Planejamento PDF

Universidade Estadual do Ceará – UECE
Centro de Estudos Sociais Aplicados – CESA

Coordenação do Programa de Pós-Graduação – Lato-Sensu
Estratégia e
Planejamento de RH
Prof. Doutor Roberto Pinto
2006
Estratégia e Planejamento de RH - Apostila - Prof. Roberto Pinto 1
SUMÁRIO
Pág.
Nota Introdutória........................................................................................ 2
1. Organização e Ambiente...................................................................... 3
1.1. Ambiente Organizacional e Missão................................................ 3
1.2. O Ambiente Geral........................................................................... 7
1.3. O Ambiente Operacional................................................................ 8
2. Administração Estratégica.................................................................... 9
2.1. Conceito de Estratégia................................................................... 9
2.2. As Escolas do Pensamento Estratégico........................................ 10
2.2.1. Escola do Design............................................................. 12
2.2.2. Escola de Planejamento.................................................. 16
2.2.3. Escola de Posicionamento............................................... 20
2.2.4. Escola Empreendedora.................................................... 26
2.2.5. Escola Cognitiva.............................................................. 28
2.2.6. Escola de Aprendizado.................................................... 34
2.2.7. Escola de Poder............................................................... 38
2.2.8. Escola Cultural................................................................. 44
2.2.9. Escola Ambiental.............................................................. 47
2.2.10. Escola de Configuração................................................... 54
3. Planejamento de Recursos Humanos................................................... 59
3.1. Conceituação.................................................................................. 59
3.2. Modelo............................................................................................ 62
3.3. Administração de Recursos Humanos: visão sistêmica................. 66
3.4. Planejando as Atividades de Recursos Humanos.......................... 67
3.4.1. Identificando Necessidades ................................................ 67
3.4.2. O Processo de Avaliação e Acompanhamento.................... 68
3.4.3. Planejando o Suprimento... ................................................. 69
3.4.4. Planejando a Capacitação................................................... 71
3.4.5. Planejando a Compensação................................................ 72
3.4.6. Planejando a Melhoria do Desempenho.............................. 73
4. Referências........................................................................................... 75
NOTA INTRODUTÓRIA
Os itens de 1 e 2 destas notas foram escritos, inicialmente, como parte

do referencial teórico da tese de doutoramento do autor. Posteriormente, os
escritos foram adaptados com a finalidade de servirem de ponto de partida ao
estudo da Teoria da Administração Estratégica nos cursos de Pós-Graduação
(stricto e lato sensu), da Universidade Estadual do Ceará (UECE) e da
Universidade de Fortaleza (UNIFOR).
Nesta apostila, para atender à disciplina de Estratégia e Planejamento

de RH, do Curso de Consultoria Interna de Recursos Humanos, objeto de
convênio UECE-SEAD-IEPRO, o item 2 foi reduzido e acrescentou-se o item 3.
Planejamento de Recursos Humanos.
Especificamente quanto ao estudo de Estratégia, e apesar de contar

com o aporte de outras idéias, estes escritos seguem taxonomia adotada por
Mintzberg et al (2000), no que se refere à divisão e classificação das “escolas” do
pensamento estratégico, mesmo não havendo total concordância quanto a essa
taxonomia. Isso, de resto, é perfeitamente compreensível porque, sendo a
taxonomia uma escolha arbitrária, é passível de eventuais discordâncias. No
entanto, a apresentação que fazem referidos autores ainda é a melhor forma de
apresentar o desenvolvimento do pensamento estratégico.
As informações sobre Planejamento de Recursos Humanos são

decorrentes da contribuição de diversos autores, além da experiência profissional
e didática do autor destas notas.
É conveniente registrar, ainda, que esta apostila não pretende (nem

poderia!) esgotar os assuntos tratados, sendo recomendável aos alunos a leitura
de obras pertencentes ao vasto acervo publicado sobre os temas, algumas das
quais foram utilizadas para a elaboração desta notas e estão relacionadas nas
referências, ao final.
1 ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE
1.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MISSÃO
As organizações são criações humanas, cuja gênese se explica pela

necessidade, não pelo acaso (Monod, 1976). Não sendo naturais, as
organizações se inserem entre as criações dotadas de projeto, mesmo quando o
projeto específico não tenha sido elaborado de forma adequada e formal. Criada
por necessidade, cada organização tem uma MISSÃO que lhe dá origem e que é
razão da sua existência (Bateman & Snell, 1998). Isto significa dizer que qualquer
organização nasce, porque tem um papel a desempenhar naquela sociedade
onde se insere, e sobrevive, enquanto estiver cumprindo esse papel de forma
competente. Convém lembrar, a propósito, que a competência organizacional é
submetida ao julgamento dessa mesma sociedade.
Para qualquer organização – seja pública ou privada, seja produtora

de bens ou de serviços – sua declaração de Missão explica a razão pela qual foi
criada e continua existindo. Quando se explicita a Missão de uma organização,
procura-se responder à questão: Por que esta organização existe? Isto é: qual é
o papel da organização na sociedade (ambiente) onde está inserida? Seus
produtos (bens ou serviços) estão voltados a atender que necessidades do
ambiente? A realização dessa Missão, portanto, consiste no atendimento de
necessidades e expectativas da sociedade em que a organização se insere e, por
isso, suas decisões estratégicas devem estar sintonizadas com a
imprescindibilidade de ser percebida pelo seu ambiente como competente.
A competência organizacional na realização de sua missão é medida

por três aspectos: eficácia, eficiência e efetividade, aqui entendidas de uma forma
um pouco diferente da usual, ou seja:
A eficácia é compreendida como a consecução dos resultados, em si,

significando obtê-los com suficiência e no prazo determinado. A eficiência é
entendida como a obtenção dos resultados através de melhores caminhos, ou
seja, maximizando o uso dos recursos. A efetividade é a obtenção dos
resultados conforme esperados pelo ambiente. São esses três aspectos que
fazem uma organização ser entendida – pelo ambiente organizacional, isto é,
pela sociedade – como competente, no sentido de produzir resultados aceitos
como um bom retorno em contrapartida aos recursos (recursos humanos,
recursos materiais, recursos financeiros, informações e tecnologia) que este

ambiente lhe fornece. (Pinto, 2001. p.4/5)
Desde que, após a Revolução Industrial, a Administração se

transformou em ramo do conhecimento (Chiavenato, 1997) no sentido de ser algo
que se ensina e que se estuda, a racionalidade tem sido sua diretriz. É essa
racionalidade, compreendida pelos três atributos comentados, que fazem com
que as organizações melhor cumpram suas missões e realizem suas visões de
futuro.
Dado que a sociedade estará disposta a fornecer-lhe recursos na

expectativa de obter bens e serviços capazes de atender às próprias
necessidades e expectativas, a competência da organização deve estar voltada a
esse atendimento, já que ao ambiente externo cabe julgar referida competência. É
o ambiente externo que avalia os bens e serviços recebidos da organização, em
contrapartida aos recursos que coloca à sua disposição (Pinto, 2000) e,
conseqüentemente, adota medidas que terão como resultado a sobrevivência e o
desenvolvimento da organização ou, contrariamente, o seu enfraquecimento, que
pode levar até à sua extinção.
Estabelecido que toda organização, na qualidade de sistema aberto,

está inserida em ambiente com o qual interage permanentemente e, uma vez
aceita a importância deste ambiente para qualquer tipo de organização, é
conveniente que se identifique o que vem a ser o Ambiente Organizacional.
Segundo Frota (1981. p 23), "Se considerarmos uma totalidade e se dela

tomarmos uma porção, o que resta da totalidade é ambiente dessa porção. Assim
visto, o ambiente é o resíduo. Na linguagem da teoria dos conjuntos, o ambiente é
a complementar”.
Assim entendido, o ambiente da organização é tudo o que não seja a

própria organização, o que tornaria esse ambiente por demais amplo para ser
analisado quando da definição das estratégias organizacionais. Para melhor
entendê-lo, o mesmo autor reconhece a necessidade de reduzir o ambiente a “um
conjunto de condições, ou elementos, circunjacentes à entidade e que com ela
mantêm inter-relações topológicas” (p.23).
Ao se procurar “visualizar” o ambiente organizacional, quer em

configuração mais geral, quer na sua configuração mais restrita, há a necessidade
de se considerar a existência de uma fronteira, que permita distinguir até onde vai
a organização e onde começa o ambiente e vice-versa. Evidentemente, essa
fronteira não é visível e, mais que isso, não é permanente. Significa dizer que é
difusa e dinâmica a “linha” que distingue o espaço ocupado pela organização,
daquele ocupado por seu ambiente.
De fato, dado que a organização está em permanente interação com

seu ambiente, são constantes os movimentos de contração e de expansão da
fronteira organizacional, decorrentes dos ganhos e perdas de espaço para
elementos desse ambiente. É evidente que esses movimentos de contração e de
expansão podem ocorrer em diferentes lados da fronteira, sendo mesmo comum
haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Ou seja, não é raro que a
organização esteja, ao mesmo tempo, cedendo espaço aos clientes e tomando
espaço dos concorrentes, por exemplo.
Pode-se fazer uma analogia entre essa dinâmica e as relações sociais,

conforme o entendimento de Michel Crozier (1981). Para este autor, as relações
sociais são “jogadas” entre “atores”, processando-se conforme os princípios da
Teoria dos Jogos. Cada um dos “atores” constrói estratégias no sentido de
aumentar o próprio espaço, diminuindo o espaço do outro.
Deve-se entender isso como um processo dinâmico e permanente de

“empurrar” a fronteira na direção do outro, aumentando seu próprio espaço, e de
ceder espaço, quando for conveniente. É importante lembrar que não interessa, a
nenhum dos atores, ser extremamente bem sucedido, porque isso implica a
exclusão do outro ator e a finalização do jogo. O interesse principal deve ser de
que o jogo aconteça e seja do tipo soma não zero e positiva, configurando uma
relação ganha/ganha, em que ambos os atores são beneficiados.
Adaptada essa abordagem à relação entre uma organização e seu

ambiente, pode-se compreender o processo dinâmico que aqui se comenta. Os
estudiosos das organizações e de suas relações com o ambiente identificam
formas que aquelas procuram utilizar para preservar o espaço que detêm inter-
fronteiras (sobrevivência) e, se possível, aumentar esse espaço, expandindo-se.
O ambiente de uma organização é por demais complexo. Nele estão

todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional,
permitindo a expansão da organização ou comprimindo-a. Estes movimentos de
expansão e de compressão são o resultado dos jogos que se desenvolvem entre
a organização e os elementos do seu ambiente.
É conveniente lembrar que a influência exercida sobre a organização,

pelos vários entes ambientais, se dá de forma simultânea e dinâmica. Isso faz
com que a estratégia organizacional adotada no jogo com cada um dos entes
implique reações de outros entes, e não apenas daquele específico. Essa
concepção permite imaginar a complexidade, já comentada, da convivência da
organização com os elementos do seu ambiente.
Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional,

mais restrito, serão mais bem conhecidos adiante. Sendo este parte daquele,
pode-se visualizar o conjunto como na figura 1.
É importante notar que essa visualização é apenas um modelo.

Portanto, é uma simplificação da realidade complexa descrita anteriormente, a
começar pelo delineamento arbitrário de linhas limítrofes (as fronteiras) que, como
se disse, são difusas e instáveis, diferentemente de como podem ser

graficamente representadas.
1.2 O AMBIENTE GERAL
A denominação “Ambiente Geral” identifica aquele ambiente mais

amplo, que acaba se confundindo com a própria sociedade. Esse macro-ambiente
(Duarte e Dias, 1986) é a fonte de todos os recursos (humanos, materiais e
financeiros, além de tecnologia e informações) que permitem o funcionamento da
organização e é, ao mesmo tempo, o destinatário dos bens e serviços por ela
produzidos. Infelizmente, também é o repositório dos resíduos gerados pela
organização, entendendo-se por resíduo todo tipo de resultado indesejável, seja
este concreto (como poluição ambiental) ou abstrato (como danos emocionais aos
colaboradores).
É importante ressaltar que ao ambiente só interessam os bens e

serviços que satisfaçam àquelas necessidades e expectativas já comentadas, ao
mesmo tempo em que também lhe interessa minimizar os prejuízos decorrentes
dos resíduos produzidos pela organização. É conveniente lembrar que, assim
como cabe aos elementos do ambiente a avaliação dos benefícios decorrentes
dos bens e serviços que recebe da organização (como contrapartida dos recursos
que fornece), também é prerrogativa sua a avaliação dos prejuízos provocados
pelos resíduos referidos.
Neste ponto, é possível afirmar que se a sobrevivência de uma

organização está subordinada ao atendimento das necessidades do ambiente
organizacional (o que está explicitado na Missão), de outra parte, o seu
desenvolvimento é função da própria capacidade de atender às expectativas do
ambiente e está relacionado com a Visão de Futuro, isto é, com aquilo que a
organização pretende ser em um determinado horizonte de tempo.
O que Frota denomina Ambiente Geral é entendido por Churchill Jr &

Peter (2000) como segmentado em Ambiente Econômico, Ambiente Político e
Legal, Ambiente Social, Ambiente Natural, Ambiente Tecnológico e Ambiente
Competitivo. Dentro deste ambiente, Duarte e Dias (1986) se referem a variáveis
econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e

ecológicas.
Na literatura consultada, é generalizado o entendimento de que todos

os recursos pertencem ao ambiente/sociedade, inclusive os recursos financeiros
fornecidos pelos acionistas. Ser alimentada por recursos, que originalmente não
lhe pertencem, e produzir os indesejáveis resíduos, cria uma “dívida” que a
organização não pode resgatar apenas pela contrapartida em bens e serviços
produzidos, mesmo que estes tenham boa qualidade e preços compatíveis, até
porque boa parte daquilo que a organização recebe não pode ser mensurada, por
conta da intangibilidade. Da mesma forma, intangíveis são alguns dos resultados
que a organização produz, os quais, apesar de não poderem ser medidos em
valores monetários, também são avaliados pelos benefícios ou malefícios que
causam ao ambiente/sociedade.
1.3 O AMBIENTE OPERACIONAL
Este ambiente mais restrito, além da denominação do título (Frota,

1982; Duarte e Dias, 1986), recebe outras denominações, tais como: Ambiente de
Ação Direta (Stoner & Freeman, 1997), Ambiente Setorial (Wright, Kroll & Parnell,
2000), Ambiente Competitivo (Churchill Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa
(Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente Concorrencial e Ambiente
Transacional (Pinto, 2002b).
No Ambiente Operacional, encontram-se os principais públicos de

interesse da organização. Esses públicos, chamados stakeholders, podem ser
agrupados em internos e externos. É possível identificar esses componentes do
seguinte modo: no primeiro grupo estão os acionistas e os colaboradores; no
segundo, estão os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.
Alguns autores preferem identificar os acionistas (ou proprietários) como grupo à
parte: os shareholders.
É conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente

Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso
comum. O trecho a seguir vem a calhar para essa distinção:
Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina

qualquer resultado (bem ou serviço) produzido pela organização, mesmo que
esse resultado seja intangível e abstrato (como informações, por exemplo) e
ainda que não haja pagamento direto pelo bem ou serviço recebido.
Fornecedores são todas as fontes de recursos (sejam recursos humanos,

materiais ou financeiros, além de informações e tecnologia).
A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam qualquer tipo

de recurso fornecido pelo ambiente, não apenas aqueles que concorrem por
mercado de bens ou serviços.
Regulamentadores são quaisquer fontes de norma (escrita ou não) capazes de

forçar uma alteração na forma como a organização obtém seus recursos ou
realiza suas operações de produção de bens ou serviços”. (Pinto, 2002c. p.7)
Portanto, o Ambiente Operacional de uma organização é composto por

pessoas ou entidades que com ela têm transações ou interesses, reais ou
potenciais. É desse ambiente (fornecedores) que a organização importa a energia
para seu funcionamento, na forma de recursos, e é para este ambiente (clientes)
que a organização gera produtos (bens ou serviços). Todo esse processo está
subordinado às normas emanadas dos regulamentadores e está sujeito à
interferência dos concorrentes, tanto na entrada (recursos) como na saída
(produtos).
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Segundo a Enciclopédia Barsa, a palavra estratégia significa “a arte do

general” (Enciclopédia Barsa, 1993), ou a arte de comandar.
Conceituação mais conveniente a este trabalho é o de Freire (1995.

p.18/19), quando diz:
A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que combina stratos

(exército) com –ag (liderar). Assim, strategos significa literalmente ‘a função do
general do exército’. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia é
geralmente definida como a disposição das tropas com vista a alcançar a
vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo general traduz-se depois
num plano de campanha que determina as acções ofensivas e defensivas a

levar a cabo.
De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é freqüentemente conotada

com a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os
objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar o sucesso.
Segundo, ainda, o mesmo autor, várias são as definições de estratégia,

levando todas ao mesmo resultado, como se pode ver nos exemplos do quadro 1.
Quadro 1 - Definições de Estratégia
Definição Autor
Plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ações

James B. Quinn
num todo coerente.
Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os
William Glueck
objetivos básicos da empresa são alcançados.
Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar, expressos de
maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo Kenneth Andrews
de empresa que é ou deverá ser.
Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível, uma
Kenichi Omae
vantagem sustentável sobre a competição.
Padrão num conjunto de decisões e ações. Henry Mintzberg
Criação de uma adequação entre as atividades da empresa. Michael Porter
Fonte: Freire (1995), p. 19
Sendo necessário um conceito próprio – e considerando o que se viu

no item 4.1 (Organização e Ambiente) aliado às características mais importantes
dos conceitos vistos neste item – pode-se dizer que estratégia é o conjunto de
políticas e ações, harmonicamente definidas para alcançar objetivos
voltados ao atendimento das necessidades e expectativas do ambiente
organizacional, visando à sobrevivência e ao desenvolvimento da
organização, como resultado.
2.2 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
A grande questão colocada a respeito da Administração Estratégica é

se as estratégias de uma organização podem ser deliberadamente construídas –
de forma pró-ativa, a partir de análises feitas sobre o ambiente externo em
conjunto com o estudo da própria organização – ou se as estratégias são
reações a manifestações do ambiente, o qual nem sempre pode ser bem

conhecido e quase nunca se comporta de maneira previsível. A primeira hipótese
reflete o pensamento dos que acreditam que a formação de estratégias é
intencional e processual. São os “deliberacionistas”. A segunda hipótese indica o
entendimento dos que crêem que as estratégias apenas surgem como reação às
manifestações dos elementos do ambiente e, portanto, não podem ser
antecipadamente planejadas. Os adeptos dessa corrente são chamados de
“emergentistas”.
Essa separação dicotômica é, evidentemente, arbitrária. Não se

percebe nas obras dos autores de Administração Estratégica uma opção radical
por uma ou outra linha. Não se poderia, por isso, dizer que algum dos autores se
mostra exclusivamente “deliberacionista” ou “emergentista”, nos seus escritos.
Mesmo com essa ressalva, esta divisão didática é conveniente a este trabalho,
porque se pode considerar que a Responsabilidade Social Corporativa está
próxima do modelo deliberacionista (se a atuação socialmente responsável é
adotada como estratégia) ou está próxima do modelo emergentista (se é adotada
de forma reativa, como resultado do sentimento ou dos traços de caráter ou
preferência dos dirigentes organizacionais).
Embora se tenha buscado auxílio em outros autores e utilizado de

observações próprias, este sub-item se baseia em obra de Mintzberg et al (2000)
e, por isso, a segmentação e a denominação das chamadas Escolas do
Pensamento Estratégico são as mesmas que foram utilizadas por esses autores,
embora neste trabalho não se concorde totalmente com essa subdivisão.
Conforme os citados autores, as Escolas do Pensamento Estratégico

são classificadas em dez tipos, a saber: escola do design, escola de
planejamento, escola de posicionamento, escola empreendedora, escola
cognitiva, escola de aprendizado, escola de poder, escola cultural, escola
ambiental e escola de configuração.
As três primeiras escolas (do design, planejamento e posicionamento)

são consideradas prescritivas, no sentido de que determinam como as
estratégias devem ser formuladas. As seis escolas seguintes (empreendedora,
cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental) estão no grupo das
descritivas, porque estão voltadas para a descrição de como as estratégias são

formuladas. A última escola (de configuração) não pertence exclusivamente a
nenhum grupo, já que incorpora aspectos das outras escolas e contém
características prescritivas e descritivas. Essas escolas são descritas a seguir.
2.2.1 Escola do Design
Mintzberg et al (2000) adotam para esta escola o subtítulo: “a formação

da estratégia como um processo de concepção”.
Segundo esses autores, a origem dessa Escola é atribuída a obras de

Philip Selznick e Alfred Chandler. O primeiro publicou Leadership in
Administration, em 1957, onde introduziu a noção de competência distintiva e
discutiu as necessidades de analisar conjuntamente o estado interno da
organização e suas expectativas externas e de inserir política na estrutura social
da organização. O segundo publicou Strategy and Structure, em 1962. Nessa
obra, estabeleceu a noção de estratégia de negócios e sua relação com a
estrutura da organização.
Essa Escola cresceu de importância a partir dos trabalhos do Grupo de

Administração Geral da Harvard Business School, principalmente a partir da
publicação, em 1965, da obra Business Policy: Text and Cases, de Learned,
Christensen, Andrews & Guth. Esse livro se tornou o mais popular na área e a voz
dominante para essa Escola. Mintzberg et al (2000. p.29) afirmam que o texto da
obra tem sido, por várias vezes, atribuído a apenas um dos que o subscrevem (no
caso, Kenneth Andrews) e que, nos anos 80, essa era a única obra que
representava as idéias dessa Escola em forma pura, já que a maioria dos demais
autores “passara a favorecer as escolas de planejamento e de posicionamento”.
O modelo básico da escola de design, conforme percebido pelos

autores citados, é decorrente dos estudos que os mesmos fizeram das obras de
Andrews, acrescidos de outros elementos. Esse modelo também parte do
entendimento da organização como um sistema aberto e, portanto, suscetível à
influência dos elementos do ambiente externo, que sobre ela exercem pressões.
Essas pressões atuam em conjunto com suas próprias características positivas e
negativas, permitindo à organização o tratamento conjunto do resultado de duas

análises: a análise das pressões ambientais e a análise das características da
organização.
Para Mintzberg et al (2000), o modelo básico definido pela escola do

design obedece ao esquema gráfico apresentado na figura 2.
Figura 2 – Modelo Básico da Escola do Design

Ameaças e Forças e
Oportunidades Fraquezas
do Ambiente da Organização
Fatores- Compe-
avaliação externa chave de tências avaliação interna
sucesso distintivas
Responsa- Criação de Valores

bilidade estratégias Gerenciais
Social
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação
da estratégia
Adaptado de: Mintzberg et al, 2000. p. 30
Segundo esse modelo, a análise do ambiente externo deverá

considerar: mudanças na sociedade, mudanças governamentais (principalmente
no que se refere à legislação), mudanças econômicas, mudanças nos
fornecedores e mudanças no mercado. A análise interna deverá levantar aspectos
referentes a: marketing, pesquisa e desenvolvimento, sistema de informações
gerenciais, time gerencial, operações, finanças e recursos humanos.
A partir do cruzamento de oportunidades e ameaças do ambiente

externo com pontos fortes e fracos do ambiente interno, são criadas as
estratégias, levando em consideração, também, a responsabilidade social da
organização e os valores gerenciais. Observe-se que a expressão
“responsabilidade social” ficaria mais bem colocada como “consciência da

organização sobre sua responsabilidade social”.
Após a criação de estratégias, a organização passa à fase de definição

daquelas que devem ser implementadas. Richard Humelt (1997, apud Mintzberg
et al, 2000) sugere que a avaliação para escolha de estratégias observe os
seguintes requisitos: (a) Consistência: a estratégia não deve apresentar objetivos
e políticas mutuamente inconsistentes; (b) Consonância: a estratégia deve
apresentar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas
que ocorrem dentro do mesmo; (c) Vantagem: a estratégia deve propiciar a
criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade
selecionada; (d) Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos
disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.
Para Mintzberg e seus co-autores (2000), são as seguintes as

premissas desta escola:
a. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de

pensamento consciente. A ação deve fluir da razão.
b. A responsabilidade pelo controle e pela percepção deve ser do

executivo principal. O estrategista é o executivo principal.
c. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e

informal, o que permite que a estratégia seja controlada por uma mente.
d. As estratégias devem ser únicas. As melhores estratégias resultam de

processo de design individual.
e. O processo de design está completo quando as estratégias parecem

plenamente formuladas como perspectiva. Há pouco espaço para as
estratégias incrementalistas ou emergentes.
f. As estratégias devem ser explícitas para quem as faz e articuladas de

forma a serem compreendidas.
g. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas

e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser
implementadas. Deve haver separação entre formulação e

implementação.
Observe-se, no item “e”, a referência “pouco espaço para as

estratégias incrementalistas ou emergentes”. Isto que significa admitir que há
algum espaço, o que conduz à conclusão de que esta escola não pode ser
considerada exclusivamente deliberacionista.
Assim como acontece para as demais escolas, o posicionamento de

Mintzberg et al (2000) é bastante crítico em relação à escola do design.
Resumidamente as observações críticas dos autores quanto a essa Escola são:
a) As premissas negam as estratégias incrementais e emergentes, a

influência da estrutura existente e a plena participação de outros
atores que não o executivo principal;
b) A avaliação de pontos fortes e fracos passa ao largo do

aprendizado, como se a organização não fosse capaz de
aprender;
c) Subordina-se a estrutura à estratégia;
d) A explicitação de estratégias promove a inflexibilidade;
e) Separa-se formulação e implementação (pensamento e ação).
A propósito destas e outras críticas feitas a esta escola, cabem

algumas considerações, como seguem:
a) Apesar de informarem que essa Escola representa a visão mais

influente do processo de formação de estratégia e que o modelo
SWOT (pontos fortes e fracos versus oportunidades e ameaças)
continua a ser utilizado pela maior parte dos livros-textos padrões,
os autores mencionam que a Escola não se desenvolveu o
suficiente para prover base para desenvolvimento em outras
escolas. A contradição se acentua quando, mais adiante, afirmam
que esta Escola teve e ainda tem influência sobre as escolas de
planejamento e posicionamento.
b) É necessário estabelecer que essa Escola foi a primeira a

considerar o Ambiente Externo como componente importante na
definição das estratégias, adotando a abordagem sistêmica;
c) Pode-se, entretanto, acrescentar que o principal problema dessa

Escola foi não considerar o fato de que o Ambiente Externo muda (e
muda cada vez mais), enquanto a estratégia está sendo
implementada e mesmo depois que está sendo adotada. E,
principalmente, que a mudança pode-se dar como reação à
implementação da estratégia.
2.2.2 Escola de Planejamento
O subtítulo adotado para esta escola é: “a formação de estratégia como

um processo formal”.
Neste trabalho, entende-se que as idéias da chamada escola do

planejamento podem ser consideradas como acréscimos à escola do design.
Portanto, diferentemente do que estabelecem Mintzberg e co-autores, essas
escolas poderiam ser consideradas como uma só. O surgimento de ambas se deu
na mesma época e a principal diferença entre elas está na formalização adotada
pela escola do planejamento para o processo de planejar, dividido em passos
bem definidos e resultando em produtos concretos, na forma de planos. Se essa
diferença for entendida apenas como acréscimo, poder-se-ia dizer que se trata da
mesma escola.
Conforme Mintzberg et al (2000), a principal obra dessa escola é o livro

Corporate Strategy, de Igor Ansoff, publicado em 1965. No Brasil, esta obra
recebeu o nome de Estratégia Empresarial e foi publicada em 1977.
A partir do trabalho de teóricos como Ansoff, foram estabelecidos os

padrões de como fazer planejamento estratégico e como produzir os planos, que
são o produto concreto do processo de planejamento. Ao redor do mundo, a partir
da década de 70 (século XX) viu-se disseminar a prática do planejamento
estratégico, de tal forma que levou Mintzberg et al (2000) a afirmarem que “o
planejamento tornou-se não apenas uma abordagem à formação de estratégia,

mas uma virtual religião, a ser pregada com o fervor de missionários” (p.44).
A concepção gráfica do processo de planejamento estratégico decorre

do modelo de Steiner, representado na figura 3.
Figura 3 – Modelo Steiner de Planejamento Estratégico
Planejamento Implementação
Premissas
e Revisão
Estudos de
Planejamento
Finalidade
Sócio-econômica
Fundamental Planejamento Programação Planejamento
Organizacional e Planos e Programas e Planos de
Estratégicos de Médio Curto Prazo
Prazo Organi-
zação
para Revisão e
Implemen- Avaliação
Valores dos de Planos
tação
Principais Executivos Missões da Metas de Planos
Empresa Subobjetivos Procedimentos
Objetivos a Planos Táticos
Longo Prazo Subpolíticas
Políticas e Planos
Estratégias Subestratégias Programados
Avaliação de
Oportunidades e
Problemas Externos
e Internos e Pontos
Fortes e Pontos
Fracos da Empresa Testes de
Viabilidade
Fonte: Mintzberg et al, 2000. p.46
Como se considerassem imutáveis a finalidade sócio-econômica

fundamental da organização e os valores dos principais executivos, os autores
destacam, no modelo, os estágios a seguir comentados:
a) Estágio de Fixação de Objetivos: nesta etapa são estabelecidos os

alvos pretendidos, preferencialmente de forma quantificada,
procurando estabelecer a visão de futuro;
b) Estágio de Auditoria Externa: fase na qual são analisadas as

condições do ambiente externo, para identificar oportunidades e
ameaças, isto é, condições externas que possam contribuir ou
prejudicar a realização da visão de futuro;
c) Estágio de Auditoria Interna: quando, seguindo um checklist, são

identificados os pontos fortes e fracos da organização;
d) Estágio de Avaliação da Estratégia: esta etapa utiliza diversas

técnicas de planejamento, desde as mais quantitativas (como curva
do valor e valor para o acionista) até as mais subjetivas;
e) Estágio de Operacionalização da Estratégia: fase em que se

efetivam as ações que, por sua vez, estão divididas em plano
estratégico (abrangente e de longo prazo), plano tático (por grandes
áreas e em médio prazo) e plano operacional (por atividade e de
curto prazo), estabelecendo-se os cronogramas e os orçamentos.
Mintzberg et al (2000) observam que, apesar de esse processo ser

denominado planejamento, sua finalidade parece ser o controle, porque “cada
orçamento, subobjetivo, plano operacional e programa de ação se superpõe a
uma entidade distinta da organização – divisão, departamento, filial ou indivíduo –
para ser executado conforme o especificado” (p. 49). Convém, contudo, receber
essa observação com reservas, porque não haveria sentido em estabelecer
planos se não houvesse a intenção de acompanhar seu cumprimento, sem que
isso signifique que a principal intenção seja controlar.
Nada obstante a diversidade de modelos de planejamento estratégico,

é possível dizer-se que existe um modelo básico, o qual parte da análise SWOT
da escola do design. Sobre a “receita”, dizem Mintzberg et al (2000. p.45):
“... tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule

cada uma destas com muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção
especial à fixação de objetivos, no início, e à elaboração de orçamentos e
planos operacionais, no final. É claro que há, no mínimo, um e,
freqüentemente, vários diagramas para mostrar o fluxo global.”
Também para esta escola, a exemplo das demais, os autores

Identificaram premissas, conforme seguem:
1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de

planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por
checklists e apoiada por técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo

principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os
planejadores.
3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas

para que possam ser implementados através da atenção detalhada a objetivos,
orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. (p.52)
Apesar do seu posicionamento sempre crítico, os mesmos autores

reconhecem que a escola do planejamento apresenta recentes progressos,
citando dois deles: o planejamento de cenários e o controle estratégico. Para o
primeiro, registram a vantagem de permitir a construção de cenários otimistas e
pessimistas, além de lembrarem que, mesmo sendo impossível a previsão do
futuro, a especulação sobre uma variedade de futuros permite abrir a mente “e,
com sorte, chegar ao futuro correto” (p.52). Quanto ao controle estratégico, este
tem a vantagem de “manter as organizações nos trilhos estratégicos pretendidos”
(p.53), através dos mecanismos de acompanhamento e revisão, o que permite a
autonomia na execução e a centralização do controle.
É oportuno acrescentar que a construção de cenários alternativos

permite a elaboração de planos de contingência, dotando o planejamento de
maior flexibilidade. Quanto ao controle estratégico, os mecanismos de revisão do
planejamento (e re-elaboração de planos) permitem manter o foco no
desempenho da organização.
Ainda na apreciação crítica, foram identificadas algumas falácias do

planejamento estratégico, as quais são apresentadas a seguir:
a) A falácia da predeterminação – diz respeito à adoção do falso

pressuposto de que é possível prever o comportamento do
ambiente, controlá-lo ou assumir sua estabilidade, para que faça
sentido fixar um plano estratégico;
b) A falácia do desligamento – resulta do entendimento enganoso de

que é possível obter êxito separando as funções de planejamento
das de execução.
c) A falácia da formalização – decorre da crença de que o gênio

empreendedor e a criatividade poderiam ser recriados pelo
planejamento estratégico. A inovação não pode ser

institucionalizada.
d) A grande falácia do planejamento estratégico – seria uma

decorrência direta das três anteriores. A conclusão é de que o
planejamento não pode prover novas estratégias, mas, ao contrário,
não prescinde da existência prévia de estratégia. A conclusão é de
que a denominação “planejamento estratégico” estaria errada. O
correto seria “programação estratégica”.
Em defesa da escola do planejamento, quanto a essas chamadas

falácias, pode-se dizer que:
1. A construção de cenários alternativos, de certa forma, resolve a

questão colocada na falácia da predeterminação;
2. O planejamento participativo ameniza os problemas da falácia do

desligamento;
3. Ambos, aliados à revisão feita no controle estratégico, reduzem a

restrição que a formalização do planejamento estratégico pode
representar para a criatividade e a inovação.
2.2.3 Escola de Posicionamento
O subtítulo empregado para esta escola é: “a formação de estratégia

como um processo analítico”
Embora, como se verá, essa escola se baseie em idéias bem antigas a

respeito de estratégia, sua origem é identificada com a publicação do livro
Competitive Strategy, de Michael Porter, em 1980, cujo título em português é a
tradução literal do titulo original: Estratégia Competitiva (publicado em 1992).
Nessa escola, como nas anteriores, entende-se que a construção de

estratégias se dá de forma consciente, deliberada e processual. Como na escola
do planejamento, o executivo principal é o estrategista e o planejador é a
“eminência parda” ou, como dizem Mintzberg et al (2002), “o planejador retinha o
poder por trás do trono” (p.69).
Na verdade, o planejador passou a ser um analista das condições

ambientais e internas. Ressalte-se, nas condições ambientais, a situação do setor
de atividade. A partir dessas análises, o planejador apresenta um leque de
opções de estratégias genéricas, cabendo ao executivo principal o papel de
decidir as estratégias a serem utilizadas.
Mesmo aceitando as premissas e o modelo fundamental das escolas

anteriores, essa escola veio acrescentar à Teoria do Pensamento Estratégico
aquilo que Mintzberg et al (2000) denominam conteúdo e substância. Ressalte-se
que a aceitação de estratégias genéricas dispensa completamente a premissa de
que as estratégias são únicas e definidas sob medida para cada organização.
Mintzberg e co-autores (2000) identificaram as seguintes premissas na

escola do posicionamento:
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis

no mercado.
O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas

posições genéricas com base em cálculos analíticos.
Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando

os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as
opções.
Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para

serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as
estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional. (p.70)
Os mesmos autores identificaram três “ondas” na escola do

posicionamento. A primeira delas tem origem nas máximas militares. A segunda,
na busca por imperativos de consultoria. A terceira, no desenvolvimento de
proposições empíricas.
Na apreciação da primeira onda, são lembradas as máximas de dois

estrategistas militares: Sun Tzu e Von Clausewitz.
O primeiro foi um general chinês que “viveu no século IV AC e que no

comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos
inimigos e capturando seus comandantes” (Site Sun Tzu, 2002).
O segundo, Carl von Clausewitz, foi um general prussiano que viveu de

1780 a 1831 e foi prisioneiro das tropas napoleônicas. No seu período de
prisioneiro, teve a oportunidade de observar as heterodoxas táticas de guerra
utilizadas por Napoleão, as quais lhe serviram de inspiração. Embora morto há
mais de um século e meio, ele permanece como o mais freqüentemente citado, o
mais controverso e, em vários aspectos, o mais moderno, entre os estrategistas
militares (Site Clausewitz, 2002).
De Sun Tzu, Mintzberg et al (2000) registram várias máximas militares

que são adaptadas à gestão estratégica das organizações. Dessas máximas,
podem ser colhidas as seguintes:
Agora os elementos da arte da guerra são, em primeiro lugar, medição do

espaço; em segundo, estimativa de quantidades; em terceiro, cálculos;
quarto, comparações; e quinto, probabilidades de vitória.
Com muitos cálculos, pode-se vencer; com poucos, não. Tem muito menos
probabilidades de vitória aquele que não faz cálculo nenhum!
Assim como a água não tem forma constante, não há na guerra condições
constantes.
Quando obtenho uma vitória não repito as táticas: respondo às circunstâncias

em uma variedade infinita de formas. (p.71/72)
Observe-se que as duas primeiras máximas como que remetem à idéia

de construção deliberada de estratégias, enquanto as duas últimas se aproximam
da abordagem emergentista.
De Von Clausewitz merece destaque o seguinte trecho:
“... é preciso mais força de vontade para se tomar uma decisão importante em
estratégia do que em tática. Nesta última, a pessoa é levada pelas pressões do
momento... Em estratégia... há amplo espaço para apreensões, da pessoa e
dos outros; para objeções e protestos e, em conseqüência, arrependimento
prematuro. Numa situação tática, a pessoa consegue ver ao menos metade do
problema a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem de ser adivinhado e
presumido”. (apud Mintzberg et al, 2000. p. 73)
O texto acima deixa parecer que Von Clausewitz acreditava que as

estratégias (possivelmente por serem mais genéricas e a prazo mais longo)
podem ser mais pensadas e mais deliberadas, enquanto as táticas devem ser
construídas mais ao sabor dos acontecimentos, ou seja, são mais emergentes.
O surgimento e a atuação do Boston Consulting Group definem a

chamada segunda onda desta escola. Essa segunda onda tem como principal
característica a facilidade que ofereceu para a atuação dos consultores de
estratégia.
De fato, como dizem Mintzberg e seus co-autores, passou a ser

possível aos consultores “sem nenhum conhecimento em particular de um
negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os
blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair”
(Mintzberg et al, 2000. p. 76). Esse quadro resultou na proliferação das “butiques
de estratégia”, a partir da década de 60, e mais acentuadamente nas décadas de
70 e 80 do século recém findo.
O BCG é o responsável pela construção e aplicação de duas técnicas

que são exemplares dessa comentada facilidade. A primeira delas, denominada
“matriz de crescimento-participação” estabelecia que uma empresa necessitava
contar com um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e
diferentes participações no mercado, porque produtos de alto crescimento
“exigem injeções de dinheiro para crescer” e produtos de baixo crescimento
“devem gerar excesso de caixa” (Henderson, apud Mintzberg et al, 2000. p 76).
Essa técnica está resumida na figura 4.

Figura 4 – Matriz crescimento-participação
Potencial de Crescimento do Negócio ?

Alto
Estrela Criança-problema
Seqüência
de
Sucesso
Baixo $ X
Vaca Leiteira Cão
Alta Baixa
Participação de Mercado Atual do Negócio
Adaptada de Henderson (apud Mintzberg et al, 2000 p. 77)
Sobre a matriz acima, cabe chamar a atenção para os comentários de

Henderson (apud Mintzberg et al, 2000. p.78), para quem um portfolio equilibrado
de produtos tem: (a) “Estrelas”, cuja alta participação no mercado e alto potencial
de crescimento garantem o futuro; (b) “Vacas leiteiras” que, apesar de não terem
potencial de crescimento, são produtos com alta participação no mercado e, por
isso, fornecem fundos para o crescimento dos produtos “estrela”; (c) “Crianças
problema”, a serem convertidas em “estrelas” com os fundos adicionais; (d)
“Cães”, produtos a serem descartados porque não têm bom desempenho no
mercado, nem têm potencial de crescimento.
A segunda técnica, denominada “curva de experiência”, resulta da

convicção de que o custo de produção se reduz a percentual constante (entre 10
e 30%), quando dobra a produção acumulada de um produto. Mintzberg et al
(2000. p. 79) dizem que “a aplicação generalizada da curva de experiência
costumava levar à ênfase no volume como um fim em si mesmo” e que “em
conseqüência da popularidade desta técnica, bem como da matriz de
crescimento-participação, ocupar a liderança do mercado transformou-se, durante
algum tempo em obsessão nas empresas americanas” .
Conforme Mintzberg et al (2000), a terceira onda é identificada pela

contribuição de Michael Porter. A principal característica da obra de Porter
(Estratégia Competitiva) é a proposição de uma técnica para fazer a análise
competitiva de uma indústria, o que permitiria a uma determinada organização
escolher entre um número limitado de categorias de estratégias. Note-se que a
expressão “indústria” é utilizada como tradução literal da expressão industry, com
o significado original de “setor de atividade”.
Segundo o modelo de Porter, a definição de estratégias deve levar em

consideração cinco forças do ambiente organizacional:
a) Ameaça de novos entrantes – diz respeito à dificuldade ou

facilidade de que novos concorrentes surjam no mesmo setor de
atividade;
b) Poder de barganha dos fornecedores – decorre das opções que tem

a organização de obter seus insumos de apenas um ou de vários
fornecedores;
c) Poder de barganha dos clientes da empresa – é conseqüência da

capacidade de pressão dos clientes, em função dos volumes e
valores comprados e do número de clientes de um determinado
produto;
d) Ameaça de produtos substitutos – resultante da capacidade que

tem a concorrência de ofertar produtos que concorram em preço e
qualidade;
e) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes – as

relações entre as empresas que concorrem em uma mesma
“indústria” (setor de atividade) podem variar da “guerra aberta” às
alianças estratégicas e são conseqüência dos fatores anteriores.
Com base na sua análise competitiva, Porter estabeleceu as seguintes

estratégias genéricas:
a) Liderança em custo – significa buscar eficiência produtiva, para

ser mais competitivo e ter maiores margens de ganho. Isso se
dá, principalmente, através do ganho de experiência, da
melhoria de equipamentos, da economia de escala, da

monitoração de custos, da implantação de programas de
qualidade, da qualificação do pessoal;
b) Diferenciação – tem a finalidade de buscar a fidelidade do

cliente, pela oferta de produtos únicos ou percebidos como
especiais;
c) Foco – busca de atendimento de segmentos estreitos de

mercado, seja por uma determinada característica de clientes,
por linhas de produtos ou por espaços geográficos.
2.2.4 A Escola Empreendedora
Esta é a primeira das chamadas escolas descritivas e tem como

subtítulo: “a formação de estratégia como um processo visionário”. Sua principal
característica é a supervalorização do papel do líder, estabelecendo que este
sempre é o responsável pela construção de estratégias. Enquanto a escola do
design também ressalta o líder como estrategista, mas privilegia a racionalidade
do processo de construção de estratégias evitando “os elementos mais
intangíveis, personalizados e idiossincráticos da liderança” (Mintzberg et al, 2000.
p.98), a escola empreendedora não só estabelece a importância estratégica do
líder, como ressalta o papel de suas características pessoais – intuição,
julgamento, sabedoria, experiência e critério – que compõem a capacidade de
visão do estrategista.
Mintzberg et al (2000) apresentam uma adaptação do primeiro a

posicionamento de Nasi, em que ele estabelece que essa visão corresponde ao
pensamento estratégico e se compõe de: ver adiante, ver atrás, ver abaixo, ver
em baixo, ver ao lado, ver além e ver através. Sendo mais imagem que plano, a
visão oferece uma flexibilidade maior ao estrategista, permitindo-lhe fazer
adaptações de acordo com a experiência pessoal. Isso faz com que a abordagem
dessa escola seja, a um só tempo, deliberacionista e emergentista.
Deliberacionista, porque as estratégias decorrem da vontade prévia do
estrategista; emergentista porque o empreendedor (mas apenas ele!) pode fazer

adaptações nas estratégias.
A origem dessa escola é identificada por Mintzberg et al (2000), ainda

nos anos 40 próximos passados, nos estudos de Economia de vários autores,
principalmente Joseph Schumpeter. Este autor acreditava que não era a
maximização de lucros que explicava o comportamento corporativo, mas sim as
tentativas. Decorre daí a noção de destruição criativa que, segundo ele, mantém o
capitalismo em movimento. Para ele, empreendedor é aquele que tem a idéia,
não necessariamente aquele que faz os investimentos.
Schumpeter entendia que empreender é inovar, é desenvolver novas

maneiras de combinar os meios de produção, de forma mais criativa e mais
racional. Essa opinião nem sempre é pacificamente aceita, como dizem Mintzberg
et al (2000. p. 101):
Knight (1967) via o espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e

manuseio da incerteza. E fora da economia, Peter Drucker levou isso mais
longe, identificando espírito empreendedor com a própria administração.
Coube aos autores de Administração, e não aos de Economia, o

desenvolvimento das idéias dessa escola. Mas a maioria das obras que se podem
enquadrar nessa abordagem está mais inclinada ao culto das personalidades dos
chamados grandes líderes empresariais, o que, de resto, é a principal
característica dessa escola. Nesse aspecto, poder-se-ia dizer que a escola
empreendedora não é muito científica, no sentido do rigor acadêmico e
epistemológico.
As premissas identificadas para a escola empreendedora são:
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um

senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização.
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semi-

consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele
conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio
comportamento.
3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva,

mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular
aspectos específicos, caso necessário.
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia

empreendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada na visão
global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se
desdobram.
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às

diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de
propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização
grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder
são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de
manobra.
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais

bolsões de posição no mercado protegidas contra as forças de concorrência
direta. (Mintzberg et al, 2000. p. 111)
A mais importante contribuição dessa escola foi trazer à tona a

importância do empreendedor, inclusive do empreendedor interno (intrapreneur).
Essa virtude acaba sendo, também, a sua maior deficiência, porque a maior
crítica que se pode fazer à escola empreendedora é a exagerada crença de que a
estratégia é construída unicamente pelo “grande líder”, o qual passa a ser o
responsável isolado pelo sucesso ou pelo fracasso estratégico da organização.
2.2.5 A Escola Cognitiva
Essa escola tem como subtítulo: “a formação de estratégia como um

processo mental”. Procura entender o processo de formação de estratégia a partir
da compreensão da sua relação com a cognição humana.
O desenvolvimento dessa escola se deu principalmente a partir da

segunda metade da década de 80 do século XX e seus fundamentos teóricos têm
base na psicologia cognitiva.
Mintzberg et al (2000) identificam duas alas nesta escola, no que diz

respeito à apreensão do ambiente para a construção de estratégias:
Uma, mais positivista, entende que isso se dá pelo conhecimento

objetivo do mundo, como se os olhos do estrategista apenas
registrassem a realidade externa, como uma câmera, aproximando-
se ou afastando-se dos objetos de acordo com a sua vontade de
examiná-los em conjunto ou detalhadamente. Nesse caso, não

haveria julgamento, apenas constatação;
A outra ala, mais subjetiva, entende que a estratégia decorre de

uma interpretação do mundo, feita pelo estrategista, a partir do que
a mente “vê lá fora”.
É permanente a busca de entender os mecanismos utilizados pelos

indivíduos na apreensão e tratamento das informações para a tomada de
decisões.
Nesse quadro, importante foi a contribuição de Herbert Simon (1980),

através do conceito de “racionalidade limitada”, no qual estabelece que o mundo é
por demais vasto e complexo, em relação ao cérebro humano e sua capacidade
de reter e processar informações.
Outros autores registraram a ocorrência de vieses de julgamento,

causados por idéias preconcebidas. Thomas Khun (1961) ocupa posição de
destaque entre estes. Ele identificou os paradigmas como interferentes na
capacidade humana de discernir.
A constatação de Khun pode ser, resumidamente, apresentada do

seguinte modo: os paradigmas funcionam como filtros (descartando as
informações que não colaboram para a confirmação de crenças anteriores) e
como lentes (ressaltando as informações que corroboram com essas crenças).
Ele comenta que, apesar de serem treinados para ver o que as demais pessoas
não vêem, os cientistas deixam de se aperceber de fatos que colidem com seus
paradigmas.
Outra contribuição importante é a de Tversky e Khaneman, cujos

resultados foram resumidos por Makridakis (apud Mintzberg et al, 2000). O
entendimento de Makridakis a respeito das predisposições para decisão está
resumido no quadro 2, a seguir.
Quadro 2 – Tendências na tomada de decisões

Tipo de Tendência Descrição da Tendência
Busca de evidência de Disposição pra colher fatos que conduzem a certas
suporte conclusões e desprezar outros fatos que as ameaçam.
Incapacidade para aplicar os mesmos critérios de
Inconsistência
decisão em situações semelhantes.
Incapacidade para mudar (ou mudar lentamente) a
Conservadorismo
opinião à luz de novas informações/evidências.
Os eventos mais recentes dominam os menos recentes,
Recenticidade
que recebem menos importância ou são ignorados.
Basear-se em eventos específicos facilmente lembrados,
Disponibilidade
excluindo-se outras informações pertinentes.
As previsões são indevidamente influenciadas por
Ancoragem informações iniciais que recebem mais peso no processo
de previsão.
A crença de que os padrões são evidentes e/ou duas
Correlações ilusórias variáveis estão relacionadas por causalidade quando
não estão.
As pessoas tendem a ver problemas em termos de sua
Percepção seletiva
experiência anterior.
Aumentos persistentes (em algum fenômeno) caso
sejam verdadeiras, iriam elevar a probabilidade de um
Efeito de regressão decréscimo subseqüente. Por outro lado, decréscimos
persistentes podem elevar as probabilidades de
aumentos subseqüentes.
O sucesso é atribuído às aptidões da pessoa e o
Atribuição de sucesso e fracasso à má sorte ou ao erro de outra. Isto inibe o
fracasso aprendizado, pois não permite o reconhecimento dos
próprios erros.
As preferências das pessoas por futuros resultados
Otimismo injustificado
afetam suas previsões a respeito dos mesmos.
Otimismo em excesso, correlação ilusória e a
Subestimar a incerteza necessidade de reduzir a ansiedade resultam em
subestimar a incerteza futura.
Fonte: Makridakis (1990, p. 36-37, apud Mintzberg et al, 2000. p.118)
Para Corner, Kinicki & Keats, o processo cognitivo/decisório individual

pode ser comparado ao processo cognitivo/decisório coletivo (organizacional).
Estes autores entendem que são análogas ambas as sistemáticas de obter,
processar e utilizar as informações para a tomada de decisão.
Essas sistemáticas são apresentadas no seu modelo de

processamento paralelo, conforme a figura 5, adiante.
Figura 5 – Modelo de processo paralelo de tomada de decisões

Resultados Organizacionais
Nível Organizacional: Atenção Codificação Armazenagem/Recuperação Ação
Informação Significados Construção Socialização Decisão Papéis

Estratégica Comuns Estruturada
Nível Organizacional: Atenção Codificação Armazenagem/Recuperação Ação
Equipe da Alta Administração (TMT)

V.P. de Marketing
V.P. de Produção
CEO (Executivo Principal)
Resultados Individuais
* As linhas sólidas indicam seqüência causal específica
Fonte: Córner, Kinicki e Keats (apud Mintzberg et al, 2000. p. 121)
Nesse modelo, Mintzberg et al (2000) chamam a atenção para os

seguintes conceitos:
Atenção – determina quais informações devem ser processadas e

quais devem ser ignoradas. É o que Frota (1982) denomina de
sensor, significando filtro (sensitivo) que seleciona informações;
Codificação – essa fase dá significação às informações,

categorizando-as, combinando-as e tratando-as de forma a
permitirem uma análise e uma decisão;
Armazenagem/Recuperação – significando o processo de registrar

as informações, de forma organizada, para permitir seu resgate,
quando necessário;
Escolha – é o processo de decisão, propriamente dito, à vista das

informações disponíveis.
Resultados – funciona como o fim de um ciclo e o início de um novo

processo, retroalimentado. É o subsistema de controle.
Unanimidade na escola cognitiva é o fato de que a organização do

conhecimento requer estruturas mentais. Embora Mintzberg et al (2000)
demonstrem preferência por denominar estas estruturas de “molduras”, também
são utilizadas as expressões: esquema, conceito, enredo, plano, modelo e mapa
mental. Os próprios autores reconhecem que a expressão “mapa” tem certo apelo
popular, talvez devido à associação que se faz com um guia para mover-se em
terreno confuso.
O papel das molduras, ou mapas mentais, é exatamente o de permitir a

seleção de informações. Vale lembrar as observações de Khun, alertando que os
paradigmas são ao mesmo tempo valiosos e perigosos.
Mintzberg et al (2000) vão buscar uma antiga expressão da psicologia

cognitiva para procurar entender a construção de estratégias pelo processo de
cognição. Afirmam que, sendo estratégia um conceito, a criação de estratégia é
“realização de conceito”. Comentam, então, que a psicologia cognitiva não tem
sido muito útil para a compreensão dessa construção, argumentando que,
possivelmente, os processos mentais que realmente interessam no
desenvolvimento de estratégia (como percepção visual, processamento paralelo
de dados, síntese e intuição) “podem estar nas profundezas de nossos sub-
conscientes” (p. 124) e inacessíveis aos métodos de pesquisa utilizados.
Ainda dentro desta escola, é comentada pelos mesmos autores a

abordagem construtivista, na qual identificam entendimentos de que a mente
humana não se limita a, impessoalmente, levantar informações, tratá-las e
analisá-las para compreender o ambiente e tomar decisões. De certa forma, as
informações levantadas interagem com a cognição e são re-moldadas. Essa
abordagem procura explicar a origem das estratégias revolucionárias, aquelas
“que mudam o mundo” (p. 127).
As premissas da escola cognitiva são:
1. A Formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente

do estrategista.
2. Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas – na forma de

conceitos, mapas, esquemas e molduras – que dão forma à maneira pela
qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
3. Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta escola) fluem
através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem
decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”)
são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos
de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser
modelado, pode ser emoldurado e pode ser construído.
4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar.

Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e,
subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.
(Mintzberg et al, 2000. p. 131)
Os comentários dos autores reconhecem o potencial de contribuição

que esta escola pode dar para o entendimento da construção de estratégias (pela
ala construcionista), mas insistem na questão da pouca contribuição da psicologia
cognitiva para o desvendamento do processo de formação dos conceitos na
mente de um estrategista (pela ala subjetiva).
Na verdade, há estudos sobre como a mente distorce informações no

processo de tomada de decisão; mas não os há, suficientemente, para explicar
como a mente trata (de fato) um sem número de informações complexas para a
tomada de decisões.
Em comparação com a escola de posicionamento, esta escola é

considerada menos determinista; já em relação à escola de planejamento, ela é
mais personalizada. Dentre as escolas já vistas, esta é a primeira a considerar o
ambiente externo de forma relevante, mas entendendo que o estrategista não
colhe estratégias prontas, nem se submete passivamente a determinações
externas. Segundo uma ala da escola, os estrategistas são criativos e contornam
a dificuldade representada pelo fato de ser o mundo externo demasiadamente
complexo para ser compreendido. Conforme a outra ala, os estrategistas
constroem coletivamente suas estratégias fazendo com que aconteça o mundo
que lhes é conveniente.
2.2.6 Escola de Aprendizado
Esta escola também pertence ao grupo das escolas descritivas. Tem

como subtítulo: "a formação de estratégia como processo emergente”, sendo que
sua principal idéia é a de que a aprendizagem é a maneira pela qual as
organizações resolvem a convivência com o ambiente complexo e imprevisível.
Isso significa dizer que as estratégias são fruto da capacidade desenvolvida pela
organização para compreender o ambiente e a si própria e, a partir disso, ir
desenhando sua atuação.
Mintzberg et al (2000) afirmam que a origem desta escola pode ser

identificada com a publicação, em 1959, do artigo “A Ciência de ‘Alcançar o
Objetivo de Qualquer Maneira’”, de Charles Lindblom. Nesse trabalho, tratando
especificamente de políticas governamentais, o autor sugere que sua formulação
“não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual os
responsáveis pelas políticas tentam lidar com um mundo que sabem ser
demasiadamente complicado para eles” (Mintzberg et al, 2000. p. 134).
A partir desse ponto, foi desenvolvida uma teoria que não só

questionava as premissas das escolas prescritivas, como destruía a maioria
delas. O embate das idéias, então suscitado, prossegue até hoje. Questiona-se,
por exemplo, quem é o responsável pela formulação de estratégias, se essa
formulação pode se dar de forma deliberada e se há uma necessária separação
entre formulação e implementação de estratégias. A questão para essa escola
não é como as estratégias são formuladas, mas como são formadas, deixando
clara a concepção de que as estratégias emergem, conforme as circunstâncias,
sendo o resultado de “uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por
todos os tipos de pessoas diferentes (algumas vezes de forma acidental ou por
sorte, sem nenhuma consideração quanto às suas conseqüências estratégicas)”
(Mintzberg et al, 2000. p. 135).
Esses autores identificaram várias fases e contribuições na evolução

desta escola, a saber: incrementalismo desarticulado, incrementalismo lógico,
empreendimento estratégico, estratégia emergente e compreensão retrospectiva.
Lindblom e Braybrooke publicaram um livro no início dos anos 60, em

que apresentavam a idéia de que as estratégias são montadas incrementalmente,
sem uma lógica que presida essa montagem. A esse processo, denominaram
“incrementalismo desarticulado”, o qual acreditavam funcionar como uma forma
de enfrentar um ambiente por demais vasto e complexo. Questiona-se se essa
teoria chegou a ser de formação de estratégia, porque deixou em aberto algumas
questões, tais como:
Esse incrementalista poderia ser chamado de estrategista? Do processo

resultou alguma coisa que pudesse ser corretamente rotulada de estratégia?
Existia alguma direção deliberada, ou mesmo convergência emergente, que
definisse posições comuns ou uma perspectiva coletiva? (Mintzberg et al, 2000.
p. 136).
O entendimento é de que não há construção de estratégia, se não há

um rumo previamente definido. Adotar pequenas táticas, ao sabor dos
acontecimentos, não se configuraria como atitude estratégica.
O seguinte texto de Siu (in Peters & Waterman, 1982: 108, apud
Mintzberg et al, 2000. p.135) é ilustrativo do incrementalismo desarticulado:
Estratégias mais eficazes, menos espertas
Se você colocar em uma garrafa meia dúzia de abelhas e o mesmo número de

moscas e deitar a garrafa horizontalmente, com a base virada para a janela, irá
constatar que as abelhas irão persistir, até morrerem por exaustão ou fome, na
tentativa de descobrir uma abertura no vidro; ao passo que as moscas, em
menos de dois minutos, já terão saído pelo gargalo no lado oposto... é o amor
das abelhas pelo vôo, é sua própria inteligência, que acaba com elas neste
experimento. Elas, evidentemente, imaginam que a saída para toda prisão
deve estar onde a luz brilha mais; e agem de acordo com esse raciocínio
lógico. Para as abelhas, o vidro é um mistério sobrenatural... e, quanto maior
sua inteligência, mais inadmissível, mais incompreensível parecerá o estranho
obstáculo. Ao passo que as imbecis das moscas, sem pensar na lógica...
esvoaçam de um lado para outro e têm a sorte que, muitas vezes, acompanha
a simplicidade... acabam necessariamente descobrindo a abertura que as leva
de volta à liberdade.
O passo seguinte, nesta escola, é o chamado “incrementalismo lógico”.

Quinn (apud Mintzberg et al, 2000) concorda que o processo de formação de
estratégia é incremental, mas acredita que há uma lógica presidindo esse
processo. Após pesquisa com os principais executivos de várias corporações
grandes e bem sucedidas, Quinn (apud Mintzberg et al, 2000. p. 137) chegou à
conclusão de que:
A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e

eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para
ação entre os membros-chave da equipe gerencial. Nas organizações bem-
dirigidas, os gerentes guiam pró-ativamente essas correntes de ações e
eventos, de forma incremental, na direção de estratégias conscientes.
Para Mintzberg et al (2000) esse processo contém uma ambigüidade:

pode ser interpretado como um processo de construção de estratégias ou como
uma forma de dar vida a uma visão pré-existente na mente do estrategista.
Observe-se que, no primeiro caso, as estratégias seriam emergentes; no segundo
caso, seriam deliberadas.
O empreendedorismo interno (intrapreneurship) é a base de outra fase

da escola: o “empreendimento estratégico”. Joseph Bower, um dos autores
estudados por Mintzberg et al (2000), entendia que o processo de alocação de
recursos em uma organização é mais complexo do que a maioria dos gestores
pode acreditar, configurando "um processo de estudo, barganha, persuasão e
escolha espalhada por muitos níveis da organização e longos períodos de tempo”
(Bower, apud Mintzberg et al, 2000. p. 141)
Os empreendedores internos devem concorrer entre si por recursos

(que são escassos), assim como os empreendedores externos. Nesse processo,
os intrapreneurs precisam convencer a alta administração da organização sobre a
viabilidade de seus projetos, assim como os extrapreneurs o precisam em relação
aos investidores externos.
No âmbito da compreensão retrospectiva está a discussão sobre se as

estratégias são deliberadas ou emergentes. Esta, aliás, foi a principal contribuição
da escola da aprendizagem para a Teoria do Pensamento Estratégico. Enquanto
o foco da estratégia deliberada é o controle (para verificar se as ações planejadas
estão sendo efetivadas), o foco das estratégias emergentes é o aprendizado, o
que “abre a porta para o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade
da organização para experimentar” (Mintzberg et al, 2000. p. 143).
Importante questão que se coloca no âmbito da aprendizagem

organizacional é quanto à relação dessa aprendizagem com a ação. A crença
mais comum é de que “o aprendizado deve parar antes do início da ação”
(Mintzberg et al, 2000. p. 149). Mas, para Karl Weick (apud Mintzberg et al, 2000.
p 149), não é possível aprender sem agir e “toda compreensão se origina na
reflexão e no exame do passado”.
Conforme esse entendimento, uma estratégia deverá ser testada na

ação e modificada, se necessário. Se, por exemplo, uma empresa deseja adotar
um comportamento socialmente responsável, deverá testar algumas ações e,
após análise, manter apenas aquelas em que for bem sucedida. A aprendizagem
se dá pela avaliação do passado, em um processo denominado compreensão
retrospectiva.
Nesta escola, foram identificadas as seguintes premissas:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas

vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à
estratégia, impede o controle deliberado; a formação de estratégia precisa,
acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo
do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se
indistinguíveis.
2. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder ser o principal

aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das
organizações há muitos estrategistas em potencial.
3. Este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento

que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a
ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha
capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa que as estratégias
podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira
incomum...
4. Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias de

liberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo
qual novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração
estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e
ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.
5. Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado,

mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como
perspectivas para guiar o comportamento geral. (Mintzberg et al, 2000.

p.156)
Mintzberg et al (2000) advertem para a possibilidade dos problemas de

inexistência de estratégia (“vamos lá que a gente consegue”), estratégia perdida
(a ênfase na aprendizagem pode minar uma estratégia coerente e viável) e
estratégia errada (aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de
estratégias que ninguém nunca quis nem pretendeu implementar).
Finalmente, cabe o comentário de que, mesmo considerando a

importância desta escola para o estudo da Administração Estratégica, seguir suas
premissas pode significar cair no exagero da desintegração da estratégia, pela
crença extrema de que as estratégias são emergentes e, portanto, não há porque
procurar antecipar-se ao futuro.
2.2.7 Escola de Poder
Embora os aspectos político e de poder já tivessem sido incluídos no

estudo do pensamento estratégico, pela escola de aprendizagem, é na escola de
poder que eles são mais apropriadamente explorados, como se verá.
Esta escola tem como subtítulo “a formação de estratégia como um

processo de negociação” e tem seu estudo divido em duas dimensões: poder
micro e poder macro.
O estudo do poder micro considera que as pessoas componentes das

organizações são indivíduos com sentimentos (sonhos, esperanças, ciúmes,
interesses e temores) interferindo na sua capacidade de discernir e decidir. Todos
concordam que isso é inquestionável, “mas grande parte da literatura deu, por
muito tempo, a impressão de que os altos executivos eram agentes racionais que
definiam estratégias que todas as outras pessoas adotavam, em seu papel de
‘insumos de mão-de-obra’ submissos e leais” . (Mintzberg et al, 2000. p.175).
Observe-se que há, aí, dois pressupostos: o da racionalidade dos altos

executivos e o da obediência (submissa e leal) dos subordinados. Quanto à
pretensa racionalidade dos executivos, vale lembrar os estudos de Simon (1980)
sobre a racionalidade limitada, assim como os de Khun (1961), ambos já referidos
na escola cognitiva. No que diz respeito à obediência dos subordinados, sem

questionamentos, é conveniente conhecer três dos “movimentos sociais em
organizações” estudados por Zald & Berger (apud Mintzberg et al, 2000. p.
175/177), ou sejam:
Golpe de estado é a tomada do poder vinda de dentro, na qual o objetivo é

deslocar os detentores da autoridade mantendo intacto o sistema de
autoridade. Na organização corporativa, esta é uma “sucessão inesperada”!...
A insurgência não busca substituir a liderança, mas “mudar algum aspecto da
função organizacional” – por exemplo, um programa ou uma decisão-chave –
mas a partir de fora dos canais políticos convencionais... E movimentos de
massa que variam “de protesto até rebelião” , são “tentativas coletivas para
expressar queixas e insatisfação e/ou promover mudanças ou resistir às
mesmas”... Estes são mais visíveis e envolvem mais pessoas que as duas
outras formas.
Ademais, deve-se registrar que, na formulação e implementação de

estratégias, fica clara a necessidade de que se estabeleçam negociações,
alianças, coalizões e concessões entre os indivíduos pertencentes a uma
organização. Nessas relações, Mintzberg (apud Mintzberg et al , 2000. p.176),
identifica os seguintes comportamentos, que denomina de jogos 1.
1. Jogo da insurgência – normalmente praticado por subordinados

para resistir à autoridade ou para efetuar mudanças na
organização;
2. Jogo da contra-insurgência – reação ao jogo da insurgência, pelos

que detêm autoridade;
3. Jogo do patrocínio – a busca de aproximação com alguém que tem

posição superior, na busca por uma base de poder;
4. Jogo da formação de alianças – jogado por pares, na negociação

de acordos implícitos de apoio mútuo, visando ao avanço na
organização;
5. Jogo da construção de impérios – jogado geralmente por gerentes,

para construir bases de poder com subordinados;
1
Lembrar Crozier, já citado.
6. Jogo da orçamentação – jogo aberto, com regras claras, consiste

na busca por recursos, geralmente;
7. Jogo de perícia – consiste na ostentação ou ocultação de perícia,

para construir bases de poder pela dominação de áreas
dependentes do caráter crítico, insubstituível e único da perícia. Os
não-peritos jogam tentando fazer-se reconhecer como peritos;
8. Jogo do domínio – a construção da base de poder se dá pelo uso

ilegítimo de um poder legítimo. Por exemplo, dominação do
subordinado pelo superior;
9. Jogo de linha versus assessoria – é a disputa de poder entre

gerentes de linha (com autoridade formal para tomada de decisões)
e assessores (com autoridade técnica para emitir pareceres);
10. Jogo de lados rivais – este é um jogo conflitivo, entre blocos de

poder. Por exemplo, uma disputa entre a área de produção e área
de marketing, ou entre a de recursos humanos e a financeira.
Geralmente acontecem quando jogos de alianças ou construção de
impérios resultam em grandes blocos de poder;
11. Jogo de candidatos estratégicos – indivíduos ou grupos procuram

meios políticos de fazer mudanças estratégicas que preferem;
12. Jogo de soprar o apito – consiste em passar, a um elemento

externo, informações privilegiadas sobre comportamento
questionável ou ilegal que a organização tenha adotado ou esteja
adotando. No Brasil a denominação mais adequada seria "jogo de
botar a boca no trombone";
13. Jogo dos fofoqueiros – jogado por um grupo próximo ao poder (mas
não pertencente a ele), para substituir cultura, deslocar
conhecimento essencial ou substituir liderança.
Decorre disso o entendimento de que a estratégia não poderia ser fruto

do trabalho de uma pessoa ou de uma equipe coesa, mas o resultado da
interação de vários agentes, que têm seus próprios interesses.
Citando Bolman & Deal, Mintzberg et al (2000) apresentam as

seguintes proposições sobre o mundo da política organizacional:
1. Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.
2. Existem diferenças duradouras, entre os membros de coalizões, em valores,

crenças, informações, interesses e percepções da realidade.
3. A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos

escassos – quem obtém o quê.
4. Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel

central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais
importante.
5. Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em

busca de posições entre os diferentes interessados. (p. 177)
É oportuno observar que, se as relações internas têm tanta influência

sobre as estratégias, estas não poderiam ser deliberadas, mas emergentes, pela
simples razão de que o resultado das interações é imprevisível, porque assim o é
o comportamento humano.
O estudo do poder macro “reflete a interdependência de uma

organização com seu ambiente” (Mintzberg et al, 2000. p. 183), o que não deve
ser confundido com a abordagem da escola ambiental. O interesse nessa
abordagem é entender a estratégia a partir do gerenciamento das necessidades e
expectativas dos entes do ambiente externo, em primeiro lugar, e do uso seletivo
desses agentes em benefício da organização, em segundo lugar.
Convém destacar que, para esta escola, diferentemente do que

entende a escola ambiental, as organizações não são apenas passivas diante das
exigências do ambiente externo. Na verdade, as relações entre as organizações e
seus ambientes se caracterizam pela mútua influência. Obviamente, na maioria
dos casos, as organizações são mais influenciadas pelo ambiente do que este por
aquelas.
Como conseqüência, Mintzberg et al (2000) identificam três estratégias

básicas, no relacionamento da organização com o seu ambiente externo, ou
sejam:
1. Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à

medida que ela surge – trata-se de resolver uma demanda por vez,
evitando tratar demandas conflitantes de forma simultânea;
2. Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as

informações – no sentido de fazer com que os agentes externos
acreditem que eles estão obtendo da organização o melhor acordo;
3. Uma organização pode jogar um grupo contra outro – significando

fazer com que interesses externos conflitantes sejam explicitados.
Frota (1981) também se refere às estratégias de relacionamento entre

as organizações e seu ambiente, principalmente com os elementos do ambiente
operacional. A seguir, essas estratégias:
a) CONCORRÊNCIA ou competição, corresponde a uma forma de rivalidade,

entre duas ou mais organizações, na qual se verifica a mediação de uma
terceira parte. As empresas concorrem pelo que representa essa terceira
parte – clientes, ou fornecedores, por exemplo - cuja decisão consubstancia
a sanção do ambiente. No processo e concorrência o controle, pelo
ambiente, é indireto e as organizações mais eficientes tendem a ser
apoiadas. Se a dependência da organização é dispersa, isto é, se a
organização depende não de umas poucas entidades, mas do mercado, a
estratégia de concorrência existe mesmo em mercados imperfeitos, de
maneira que também os monopólios concorrem pelo apoio do ambiente.
b) NEGOCIAÇÃO refere-se a acordo entre duas ou mais organizações, pela

troca de bens ou serviços. Através da negociação, ou barganha, as partes
envolvidas mantêm algum controle recíproco. É uma interação direta,
necessária mesmo sob condições estáveis, porque uma empresa não deve
presumir estabilidade ou segurança continuada, até mesmo porque
decisões unilaterais podem mudar a natureza do relacionamento.
c) COOPTAÇÃO é definida como o ‘processo de absorção de novos

elementos na liderança ou estrutura de decisões políticas de uma
organização, como meio de evitar ameaças à sua estabilidade ou
existência’. É formal quando tenta transferir encargos e símbolos, mas não o
poder real, e se orienta para a legitimidade. É informal quando se constitui
“mecanismo de ajustamento de forças concretas”.
d) PRESTÍGIO, é a criação e manutenção de uma imagem favorável é uma

maneira de administrar a dependência. A atração de recursos humanos,
consumidores, investidores e mesmo de legislação favorável, conforme

Charles Perrow, depende do prestígio da empresa. De acordo com
Thompson, o prestígio, ou relações públicas, é a maneira mais barata de
aquisição de poder.
e) COALIZÃO verifica-se quando duas organizações, ou mais, combinam-se

para atingir objetivos comuns. Pode ser limitada quanto ao tempo e aos
objetivos envolvidos no pacto. A coalizão tende a ocorrer quando o esforço
a ser despendido é demasiado para uma só organização, a exemplo do que
acontece na implementação de projetos de pesquisa.
f) COOPERAÇAO IMPLÍCITA, que surge e permanece porque reduz a

incerteza das empresas envolvidas. É estabelecida pela própria lógica das
tarefas, tendo por base, também, analogias entre conjunto de valores dos
empresários. A cooperação implícita dispensa a formalização, porque os
comportamentos são naturalmente previsíveis e coordenados.
g) “LOBBYING” define as articulações das empresas com unidade

governamentais a fim de influenciar o sistema de leis. É direto quando as
empresas se fazem representar por organizações criadas para essa
finalidade.
h) REPRESENTAÇÃO ocorre quando uma empresa, na defesa de seus

interesses, se faz presente no corpo social de outra organização integrante
de seu ambiente. É, nitidamente, o oposto da cooptação.
i) SOCIALIZAÇÃO ao nível organizacional, verifica-se quando a empresa age

no sentido de influenciar o sistema de crenças e valores das pessoas em
benefício de seus interesses. Como o alvo dessa estratégia é o sistema de
valores, ela objetiva formar uma atitude compatível com os interesses mais
gerais da empresa.
j) CORRUPÇÃO caracteriza-se pelo emprego de práticas aliciantes aéticas ou

ilegais (comissões, propinas, etc.) genericamente classificados como
suborno, à guisa de instrumento de política empresarial ou mecanismo
auxiliar de política mercadológica. (p.80/83).
Tanto para o caso dos comportamentos individuais, apresentados no

estudo do poder micro, como para as estratégias de relacionamento,
apresentadas acima, deve-se clarificar que este texto, assim como os trabalhos
dos autores citados, se limitam ao registro e não à justificação dessas atitudes,
ficando claro que algumas são indubitavelmente antiéticas.
As premissas identificadas para esta escola são:
1. A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um

processo dentro da organização ou como o comportamento da própria
organização em seu ambiente externo.
2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser

emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que
de perspectivas.
3. O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de

persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos
políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que
nenhum predomina por um período significativo.
4. O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar

por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de
manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias
espécies de redes e alianças. (Mintzberg et al, 2000. p.191/192)
Evidentemente, tanto no caso desta escola como no caso das demais,

as premissas apresentadas são de inteira responsabilidade de Mintzberg e seus
co-autores. Consultados os autores identificados em cada uma das escolas,
provavelmente eles não concordariam com as premissas apresentadas.
2.2.8 Escola Cultural
Esta escola recebeu o subtítulo de “a formação de estratégia como um

processo coletivo”. Sua principal característica é ser o reverso da escola de
poder. Conforme Mintzberg et al (2000), “O poder toma a entidade denominada
organização e a fragmenta; a cultura junta uma coleção de indivíduos em uma
entidade integrada chamada organização.” (p. 194).
Cultura é um conceito antropológico antigo. Apesar disso, no que se

refere à estratégia, especificamente, as primeiras manifestações que podem ser
enquadradas nesta escola datam da década de 80 próxima passada, quando
estudiosos americanos, fascinados pelo sucesso das empresas japonesas,
começaram a escrever sobre a influência da cultura daquele país nesse
desempenho. Mas, os primeiros estudos tratavam, principalmente, de
organização e motivação do trabalhador, oferecendo pouca contribuição para a

teoria estratégica.
A cultura pode ser estudada do ponto de vista do participante (ótica

interna) ou do expectador (ótica externa), de maneira análoga às duas alas da
escola cognitiva. Por essa analogia, o expectador externo seria representante da
ala mais positivista, encarando o mundo como realidade objetiva a ser observada;
o participante interno representaria a ala mais subjetiva e interpretativa desse
mundo observado.
O conceito de cultura, decorrente da Antropologia, é composto de

“interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as
mesmas. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas
coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas
atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva” (Mintzberg et
al, 2000. p. 195).
As premissas desta escola são:
1. A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas

crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.
2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação

ou socialização, o que é em grande parte tácito e não verbal, embora seja,
às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal.
3. Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas

parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as
origens e explicações podem permanecer obscuras.
4. Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva,

acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente
explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades
da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
Portanto a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que não
seja plenamente consciente).
5. A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças

estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na melhor das
hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da
perspectiva estratégica global da organização. (Mintzberg et al, 2000. p.
196-197)
Até a década de 80 próxima passada, apenas a Escandinávia

registrava estudos sobre a cultura como importante questão em Administração.
Ali, os autores (principalmente na Suécia) se dedicaram ao estudo das
organizações no que diz respeito a valores, imagens e mitos. Tais assuntos, posto
que ligados ao âmbito da sociologia organizacional, se localizam na escola
cultural, na taxonomia de Mintzberg et al (2000).
A partir daquela década, uma pequena literatura passou a ser

produzida, na Inglaterra, nos Estados Unidos e no Canadá, a qual se foi
avolumando com o decorrer do tempo. As conclusões são unânimes em admitir
que a cultura influencia o estilo de pensar e funciona como lente ou filtro na
percepção dos tomadores de decisão. Nesse sentido, a escola cultural “dá vida à
ala interpretativa da escola cognitiva no mundo coletivo da organização”
(Mintzberg et al, 2000. p.197). É a diferença de culturas que explica o fato de que
organizações diversas façam diferentes leituras do ambiente.
Com a mesma força, a cultura da organização faz com que o

comportamento estabelecido resista a mudanças. É necessário que a lógica
dominante seja desaprendida, para que uma nova lógica se estabeleça. Nesse
sentido, alguns autores defendem a necessidade de se implementarem
sistemáticas de enfrentamento e superação das barreiras culturais a mudanças
estratégicas, como são os casos de Lorsch e Bjorkman (apud Mintzberg et al,
2000). A resistência é tanto maior quanto mais as necessidades de mudança
digam respeito a valores dominantes que tenham sido a razão do sucesso
passado.
Questão interessante diz respeito ao choque de culturas, nos casos de

fusões, aquisições e alianças estratégicas. Segundo Mintzberg et al (2000. p.199),
mesmo que uma combinação de empresas possa fazer sentido do ponto de vista
racional do produto ou do mercado, “as diferenças culturais menos evidentes
podem servir para desfazer a união”.
Aspecto mais tangível abordado nesta escola diz respeito aos aspectos
materiais de recursos e produtos (bens e serviços), tratando de identificar como
uns e outros podem significar diferenciais competitivos. Dentro desta perspectiva,
se insere a chamada “cultura material”, que emerge quando “objetos feitos por
seres humanos refletem, conscientemente ou não, diretamente ou não, as

crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram
e, por extensão, as crenças da sociedade à qual pertenciam esses indivíduos”
(Prown apud Mintzberg et al, 2000. p. 201).
As principais críticas feitas a esta escola são:
1. Falta-lhe clareza conceitual, principalmente por parte dos autores

suecos;
2. As mudanças necessárias podem ser desencorajadas, pelo

favorecimento da consistência (permanecer nos trilhos) e porque a
cultura é pesada (recursos instalados, enraizados);
3. Como estrutura explicativa, essa abordagem iguala vantagem

estratégica e singularidade organizacional;
4. Qualquer prática organizacional que não seja compreensível pode

ser defensivamente justificada pela singularidade;
5. A teoria explica com facilidade aquilo que já existe, em vez de cuidar

das questões difíceis sobre o que pode vir a acontecer.
2.2.9 Escola Ambiental
Tendo como subtítulo “a formação de estratégia como um processo

reativo”, esta escola se diferencia pelo entendimento que tem sobre a importância
do ambiente organizacional.
Enquanto as demais escolas consideram o ambiente externo como

fator a ser considerado, “a escola ambiental o vê como um ator – na verdade o
ator” (Mintzberg et al, 2000. p. 210). Essa visão pode resultar em tendência a
entender a organização de forma passiva, cujas atividades teriam caráter
meramente reativo em relação ao ambiente, e conduz à idéia de ambiente como
conjunto de dimensões abstratas.
Por outro lado, os mesmos autores reconhecem a importância da

contribuição desta escola, representada pelo entendimento de que há três forças
atuando na formação da estratégia: o ambiente, a liderança e a própria
organização, ademais de ajudar “a descrever várias dimensões do ambiente que

os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a
formação de estratégia” (Mintzberg et al, 2000. p. 210).
Na mesma obra, foram identificadas as seguintes premissas para esta

escola:
1. O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças

gerais, é o agente central no processo de geração da estratégia.
2. A organização deve responder a essas forças, ou será “eliminada”.
3. Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente

e garantir uma adaptação adequada pela organização.
4. As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo

ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem
escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem. (p. 211)
A Teoria da Contingência está na origem da Escola Ambiental. Para

essa teoria, existem maneiras adequadas (a cada caso) de se definirem os
métodos e processos de trabalho. Não existe a “única melhor maneira”, defendida
por Frederick Taylor e os demais autores da Escola Científica de Administração
(Chiavenato, 1997). Tudo depende do conjunto de fatores representado pelas
características da própria organização em combinação com o contexto ambiental,
mais hostil ou mais favorável.
Isso levou à identificação das dimensões do ambiente, que são

responsáveis pelas diferenças entre as organizações. Essa identificação, que se
pode dizer didática, oferece o risco de resultar em simplificação no entendimento
do ambiente organizacional e implicar uma síntese em que os elementos do
ambiente perdem sua individualidade, o que reduz a capacidade de compreendê-
los, porque não há destaque para os entes que compõem o ambiente.
Obviamente, isto resulta na perda da capacidade organizacional de,

simultaneamente, expandir e contrair fronteiras em pontos distintos, pois o
ambiente passa a ser analisado como um todo difuso. Resumidamente, essa
visão é representada no quadro 3.
Quadro 3 – As Dimensões do Ambiente, Responsáveis

pelas Diferenças nas Organizações
DIMENSÃO SIGNIFICADO / EXEMPLO
Estabilidade Variabilidade quantitativa do ambiente

Dinâmico Ex.: esquadrão de policiais
Estável Ex.: escultor que produz sempre a mesma obra
Complexidade Variabilidade qualitativa do ambiente
Simples Ex.: fabricante de caixas simples
Complexo Ex.: agência espacial
Diversidade de Relações da organização com sua clientela
Mercado Ex.: mina de ferro com um só cliente
Integrado Ex.: comissão de comércio de uma nação
Diversificado
Hostilidade Receptividade da ação organizacional pelo ambiente
Favorável Ex.: cirurgião de prestígio que escolhe os pacientes
Hostil Ex.: construtora que concorre por obras
Fonte: Mintzberg et al (2000)
Admitir-se que esta Escola está ancorada na Teoria da Contingência

poderia significar a crença de que a circunstância determina a estratégia.
Conseqüentemente, o comportamento estratégico da organização seria
meramente reativo, o que implicaria a negação da construção deliberada de
estratégias e a aceitação da idéia de que as estratégias são emergentes. Não é
isso que se pode deduzir do posicionamento de Miller, Droge & Toulouse (apud
Mintzberg et al, 2000. p. 213), quando se referem ao papel dos executivos, para a
escolha das estratégias, afirmando:
Os executivos irão escolher dentre um número de estratégias viáveis e

processos de geração de estratégia dentro de qualquer contexto, adotando
aqueles que não só sejam adequados aos seus ambientes, mas também
reflitam seus motivos pessoais, predileções e capacidades. Porém, tendo
escolhido dentre o conjunto de opções estratégicas e de processos adequados
e confortáveis, os executivos poderão pensar que a gama de estruturas que
podem ser usadas para apoiar e implementar essas opções torna-se limitada.
Estratégias diferentes requerem estruturas diferentes, assim como maneiras
diferentes de gerar estratégias.
Cabe observar que as estratégias começam a ser definidas a partir da

“leitura” que o estrategista faz do ambiente e resultam da competência que tenha
a organização de reagir aos estímulos e sanções recebidos, assim como das
preferências pessoais do estrategista. Registre-se, ainda, que a capacidade de
“ler” aqueles estímulos e sanções tem uma importância fundamental na
construção e escolha de estratégias.
Além dos autores identificados com a Teoria da Contingência, um outro

grupo de pensadores deu uma importante contribuição para a Escola Ambiental.
Esse grupo, que denomina sua abordagem de Ecologia da População, tem uma
posição mais radical a respeito do aprendizado e das adaptações na organização.
Chegam a afirmar que “a estrutura básica e o caráter de uma organização são
fixados pouco depois do seu nascimento” (Mintzberg et al, 2000. p.213).
Conseqüentemente, as mudanças nas organizações seriam apenas superficiais.
Entendem esses pensadores que existem forças internas e externas

favorecendo a inércia que atua contra a mudança organizacional e que as ações
subseqüentes ao nascimento da organização tornam-na mais rígida e menos
capaz para tomar decisões que sejam verdadeiramente estratégicas. A
sobrevivência organizacional é uma decorrência da capacidade de garantir o
fornecimento (pelo ambiente) de recursos humanos, financeiros e materiais, além
de tecnologia e informações.
Mesmo sem concordar formalmente com a criação de estratégias como

processo de adaptação contínua (aprendizagem e variabilidade), os teóricos da
ecologia da população acabam por admiti-la, quando Hannan & Freeman (1977,
apud Mintzberg et al, 2000) sugerem que a organização pode optar por tirar o
máximo proveito do ambiente, maximizando sua adequação, ou pode reservar
determinados recursos para emergências. Essas opções equivalem, em Biologia,
respectivamente, ao especialismo e ao generalismo. “Uma enfatiza a eficiência, a
outra a flexibilidade” (Mintzberg et al, 2000. p. 214).
Essa abordagem resultou na busca das razões de sobrevivência das

organizações pela metáfora da seleção das espécies, emprestada da Biologia, e
chegou às deficiências que explicariam a mortalidade organizacional. A
“deficiência da pequenez”, por exemplo, justificaria a mortalidade das
organizações menores, porque seriam menos providas de recursos. A analogia

peca por não considerar outras características organizacionais. No caso
específico das menores organizações, elas têm maior flexibilidade e, portanto,
maior capacidade de adaptação e de sobrevivência (Santos at al, 1982).
Deve-se ressaltar que há contradições na própria interpretação das

deficiências, como é o caso das deficiências devido à idade das organizações.
Por exemplo: a “deficiência de ser novo” explicaria que as organizações mais
jovens têm menor probabilidade de sobrevivência, em relação àquelas que estão
há mais tempo em um determinado segmento de negócio, possivelmente porque
estas o conhecem melhor; a “deficiência da adolescência” diz que o maior perigo
está na fase intermediária entre a infância e a maturidade; a “deficiência do
envelhecimento” diz que, à medida em que envelhece, as vantagens iniciais da
organização se transformam em inércia.
Dentro do estudo que fizeram da Escola Ambiental, Mintzberg et al

(2000) também discorrem sobre a Teoria Institucional que trata da conseqüência
das pressões que uma organização enfrenta em seu ambiente. A Teoria
Institucional entende o ambiente como repositório de recursos econômicos e
simbólicos. São recursos econômicos: o dinheiro, o maquinário e os recursos
naturais. Os recursos simbólicos são: a reputação de eficiência, a imagem
profissional dos líderes e o prestígio proveniente de alianças com outras
organizações.
A gestão estratégica consiste, então, em esforços para adquirir

recursos econômicos e transformá-los em recursos simbólicos e vice-versa, de
acordo com as variações do ambiente. A conseqüência é que, ao longo do tempo,
a prática organizacional é cada vez mais submetida a pressões de um conjunto
complexo e poderoso de elementos do ambiente externo, os quais passam
(todos) a exercer o papel de regulamentadores, cujas normas (mesmo que não
sejam escritas) devem ser observadas para que a organização tenha sucesso.
Como são normas padrões para todas as organizações de um mesmo

segmento, isso “leva, com o tempo, as organizações que estão no mesmo
ambiente a adotar estruturas e práticas semelhantes” (Mintzberg et al, 2000. p.
216), resultando no isomorfismo institucional.
O processo adaptativo, aqui denominado isomorfismo institucional, é o

caminho pelo qual a organização busca ser aceita pelo ambiente, de forma a
garantir sua sobrevivência e, se possível, seu desenvolvimento. Essa adaptação
se dá de três modos:
a) Isomorfismo coercitivo – decorrente de padrões, regulamentos e

outras normas a que um determinado tipo de organização está
submetido. Por exemplo, os bancos brasileiros estão submetidos a
normas padronizadas do Banco Central;
b) Isomorfismo mimético – acontece pela imitação que as organizações

fazem dos métodos e processos de outras organizações de sucesso
que atuam no seu segmento, como acontece no chamado
benchmarking;
c) Isomorfismo normativo – resultado da influência da perícia

profissional, pela adoção de certas normas que são comuns a um
determinado ramo do conhecimento. Por exemplo, os padrões de
negociação e contratação, que são definidos para o comércio
internacional.
Esse entendimento não é unânime. Alguns autores discordam de que

as organizações se mantenham em conformidade passiva, diante dessas
pressões ambientais, argumentando com a capacidade de criação que resulta na
variabilidade de reações e, mesmo, de ações.
Oliver (apud Mintzberg et al, 2000. p. 217)., por exemplo, estabeleceu

sua crítica afirmando que as organizações reagem às pressões do ambiente com
uma variedade de respostas estratégicas, “algumas das quais as levam para
muito além da conformidade passiva”. Para Oliver, a organização pode responder
a essas pressões, escolhendo uma dentre uma variedade de estratégias. Cada
tipo de estratégia, por sua vez, pode se concretizar através de diferentes táticas,
significando dizer que a organização tem escolhas que vão além de um
comportamento reativo.
Esse entendimento de Oliver está resumido no quadro 4, a seguir:
Quadro 4 – Respostas Estratégicas aos Projetos Institucionais
ESTRATÉGIAS TÁTICAS EXEMPLOS

Hábito Seguir normas invisíveis, dadas como certas
Aquiescência Imitar Imitar modelos institucionais
Aceder Obedecer a regras e aceitar normas
Equilibrar Equilibrar as expectativas de públicos múltiplos
Compromisso Pacificar Aplacar e acomodar elementos institucionais
Barganhar Negociar com interessados institucionais
Ocultar Disfarçar a não-conformidade
Evitação Amortecer Afrouxar as ligações institucionais
Escapar Mudar metas, atividades ou domínios
Contestar Contestar regras e exigências
Desafio Descartar Ignorar normas e valores explícitos
Atacar Assaltar as fontes de pressão institucional
Cooptar Importar pessoas influentes
Manipulação Influenciar Moldar valores e critérios
Controlar Dominar públicos e processos institucionais
Fonte: Oliver apud Mintzberg et al (2000. p. 217)
As críticas que Mintzberg et al (2000) registram para esta Escola,

podem ser simplificadas da seguinte forma:
a) A Escola vê o ambiente como tudo que não é a própria organização.

Seria um “conjunto de forças lá fora”, meio vago e agregado, sem
distinção entre seus elementos;
b) Ao contrário do que a Escola deixa entender, o ambiente é mutável

e não tem características permanentes, tais como: generoso,
complexo, hostil, dinâmico. Por isso é temerário administrar
estratégias em níveis agregados, sendo necessária uma “sintonia
fina”;
c) A Escola estabelece um imperativo ambiental que deixa a

organização sem nenhuma opção, a não ser reagir. Ao contrário
disso, pode-se observar que há organizações de um mesmo
segmento que são bem sucedidas com estratégias diferentes.
d) É necessário considerar não a existência de opções, mas as

condições que restringem ou aumentam sua amplitude.
É evidente a importância do ambiente na determinação das estratégias

organizacionais. Porém não se pode entender esse ambiente como único
determinante, porque as organizações dispõem da criatividade humana para a
adoção de diferentes soluções para uma mesma situação. Além disso, se apenas
o ambiente determinasse as estratégias, em um mesmo ambiente, empresas
semelhantes teriam estratégias semelhantes. E isso não é verdade. As
interpretações que são feitas sobre o mundo externo variam de organização para
organização, porque as informações passam por “filtros” ou “lentes”, que são
pessoais2.
2.2.10 Escola de Configuração
Tendo como subtítulo “a formação de estratégia como um processo de

transformação”, esta escola é a última apresentada por Mintzberg et al, com a
pretensão de resolver as diferenças conceituais entre as demais escolas, assim
como de superar o conflito entre “deliberacionistas” e “emergentistas”.
Na verdade, as expressões “configuração” e “transformação”, utilizadas

no título e no subtítulo, respectivamente, representam dois tipos de momentos
organizacionais, que se sucedem e se contrapõem. A configuração representa
estados da organização; a transformação representa mudanças. Nas palavras de
Mintzberg et al (2000), “a escola de configuração faz isso: descreve a estabilidade
relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompidos por saltos –
ocasionais e mesmo enormes – para novos estados” (p.222).
Os estados são momentos de consolidação e, portanto, mais

defensivos e conservadores. As mudanças são momentos que requerem mais
desprendimento e coragem. Os estados requerem mais controle. A transformação
exige o afrouxamento desses controles, que deve ser temporário, para que a
mudança ocorra no mais curto espaço de tempo possível, de forma a permitir a
adaptação a um novo estado, sem ameaçar a sobrevivência da organização.
Passado o “descongelamento”, para permitir a mudança, a organização passa por
um processo de “recongelamento”, para que se estabeleça um novo estado.
2
Ver a menção aos paradigmas, no item 2.2.5
Mintzberg et al (2000) sugerem que a origem desta escola, assim como

dos estudos de administração estratégica, está na obra Strategy and Structure:
Chapters in the History of Industrial Enterprise, de Alfred D. Chandler, publicado
em 1962. Nessa obra, o autor defende que a estrutura segue a estratégia. Essa
mesma posição, aliás, foi adotada pela escola do design.
Mais adiante, os mesmos autores dão a entender que as posições

adotadas nesta escola tiveram início com os estudos realizados na Faculdade de
Administração da McGill University, no início dos anos 70 (século passado).
Estes estudos teriam sido estimulados com a chegada de Pradip

Khandwalla, em cuja tese de doutoramento estava a justificativa empírica para
essa abordagem. Ainda segundo Mintzberg et al (2000. p. 225), Khandwalla
houvera descoberto, em sua pesquisa, que a eficácia nas organizações “estava
relacionada não ao uso de qualquer atributo em particular, como a
descentralização de poder ou a determinada abordagem ao planejamento, mas
sim às correlações entre vários atributos” .
A nova descoberta de que a eficácia organizacional é resultado da

combinação de características complementares estimulou o interesse de
Mintzberg (apud Mintzberg et al, 2000) pelo conceito de configuração.
Seus estudos nesse sentido resultaram na descrição dos tipos de

organizações, conforme resumido no quadro 5. O próprio Mintzberg adverte,
porém, que nenhuma organização é exatamente como os tipos descritos. Essas
configurações são simplificações (como se fossem caricaturas) da realidade.
Sendo assim, têm caráter informativo-didático.
Quadro 5 – Tipos de Organizações, segundo Mintzberg
TIPOS CARACTERÍSTICAS
Geralmente jovem, pequena, com estrutura informal e flexível, baseada

Empreendedora
na figura do dono. Permite operar em ambiente dinâmico
Acima da base operacional, administração conta com uma equipe
tecnocrática que programa todo o trabalho e uma outra equipe de
Máquina
assessoria especializada (jurídico, relações públicas etc.). Mais comum
em empresas industrias maduras.
Poder descentralizado, com trabalho especializado e padronizado,
Profissional
independente e não muito criativo. Um hospital, por exemplo.
É mais um conjunto de unidades relativamente independentes. Cada
Diversificada divisão possui sua própria estrutura, cujo desempenho é controlado
por uma “sede central”.
Modelo flexível. Funciona por projetos, nos quais se juntam peritos
Adhocracia
apoiados por uma estrutura logística comum.
Dominada por uma cultura forte, onde os valores e crenças são
Missionária compartilhados por todos, o que permite uma frouxa divisão do
trabalho.
Quando uma organização não se baseia em um sistema de poder
Política estável, assume uma forma política, caracterizada pela separação das
diferentes partes, como forma de enfrentar os conflitos.
Fonte: Mintzberg et al (2000)
No caso da escola de configuração, as premissas são as seguintes:
1. Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de
algum tipo de configuração estável de suas características: para um período
distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura
adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se
engaje em determinados comportamentos que dão origem a um
determinado conjunto de estratégias.
2. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por

algum processo de transformação – um salto quântico para outra
configuração.
3. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação

podem se ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, por
exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.
4. Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a

estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior
parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de
transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem
destruir a organização.
5. Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção

conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica
individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do
ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e
contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre
formação de estratégia representam configurações particulares.
6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões,

posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um
a seu tempo e adequado à sua situação. (Mintzberg et al, 2000. p.224).
Segundo os mesmos autores, os estudos levados a efeito na McGill

University englobaram largos períodos da história das organizações pesquisadas
(de 30 a até mais de 50 anos). Entre as conclusões, merecem destaque os
estágios da história das organizações e os respectivos padrões de mudança
observados, como seguem:
a. Os estágios da história
i. Estágio de desenvolvimento – contratação de pessoal,

estabelecimento de sistemas, definição de estratégias etc;
ii. Estágio de estabilidade – sintonia fina de estratégias e

estruturas;
iii. Estágio de adaptação – mudanças marginas em estruturas e

posições estratégicas;
iv. Estágio de empenho – busca por um novo senso de direção

(tateando);
v. Estágio de revolução – rápida transformação de muitas

características, simultaneamente.
b. Os padrões:
i. Choques periódicos – longos períodos de estabilidade

interrompidos por períodos ocasionais de revolução;
ii. Oscilações – estágios de convergência para estabilidade,

seguidos por esforços divergentes por mudanças, de forma
cíclica;
iii. Ciclos de vida – estágio de desenvolvimento seguido por estágio

de estabilidade ou maturidade;
iv. Progresso regular – adaptação constante.
Através dessa simplificação, os teóricos pretendem apresentar o

comportamento de estabilização e mudança das organizações, dentro dos
conceitos de estado e transformação pertinentes a esta escola.
No que se refere aos movimentos de transformação na organização,

interessante contribuição é o denominado cubo da mudança (Mintzberg apud
Mintzberg et al, 2000). Nesse cubo, a face frontal (formal) se contrapõe à face
traseira (informal); a face superior (conceitual) se contrapõe à face inferior
(concreto); e a face esquerda (estratégia) se contrapõe à face direita
(organização).
Para melhor entendimento, a feição gráfica desse cubo foi adaptada da

obra citada e essa adaptação pode ser visualizada na figura 6, a seguir.
Figura 6 – O Cubo da Mudança (adaptação)
Conceitual
Informal
Estratégia
Organização
Formal
Concreto
Fonte: Mintzberg et al, 2000. p.239
As faces esquerda e direita do cubo representam a direção da

mudança: estratégia (visão, posições programas e/ou produtos) ou organização
(cultura, estrutura, sistemas e/ou pessoas). As faces superior e inferior
representam o espectro teórico/material da mudança: desde o mais conceitual, ou
abstrato, até o mais concreto, ou tangível. As faces frontal e traseira representam

o nível de formalização da mudança: desde completamente aberta e formal até
implícita e informal.
A primeira e principal crítica feita a esta escola diz que ela apresenta as
organizações de forma caricatural. São tipos ideais, que provêem um bom
vocabulário (máquinas, adhocracias etc.), mas que raramente existem no mundo
“real”. Deve-se dizer, entretanto, que advertência nesse sentido houvera sido feita
pelo próprio Mintzberg, como visto anteriormente. Além disso, este é o problema
geral dos modelos: são simplificações da realidade que, embora não a retratem
de maneira fiel, permitem melhor apreendê-la.
Outra importante crítica diz respeito ao entendimento de que as

organizações estão estáveis ou em mudança rápida. A realidade indica que as
organizações estão mudando permanentemente e, geralmente, de forma não-
rápida. Essa seria uma crítica baseada no critério de precisão, segundo o qual “as
teorias são verdadeiras ou não” (Mintzberg et al, 2000. p.252). Dizem estes
autores que a realidade é sempre mais complexa que qualquer teoria e, nesse
sentido, todas as teorias seriam falsas. Escolher entre esta ou aquela teoria seria
escolher entre teorias falhas.
Por outro lado, pode-se dizer que a grande contribuição desta escola é
a solução (ou a tentativa de solução) do conflito entre “deliberacionistas” e
“emergentistas” e entre a descrição e a prescrição nas Escolas do Pensamento
Estratégico.
3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 CONCEITUAÇÃO
Inicialmente, deve-se registrar a crença assumida, neste trabalho, de
que a participação dos colaboradores de qualquer organização é fundamental
para o êxito do processo de planejamento, tanto no que se refere à elaboração

dos planos estratégico, táticos e operacionais, quanto no diz respeito ao alcance
dos resultados no desenvolvimento posterior dos planos elaborados.
Esse entendimento decorre do fato de que os recursos humanos são
os únicos que têm vontade, são os responsáveis pela escolha e utilização dos
demais recursos e, portanto, são os únicos capazes de se orientar pela missão da
organização e, mais que isso, são os únicos capazes de transformar visão de
futuro em realidade.
Além de ser necessário planejar as atividades de Recursos Humanos,
é preciso entender a importância da participação dos colaboradores em todo o
planejamento estratégico da organização, porque a participação gera
compreensão, que gera concordância que resulta em compromisso.
Para o entendimento do que vem a ser Planejamento de Recursos
Humanos, é necessário que se parta do conceito geral de planejamento.
Desde os pioneiros estudos em Administração, o planejamento tem
sido visto como a primeira atividade no conjunto de atribuições do Administrador.
Na verdade, quando Fayol fala em “prever”, no sentido de perscrutar o futuro e
preparar-se para enfrentá-lo (Chiavenato,1997), ele está falando de planejamento.
Sendo o planejamento um processo de predefinição de objetivos e de
busca da utilização racional de recursos e esforços (que também são recursos)
para atingi-los, não há nenhum empreendimento humano que prescinda dele,
mesmo que não seja configurado em uma sistemática formalizada.
Baseados no modelo SWOT da Escola Estratégica do Design,
Mintzberg et al (2000) identificaram os seguintes estágios no processo do
planejamento:
a) Estágio de Fixação de Objetivos, quando se estabelecem os alvos a
serem atingidos;
b) Estágio de Auditoria Externa, para identificação de oportunidades e
ameaças externas;
c) Estágio de Auditoria Interna, para identificação de pontos fortes e
pontos fracos da organização;
d) Estágio de Avaliação da Estratégia, quando se utilizam técnicas
objetivas e subjetivas para escolha entre alternativas;
e) Estágio de Operacionalização da Estratégia, quando se efetivam as
ações, formadas em planos.
Uma grande porção do processo e do linguajar utilizado em

planejamento faz parte das heranças que a Administração recebeu das
organizações militares. Expressões como objetivo, alvo, estratégia e tática são
decorrentes do jargão militar.
O Planejamento está voltado para a definição de objetivos a serem

alcançados, identificando que recursos serão utilizados para isso, além de
determinar o prazo em que tais objetivos devem ser alcançados. Portanto, dois
fatores são as principais variáveis com as quais se trabalha em planejamento:
tempo e recursos (Rocha, 1987).
Considerando que todos os recursos que a organização utiliza provêm

do ambiente e que todos os resultados produzidos pela organização, sejam bens
ou serviços, se destinam ao ambiente, conclui-se que os objetivos a serem
alcançados devem estar sintonizados com as necessidades do ambiente. Só
assim, é possível garantir a sobrevivência e o crescimento da organização.
Toda a literatura de planejamento identifica três níveis de planos:

Estratégico, Tático e Operacional. O Plano Estratégico é mais abrangente (todas
as atividades da organização) e diz respeito a ações no mais longo prazo. O
Plano Tático é mais localizado (trabalha uma determinada área ou unidade de
negócio) e tem horizonte de tempo menos longo: médio prazo. O Plano

Operacional é específico (ações ou atividades) e tem como horizonte o curto
prazo. Os níveis de planos estão hierarquizados obedecendo à ordem em que
foram citados. Significa dizer que o Plano Estratégico subordina o Plano Tático
que, por sua vez, subordina o Plano Operacional.
Com base no comentário acima, é preferível não utilizar a expressão

"planejamento estratégico de recursos humanos", uma vez que, sendo parte do
planejamento estratégico global e dizendo respeito a uma área específica, o
planejamento de RH é de nível tático. Para exemplificar, imagine que uma
organização defina seu crescimento ou diversificação em um novo espaço
geográfico, para os próximos cinco anos (Planejamento Estratégico). Cabe ao
Planejamento de Recursos Humanos estabelecer como as pessoas que irão
trabalhar nas novas atividades serão obtidas, capacitadas, pagas etc.
(Planejamento Tático). Cabe ao Planejamento de Desenvolvimento de RH definir
como os funcionários serão treinados: quando, onde, por quem, com que recursos
instrucionais etc. (Planejamento Operacional).
Observe-se o quadro seguinte, adaptado de Chiavenato (1997):
Quadro 6 – Níveis de Planejamento

Nível do Conteúdo do Horizonte de Amplitude do
Planejamento Plano Tempo Plano
Macroorientado:
Genérico, sintético
Estratégico Longo prazo Aborda a empresa
e abrangente
como uma totalidade
Aborda cada unidade
Menos genérico e
Tático Médio Prazo da empresa
mais detalhado
separadamente
Detalhado, Microorientado:
Operacional específico e Curto Prazo Aborda cada ação ou
analítico atividade
3.2 MODELO
Conforme o modelo definido nas duas primeiras escolas do

pensamento estratégico, já vistas, o processo de planejamento se inicia pelo nível
estratégico, tendo como primeiro passo a construção ou revalidação da

Identidade Organizacional. Esta Identidade está composta pela Missão, pelos
Valores e Crenças e pela Visão de Futuro.
Segue-se a análise do Ambiente Externo, de onde são levantadas as

Oportunidades e Ameaças que, cruzadas com os Pontos Fortes e Pontos Fracos
obtidos na análise do Ambiente Interno, vão resultar nas Estratégias.
Destas, resultam os Objetivos, a partir dos quais vão ser definidos os

Planos de Ação (estes já em nível de Planejamento Tático). É neste nível que
surge o Plano Tático de Recursos Humanos.
Dos Planos de Ação resultam os Projetos (estes já em nível de

Planejamento Operacional). É neste nível que se elaboram os planos
operacionais das atividades de Recursos Humanos.
Todo planejamento é cíclico e requer o estabelecimento das atividades

de Acompanhamento e Avaliação.
Neste ponto, cabe a explicitação dos conceitos utilizados:
a) A Missão procura responder à questão: Por que esta organização

existe ? Isto é: qual é o papel da organização na sociedade
(ambiente) onde está inserida? Seus produtos (bens ou serviços)
estão voltados a atender que necessidades do ambiente?
b) A Visão de Futuro procura responder à questão: O que queremos

ser? Ou seja: como a organização se vê no futuro? Em qual espaço
estará inserida? Como serão seus métodos e processos de
trabalho? Como o ambiente estará vendo essa organização?
c) Os Valores e Crenças são os princípios que norteiam as relações

internas da organização, assim como o seu relacionamento com o
ambiente externo (principalmente clientes, fornecedores,
regulamentadores e concorrentes). Envolvem questões de ética e
respeito, além de outras, que se referem aos padrões de
comportamento aprovados e esperados por parte da organização.
d) Ambiente Externo é composto, principalmente, dos clientes,

fornecedores, concorrentes e regulamentadores.
e) Ambiente Interno é composto pelos recursos disponíveis, estrutura e

tecnologia utilizada.
f) Oportunidades são condições externas favoráveis à sobrevivência

(cumprimento da Missão) e crescimento (atingimento da Visão de
Futuro) da organização.
g) Ameaças são condições externas favoráveis, em relação à

sobrevivência e crescimento.
h) Pontos Fortes são as forças internas que contribuem para o

cumprimento da Missão e alcance da Visão de Futuro.
i) Pontos Fracos são as forças internas que restringem o cumprimento

da Missão e o alcance da Visão de Futuro.
j) Estratégias são as linhas a serem seguidas pela organização para,

tirando partido de seus Pontos Fortes e superando os Pontos
Fracos, aproveitar as Oportunidades e minimizar as Ameaças, de
forma a cumprir sua Missão e alcançar sua Visão de Futuro.
k) Objetivos são os alvos a serem atingidos. Devem ser quantificados e

aprazados, para posterior verificação.
l) Plano de Ação é um conjunto de Projetos organizados para o

atingimento de um Objetivo.
m) Projeto é um conjunto de atividades organizadas para a consecução

de uma meta (subdivisão de um objetivo). Contém a seqüência das
tarefas, com definição da responsabilidade, dos recursos a serem
utilizados (incluindo orçamento financeiro), além do cronograma de
execução.
n) Acompanhamento e Avaliação são compostas do conjunto de

atividades que se destinam a verificar o cumprimento dos objetivos e
metas, dentro dos prazos determinados e dos recursos previstos.
Tem como principal finalidade o controle do processo, a correção de
rumos e a prevenção de recorrência de erros, quando for o caso.

Destina-se, também, a reciclar o Planejamento, atualizando-o e
mantendo a atuação organizacional sintonizada com as
necessidades do ambiente.
Esquematicamente, o processo de Planejamento de Recursos

Humanos pode ser visualizado como mostra a figura 7, adiante.
Cabe observar que referida figura estabelece os três níveis de

planejamento (estratégico, tático e operacional) e inclui o processo de avaliação e
acompanhamento. Observe-se , também, que o modelo apresentado permite
visualizar o caminho percorrido desde o momento mais “abstrato” da definição
(ou redefinição) da identidade organizacional, até o momento mais “concreto” de
elaboração dos projetos específicos.
Figura 7 – O Processo de Planejamento de RH
IDENTIDADE
Missão
ESTRATÉGICO
AMBIENTE Visão AMBIENTE

EXTERNO deFuturo INTERNO
Valores e
Oportunidades Crenças Pontos Fortes
Ameaças Pontos Fracos
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS SETORIAIS
TÁTICO
DE RECURSOS HUMANOS
PLANOS DE AÇÃO DE RH:

SUPRIMENTO, DESENVOLVIMENTO,
COMPENSAÇÃO E RESULTADOS
OPERACIONAL
META 1 META 2 META N
PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO N
ACOMPANHAMENTO E
AVALIAÇÃO
3.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: VISÃO SISTÊMICA
As atividades da Administração de Recursos Humanas podem ser

agrupadas em quatro blocos, a saber:
a) Suprimento – trata de assegurar para a organização um contingente

de colaboradores adequados sob os aspectos de quantidade e
qualidade e disponíveis quando necessários;
b) Capacitação – cuida do desenvolvimento permanente dos recursos

humanos, visando a mantê-los sintonizados com as mudanças
organizacionais e do ambiente e qualificados para suas funções em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Aqui também são
considerados os aspectos quantitativos, qualitativos e temporais;
c) Compensação – engloba as ações referentes a pagamento de

salários, oferta de benefícios, vantagens e incentivos,
responsabilidades sobre segurança e higiene do trabalho, além das
atividades referentes ao registro e ao controle;
d) Desempenho - são atividades de comunicação, delegação,

motivação e gestão de clima organizacional e de desempenho
individual e de equipes, que tratam de obter dos colaboradores o
máximo que eles possam oferecer, tanto em termos de
produtividade quanto em termos de qualidade dos produtos (bens e
serviços).
Os grupos de atividades de Administração de Recursos Humanos são

interdependentes e complementares, de modo que devem ser visualizados de
forma sistêmica. Essa interdependência e complementaridade requerem uma
harmonia que é buscada pelo planejamento, convindo comentar que um eventual
problema em uma das atividades causará reflexos negativos em todas as outras.
Se, por exemplo, houver inadequação no suprimento (problemas no

recrutamento, na seleção ou na indução) o colaborador não estará adequado às
suas funções. Isso poderá acarretar problemas que se tentará equivocadamente
resolver através de programas de capacitação ou oferta de benefícios
(compensação) ou, ainda, busca de soluções de motivação (desempenho). De
igual forma, problemas de desempenho devidos a desmotivação poderão,

também equivocadamente, ter repercussão na sistemática de suprimento ou ter
tentativas de solução através dos programas de capacitação ou de modificações
na compensação.
As relações entre os grupos de atividades de Administração de

Recursos Humanos e destes com o processo de planejamento estão
graficamente representadas na figura 8.
Figura 8 – Visão Sistêmica da Administração de RH
supri- capaci-
mento tação
planeja-
mento
desem- compen
penho -sação
3.4 PLANEJANDO AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
3.4.1 IDENTIFICANDO NECESSIDADES
a) Necessidades Quantitativas
Para todas as atividades de Recursos Humanos (suprimento,

capacitação, compensação e desempenho), há duas maneiras de obter
informações sobre futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto
quantitativo:
1. Consulta a dados histórico-estatísticos – consiste na verificação do

comportamento histórico de entradas e saídas de colaboradores nos
diversos cargos. As entradas representadas pelos processos de

suprimento e as saídas registradas através de demissões
(voluntárias ou não), promoções, aposentadorias e outras
modalidades;
2. Projeção a partir do planejamento estratégico – feitas com base nos

planos de expansão e contração das atividades organizacionais, os
quais indicam as novas necessidades de suprimento ou a
possibilidade de disponibilização de colaboradores para promoções,
re-alocações ou dispensa.
b) Necessidades Qualitativas
De forma análoga às necessidades quantitativas, há duas modalidades

de levantamento das futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto
qualitativo:
1. Consulta às informações de descrição e especificação de cargos –

para obter as informações sobre hierarquia, responsabilidades e
atribuições, além de requisitos (conhecimentos, habilidades e
atitudes) para preenchimento de cada cargo;
2. Definição de novos cargos (ainda não descritos e especificados), a

partir dos planos de expansão e diversificação, os quais são
estabelecidos no planejamento estratégico organizacional.
3.4.2 O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
Toda sistemática de planejamento se completa e se reinicia no

processo de avaliação e acompanhamento. Ambos são como faces de uma
mesma moeda, sendo inconcebível um sem o outro. Não faz sentido planejar sem
verificar se os objetivos estão sendo alcançados, assim como não faz sentido
verificar o que não foi previsto.
Definidos os alvos e adotadas as providências para alcança-los, é

necessário que se saiba se houve êxito quantitativo, qualitativo e se os prazos
foram cumpridos. Se não houve, é preciso diagnosticar e corrigir os problemas

ocorridos e, ainda mais, adotar providências para que não voltem a ocorrer.
É importante ressaltar que o processo de avaliação e

acompanhamento tem que ser permanente, para que os problemas possam ser
identificados, corrigidos e prevenidos a tempo, antes que resultem em maiores
prejuízos ou, pior que isso, se tornem irreversíveis.
3.4.3 PLANEJANDO O SUPRIMENTO
a) Recrutamento
O recrutamento é uma atividade de comunicação, através da qual a

organização informa ao mercado de trabalho que procura colaboradores,
acrescentando o que espera dos potenciais candidatos e o que oferece aos que
forem selecionados. Observe-se que essa comunicação deve ser a mais clara e
completa que for possível - de forma a não deixar dúvidas ao público interessado
– e, também, ser honesta, por razões de ética nas relações com potenciais
colaboradores.
Como todo processo de comunicação, a atividade de recrutamento lida

com a necessidade de adequar sua mensagem ao público receptor e de utilizar os
meios que melhor alcancem este público.
Planejar o recrutamento é, exatamente, identificar o público alvo

(interno/externo, escolaridade, faixa etária, interesses etc), e adequar a esse
público a comunicação a ser efetivada, no que se refere a conteúdo da
mensagem e meios de comunicação a serem utilizados (anúncios na mídia,
cartazes, correspondências, editais, divulgação pessoal e outros).
A avaliação e o acompanhamento se fazem a partir da demonstração

de interesse, medida pelo atendimento ao chamado, assim como do nível de
informação dos candidatos. Significa dizer que, quanto maior o número de
candidatos, maior o público atingido; e quanto menos dúvidas houver, mais clara
terá sido a mensagem.
b) Seleção
As atividades de seleção tratam de escolher os melhores dentre os

candidatos recrutados. Para essa escolha, há o pressuposto de que se pode
predizer o desempenho de futuros colaboradores através do processo seletivo.
Planejar a seleção é escolher que métodos serão utilizados (provas de

conhecimento, testes psicotécnicos e psicométricos, entrevistas, análise de
currículo, dinâmica de grupo e outras) para predizer o desempenho futuro dos
candidatos. É, ainda, definir local, horário e duração da aplicação dos métodos.
O processo de avaliação e controle tem duas dimensões: uma, mais

imediata, que pode ser atendida através de relatórios sobre a aplicação dos
métodos e o surgimento de eventuais problemas; outra, mais remota no tempo,
que é feita através da gestão de desempenho e do clima organizacional, as quais
verificam, respectivamente, a adequação do colaborador ao cargo e à carreira e
sua adaptação ao ambiente interno.
c) Indução
A indução consiste na introdução do novo colaborador à organização,

ao cargo e ao grupo ao qual pertencerá e, normalmente, acontece durante o
chamado estágio probatório. Essa atividade ainda tem caráter seletivo, mas já
tem características de capacitação.
O planejamento dessa fase trata de estabelecer processos em que a

integração se dê da forma mais completa e natural possível, para que o
colaborador conheça a organização e o funcionamento do seu cargo e haja
aceitação mútua entre ele e o grupo.
O processo de avaliação e acompanhamento é semelhante ao descrito

para as atividades de seleção.
3.4.4 PLANEJANDO A CAPACITAÇÃO
a) Identificação das Necessidades
A habitual sistemática de se fazer identificação de necessidades de

capacitação através de LNT (levantamento das necessidades de treinamento) é,
aqui, considerada como uma forma reativa de se trabalharem as atividades de
capacitação, porque parte da consulta às diversas áreas da organização, que se
pronunciam a partir das necessidades presente. Aqui se defende – para as
atividades de capacitação assim como para todas atividades de Administração –
que este diagnóstico seja feito de forma proativa, a partir das projeções definidas
no planejamento estratégico. Essa forma de atuação permite antecipar-se às
necessidades, de forma a atendê-las tempestivamente.
Assim, os programas de capacitação devem ser desenhados a partir da

identificação das necessidades organizacionais e individuais. Para identificar as
necessidades da organização, o planejamento estratégico será fonte de
informações sobre o ambiente organizacional, a própria organização e seu futuro.
Para identificar as necessidades individuais, serão utilizadas as informações dos
sistemas de gestão de desempenho (e potencial) e a análise de clima
organizacional.
b) Definição dos Programas
A partir das informações tratadas na identificação das necessidades,

serão montados os programas, considerando as capacidades a serem
desenvolvidas (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Nessa montagem, serão definidos os treinandos, os instrutores, os

conteúdos e os métodos a serem empregados. Além disso, toda a logística da
capacitação deverá ser desenhada, determinando locais, datas e horários,
equipamentos e material a ser utilizado.
c) Avaliação
As atividades de capacitação são suscetíveis de avaliação em dois

níveis:
avaliação dos programas – contempla o rendimento dos próprios

treinandos e a avaliação de reação feita com eles, verificando suas
opiniões sobre instrutor, disciplina, carga horária, material, método
coordenação, apoio logístico, instrumentos e instalações;
avaliação do sistema – feita a partir da gestão de desempenho, da

gestão do clima organizacional e do desempenho geral de uma
determinada área e, até mesmo, da organização como um todo.
3.4.5 PLANEJANDO A COMPENSAÇÃO
As expansões e diversificações (que devem estar previstas no

planejamento estratégico) obrigam uma organização a definir os novos cargos
com os quais deverá contar. Para isso, é necessário que se proceda à descrição
(o que é cada cargo e quais são suas atribuições) e à especificação (quais os
requisitos para ocupar cada cargo). Em seguida, cada cargo deverá ser avaliado
e classificado em relação aos demais cargos, o que permitirá seu enquadramento
no plano geral de cargos.
Mesmo que não haja nenhuma expansão ou diversificação, alterações

no ambiente organizacional (devidas a mudança na legislação, tecnologia, no
perfil do mercado de trabalho ou mudança de outra natureza) podem indicar a
necessidade de se modificar o plano geral de cargos, através de mudança de
descrição ou classificação de cargos, nova determinação de benefícios,
vantagens e incentivos ou, ainda, uma redefinição da curva salarial, por exemplo.
Em qualquer dos casos, é necessário que as tarefas sejam planejadas,

definindo-se equipe responsável, métodos e instrumentos (observação,
entrevistas ou questionários), assim como as fontes de informações (primárias e
secundárias) e cronograma das atividades.
A avaliação e o acompanhamento dos resultados são feitos a partir do

controle dos custos, dos níveis de satisfação (clima organizacional) e da gestão
de desempenho.
3.4.6 PLANEJANDO A MELHORIA DO DESEMPENHO
As atividades de Administração de Recursos Humanos mais

diretamente ligadas à melhoria são a Gestão do Desempenho e a Gestão do
Clima Organizacional. Ambas são formas de antecipação a problemas,
principalmente de conflito, e funcionam como instrumentos de avaliação e
acompanhamento de todas as atividades de Administração de Recursos
Humanos. A primeira, já bastante desenvolvida, conta com instrumental
sofisticado, incluindo sistema informatizado de apuração e armazenamento de
resultados. A segunda é feita a partir de enquêtes, entrevistas, observações e
outros meios de colheita de informações sobre os relacionamentos interpessoais
(entre colegas e chefias/subordinados), assim como em relação à satisfação dos
colaboradores com as condições de trabalho e de compensação oferecidas pela
organização.
As demais atividades responsáveis por desempenho estão difusas

dentro da organização, no sentido de que são responsabilidades de todos os
gestores, e não de uma área específica de gestão de pessoas.
Essas atividades dizem respeito à comunicação, delegação e

motivação e não obedecem a esquemas de planejamento especialmente
centralizados. Entretanto, deve-se alertar para a necessidade de se atentarem
para os seguintes aspectos, para cada uma das atividades:
a) Comunicação – a mensagem e o meio devem ser adequados ao

público receptor. A transparência e a honestidade das informações
é importante para manter a credibilidade da fonte;
b) Delegação – quando se transfere autoridade, não há transferência

de responsabilidade. Por isso é necessário planejar uma
sistemática de controle, para monitoramento do uso da autoridade
delegada. Além disso, a autoridade delegada deve ser compatível

com a competência do colaborador que a recebe;
c) Motivação – vários estudos indicam que a motivação é uma força

interna que impele o indivíduo a uma ação ou a uma atitude. Sendo
interna, essa força depende de características individuais, cabendo
ao gestor criar condições para que ela se manifeste.
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Centro de Estudos Sociais Aplicados – CESA

Prof. Doutor Roberto Pinto

Os itens de 1 e 2 destas notas foram escritos, inicialmente, como parte

Nesta apostila, para atender à disciplina de Estratégia e Planejamento

Especificamente quanto ao estudo de Estratégia, e apesar de contar

As informações sobre Planejamento de Recursos Humanos são

É conveniente registrar, ainda, que esta apostila não pretende (nem

1.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MISSÃO

As organizações são criações humanas, cuja gênese se explica pela

Para qualquer organização – seja pública ou privada, seja produtora

A competência organizacional na realização de sua missão é medida

A eficácia é compreendida como a consecução dos resultados, em si,

recursos materiais, recursos financeiros, informações e tecnologia) que este

Desde que, após a Revolução Industrial, a Administração se

Dado que a sociedade estará disposta a fornecer-lhe recursos na

Estabelecido que toda organização, na qualidade de sistema aberto,

Segundo Frota (1981. p 23), "Se considerarmos uma totalidade e se dela

Assim entendido, o ambiente da organização é tudo o que não seja a

Ao se procurar “visualizar” o ambiente organizacional, quer em

De fato, dado que a organização está em permanente interação com

Pode-se fazer uma analogia entre essa dinâmica e as relações sociais,

Deve-se entender isso como um processo dinâmico e permanente de

Adaptada essa abordagem à relação entre uma organização e seu

O ambiente de uma organização é por demais complexo. Nele estão

É conveniente lembrar que a influência exercida sobre a organização,

Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional,

É importante notar que essa visualização é apenas um modelo.

se disse, são difusas e instáveis, diferentemente de como podem ser

1.2 O AMBIENTE GERAL

A denominação “Ambiente Geral” identifica aquele ambiente mais

É importante ressaltar que ao ambiente só interessam os bens e

Neste ponto, é possível afirmar que se a sobrevivência de uma

O que Frota denomina Ambiente Geral é entendido por Churchill Jr &

econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e

Na literatura consultada, é generalizado o entendimento de que todos

1.3 O AMBIENTE OPERACIONAL

Este ambiente mais restrito, além da denominação do título (Frota,

No Ambiente Operacional, encontram-se os principais públicos de

É conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente

Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina

Fornecedores são todas as fontes de recursos (sejam recursos humanos,

A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam qualquer tipo

Regulamentadores são quaisquer fontes de norma (escrita ou não) capazes de

Portanto, o Ambiente Operacional de uma organização é composto por

2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Segundo a Enciclopédia Barsa, a palavra estratégia significa “a arte do

Conceituação mais conveniente a este trabalho é o de Freire (1995.

A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que combina stratos

num plano de campanha que determina as acções ofensivas e defensivas a

De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é freqüentemente conotada

Segundo, ainda, o mesmo autor, várias são as definições de estratégia,

Quadro 1 - Definições de Estratégia

Plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ações

Sendo necessário um conceito próprio – e considerando o que se viu

2.2 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

A grande questão colocada a respeito da Administração Estratégica é

reações a manifestações do ambiente, o qual nem sempre pode ser bem

Essa separação dicotômica é, evidentemente, arbitrária. Não se

Embora se tenha buscado auxílio em outros autores e utilizado de

Conforme os citados autores, as Escolas do Pensamento Estratégico

As três primeiras escolas (do design, planejamento e posicionamento)

descritivas, porque estão voltadas para a descrição de como as estratégias são