Modulo-7 3 Parcial PDF

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL – Autor: Ing. Atilio Erazo

Módulo # 7
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Psicología Industrial Código: PGE 1301
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Entender la importancia del Liderazgo en nuestro medio.
2. Captar los fundamentos de los nuevos enfoques del Liderazgo.
3. Aprender sobre la contribución de los Lineamientos para el Liderazgo
transformacional en la Psicología I-O en la sociedad.
Competencias a alcanzar:
• Explica en forma clara y en sus propias palabras los términos de Liderazgo y
comprende los temas principales de los nuevos enfoques del liderazgo.
Descripción Breve de Actividades:

Participación en el foro
Video
II. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
Un líder se conoce como el individuo de un grupo al que se le ha encomendado la
tarea de dirigir y coordinar las actividades del grupo, o quien, en ausencia del líder
designado, tiene la responsabilidad de realizar tales funciones en el grupo.
En la teoría del intercambio líder-miembro, plantearon la hipótesis de que los líderes
adoptan diferentes conductas con subordinados individuales y que ese patrón de
conducta particular del líder se desarrolla con el tiempo y depende, en gran medida,
de la calidad de la relación líder-subordinado.

EL CONCEPTO DE LIDERAZGO
ALGUNAS DISITINCIONES CONCEPTUALES

Tómese un momento y haga una lista de todos los líderes de los que usted es seguidor.
Los primeros que pueden venirle a la mente son sus profesores, el jefe del
departamento, el director y otros administrativos hasta llegar al rector. O puede pensar
en el presidente municipal, el gobernador, los senadores y diputados. O quizás en su
entrenador deportivo, el sacerdote o el supervisor de su trabajo. Puede ser que nunca
antes hubiera pensado en estas personas como líderes y puede o no sentir que su
liderazgo sea efectivo. ¿Acaso el simple hecho de reconocer a varios líderes le produce
conocimiento acerca del liderazgo? En realidad no es así. En este módulo se revisará
el liderazgo y los estudios que intentan identificar lo que forma a un líder efectivo.
Muchos enfoques del liderazgo se concentran en los líderes de älto impacto¨: el
director del corporativo, el presidente del consejo. Estos individuos de los niveles más
altos funcionan en un ambiente rarificado. El problema de derivar nuestros principios
de liderazgo del estudio del grupo de elite consiste en que no hay muchos de ellos, y
cada uno se encuentra en una situación totalmente diferente. Por estas razones, nos
enfocaremos menos en los ejecutivos que en los líderes de las organizaciones con
mandos medios y niveles inferiores. Para los interesados en aspectos particulares de
liderazgo ejecutivo, el libro de Silzer (2002) será útil.
SURGIMIENTO VERSUS EFECTIVIDAD DEL LIDER

Es importante distinguir entre los conceptos del surgimiento del líder y el de efectividad
del líder. Es fácil confundir los conceptos al suponer que todos los que surgen como

líderes serán efectivos. A veces es el caso, pero no siempre es cierto. Si estamos
interesados en el surgimiento del liderazgo, podríamos estudiar las características de
los individuos que se vuelven líderes. ¿Sobre qué bases fueron elegidos o designados
o simplemente aceptados? Por otro lado, si nos interesara la efectividad del líder,
definiríamos que conductas del designado como líder (sin importar de si ha alcanzado
o no esa posición) llevan a un resultado valioso para el grupo de trabajo o para la
organización.
SURGIMIENTO DEL LIDER

La investigación sobre la relación entre el surgimiento del líder y los factores de
personalidad del Big 5 se analizó en un meta – análisis que llevaron a cabo Judge,
Bono, Iles y Gerhardt (2002). Encontraron que varios de los cinco factores se
relacionaron con el surgimiento del líder. El surgimiento de un líder se definió como
¨Si (o en qué grado) un individuo es visto como líder por los demás ¨. La estabilidad
emocional, la extroversión, la apertura a la experiencia y la conciencia se relacionaron
positivamente con individuos que surgieron como líderes .De manera sorprendente, la
aceptabilidad no se relacionó. Los investigadores separaron los estudios entre los que
se realizaron en escenarios de negocios, militares/gubernamentales y con estudiantes.
Encontraron que la correlación más consistente tanto con el surgimiento como con la
efectividad del líder fue la extroversión.
EL PROBLEMA DE DEFINIR LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO

En otros módulos se examinaron diversos enfoques para mejorar el desempeño
individual y por ende, la productividad organizacional. En muchos sentidos supimos lo
que paso después: decremento en el ausentismo, incremento en el compromiso,
mayor persistencia, creatividad, etc. Pero la situación no está clara con el liderazgo. El
liderazgo ha sido acreditado al logro de los avances tecnológicos, a los problemas
laborales solucionados, a sacar una compañía de la bancarrota, a incrementar el valor
compartido, al incremento de la confianza de los consumidores o simplemente a hacer
más agradable el lugar de trabajo. ¿Cuál de estos es resultado ¨correcto¨ a examinar?
Si se deseara desarrollar una teoría del impacto del liderazgo ¿Cuál variable de criterio
usaría para ¨validar¨ la teoría? Day (2001) señalo algunas dificultades al evaluar los

resultados del liderazgo. Se supone que los líderes afectan la estructura y desempeño
de la organización. Pero ¿Qué aspectos de la estructura? ¿Cuáles indicadores del
desempeño?
Se supone que los lideres, en particular los de los niveles altos de la organización, son
visionarios, sin ataduras con el aquí y el ahora. ¿En qué lapso de tiempo se podrían
evaluar los resultados de la conducta visionaria? ¿Un año? ¿Cinco años? ¿Una década?
¿Si se van a evaluar los resultados del liderazgo? ¿Cuándo empezar y cuando terminar?
A fines de los años setenta, el Partido Social demócrata, un partido que había
gobernado a Suecia durante más de 40 años, fue votado en contra. El primer ministro
saliente, Olaf Palme, señaló que el nuevo partido y su primer ministro podrían hacer
muy poco, pues llegaban con la ¨mesa servida¨. Con esto, Palme quería decir que el
cambio era lento y en este caso, llegaría el momento de nuevas elecciones antes de
que el nuevo partido pudiera lograr algo significativo. Estaba en lo correcto. En los
siguientes seis años, el Partido Social Demócrata estaba de nuevo en el poder y el
gobierno interino había logrado muy poco.
Como Day (2001a) señaló, los efectos de la conducta de un líder no siempre son
inmediatamente obvios y detectables. Considere el juego oriental Go, una forma
elaborada de damas en un tablero mucho más grande. El objetivo del juego, que toma
de dos a cinco horas, consiste en rodear las piezas del oponente, no dejándolo escapar.
Se logra jugando simultáneamente en varias partes del tablero con un ¨plan de
conexión¨ en mente que el oponente no conocer. Entonces, en un momento crucial,
se conectan todas las piezas y se gana el juego. Hay un ¨lapso¨ de tiempo entre la
acción y el resultado. Debe haberse posicionado una de las piezas en una esquina
lejana desde principio del juego y esta pieza será la clave para ganar el juego. De la
misma forma, un líder puede poner en su lugar planes estratégicos y sus efectos
pueden no ser vistos en varios meses o incluso en años.
EL LIDER VERSUS EL GERENTE O SUPERVISOR

Iniciemos especificando que queremos decir por líder. Fiadle (1967) definió al líder
como ël individuo de un grupo al que se le ha encomendado la tarea de dirigir y
coordinar las actividades del grupo, o quien, en ausencia del líder designado, tiene la

responsabilidad de realizar tales funciones en el grupo¨. Con tal definición neutral, el
¨líder¨ podría ser reemplazado por las palabras ¨director¨, ¨Gerente¨, ¨Supervisor¨
o incluso ¨ coordinador¨. Pero el termino ¨líder¨ evoca una reacción mucho más
visceral. Un teniente primero que guía a un escuadrón dentro de una cueva compleja
en Afganistán es un líder; un político que guía el esfuerzo de las bases para restaurar
un área natural en peligro es un líder; un cirujano que dirige los esfuerzos de un equipo
de médicos especialistas para salvar la vida de un niño atropellado por un auto es un
líder. En estas situaciones, un líder es alguien que influye, o intenta influir, en otras
personas. Las conductas involucradas en ejercer esta influencia pueden ser llamados
líderes. Pero los intentos del liderazgo no siempre son exitosos. Bass (1960) hizo las
siguientes distinciones:
Liderazgo intentado: La persona A acepta la meta de cambiar a la persona B y puede
observarse el intento por cambiar a la persona B.
Liderazgo Exitoso: La persona B cambia su conducta en función del esfuerzo de la
persona A.
Liderazgo Efectivo: En función del cambio conductual de la persona B resultado del
esfuerzo de persona A, la persona B estará más satisfecha, será mejor recompensada
y habrá logrado una meta de mutua importancia para la persona A y B.
El liderazgo efectivo es en situación ganar-ganar para el líder, el seguido y la

organización. Esto no es necesariamente cierto para el liderazgo intentado o el exitoso.
Un gerente intentará infructuosamente de persuadir a un grupo de trabajo para
mejorar lo oportuno. Se intentó el liderazgo. El gerente podría amenazar al grupo de
trabajo con castigos de algún tipo y se mejoraría ligeramente la oportunidad, pero tres
miembros clave del grupo pueden solicitar su transferencia a otro departamento. El
liderazgo fue exitoso pero no efectivo. Como tercer ejemplo, un gerente podría sacar
a su grupo de trabajo con castigos de algún tipo y se mejoraría ligeramente la
oportunidad, pero tres miembros clave del grupo pueden solicitar su transferencia a
otro departamento. El liderazgo fue exitoso pero no efectivo. Como tercer ejemplo, un
gerente podría sacar a su grupo del lugar de trabajo para discutir sobre los obstáculos
que presenta ser oportunos, acordar los cambios en el proceso de trabajo y elogiar a
los trabajadores por encontrar la nueva forma de ser oportunos en las siguientes

semanas. En este caso, el liderazgo fue efectivo; el gerente no actuó simplemente
como supervisor.
Los términos ¨gerente¨ y ¨supervisor¨ son nombres de puestos. Incluyen las tareas y
obligaciones de la persona que tiene el puesto. Describen que debe hacerse. El
liderazgo trata con cómo se realizan las tareas y obligaciones respecto a otros
miembros del grupo de trabajo. Líder¨ se refiere a un aspecto socio psicológico del
papel de supervisor o de gerente. El gerente busca poner orden y consistencia al
trabajo; el líder busca el cambio (Day, 2001a).
LA MEZCLA DE LOS ROLES DE LIDERAZGO Y DIRECTIVO

Hasta hace pocas décadas, muchas organizaciones habrían estado contentas con un
líder efectivo pero satisfecho con un líder exitoso. Se pensaba que el liderazgo efectivo
era el merengue del paste gerencial o de la supervisión. Ya que los lideres efectivos
eran poco comunes, se consideraba un golpe de suerte que la organización contara
con uno, en parte, por la creencia de que los lideres ¨ nacen¨, no se ¨hacen¨. Los
empleadores suponían que había ciertos rasgos que forman un buen líder y
seleccionaban gente para cubrir los puestos gerenciales basándose en estos rasgos.
Desafortunadamente, el enfoque de rasgos resultó inútil para seleccionar gerentes que
también fueran líderes efectivos. Así los empleadores se conforman con los gerentes
sin importar su capacidad de liderazgo.
La teoría de los rasgos está regresando en la forma de estudios que analizan la relación
entre los factores del Big 5 y la efectividad del líder.
Este enfoque más moderno define rasgos de personalidad conductualmente, tiene un
consenso general sobre el significado de los rasgos y los considera en el contexto de
variables organizacionales y situacionales. Este enfoque moderno se está volviendo
considerablemente más exitoso que la teoría tradicional de rasgos.
En los últimos 40 años hemos aprendido mucho sobre liderazgo efectivo. Aprendimos
que muchas, sino es que la mayoría de las personas, pueden volverse lideres efectivos
si se dan las circunstancias apropiadas. También aprendimos que el liderazgo no es
solo poseer ciertos rasgos. Es comportarse de tal forma que se facilite la inversión de

energía por parte de los seguidores. Los psicólogos I-O no siempre están de acuerdo
en cuáles son esos modos de conducta particulares, pero si están en que el liderazgo
es mucho más poseer rasgos clave.
Los enfoques modernos para definir los roles de los gerentes y las competencias
requeridas han mezclado muchas de las obligaciones del directivo con las expectativas
de lo que representa el liderazgo efectivo (Tett, Guterman, Bleir y Murphy, 2000).
Entre las diversas taxonomías propuestas sobre los requisitos del desempeño gerencial
(e.g. Hemphill, 1959; Mitchell, 1978; Tornow y Pinto (1993), quienes identificaron 246
dimensiones potenciales del desempeño gerencial tanto de investigaciones publicadas
como no publicadas. Uno de los aspectos más impresionantes de su grupo de
dimensiones fue la derivación de una gran cantidad de escenarios ocupacionales,
incluyendo hospitales, universidades, departamentos de policía, compañías de
producción, los servicios del ejército y firmas de alta tecnología. De acuerdo con los
juicios de más de 100 experimentados psicólogos I-O, Borman y Brush redujeron de
246 a 187 dimensiones, luego sometieron a análisis estadístico los juicios identificando
18 amplias áreas de responsabilidad gerencia, que se presentan en la tabla 7.1. En
esta tabla, se indican con negritas las dimensiones que parecen ser las más
estrechamente asociadas con la conducta de liderazgo.
Tabla 7.1. Áreas de responsabilidad gerencial.
Fuente: Basado en Borman y Brush (1993)

La taxonomía de Borman y Brush (1993) hizo una clara conexión entre el liderazgo y
la dirección: no menos de seis de las 18 dimensiones se relacionan con el liderazgo. El
análisis estadístico también confirmó que estas dimensiones se relacionan con el
liderazgo. El análisis estadístico también confirmó que estas dimensiones relativas al
liderazgo explican un poco más de la tercera parte de las tareas de un gerente. Parece
que las concepciones administrativas modernas incluyen una gran ayuda al liderazgo.
Otros intentos iniciales para planear las conductas gerenciales sugirieron una relación
similar, pero Borman y Brush fueron más incluyentes pues identificaron dimensiones
que no aparecen en uno o más de los primeros estudios. En contraste, ninguna de las
dimensiones mencionadas en las primeras taxonomías deja de aparecer en la
taxonomía de Borman y Brush.
Tett (2000) opinan que Borman y Brush identificaron las dimensiones en niveles
demasiado amplios y propusieron 53 dimensiones en vez de 18. Esto recuerda el
debate sobre los factores de personalidad del Big 5. ¿Cuántos son suficientes? La
respuesta al debate el número de dimensiones gerenciales es la misma a la del número
de dimensiones de la personalidad: algunos pedirán distinciones más finas (algunos
subgrupos de las 53 dimensiones descritas por Tett) y otros se darán por bien servidos
con las 18 dimensiones más amplias. Como sucede con frecuencia, ni Borman y Brush
ni Tett están en lo ¨correcto¨. Los resultados de cualquiera de los estudios pueden ser
útiles en determinadas situaciones.
DESARROLLO DEL LIDER VERSUS DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Day (2001b) hizo una distinción importante entre el ¨desarrollo del líder¨ y el
¨desarrollo del liderazgo¨ que llega a la medula del significado del liderazgo. La
mayoría de los programas de capacitación en liderazgo se concentran en el desarrollo,
mantenimiento o mejora de los atributos individuales como el conocimiento, las
habilidades y las capacidades. Así, los que designan o eligen líderes esperan que estos
sean ¨consientes, auto reguladores y auto motivadores¨. Observar el énfasis en la
palabra äuto¨; ellos suponen que el líder tendrá estos atributos para apoyarse en los
seguidores, lo que da como resultado cambios en la forma en que la gente piensa o
actúa. Day no descartó estos atributos individuales, propuso que la capacitación que

se enfoca en ellos no es desarrollo del ¨liderazgo; es desarrollo del Líder. Un programa
de entrenamiento para un desarrollo de liderazgo efectivo se concentrará no en los
atributos del líder, sino en la naturaleza de la relación líder-seguidor.
Por tanto Day (2001b) vio la esencia del liderazgo como la del intercambio social. Para
el liderazgo es ¨construir una red de relaciones entre los individuos que mejoren la
cooperación y el intercambio de recursos al crear el valor organizacional. En 1975,
Pfeffer y Salancik (1978; Salancik y Pfeffer, 1977) introdujeron esta perspectiva que
ha popularizado en los años recientes. Ellos señalaron como lo propuso Day (2001b)
que el liderazgo se desarrollaba por las interacciones entre los individuos en la
organización más que poseer una entidad independiente de tales interacciones. Para
Day la capacidad más importante para crear oportunidades de liderazgo es la
competencia interpersonal de la persona designada como líder. La competencia
interpersonal incluye la conciencia social y las habilidades sociales como la capacidad
para resolver conflictos y para promover un espíritu de cooperación. Señalando a la
clave del éxito organizacional como la capacidad de la organización y la de sus
miembros para adaptarse y crear el cambio, Day vio la tarea de un líder como la de
preparar al grupo no solo para aceptar el cambio, sino para crearlo o implantarlo. En
opinión de Day, cada uno de los miembros del grupo de trabajo puede y debe ser
parte del equipo del liderazgo. El desarrollo del liderazgo y este se lleve por el grupo
y no por el líder.
Así, las propuestas de Day (2001b) no son tantas sobre la capacitación y el desarrollo
como sobre la esencia del liderazgo. Él simplemente planteo el concepto usando a la
capacitación y el desarrollo como telón de fondo. La mayoría de las teorías y en la
conducta de la persona designada como líder. Por tanto, son consistentes con el punto
de vista de Day sobre el desarrollo del líder – puesto al del liderazgo-; se dirigen a
ordenar o diferenciar los atributos únicos del líder individual y a hacerlo consciente de
sus propias fortalezas y debilidades. Aun Day admitió que estos atributos individuales
son importantes. Sin reconocerlos, el líder no podría o sería incapaz de desarrollar el
liderazgo en el grupo. No obstante, Day señalo que si el estudio del liderazgo termina
en el individuo, no contribuirá al éxito final de la organización. Si se va a adoptar la
opinión de Day, los individuos – sin importar su puesto o posición formal en el grupo
– no se preguntarían ¨ ¿Cómo puedo ser un líder efectivo?¨. Más bien se preguntarían

¨ ¿Cómo puede participar productivamente en el proceso de liderazgo? ¨ (Day, 2001b;
Drath y Palus, 1994).
LA MOTIVACION AL LIDERAZGO
Cuando se pregunta ¨ ¿Que le hace querer ser director/presidente/entrenador/gerente
de planta?¨ el entrevistado contestara con un comentario como: ¨No lo sé, creo que
me agarraste en un mal momento¨. La implicación (compartida por muchos que no
son líderes) es que nadie buscaría activamente los dolores de cabeza que produce el
ser guía o directivo. Pero se sabe que las personas aspiran a posiciones de liderazgo y
a veces compiten vigorosamente con otros por estas posiciones. ¿Por qué lo hacen?
Los estudios sobre el surgimiento del liderazgo nos dicen algo sobre las características
de aquellos que al final de cuentas se convierten en líderes, pero estos estudios no
nos dicen por que el individuo quiere convertirse el líder.
House y Singh (1987) tomaron un punto de vista sencillo del proceso. Dependiendo
del trabajo psicodinámico de MacClelland (1975, 1979, 1982,1985), concluyeron que
las personas que aspiran a posiciones de liderazgo tienen un motivo de alto poder
junto con una inhibición de alta actividad y necesidades de baja afiliación. De acuerdo
con MacClelland (1985), las personas aprenden que el ejercicio del poder, o control,
sobre los demás o sobre el ambiente es muy grato: el motivo de poder. Para reproducir
ese sentimiento placentero, la gente busca oportunidades adicionales para ejercer
control. Así, el secretario de Estado Henry Kissinger con frecuencia se le cita cuando
dijo, ¨ El poder es el máximo afrodisiaco¨ (Familiar Quatations de Bardett, 1998, p.
752). La inhibición de alta actividad es el término psicológico usado para describir a
una persona que no es impulsiva. La necesidad de baja afiliación significa que la gente
no tiene un gran deseo de aprobación o contactos con los demás. De acuerdo con
House y Singh, el motivo de baja afiliación permite al individuo ¨permanecer
socialmente distante de los subordinados y por tanto a ser más objetivo respecto a la
distribución de los recursos, delegación y disciplina¨ (1987, p.675).
Aunque la mayoría de nosotros hemos conocido lideres individuales que parecen estar
dirigidos por el deseo de poder, deliberados más que impulsivos y manteniendo cierta
distancia de sus seguidores, también hemos visto líderes que parecen estar menos

motivados por el poder que por la obligación o la necesidad de ayudar a los demás.
Así, la experiencia de poder o control es un recompensa para muchas personas, pero
es muy claro que existen otras bases motivacionales para desear ser líder.
Chan y Drasgow (2001) propusieron un modelo más complicado uno que parece
tomarse en cuenta para una mayor variación en el motivo del líder. Concluyeron que
no solo hay una motivación al liderazgo (motivo de poder) sino tres. Estos tres motivos
y las características que los definen se muestran en la tabla 7.2. El primero, la identidad
– afectiva, podría interpretarse como un motivo de poder caracterizado por un deseo
de control. El segundo motivo, el instrumental, enfatiza los beneficios personales la
obligación de guiar cuando se necesite y el honor y el privilegio de ser líder. Chan y
Drasgow sugirieron que estos tres motivos se desarrollan de una combinación de
características de personalidad, creencias sobre la capacidad de liderazgo y las
experiencias de liderazgos anteriores.
Tabla 7.2 Motivos del Líder. Fuente: Basado en Chan y Drasgow (2001)
También demostraron que estos motivos son independientes de la capacidad mental

general en la predicción de las calificaciones de liderazgo potencial de cadetes de la
escuela militar. Aunque los cadetes están lejos de los líderes de negocios, el liderazgo
se toma con tanta seriedad en los escenarios militares que participantes como ellos
son más relevantes que los estudiantes que pretenden ser líderes para propósitos de
una investigación.

Lo que nos dicen estos resultados es que existen diferentes motivos para ser líderes.
No nos dicen que un individuo puede ser influido por un motivo en un momento dado.
Por ejemplo, es razonable suponer que algunos individuos podrían estar motivados
tanto por las dimensiones de identidad afectiva como por la instrumental (les gusta
guiar y disfrutan de los beneficios concretos de ser líder). La investigación de Chan y
Drasgow es preliminar y se dirigió a un número reducido de participantes (estudiantes
y cadetes de 17 a 21 años). Sin embargo la idea de las motivaciones múltiples al
liderazgo es más plausible que la propuestas de que todos los lideres están impulsados
por la necesidad de control y poder.
EL INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO
La mayor parte de las teorías del liderazgo, implícita o explícitamente, asumen que los
lideres tratan de manera similar a todos sus seguidores. Dasereau, Graen y Haga
(1975) propusieron que este enfoque estaba sobresimplificado. En la teoría del
intercambio líder-miembro, plantearon la hipótesis de que los lideres adoptan
diferentes conductas con subordinados individuales y que ese patrón de conducta
particular del líder se desarrolla con el tiempo y depende, en gran medida, de la calidad
dela relación líder-subordinado. Con base en la investigación realizada en
organizaciones de producción, propusieron que los subordinados caen en dos grupos
diferentes. Los miembros internos al grupo tienen relaciones de alta calidad con su
líder y gran flexibilidad para negociar sus toles laborales; el líder tiende a tratar con
los miembros internos sin recurrir al uso de autoridad o poder formal. En contraste,
los miembros externos tienen relaciones de baja calidad con su líder y poca flexibilidad
para negociar sus roles laborales; es más probable que el líder recurra al poder formal
o la autoridad para influir en su conducta.
Gaen, Liden y Hoel (1982) analizaron las características de las relaciones de alta
cantidad experimentadas por los miembros internos. En comparación con los miembros
externos, los internos tuvieron mayores probabilidades de permanecer en la
organización. Tendieron a verse a sí mismo involucrados en un intercambio valioso de
conocimiento, de apoyo logístico y emocional y de esfuerzo extra con sus líderes. En
los intercambios de relaciones de alta calidad, los líderes discutieron sobre el
desempeño con sus subordinados, iniciaron pláticas sobre problemas y cuestiones de

personal y parecieron estar genuinamente interesados en las dificultades relativas al
trabajo. Las relaciones de baja calidad de los miembros externos se caracterizaron por
alta rotación y la tendencia a ver el intercambio con los líderes como algo no más que
un acuerdo contractual en el que el trabajador contribuye con öcho horas de trabajo
por ocho horas de pago¨. En las relaciones de baja calidad los lideres rara vez hablan
con los subordinados sobre la efectividad o colabora con ellos en tareas difíciles.
Las revisiones recientes de la teoría del intercambio líder-miembro son más dinámicas
y describen un ¨ciclo de vida¨ de la relación líder-seguidor que inicia tentativamente
y luego evoluciona a una relación de más confianza y compromiso o permanece fija
en la etapa inicial (Gaen, Scandura, 1987; Gaen y Uhl. Bein, 1991, 1995). Los
subordinados que experimentan la evolución de la relación se convierten en miembros
internos, mientras que aquellos que permanecen varados en la primera fase se
convierten en miembros externos. A diferencia de las primeras versiones de la teoría
del intercambio que simplemente reconocían que las diferentes relaciones surgen o
evolucionan, las versiones más actuales proponen que la tarea del líder es ïmpulsar´
la relación partiendo de una relación de primera etapa tentativa a una más profunda,
más significativa. En esencia; todas las relaciones inician con baja calidad y debían
dirigirse a niveles de alta calidad por el líder. En cierto sentido, la medida de éxito de
un líder podría ser el porcentaje de relaciones de älta calidad¨ que tengan con sus
subordinados.
En un meta-análisis de la investigación en la teoría del intercambio, Gerstner y Day

(1997) se mostraron entusiastas con la contribución del enfoque. Concluyeron que las
relaciones de alta calidad están relacionadas positivamente con el desempeño laboral
y la satisfacción del subordinado (tanto total como con el líder) y negativamente
asociadas con las intenciones de renunciar. Tierney, Farmer y Gaen (1999)
descubrieron que cuando los lideres construyen una relación de alta calidad con
empleados innovadores, el resultado es una producción creativa mejorada de esos
empleados. En contraste, los empleados creativos ven reprimidos sus esfuerzos
creativos debido a las relaciones de baja calidad con el líder.
A pesar de su entusiasmo general, a Gerstner y Day (1997) les inquietaba que los
líderes y los miembros con frecuencia discordaban al describir la calidad de la relación.

El líder podía clasificar una relación como de alta calidad y el subordinado la
consideraba de baja calidad. También les inquietó la falta de conocimiento de cómo
las relaciones evolucionan a lo largo del tiempo (concepto del ciclo de vida).
Concluyeron proponiendo que la ¨relación con un supervisor son los lentes con los que
se ve la experiencia de trabajo¨.
La teoría del intercambio es un enfoque atractivo al liderazgo porque reconoce las
relaciones diferenciales que existen entre los líderes y los seguidores y esto conforma
lo que la mayoría de nosotros ha experimentado en el escenario laboral. No obstante,
queda como una adición importante el menú del liderazgo, más que como una teoría
totalmente articulada y práctica. De nuevo, queda mucho por investigar sobre este
enfoque del liderazgo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En la película As good as It gets (Mejor imposible), Jack Nicholson hace el papel de un
soltero encaprichado con una mesera representada por Helen Hunt. El papel de
Nicholson es sarcástico y aversivo para la mayoría de las personas con las que tiene
contacto. En determinado momento de la película, Hunt pide a Nicholson que pague
su cuenta o que lo dejará y nunca volverá a verlo. El lucha por un momento y luego
dice, ¨Has hecho que quiera ser un mejor hombre¨.
La descripción de la relación de Nicholson con Hunt es la esencia de la teoría de
liderazgo llamada liderazgo transformacional, el cual Burns (1978) introdujo para
describir el comportamiento de líderes políticos. El liderazgo transformacional es la
interacción entre líderes y seguidores en la que cada uno eleva al otro a niveles de
moralidad y motivación más altos. El líder transforma a los seguidores apelando a sus
motivos más nobles como la justicia, la ética y la paz. Hemos visto esta capacidad para
transformar a los seguidores en grandes líderes como Martin Luther King Jr., Mahatma
Gandhi y el arzobispo de Desmond Tutu. Mediante la articulación de la visión de un
mundo mejor y demostrado mediante sus propias acciones como lograr ese mundo
mejor los líderes de este calibre convencen a los seguidores a creer que ellos como
individuos pueden hacer la diferencia, olvidándose de buscar sus propias recompensas
y uniéndose para lograr ese mundo mejor, en resumen, el líder hace que quieran ser
mejores de lo que son.

Burns (1978) contrastó el liderazgo transformacional con el liderazgo transaccional, el
proceso más tradicional por el que los líderes muestran a sus seguidores como alcanzar
las metas personales adoptando un patrón particular de conducta. El líder pone en
claro lograr las recompensas prometidas. Un líder que desarrolla un programa de
incentivos en el que los seguidores sean reforzados por incrementar la producción esta
actuando como un líder transaccional. Bass y sus colaboradores usaron la idea de
Burns del liderazgo transformacional para describir la conducta de líderes industriales
más que líderes políticos (Avolio y Bass, 1991; Bass, 1985, 1997: Bass y Avolio, 1997).
Bass vio el líder transformacional como aquel que realiza las siguientes conductas para
motivar a sus seguidores:
- Imprimir en los seguidores la importancia e implicaciones de las tareas que
están realizando.
- Persuadir a los seguidores de ignorar las estrategias centradas en ellos mismos
y concentrarse en las metas del grupo de trabajo o de la organización.
- Apelar a necesidades de orden superior tales como contribuir e impactar en el
beneficio social mediante su esfuerzo (Yukl, 1998).
Bass y Avolio (1997) propusieron que los líderes transformacionales usan una de cuatro
estrategias generales. Estas aparecen a continuación junto con una descripción de las
características importantes de cada una (Bass, 1997, p.133).
Influencia idealizada: Los líderes demuestran convicción enfatizan la confianza,

toman una posición en los aspectos difíciles, enfatizan la importancia y propósito del
compromiso y están conscientes de las consecuencias éticas de sus decisiones.
Motivación por inspiración: Los líderes articulan una visión atractiva del futuro,
desafían a sus seguidores a obtener estándares altos, hablan con entusiasmo y
optimismo y motivan y dan significado a lo que es necesario hacer.
Estimulación intelectual: Los líderes cuestionan los viejos supuestos, valores y

creencias; estimulan nuevas formas de hacer las cosas y motivan la expresión de ideas
y razones.
Consideración individualizada: los líderes tratan a los demás como individuos;

toman en cuenta las necesidades individuales, las capacidades y las aspiraciones;
escuchan con atención y aconsejan y enseñan.
Esto puede contrastarse con las estrategias de un líder transaccional (véase la figura
7.1). En la posición de Burns (1978) había un solo continuo con un extremo
transaccional y el otro transformacional. Así, un líder tenía estrategias
transformacionales altas, se esperaría que tuviera conductas transaccionales bajas. El
punto de vista de Bass es algo diferente (Avolio ,1999; Bass, 1997). En vez de ser
estilos mutuamente excluyentes respecto a la efectividad (véase la figura 7.1). Como
puede observarse, el nivel más bajo se identifico como liderazgo Laissez-Faire (¨dejar
hacer¨). Aunque algunos directivos equivocadamente lo consideran un ëstilo de
liderazgo ¨, Bass no estuvo de acuerdo. Lo incluyó en la jerarquía para contrastarlo
con los estilos de liderazgo verdaderos: transaccional y transformacional. Los tres
niveles del liderazgo transaccional están ordenados por efectividad; el estilo
transformacional (en la parte superior) es el más efectivo, pero incluye y se construye
sobre conductas transaccionales, en particular, el reforzamiento contingente. Avolio y
Bass (1991; Bass y Avolio, 1997; Antonakis y Avolio, 2003) se refieren a este modelo
jerárquico como la teoría ¨completa¨ del liderazgo ya que abarca desde el no liderazgo
(Laissez-Faire), los niveles transaccionales los hasta los transformacionales.
Figura 7.1 Naturaleza jerárquica del liderazgo transformacional.

Fuente: Basado en Bass (1997)

Aunque la teoría completa de Bass no pone un énfasis particular en el liderazgo moral
y ético, como en la formulación original del concepto de Burns (1978), en un estudio
reciente se encontró que los subordinados que reportaban que los líderes que exhibían
conductas de liderazgo transformacional obtuvieron calificaciones altas en
razonamiento moral (Turner, Barling, Epitropaki, Burtcher y Milner, 2002). En
contraste, los patrones de conducta transaccional no se relacionaron con el
razonamiento moral.
Yukl (1998) resumió la investigación sobre liderazgo transformacional y propuso
lineamientos para los líderes que deseen adoptar un estilo transformacional ha sido
obstaculizada en cierta medida por el hecho de que depende de un solo instrumento
de auto –reporte llamado Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). El cual ha tenido
dos criticas importantes. Primero, existe la necesidad de reunir información desde
diferentes aproximaciones para identificar los estilos transaccional y transformacional.
En cuanto al comportamiento se vuelven fuertes cuando se da una ¨triangulación¨ o
converge la evidencia de diversos métodos de medición de un fenómeno (Yukl, 1998).
La segunda crítica tienen que ver con exactamente cuántas estrategias transaccionales
y transformacionales diferentes existen (Avolio y Sivasubramaniam, 2002; Bycio,
Hackett y Allen, 1995). Los investigadores analizaron los datos del MLQ y presentaron
interpretaciones alternativas de su estructura.
Tomará algún tiempo resolver estas críticas. La primera es más seria que la segunda.
Si es estilo transformacional solo está a la vista del que lo tiene, los intentos de
estructurar o entrenar la ¨conducta¨ transformacional son inútiles, pues la conducta
no existe realmente. El asunto sobre exactamente cuántas estrategias existen no tiene
la menor importancia. Es posible que la respuesta a ese debate- al igual que la
respuesta al debate sobre si hay una estructura de personalidad de cinco o de nueve
factores (Digman, 1990; Houg, 1992)- sea que para algunos propósitos (teoría
transformacional), podría ser mejor una teoría con menos factores (Avolio, 1999).
Tenemos confianza en que para la siguiente edición de este libro varios de estos
tópicos estarán resueltos. Lo que es claro, sin embargo, es que algo como el estilo
transformacional ha existido mientras hayan existido líderes y que los seguidores han
sido convencidos por sus líderes de dejar de lado el beneficio personal para obtener
metas más importantes. Así, la teoría coincide con la observación y la experiencia.

EL LIDER CARISMÁTICO
Una de las estrategias transformacionales identificadas por Bass se llamó ïnfluencia
idealizada¨, que también la llamo ¨carisma¨. El carisma se asocia con un atributo
personal del líder que casi hipnotiza a los seguidores y los obliga a identificarse con y
emular al líder (Den Hartog y Koopman, 2001). Pero el carisma podría ser perecedero
y puede ser disminuido por factores situacionales. Bill Clinton era carismático hasta
que los escándalos Whitewater y Lewinsky lo bajaron a nivel de ¨hombre común¨.
Esto significa que el carisma es en realidad una combinación de características
personales y conductas del líder y las creencias de los seguidores.
House (1977) propuso una teoría del liderazgo en el concepto de carisma. Los
seguidores de líderes carismáticos están emocionalmente atados al líder, nunca
cuestionan sus creencias o accionares y se ven a sí mismos como parte integral del
logro de las metas del líder. Cuando son llevados al extremo, su devoción puede tener
consecuencias desastrosas (Hiltler y, más recientemente, Osama Bin Laden). Yukl
(1998) clasifico a los líderes carismáticos de la siguiente manera:
- Tienen una fuerte necesidad de poder.
- Son sumamente confiados.
- Se involucran en conductas diseñadas para impactar a los seguidores (pláticas
sobre logros anteriores).
- Articulan una visión atractiva del estado futuro de los asuntos.
- Establecen ejemplos para sus seguidores mediante su propia conducta (pueden
perder su atractivo cuando surgen conductas menos atractivas como el caso de
Bill Clinton).
- Establecen metas altas para sus seguidores y expresan confianza en que estos
lograran esas metas.
- Intentan atraer los motivos fundamentales de los seguidores como la necesidad
de poder, de afiliación o de logro; a veces logran esta atracción mediante
discursos o escritos ejemplares.
House también propuso que los líderes carismáticos adquieren poder de la situación;
los tiempos de crisis son propicios para que surjan líderes carismáticos. Tal fue el caso

de Winston Churchill durante la segunda guerra mundial y el del general Norman
Schwartzopf durante la operación de tormenta del desierto.
Existen muchas versiones de la teoría de liderazgo carismático (Den Hartog y
Koopman, 2001). Meindl (1990) propuso que el líder particular fue irrelevante. En una
situación de crisis, los seguidores ¨percibían ¨ las características carismáticas de un
individuo y lo verán como líder. Conger y Kanungo (1987) notaron que ciertas
conductas del líder contribuyen al aura carismática, tal como estar consciente de la
realidad de la situación, describiendo una visión idealizada de algún estado y el uso de
estrategias innovadoras para lograr tal visión. No obstante, se piensa que el carisma
es más el deseo de los seguidores por verlo que lo que realmente es el comportamiento
carismático del líder. Muchos creían que el carisma de Bill Clinton se debía, en parte al
contraste con su predecesor, el menos carismático H.W. Bush.
Por último, Sharmir, House y Arthur (1993) propusieron que la efectividad del liderazgo
carismático es resultado de que los seguidores re conceptualizan la importancia de lo
que ellos hacer más que cualquiera de las características motivacionales directas del
líder. Para estar seguros, el líder carismático ayuda a los seguidores a reestructura sus
esfuerzos para obtener un propósito más perdurable o moral, pero es en el cambio
donde los seguidores ven sus esfuerzos más que en cualquier deseo de emular o
¨seguir ¨ al líder, que es el elemento activo del liderazgo carismático.
El liderazgo transformacional y carismático parece estar estrechamente vinculados, al
menos en la superficie. Pero existen diferencias importantes. Aun cuando el líder
transformacional incrementa la estima y la efectividad de los seguidores, haciéndolos
más fuertes de lo que eran, el estilo carismático enfatiza la lealtad personal al líder y
puede funcionar realmente para mantener débiles a los seguidores (Yukl, 1998).
Las teorías del liderazgo transformacional y el carismático son ¨conceptualmente
carismáticas¨ en sí mismas. Atraen gran atención ¨Brillan¨ al compararlas con otras
teorías menos llamativas (intercambio líder –miembro o ruta-meta), comprometen a
los seguidores y han sumado una gran cantidad de datos de investigación sobre el
liderazgo. Sin embargo, necesita realizarse mucho trabajo antes de declarar que estas
teorías explican el efecto de la conducta del líder en sus seguidores. Con frecuencia se
ha dicho que la vida es un sendero, no un campamento (Pyle, 1991). Lo mismo puede
decirse para la teoría del liderazgo: se trata de rutas, no de estados finales.

Bibliografía
Landy, Frank J. (2005). Introducción a la Psicología Industrial y Organizacional.
México. 1ª Edición.: Mcgraw-Hill / Interamericana de México.
González Serra, Diego Jorge. (2008). Psicología de la Motivación. La Habana: Editorial

Ciencias Médicas.

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González Serra, Diego Jorge. (2008). Psicología de la Motivación. La Habana: Editorial

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