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AUTOIMAGEN Y CULTURA:
SU IMPACTO SOBRE
LA IMAGEN INSTITUCIONAL
LICENCIADA EN RELACIONES
PÚBLICAS - Universidad Argentina de la
Empresa, Facultad de Derecho y Ciencias
Sociales.
AUTOIMAGEN Y CULTURA:
SU IMPACTO SOBRE LA IMAGEN INSTITUCIONAL
(4) Villafañe, Justo. Gestión Estratégica de la imagen de las empresas. Madrid: Editorial Pirámide
SA.; 1993. 341 p. ISBN 84-368-0786-3. pp. 141-144.
(5) Villafañe, Justo. op cit., p. 145-148.
DRA. MÓNICA GRACIELA SOTERAS 55
Los factores más habituales que pueden dar lugar a este proceso son:
cambio de misión, fusiones donde sea necesario efectuar reestructuraciones
profundas, incorporación de nueva tecnología, innovación radical en los siste-
mas productivos, etc.
Si bien estos logros llevan tiempo y los resultados se verán recién a
mediano y largo plazo se debe tener en cuenta que para garantizar el éxito del
programa es imprescindible que el cambio comience desde la punta hacia la
base de la estructura organizativa, es decir la dirección debe ser congruente
y liderar el cambio, no se puede exigir a otros lo que no somos capaces de
hacer. (6)
Así la gestión del cambio cultural comienza con el diagnóstico del
estado actual de la cultura y revela aquellos aspectos que será preciso cam-
biar. En este caso, la práctica profesional responsable exige implementar una
auditoría que se adapte a la realidad particular de esa organización.
En general una medición científica debe comenzar por tener en cuen-
ta tres dimensiones: (7)
Tipo de Ideología: factores axiológicos que impulsan a la acción vali-
dada por el público interno.
Orientación Estratégica: conjunto de lineamientos que orientan las
políticas de gestión.
Dinámica Cultural: capacidad de adaptación a los cambios del entorno que inci-
den en el desarrollo de la cultura.
El siguiente paso consiste en la definición de un nuevo paradigma que
permita la implantación del modelo y el diseño del programa de cambio cultu-
ral que tenga en cuenta la comunicación efectiva para garantizar el éxito de la
intervención.
Resumiendo, la gestión del cambio cultural tiene dos etapas defi-
nidas: proceso de sensibilización o construcción del consenso, cuyo objetivo
consiste en transmitir confianza y fortalecer nuevas habilidades. Mientras que
la etapa de ejecución, tiene como eje el liderazgo, la identificación del cambio
con una amenaza real, el fortalecimiento de rituales como símbolos tangibles y
el entrenamiento continuo del personal.
Finalmente este proceso implica el control permanente que permita
realizar los ajustes necesarios y por supuesto la evaluación final.
Cuando uno enfrenta la gestión de un cambio cultural es importante
poder visualizar la complejidad e importancia del tema, definir y asignar recur-
sos tanto económicos como humanos al proceso, identificar y comprometer
líderes o figuras claves y fundamentalmente acompañar permanentemente el
proceso con acciones coherentes. (8)
Sin lugar a dudas es esencial fortalecer la capacidad de liderazgo
durante el proceso de cambio. El líder es simplemente aquel que tiene la capa-
(6) Senge, Peter M. La quinta disciplina en la práctica: como construir una organización inteli-
gente. Barcelona: Ediciones Granica S.A.; 2006. 490 p. ISNB 978-950-641-430-6.(7) Villafañe,
Justo. Op. Cit., p. 149-168.
(7) Villafañe, Justo Op. Cit. p. 149-168
(8) Villafañe, Justo. Op. Cit., p. 148-196.
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brio entre ambas, seguramente determinará costos de producción bajos con una
óptima calidad y empleados motivados con su trabajo.
Una organización es la suma de las personas que la integran. Sin
embargo entender esto parece no ser tan obvio para muchos directores, quienes
en realidad tienen la gran responsabilidad de comprometer a sus empleados
para el logro de los objetivos institucionales. Por ejemplo, Robert Benfari (12)
incorpora a su análisis del estilo de gestión la dimensión de la cultura y el rol
que tiene el estrés laboral con el objeto de optimizar el potencial individual y
grupal.
Por otra parte, todas las organizaciones, sean más o menos conscien-
tes sus integrantes, tienen una determinada identidad, generan su propia cultu-
ra, se comunican de cierta forma y proyectan en sus públicos una determinada
imagen institucional. Sin lugar a dudas, el Público Interno tiene un rol prota-
gónico en estos procesos y por lo tanto como factor de legitimación de las orga-
nizaciones.
Estas realidades no se pueden negar, existen, más allá de la planifica-
ción y la intención particular de la dirección. Sin embargo, estamos llegando a
un punto en donde ya no es posible “optar” por gestionar estos atributos dife-
renciadores y tomarlos como elementos estratégicos. Se imponen como una
exigencia paradigmática del nuevo siglo.
(12) Benfari, Robert. Cómo cambiar su estilo de gestión. Formas de evaluar y mejorar su propio
desempeño. Buenos Aires: Editorial Paidós Empresa; 1999.p.332. ISBN 950-12-1049-9.