBcipação, a família Klein
27,3% e 29,3% é negociado na BOVESPA;
• No final de 2015 Bnha 1.014 lojas, sendo 254 do Ponto Frio e 760 das
Casas Bahia;
• As Casas Bahia oferece seu cartão de crédito em parceria com o
Bradesco; Pontofrio tem parceria semelhante com o Itaú;
• Presente em 20 estados e mais 300 municípios brasileiros;
• Líder no setor de varejo de eletrodomésBcos e móveis no Brasil.


 Situação atual e Crédito
• Casa Bahia tem seu foco nas classes C, D e E. Já o Pontofrio nas classes mais
altos e em produtos diferenciados;
• Foco na venda de itens de grande valor agregado, como smartphones, para
as classes mais baixas;
• Pontofrio anuncia, em 2015, a abertura de lojas premium em São Paulo e
no Rio de Janeiro;
• Importante sistema de crediário (CDC) nas Casas Bahia, com enfoque nas
classes mais baixas;
• A empresa está mais conservadora no crédito. Tem como objeBvo melhorar
a análise de crédito em parceria com a consultoria McKinsey;
• Inadimplência de 12,7% do primeiro trimestre de 2015 manteve-se estável
no primeiro trimestre de 2016;
• Renovação da parceria das Casas Bahia com o Bradesco até 2029;
Estratégia na Recessão
As estratégias da empresa para enfrentar a crise vivida pelo setor são:
• Fechamento de lojas de baixa performance, com a redução de 13 mil
postos de trabalho;
• Fortalecimento do caixa (renovação da parceria com o Bradesco foi um
dos responsáveis pelo aumento do caixa em 2015);
• Agressividade nos preços de forma a ganhar market-share (fato
observado na queda brusca da margem EBITDA);
• Uso do alto poder de barganha com os fornecedores frente a outros
concorrentes.
E-commerce e Marketing
• Lojas online gerenciadas pela CNova, também do Grupo Pão de Açúcar;
• Possui programa de Marketplace (venda de outras lojas no site);
• Em 2015 a empresa conclui a implementação do programa Click and
Collect (venda online com reBrada na loja tsica) em todas suas lojas;
• Casas Bahia anuncia constantemente em 7 emissoras de TV aberta e
tem grande exposição nacional;
• Fechamento de negociação com a Globo pelos pacotes de publicidades
do futebol em 2016
 Via Varejo UNT (VVAR11) – Desde o estabelecimento (2013)
30

25

20

15

10

0
• Fundada em 1929, em Niterói (RJ). É S.A. de capital aberto desde 1940;
• Conta com um por‚ólio de até 60 mil itens distribuídos nas categorias
Lazer, Beleza, Lar, InfanBl, Confecção e Alimentos de Conveniência;
• Focada no varejo: possuía no final de 2015 1041 lojas (equivalente a
930 mil m2) em 399 municípios em todos os estados (mais da metade
das lojas no Sudeste). Conta com 4 centros de distribuição;
• ParBcipação majoritária da B2W (55,61%), focada no comércio
eletrônico, que contém os sites americanas.com, submarino, shopBme,
entre outras;
• Controlada por três empresários brasileiros: Jorge Paulo Lehman,
Marcel Telles e Carlos Sicupira.
 Estratégias
• Plano de negócio “85 anos em 5”, com abertura de muitas lojas (92 novas
em 2015);
• Aproveita o controle sobre a B2W para desenvolver estratégias mulBcanal;
• Além das lojas “tradicionais”, tem as lojas “Americanas Express”, com
menor área, mas bem ajustadas às demandas específicas de cada local;
• Criação da Promotora de Produtos e Serviços Financeiros +AQUI (já em 255
lojas) e o lançamento do novo Cartão de Crédito Lojas Americanas (é o
mesmo que o da B2W);
• Serviços complementares, como garanBa entendida, seguro e instalação;
• Destaca conBnuamente o bom relacionamento com os clientes (tanto para
a Americanas como para a B2W);
 Americanas PN (LASA4) – ÚlBmos 10 anos
25

20

15

10

0
6/21/2006 6/21/2007 6/21/2008 6/21/2009 6/21/2010 6/21/2011 6/21/2012 6/21/2013 6/21/2014 6/21/2015
• F undada em 2006, pela união de Submarino, ShopBme e
Americanas.com (site apenas), focada no comércio eletrônico;
• É a maior empresa de E-commerce (em faturamento) no Brasil;
• Controlada pela Lojas Americanas S.A. (~55,6% das ações);
• Além do e-commerce pelos seus sites, a B2W apresenta plataformas de
serviços de crédito, tecnologia, logísBca, etc.;
• Possui 11 centros de distribuição no Brasil;
• Possui um sistema de plataforma de vendas, o Marketplace das marcas
do grupo;
• Serviço de crédito muito importante, com cartões próprios para as
marcas.
B2W - Estratégia
§  Em 2012 a B2W Digital criou plano de invesBmento para 3
anos (até 2015), incluindo novo ciclo de invesBmento;
§ Aportes de capital importantes durante os anos analisados;
§ InvesBmento em crescimento da plataforma de tecnologia e
na melhoria da distribuição, logisBca e inovação: aumento no
market-share;
§ Insourcing da logísBca e distribuição: ParBcipação da B2W na
própria área de logísBca cresceu de menos de 5% para 70%
em 2 anos;
§ 2015: R$ 808 mi foram invesBdos nisso;
§ Aceleração da transferência do “e-commerce“ para “m-
commerce“ (de desktops/laptops para disposizvos móveis);
B2W - Estratégia
§ E-commerce cresceu em 15,3% (R$ 41.3 bi em 2015);
§ M&A: 11 Aquisições; 9 de tecnologia, 2 de logísBca;
§ Uso de Big Data e Data Science: Planejamento inteligente
de compras, precificação dinâmica;
§ 2016 até 2020: InvesBmento na plataforma de dados (Big
Data); maximizar retornos em todas áreas de atuação,
generando fluxo de caixa para seus acionistas (em 2015 não
foram distribuídos dividendos).
B2W – Estratégia
Marketplace
§ Recebe comissão sobre vendas e soluções adicionais
oferecidas;
§ Vendedores podem conduzir suas vendas por Instagram e
WhatsApp; treinamentos e workshops para aumentar
vendas;
§ Vantagem para a B2W: Maior variedade de produtos sem
aumento de estoque próprio;
§ Vendedores realizam economia de escala;
à é projetado um crescimento maior ainda.
Crédito Direto B2W
§  plataformas de crédito ao consumidor: Submarino Finance, Digital Finance;
§  Cartão de Crédito Americanas e Submarino;
§  Em 2015, R$2.5bi de transações de cartão de crédito foram aprovados; isso
é um crescimento de 50% em relação ao ano anterior;
§  O por‚olio de recebíveis obteu um crescimento de 40% em relação á 2014.

Crescimento de
56% àEfeito
natal (?)
 B2W ON (BTOW3) – ÚlBmos 10 anos
100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
6/21/2006 6/21/2007 6/21/2008 6/21/2009 6/21/2010 6/21/2011 6/21/2012 6/21/2013 6/21/2014 6/21/2015 6/21/201
• Fundado em 1957, na cidade de Franca (SP). Em 2011 ocorre o IPO;
• Parte considerável das vendas é financiada; foco nas classes de menor
renda. Destaque para o Luizacred, cartão de crédito do grupo, e o CDC;
• Parceria na área de seguros com a Cardif, oferecendo complementos
aos produtos (garanBa estendida), além de outros serviços
relacionados;
• No final de 2015, Bnha 785 lojas tsicas (mais o site), sendo destas 114
lojas “virtuais”;
• Possui um site de social commerce, o “Magazine Você”, onde qualquer
pessoa pode criar uma loja virtual (alojada dentro do site) e vender
produtos por ela, recebendo uma comissão por isso.
Administração, estoques e
logística
• 9 CDs: RS, SC, PR, SP, MG, BA e PB
• PolíBca constante de redução nas despesas operacionais;
• “Digitalização” das lojas, com a integração delas com o site: comparBlha
estoques e oBmiza sua alocação (“plataforma mulBcanal”);
• Uso do WMS (Warehouse Management System), sistema de automação
de armazéns;
• OBmização de TI e transferência de datacenters tsicos para a nuvem;
• Luizalabs: focado na internet (trabalha com aplicaBvos, o site, etc.); uso
de Big Data.
 Canais de Vendas e
Expansão
• Principal meio são as lojas de eletrodomésBco do grupo;
• Lojas virtuais: Lojas relaBvamente pequenas, localizadas em cidades longe de
grandes comerciais; sem estoques: acesso do catálogo e vendas feitos em terminais
mulBmídia;
• Grande aposta no E-commerce: este apresentou grande crescimento;
• Maior inserção digital:
◦  Sistema “Magazine Você” (já descrito);
◦  Plataforma digital (Marketplace: vende produtos de outras lojas);
◦  AplicaBvo próprio para celular e ações em páginas como facebook;
◦  Wi-Fi nas lojas;

• Crescimento “sustentável”, com abertura de novas lojas e ganho de market-share;

foco no Nordeste; compra das Lojas Maia e Baú (ambas em 2012);
• Uso e expansão de serviços complementares, como o Luizacred e Luizaseg;
• Combater a crise atual se aproveitando da cobertura geográfica e melhor mix de
vendas.
Estratégias de crédito
• Luizacred: financeira do grupo, com cartão de crédito próprio feito em
parceria com o Itaú; políTcas “conservadoras” (análise prévia do
solicitante) de crédito; Apresentou bons resultados (lucro) em todo o
período analisado; é o principal sistema de crédito do ML;
• C oncessão de crédito direto ao consumidor (CDC): método
“tradicional” (e anBgo) de concessão de crédito; está virando um
sistema alternaTvo para os não aprovados no Luizacred;
• Luizaseg: feita em parceria com a Cardif, oferece extensão de garanTa
aos produtos vendidos pela loja; tem diversificação de serviços, como
seguro de vida, assistência domiciliar, etc.
 Marketing e outros
investimentos
• Principal meio é em propaganda na televisão; marke+ng na internet
também é importante;
• Patrocinador oficial da Copa do Mundo de 2014; atribui-se parte do
crescimento do ML em 2014 à essa políBca agressiva (e cara) de
markeBng em âmbito nacional;
• Em 2015, diante da crise, políBca de marke+ng com foco mais regional
(e provavelmente mais barata);

OBS.: o desempenho contábil-econômico está na seção Performance
 Magazine Luiza ON (MGLU3) – Desde a abertura de capital (2011)
80

70

OBS.: inplit em 01/10/2014

60

50

40

30

20

10

0
• Formada em 2010, pela fusão de Ricardo Eletro com a Insinuante; é
sociedade anônima, mas não tem ações negociadas na bolsa;
• Aquisição de outras lojas e marcas regionais: City Lar, Eletroshopping,
Salfer;
• Unificação das marcas na bandeira “Ricardo Eletro” em 2016, o que ajuda
nas ações de markeBng;
• Experiência das empresas adquiridas ajudam no desenho de estratégias
regionais;
• Possui por volta de 1000 lojas tsicas, além dos sites de venda;
• Tem um cartão de crédito próprio;
• Desempenho relaBvamente decepcionante; nozcias recentes apontam
constantes trocas de presidentes e dificuldades de trazer retorno.
Comentários Gerais
• Comportamento da Americanas e B2W muito mais agressivo do que as
outras empresas; estratégia de ganho de mercado, abrangência e escala
como garanBa de retornos futuros (especialmente B2W);
• GPA e Via Varejo com estratégias mais focadas em manter o tamanho,
rentabilidade e market-share atuais; crescimento (novas lojas)
relaBvamente menor e tentaBva de trazer preços com melhor margem;
• Magazine Luiza como um meio termo entre os dois grupos acima: busca
crescimento, especialmente no Nordeste, mas de maneira
“sustentável” e sem grandes necessidades de alavancagem;
• Máquina de Vendas encontra dificuldades em tornar o seu expressivo
tamanho um fator de rentabilidade.
Performance
 Receita Líquida

Milhões
25000

20000

15000

10000

5000

0
2011 2012 2013 2014 2015

Via Varejo Lojas Americanas B2W Magazine Luiza Máquina de Vendas

 EBITDA

Milhões

5000

4500

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0
2011 2012 2013 2014 2015

Grupo Pão de Açúcar Via Varejo Lojas Americanas B2W Magazine Luiza Máquina de Vendas
 Lucro Líquido
Milhões

1750

1500

1250

1000

750

500

250

0
2011 2012 2013 2014 2015

-250

Grupo Pão de Açúcar Via Varejo Lojas Americanas B2W Magazine Luiza
-500
 Receita Líquida e Ebitda
Ano 2015 2014 2013 2012 2011 2015 2014 2013 2012 2011

Empresa Grupo Pão de Açúcar B2W

RL
69115000 65525000 57730000 50924000 46594000 9013779 7963835 6088500 4812439 4232137
∆% - -
5,48% 13,50% 13,37% 9,29% 13,18% 30,80% 26,52% 13,71%
EBITDA
2680000 4929000 3814000 3668000 2816000 652100 515100 376000 254200 309300
∆% - -
-45,63% 29,23% 3,98% 30,26% 26,60% 36,99% 47,92% -17,81%
Empresa Via Varejo Magazine Luiza

RL
19268000 22674000 21755945 19454710 21016716 8978259 9779385 8088439 7066770 6419371
∆% - -
-15,02% 4,22% 11,83% -7,43% -8,19% 20,91% 14,46% 10,09%
EBITDA
925000 2270000 2394000 1295000 1092900 464700 605300 476900 241800 300600
∆% - -
-59,25% -5,18% 84,86% 18,49% -23,23% 26,92% 97,23% -19,56%
Empresa Lojas Americanas Máquina de Vendas

RL
17926155 16145669 13401172 11334061 9978406 - 7937105 7460000 6546000 6194000
∆% - - -
11,03% 20,48% 18,24% 13,59% 6,40% 13,96% 5,68%
EBITDA
2464100 2054400 1726200 1488700 1302800 - 461000 397000 225000 91000
∆% - - -
19,94% 19,01% 15,95% 14,27% 16,12% 76,44% 147,25%

∆% = variação em relação ao ano anterior

 Margem Bruta
34,00%

32,00%

30,00%

28,00%

26,00%

24,00%

22,00%

20,00%

18,00%
2011 2012 2013 2014 2015

GPA Via Varejo Americanas B2W Magazine Luiza

 Margem Operacional
8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

0,00%

-2,00%

-4,00%

-6,00%
2011 2012 2013 2014 2015
GPA Via Varejo Americanas B2W Magazine Luiza
 Margem Líquida

5,00%

3,00%

1,00%

2011 2012 2013 2014 2015

-1,00%

-3,00%

GPA Via Varejo Americanas B2W Magazine Luiza

-5,00%
 Margem EBITDA
15,00%

12,00%

9,00%

6,00%

3,00%

0,00%
2011 2012 2013 2014 2015

GPA Via Varejo Americanas B2W Magazine Luiza M. de Vendas

Margens
Empresas 2015 2014 2013 2012 2011

GPA 23,31% 25,86% 26,03% 27,11% 27,17%

Via Varejo 32,04% 32,44% 30,80% 27,79% 28,78%

Margem Bruta Americanas 28,60% 29,96% 30,41% 29,95% 31,09%

B2W 19,83% 24,22% 24,76% 23,80% 25,04%
Magazine Luiza 28,72% 27,53% 27,98% 32,86% 33,40%
M. de Vendas
GPA -0,10% 3,81% 3,04% 3,29% 1,73%
Via Varejo 0,35% 6,23% 7,75% 2,35% 0,75%

Margem Operacional Americanas 1,53% 2,68% 4,25% 4,03% 4,16%

B2W -4,51% -3,56% -3,94% -5,41% -3,20%
Magazine Luiza -1,64% 1,33% 1,62% -0,31% 0,75%
M. de Vendas
GPA -0,45% 2,69% 2,42% 2,27% 1,54%
Via Varejo 0,02% 4,14% 5,40% 1,41% 0,49%

Margem Líquida Americanas 0,36% 2,20% 2,99% 2,75% 2,98%

B2W -4,64% -2,05% -2,62% -3,55% -2,11%
Magazine Luiza -0,73% 1,32% 1,41% -0,09% 0,18%
M. de Vendas -0,60%
GPA 3,88% 7,52% 6,61% 7,20% 6,04%
Via Varejo 4,80% 10,01% 11,00% 5,67% 5,20%

Margem EBITDA Americanas 13,75% 12,72% 12,88% 13,13% 12,77%

B2W 7,23% 6,47% 6,18% 5,28% 7,31%
Magazine Luiza 5,18% 6,19% 5,90% 3,15% 4,68%
M. de Vendas 5,81% 5,32% 3,44% 1,47%
Em % Alavancagem
12,00

10,00

8,00

6,00

4,00

2,00

0,00
2011 2012 2013 2014 2015
Grupo Pão de Açúcar Via Varejo Lojas Americanas B2W Magazine Luiza
Covenants Financeiros
Índice de Índice de Índice de Índice de
Empresas Ano Empresas Ano
cobertura alavancagem cobertura alavancagem

2015 0,26 2,98 2015 0,97 6,44

2014 0,56 1,97 2014 0,45 3,71
Grupo Pão de
2013 0,53 2,49 B2W 2013 1,38 9,52
Açúcar
2012 0,40 2,86 2012 0,37 10,85
2011 0,57 3,96 2011 0,88 6,82
2015 0,16 3,52 2015 0,57 3,92
2014 0,31 1,63 2014 1,45 2,83
Via Varejo 2013 0,34 1,66 Magazine Luiza 2013 1,03 2,77
2012 0,17 2,93 2012 0,85 5,11
2011 0,28 3,99 2011 0,74 2,37
2015 1,78 4,37 2015
2014 0,98 3,90 2014 0,40
Lojas Máquina de
2013 3,02 4,46 2013
Americanas Vendas
2012 0,77 4,20 2012
2011 0,92 3,84 2011
 Comentários sobre
Performance
• Conjuntural:
•  Grandes empresas do setor apresentam margens relaBvamente baixas, se
comparadas a indústrias de infraestrutura, de papel e celulose, cosméBcos ou
educação (sinal de mais concorrência);
•  Indicadores mostram que a crise atual teve um grande impacto nas empresas,
especialmente no lucro líquido;
• Por empresa:
•  Via Varejo apresenta, de modo geral, as melhores margens; exceção para a
Americanas e sua margem EBITDA; market-share e escala importam;
•  GPA e Via Varejo sofreram mais na crise, mesmo estas tendo bons números nos
períodos anteriores;
•  B2W com um endividamento considerável e constantes prejuízos: em linha com
os invesBmentos agressivos de expansão e ganho de mercado;
•  Magazine Luiza com dificuldades de melhorar a sua margem de lucro, mesmo
com expansão da sua receita líquida (menos em 2015);
•  Americanas e B2W foram as únicas a aumentar a receita líquida e a EBITDA em
2015;
Mercado na Alemanha
 Varejo de Eletrodomésticos
na Alemanha
• Maiores Varejistas: Media Markt e Saturn (Ambos fazem parte do Metro Group) com quase €12.000 milhões de volume
de vendas em 2014;
• Grande ameaça são lojas online (Amazon, Ebay) com preços mais compeBBveis; clientes vão á loja para consultar aos
vendedores e depois compram online (Exemplo: Cabo USB: €10 na loja, €5 na Amazon com €2 de frete);
• Frete geralmente não é cobrada para aparelhos maiores à incenBvo para o consumidor alemão que geralmente tem
pressa em ter a entrega tsica da compra.
Vendas 2008 (Linha Marrom)
 Vendas não aumentaram em 2014 (não teve um claro “efeito copa”à compra
independente de eventos, depende mais de necessidade, e situação financeira
da família/domicílio e outros fatores.
 Penetração em domicílios
alemães

• Bastante constante: menos como compra de “consumo”: é vista como um invesBmento em

algo de qualidade que dura mais tempo
•  Legenda do gráfico: Vermelho= Secador de roupa, cinza=lava louças, preto= fogão elétrico (muito
mais comum que a gás), azul= maquina de lavar roupas;

• Parcelamento não é um meio de pagamento muito comum/aceito, nem para os bens mais
caros; isso impede grandes flutuações em curto prazo, a compra de um bem durável é
planejada ao longo prazo e somente efetuada quando houver disposição financeira.
Marcas e fabricantes
alemães mais conhecidos