TIPOS DE GERENTE

ESTRATEGA
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en
cierta medida.

El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las

relaciones entre la empresa y su entorno.

El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde vamos así como
estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña.
Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la
misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos
esenciales.

La última función del gerente-estratega es la implementación y el control de la estrategia.

VISION  MISION  PLANIFICACION  IMPLEMENTACION

CONTROL

Visión misión planificación implementación control

La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando mientras el

gerente formula la estrategia. Habrá que adaptarla en el último minuto a la nueva situación
creada por la coyuntura económica, la competencia y el desarrollo tecnológico, entre otros
factores.

El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logró sus metas (eficacia) y si lo hizo
de la mejor manera posible. es decir, la más económica (eficiencia).

La enumeración de las tareas del gerente-estratega demuestra que éste no puede ser
solamente un filósofo, alejado de la Acción Empresarial; tampoco puede lanzarse a la batalla
sin haber pensado en un plan. El gerente-estratega es un político; tiene el arte de sacar
partido de las circunstancias para cumplir la misión. Es también un empresario: no sólo se
dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca
activamente las oportunidades. Este dinamismo continuo es lo que los anglosajones
denominan entrepreneurship. Mientras que la administración trata los problemas, el
entrepreneur busca las oportunidades. El oportunismo es tal vez la cualidad principal del
gerente-estratega. Quien aprovecha las oportunidades para salir hacia el cumplimiento
eficaz y eficiente de la misión.
El fin de la estrategia es la competitividad. es decir la libertad relativa de acción. Imaginen
una empresa al borde de la quiebra, sin recursos; no se puede mover, no tiene libertad de
acción. Imaginen ahora una partida de ajedrez: cada contrincante mueve las piezas de
manera tal que restrinja la libertad de acción del otro, hasta que no pueda mover más: jaque
y mate. Comparen una empresa fuerte” con otra débil: lo que hace que una sea fuerte y la
otra débil es la libertad de acción proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la
fuerte. Por esa razón todas las empresas tratan de forjar ventajas competitivas, para darse
la libertad de acción que es la esencia de la estrategia. En un entorno competitivo, todo es
relativo; la ventaja del uno se vuelve la desventaja del otro: si una compañía gana
participación en el mercado. otra pierde. En una palabra. el fin de la estrategia es GANAR.
El gerente-estratega es un El gerente integral es un ganador.
Dos características hacen a un gran estratega:

 La habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la
opinión ajena, los cambios de actitud, o sus propios prejuicios.

 La habilidad para tomar decisiones rápidamente, y a ejecutar la acción indicada sin ceder
ante un riesgo percibido.

Estas dos características se apoyan una a otra y se aplican tanto a los gerentes y
empresarios como a los generales y a los líderes de las naciones. Jack Welch de General
Electric solía decir: "La Estrategia sigue a la gente; la persona correcta lleva a la estrategia
correcta". No existe una prueba que pueda determinar en forma precisa la capacidad
estratégica de un gerente, pero hay algunas preguntas claves que pueden evaluar su nivel
de competencia estratégica. Este método facilita la selección de personal gerencial, y es un
instrumento para ayudar a los gerentes a desarrollar sus propias personalidades.

Pregunta 1

¿TENGO YO UNA VISIÓN EMPRESARIAL?

Steve Jobs y Steve Wozniak, fundadores de Computadoras Apple, visionaron la

"Democratización del Computador". Gottlieb Duttweiler comenzó Migros Cooperative, hoy la
cadena de supermercados más grande de Suiza, en 1925, con cinco camiones Ford modelo
T, y la visión de "Eliminar las estructuras de distribución tradicionales para ayudar a las
clases sociales más pobres." Enrico Mattei, fundador de ENI (Ente Nazionale Idrocarburi),
visionó una "Italia relativamente autosuficiente en energía." Stephen Davison Bechtel,
fundador da la empresa constructora más grande del mundo se guió siempre por su
principio: "Construiremos lo que sea, donde sea, cuando sea".

Hay siempre una visión detrás de cualquier actividad empresarial, detrás de cualquier
proceso de reestructuración de una empresa, en cualquier fase de la vida de las personas.
Es como la Estrella del Norte, ella orienta al guía en el desierto donde tormentas de arena
cambian constantemente el paisaje. Las estrellas no son el destino pero apuntan hacia
dónde vamos; no obstante, todo Beduino sabe que no puede descuidar los obstáculos en el
camino y evitar las arenas movedizas; pero confía en el sentido de orientación de su líder
para llegar al Oasis.

Como la Estrella del Norte, la Visión del gerente no es la meta, más bien es la orientación
que guía a la Empresa para moverse en una dirección específica. Toda persona
emprendedora que diga poseer capacidad estratégica de gerencia debe poder comunicar su
Visión claramente, en unas pocas frases. Esa visión debe ser realizable y atractiva para sus
empleados, de forma que integre y dirija la Empresa en la dirección correcta.

Por supuesto, una Visión puede ser más o menos importante para distintas organizaciones y
gerentes. El intento de una empresa exitosa de modificar su curso actual puede requerir de
la habilidad de cambiar el foco de su actividad, más que la habilidad de crear una Visión.
Pregunta 2 ¿tengo yo una filosofía corporativa?

Cuando una Visión se pone en términos concretos, ella se convierte en una Filosofía
Corporativa: El Credo Ideológico del empresario y su alta gerencia. Es como el "Grito de
Guerra". Frank Stronach, el empresario que fundó Magna Internacional, una empresa
fabricante de autopartes en Ontario, Canadá, basa su visión en la idea de una "Economía
Justa", las bases fundamentales de su filosofía son:

 10% de la utilidad antes de impuestos va a los empleados: 3% como bonos en efectivo y

7% en acciones.

 6% de los beneficios antes de impuestos va a la Gerencia en la forma de bonos en

efectivo.

 2% de las utilidades antes de impuestos va a obras benéficas, políticas, educacionales y

culturales.

 7% de las utilidades después de impuestos va a Investigación y Desarrollo

 20% de las utilidades después de impuestos se reparte como dividendos para los
accionistas.

 El resto es reinvertido.

De acuerdo a la filosofía corporativa de Stronach, el Equipo Gerencial Guía debe ser

reestructurado si no genera utilidades dentro de cualquier período de tres años.

Una empresa familiar en Austria usa principios guías diferentes: La empresa debe crecer,
pero no más rápidamente que lo que le permita financiarse con sus recursos propios. Las
decisiones del Consejo Directivo son vinculantes solo si se toman por unanimidad. Los
miembros de la familia no se involucran en actividades empresariales particulares. Carlo De
Benedetti, de Olivetti, tiene como filosofía corporativa las alianzas estratégicas, acuerdos de
cooperación, e integrar a su empresa en redes estratégicas.

Una empresario involucrado en una pelea a muerte con un competidor debería conocer un
poco más sobre los productos y recursos de este; pero sobre todo acerca de su Filosofía
Corporativa; y analizar sus intenciones a largo plazo. Por ejemplo, la industria automotriz
alemana debería considerar más profundamente la filosofía corporativa de sus competidores
japoneses, en lugar de desestimar su amenaza con una racionalización como: "Ellos
carecen del estilo de diseño europeo". Los Retadores cambian, pero su filosofía se mantiene
imperturbable.

Pregunta 3 ¿Tenemos ventajas corporativas?

Moltke destacaba que estrategia es "la evolución de la idea guía original, conforme a
circunstancias que cambian constantemente." En los negocios, la idea guía es asumir una
posición única en el segmento de mercado en el cual opera la Empresa, fundamentada en
ventajas competitivas mantenidas en forma permanente.

Pero una Empresa puede capturar una posición prominente en el mercado solamente si
ofrece un mejor producto o una mejor solución a un problema a un precio favorable. El
elemento central de toda estrategia consiste en crear ventajas competitivas permanentes,
que en casos ideales, establecen un monopolio virtual en el mercado; tales como: La
relación precio/desempeño, un diseño único de un producto, un servicio consistente y
confiable.

Clientes que desean el éxito también quieren un producto exitoso. Frank Voekl, un exitoso
fabricante de skys para nieve desarrolló su Visión bajo la idea que "quien fabrica los skys
más lentamente, fabrica los skys más rápidos". Después que los skys de Voekl ganaron dos
medallas de oro mundiales, brincó del puesto 15 a uno de los primeros en la industria
mundial.

Artur Dopplemayer, un fabricante austríaco de sistemas de transporte aéreo, fundamenta su

ventaja competitiva en su sistema de servicio; atiende a sus clientes en cualquier parte del
mundo en menos de 24 horas; basado en la gerencia de calidad total, estandarización,
reducción de componentes, un sistema mundial de almacenes y personal entrenado para
moverse inmediatamente en caso de emergencias.

Estos dos ejemplos demuestran estrategias que tienen efectos indirectos. En el caso de una
estrategia directa, como puede ser tomar la iniciativa en una guerra de precios, los recursos
materiales y financieros determinan el éxito; en lugar de los factores sicológicos o el tiempo
requerido para el desarrollo de nuevos productos. Pero cuando una empresa adopta una
estrategia indirecta, como un plan de mercadeo que se enfoca en el beneficio global que un
producto brinda al cliente, o excluir a la competencia con una inteligente política de alianzas;
los recursos materiales y financieros se desvanecen manteniendo solo una importancia
relativa. La gerencia debe aprender a utilizar estrategias indirectas.

Pregunta 4

¿UTILIZAN MIS EMPLEADOS SU HABILIDAD PARA ACTUAR LIBREMENTE EN EL

INTERÉS DE LA COMPAÑÍA?

En teoría, una Empresa gerenciada estratégicamente es una confederación de empresarios

(Nota: El término empresario en el texto se refiere no solamente a la creación de empresas,
sino a trabajadores con mentalidad emprendedora y capacidad de decisión), con
responsabilidad gerencial investida en unidades estratégicas de negocio, centros de acción
integrados a la Empresa y respaldados por ella, y encabezados por gerentes con mentalidad
empresarial.

De acuerdo al ejemplo de von Moltke, la Alta Gerencia emite directivas a sus gerentes
responsables, sin llegar al nivel de detalle; directivas que son guía para la toma de
decisiones que deben ser tomadas en forma autónoma y por lo general tienen un efecto
estimulante. Directivas efectivas combinan la intención estratégica de la Alta Gerencia con la
iniciativa y creatividad del gerente individual.

Por ejemplo, la Alta Gerencia puede dar la siguiente directiva a su gerente de producción:
"Logre mayor flexibilidad aumentando la automatización, y lógrelo en un lapso de tiempo
determinado y dentro del presupuesto que se ha estimado". Directivas requieren del coraje
del gerente que las implementa así como del coraje de la Alta Gerencia para no inmiscuirse
o interferir en el proceso. Por consiguiente; la Alta Gerencia debe permitir que las directivas
sean modificadas y ofrecer un rango razonable para su interpretación. Para ello, las
unidades estratégicas de negocio deben estar familiarizadas con la Visión Corporativa, la
Filosofía Empresarial, y las intenciones estratégicas de la organización, para poder actuar
conforme a ellas, aún si una situación competitiva particular lo obliga a desviarse del
acuerdo original.
Este principio representa el más alto nivel de gerencia moderna, y claramente promueve el
mayor grado de iniciativa empresarial. Pero de ningún gerente de una unidad estratégica de
negocio se puede esperar que actúe independientemente y tome iniciativa en el interés de
su Empresa si desconoce la Visión corporativa, su Filosofía y sus Directivas.

Pegunta 5

¿HE CONSTRUIDO UNA ORGANIZACIÓN QUE IMPLEMENTE MI VISIÓN

Empresarios y Gerentes que sienten que ellos pueden mejorar las cosas involucrándose a
los niveles inferiores generalmente están equivocados. Cuando lo hacen, están asumiendo
que las funciones llevadas a cabo por otras personas, hacen superfluo el desempeño de las
mismas; resultando que se recarga el trabajo gerencial por lo que se hace improbable que la
gerencia pueda realizar las labores que requiere. Esto nos lleva a dos preguntas
fundamentales:

 Están todas las posiciones de gerencia cubiertas con personas que pueden pensar y
actuar con criterio empresarial?

 Son sus obligaciones, autoridad y responsabilidades tales que les permitan formular e
implementar estrategias autónomamente en el interés de la Compañía?

La respuesta a ambas preguntas será No si gerentes incapaces de enfrentar exigencias

estratégicas permanecen en sus posiciones; y si la Organización no permite a sus
empleados tomar iniciativas emprendedoras a lo largo de las líneas estratégicas. Una Alta
Gerencia capaz debería mantener un cierto grado de elasticidad e incertidumbre en el
sistema organizacional para permitir a empleados capaces tomar acciones autónomamente.
PERFIL DEL GERENTE PROMEDIO

Pregunta 6
¿ESTÁN LOS GERENTES DE LÍNEA INVOLUCRADOS EN PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA?

Planificación Estratégica es el trabajo de aquellos gerentes de línea responsables por la

implementación de la estrategia. Por ello, el secreto de una implementación exitosa de un
proceso estratégico se basa en involucrar temprano a los gerentes de línea en el proceso de
planificación. Esto eleva tres preguntas:

 ¿Cómo pueden los gerentes de línea transformarse temporalmente en planificadores a

largo plazo?

 ¿Cómo puede la Alta Gerencia utilizar efectivamente el Staff de Planificación?

 ¿Cómo deberían los gerentes monitorear la ejecución de las estrategias?

Empresas exitosas familiarizan a sus a los gerentes de línea con los instrumentos
estratégicos en cursos, y se aseguran que ellos conocen las intenciones estratégicas de sus
superiores. Se altera la función del Staff de Planificación la cual pasa de la planificación
estratégica al análisis estratégico de sectores críticos y áreas del negocio que son o pueden
transformarse en áreas importantes para la Compañía. Tanto los gerentes de línea como los
del área de planificación monitorean el progreso en la ejecución de las estrategias.

Pregunta 7

¿ESTÁ LA CULTURA CORPORATIVA EN ARMONÍA CON LAS ESTRATEGIAS?

Mientras más armónicas sean las estrategias del negocio con la cultura corporativa, mayor
será el nivel de Competencia Estratégica Gerencial. Algunas empresas solamente logran
crear un clima de máxima creatividad si reducen los elementos jerárquicos a un mínimo.

Un Empresa puede ser una Escuela de Gerencia o una Escuela de la Vida. Teóricamente
puede ser ambas, pero esto rara vez sucede.

Es una Escuela de Gerencia cuando la alta gerencia se dedica a afirmar la filosofía

corporativa a todos los niveles de la organización. Ejemplos de ello son corporaciones
grandes y medianas: Siemens, IBM, Unilever, Sain-Gobain y Montedison.

Es una Escuela de la Vida si la Visión y el Carisma de la gerencia, el tamaño de la empresa

y sus divisiones; permiten la gerencia cara a cara. La Compañía se transforma en un
microcosmo del mundo en lugar de una organización con propósito definido orientada hacia
el cumplimiento de objetivos. Este pequeño mundo no solo está bien organizado, pero es
además una institución que enseña a vivir, a cultivar la tolerancia, la confianza, la cultura, la
estética, el sabor y el humor dentro de un marco de filosofía y estrategias comunes. Estas
instituciones dan significado al trabajo de cada uno y llenan expectativas que son difíciles
de medir. Este tipo de empresas son pocas y distanciadas, y lamentablemente su número
tiende a reducirse debido a las exigencias de la sociedad post-industrial.

Pregunta 8
¿MUESTRO NUEVAS DIRECCIONES Y TOMO ENFOQUES NOVEDOSOS?

Tarde o temprano, todos los logros en los negocios son sobrepasados. ¿Qué puede
entonces considerarse permanente en Gerencia Estratégica?, algunas posibilidades
incluyen:

 Las Direcciones que grandes empresarios y gerentes toman, no los límites que imponen.

 Los proyectos, programas y rutas que ellos inician, no las que terminan.

 Las preguntas que dejan en el aire, no las respuestas que obtienen o ya conocen.

 Las rutas que toman, no los objetivos que finalmente alcanzan.

 Los empleados que seleccionan para llevar adelante su visión, no los edificios que
construyen.

Lo permanente tiene más base en espontaneidad que en educación, más en originalidad e

intuición que en aprendizaje, más en grandeza personal que en capacidades específicas. El
conocimiento de ciertos hechos no es tan importante. Lo que más importa es la comprensión
de la persona de lo que él o ella es. Cuando evaluemos si nuestros gerentes son buenos
estrategas, preguntémonos:

 ¿Son estos gerentes y empresarios capaces de indicar nuevas direcciones?

 ¿Son capaces de crear interrogantes?

 ¿Son capaces de iniciar acciones, escoger nuevas rutas?

 ¿Pueden atraer a los empleados de forma que logren resultados duraderos?

 ¿Son capaces de lograr mejorar la rentabilidad y el crecimiento de la Empresa con vigencia

en el largo plazo?

Tener Integridad significa ser totalmente honesto con uno mismo y con otros, nunca
pretender ser lo uno no es, y actuar conforme a la esencia de nuestra personalidad.
Ultimadamente, un gerente que es un buen estratega debe tener tal integridad.

PERFIL DE UN BUEN ESTRATEGA

Pregunta 9

¿HE TENIDO SUERTE EN LA VIDA HASTA AHORA

Como Moltke observó, un buen estratega también necesita buena suerte. Suerte es la
habilidad de ponerse uno en la posición que favorece ser sortario. Mucha gente
emprendedora logra poco por sí solo, su éxito requiere numerosos eventos que convergen
con sus escogencias profesionales y producen la "suerte" que ellos necesitan.

Suerte no es mera casualidad. Significa que las dificultades inherentes de los retos
acometidos tienden a estimular y fortalecer precisamente aquellas características necesarias
para el éxito. Es posible evaluar el nivel de Competencia Estratégica Gerencial por el
número de retrocesos y golpes de destino que un gerente ha podido absorber sin hacerlo
abandonar su idea.

Pregunta 10
¿CONTRIBUYO AL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD Y A MI DESARROLLO PERSONAL?

Empresarios y gerentes con alta capacidad de gerencia estratégica cometen errores, pero
no se permiten a sí mismos a ser desviados de su Visión, Filosofía Corporativa o el
despliegue continuado de su idea original. También son afectados más consciente y
directamente por la visión global que por eventos individuales. Es absolutamente impensable
para gente emprendedora y gerentes que merezcan este calificativo sentir que ellos ya
llegaron a la meta final, que tienen la solución perfecta para un problema, o que ya se dijo la
última palabra sobre cualquier asunto.

Ese "algo" que los gerentes deben buscar más allá del éxito profesional en su actividad está
descrito hermosamente por Robert Louis Stevenson:

"Ud. ha tenido éxito en la vida si Ud. ha vivido decentemente, ha reído con frecuencia, y ha
amado mucho; se ha ganado el respeto de gente sabia y el amor de los niños; ha llenado el
sitio que ocupa y cumplido con lo que debería hacer; si ha hecho del mundo un sitio mejor
del que encontró, quizás dejando una huella distintiva, escribiendo un poema perfecto, o
logrado la salvación de un alma; si siempre apreció la belleza de la naturaleza y también lo
comunicó; si vio lo bueno de la gente y siempre hizo lo mejor que pudo."

Gerentes, empresarios o simplemente gente emprendedora deberían hacerse la siguiente

pregunta: "¿Qué hemos hecho para hacer de nuestro mundo un lugar mejor de lo que era?".

EVALUE SU PERFIL ESTRATEGICO

 EL ESTRATEGA COMO ESTUDIANTE, PROFESOR Y SÍMBOLO

¿Cuál es la diferencia entre un visionario estratega y un soñador fuera de la realidad?. La

respuesta reside en la reconstrucción de la vida de la persona, lo que ha hecho o iniciado
hasta la fecha. A fin de cuentas, los estrategas pueden ser identificados si medimos:

 La naturaleza de la visión que ellos tuvieron al inicio de cada fase de su carrera o de su

vida.

 La forma en que fueron modificando la idea que los guiaba para adecuarla a las
condiciones cambiantes.

 La forma en la cual; y bajo qué condiciones; ellos pusieron esas ideas en acción o guiaron
a otros a actuar.

Sin duda, este perfil de evaluación es un método para evaluar y comparar muchos criterios
diferentes. Se sugiere que los gerentes completen el cuestionario primero. Luego la Alta
Gerencia debería discutir los cuestionarios con ellos. El proceso no es solamente una auto
evaluación; la Alta Gerencia puede conocer la iniciativa y confianza personal de su gerencia
y mejorar de esta forma la efectividad gerencial de sus empleados.
Un estratega, en situaciones militares o de negocios, no debe ser solamente un estudiante
sino un profesor. Ambos necesitan empleados que hayan sido profundamente entrenados en
los valores y estrategias de su Organización; solo entonces las directivas serán
comprendidas y ejecutadas, aún en situaciones difíciles donde el estratega no puede actuar
en forma personal. Cuando los empleados han sido entrenados en el pensamiento
estratégico, iniciativa personal y creatividad, se transforman en una Confederación de
Empresarios.
 GERENTE ORGANIZADOR

La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los

medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las tareas de
cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar
en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.

El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con
líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda las estructuras de la compañía, y
la organización es solamente una parte de la estructura.

La estructura de una empresa puede dividirse según los aspectos: La estructura formal o esquema
organizacional y la informal o estructura social.

La estructura formal incluye:

a) La organización propiamente dicha, representada por un organigrama.

b) El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización.
c) El sistema de información decisión: ¿Quién tiene acceso a qué tipo de información? ¿Quién
decide sobre qué?
d) El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.
La estructura formal tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan la
organización, y sus comportamientos. Incluye:

 Las relaciones de poder (formal e informar)

 Las expectativas mutuas de los miembros de la organización.
 La interacción de sus comportamientos.
La estructura formal existe sobre el papel, procede de un diseño organizacional – mientras que la
estructura social traduce la realidad de la vida de la empresa, imbuida de su cultura.

El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema

organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un
mejor desempeño. Esto implica que debe haber congruencia no solamente entre a estrategia y la
estructura, sino entre todas las variables del esquema organizacional.

En definitiva, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la
empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su
esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.
 GERENTE LIDER

¿Qué es un gerente líder?

El liderazgo se ha convertido en uno de los ingredientes esenciales en las organizaciones. En

nuestros días la necesidad de liderazgo a todos los niveles resulta evidente, si bien nadie posee
una óptima definición. Por tanto, la primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Cómo actúa un
gerente líder?
Como punto de partida, no hay líder si no hay equipo. Por ello, líder es, ante todo, aquel que crea
un equipo, le proporciona la suficiente formación, le da responsabilidades y le conduce,
aprovechando sus sinergias y su espíritu de triunfo, hacia el éxito en la empresa.

En palabras de un conocido autor, Un auténtico líder tiene la capacidad de motivar a los demás
hasta su máximo nivel de logro. Y luego, les brinda la oportunidad y la libertad necesarias para
crecer. Sabemos que el gerente no escoge a aquellos con quienes tiene que trabajar. Toda gestión
lo es por limitación. Pero tiene que convertir a ese grupo de consultores en un equipo y entonces
se convertirá en el líder que su empresa necesita.

Cualidades

Ahora bien, aceptando que todo gerente puede ( y tiene que) " aprender a mejorar como líder ",
hay una serie de cualidades innatas que conviene tener en cuenta. El liderazgo es un arte y, como
tal, todo líder puede y debe mejorar, pero necesita unos requisitos básicos. La siguiente pregunta
que deberíamos plantearnos es ¿cómo reconocer un líder? En principio hay cinco condiciones
que, si bien no aseguran a todo el que las posea que se convierta en un líder, si impiden ser un
auténtico líder a quien carezca de ellas. Estás son:
1. A los líderes les gusta la gente
2. Los líderes tienen las ideas bastante claras y hasta una filosofía personal de la vida

3. Disfrutan con las responsabilidades. Las consideran un reto, y piensan que cuanto mayor
es el desafío, mayor será la satisfacción al conseguir alcanzar los objetivos.

4. Les gusta solucionar problemas. No podrán trabajar en un entorno sin dificultades: resolver
problemas es un incentivo para ellos.

5. Su temperamento les lleva a pensar que no necesitan ganar todos los puntos para
considerar que han participado con éxito en una discusión, un debate o una simple
reunión. Les encanta conocer y aprender de las opiniones de otros.

Estos cinco aspectos, permiten, a través de una simple entrevista reconocer a un posible líder. El
líder necesita, sobre todo, personas y retos, y se siente capaz de que su equipo consiga alcanzar
los objetivos previamente marcados.

Cómo actúa un gerente lider

Por último, debemos saber cómo actúa un gerente líder. Para que un gerente líder funcione como
tal debe contar con:

 Imagen propia

 Poder de decisión
 Capacidad de innovación

 Delegar con estilo propio para motivar a su equipo.

Delegar no es seguir paso a paso a alguien a quien se le han otorgado responsabilidades

ni, en el otro extremo, dejarle desamparado. Consiste básicamente en formar consultores
para que puedan hacer bien las cosas y permitirles que las hagan, asumiendo el riesgo
calculado y (lo que es más importante), considerando los problemas que puedan surgir
como propios. Delegar permite multiplicar los esfuerzos y aumenta considerablemente la
motivación del equipo.

 Asumir riesgos sin temor al fracaso.

Por otro lado, el líder debe incitar a la acción y por ello debe evitar el temor al fracaso, que
podría paralizar la actividad. Todo líder debe dejar claro que nada es peor que la falta de
acción, que los fracasos son posibles y, que en caso de que ocurran, se asumen y hay que
seguir adelante.

 Visión de futuro.

Por último, el líder debe ser optimista por naturaleza y debe mantener una mentalidad
ganadora. Debe fomentar en su equipo un cierto espíritu de héroes siempre con los pies en
el suelo. Veremos a continuación algunas de las claves de liderazgo. No se trata de elegir
nuestro modelo favorito, sino de convencernos de que el único camino a seguir ( y en esto
no hay alternativa en la gestión de los 90) es a través del equipo, de las ideas claras y de
la motivación continua.
 GERENCIA INTEGRAL

 Estrategia.- Saber a dónde vamos y cómo lograrlo.

 Organización.- Llevar a cabo la estrategia eficientemente.
 Cultura.- Dinamizar la organización.

Gerente integral:

El gerente integral es aquel que debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber
hacia dónde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser líder.
 A. El gerente integral maneja lo siguiente

Recursos Humanos Personas

Recursos Físicos Planta, equipos,
productos
Recursos Dinero
Financieros
Recursos Tecnologías
Tecnológicos
Tiempo

B. El gerente Integral debe ser

Un Estratega, un Organizador y un Líder.

C. Funciones del empresario

Preservar su empresa
 Controlar las relaciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos
no ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran
 Concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr.
 Se requieren las cualidades de un líder

D. Papeles del gerente integral

Interpersonal
• Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

• Dirigir a los subalternos.

• Asegurar el enlace entre los públicos.

 Informacional
• Actuar como vocero.
• Comunicar objetivos de la organización.
• Controlar la implementación de estrategias.

Decisional
• Iniciar el cambio en la organización.
• Resolver problemas cuando se presenten.
• Asignar los recursos de la empresa.
• Negociar con los públicos.

Los empresarios se interesan en:

• Satisfacción del cliente

• Calidad de los productos.
• Habilidades de la fuerza de trabajo
• la tecnología.
• Macroeconomía y Política
• la Ecología.

E. Rasgos del empresario

 Visionario, Líder, Optimista, Flexible, Ético, Negociador, Estratega, Creativo e Innovador.

G. Características del gerente integral

• Maestro
• Líder de grupo
• Comunicador
• Colaborador
• Motivador
• Analista
• Innovador
• Planeador
• Visionario
• Creador
• Evaluador
• Compañero de equipo
• Amigo
• Tomador de decisiones
• Psicólogo
• Estratega
• Organizador
• Pronosticador
• Juez
• Consejero etc.
h. Habilidades del gerente integral actual

HABILIDAD TÉCNICA: Posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la

aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de
instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con herramienta y sus
supervisores deben poseer la capacidad de enseñarnos a usarlas. De igual modo, los contadores
aplican técnicas específicas en sus labores.

HABILIDAD HUMANA: Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar
sus opiniones.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACIÓN: Capacidad para percibir el panorama general,

distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre
ellos.

HABILIDAD DE DISEÑO: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para

ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores
deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la
habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema.

FORTALEZAS INTERNAS: Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y
desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar
fortalezas internas en especial importancia.

DEBILIDADES INTERNAS: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,

producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización.
Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con
debilidades internas.

OPORTUNIDADES EXTERNAS: Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y

competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el
futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios
valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor
competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.

FIJAR TIEMPO: se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un mes, el tiempo no
se controla, el tiempo es la sucesión entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se
debe calcular cuánto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con exactitud.

DETERMINAR RECURSOS: también las capacidades, habilidades y destrezas son una condición
insustituible para la consecución de la meta. Además de ello se necesita estimar el costo en dinero
que requiere invertir. Dinero, tiempo, habilidades y demás recursos definen el con que
alcanzaremos la meta.

DEFINIR ACTIVIDAD toda información sobre los recursos es relevante para el establecimiento de
metas realistas y conquistables sin esta información no podemos instrumentar la motivación al
logro. Instrumentar significa definir actividades para la ejecución de la meta, es decir, como se van
a realizar una serie de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de una meta.

ENFRENTAR OBSTÁCULOS: esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente

intrínseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nuca se pierde.

FIJAR CRITERIO DE EXCELENCIA cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente

estimulante requiere de establecer los niveles de excelencia para una ejecución perfecta lo que
implica un sentido de calidad que por supuesto es relativa, porque las dimensiones de calidad y
perfección varían de una persona a otra. Lo importante es buscar la satisfacción por hacer lo
mejor en todas y cada una de las metas que la persona se propone.

SENCIBILIDADES DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Sensibilidad a las personas:

El líder es un jefe, debe entender y comprender a los individuos, aspiraciones, fortalezas y
debilidades.
Sensibilidad a los objetivos de la organización:
El líder tiene visión clara de las metas de la organización, subordina objetivos individuales a los
objetivos de la organización.

El gerente integral debe ser un líder, que sea estratega, que conozca la estructura formal de la
empresa y que entienda la cultura de su empresa.
Tiempo
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral:
estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador y líder al mismo tiempo. Eso es lo que
lo hace integral.
El Gerente Estratega
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta
medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las
relaciones entre la empresa y su entorno.
El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde vamos así como
estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña.
Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión
de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.
El Gerente Organizador
La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los
medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las tareas de
cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar
en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.
El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema
organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un
mejor desempeño.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la
empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su
esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

El Gerente Líder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra

personal, implanta sistemas de motivación, de información, de decisión, de control… Pero eso no
es todo. Le falta un elemento primordial: que el corazón de la empresa está hecho de personas.
Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá alcanzar el éxito sin la
cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes,
proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder.
Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es la estrategia
de la empresa y porque ésta requiere determinado esquema organizacional. Como líder, el
gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los
objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional es una
cualidad proveniente de una doble sensibilidad.
– Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.
– Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión clara de las metas de la
organización.

Roles Gerente integral:

Existen tres roles en la Gerencia integral:

Impersonales: aquí ubicamos tres gerentes, la Figura Decorativa, líder y Enlace. el primero es
aquel que realiza actividades de tipo legal. El segundo es aquél responsable del personal,
contratarlo, capacitarlo y toda actividad relacionada con ellos. el Ultimo es el de enlace y es el
encargado de mantener una red de contactos externos e informantes que le proporcionen
información.
De información: aquí ubicamos tres tipos de gerencia; el Controlador, el Difusor y el Portavoz; el
primero busca y recibe gran variedad de información para el entendimiento de la organización. El
segundo es el encargado de trasmitir información de los subordinados a los miembros de la
organización. El tercero es el que trasmite la información a los personas ajenas a los planes de
la organización.
De toma de decisiones: en este tipo de rol encontramos cuatro estilos de gerencia el Empresario,
el Moderador de disturbios, el Asignador de recursos y el Negociador. el primero es quien organiza
estrategias y analiza para desarrollar nuevos programas. El segundo es el responsable de tomar
medidas correctivas cuando se presentan disturbios. El tercero es responsable de asignar los
recursos asigna y aprueba las decisiones significativas. Y el cuarto y ultimo rol es el responsable
de representar a la compañía en negociaciones mayores.

CONCLUSIONE
El gerente integral debe ser multifacético, habilidad que le permite desempeñarse en las actuales
actividades empresariales.

Un gerente integral debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la
organización y además de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar cualquier obstáculo.

El gerente integral real es aquel que está dispuesto a aprender diariamente de las experiencias,
proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo óptimamente en el desarrollo de su
gerencia