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2.2.

7 Tres niveles de la Calidad

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se pueden
enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo
del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención en cada uno
de ellos.

Nivel1: Inspección: en este nivel se asume que la empresa produce defectos de


calidad y existe un equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente a
separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay muchos.
Estos van desde los más sencillos, inspección total, a inspecciones más evolucionadas
basadas en parámetros estadísticos, muestreos e inspecciones selectivas.

Pero por muy evolucionada que sea la inspección, si ésta es la única herramienta
utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de los
sistemas de calidad. En los sistemas de calidad más evolucionados existe también la
inspección, pero la filosofía es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para
eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la
calidad planificada, estudiar las desviaciones y corregir el proceso para obtener la
calidad deseada. Los sistemas de calidad más ambiciosos como el Seis Sigma ni tan
siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. En estos sistemas se puede
eliminar la inspección final substituyéndola por inspecciones del proceso. Si el
proceso está controlado, la calidad final será la planificada.

Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos


productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los
procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir,
demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin
defectos de calidad en condiciones normales. También nos permite determinar las
causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso sea
capaz, puede haber una causa especial (operario, material defectuoso, avería, etc.)
que provoque la aparición de productos defectuosos.

Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento de la calidad supone un


paso más en la evolución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se
involucra a todos los departamentos de la empresa, no sólo al de calidad, se da
mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa
empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad.
No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de
calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad
determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por
superarlo. Aunque en los sistemas de aseguramiento de la calidad más conocida
como la ISO 9000 y otros se anime a la mejora continua, estos sistemas no son
suficientemente evolucionados para conseguir mejoras permanentes en los procesos.
El hecho de que las empresas propongan un objetivo de porcentaje de defectos
aceptables y se limiten a conseguirlo ha sido muy criticado por los gurús de la calidad
como Deming, Juran y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la
competitividad.

Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad delos
niveles anteriores pero la amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su
personal. Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los ámbitos
de la empresa y no sólo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia
elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios
competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante, que es el que
le corresponde.

Antonio Rodríguez Santos- 21 Septiembre del 2012

https://es.slideshare.net/AntonioRodrguezSantos/niveles-de-la-calidad

2.2.8 Filosofías de la Calidad

Filosofía que permite introducir a la gente de una organización en un proceso de


mejora continua, motivándola para redescubrir el enorme potencial del ser humano y
su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.

Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y grupal, la pertinencia de hacer


las cosas bien desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad y comprender
el enfoque preventivo sobre el correctivo, entender que la calidad no es un problema
sino una solución.

Ubicar al nuevo líder facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia


de tener un sistema solido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo
el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación
del trabajo.

José Manuel García Pantigozo-2014

Juan Barreras Laos-2014

https://es.scribd.com/doc/95028541/06-FILOSOFIA-DE-LA-CALIDAD

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:uflTfKn4DnYJ:www.ugel03.g
ob.pe/pdf/110106.pdf+&cd=8&hl=es-419&ct=clnk&gl=mx

2.2.8.1 Filosofía de Deming

Deming (1900-1993) es, según muchos, el padre de la moderna Gestión de la calidad.


Matemático de formación, Deming empleó y mejoró herramientas ya conocidas por
otros (Shewarl), con el fin de desarrollar un proceso sistemático de mejora de la
calidad.
En los años 50 la Industria norteamericana se hallaba en un periodo de prosperidad.
Se podía vender todo lo que se fabricaba. Todo permitía afirmar que el futuro
seguiría siendo igual. Fueron pocos los que prestaron atención al trabajo de Deming,
ideas respecto a la calidad y a su defensa de la estadística en la gestión de la calidad.
No obstante, la situación era muy diferente en Japón, La economía japonesa estaba
en crisis, el país destruido, y los productos japoneses se destacaban por su alto precio
y baja calidad. Los empresarios japoneses se mostraron receptivos a sus ideas y le
invitaron a que diese una serie de conferencias en el país. Para mediados de los años
70, Japón empezaba a socavar peligrosamente la posición de los competidores
occidentales, mediante productos de elevada calidad a bajo precio. El ataque empezó
con los automóviles, y continuó con la electrónica, mercado que en la actualidad
dominan. Y todo gracias a las ideas de Deming. Cómo se dijo antes, el premio de
mayor prestigio dentro del mundo de la calidad lleva su nombre, es el Premio
Deming.

Enseñanzas de Deming

La Filosofía de Deming se fundamenta en cuatro conceptos básicos:

 Orientación al cliente
 Mejora continua
 El sistema determina la calidad
 Los resultados se determinan a largo plazo

El primer, punto ya ha sido tratado en los apartados anteriores, del segundo nos
encargaremos en este apartado, pero primero una nota sobre el tercero. Según
Deming, el 80 % de los problemas de calidad de las empresas se deben al sistema
establecido. Por tanto, su solución corresponde en un 80 % a la dirección y mandos
medios. Poco pueden hacer los trabajadores si éstos no se deciden a actuar y
colaborar activamente en su solución.

Deming defiende, que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante


la mejora continua. Según él, los saltos importantes en la mejora de un proceso son
escasos e insuficientes. Debemos mejorarlos día a día, cada vez un poco más. Esto no
quiere decir que las mejoras radicales no sean bienvenidas, pero no son la única
solución.

Los 14 puntos de Deming

1. Crear la firme determinación de mejorar el producto o servicio


2. Adoptar la nueva filosofía
3. Suprimir la dependencia de la inspección masiva
4. Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente en función del
precio
5. Mejorar constantemente el sistema de producción, sin detenerse jamás
6. Instituir la formación en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
8. Librarse del miedo
9. Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos
10.Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los
trabajadores
11.Eliminar los estándares cuantitativos de trabajo
12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo
13. Estimular la formación y el afán de superación personal
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

Se puede decir que los 14 puntos de Deming recogen todos los principios en los que
se basan sus ideas sobre gestión de la calidad. Además, estos 14 puntos, son
considerados por muchos autores como la Biblia de la gestión de la calidad, dado
que en ellos se basan casi todas las ideas aportadas con posterioridad. Deming incita
a las empresas a que adopten su filosofía con orgullo, y que la expliquen a todo el
personal. Este cambio requiere tiempo, y la paciencia es esencial. Deming recomienda
empezar la transformación por aquellas actividades que más fáciles sean de mejorar,
para después pasar a temas más complejos.

Curso virtual ISO 9000 (fundamentación del S.G.C) SENA, julio de 2005

http://calidadintroingudea.blogspot.mx/p/la-filosofia-de-deming.html

2.2.8.2 Filosofía de Juran

Fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un


evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros
influyentes sobre esos temas.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero


relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas


características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la


ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él


llamó trilogía de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres
etapas: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

Planeación de la calidad

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de


la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida,
llamada mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes:

 Identificar a los clientes.


 Determinar sus necesidades.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
 Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a
las necesidades de los clientes.
 Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto.
 Transferir el proceso de la operación.
 Control de calidad

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las


operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vínculo de
retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que
cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de
calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas
medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de
control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un
proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

Mejoramiento de la calidad

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”.
Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine
e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de
seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de
misión y publicación del proyecto. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las
organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la
calidad.

Juran es el teórico que más ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la


calidad y por mayor tiempo que cualquier otro profesional, y todavía considera que
apenas ha tratado superficialmente el tema. “Lo que quiero hacer no tiene fin”,
escribe, “debido a que estoy en la frontera sin fin de una rama del conocimiento;
puedo ir tan lejos como los años me lo permitan”.

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más


factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca
de defectos, enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran
terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso
de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su
pensamiento se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad debe
darse por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta
debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a
esto se le conoce como auto supervisión.

Karen Orellana- 22 Septiembre 2012

http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-joseph-
juran.html

2.2.8.3 Filosofía de Crosby

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que
él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo
cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este
enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la


inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no
tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con
estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay
absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o
servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no


conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la
capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un
programa; debería ser estable y permanente.

Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor
sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del
proveedor proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además,


desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta
adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas
aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una
herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se
asignó a la dirección.
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad


2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actual
y potencial.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos
los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de
los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se
den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jamás.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende


hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.

 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir


la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación,
la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

 El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no
se deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera,
¿por qué habrían de tolerarse en la producción?

 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

Samuel Ruiz-23 de Mayo 2016

https://licenciaturaenacondicionamientofisico.wordpress.com/2016/05/24/tema-4-
joseph-juran-philip-b-crosby/
2.2.8.4 Otros filósofos de la calidad

A. FEIGENBAUM

La Calidad es “El resultado total de las características


del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”

K.ISHIKAWA

Nació en 1915, fue el primer autor que intento destacar las diferencias entre los
estilos de administración japoneses y americanos.

Principal precursor de la Calidad Total en Japón.

Creador del diagrama causa-efecto también conocido como diagrama de pescado o


diagrama de Ishikawa. También es el creador de los círculos de calidad.

Definición de Calidad de Ishikawa

La Calidad tiene que ser construida en cada


diseño y cada proceso. No puede ser creada por medio de la inspección.

Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto


de calidad que sea el más económico, el más útil, y siempre satisfactorio para el
consumidor.

MASAAKI IMAI

Responsable de popularizar el concepto de Kaizen que significa mejoramiento


continuo en la vida personal, en la casa, la vida social y en el trabajo. Kaizen significa
mejoramiento continuo para todos, trabajadores y administradores. Asume que
nuestra forma de vida merece un mejoramiento constante.

SHIGEO SHINGO

Nació en 1909, contribuyó al desarrollo de la filosofía Just-In-Time, inspecciones


en la fuente, y el Poka-Yoke(a prueba de errores).

La idea básica de su filosofía es que el proceso se debe detener siempre que ocurra
un defecto, se debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia del
defecto.
CLAUS MOLLER

Nació en Dinamarca. Fundó la empresa Time Manager International donde desarrolló


herramientas para la administración del tiempo.

Escribió el libro Putting People First, donde señala que la calidad comienza con las
personas.

“El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compañía u


organización es en la actuación y actitud de los individuos con respecto a la calidad.

José Manuel García Pantigozo-2014

https://es.scribd.com/doc/95028541/06-FILOSOFIA-DE-LA-CALIDAD

2.2.9 Premios y marcos de referencia de la administración de la calidad.

2.2.9.1 Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige

El Malcolm Baldrige National Quality Award reconoce a las organizaciones deEE.UU.


en las areas empresariales, cuidando de la salud, la educación y lossectores sin fines
de lucro para la excelencia en el desempeño. El premio Baldrigees el unico
reconocimiento formal de la excelencia en el desempelo de ambasorganizaciones
públicas y privadas en EE.UU. otorgada por el presidente de losEstados Unidos. Es
administrado por el Programa de Desempeño de ExcelenciaBaldrige, y gestionada
por el Instituto Nacional de Estandares y Tecnologia, unaagencia del Departamento
de Comercio de EE.UU.

Hasta 18 premios se otorgan anualmente a través de seis categorías de elegibilidad:


manufactura, servicio, pequeños negocios, educación, atención médica y
organizaciones sin fines de lucro. El premio promueve la conciencia de la excelencia
en el desempeño como un elemento cada vez más importante en la competitividad.
También promueve el intercambio de estrategias exitosas en el buen desempeño de
las organizaciones y los beneficios derivados del uso de estas estrategias. Para recibir
un premio Baldrige es una organización, debe tener un sistema de rol modelo de
gestión organizacional que garantiza la mejora continua en la entrega de productos y
/o servicios, de muetre un funcionamiento eficiente y eficaz, y proporciones
unamanera de participar y responder a los clientes y otras partes interesadas. Cada
criterio de Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que
son los siguientes:
 Liderazgo

 Enfoque hacia el cliente

 Aprendizaje de la organización y de su personal

 Participación y desarrollo de empleados y asociados

 Agilidad de respuesta y flexibilidad

 Orientación al futuro

 Gestión de la innovación

 Gestión basada en hechos

 Responsabilidad pública

 Orientación a los resultados y a la generación de valor

http://www.academia.edu/4607282/PREMIOS_INTERNACIONALES_Y_NACIONALES_D
E_LA_CALIDAD

2.2.9.2 Programas internacionales de premios a la calidad

Hoy en día los premios de la calidad han contribuido a elevar los estándares de
calidad a nivel internacional y nacional al lograr sembrar el interés en muchas
organizaciones por la obtención de este tipo de premios. Este incremento en los
estándares de calidad se ve hecho realidad al plasmar dentro de la organización los
modelos y los requisitos de diseño de cada premio, los cuales aunque tienen ciertas
similitudes, cada uno de ellos cuenta con particularidades que los hacen únicos y
diferentes entre sí.

La lectura siguiente, es un resumen explicativo de los que considero los más


importantes a nivel internacional y nacional, donde el lector tendrá una idea clara de
la historia de cada uno de ellos, así como los diferentes modelos y requisitos que
exige cada premio, así como los criterios que se evalúan dentro de las organizaciones
al participar en su obtención. Por último cada uno de ellos muestra una breve historia
de las organizaciones que los han obtenido en los últimos años.

2.2.9.3 ISO 9002

Un certificado internacional ISO 9002 es una declaración por escrito de un cuerpo de


certificación que una compañía está siguiendo los requerimientos, las especificaciones y los
lineamientos establecidos por la Organización Internacional para la Estandarización en su
norma ISO 9002. Este estándar, el cual se aplica a los requerimientos de calidad en el manejo
de los sistemas, ahora es obsoleto. Se ha reemplazado por la norma ISO 9001:2008, la cual
amalgama las normas ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003.

¿Qué es ISO 9002?

ISO 9002 es un conjunto de normas creadas por la Organización Internacional para la


Estandarización. Su título largo es "Modelo para asegurar la calidad en la producción,
la instalación y el servicio". Aunque la norma ISO 9002 es ahora obsoleta y ha sido
reemplazada por ISO 9001, el nuevo estándar contiene básicamente los mismos
lineamientos con la adición de una sección que cubre la creación de nuevos
productos.

Estándares de ISO 2002.

ISO 9002 proporciona normas detalladas para la creación y el mantenimiento de un


sistema de manejo de la calidad eficiente. Los requerimientos están divididos en 20
secciones yendo desde la responsabilidad en el manejo, la cual define la política de la
compañía acerca de la calidad, a las técnicas estadísticas que detallan los
procedimientos a ser usados. La norma ISO 9002 requiere que los negocios
desarrollen un lenguaje estandarizado para documentar las practicas de calidad; que
creen un sistema para rastrear, asegurar y documentar que se cumple con dichas
prácticas; y el establecimiento de una auditoría por una tercera parte independiente.

Certificación

La Organización Internacional para la Estandarización crea normas pero no


proporciona la certificación. Si deseas un certificado, necesitarás pagar a un cuerpo
de certificación para que valore tu compañía. Elige un cuerpo de certificación que
siga la norma ISO 17021:2001, la norma ISO para las compañías que auditan y
certifican el manejo de los sistemas. Ve al sitio web Internacional Accreditation Forum
y busca los detalles para contactar al cuerpo de acreditación nacional en tu país. El
cuerpo de acreditación nacional en Estados Unidos es el Instituto Nacional
Estadounidense de Estándares. Pide a tu cuerpo de acreditación nacional una lista de
cuerpos de certificación aprobados en tu área.

Razones para solicitar la certificación

Las normas publicadas por la Organización Internacional para la Estandarización son


voluntarias. De acuerdo con ISO, la mejor razón para seguir sus normas es mejorar la
eficiencia y la efectividad dentro de tu industria. Las compañías no están obligadas a
obtener la certificación o seguir las normas de ISO. Sin embargo, una compañía
puede decidirse a solicitar la certificación para cumplir los requerimientos
contractuales de un cuerpo de regulación, para atraer clientes o para motivar a su
personal creando un sistema de manejo bien diseñado.

http://pyme.lavoztx.com/qu-es-el-certificado-internacional-iso-9002-10127.html

2.2.9.4 Six Sigma

Six SIGMA es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por


el ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada
en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente .

Para entender que es Six Sigma conviene primero entender que es variación y
como se mide:

Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de medición,
usada para definir la desviación estándar de una población, esta mide la
variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con la
desviación estándar.

¿Entonces que es el nivel sigma?

El nivel sigma corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los


limites de especificación del proceso.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
diámetro de 15 +/-1 mm. Para que sean buenos para mi cliente, esto significa
que tenemos el límite de especificación inferior a 14 mm. y un límite de
especificación superior de 16 mm, con un objetivo de 15 mm. Si el proceso
tiene un desempeño de 3 sigma, entonces por cada millón de ejes que
fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.,
mientras que si mi proceso tiene una rendimiento de 6 sigma, por cada millón
de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior
a 16 mm.

AMEF, Análisis De Modo Y Efecto De La Falla


http://www.leansolutions.co/conceptos/que-es-six-sigma/

2.3 Conceptos de Clientes

Es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio


de dinero u otro artículo de valor.

Tipos:

1. Clientes complacidos: son aquellos que percibieron que el desempeño de la


empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip
Kotler, el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no
solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los
consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de
satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio
personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.3
2. Clientes satisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la
empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas.
Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero
puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una alternativa
mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes se debe
planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por
ellos como un plus que no esperaban recibir.
3. Clientes insatisfechos: son aquellos que percibieron el desempeño de la
empresa, el producto o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto,
no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor.
Si se quiere recuperar la confianza de estos clientes, se necesita hacer una
investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para
luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo
de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción
que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo
de clientes.
4. Clientes influyentes: un detalle que se debe considerar al momento de
clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y
frecuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su
entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad
de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto
y/o servicio que la empresa ofrece.

2.3.1 Enfoque hacia los clientes

El enfoque al cliente es el primer principio en el que se basa el sistema de gestión de


Calidad en ISO 9001. La Política de Calidad, los Objetivos de Calidad, están definidos
y fijados siguiendo el principio básico del enfoque al cliente.

Enfoque al cliente como guía del Sistema de Gestión de Calidad


Una de las metas principales del sistema de calidad es la satisfacción de los clientes,
cubrir sus expectativas, sus necesidades, las cuales tienen que ver son sus creencias,
estilo de vida y sus valores. La fijación de objetivos y estrategias tienen al cliente
como referencia más importante.

Las empresas diseñan y elaboran un producto, prestan servicios, todo ello dirigido a
sus clientes, actuales y futuros, y la venta de ese producto o servicio le reporta un
margen de beneficio. Este es en resumen un planteamiento simplista de la relación
empresa - cliente.

El sistema de calidad maximiza ésta relación y considera prioritario el enfoque al


cliente. La empresa debe dedicar los medios y enfoques necesarios para conocer las
necesidades y expectativas de los clientes, una vez conseguida esta meta, la
necesidades de los clientes deben ser transmitidas a la organización para su
conocimiento y concienciación de su importancia y debe planificarse el modo de
hacerlo.

La ISO 9004 explica que el éxito de la organización depende de entender bien y


satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios
finales, actuales y potenciales, así como comprender y tener presente las de otras
partes implicadas (clientes, propietarios, proveedores, personal de la organización,
etc).

Enfoque al cliente: como satisfacer las necesidades y expectativas de las partes


interesadas.

La organización tiene que:

 Identificar a las partes interesadas mantener una respuesta equilibrada a sus


necesidades y expectativas.
 Traducir las necesidades y expectativas identificadas en requisitos (objetivos) que
debe cumplir la organización.
 Comunicar los requisitos (objetivos) a través de la organización, especialmente a
los encargados de llevarlos a cabo. El personal debe motivarse, saber como afecta su
trabajo en la consecución del objetivo final, el de satisfacer al cliente.
 Enfocarse en la mejora de los procesos para asegurar la creación de valor para
las partes interesadas. Las mejoras deben dirigirse según las preferencias de los
clientes.
 Medir la satisfacción del cliente respecto al servicio o producto recibido, para
enfocar nuevas mejoras.

El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible:

 Aumenta el número de clientes y con ello los beneficios económicos.


 Productividad del esfuerzo. Al estar bien dirigido y enfocado a datos fiables, los
esfuerzos reciben la contraprestación debida.
 Mejora la fidelización de clientes. Los clientes confían en la empresa.
 Aumento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.

Enfoque al Cliente: Política de Calidad.

El enfoque al cliente es uno de los principios básicos que debe incluir cualquier
declaración de la Política de la Calidad en cualquier empresa que tiene implantado el
SGC.

Un ejemplo de la importancia que tiene el Cliente en las organizaciones es con


sistema de calidad es la inclusión en la Política de Calidad de la mención de lo que
dicho enfoque al cliente significa:

Ejemplo da Política de Calidad, en el que se detalla el enfoque al cliente como la base


en la que se sustenta el Sistema de Calidad:

Deseamos lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes valorando sus


necesidades y expectativas y teniéndolas en cuenta en el establecimiento de los
objetivos y estrategias.

blogger's Etiquetas: Estructura SGC, ISO 9001

http://abc-calidad.blogspot.mx/2011/05/enfoque-al-cliente.html

2.3.2 La importancia de la satisfacción y lealtad del cliente

La satisfacción del cliente es también un factor importante en la utilidad neta. En un


estudio se descubrió que las empresas que tienen una tasa de retención de cliente de
98% ciento son veces más productivas que aquellas cuya tasa es del 94%. Otros
estudios demuestran que los clientes insatisfechos comunican sus experiencias
negativas a por lo menos dos veces más personas que sus experiencias positivas.

El entorno es cada vez más complejo, más competitivo y sobre todo más incierto;
debido a estos cambios, las necesidades de información en las empresas han crecido
de tal manera que muchas de éstas han pensado que las actividades de la
Mercadotecnia iban a ser las que permitirían conseguir toda esa información. Esto
trajo consigo un desarrollo de las técnicas del marketing que son cada vez más
sofisticadas, es decir, se han ido perfeccionando.

Dado lo anterior podemos identificar que dichas prácticas van encaminadas a


incrementar la participación del cliente, por medio de la ya famosa “receta de la
abuela” que es conformada por “satisfacción” y “lealtad”, con el fin de hacer de
cualquier empresa todo un manjar.

El hablar de una lealtad, presenta como caso de estudio inferir una “satisfacción”, la
que podríamos definir a ésta como el bloqueo total de los espacios sensoriales a
través de la asimilación de forma temporal. Así estaríamos rescatando el pretender
ofrecer una satisfacción al principal activo de toda organización: el cliente.

Es necesario diferenciar la “Satisfacción” y la “Lealtad” ya que son dos conceptos


separados que se confunden entre sí en la mayoría de las ocasiones. Es evidente que
los clientes leales a una marca o servicio, muy probablemente estén satisfechos con
lo que reciben, salvo algunas excepciones como las de la falsa lealtad, situación
donde el consumidor no tiene alternativa y, por lo general, es forzado a utilizar los
productos o servicios de cierta compañía, aunque no esté totalmente satisfecho.

Por lo tanto será de gran importancia el saber distinguir entre “lealtad” y “nivel de
compromiso” y usar en su beneficio la diferencia, como conocedores de que los
clientes solemos ser totalmente tolerantes a la insatisfacción, dado que buscamos el
confort de una marca o empresa en la gran mayoría de las ocasiones al repetir una
compra, con la que no precisamente estamos satisfechos pero si manifestamos un
nivel de compromiso con la misma.

Será necesario cuestionarnos: ¿En qué consiste y qué ingredientes contiene tal
aseveración?, lo anterior tiene su origen cuando las encuestas señalan que somos,
como país, una de las sociedades más “felices”, pero omiten nuestra muy arraigada
tendencia a “aguantar”, “tolerar”, misma que manifestamos como vicio del lenguaje,
como el infaltable “mande?” con el que nos domesticaron desde muy temprana edad,
igual se hace alusión al trillado: “pégame pero no me dejes!!!” Por lo que Edmundo
Berumen atinadamente señala en su artículo “Tolerancia a la Insatisfacción” lo
difícil que puede resultar el por qué los mexicanos mostramos un alto grado de
tolerancia ante situaciones que nos resultan del todo insatisfactorias y que van desde
la mala atención en un espacio comercial, hasta una vida conyugal desagradable.

Con base a lo anterior, la labor de cualquier empresa será mas que crear un
compromiso con el cliente, seguir la mejor receta que les permita generar una
satisfacción al mismo, aun cuando sabemos que cada organización y su contexto es
diferente por lo que podríamos aludir desde hace ya varios años, la importancia de
contar con clientes satisfechos, que conlleve a una recomendación posterior, para
más tarde terminar en una lealtad. Es bien sabido que las recomendaciones de los
clientes, son determinados por un factor de enorme influencia en el comportamiento
de compra: el brand equitity y la imagen corporativa. Donde encontramos la
vertiente de la publicidad de “boca en boca”, en la que ya mucho se ha puntualizado
que es la mejor publicidad no pagada de la que puede gozar una empresa. Un
estudio realizado por Future Foundation, demostró que los comentarios entre amigos
y familiares influyen mucho más que la comunicación de la compañía en decisiones,
tanto de actitud como cotidianas, de compra de la gente.

A todo esto resulta relevante el identificar y medir el grado de satisfacción de los


clientes de una organización, en donde una vez reconocidos, se busque abordar,
generándose como respuesta un incremento en la participación de mercado para
cualquier organización.

Felipe Nieve Cruz, en su artículo “¿Conviene medir la satisfacción del cliente?” apoya
lo anterior, señalando que quienes miden la satisfacción del cliente, es porque están
comprometidos con ellos, esa es la única diferencia. Quien tiene este compromiso,
busca en los mínimos cambios estadísticos de las evaluaciones, la razón, la causa, la
explicación a las opiniones de los clientes. Estas personas extraen de la información,
oportunidades valiosas que les permiten dirigir a la empresa hacia la diferenciación y
asignan recursos a observar los detalles. Modernizan sus métodos de evaluación,
fomentan la sana competencia interna y definen posiciones meta contra el mercado.

Frederick F. Reichheld en su participación en la revista Harvad Bussiness Review “The


One Number You Need To Grow”, introduce el Net Promoter Score (NPS), un índice
que ayuda a medir la disposición de los clientes a recomendar a una empresa y los
clasifica en tres grupos: promotores, pasivos y detractores. Dicho índice es capaz de
pronosticar con bastante precisión incrementos en ventas, rentabilidad y el valor
generado por la compañía.

 Por promotores. Podemos catalogar a clientes cuyas experiencias con la


compañía han sido positivas y se encuentran muy dispuestos a recomendarla.
 Por pasivos. Entendemos a clientes cuyas experiencias con la compañía han
sido meramente satisfactorias y se muestran indiferentes a recomendarla.
 Por detractores. Determinaremos aquellos clientes cuyas experiencias con la
compañía no han sido meramente satisfactorias y se muestran indiferentes a
recomendarla.

Dicha técnica aplica un cuestionario al consumidor, donde en una escala ordinal del 1
al 10, se van evaluando atributos que de forma indirecta marque la pauta del grado
de satisfacción y que permita catalogarlo en cualquiera de los tres grupos
identificados anteriormente.

Otra herramienta que forma parte de la esencia de la receta, es el Índice de


Compromiso del Cliente IC, que nos proporciona el nivel de satisfacción y lealtad de
nuestros clientes potenciales, lo cual nos podrá garantizar si este es el esperado, así
como el crear una lealtad en nuestros clientes, y al mismo tiempo ganar una mayor
participación de mercado, al recomendarnos por medio de la publicidad de boca en
boca con otros prospectos. Al mismo tiempo buscar medir las satisfacciones
mediante dos factores claves: La intención de recompra y la recomendación de la
marca, producto o servicio a otras personas.
En esta ecuación se trabaja un peso equitativo, tomando la raíz cúbica, simplemente
convierte el resultado de nuevo a la escala original.

Es necesario hacer mención que cuando se habla de satisfacción, no solo se busca


abordar la del cliente, sino la de todos los accionistas de cualquier organización que
se conforma por: inversionistas, proveedores, clientes y empleados.

De igual forma, será conveniente determinar que en las recetas siempre


encontraremos una variante en los ingredientes, de acuerdo a un entorno holístico
que cambia según la región en la que nos encontremos, pero eso no significa que el
manjar que obtengamos como producto de dicha receta, no sea el deseado sino
todo lo contrario, estaremos hablando de procesos eficientes buscando estrategias
que nos permita incrementar la satisfacción del cliente, para que su conducta
actitudinal de recompra se vea “sazonada” en una recomendación, donde el principal
“postre” enfatice la lealtad, que como bien es sabido por todos, es mucho más
costoso para cualquier organización el tratar de atraer o incrementar la cartera de
clientes que conservar los ya existentes.

ü BROOKES, Richard, Customer Satisfaction Research. Amsterdam: ESOMAR

ü FREDERICK, F.. “The One Number You Need To Grow”, Revista Harvad Bussiness
Review. . Boston, MA- Vol 81. Diciembre 2003

ü JERUSALMI, Rony. La influencia de la investigación de mercados en la rentabilidad.


Revista de la AMAI. Abril-Junio 2008. pp17

ü MALHOTRA, Nareh K. Investigación de Mercados: Un Enfoque Práctico. Pearson


Educación. 2 Ed, 2000.México.

2.3.3 Creación de clientes satisfechos

La creación de clientes más satisfechos, se consigue superando sus expectativas de


forma continuada en las áreas mas valoradas por ellos. El cliente debe percibir
servicio en la mayoría de los contactos de la empresa: con una comunicación
centrada en sus intereses, aceptara mejor la emisión de mensajes orientados a la
venta.

Debemos estar orientados al cliente. Para ello debemos conseguir de nuestra


empresa, que mantenga una cultura basada en los siguientes pilares.

1.- Compromiso con el objetivo de crear clientes cada vez más satisfechos. Esta
constituye la prioridad principal de la gestión de la empresa.

2.- La meta global de la empresa es superar las expectativas de los clientes en las
áreas que más les importan a ellos. En ocasiones, se ha podido observar como al
haber obsesión por la venta, y no por el cliente, éste percibe que el comercial
menciona, carente de sinceridad, frases y comentarios, completamente superficiales,
prevaleciendo un beneficio de corto plazo, y no orientado hacia el cliente.

3.- La evaluación de nuestro personal, de los promociones, los aumentos de


sueldo, etc.. se fundamenta en el criterio principal de orientación hacia el cliente, y
una condición sine qua non para acceder aun puesto directivo.

4.- La dirección exhibe, repetitiva y machaconamente preocupación por la


calidad. Demuestra un afán constante por ser líder de calidad en su sector de
negocios, comparándose con la competencia, y haciendo uso de informes sobre
opiniones del cliente de la calidad de la empresa.

5.- De la dirección deben emanar los procesos internos de trabajo, con una notoria
preocupación por eliminar los sistemas y procedimientos internos que no generan
valor para los clientes y trabajando constantemente por lograr barreras de salida
centradas en la comodidad: una de las más importantes metas tácticas de la empresa
es lograr que “a los clientes les sea fácil, cómodo, hacer negocios con nosotros”.

6.- La dirección debe trabajar en la creación y consolidación de determinados


valores y creencias. Los valores deben estar centrados en el cliente, enfatizando que
en la historia de la empresa le deben todo al cliente. Y en cuanto a las creencias,
deben basarse que la información disponible de cada cliente tiene como única
intención lograr la excelencia y la satisfacción del cliente.

7.- Anécdotas y leyendas: la vida cotidiana de una empresa genera, inevitablemente,


multitud de oportunidades para crear anécdotas de servicio (“cosas que no era
nuestra obligación hacer pero hicimos con gusto”) y leyendas de buen servicio.

8.- Promover procesos de forma activa y periódica, centrados en convertir datos


sobre los clientes en información que generen ideas para satisfacer mejor a los
clientes.

FRANCISCO GORDO en 4:48

http://franjgordo.blogspot.mx/2012/04/creacion-de-clientes-satisfechos.html

2.3.4 Identificación de los clientes

Otra ventaja que ya debe haber reportado la estrategia esta relacionada con el nivel
de conocimiento de las características, necesidades y expectativas de nuestros
clientes, dado que serán las misma que deben tener los clientes potenciales, ya que la
diferencia fundamental entre los clientes con que contamos y los nuevos clientes,
está relacionada únicamente con el hecho de que estos últimos están siendo
atendidos por la competencia.

La tarea primordial que se debe adelantar será la identificación y cuantificación de


ese mercado potencial constituido por el grupo de clientes que aun no accede a
nuestro productos, dado que la conformación de una base de datos de los mismos,
facilitara todo contacto que la empresa quiera adelantar en su intención por llamar su
atención y lograr su posterior conquista.

En la conformación de la base de datos será de gran ayuda la clasificación preliminar


de los clientes actuales de la empresa, ya que como se mencionó anteriormente, los
nuevos clientes se ubicaran en las mismas actividades productivas y tendrán
características similares, con lo cual el paso a seguir será agotar todas las fuentes de
información posible para identificarlos.

En primera medida se consultarán directorios especializados, guías telefónicas,


listados gremiales, publicaciones de revistas y de prensa, así como cualquier otra
fuente de información escrita posible.

En segunda instancia se puede construir la base de datos a partir de las referencias


que nos faciliten los clientes actuales, por observación física o bien por medio de
mecanismos de captura de registros que pueda implementar la empresa.

Lo importante es que, cualquiera que sea el mecanismo que se adopte, se agote toda
fuente de información posible, al interior de la empresa o desde otras organizaciones,
públicas o privadas, presentes en el medio, logrando cuantificar el mercado potencial
por conquistar.

Aquí se hace necesario señalar que durante esta ofensiva mercadológica se han
venido revisando y validando las diversas acciones con que la empresa aborda su
mercado y se habrá documentado toda la estrategia, para orientar las medidas
futuras de acuerdo con la dinámica del mercado.

Las características del cliente.


Los clientes o potenciales clientes de los productos o servicios de la empresa tienen
una serie de características que es necesario tener en cuenta sin hacer juicios de valor
sobre ellas. Estas características hacen del cliente un ser bastante imprevisible, si bien
no debemos olvidar que la razón de ser de la empresa es satisfacer sus necesidades.

El perfil de un cliente puede describirse así:


- Normalmente no expresa sus deseos, salvo cuando no está satisfecho.
- El cliente no es fiel y se dirige siempre al mejor postor.
- El cliente no siempre sabe lo que quiere, pero adquiere lo que le gusta.
- El cliente es exigente y está dispuesto a cambiar a mínimo fallo.
- El cliente se considera único y quiere ser tratado diferente a los demás.
- Cuando no se siente satisfecho lo proclama y perjudica a la empresa.
Sin embargo, el cliente es el centro de la actividad de la empresa y es el patrón que
da lugar al beneficio empresarial y se deberán tener en cuenta sus características.

Rafael Gonzales 2014

http://filosofia-uvm2013.blogspot.mx/2013/04/identificacion-de-los-
clientes.html

2.3.5 ¿Cómo entender las necesidades del clientes?

La satisfacción de las necesidades de los clientes, sean estos consumidores finales u


otras empresas, es un requisito para competir en el mercado y depende de muchos
factores. Conocer qué quieren los clientes es una condición necesaria pero no
suficiente para ganar en los mercados actuales. Se trata de conocer estas
necesidades, pero también de estar en capacidad de entregar un producto o servicio
que las satisfaga de manera eficiente.

Un entendimiento claro de los clientes permite no solamente adecuar la oferta


(productos, precios, canales) a sus necesidades sino además diseñar las
comunicaciones idóneas para dar a conocer y posicionar el producto o servicio en la
mente de los consumidores. A continuación comparto 5 formas de conocer las
necesidades de los clientes:

1. Investigaciones de mercado (encuestas, sesiones de grupo, etc.). Son


investigaciones primarias que buscan conocer el comportamiento de los
consumidores e identificar sus necesidades. Generalmente las empresas contratan un
proveedor externo para que las ejecute.
2. Investigaciones secundarias. En muchos mercados es posible comprar reportes
elaborados por agencias de investigación y consultores que proveen información útil
para conocer a los clientes. Están disponibles a un costo razonable y a pesar de que
no son realizados a la medida de los requerimientos de la empresa, son útiles como
una aproximación general al tema.
3. Minería de datos (data mining). Consiste en la aplicación de técnicas estadísticas
y computacionales a grandes volúmenes de datos de los clientes. Analizar los datos
del perfil de los clientes y sus transacciones permite obtener información valiosa para
conocer su comportamiento e inferir sus necesidades.
4. Medios sociales. Muchas empresas están utilizando los medios sociales para
conocer el comportamiento y las opiniones de sus clientes. Este conocimiento se
deriva de una observación pasiva o incluso de la formulación de preguntas directas.
También se populariza el monitoreo de conversaciones mediante el uso de
plataformas tecnológicas.
5. Interacciones directas. La última de la lista, y no menos importante, es la
interacción directa con los clientes. Muchos ejecutivos de empresas grandes se
quedan en las oficinas corporativas y pierden ese contacto tan útil. Mi sugerencia es
ir a los puntos de venta con regularidad para ver a los clientes y así comprender
muchas de sus necesidades.

Carlos Jimenez-25 enero 2016


https://es.wikihow.com/entender-las-necesidades-de-los-clientes

http://www.carlosjimenez.info/5-formas-de-conocer-las-necesidades-de-los-
clientes/

2.3.6 Administración de las relaciones con los clientes

La administración de las relaciones con los clientes, cuyas siglas en inglés significan
Customer Relationship Management (CRM) es un modelo de gestión de toda la
organización que se basa en satisfacer al cliente.

El CRM también puede entenderse como un software para la administración de la


relación con los clientes, para la venta y el marketing. Comprende varias
funcionalidades para gestionar las ventas y los clientes de la empresa como la
automatización, promoción de ventas, tecnologías data warehouse (almacén de
datos), agregar la información transaccional y proporcionar capa de reporting,
dashboards, indicadores claves de negocio, funcionalidades para seguimiento de
campañas de marketing, gestión de oportunidades de negocio, capacidades
predictivas y proyección de ventas.

Una empresa que se vuelca a sus clientes es una empresa que utiliza la información
para obtener una ventaja competitiva y alcanzar el crecimiento y la rentabilidad.

Qué es un CRM

En su forma más generalizada, CRM puede ser considerado un conjunto de


prácticas diseñadas, simplemente, para poner a una empresa en un contacto mucho
más cercano con sus clientes. De este modo, aprender más acerca de cada uno, con
el objetivo más amplio de que cada uno sea más valioso incrementando el valor de la
empresa.

Es común escuchar hablar de la administración de las finanzas, administración de los


inventarios o de la administración de personal. Sin embargo escuchar hablar de la
administración de la relación con los clientes no es tan general, y es precisamente
esto lo que entra a plantear el CRM.

El modelo de administración de la relación con los clientes busca básicamente


obtener toda la información posible en relación al cliente, con el fin de poder brindar
un servicio personalizado a cada uno de ellos y establecer diferentes estrategias.

El CRM busca desarrollar ventajas competitivas a través del mejoramiento de


la experiencia que tiene el cliente al hacer negocios con la empresa.
Se puede definir al CRM como una estrategia de negocio que se focaliza en el
conocimiento del cliente y engloba tres elementos importantes que son:

 Procesos de negocio
 Tecnología
 Personas

La interacción de estos tres elementos generan diferenciación y ventaja competitiva.


Es de destacar que todos estos elementos mencionados anteriormente son claves
importantes y críticos para el CRM, ya que si la tecnología no es apta para los
procesos de negocio y no es adoptada por las personas, quedará totalmente aislada.
Es por esta razón que el CRM es un componente integral de estos elementos.

Conocimiento del cliente

Cuando se habla de administrar la relación con los clientes basado en el


conocimiento, siempre surge la pregunta ¿Cómo una organización puede administrar
el conocimiento de los clientes?

Básicamente se lo hace definiendo la estructura del conocimiento del cliente, que no


es otra cosa que determinar qué información es la que se necesita obtener de los
clientes y organizarla mediante diferentes categorías.

Una de los principales componentes del conocimiento del cliente, es toda la


información que se relaciona a los datos del cliente como nombres, dirección,
teléfonos entre otros.

Otro punto importante dentro de la definición de la estructura de conocimiento del


cliente, es que toda la información de los clientes se encuentra archivada en un lugar
centralizado, si en algún lugar de la organización algún tipo de información es
actualizada, esta quedará inmediatamente disponible para todos. Dentro del contexto
del CRM cuando se hace referencia a los procesos de negocio, se habla de mercadeo,
de ventas y de proceso de post ventas.

Tecnología del CRM

El CRM forma un rol muy importante dentro de la tecnología, principalmente porque


permite:

 Facilitar la administración de la relación con los clientes y de la base de


conocimientos
 Administración de los procesos de negocio de CRM.
 Generar y calcular indicadores.
Facilitar la administración de la relación con los clientes y de la base de
conocimientos

Al ser un software estratégico que se enfoca en el cliente, permite llevar un control


absoluto y un historial de todas las actividades que se han desarrollado con los
clientes. Entre sus funcionalidades y principales características, el CRM permite la
creación y archivo de contactos a través del ingreso de todos los datos relacionados
con el mismo y de acuerdo a la necesidad de la empresa, como por ejemplo: nombre,
descripción del giro de negocio, dirección, personal de contacto, teléfono, correo
electrónico, país de origen, entre otros.

Toda la información obtenida y el manejo óptimo de la misma a través de esta


importante herramienta, permite obtener un conocimiento sólido del cliente e
identificar sus preferencias, sus estilos, sus premisas, incluso durante todo el ciclo de
vida del proyecto y convertirlas en ventajas competitivas para la consecución y
elaboración de los proyectos.

Karen Stark- Marzo 27-2017

http://www.evaluandocrm.com/administracion-relaciones-los-clientes-aplicaciones-
del-crm/

2.3.7 ¿Cómo medir la satisfacción del cliente?

Resulta evidente que el cliente ha de tener una consideración preferente dentro de la


gestión de cualquier organización. Así, el primero de los ocho principios de gestión
de la calidad (en los que se basan la familia de normas ISO 9000) sugiere que las
organizaciones adopten para su gestión un enfoque al cliente.
El objetivo final de tal enfoque es aumentar la satisfacción del cliente, lo que supone
una muestra más de la importancia que se le concede al mismo.

Así, en la norma ISO 9001, se establece específicamente que las organizaciones


deben determinar los métodos correspondientes para obtener información acerca de
la satisfacción de sus clientes:

“Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del
cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.”

8.2.1 Satisfacción del cliente, Norma ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad
— Requisitos”

Resulta oportuno entonces considerar a todas las actividades de medición de la


satisfacción del cliente como un proceso más de la empresa e integrarlo dentro del
sistema de gestión de la organización, de forma que se garantice su realización en
forma sistemática y de la manera más eficaz y eficiente posible.

MEDICIÓN DIRECTA O INDIRECTA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE


Para evaluar la satisfacción de los clientes se puede obtener la información de dos
maneras diferentes:

 En forma directa
 En forma indirecta

Con la medición directa de la satisfacción se obtiene la percepción del cliente acerca


del cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

A través de la medición indirecta se consigue información relacionada con el


cumplimiento de los requisitos del cliente, sin preguntarle directamente a él mismo,
sino a partir de datos existentes en la propia organización.

La planificación de un proceso para la medición indirecta de la satisfacción del cliente


debería considerar el sistema de indicadores implantado en la organización,
escogiendo aquellos relativos a las características de los productos y servicios o al
desempeño de los procesos, que estén relacionados con la satisfacción del cliente.

Ejemplos de este tipo de indicadores podrían ser, entre muchos otros:

 Quejas o reclamaciones recibidas.


 Indicadores comerciales (fidelidad de clientes, negocios nuevos y perdidos,
cumplimiento de plazos de entrega,…).
 Índices de defectos o rechazos.

La medición indirecta puede llegar a ser de gran utilidad, pero recordando la


sentencia de uno de los mayores filósofos de la calidad, el Dr. Armand
Feigenbaum, “La calidad es lo que el cliente dice que es”, resulta de mayor efectividad
consultar al cliente directamente acerca de su satisfacción.

MEDICIÓN DIRECTA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Las organizaciones, y especialmente las vinculadas a los servicios orientados hacia la


comunidad, enfrentan rápidos y cambiantes desafíos dentro de un contexto en el que
las demandas son cada vez mayores.

De este modo, encontrar ventajas diferenciales que hagan sentir satisfechos a los
clientes y los fidelicen, se convierte casi en una responsabilidad ineludible para
asegurar la perdurabilidad de una empresa en el tiempo.

Las ventajas que pueden conseguirse frente a los competidores son cada vez más
precarias y efímeras, por lo que un alto grado de satisfacción de los clientes es
considerado como una importante fuente de generación de ventajas diferenciales
que permiten:

 Difundir una imagen positiva de la organización.


 Incrementar el prestigio de la empresa orientada a futuras negociaciones
contractuales.
 Acumular antecedentes para ofrecer los servicios en otros mercados.

Las expectativas de los clientes y la satisfacción de los mismos son elementos


categóricos a la hora de definir el contenido de los productos o servicios a proveer. El
servicio ha dejado de ser el producto de transformaciones productivas, para
convertirse en un satisfactor de deseos y expectativas.

Las características y atributos de la prestación desde la óptica del marketing, las


define el Cliente. La estructura de la problemática comercial se origina fuera de la
organización. La misma se halla inmersa en el imaginario colectivo.

ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y


vocabulario”

Fundamentos de Marketing, de Kotler y Armstrong, 8va Edición, Ed.


Pearson.

https://calidadgestion.wordpress.com/2014/09/15/como-medir-la-satisfaccion-del-
cliente/

2.4 Muestreo

El muestreo es el proceso de seleccionar un conjunto de individuos de una población


con el fin de estudiarlos y poder caracterizar el total de la población.
La idea es bastante simple. Imagina que queremos saber algo de un universo o
población, por ejemplo, qué porcentaje de los habitantes de México fuma
habitualmente. Una forma de obtener este dato sería contactar con todos los
habitantes de México (122 millones de personas) y preguntarles si fuman. La otra
forma sería seleccionar un subconjunto de individuos (por ejemplo, 1.000 personas),
preguntarles si fuman y usar esta información como una aproximación de la
información que busco. Pues bien, este grupo de 1.000 personas que me
permiten conocer mejor cómo se comportan el total de mexicanos es una muestra, y
la forma en que los selecciono es el muestreo.

¿Por qué funciona el muestreo?

El muestreo es útil gracias a que podemos acompañarlo de un proceso inverso, que


llamamos generalización. Es decir, para conocer un universo lo que hacemos es
extraer una muestra del mismo, medir un dato u opinión y proyectar en el universo
el resultado observado en la muestra. Esta proyección o extrapolación recibe el
nombre de generalización de resultados.

La generalización de resultados añade cierto error al mismo. Imagina que tomamos


una muestra al azar de 1.000 personas de México y les preguntamos si fuman.
Obtengo que el 25% de la muestra fuma. La simple lógica nos dice que si de 1.000
mexicanos elegidos al azar el 25% fuma, este dato debería ser indicativo de lo que
obtendríamos si preguntásemos a los 122 millones de mexicanos. Ahora bien, el azar
podría haber hecho que haya escogido para mi muestra más fumadores de lo que
correspondería a la proporción exacta que hay en el universo o, por el contrario, que
en mi muestra los fumadores estén algo infra-representados. El azar podría hacer que
el porcentaje de fumadores en la población fuese algo diferente del 25% que hemos
observado en la muestra (tal vez un 25,2%, por ejemplo). Por lo tanto, la
generalización de resultados de un muestra a un universo conlleva aceptar que
cometemos cierto error, tal y como ilustra el siguiente esquema.

2.4.1 Beneficios del muestreo

Ventajas:

 Necesitamos estudiar menos individuos, necesitamos menos recursos


(tiempo y dinero).
 La manipulación de datos es mucho más simple. Si con una muestra de
1.000 personas tengo suficiente, ¿para qué quiero analizar un fichero de
millones de registros?

2.4.2 Conceptos básicos del muestreo

El muestreo, es el proceso por el cual se define la muestra de una población en


estudio, y es el que nos proporciona las consideraciones a tomar de dicha muestra,
es decir, cuál será el tamaño de la muestra y que elementos deben ir en ella.

Pasos para seleccionar una muestra:

1. Definir el objetivo del estudio.


2. Definir la población objetivo.
3. Seleccionar un procedimiento.
4. Definir el tamaño de la muestra.
5. Seleccionar las unidades muéstrales.

Existen varias clases de muestreo, y se usan ó no de acuerdo al tipo de estudio,


objetivo del estudio, la forma de las variables, características de la población, incluso
hasta la cantidad de recursos disponibles.

Básicamente los procesos de muestreo se dividen en probabilísticos y no


probabilísticos.

Probabilísticos: son los procesos que asignan una probabilidad a los elementos
muéstrales y tienen la particularidad de que sus resultados se pueden generalizar
para toda la población. Dentro de los tipos de muestreo probabilístico tenemos.

Muestreo aleatorio simple: se caracteriza porque otorga la misma probabilidad de ser


elegidos para la muestra a todos los elementos de la población.

Muestreo sistemático: se utiliza en poblaciones infinitas donde el tamaño de la


muestra se determina con una formula y se le asigna un salto o una frecuencia.

Muestreo aleatorio estratificado: consiste en dividir la población en estratos o niveles


y seleccionar aleatoriamente elementos de cada estrato para la muestra.

Conglomerados bietapicos: se usan en encuestas a gran escala y consiste en dividir la


población en conglomerados y de cada conglomerado se selecciona otras partes más
pequeñas, para luego seleccionar un número de elementos usando un muestreo
aleatorio simple. Hay que tener en cuenta que este tipo de muestreo se puede aplicar
también cuando la población esta divida en estratos.
Muestreos no probabilísticos: aquí los elementos de la muestra no se seleccionan de
forma aleatoria, su elección se da de acuerdo a los objetivos del estudio, los
resultados obtenidos no se pueden generalizar para toda la población, se utilizan en
estudios de exploración y de corte cualitativo.

Febrero 19 2015- Carlos Ochoa

https://www.netquest.com/blog/es/blog/es/muestreo-que-es-porque-funciona

2.5 Instrumentos de Medición de la Calidad del servicio

2.5.1 Instrumento SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985,1988)

Es una escala de ítems múltiples que sirve para medir las percepciones del cliente con
respecto a la calidad del servicio (parasuraman et al., 1985; 1988; 1991). el
instrumento se compone de 22 frases que miden las expectativas del cliente y 22
frases similares que miden las percepciones del cliente y la calidad del servicio se
establece mediante la diferencia de las puntuaciones que el cliente asignó a las
expectativas y a las percepciones.

Las expectativas se definen como los deseos de los consumidores (parasuraman et


al., 1988) o lo que ellos esperan de lo que sería un servicio ideal. Las percepciones de
la calidad del servicio reflejan las apreciaciones del consumidor en 167 Edison Jair
Duque Oliva • César Ramiro Chaparro Pinzón Criterio Libre / Año 10 / No. 16 /
Bogotá (Colombia) / Enero-Junio 2012 / ISSN 1900-0642 un momento específico del
tiempo (cronin y taylor, 1994); son las creencias que tienen los consumidores sobre el
servicio recibido; son las maneras como los clientes captan los servicios a través de
los momentos de verdad.

A su vez, los momentos de verdad son generados por todo empleado o sistema que
entra en contacto con el cliente (Albrecht, 1992). su trabajo surge como una
preocupación por la incipiente definición e investigación en la calidad de los servicios.
a través de una investigación exploratoria en cuatro negocios de servicios (actividad
bancaria detallista; tarjetas de crédito; agenciamiento de títulos valores y reparación y
mantenimiento) buscan subsanar dicha situación; en especial, desarrollar un modelo
conceptual de calidad del servicio (parasuraman et al.,1985, p. 43) conocido como
modelo de las discrepancias o gaps.

En su desarrollo se aplicaron entrevistas a grupos de enfoque integrados por


consumidores y entrevistas a profundidad a ejecutivos de las empresas seleccionadas.
De los grupos de enfoque se descubrió que existen criterios similares que emplean
los consumidores para formarse las expectativas y percepciones acerca de la calidad
del servicio y que son enunciados como las 10 dimensiones que conforman la
calidad, compuestas por 97 ítems.

Posteriormente se inició un proceso de purificación estadística de la escala


reduciendo las dimensiones a 7 y los ítems a 34 a los que se les aplicó una prueba
adicional sobre la base de una nueva recolección de datos en usuarios de cuatro
empresas: banco; tarjetas de crédito; de reparación y mantenimiento y compañía
telefónica de larga distancia, aplicados sobre estos datos las técnicas estadísticas se
redujo a 5 dimensiones y 22 ítems la escala de medición. Dimensiones que se definen
de la siguiente manera

1) Tangibilidad: las instalaciones físicas, equipos, y el aspecto del personal.

2) Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido en forma fiable y precisa.

3) Capacidad de respuesta: disposición para ayudar a los clientes y proporcionar


rápido servicio.

4) Seguridad: el conocimiento y la cortesía de los empleados y su capacidad para


inspirar confianza y seguridad.

5) Empatía: el cuidado, la atención individualizada que la empresa proporciona a sus


clientes.

2.5.1.1 Ventajas del uso del modelo SERVQUAL

La mayoría de los usuarios coincidirían que una exanimación y cuidadoso de las


necesidades y calidad de servicio proporciona un acercamiento inestimable para
mejorar la calidad del mismo. El SERVQUAL proporciona la información detallada
sobre:

 Opiniones del cliente sobre el servicio (una medición de comparación con la


competencia establecida por sus propios clientes).
 Niveles de desempeño según lo percibido por lo clientes.
 Comentarios y sugerencias del cliente.
 Impresiones de empleados con respecto a la expectativa y nivel de
satisfacción de los clientes.

2.5.1.2 Motivos para la selección del modelo SERVQUAL

 Los resultados de las encuestas son exactos.


 La validez del modelo se basa en los resultados de estudios
empíricos.
 Las necesidades del cliente pueden ser documentadas y
capturadas.
https://www.12manage.com/methods_zeithaml_servqual_es.html

2.5.2 Instrumento SERPERF (Cronin y Taylor)

El trabajo de Cronin y Taylor (1992) tiene como antecedente al Servqual, del


que ellos plantean que es inadecuado: “… el rendimiento menos las expectativas es
una base inadecuada para su uso en la medición del servicio” (Cronin y Taylor, 1994,
p. 125); entre otros aspectos, se menciona que la literatura sobre marketing apoya la
superioridad de basar las medidas de la calidad del servicio sólo sobre el desempeño
(p. 56). Así, el instrumento se plantea como una alternativa al servqual. Los datos de
la investigación fueron reunidos mediante entrevistas personales, 660 cuestionarios
aplicados a consumidores de cuatro empresas pertenecientes a la banca; control de
plagas; limpieza en seco y comida rápida (dos empresas por cada sector). El servperf
utiliza los 22 ítems de la escala original servqual valorando sólo la puntuación de las
percepciones para medir la percepción sobre la calidad del servicio. Es decir, que la
percepción es el único factor determinante para la evaluación de la calidad de
cualquier servicio.

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