Marketing Estratégico PDF

2
CAPÍTULO
MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing tiene un futuro brillante y

prometedor, pero somos nosotros quienes
tenemos que saber ponerlo en valor.
Rafael Muñiz
1. Concepto de marketing estratégico
Una de las características más eficientes y rentables del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para
ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado. El entorno en el que nos
posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá
de nuestra capacidad de adaptación y anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces
de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará el
mercado afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para
aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar posibles nuevos nichos de mercado, identificar mercados poten-
ciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de
esas oportunidades y diseñar un plan de actuación u hoja de ruta que consiga los objetivos
buscados. En este sentido y motivado porque las compañías actualmente se mueven en un
mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las diferentes
variables del DAFO, no solo de nuestra empresa sino también de nuestra competencia en el
mercado. En este contexto las empresas en función de sus recursos y capacidades deberán
www.cef.es 65
"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización del Centro de Estudios
Financieros, CEF, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra
(www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)".
MARKETING EN EL SIGLO XXI
formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho
entorno y adquirir ventaja a la competencia aportando valores diferenciales.
Como ya hemos comentado, se ha pasado de estar orientado al producto a estarlo al

cliente. Esto trae consigo un cambio cultural en la empresa que tiene como consecuencia
el potenciar el marketing y su valor estratégico. Las marcas innovadoras no se confor-
man ya con orientar su actividad al cliente, sino que dan un paso más y le ofrece expe-
riencias reales, lo que hace que el cliente sea más fiel a la empresa. En este ecosistema
estratégico, los diferentes directivos no solo evalúan los ratios de venta, sino también el
diseño de la oferta, la política de comunicación y la utilización de las nuevas tecnolo-
gías. El reto de las empresas es saber adaptarse a los cambios del mercado y eso pasa
por tener plenamente identificado al cliente, conocer sus necesidades, comunicarse con
él, venderle donde él se encuentra y crear la propuesta de valor que el cliente quiere.
Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no

solo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en la mente de los consumidores.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común parece
no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extrañar
que tan solo el 25 % de los planes estratégicos aportados por las empresas son los que
se llevan a buen término.
Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de marketing?»,

parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se
lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayo-
res preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y
seguro hacia la creación de valor, entendido no solo como un resultado que beneficie a
los accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los dife-
rentes stakeholders del mercado.
Pensemos que se sigue actuando con mentalidad del corto plazo y pensar solo en
corto es asegurarse el fracaso a largo. El éxito viene cuando obtenemos un balance posi-
tivo entre los éxitos y fracasos. El prestigio se labra por los aciertos y por el saber hacer
en las situaciones inciertas, donde el marketing inteligente tiene que decir mucho en los
retos que se están planteando en la etapa actual.
2. Marketing estratégico Versus Marketing Operativo
Debemos ser conscientes de que no estamos en una etapa de cambios como algunos
piensan, sino en un cambio de etapa, lo que nos lleva a pensar que organizar, gestionar
66 www.cef.es
R. Muñiz y V. Muñiz Marketing estratégico
y controlar una cartera de clientes con éxito es una de las tareas más complejas que tie-
nen las empresas y sus directivos en la actualidad.
Hoy en día, el departamento de marketing opera en un entorno nuevo y se enfrenta

a tres necesidades primordiales:
• Saber adaptarse con éxito al reto de la globalización.

• Poder vender en época de turbulencias económicas.
• La plena integración en el mundo digital.
Asistimos a un nuevo modelo de gestión empresarial, que gira en torno al cliente.

Este tipo de organización piensa y actúa de un modo diferente, sus resultados dependen
directamente de cómo se les perciba en el mercado. Para entender la situación actual, es
necesario conocer la diferencia que existe entre marketing estratégico y marketing ope-
rativo. Pero… ¿en qué se diferencian exactamente?
Para conocer la respuesta de en qué se diferencian, debemos hacernos las siguientes

preguntas, ¿dónde estamos? Y ¿dónde queremos llegar? El marketing estratégico res-
ponde a estos dos interrogantes, mientras que el marketing operativo son el conjunto de
acciones que tenemos que llevar a cabo para conseguir los objetivos que nos marquemos.
Muchas empresas y directivos no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran

que realizando tan solo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya
están actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente están haciendo es traba-
jar con una herramienta del marketing operativo, válida, eso sí, pero sin haberse detenido
en reflexionar sobre los valores que la harán diferenciarse de la competencia. En resumen,
podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para que la empresa pueda
no solo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello,
las variables que deberá considerar en un plan de marketing estratégico son, entre otras:
• Segmentación de los mercados.

• Valoración y selección de mercados.
• Análisis de la competencia.
• Auditoría de marketing y comercial.
• Propuestas de valor y valores diferenciales.
• Marketing digital y nuevas tecnologías.
• Etcétera.
www.cef.es 67
MARKETING en el siglo xxi
3. La dirección estratégica
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes
y continuos cambios, no solo del entorno, sino también sociales, tecnológicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar deci-
siones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo
mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos defi-
nirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de
una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible rentable.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la inno-

vación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo ejecutivo,
junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos creando una óptica
más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento,
«sus gafas en una hora».
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sis-
tema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valo-
res dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
• Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la cultura y misión de la empresa o unidad de negocio.

– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras
de una organización.
• Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más ade-

cuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la
empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
• Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se

cumpla con efectividad.
68 www.cef.es
– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de

la organización.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante pro-

tagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa
«general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los
chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pila-
res sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso

continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
3.1. Definición de Misión, visión y valores
Las decisiones estratégicas son función y responsabilidad de los directivos a todos

los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direc-
ción. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:
• La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso

intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.
• La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará
sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direc-
ción y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar
una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son
nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es
imposible practicar la dirección estratégica.
• La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organi-
zación. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quié-
nes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus
preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilida-
des con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la
empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accio-
nistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Para ayudar al lector a entender estos conceptos estratégicos muy utilizados en

las compañías en EE. UU. y no tanto en las españolas vamos a indicar dos ejemplos de
una empresa grande española ‒Inditex‒ y una pyme consultora de marketing ‒RMG‒.
www.cef.es 69
EJEMPLO 1. Inditex
Misión. Mantenerse líder en el sector textil, adelantarse a la moda y crear diseños nuevos,
mediante una estrategia de integración vertical. Así como ofrecer productos a un precio
acorde con la calidad.
Visión. Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de pren-
das de vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para
que puedan obtener los diferentes diseños y modas.
Valores. Los fundamentales incluyen:
• Orientación al resultado.
• Implicación.
• Superación.
• Honestidad.
• Trabajo en equipo.
EJEMPLO 2. RMG
Misión. Ayudar a nuestros clientes a construir un presente y un futuro de éxito donde sus
objetivos empresariales sean el eje central de nuestra actividad.
Visión. Nos gusta ser innovadores y por ello proponemos soluciones que aportan claridad
y sentido común en el futuro más inmediato de la compañía.
Valores. Hacer todo lo que contribuya a mejorar las ventas con: talento, ilusión, disciplina,
análisis, pasión, resultados, ética, flexibilidad y exigencia.
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tene-
mos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a
crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio
profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno
comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento. Es cierto, la verdadera
dificultad vendrá en saber identificarlas, desarrollarlas y ponerlas en práctica.
70 www.cef.es
Profesionalmente nos gusta comparar esta actividad con una bonita partida de aje-
drez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nues-
tras fichas son las herramientas estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que
realicemos y la visión que tengamos será lo que nos haga ganar la partida (marketing de
confrontación).
Por tanto, la implementación de la estrategia consiste en la asignación de acciones

específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios mate-
riales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización.
4. La cadena de valor en el Marketing Estratégico
Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades

diferenciadoras en sus procesos de gestión. Zara, empresa española de fabricación y
comercialización de productos textiles, supo marcar un valor diferencial en un mercado
hipercompetitivo desde 1975. A partir de 1985 destacó sobre la competencia en tres pro-
cesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente de compra-
dores: diseño, logística y comercialización.
La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus orígenes

en EE. UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado sobre los benefi-
cios que puede aportar. En España son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo
esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compañía. Por ello,
las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas y diferenciadoras, disfrutan
de ventajas competitivas. Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y
las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden
externalizar, claro ejemplo lo tenemos en Ikea, cuyo proceso de fabricación está totalmente
externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito de una empresa no depende de lo bien
que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cómo se coordinen estos entre sí.
4.1. La cadena de valor en la práctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que

denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competen-
cia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lógicamente estos procesos de
negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que serán
sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.
www.cef.es 71
A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor

real de una empresa del sector de derivados de petróleo comparándola con la del sector.
Figura 1. Cadena de valor del sector
Fabricación Gestión Soporte

Logística Distribución Mercado
de productos comercial técnico
Figura 2. Cadena de valor de una empresa tipo
PROCESOS DE NEGOCIO
Desarrollo
Gestión Producción Gestión
I+D+i y diseño de Distribución Marketing Mercado
compras y logística comercial
producto
PROCESOS DE SOPORTE
Gestión administrativo-financiera
PROCESOS DE GESTIÓN
Gestión de marketing
Gestión de comercial
Gestión de los recursos humanos
Posicionamiento en la red
Gestión de la calidad y atención al cliente
Gestión de almacén y stock de producto
Gestión medioambiental
72 www.cef.es
Figura 3. Mapa de actividades y procesos de negocio dentro de la cadena de valor
Desarrollo/ Gestión Producción y

I+D+i
Diseño producto compras logística
• Identificación de opor- • Envases ecológicos. • Selección y evaluación • Recepción y control

tunidades. • Respeto por el medio de proveedores de made calidad de la mate-
• Desarrollo de pro- ambiente. teria prima. ria prima.
ductos. • Apoyo a la actividad • Gestión de relaciones • Gestión de stocks.
• Identificación de nue- comercial. y negociaciones con • Programación de la
vas necesidades. • Diseño estaciones de los proveedores. producción.
• Búsqueda de nuevas servicio. • Realización de pedidos. • Proceso de fabricación.
combinaciones. • Recepción y registro de • Preparación de expedi-
• Orientación al produc- los pedidos. ciones (salidas).
to ecológico. • Control de pago. • Distribución.
• Desarrollo de otras • Control de calidad de
actividades/servicios productos en curso y
en la estación. producto final.
Gestión comercial Distribución Marketing Posventa
• Prospección de nuevos • Planificación de de- • Estudio de las necesi- • Fidelización del cliente
puntos de venta. mandas de toda la red. dades del cliente. a través de tarjetas y
• Gestión de la fuerza de • Análisis de riesgos de • Políticas de comuni programas.
ventas. rotura de stocks. cación. • Seguimiento de quejas
• Realización de presen- • Control medioambien- • Gestión de la publi- e incidencias.
taciones comerciales. tal de la red de distri- cidad. • Análisis de resultados
• Control de las ventas. bución. • Gestión de la satisfac- del CRM.
• Estudio de las necesi- • Aseguramiento ante ción del cliente.
dades del cliente. riesgos y accidentes. • Desarrollo y gestión
de los programas de
compromiso social y
medioambiental.
• Uso de sistemas de in-
formación para cono-
cer al cliente, CRM.
• Internet 3.0.
www.cef.es 73
4.2. La cadena de valor digical
Ya tratado este nuevo concepto en el capítulo 1, la innovación en tecnología, procesos

comerciales y nuevos canales están generando cambios en la relación empresa-cliente. El
impacto de la estrategia Digical fusiona el canal digital con el canal físico (digital & physical).
Figura 4
Cadena física SINERGIAS
I+D+i Producción Distribución Marketing Venta
Cadena virtual
Experiencia
E-commerce Logística Big data
cliente
5. Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con

su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello debere-
mos conocer o intuir lo antes posible:
• Los posibles cambios que pueda adoptar el competidor.

• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estraté-
gicos que otras empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
74 www.cef.es
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y
realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la
tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un
producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que
nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pue-
den ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos refe-
rirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres pre-
guntas clave:
• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer

un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que quera-
mos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
• ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarro-
llo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objeti-
vos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades
y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez,
en dos tipos de análisis:
• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mer-

cado, de los intermediarios y de los suministradores.
• Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
5.1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Según Porter, toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se
interaccionan en el mundo empresarial:
• Amenaza de nuevos entrantes.

• Rivalidad entre competidores.
• Poder de negociación con los proveedores.
www.cef.es 75
• Poder de negociación con los clientes.

• Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar

la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas
van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar,

según Porter, de la siguiente manera:
Figura 5. Análisis de las fuerzas competitivas
Competidores
potenciales
Amenaza de
nuevas entrantes
Poder negociador Poder negociador
del proveedor Competidores del sector del cliente
Proveedores Compradores
Rivalidad existente
entre las empresas
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
Sustitutos
5.2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes

en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere
76 www.cef.es
acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
• Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.
• Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.
• Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados,
no solo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para
conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
• Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para
su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su pro-
ducto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
• Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que
tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
• Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos
con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos bene-
ficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
• Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

• Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente espe-
cializados con pequeño valor de liquidación.
www.cef.es 77
• Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad
para la fabricación, los costes de producción, etc.
• Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se
quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de
prestigio, por orgullo, etc.
• Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio
y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso
a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
• Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a deci-
siones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos econó-
micos regionales, etc.
5.3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de pro-

ductos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el
que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competen-
cia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los pro-
ductos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación pre-
cio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo
tenemos en España con las especialidades farmacéuticas genéricas que el sector farmacia
comercializa con el apoyo del gobierno.
5.4. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar

cuatro tipos distintos de estrategias:
• Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el

mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres
retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mer-
78 www.cef.es
cado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando

nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participa-
ción del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias
como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con
respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando
la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
• Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se
domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mer-
cado mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento,
el acercamiento, la guerrilla, etc.
• Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota

de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus
decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repar-
tirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose
en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva,
con una estrategia propia.
• Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el
mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por
la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y
sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial
de beneficio.
5.5. Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse
La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en
tensión principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o
soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:
• Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y cultu-

rales obligaron a un importante número de compañías a cerrar sus puertas,
ya que no supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o
contar con la tesorería suficiente para aguantar el ciclo económico.
www.cef.es 79
• Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marke-
ting del siglo XXI suelen adoptar esta solución para intentar competir en el
mercado. Su objetivo es intentar competir «como sea» hasta que la crisis
pase. Esta actitud tiene un importante desgaste anímico, económico y pro-
fesional y no siempre sale.
• Reinventarse. Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del
éxito» las empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben estable-
cer una política de cambios e innovación. Innovar en sus estrategias, en sus
productos o servicios, en sus canales de distribución, etc. Además, tienen
que prestar una máxima atención a sus clientes, a sus vendedores y ade-
cuarse plenamente a la gestión 3.0.
Figura 6. Niveles de competitividad frente a la crisis
P
O
S
I Reinventarse
B
L
E
S
S
Resistir
O
L
U
C
I
O
N Retirarse
E
S
6. Análisis DAFO/foda/SWOT
Es una palabra nemotécnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amena-

zas, fortalezas y oportunidades, en latinoamérica es conocido como FODA y en los países
80 www.cef.es
anglosajones SWOT. Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto

de vista práctico del mundo empresarial. Profesionalmente, pensamos que es la herra-
mienta estratégica por excelencia, ya que en nuestra trayectoria docente y profesional
hemos observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer
su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación más o menos profunda
es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportu-
nidades que le brinda el mercado.
• D: debilidades. • Strengths: fortalezas.

• A: amenazas. • Weaknesses: debilidades.
• F: fortalezas. • Oportunities: oportunidades.
• O: oportunidades. • Threats: amenazas.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar

el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diver-
sidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales
de organización, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,

debiendo esta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego
la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
• Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o

reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser con-
troladas y superadas.
• Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben
y pueden servir para explotar oportunidades.
• Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar
los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implanta-
ción, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
• Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja compe-
titiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
www.cef.es 81
En el cuadro adjunto indicamos el método práctico para la realización del análisis

DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:
• El número de espacios blancos para completar serán los que se consideren

oportunos.
• Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y
debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas.
• Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible,
deberán estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos
negativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportu-
nidades y fortalezas.
• Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y
utilizadas.
• Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente
DAFO a los productos y empresas de la competencia; así descubriremos
los nichos o huecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de
ventas o para introducirnos en un determinado mercado.
Cuadro 1. Cuadrante de trabajo
DAFO/FODA: Fecha realización:
Objetivo:
Producto:
Situación externa: mercado, competencia, coyuntura, situación económica, social y política...
Oportunidades Amenazas
Situación interna: p
roductos, canales de distribución, clientes, organización comercial, imagen, publici-
dad, promoción...
Fortalezas Debilidades
82 www.cef.es
6.1. ANÁLISIS CAME
Después de realizar el análisis DAFO es importante analizar en profundidad las dife-

rentes variables y así poder plantear conclusiones a partir de un análisis CAME donde
buscaremos Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y
Explotar las oportunidades.
• C: corregir las debilidades.

• A: afrontar las amenazas.
• M: mantener las fortalezas.
• E: explotar las oportunidades.
6.2. DAFO priorizado
Una vez que se ha realizado el DAFO dentro del análisis de la situación del plan de
marketing, conviene priorizar aquellas variables que consideramos urgentes, para tener-
las contempladas en el corto plazo.
No olvidemos que las diferentes estrategias suelen ser planificadas para un año y no
siempre se puede esperar a realizarlas en este tiempo, ya que la situación necesita ejecu-
tarlas o tenerlas contempladas de forma casi inmediata.
Por tanto, en el plan de marketing estratégico anual deberemos incluir junto al

DAFO un DAFO priorizado indicando las dos o tres debilidades, fortalezas, amenazas
y oportunidades que a corto plazo (uno a tres meses) deben ser contempladas y realiza-
das casi de inmediato.
6.3. DAFO DEL MARKETING
Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del
marketing, he considerado de sumo interés para el lector mostrarle de forma subjetiva la
situación actual que atraviesa en nuestro país una disciplina de gestión que hace ser líde-
res a aquellas compañías que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. La lec-
tura del DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro,
www.cef.es 83
nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, áreas de mejora, posibilidades y
potencialidad del marketing. Una de las reflexiones profesionales que hemos creado con
base en este tema con una importante repercusión en la competitividad de las compañías
es: «El marketing tiene un futuro brillante y prometedor, pero somos nosotros los que
tenemos que saber ponerlo en valor».
• Debilidades:
– Desconocimiento de su utilidad como herramienta estratégica.

– Imagen un tanto deteriorada.
– Falta de buenos profesionales generalistas.
– Estudios universitarios recientes.
– Falta de cultura de marketing en la empresa y en la sociedad.
– Aparición constante de nuevos conceptos con idénticas utilidades.
– Ha estado oculto por la publicidad.
– Inexistencia de un ente de referencia.
– Dependencia de las nuevas tecnologías.
– Se piensa que precisa presupuestos elevados.
– Los resultados no se ven a corto plazo.
– Etcétera.
• Amenazas:
– Yin y yang del marketing.

– Atomización del sector.
– Deteriorada imagen en los medios de comunicación social.
– Escepticismo y desconfianza de los consumidores.
– La improvisación está muy arraigada en el país.
– Dificultad empresarial de adaptación rápida a los cambios.
84 www.cef.es
– Intrusismo en el sector.
– Made in USA.
– Demasiada dependencia de la percepción.
– La falta de ambición sana.
– Falta de visión y riesgo de la banca.
– Las crisis económicas.
– Etcétera.
• Fortalezas:
– Internet y nuevas tecnologías.

– Política receptiva del empresariado.
– Generador de beneficios tangibles.
– Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.
– Extensible a todos los sectores.
– Su poder de influencia.
– Total aceptación por la juventud.
– Posibilidades de outsourcing en las pymes.
– Poder de fidelización.
– Disciplina empresarial muy flexible.
– Crea valor.
– Imagen motivadora.
– No es caro.
– Etcétera.
• Oportunidades:
– Yin y yang del marketing.

– Nuevos mercados.
www.cef.es 85
– Globalización de la economía.
– Mayor poder adquisitivo.
– Mercados emergentes.
– Referente positivo de EE. UU.
– Avances tecnológicos.
– Apoyo de los medios de comunicación.
– Mejor preparación y formación en los profesionales.
– Cambios en los mercados.
– Que los poderes públicos tengan visión estratégica.
– Lo español está de moda.
– Aparición de nuevos canales de distribución.
– I+D+i en alza.
– Etcétera.
7. Las leyes inmutables del marketing
Como profesionales del marketing hemos considerado conveniente poder presentar

dentro del apartado de marketing estratégico a dos gurús de la estrategia, cuyas apor-
taciones simples y lógicas se han posicionado en lo más alto del management. Aunque
estén en el mercado desde hace bastantes años, la mayoría de las reflexiones siguen
estando vigentes.
Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing que a continuación indi-
camos fueron escritas por Jack Trout y Al Ries y publicadas por McGraw-Hill:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree
una nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de
venta.
86 www.cef.es
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de

percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una
palabra en la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra
en la mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente
del peldaño que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de
dos participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada
por el líder.
10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse
en dos o más.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender
el valor de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para con-
seguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le
concederá a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá
resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores,
usted no podrá predecir el futuro.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al
fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como
se publica en la prensa.
www.cef.es 87
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre nove-
dades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del
suelo.
8. B
CG o análisis portfolio de la cartera producto-
mercado
El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de

estrategia es el desarrollado por la compañía Boston Consulting Group (BCG), a finales
de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. A pesar
de los años es una teoría válida y adaptable a otras áreas de la empresa.
En el enfoque original considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como

la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de
la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los
recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los produc-
tos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
• La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función

del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la
experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto
escala, relacionado con los costes fijos).
• La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital cir-
culante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuen-
tra la empresa o el segmento estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por
los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow
una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o
sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir.
Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado,
el siguiente paso es la construcción de dicha matriz.
88 www.cef.es
Gráfico 1. Matriz de crecimiento-participación (BCG)
Y'
Cuadrante II Cuadrante I
«Producto»
TASA DE CRECIMIENTO
Alta
«Interrogante»
Producto «estrella» «Niño»
X X'
Cuadrante III Cuadrante IV
Producto Producto «desastre»

Baja
«vaca lechera» «perro»
Alta Baja
Y
CUOTA DE MERCADO RELATIVO
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente com-

binados, permitieron al BCG efectuar una clasificación de los productos, según el posi-
cionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de
generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias.
La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas
la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del pro-
ducto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en
cuatro cuadrantes. Cada uno de estos representa la posición de un producto, atendiendo
a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así
se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de
la matriz, las coordenadas (X ‒ X') e (Y ‒ Y') indican la media del sector, tanto de la
cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X ‒ X') es equivalente a la

masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 %;
www.cef.es 89
en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determi-

nado sector, crecer por encima del 5 % puede situar a la empresa por encima de la com-
petencia convirtiendo sus productos en estrella o niños.
8.1. PRODUCTOS INTERROGANTE-NIÑOS
Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran

crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios
reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado
y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos
que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos
con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o
productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas

de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una
gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas necesi-
dades de inversión de recursos. Son los llamados a ser «productos estrella».
8.2. PRODUCTOS ESTRELLA
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el

nombre de estrellas. Estos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de creci-
miento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obte-
ner beneficios.
En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mer-

cado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de
entrada a la competencia.
La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre
obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado.
Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo

de imagen.
90 www.cef.es
8.3. PRODUCTOS VACA LECHERA
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta

reciben el nombre de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no
necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades,
la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de

mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acu-
mulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos.
Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos «interrogan-
tes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a
los productos «estrella».
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas leche-
ras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán
a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a
mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella».
8.4. PRODUCTOS PERRO
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nom-
bre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de
mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de
liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser inverti-
dos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser:
• Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo

durante la etapa de crecimiento.
• Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con
los productos «vacas lecheras».
• Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal caracte-

rística de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables.
Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.
www.cef.es 91
Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de

dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia
para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o
tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, mar-
cando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla.
Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen
de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos.
Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente o mini-
pymes cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elabora-
ción no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento.
8.5. CARTERA IDEAL DE PRODUCTOS
Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener

bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado pro-
ductos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos
estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de
los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los ante-
riores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y
posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza
mediante una nube de puntos, ubicando estos en el lugar que les corresponda por su par-
ticipación en el mercado y tasa de crecimiento.
8.6. DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS propuestas por Boston

Consulting Group
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de
cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos,
del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de
las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo
importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente.
Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota

de mercado, son cuatro:
92 www.cef.es
• Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva,

dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso;
o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que
le permita sobrevivir en el mercado.
• Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que
están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado rela-
tivas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más
estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería
a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada,
siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota
del mercado.
• Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,
dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estra-
tegia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apro-
piada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado
en mercados de poco crecimiento.
• Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser
utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de
estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.
9. EL CUADRO DE MANDO
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P.

Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión que debe enten-
derse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento
de cualquier organización y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer
los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las señales de funcio-
namiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma más adecuada.
Como documento escrito servirá en todo momento como herramienta de trabajo y

de referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los objetivos es-
tablecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando, como resultado, las metas esta-
blecidas, ayudándonos a tomar decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones.
www.cef.es 93
Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades, proyectos,

requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro
de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas
o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicándoles su prioridad
correspondiente dentro del plan de actuación.
9.1. ¿Cómo se estructura?
La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando será diferente en función
del nivel en que se encuadre dentro de la organización. Si partimos de un plan a nivel
global tendremos que responder al siguiente esquema:
PLAN DIRECTOR
POA
(Plan Operativo Anual)
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO

DEL ÁREA 1 DEL ÁREA 2 DEL ÁREA N
Plan Operativo del Área 1 Plan Operativo del Área 2 Plan Operativo del Área N
Objetivos
Plan de Trabajo
Presupuesto
Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estraté-
gicos de las diferentes áreas en las que se estructura la empresa. Sin ánimo de ser exhaus-
tivo, estas áreas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
94 www.cef.es
• Áreas de staff:
– Organización y sistemas.
– Jurídica.
– Comunicación.
– Responsabilidad corporativa.
– Etcétera.
• Áreas de línea u operativas:
– Marketing.
– Comercial.
– Financiera.
– Recursos humanos.
– I+D+i.
– Producción.
– Internet y nuevas tecnologías.
– Etcétera.
Debe decirse aquí que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura
divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de nego-
cio. En este caso, la estructura puede ser más compleja, con áreas de staff, áreas opera-
tivas y divisiones, etc.
Centrándonos en el caso más sencillo, cada área básica podrá tener, a su vez, subá-
reas, así, un área de marketing puede tener las subáreas de comunicación, publicidad,
investigación de mercados… Un área comercial puede tener zonas, líneas de producto,
delegaciones, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto
por los planes operativos de las diferentes áreas.
El plan operativo de cada área deberá contener los siguientes puntos:
• Objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir.

• Plan de actuación, es decir:
www.cef.es 95
– Qué vamos a hacer para conseguirlo.

– Cómo vamos a hacerlo.
– Cómo vamos a controlar que vamos por el buen camino.
• Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear
para ejecutar el plan.
9.2. ¿Cómo se trabaja con el Plan?
En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y concretán-

dose hasta alcanzar el plan de actuación de cada uno de los miembros del equipo en el
área, subárea o departamento; para ello, el responsable:
• Marcará prioridades.
• Analizará los datos disponibles.
• Tomará decisiones.
• Establecerá un plan o calendario de trabajo.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miem-
bro del equipo:
• Información general necesaria para el desarrollo de sus actividades.

• Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
• Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo.
• Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
• Recursos disponibles.
• Plan base de trabajo con el mando.
• Otras actividades generales, comunes o de coordinación.
A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en las

que, de manera general, se revisará:
• Objetivos.
• Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
96 www.cef.es
• Análisis de desviaciones (si las hubiese).

• Metas a alcanzar hasta la próxima reunión.
• Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión.
• Recursos necesarios.
• En su caso, formación específica.
9.3. Punto de Partida
El punto de partida para cualquier plan es siempre la situación actual. Cuanto más
se conozca de la misma, no solo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones
que han conducido a la misma, mejor será la calidad del plan, es por ello que siempre
es conveniente la realización de una auditoría previa de gestión realizada con criterios
objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratégicos y planes de acción, a largo plazo

será imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman
atención más o menos inmediata, analizándolos cuidadosamente, viendo sus implicacio-
nes, priorizándolos e incluyéndolos finalmente en los planes operativos, de manera que
se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratégica.
9.4. Áreas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estén los planes, estos no servirán de nada si:
• Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la «tarea» sin
reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando).
• Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que
lo cumplimos.
• No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
• Caemos en la realización de «actividades cómodas» de baja o nula priori-
dad pero de aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la única «medicina preventiva» es una disciplina rigu-
rosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sis-
www.cef.es 97
temáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las
desviaciones y, sobre todo, «las actividades cómodas» que nada aportan a los objetivos
y frenan recursos vitales.
Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio
plan como algo que se vuelve contra nosotros, como una presión, agobio… La persona
tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarquía y todo plan atenta contra ella. Cual-
quier plan sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando
que tenderá a «olvidarlo», hasta los miembros del equipo que tenderán a buscarle pegas
e inconvenientes para, más o menos inconscientemente, «torpedearlo».
El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los
máximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.
10. G
estión de lobbies: herramienta de marketing es-
tratégico
Dentro de las estrategias de marketing, cada vez toman un mayor protagonismo los
grupos de presión denominados lobbies, que tratan de llegar a los diferentes stakeholders
de las empresas o defender unos intereses determinados de forma legítima y legal. Por
tanto, puede haber tantos lobbies como intereses, y en España la Comisión Nacional de
Mercado y la Competencia (CNMC) ha lanzado los primeros días de marzo de 2016 el
primer registro de lobbies en España.
Hasta la fecha en nuestro país esta situación carecía de un marco legal, sin embargo
la CNMC ha hecho público el primer listado de grupos de interés, creado para quienes
deseen interactuar con la comisión para defender sus intereses.
Este registro es de carácter voluntario, público y gratuito, cuya adhesión implica la

asunción de un decálogo ético, y que tiene como finalidad lograr una relación transparente
y limitar las posibles influencias. Este registro ético recoge los principios de actuación en
las relaciones con los miembros de la CNMC (presidente, consejeros, directores y técni-
cos). Podrán adherirse al mismo empresas y grupos de ellas; asociaciones profesionales,
empresariales o sindicales; consultorías profesionales; despachos y bufetes colectivos, aso-
ciaciones, plataformas y redes; grupos de análisis y reflexión o instituciones académicas.
La CNMC considera que la intervención de la sociedad civil a través de los grupos de

interés es útil para el eficaz funcionamiento de la comisión, pero a la vez es prudente exigir
que ese trato sea suficientemente transparente, y esté dotado de mecanismos de control.
98 www.cef.es
De esta forma, se permite a cualquier ciudadano conocer cuál es la relación que

mantienen los grupos de interés con la CNMC y en qué medida sus actuaciones contri-
buyen a modificar o conformar las decisiones de la comisión.
Es por esto que la gestión de las compañías de lobbies debe ser más potenciada y
utilizada, existiendo así una total transparencia informativa y profesional, y evitando
poner trabas a la obtención de la misma.
Se debe empezar a acostumbrar a las esferas empresariales a utilizar esta nueva y

emergente forma de gestión. Actuar sobre los stakeholders, o grupos de interés, para gene-
rar un mayor conocimiento del mercado, cuya unión de acciones ejerzan presión hacia
una misma dirección. Hablar de lobbies no conlleva siempre hablar de individualismos,
sería muy aconsejable fomentar el espíritu de grupo o asociación para aunar esfuerzos
frente a la causa común.
Una buena gestión empresarial pasa ineludiblemente por el trazado de una estra-
tegia de marketing. Este se ha valido siempre de herramientas propulsoras de políticas
que van un paso delante de las tradicionales, buscando nuevas vías de influencia y ges-
tión. Esas vías que el marketing estratégico vislumbra es lo que nos hará estar prepara-
dos para cualquier posible batalla que se geste.
La Unión Europea ha establecido una inscripción voluntaria bajo cuatro epígrafes:

un primer epígrafe para consultoras profesionales y gabinetes de abogados, que actúa ante
las instituciones de la Unión; un segundo para departamentos internos de la empresa y
asociaciones profesionales; otro para las ONG y grupos de reflexión o también denomi-
nados think tanks y el último para los denominados «otros organismos».
Las acciones de los lobbies pueden propulsar una apertura del mercado o una diver-
sificación del mismo. Pueden modificar el marco legislativo para favorecer el desarrollo
empresarial, ejerciendo presión, reivindicando o exponiendo situaciones reales del mer-
cado a organismos del Gobierno.
El resultado puede ser tremendamente positivo, la cuestión es no quedarnos anqui-

losados en políticas de gestión anticuadas. Es necesario alzar la vista hacia el futuro, si
no queremos que nos den el jaque mate final.
11. La matriz RMG
La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, netamente española,

que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La crea-
www.cef.es 99
ción de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 30 años de
investigación y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz
se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han
realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o
la de sus productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la

empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así
como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mer-
cado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices
más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada
su aceptación sin una lógica aparente, por tan solo pertenecer a una determinada empresa,
que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a
nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas
piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y
vemos que no es así, ya que tan solo el conocimiento profundo de las diferentes varia-
bles que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o
el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio

no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por ele-
mentos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio
producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. Además, la estrategia 3.0
seguida por la empresa contribuirá a marcar el nivel de competitividad de la compañía.
A título de resumen cabe resaltar de la matriz:
• Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existen-
tes nos han venido principalmente de EE. UU. [BCG (Boston Consulting
Group), McKinsey...].
• Inscrita favorablemente el 4 de noviembre de 1998 en el Registro General de
la Propiedad Intelectual del Ministerio de Educación y Cultura en España.
• Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competi-
tividad de la empresa frente al mercado.
• Eminentemente práctica.
• Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a
aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos.
100 www.cef.es
• Cuenta con jurisprudencia en la legislación española, ya que se ha presen-

tado en varios casos como herramienta estratégica para valorar: empresas,
marcas y personas.
11.1. APLICACIÓN DE LA MATRIZ RMG
Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser

adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere
(al final del capítulo indicamos un ejemplo con las variables recomendas para internet).
Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estu-
diada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del
departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirá-
mide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga
en la suma de estas dos coordenadas.
La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la

aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide
estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marke-
ting, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra experiencia profe-
sional y de forma general, influyen más sobre el mercado.
11.1.1. Nivel de innovación en la compañía
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su

ciclo de vida un buen producto o una buena idea que haya obtenido en su día la acep-
tación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se
obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder
es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de ima-
gen y pérdida de valor económico. La innovación en los productos, imagen y estrategias
serán uno de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa
debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro.
11.1.2. Presencia en internet
Hoy en día las empresas deben contar con internet y las nuevas tecnologías como un
gran aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos propuestos. La figura
www.cef.es 101
del community manager que debe contar cualquier tipo de empresa con ella colaborará
en la compañía para gestionar y comunicarse con los diferentes social media, trabajando
a tiempo completo o en outsourcing.
11.1.3. Política de comunicación interna de la compañía
Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deberá

ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por
sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunica-
ción tanto interna como externa. Hoy en día cualquier empresa independientemente de
su tamaño debe prestar una especial atención a la comunicación, máxime contando con
la gran ayuda de internet y las nuevas tecnologías.
11.1.4. Política de comunicación externa de la compañía
Trabajar con una buena comunicación es uno de los principales retos de las empre-
sas en España. Acercar al mercado el mensaje que queremos que se perciba de nuestra
empresa es vital para lograr el objetivo de posicionar en la mente de nuestro cliente una
serie de valores que serán lo que nos diferenciará de la competencia.
Las redes sociales han irrumpido con tal fuerza en el mundo empresarial que a más
de una empresa le ha cogido con el pie cambiado, por ello, el plan de comunicación debe
estar previsto tanto en el mundo off como on line.
11.1.5. Presencia en redes sociales
Nuestra presencia corporativa en la red es fundamental. Las herramientas de social

media están cambiando nuestra forma de relacionarnos con el mercado. Nuestra reputa-
ción on line se ha convertido en una prioridad y la empresa debe saber gestionar su tran-
sición hacia el mundo digital. Ser activo en las diferentes redes sociales y tenerlas como
plataformas de comunicación y captación de clientes es fundamental.
No olvidemos que el 88 % de los compradores en la red han visto el producto en un

comercio, de ahí que existan los primeros movimientos de las tiendas físicas para fre-
nar esta costumbre cobrando una cantidad equivalente a 10 euros por entrar a ver, como
está sucediendo ya en Australia.
102 www.cef.es
11.1.6. Desconocimiento del cliente
Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son
sus necesidades y sus tendencias, o qué tipo de información contamos del cliente. Este
tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mer-
cado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es
nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no
perder nuestro posicionamiento en el sector.
11.1.7. Política de fijación de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios, sin una estrategia comercial que
avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que estos inicien su
camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores.
En cuanto a la política seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso
matizar que aun siendo válida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto.
11.1.8. Valoración del equipo de ventas
Los equipos de ventas son una de las principales fuentes de ventaja competitiva y
el principal recurso con el que cuenta una compañía, lo que le puede llevar al éxito o
fracaso. Hay que retener a los vendedores con mayor talento y potenciar el trabajo en
el equipo como vía de crecimiento. No olvidemos que las empresas son lo que son sus
equipos y aquí la comunicación interna juega un importante papel.
La palabra «vender» ha empezado a perder las connotaciones negativas que tenía,

tan solo hay que pensar que los equipos venta son la caja registradora de las compañías
de ahí que se les deba valorar y potenciar como verdadero activo de las empresas. Pro-
fesionalmente creemos que con una formación universitaria e idiomas serían los que en
un futuro ocupen los puestos de mayor responsabilidad.
11.1.9. Fidelidad de la clientela
A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede

existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea esta coyuntural o definitiva. El
siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como
principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la mejor fidelización del cliente.
www.cef.es 103
11.1.10. Nivel de posicionamiento
La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es serlo,
sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es
decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nues-
tra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el
marketing off y on line pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del con-
sumidor para que este nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionar-
nos en el mercado de forma más competitiva.
11.2. Variables recomendadas para el mundo de la red
• Calidad de los contenidos y nivel de actualización.

• Usabilidad de la web.
• Diseño adaptado a dispositivos móviles.
• Calidad del tráfico.
• Visibilidad en internet: SEO, SEM, redes sociales…
• Garantías de seguridad.
• Experiencia del usuario.
• Nivel de diseño.
• Protagonismo en redes sociales.
12. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE ZONAS de la matriz rmg
Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de las 10 variables

analizadas y teniendo en cuenta que cada una tiene una puntuación subjetiva máxima de
0,5, esta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:
Posición Objetivo Actuación
Barranco Salir Revisión absoluta

Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar necesidades
Valle Esmerarse Continuar mejorando
Cumbre Mantenerse Saber estar
104 www.cef.es
12.1. Barranco
Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables analizadas

alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra
en una zona denominada «barranco».
La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marke-

ting, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo
beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio
en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresión del monopolio ejercido,
o la apertura del mercado en el que opera.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar una
revisión absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si
es que existen.
12.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la empresa
oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una
posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado,
sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para
crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están ubicadas en esta zona
de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración de sus sistemas de marketing.
12.3. Semilla
En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres pun-
tos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de marke-
ting a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es
necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el ini-
cio del cambio y será necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de mar-
keting a las condiciones del mercado y la propia empresa.
www.cef.es 105
12.4. Valle
La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el
mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayoría, a las condicio-
nes del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, será trabajar
en detectar las posibles áreas de mejora de su plan de marketing que le están impidiendo
alcanzar la excelencia del mercado.
12.5. Cumbre
Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está recogiendo
los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero hay que
saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su declive adqui-
riendo «mentalidad de grandeza». Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que
la empresa española está posicionándose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras
compañías y organismos están, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.
Gráfico 2. La matriz RMG
5
GRADO DE ACEPTACIÓN O RECHAZO DEL MERCADO
EXCELENCIA
4 Cumbre +
3 Valle Aceptación
2 Semilla
Rechazo
1 Pared
–
0 Barranco
10 0 10
+ – +
GRADO DE AUTONOMÍA Y PROFESIONALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING
106 www.cef.es
PUEDE CONOCERLA MÁS DIRECTAMENTE Y HACER

UN ANÁLISIS DE SU EMPRESA GRATIS
www.rmg.es
13. DESIGN THINKING
El mundo está cambiando. Los hechos vienen a confirmar que el mercado ya no es

lo que era, ha cambiado y está evolucionando de manera muy rápida, motivado princi-
palmente por la coyuntura económica, la presión de las diferentes fuerzas sociales, los
avances tecnológicos y la globalización. Todo esto ha creado un cambio en los hábitos
de consumo de la sociedad y, por ende, en el comportamiento de las empresas.
Como respuesta a una evolución permanente y a su efecto sobre la reputación cor-

porativa, el crecimiento y la rentabilidad, cada vez más compañías recurren a diferentes e
innovadoras estrategias de negocio, que les ayuden en su proceso de adaptación y enten-
dimiento del mercado. Cada vez resulta más difícil resolver los problemas, porque nos
inundan con grandes cantidades de datos e información, que obligan a los directivos a pen-
sar de forma limitada. Sin embargo, como el marketing estratégico no pretende predecir
el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo, hemos considerado
oportuno incluir una de las herramientas estratégicas que están utilizando actualmente
las empresas innovadoras como el desing thinking, para que les ayude a encontrar sen-
tido a los cambios que se están dando y así mantener y potenciar su competitividad. Pero
siendo conscientes de que como tendencia novedosa precisará asentarse en el mercado.
Pero, ¿qué es el design thinking?
• ¿Una manera de superar los retos del diseño mediante la aplicación de la

empatía?
• ¿Un enfoque sobre la resolución colectiva de los problemas?
• ¿Un marco donde equilibrar las necesidades y la factibilidad?
• ¿Un medio para resolver problemas complejos e insidiosos?
• ¿Un paradigma conceptual para la curiosidad y la investigación?
• ¿Un enfoque a la resolución de problemas que los aborda en el nivel sistémico?
www.cef.es 107
• ¿Una cultura que fomenta la exploración y la experimentación?

• ¿Una palabra de moda que usan los diseñadores para sugerir que pueden
hacer algo más que diseñar?
• ¿Una expresión de moda que venden los directivos como la próxima herra-
mienta de estrategia?
La respuesta a todas estas preguntas es: «Sí, y más».
Según Idris Mootee, escritor del libro Design thinking para la innovación estraté-
gica, el design thinking es «la búsqueda de un equilibro mágico entre los negocios y el
arte, la estructura y el caos, la intuición y la lógica, el concepto y la ejecución, el espí-
ritu lúdico y la formalidad, y el control y la libertad». En resumen, es una herramienta de
gran utilidad enfocada a fomentar la innovación en las empresas de una forma eficiente
principalmente a nivel comercial. El haberlo incluido en este apartado es que estando de
acuerdo o no con sus planteamientos nos indica una forma de actuar que al menos nos
va a hacer reflexionar sobre los cambios en la etapa actual.
OS 10 PRINCIPIOS DEL DESIGN THINKING QUE REDEFINEN

13.1. L
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El enfoque multifuncional y de diversas perspectivas a la hora de resolver los pro-

blemas han influido en muchos de los principios inherentes al design thinking. En este
sentido, introducirlo en una empresa tiene la capacidad de influir en nuestros valores
esenciales, identidades, expectativas y formas de ver el mundo.
Sin embargo, se trata de un término relativamente nuevo, por lo que hay que adop-
tarlo con precaución e integrarlo en las prácticas de gestión tradicionales. Debe presen-
tarse como un instrumento creativo y lógico de manera que pueda agilizar la innovación
y la transformación de la empresa. Sin embargo, conviene tener claros los principios
clave de esta nueva técnica:
• Orientar a la acción. Propone aplicar un enfoque de «actuar para aprender»

interdisciplinario a la resolución de problemas. Nos permite tomar en cuenta
diversos intereses y capacidades por medio de experiencias cognoscitivas
prácticas y aplicadas entre los individuos.
• A gusto con el cambio. Fomenta nuevas maneras de abordar los problemas. El
design thinking consiste en salir de los roles convencionales, huyendo de los
dogmas existentes y analizando nuevas metodologías para resolver problemas.
108 www.cef.es
• Es antropocéntrico. Se centra en las necesidades del cliente. Para ello emplea

diversas técnicas de investigación basadas en la información y la escucha.
• Integra la previsión. Sin imaginar de forma anticipada y disciplinada el
futuro, el proceso de planificación estratégica no vale nada. Ser visionarios
nos abre el futuro y nos invita a explorar las incertidumbres.
• Proceso constructivo y dinámico. Es iteractivo. Exige una definición, redefi-
nición, representación, evaluación y visualización constantes. Es una expe-
riencia que surge de la necesidad de obtener y aplicar nuevas percepciones
a los objetivos cambiantes.
• Fomenta la empatía. Coloca al usuario en el centro, con objeto de compren-
der mejor sus conductas, expectativas, valores, motivaciones y las necesi-
dades que les impulsan.
• Reduce los riesgos. Aprender de los fracasos arroja muchos beneficios. El
design thinking ayuda a tener en cuenta la tecnología, el mercado, la com-
petencia, los clientes y la cadena de proveedores.
• Puede crear significado. Los elementos de comunicación design thinking
contribuyen a captar y expresar la información necesaria para formar y
socializar el significado.
• Lleva la creatividad empresarial al siguiente nivel. Fomenta una cultura que
valora los cuestionamientos, inspira la reflexión frecuente mientras se actúa,
celebra la creatividad, acepta la ambigüedad y crea significado visual por
medio de interacciones con visualizaciones, objetos físicos y personas.
• Es la nueva lógica competitiva de la estrategia empresarial. El design thin-
king permite a las compañías crear nuevos productos, experiencias, proce-
sos y modelos de negocio que trascienden lo que meramente funciona. Los
convierte en productos deseables, dando así una ventaja competitiva real-
mente sostenible por medio de la innovación.
www.cef.es 109
Resumen del capítulo e ideas fuerza
LA COMPETITIVIDAD NO SE HEREDA, SINO QUE ES FRUTO DEL ESFUERZO,

INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA
Gracias a la dinámica creada por los avances tecnológicos y evolución en los comporta-
mientos de los consumidores, los estrategas de marketing tenemos el gran reto de cono-
cer lo que de verdad precisa el mercado y así actuar en consecuencia, marcando las bases
de una relación beneficiosa a corto, medio y largo plazo. Es el momento del marketing, de
los estrategas. El mercado y las empresas demandan profesionales con experiencias que,
partiendo de la realidad, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y, por ende, incre-
mentar la rentabilidad de las compañías.
IDEAS FUERZA:
• Richard Branson creó Virgin después de su mala experiencia intentando reservar

un vuelo a Nueva York. Siente que como cliente no está recibiendo el trato que se
merece. Se percata de la ineficiencia de esa aerolínea y se le ocurre una idea de nego-
cio: crear una aerolínea transatlántica.
• Hoy en día, no estamos en una etapa de cambios, sino en un cambio de etapa, lo que
nos obliga permanentemente a evolucionar, implementar las áreas de mejora, des-
cubrir nuevos nichos de mercado…
• Solo pueden triunfar aquellas empresas que tienen en su ADN una cultura de mar-
keting estratégico que alinee el marketing y sus resultados con los objetivos de la
compañía en el corto, medio y largo plazo.
• A veces, el marketing es considerado como un gasto más de la empresa, ya que sus
resultados son complejos de evaluar. Por eso se ha vuelto imprescindible la implan-
tación de métricas de negocio a todas las acciones de marketing.
• Los empresarios y las startups deben ver en el design thinking una gran caja de herra-
mientas, para el desarrollo y potenciación de sus ideas y proyecto.
• Existen herramientas estratégicas capaces de ayudarnos a tomar decisiones acerta-
das, tan solo hay que saber y querer utilizarlas. DAFO, BCG, fuerzas competitivas
de Poter, matriz RMG…
• Solo tendrán éxito las empresas y directivos que sean capaces de generar experien-
cias en sus clientes, fortaleciendo su vinculación con la estrategia, los procesos y
equipo humano.
110 www.cef.es

Marketing Estratégico PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marketing Estratégico PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2

El marketing tiene un futuro brillante y

1. Concepto de marketing estratégico

Como ya hemos comentado, se ha pasado de estar orientado al producto a estarlo al

Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no

Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de marketing?»,

2. Marketing estratégico Versus Marketing Operativo

Hoy en día, el departamento de marketing opera en un entorno nuevo y se enfrenta

• Saber adaptarse con éxito al reto de la globalización.

Asistimos a un nuevo modelo de gestión empresarial, que gira en torno al cliente.

Para conocer la respuesta de en qué se diferencian, debemos hacernos las siguientes

Muchas empresas y directivos no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran

• Segmentación de los mercados.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la inno-

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

• Definición de objetivos estratégicos:

– Definir la cultura y misión de la empresa o unidad de negocio.

– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más ade-

– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se

– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante pro-

Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso

3.1. Definición de Misión, visión y valores

Las decisiones estratégicas son función y responsabilidad de los directivos a todos

• La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso

Para ayudar al lector a entender estos conceptos estratégicos muy utilizados en

Por tanto, la implementación de la estrategia consiste en la asignación de acciones

4. La cadena de valor en el Marketing Estratégico

Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades

La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus orígenes

4.1. La cadena de valor en la práctica

La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que

A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor

Figura 1. Cadena de valor del sector

Fabricación Gestión Soporte

Figura 2. Cadena de valor de una empresa tipo

Gestión de los recursos humanos

Gestión de la calidad y atención al cliente

Gestión de almacén y stock de producto

Figura 3. Mapa de actividades y procesos de negocio dentro de la cadena de valor

Desarrollo/ Gestión Producción y

• Identificación de opor- • Envases ecológicos. • Selección y evaluación • Recepción y control

Gestión comercial Distribución Marketing Posventa

4.2. La cadena de valor digical

Ya tratado este nuevo concepto en el capítulo 1, la innovación en tecnología, procesos

Cadena física SINERGIAS

I+D+i Producción Distribución Marketing Venta

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con

• Los posibles cambios que pueda adoptar el competidor.

• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer

• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mer-

5.1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

• Amenaza de nuevos entrantes.

• Poder de negociación con los clientes.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar,

Figura 5. Análisis de las fuerzas competitivas

5.2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes

5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

• Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un

5.2.2. Barreras de salida

8.6. DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS propuestas por Boston