Antologia de Habilidades Directivas

Habilidades Directivas II
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL
MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS II
UNIDAD I
Contenido
UNIDAD I .....................................................................................................................................................................6
MOTIVACIÓN ..............................................................................................................................................................7
1.1 DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL RELACIONADOS CON LA MOTIVACIÓN. ..............7
Determinantes del desempeño laboral: .............................................................................................................7
1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Y DEL DESEMPEÑO. ..................................................................................8
1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales. ...............................................................................................9
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................................................................................9
Teoría de Herzberg .............................................................................................................................................9
1.3.1 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS .............................................................................................. 11
1.4 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN. .......................................................................................................................... 11
Sistemas de recompensas ............................................................................................................................... 11
El pago como herramienta de los sistemas de recompensas ............................................................................. 13
Prestaciones y servicios al personal .................................................................................................................... 13
MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS ........................................................................................................ 15
LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN .............................. 16
FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEÑEN PROFESIONALMENTE EN LA
ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................................... 18
TIPOS DE ANCLAS ................................................................................................................................................ 20
Existen cinco tipos de anclas: .......................................................................................................................... 20
1.5 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN PARA LOS TRABAJADORES. ........................................... 20
Administración por Objetivos (APO) ................................................................................................................... 21
Programas de Reconocimiento a los Empleados: ............................................................................................... 21
Programa de Participación de los Empleados: .................................................................................................... 22
UNIDAD II ................................................................................................................................................................. 23
CONFLICTO .............................................................................................................................................................. 23
PROCESO DEL CONFLICTO ................................................................................................................................... 24
a) Etapa número uno: ...................................................................................................................................... 24
b) Etapa numero dos: ...................................................................................................................................... 25
c) Etapa número tres: ...................................................................................................................................... 26
d) Etapa número cuatro: ................................................................................................................................. 27
e) Etapa número cinco:.................................................................................................................................... 27
Métodos de ganar-perder. .................................................................................................................................. 28
Un tercer método de la estrategia ganar-perder ............................................................................................ 29
El quinto método de ganar-perder emplea la regla de la minoría. ................................................................. 29
Métodos de perder-perder ............................................................................................................................. 29
Métodos de ganar-ganar. ................................................................................................................................ 30
2.4 Estrategias para solucionar conflictos. .......................................................................................................... 31
NEGOCIACION...................................................................................................................................................... 32
Criterios de una negociación eficaz ..................................................................................................................... 33
Riesgos de una negociación................................................................................................................................. 33
Características de un buen negociador ............................................................................................................... 33
Escenarios Organizacionales para la Negociación ........................................................................................... 34
Cultura y Negociación. ..................................................................................................................................... 35
Estrategias de Negociación.............................................................................................................................. 35
Estilos de negociación ......................................................................................................................................... 35
Negociación inmediata: ................................................................................................................................... 35
Negociación progresiva: .................................................................................................................................. 36
Negociación distributiva: ................................................................................................................................. 36
La zona de negociación:................................................................................................................................... 36
Negociación integradora: ................................................................................................................................ 36
UNIDAD 3 ................................................................................................................................................................. 39
FACULTA MIENTO Y DELEGACIÓN ........................................................................................................................... 39
Definición de facultamiento ................................................................................................................................ 39
Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos: ....................................................................... 41
Facultando a los empleados ................................................................................................................................ 42

1. No saben porque deberían hacerlo ............................................................................................................. 42
2. No saben como hacerlo ............................................................................................................................... 43
3. No saben que es lo que se supone deben hacer ......................................................................................... 43
4. Piensan que los métodos de usted no darán resultado .............................................................................. 43
5. Piensan que los métodos de ellos son mejores........................................................................................... 44
6. Piensan que hay algo más que es más importante ..................................................................................... 44
7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo .................................................................... 44
8. Piensan que lo están haciendo bien ............................................................................................................ 45
9. Reciben una recompensa por no hacerlo .................................................................................................... 45
10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer .......................................................... 46
11. Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo .................................................................................... 46
12. No hay ninguna consecuencia negativa por su mal desempeño .............................................................. 46
13. Los obstáculos están fuera del control de los empleados......................................................................... 47
14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeño ............................................ 47
15. Problemas personales ............................................................................................................................... 47
16. Nadie pudo hacerlo ................................................................................................................................... 48
17. El uso de la administración preventiva para asegurar un buen desempeño ............................................ 48
CÓMO SE IMPLANTA UN PROCESO DE FACULTAMIENTO................................................................................... 49
ERRORES O BARRERAS......................................................................................................................................... 50
CAPACITACIÓN Y FACULTAMIENTO .................................................................................................................... 50
UNIDAD IV ............................................................................................................................................................... 52
FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................... 52
Equipos de trabajo:.............................................................................................................................................. 52
Diferencia entre equipo y grupo ......................................................................................................................... 52
CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS LOS ................................................................................................................. 53
Características de los equipos de trabajo eficaces .............................................................................................. 53
Ventajas del trabajo en equipo ...................................................................................................................... 54
Desventajas del trabajo en equipo .................................................................................................................. 55
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS. ......................................................................................................... 56
Las cuatro etapas del desarrollo de los equipos ................................................................................................. 56

FORMACION: ................................................................................................................................................... 56
NORMATIVIDAD: ............................................................................................................................................. 56
ENFRENTAMIENTO: ......................................................................................................................................... 56
DESEMPEÑO: ................................................................................................................................................... 57
UNIDAD V ................................................................................................................................................................ 57
COMUNICACIÓN EFECTIVA...................................................................................................................................... 57
¿Qué quiere decir certidumbre? ......................................................................................................................... 58
¿Qué quiere decir riesgo? ................................................................................................................................... 58
Probabilidad objetiva. ......................................................................................................................................... 59
Probabilidad subjetiva. ........................................................................................................................................ 59
Posibles crisis que podrían ser fuente de incertidumbre y riesgos: .................................................................... 60
I. Crisis económicas.......................................................................................................................................... 60
II. Crisis en la estrategia de negocios............................................................................................................... 60
III. Crisis de personal ........................................................................................................................................ 60
IV. Crisis de información .................................................................................................................................. 61
V. Crisis de reputación ..................................................................................................................................... 61
VI. Crisis políticas ............................................................................................................................................. 61
VII. Crisis socio culturales ................................................................................................................................ 61
VIII. Crisis de seguridad.................................................................................................................................... 62
IX. Desastres naturales .................................................................................................................................... 62
UNIDAD VI ............................................................................................................................................................... 63
Tipos de decisiones.................................................................................................................................................. 63
Decisiones de rutina ............................................................................................................................................ 63
Decisiones de adaptación .................................................................................................................................... 63
Decisiones innovadoras ....................................................................................................................................... 63
El proceso de toma de decisiones ....................................................................................................................... 64
Paso 1: Diagnosticar y definir el problema. ......................................................................................................... 64
Paso 2: Establecer metas. .................................................................................................................................... 65
Paso 3: Buscar soluciones alternativas. ............................................................................................................... 65
Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. .......................................................................................... 66

Paso 5: Elegir de entre soluciones alternativas. .................................................................................................. 66
Paso 6: Implementar la solución seleccionada.................................................................................................... 67
Paso 7: Dar seguimiento y controlar los resultados. ........................................................................................... 67
Barreras para la toma efectiva de decisiones ..................................................................................................... 70
Prejuicios psicológicos. .................................................................................................................................... 70
Presiones de tiempo. ....................................................................................................................................... 71
Realidades sociales. ......................................................................................................................................... 71
Manejo inteligente del proceso de toma de decisiones ................................................................................. 71
UNIDAD I
MOTIVACIÓN
1.1 DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL RELACIONADOS CON

LA MOTIVACIÓN.
Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeño laboral deficiente es la

falta de motivación. Es decir cuando los empleados no cumplen con sus expectativas de
desempeño, los supervisores suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo
insuficiente, que muchas veces se manifiesta en términos de falta de interés o compromiso.
La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas de los hechos, sin efectuar un
escrutinio, es un ejemplo de lo que los psicólogos denominan atribución.
Para evitar caer en presas de diagnósticos simplistas y mal informados de los problemas de
desempeño laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que guie su
proceso de indagación.
Determinantes del desempeño laboral:
Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo)
Dónde:
Habilidad = aptitud x capacitación x recursos
Motivación = deseo x compromiso
La primera pregunta de diagnóstico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con
bajo rendimiento es si las deficiencias de desempeño se deben a la falta de habilidad o a la
falta de motivación. Los directivos necesitan cuatro elementos de información para responder
esa pregunta:
1. Que tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?
2. Que tan capaz es el individuo?
3. Con cuanto ahínco trata el individuo de tener éxito en el trabajo?
4. Cuanto ha mejorado el individuo?
En términos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a

actividades muy difíciles, a una baja habilidad individual general, a demostraciones de gran
esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del tiempo.
1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Y DEL DESEMPEÑO.
Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeño
deficiente causados por una falta de habilidad:
Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al

personal, el presupuesto, y la autoridad política. Ante la tendencia natural de los humanos
de atribuir sus errores a causas externas, los directivos deberían explorar con detalle las
quejas de sus subalternos, acerca de la falta de apoyo para determinar su validez.
Reentrenamiento: programas de capacitación, cursos. El tipo de capacitación con mayor

crecimiento es el aprendizaje a distancia.
(En muchos casos, el reentrenamiento y reabastecimiento son remedios insuficientes para el

desempeño deficiente)
Reajuste: se analizan los componentes de su trabajo y se exploran las diferentes

combinaciones de actividades y habilidades que sirven para cumplir con los objetivos
organizacionales. Ejem (se podría llamar a un asistente para que maneje muchos detalles
técnicos del puesto de supervisor de primera línea, otorgando así más tiempo al supervisor
para que se concentre en el desarrollo de su personal o para que elabore un plan de largo
plazo y lo presente a la alta dirección.
Reasignación: reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor

responsabilidad o a uno que requiera menor conocimiento técnico o menos habilidades
interpersonales.
Liberación: si el reentrenamiento y redefinición creativa de las actividades laborales no

funcionan y si no existe la posibilidad de una reasignación,, el directivo debe considerar la
posibilidad de separar al empleado de la organización.
1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Teoría de Herzberg
La teoría de los dos factores también conocida como Teoría de motivación e higiene, fue
propuesta por Frederick Herzberg. Convencido de que la relación de un individuo con su
trabajo es básica y de que su actitud hacia éste bien, puede determinar el éxito o el fracaso.
Herzberg analizó lo que los individuos quieren en su trabajo deduciendo que la motivación
depende de dos factores (Robbins, 2004):
 Factores Higiénicos: Se considera la perspectiva ambiental es decir las condiciones

que rodean al individuo cuando trabaja y, que constituyen los factores que las
empresas han empleado tradicionalmente para lograr la motivación de sus empleados
como son: las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Estos factores poseen una capacidad limitada para influir
en el comportamiento de los trabajadores. La expresión higiene refleja un carácter
preventivo y profiláctico, ya que cuando son adecuados las personas no se sentirán
insatisfechas, aunque tampoco satisfechas, simplemente evitan la insatisfacción de las
personas (Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).
 Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y los deberes

relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento en la productividad hasta niveles de excelencia. Aquí se incluyen los
sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la
ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante
significación en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la
satisfacción.
Hezberg, llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional

están desligados y, son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción
profesional: “Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la no
satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es la
no insatisfacción profesional y, no la satisfacción” (Chiavenato, 2001).
1.3.1 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
La Teoría del establecimiento de metas ideada por Edwin Locke (Schultz; 1991), a finales de
la década de 1960, se relaciona claramente con el mundo del trabajo. Según Locker propuso
que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador importante, es decir, la
motivación primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta
determinada, ya que, las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y cuánto
esfuerzo hay que invertir, así, las metas específicas aumentan el desempeño; y las metas
difíciles, cuando se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles manteniendo
constantes factores como la capacidad y la aceptación de las metas; ya sea participando en la
fijación de metas propias de forma individual o en conjunto.
Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre el avance

hacia las metas, como una guía de comportamiento; sin embargo la retroalimentación
personal, aquella en la cual el empleado vigila su propio progreso, siendo éste motivador aún
más poderoso que la retroalimentación de origen externo (Robbins, 2004; Schultz; 1991).
Considerando las diferentes teorías y siendo la Teoría de las Necesidades de Maslow una de
las precursoras y parte de los cimientos sobre los que se erigen las teorías contemporáneas;
se recurre a ésta teoría y a su terminología para explicar la motivación de los empleados, ya
que atienden al contenido (naturaleza) de los elementos que pueden motivar a una persona
desde la división de las necesidades representada en su pirámide, motivo por el cual se
consideró tomar como base para la determinación de la Motivación Laboral en la presente
investigación.
1.4 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN.
Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son
poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los
expertos en DO se preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos
sistemas.
Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención, se origina
parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva
considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las
mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y prácticas organizacionales, tales como
el análisis de la estructura organizacional, la filosofía de las relaciones humanas de alta
dirección, diseño del trabajo, etc.
Efectos de las recompensas sobre los individuos y a las organizaciones.
Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva
individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser
suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no
estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas
de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean
otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por
otros miembros de la organización. Por ello, ¡Importante! Los sistemas de recompensas
deben ser “diseñados” de acuerdo con las necesidades de los individuos.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia

organizacional:
Motivan al personal a unirse a la organización.
Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.

Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes

miembros.
El pago como herramienta de los sistemas de recompensas
En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado ya que se lo considerar como
una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a partir de o cual
se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber:
Planes de pago basados en las habilidades.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
Sistemas de pago basado en el desempeño.
Participación en las ganacias.
Promociones
Beneficios colaterales.
Prestaciones y servicios al personal

En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas

llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:
1.- Pólizas de seguros.- que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad
temporal o permanente.
1.1.- En el campo de la salud.- pueden ser pólizas de gastos médicos mayores o menores.
Cuando se utiliza este servicio, se debe pagar el correspondiente deducible.
Existen otras pólizas que cubren atención dental, óptica, maternidad y atención durante el
embarazo, etc.
Las pólizas médicas cubren hospitalización por accidente sin necesidad de erogar, en el
momento de la internación, ninguna cantidad o garantía.
1.2.- Pólizas de vida.- dos años de salario es lo que regularmente cubre.
1.3.- Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente.- el monto de la

indemnización varía según la profesión. Así por ejemplo, un daño en la vista puede determinar
la incapacidad total de un pintor.
2.-Prestaciones independientes de las tareas contidianas.
2.1.-Días feriados o vacaciones.- en algunos bancos, las vacaciones se otorgan con base en
la antigüedad del empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la celebración de una
fiesta religiosa. Ello ocurre en México el 12 de diciembre, día de la Virgen de Guadalupe.
2.2.- Ausencias con o sin goce de sueldo.
2.3.- actividades deportivas.- en estos casos las empresas absorven los gastos de uniformes
de los empleados.
3.- Prestaciones relacionadas con el horario.

3.1.- Flexibilidad del horario.- también conocido como “tiempo flexible”, suele aplicarse en
empresas que se dedican a la investigación, en las cuales si un área no cumple su tarea, ello
no repercute necesariamente en las demás.
4.- Servicios a los empleados.
4.1.- Cafetería o restaurant
4.2.- Apoyo para la educación formal.
4.3.- Servicios financieros.- préstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de

vivienda y de vehículos, etc.
5.- Servicios sociales.
5.1.- Gastos de reubicación.- hotel, mudanza, menaje, depósito para renta de casa, son a
cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.
6.-Participación de utilidades.- es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada año a

los empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que
representan las utilidades que pueden percibir.
MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS
Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario considerar

diversas situaciones.
Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan
uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican a los empleados según su

desempeño y les otorgan más recompensas.
La participación de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeño

económico general y recompensa a los empleados como socios de ella.
Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.
Davis y Newstrom, sostienen que en su modelo de equidad Adams afirma que “los empleados
tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que
desempeñan con las recompensas que reciben, además tienden a compararse con otras
personas que se encuentran en su misma situación”
Las recompensas económicas tienen un valor social y económico, por lo cuál desempeñan un
papel clave en varios modelos de motivación e inciden directamente sobre el comportamiento
de las personas en el trabajo.
LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA

ORGANIZACIÓN
Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes:
¿Qué futuro me espera?

¿Qué oportunidades estan reservadas para mi?
¿Cómo podre progresar en el ámbito profesional?
Se podría orientar al empleado sobre ello, diciéndole que una carrera profesional está
constituida por todas las tareas desempeñadas durante la vida laboral de una persona. Sin
embargo, no hay que confundirla con una carrera académica integrada por los años de
estudio y preparación en escuelas y universidades.
Además es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el éxito
profesional, por lo cuál es esencial considerar elementos tales como un desempeño
descollante, una preparación adecuada, experiencia y quizás… en ocasiones, un poco de
suerte.
Por ello es fundamental, definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la

carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una personal.
Historial profesional: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades

desempeñados durante la vida laboral .
Objetivo profesional: Trabajo, funciones, puestos, responsabilidades que se buscan

desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cuál se seleccionan los objetivos y

se determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: Capacitación profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos
deseados.
Asimismo, es importante hacer notar que un plan profesional de cada persona es único , y tan
característico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay
elementos comunes en todos los planes profesionales, así como objetivos y desarrollos
profesionales.
FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEÑEN

PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIÓN
Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las personas que se
desempeñan profesionalmente dentro de una organización:
 Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el

personal juzgue que las normas del juego son limpias.
 Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato
desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione
retroalimentación adecuada y oportuna.
 Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro de la

organización que informe a sus integrantes.
 Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información y

muestran distintos grados de interés en su avance, lo cuál depende de varios factores.
 Satisfacción profesional. De acuerdo con su edad y ocupación, los empleados

encuentran satisfactores en diferentes elementos.
La planeación de carrera involucra ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera,
lo cuál incluye a empleados de todos los niveles jerárquicos.
La carrera dentro de una organización implica las siguientes etapas:
El ingreso en sí y la inserción en la organización (21-26 años)
Avance dentro de la organización (26-40 años)
Mantenimiento (40-60 años)
Salida de la organización (60 en adelante)
Parafraseando a Edgar Schein se puede decir que “un ancla de carrera es aquel factor que
permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en determinado
puesto”.
TIPOS DE ANCLAS
Existen cinco tipos de anclas:
Ancla técnica: Esta encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigación, actuaría,
ingeniería, etc.
Ancla gerencial: Es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean
ocupar puestos gerenciales en la empresa.
Ancla de creatividad: Es idónea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales
como campañas publicitarias, desarrollo de nuevos productos.
Ancla de seguridad: Es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo sólo
les puede satisfacer aspectos económicos. Estan contentos mientras reciben su pago cada
quincena. Piensan que la organización debe hacer todo por ellos, pues “eso es su obligación”
1.5 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN PARA LOS TRABAJADORES.
Existe una gran diversidad de medios para motivar a los trabajadores, dejando bien claro que
no todos los tipos de motivación funcionan para todos los empleados, influyen factores como
el estado de ánimo, la personalidad, las metas individuales, etc. Es debido a esto que solo se
hará mención de algunos métodos que se pueden utilizar para lograr la motivación de los
empleados (Chiavenato, 2001):
Administración por Objetivos (APO)
Se basa en la fijación de metas de forma participativa, que sean tangibles, verificables y

mesurables. Lo atractivo de esta teoría radica principalmente en convertir los objetivos
generales de la organización en objetivos específicos para las unidades organizacionales y los
miembros individuales (Chiavenato, 2001).
Existen cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: Especificidad de metas, toma
participativa de decisiones, plazo explícito y retroalimentación sobre el desempeño
(Chiavenato, 2001).
Programas de Reconocimiento a los Empleados:
Se basan principalmente en la atención centrada al personal, donde queda de manifiesto el

interés, aprobación y el aprecio por un trabajo bien hecho. Es así que el reconocimiento por el
trabajo y el enfoque hacia el personal son el objeto principal, lo cual conduce a una repetición
de dicha actividad. En el mundo laboral la mayoría de las empresas cuentan con programas
de reconocimiento para premiar y motivar a sus empleados para acentuar el desempeño
laboral más que el criterio antiguo de cumplir 20 años de servicio como antes lo consideraban
los empleados. En la actualidad existe una gran variedad de formas que utilizan las empresas
para lograr éste objetivo que van desde reconocimientos personales, llamadas telefónicas,
mensajes escritos o estructurados programas de reconocimiento; siendo uno de los más
conocidos y utilizados el sistema de sugerencias en el cual los empleados aportan ideas que
contribuyan a una mejora o a una reducción de costos dentro del proceso, lo cual los lleva a
ganar pequeñas recompensas en efectivo (Robbins, 2004).
Programa de Participación de los Empleados:
Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los

empleados y que está destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización. Lo
cual provoca que los empleados se involucren en el proceso en el cual participan mediante la
toma decisiones, fomentando así, una mayor autonomía y control sobre su vida laboral,
logrando así una mayor motivación y compromiso con la organización de la cual forma parte,
siendo más productivos y sintiéndose más satisfechos con su trabajo. Algunas formas en las
cuales podemos lograr la participación de los empleados son mediante (Robbins, 2004):
o Administración Participativa
Se caracteriza por la toma conjunta de decisiones, en donde los subordinados comparten una
medida significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores inmediatos.
o Participación Representativa
Este modelo se aplica en la mayoría de los países de Europa Occidental, en donde cuentan
con leyes que les exigen a las Compañías practicarla. Se caracteriza porque los trabajadores
son representados por un grupo pequeño de empleados que constituye así una participación
representativa, logrando así una redistribución del poder dentro de la organización de tal
forma que los trabajadores estén en igualdad con los intereses de la dirección y los
accionistas. Se puede lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados
nominados o electos a los que la administración debe consultar cuando toma decisiones que
atañen al personal; y mediante Consejos de Representantes en donde algunos empleados
tienen un lugar en el Consejo Directivo y representan los intereses de los trabajadores.
o Círculos de Calidad
Están integrados por un grupo de empleados y supervisores que comparten una

responsabilidad, que se reúnen regularmente para analizar problemas de calidad e investigar
las causas, así como recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.
UNIDAD II
CONFLICTO
Un conflicto humano es una situación en que dos o más individuos con intereses
contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal
confrontación no sea física o sea solo de palabras, para lograr así la consecución de los
objetivos que motivaron dicha confrontación.
Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento
Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo
PROCESO DEL CONFLICTO
Este proceso consta de cinco etapas:
a) Etapa número uno:
Posible oposición o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como
las variables de la comunicación, la estructura y las personales.
1) La comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que

surgen de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de
comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicación causa conflicto, si
pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían nuestros conflictos, sin embargo la mala
comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de
comunicación retrasan la colaboración y estimula los malos entendidos.
2) La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad de

jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de
recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamaño y la especialización
actúan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más
especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores

individuales de cada persona así como las características de la personalidad. La evidencia
indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podría ser la
variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, están los diferentes sistemas
de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como
los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo.
b) Etapa numero dos:
El conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de
las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa.
Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se
ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él. El hecho de que se perciba un
conflicto no significa que se haya personalizado.
c) Etapa número tres:
Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.
Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un conflicto.
Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta atribuyendo otras intenciones
a la otra, además suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco
intensiones para manejar los conflictos:
1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente

del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona será competidora.
2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
3) Acomodación: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por
encima de los propios.
4) Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder algo.
5) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.
d) Etapa número cuatro:
La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la
etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye
afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones
de las partes. Estas conductas son independientes a las intenciones.
Las conductas francas resultado de un error de cálculo se pueden desviar de la intención

original. Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estímulo para
alcanzar el grado deseado del conflicto.
e) Etapa número cinco:
Los resultados
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen consecuencias

pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría en el
rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las

decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los
miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
2) Los resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento, el

cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción
del grupo: consecuencias:
-retraso de la comunicación.
-disminución de la cohesión del grupo.
-subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para
la supervivencia del mismo.
Métodos de ganar-perder.
Esta se ejemplifica en el uso típico de la autoridad. Cuando el supervisor dice “usted debe
hacer lo que te digo porque yo soy el jefe”, es te ejerce un poder legitimo que ha sido investido
en el por la organización.
En un segundo método, relacionado con el anterior, se usa el poder físico o mental para
lograr la sumisión de otro individuo o grupo.
Un tercer método de la estrategia ganar-perder
supone el no responder.
Un cuarto método de esta estrategia emplea la regla de la mayoría. La ética democrática se

centra en la votación de los problemas. De hecho, la prueba empírica muestra que la mayoría
a menudo tiene más razón que la minoría.
El quinto método de ganar-perder emplea la regla de la minoría.
Métodos de perder-perder
Estos métodos se denominan a su debido a que ninguno de los realiza realmente lo que
quiere.
Los métodos de la estrategia perder-perder se basan en supuestos tales como: la mitad de

una hogaza es mejor que nada y evitar un conflicto es preferible a una confrontación personal
sobre un problema.
Un método de la estrategia perder-perder supone hacer pagos colaterales. En esencia,

alguien que ofrece hacer un pago colateral, dice: “te sobornare para que asumas una posición
de perdedor.
La tercera estrategia requiere someter un problema a una tercera parte neutral.
El cuarto método supone la práctica de recurrir a reglas, que ya están establecidas.
Métodos de ganar-ganar.
En contraste con las estrategias ganar-perder y perder-perder que acabamos de analizar, las
estrategias designadas ganar-ganar subrayan desde un principio los fines o las metas. Este
asume dos formas básicas: métodos de consenso y métodos de decisiones integrativa (TDI).
Las decisiones de consejo tiene lugar cuando, en una situación de criterio se llega a una
solución final que no es inaceptable para ninguna de la facciones.
Los métodos TDI difieren mas en grado que es especie de las estrategias de conceso. Los
métodos integrativos son particularmente útiles cuando las facciones se polarizan alrededor
de unas cuantas estrategias de solución y necesitan dar fin a una situación de conflicto.
Las estrategias de solución de problemas (de consejo y TDI) requieren que cada una de las
partes exprese sus necesidades. Estas estrategias crean un clima en el cual cada individuo
participa en una forma responsable dentro del grupo, cada quien trabaja para satisfacer
tantos sus propias necesidades como las necesidades de los demás miembros del grupo.
2.4 Estrategias para solucionar conflictos.
1. Negar o apartarse: se trata de solucionar el conflicto negando sus existencia,

distanciándose física o mentalmente. Este enfoque puede ser satisfactorio si el
conflicto es relativamente trivial o si es necesario dejar enfriar las cosas antes de
enfrentarlo directamente, si embargo refleja el escaso interés en solucionarlo y
desemboca una situación perder-perder-
2. Suprimir o calmar: este método puede ser satisfactorio cuando los conflictos son
relativamente triviales o cuando es necesario preservar a toda costa la relación entre
las partes. Enfatiza los interesases de los demás , generalmente en detrimento propio ,
lo que conduce un resultado perder-ganar
3. Dominar: una de las partes, o un tercero haciendo uso de su autoridad o posición,

pone fin al conflicto. Esto puede ser satisfactorio en los casos en que el dominio se
basa en una autoridad clara o cuando el métodos ha sido aprobado de común
acuerdo. Es resultado más probable es ganar-perder.
4. Transigir o negociar: cada una de las partes, para poner fin al conflicto sede algo.
Puede ser apropiado sin ambas partes pueden modificar su posición, aunque quede
en duda el compromiso global con la solución acordada. Sin resultado definitivo.
5. Colaborará o confrontar: se enfrenta directamente el conflicto en busca de una

solución mutuamente satisfactoria. Puede ser satisfactorio si se dispone de tiempo, si
las partes creen en una solución de este tipo y si cuentan con habilidades necesarias
para ejecutarla. Aunque se reconocen las diferencias, el conflicto se resuelve
mediante, una solución con la cual este de acuerdo el grupo o que les haga sentir a
todas las partes que han ganado lo que deriva un resultado ganar-ganar.
NEGOCIACION
Negociación
La negociación es un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos

como competitivos.
La negociación es el proceso de tomar conjuntamente decisiones cuando las partes

implicadas tienen preferencias diferentes.
Método:
Significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden.
El elemento cooperativo: Resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo

mutuamente conveniente.
El elemento competitivo: Se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor
acuerdo para sí misma.
Criterios de una negociación eficaz
Calidad: Los resultados de la negociación ofrecen un acuerdo de calidad que es sabio y

satisfactorio para todas las partes.
Armonía: La negociación es armoniosa y fomenta en lugar de inhibir las buenas relaciones.
Eficiencia: La negociación es eficiente y no consume más tiempo, ni es más costosa de lo

absolutamente necesario.
Riesgos de una negociación
1.- Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
2.- Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca más
con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas.
Características de un buen negociador
1.- Le gusta negociar
2.- Entusiasta
3.- Gran comunicador
4.- Persuasivo
5.- Muy observador
6.- Perspicacia psicológica

7.- Sociable
8.- Respetuoso
9.- Honesto
10.- Profesional
11.- Detesta la improvisación
12.- Es meticuloso
13.- Firme, sólido
14.- Autoconfianza
15.- Ágil
16.- Resolutivo
17.- Acepta el riesgo
18.- Paciente
19.- Creativo
Escenarios Organizacionales para la Negociación
Los administradores y los líderes de equipo deben estar preparados para participar por lo
menos en cuatro escenarios de acción para las negociaciones.
En la negociación de dos partes el gerente negocia directamente con otra persona. En la

Negociación grupal el gerente es parte de un equipo o grupo cuyos miembros están
negociando con otro grupo a fin de llegar a una decisión sobre un problema o situación que
afecta a ambos. Y en la negociación de representantes el gerente participa en una
negociación con otras personas, cada una de las cuales representa a un grupo de intereses
más amplio.
Cultura y Negociación.
La existencia de diferencias culturales relativas a orientación en el tiempo, individualismo-

colectivismo y distancia de poder puede tener un impacto sustancial sobre la negociación.
Estrategias de Negociación.
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma
con el fin de alcanzar sus objetivos.
Se pueden definir dos estrategias típicas:
1.- Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
2.- Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a
costa del oponente.
Estilos de negociación
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. Mediante el análisis del
comportamiento de los actores en las negociaciones, se ha identificado distintas tendencias
en los comportamientos de los mismos, dando lugar a una clasificación que nos permite
sensibilizarnos en dos vertientes distintas: Conocer nuestro propio estilo y tendencias.
Conocer el estilo y tendencias del adversario. No obstante, se podría hablar de dos estilos
básicos de negociación:
Negociación inmediata:
En este tipo de negociación no es necesario entablar una relación con la otra parte, el acuerdo
es rápido y no es necesario tratar al interlocutor. Se busca maximizar su beneficio acosta del
otro.
ejemplo: una compra ocasional o aislada
Negociación progresiva:
En esta negociación se va más despacio en cuestión del proceso del acuerdo, aquí ya es
necesario tratar de que haya confianza por las dos partes y entablar una relación buena. Es
muy importante establecer una relación duradera.
Ejemplo: la relación con un proveedor.
Negociación distributiva:
Aquí se ve la frase ganar-perder en donde una de las partes domina y gana. Un caso de
negociación distributiva normalmente se desenvuelve en alguna de dos direcciones, ninguna
de las cuales produce resultados óptimos. En donde hay dos clases de negociación: la
negociación distributiva suave y la negociación distributiva dura.
La zona de negociación:
Se define como el rango que existe entre el punto mínimo de reserva de una de las partes y el
punto máximo de reserva de la otra.
Negociación integradora:
En este tipo de negociación se ve la frase ganar-ganar en donde las dos partes tratan de salir
beneficiadas. La negociación integradora puede implicar una evitación selectiva, en la cual
ambas partes se dan cuenta de que existen cosas más importantes en las cuales centrar su
tiempo y atención.
Como obtener acuerdos integrados.
Los fundamentos para alcanzar acuerdos verdaderamente integrados se basan en las

actitudes de apoyo, las conductas constructivas y la buena información.
Fundamentos de actitud:
Existen 3 fundamentos de actitud de los acuerdos integradores.
1. Cada una de las partes debe entrar a la negociación con la disposición para confiar en
la otra parte.
2. Cada una de las partes debe transmitir una disposición para compartir información con
la otra parte.
3. Cada una de las partes debe mostrar una disposición para hacer preguntas concretas
de la otra parte.
Fundamentos de información:
Cada una de las partes debe saber lo que hará si no se puede llegar a un acuerdo. Esto
requiere que ambas partes negociadoras identifiquen y comprendan sus intereses personales
en la situación.
Trampas comunes de la Negociación.
Se caracteriza por todas las confusiones posibles de las volátiles dinámicas interpersonal y
grupal.
En primer lugar está la tendencia en la negociación a defender su posición basándose en el

supuesto de que para que gane, necesariamente debe tomar algo de la otra parte.
En segundo lugar, debido a que las partes que van a negociar a menudo comienzan por
expresar demandas extremas, la posibilidad de que haya un compromiso sin límite es alta.
En tercer lugar, es frecuente que los negociadores desarrollen un exceso de confianza en que
sus posiciones son las únicas correctas. Esto puede llevarlos a ignorar las necesidades de la
otra parte.
El rol de un tercer participante en la negociación:
La negociación se logra a través de la intervención de un tercer participante, en la mediación,

una tercera participante neutral trata de comprometer a las partes implicadas con una solución
negociada, por medio de la persuasión y la argumentación racional.
UNIDAD 3
FACULTA MIENTO Y DELEGACIÓN

FACULTAMIENTO
Definición de facultamiento
Desarrollar, capacitar e informar a los empleados no es una tarea sencilla, y para lograr que
los jefes puedan inculcar a los empleados la nueva filosofía de aprendizaje es importante que
primero ellos aprendan a transmitir el conocimiento.
Las organizaciones requieren de personas que tomen decisiones, que tengan capacidad de
encontrar soluciones a los problemas que se presenten, que posean iniciativa. A continuación
se muestran algunas definiciones de facultamiento:
“Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribución creativa de poder y en una

responsabilidad compartida; es vital y energético, global, participativo y duradero; permite al
individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la consecución, invierte en el
aprendizaje, revela el espíritu de una organización y crea relaciones eficaces: informa, orienta,
asesora, sirve, genera y libera”.
Facultar al empleado es aprovechar sus capacidades y conocer sus límites, incrementar su

satisfacción en el trabajo y su productividad, haciéndose cargo de sus responsabilidades.
“Facultamiento. Se denomina así al proceso de delegar autoridad a los empleados para que
tomen decisiones tendientes a lograr la satisfacción de los clientes que atienden o a la
obtención de los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consultar con niveles
superiores.”
“Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino también por
hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de
problemas, que ayuda a planear cómo deben hacerse las cosas y cómo hacer para que éstas
se lleven a cabo.
Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando con esto
mayores niveles de productividad.
Las organizaciones están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de
alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no sólo lo que
se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.”
El trabajador se siente parte de la empresa, contribuye a su crecimiento, mejora la calidad del

trabajo, las relaciones entre compañeros mejora; el facultamiento es un proceso, por medio
del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades
y competencias, de los recursos humanos, creando un mejor ambiente de trabajo para sus
integrantes.
La cultura de facultar es un proceso de cambio de una estructura piramidal a una estructura

en círculo, donde el elemento principal es el la satisfacción del cliente y a la vez integra a los
empleados de la organización. Es así como se reemplaza la vieja estructura piramidal por un
círculo, donde la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de si consiguiendo personas más motivadas y comprometidas
con el cliente.
Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:
a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para
que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y
responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:
· Autoridad. · Diversidad.
· Reto. · Rendimiento significativo.
· Poder para la toma de decisiones. · Cambios en las asignaciones de trabajo.
b) Equipos de trabajo: se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las
habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo toman muchas de las
responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una forma de motivarlos a
mejorar la toma de decisiones en cuanto:
· Planificación.
· Organización interna.
· Selección del líder.
· Rotación de puestos.
c) Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades

cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.
d) Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organización

proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de su grupo familiar y de
esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la
organización.
Facultando a los empleados
Antes de poner a trabajar a las personas se debe de asegurar de que los siguientes criterios
se estén cumpliendo y sino ponerlos en práctica.
Usted como gerente:
1. No saben porque deberían hacerlo
a. Tiene la obligación para con los empleados de hacerles saber por qué deben hacer las
cosas por las que la compañía les paga por hacer.
b. Explique el beneficio para la organización por desempeñar bien la tarea o el daño que
provocan para la organización por desempeñarlas mal y las consecuencias para ellos por su
desempeño.
c. Detálleles las recompensas personales que obtendrán por desempeñar con éxito esa tarea:
mayores conocimientos, más prestigio, oportunidades, recompensas financieras, comodidad,
seguridad, etc.; también detalle los castigos por no desempeñar con éxito esa tarea: la
pérdida de prestigio, oportunidades, recursos financieros, comodidad, seguridad, etcétera.
2. No saben como hacerlo
a. Designe a una persona que capacite a los empleados mediante manuales, procedimientos
estándar y pruebas para asegurarse de que saben hacer su trabajo y no sólo ponerlo junto a
su compañero para que aprenda de él a realizar el trabajo.
b. Los errores en la práctica son menos costosos que los que suceden en el trabajo real.
3. No saben que es lo que se supone deben hacer
a. Hágales saber lo que deben hacer, mediante un manual de descripción del puesto, en el
que se incluyen las conductas del trabajo, las responsabilidades, lo que debe de hacer y lo
que no debe hacer.
b. como el empleado apoya a otros departamentos con su labor, etc., no importa la cantidad
de hojas que necesite el documento, lo que importa es que quede bien señalado lo que el
trabajador debe hacer.
4. Piensan que los métodos de usted no darán resultado
a. Cuando implemente mejoras en el área de trabajo demuestre a los empleados que el nuevo
método da mejores resultados que el método con el que han trabajado siempre.
b. Ofrezca pruebas y discútalo con ellos.
5. Piensan que los métodos de ellos son mejores
a. Esta situación se refiere a los empleados que tienen una información errónea del éxito que
puede tener el método de ellos en comparación con el de usted.
b. Cuando se planee un proyecto o se asigne una tarea, pregunte a sus empleados sus ideas
y opiniones de cómo debería hacerse.
c. Si ellos piensan que su método es mejor porque da muy buenos resultados, usted debe
prepararse bien para ser convincente en su propuesta y mostrar la relación causa/efecto entre
las acciones que pretende llevar acabo y los resultados esperados. Después compare el
desempeño de su método con el método de ellos.
6. Piensan que hay algo más que es más importante
a. Informe al empleado cuales son las cosas que tienen mayor prioridad para que no se
enfoque en las de menor prioridad según su criterio.
b. Clasifique el trabajo conforme a su prioridad o urgencia cuando lo asigne.
c. Explíqueles a sus empleados con todo detalle porqué una tarea tiene una prioridad más alta
en comparación con otra y como identificar cual tarea merece la mayor atención para
realizarla.
7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo

a. El pago que se les da a los empleados no es una recompensa. Las personas se motivan
por las recompensas.
b. Verifique si los resultados obtenidos fueron positivos antes de felicitar a losempleados por
su trabajo.
c. Hay recompensas tangibles (bonos, dinero, trofeos, etc.) e intangibles (felicitación verbal,
una palmada en el hombro, una expresión de aprecio o una sonrisa). Las menos costosas y
más eficaces son las recompensas intangibles.
8. Piensan que lo están haciendo bien
a. Los empleados no reciben una retroalimentación por parte del jefe acerca de su trabajo, por
lo que ellos consideran que lo están haciendo bien.
b. Proporcionar información en el momento oportuno es obtener resultados positivos.

c. La retroalimentación a lo largo del día mejorará el desempeño en ese día.
d. Dé información específica acerca de los resultados o durante el proceso. Use la

retroalimentación para prevenir los fracasos.
9. Reciben una recompensa por no hacerlo
a. El gerente debe dejar de recompensar a los empleados incumplidos, que

inconscientemente lo hacen y dejan atrás al empleado más eficiente.
b. Cuando los empleados cometan errores, exija que los corrijan.

10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer
a. Los gerentes deben brindar tiempo y confianza a sus empleados, para que ellos se
acerquen a dar sus quejas y sugerencias.
b. Evite tratar mal a sus empleados cuando se acerquen a usted con problemas.
También debe dar comentarios positivos, no sólo negativos.
c. Elimine el castigo o proporcione una recompensa.
11. Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo
a. Si los empleados tienen miedo, desconfianza o piensan que no lo pueden hacer, ellos
mismos anticipan un futuro indeseable o una consecuencia negativa respecto al resultado de
su trabajo.
b. La obligación del gerente es prevenir esta situación informándoles que no hay

consecuencias negativas al hacer las cosas que se supone que deben hacer.
12. No hay ninguna consecuencia negativa por su mal desempeño
a. Los empleados que siguen teniendo un mal desempeño después de haber hablado con
ellos, lo seguirán teniendo a menos de que exista una consecuencia negativa por el bajo
rendimiento.
b. Los gerentes piensan que un castigo para el empleado es suficiente para que recapacite
acerca de su trabajo pero talvez el empleado no lo considere un castigo.
c. Debe ayudarles a mejorar, pero si no queda otro remedio debe aplicar la sanción.
13. Los obstáculos están fuera del control de los empleados
a. Un obstáculo interfiere en el desempeño de los empleados porque ellos no saben como

afrontarlo, y el gerente piensa que solo son excusas para no trabajar.
b. La función del gerente es usar la administración preventiva para preparar con anticipación a
sus empleados con estrategias y habilidades para vencer los obstáculos que podrían
presentarse en el futuro.
14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeño
a. El gerente cree que el empleado está fallando debido a alguna limitación personal
inherente.
b. Las limitaciones personales se refieren a las limitaciones físicas (la pérdida de alguna
extremidad, problemas de la vista, etc.) que son incambiables y que, de hecho, impiden el
desempeño en el trabajo.
c. Una limitación personal no es una deficiencia que sea una función del aprendizaje. Los
empleados fallan porque nunca les enseñaron cómo hacer las cosas.
15. Problemas personales

a. Los empleados deben evitar que los problemas personales afecten su rendimiento en el
trabajo y los gerentes ayudarlos para que eso sólo sea un problema menos de
incumplimiento.
b. A veces será necesario darles el día libre, pero sólo en asuntos personales urgentes.
16. Nadie pudo hacerlo
a. El problema es que los empleados no saben hacer lo que usted si sabe hacer, para eso se
necesita capacitación.
b. Si usted les proporciona capacitación y práctica para que hagan las cosas a la manera de
usted, ellos también podrán hacerlo.
17. El uso de la administración preventiva para asegurar un buen desempeño
Al llegar a este punto, si los empleados siguen sin cumplir con su trabajo, se pone en duda la
administración de la organización, pasando así a una administración deficiente.
Los problemas personales podrían disminuir si los gerentes comprendieran que todos los
problemas pueden ser razones para sentirse mal, pero que no necesariamente son razones
para hacer un mal trabajo. La administración deficiente es la causa de estas razones por las
cuales las personas no cumplen con sus obligaciones en el trabajo, la solución es aplicar una
buena administración en forma de intervenciones para que desaparezcan esas razones o para
evitar que ocurran. El mantenimiento preventivo es una intervención para conservar la
eficiencia del equipo y al igual que las máquinas las personas también necesitan
mantenimiento. La administración preventiva es esto, son intervenciones en el medio
ambiente de trabajo para producir lo esperado o influir en el futuro resultado del desempeño
del personal, y que sin intervenciones no se hubiera podido lograr.
Toda empresa, grupo u organización que se considera exitoso(a), hoy en día tienden a
generar esquemas de poder compartido donde todo el personal (presidente, directivos,
obreros, etc.) es responsable del destino de su empresa. Sin embargo, solamente aquellas
corporaciones que tengan un adecuado grado de madurez que les permita ejercer su
autoridad, poder y decisión, podrán transferir a su grupo de trabajo estos atributos y/o
cualidades.
CÓMO SE IMPLANTA UN PROCESO DE FACULTAMIENTO
Ciertamente es un trabajo mucho más delicado y difícil de lo que pudiera aparentar. Demanda
un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel
organizacional a otro. En consecuencia, es necesario diseñar una estrategia propia, detallada
y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organización. Holpp (1995,1996) ofrece
algunas sugerencias para diseñar una estrategia de facultamiento:
 Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de
facultamiento.
 Definir el facultamiento operacionalmente.
 Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.
 Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia,
supervisores y equipos).
 Ofrecer Capacitación continua.
 Establecer un sistema de medición para evaluar y retroalimentar.
Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a través de cambios

y ajustes en los procesos, políticas y prácticas, así como con los recursos y tecnología
necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva
tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia.
ERRORES O BARRERAS
MÁS COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN DEL FACULTAMIENTO
 Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantación del

facultamiento.
 El miedo a perder el status; miedo al cambio.
 Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.
 Simplificación excesiva del proceso de facultamiento.
 No cambiar los procesos, políticas, y prácticas de la organización para implantar el
facultamiento.
 Falta de indicadores para evaluar el progreso.

 Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el
diseño de la planeación del facultamiento.
 Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua.
 No capacitarse.
CAPACITACIÓN Y FACULTAMIENTO
Al igual que en el Benchmarking, muchos de los errores y barreras por los que el
facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su práctica y
por la falta de preparación para llevarlo a cabo. Y nuevamente la Capacitación tiene vínculos
estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la preparación respecto a los cambios que se
introducirán y (b) Capacitación para el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas.
La Capacitación es uno de los procesos de apoyo más relevantes para la implantación

correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por sí mismo es muy difícil que se
logre un cambio cultural tan impactante para la organización.
En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de Capacitación. Este Plan

Integral debe de ir de la mano del Plan Estratégico de Implantación antes mencionado, pues a
medida que la gente esté preparada ira asumiendo nuevas responsabilidades y así
sucesivamente.
Por lo tanto la Capacitación debe incluir el desarrollo de habilidades y conocimientos técnicos

que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra parte, no se debe descuidar la
preparación en el desarrollo de nuevas habilidades interpersonales y solución de problemas,
que faciliten el desarrollo de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y
proponer innovaciones.
Un ejemplo de Plan de Capacitación y Plan Estratégico de Implantación nos lo ofrece Holpp

(1994), a partir de un “diagrama de fronteras” (figura 1), en donde primero se determinan las
tareas, procesos y responsabilidades que los equipos irán asumiendo progresivamente por
“aproximaciones sucesivas”.
UNIDAD IV
FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Equipos de trabajo:
• Grupo creado específicamente por la dirección de la empresa, donde un número reducido de

personas trabajan de forma coordinada para ejecutar un proyecto concreto y en alcanzar unos
objetivos comunes.
• Su éxito reside en su sinergia, es decir, en el esfuerzo coordinado de sus componentes.
Así se obtienen mejores resultados que sumando contribuciones individuales.

• No hay una estructura jerárquica rígida. El jefe trabaja con sus colaboradores, elegidos en
función de sus conocimientos y habilidades. Cada uno ejerce un rol.
• Los conflictos son asumidos y solucionados por el equipo de forma constructiva.
Diferencia entre equipo y grupo
En el grupo, lo importante es compartir información y tomar decisiones para que los demás
puedan realizar sus tareas bien.
En los equipos todos trabajan para alcanzar un objetivo común, si este no se alcanza el grupo
no habrá funcionado.
CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES
Características de los equipos de trabajo eficaces
Número reducido de integrantes, no más de veinte.
Creado expresamente por la empresa para gestionar proyectos, resolver problemas, realizar
tareas concretas o asesorar a la dirección.
Objetivos comunes, conocidos y compartidos por todos sus miembros, que aportan lo mejor
de sí mismos para sacar el trabajo adelante.
Habilidades y conocimientos profesionales y personales de los integrantes adecuados para

alcanzar el objetivo, y complementarios entre sí. Cada uno tiene un rol concreto.
Tareas definidas y complementarias, donde cada uno tiene una función, aportando lo mejor
de sí mismo para lograr alcanzar con éxito los objetivos. No se busca el lucimiento personal.
Coordinación de sus miembros en la realización de las tareas necesarias para sacar el

proyecto adelante. Para ello, es esencial una comunicación abierta entre los integrantes del
equipo de trabajo.
Buenas relaciones interpersonales, clima de respeto y confianza mutua en sus

componentes y en su buen hacer.
Ventajas del trabajo en equipo
• Estructura jerárquica horizontal, donde el jefe del equipo coordina las tareas y coopera con el
resto.
• Incrementa la productividad individual y grupal.
• Exige directrices, objetivos y resultados claros.
• Facilita realizar con éxito tareas complicadas.
• Mejora el clima laboral y las relaciones interpersonales.
• Integra diferentes formas de pensar y de hacer, lo que contribuye a enriquecer el trabajo y a

fomentar la creatividad.
• Incrementa la responsabilidad y la confianza mutua, siempre que el equipo esté liderado

adecuadamente y sus miembros se comprometan para alcanzar los objetivos comunes.
• Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.
• Fomenta la comunicación activa y la retroalimentación.

Desventajas del trabajo en equipo
• El trabajo es más lento y requiere más tiempo de reunión y decisión.
• Trabajar de una manera coordinada es más complicado que hacerlo individualmente.
• Aparecen individualidades, diferencias y roces personales que enturbian las relaciones. No

resolver estos conflictos hace que parte del equipo se inhiba y no participe.
• Pueden surgir problemas de comunicación, rumores, malentendidos, falta de información…
• Las tareas o procesos pueden ser poco operativos y eficaces si no están claros.
• El trabajo de cada persona depende, en la mayoría de los casos, de lo que hagan otros
miembros del equipo. Situación que en ciertas ocasiones falla, por falta de compromiso de
algunas personas y por eludir estos sus responsabilidades.
• Se corre el riesgo de sobrecargar de trabajo a algunas personas.
Sin importar si usted desempeña el rol de líder o de miembro del equipo, para desenvolverse
de manera eficaz en esas circunstancias es importante entender que todos los equipos pasan
a través de etapas de desarrollo.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS.
Las cuatro etapas del desarrollo de los equipos
FORMACION:
El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su objetivo y sus

fronteras. Se deben forjar relaciones y establecer la confianza. Es necesaria una dirección
clara por parte de los líderes del equipo. ¿Quiénes son esas personas? ¿Qué se espera de
mí? ¿Quién va a ser el líder? ¿Qué se supone que sucederá?
NORMATIVIDAD:
El equipo se enfrenta a la creación de cohesión y unidad, diferenciación de roles,

identificación de las expectativas para los miembros y el incremento del compromiso. Se
necesita que los líderes del quipo den retroalimentación de apoyo y que fomenten el
compromiso con la visión.
ENFRENTAMIENTO:
El equipo se enfrenta a desacuerdos, resistencias de la dependencia y con la necesidad de

manejar conflictos. Algunos desafíos incluyen las violaciones de las normas o expectativas,
así como superar el pensamiento grupal. Se requiere que los líderes del equipo se concentren
en el mejoramiento del proceso, el reconocimiento de los logros, y el aumento de las

relaciones de ganar-ganar.
DESEMPEÑO:
El equipo enfrenta la necesidad continua de mejorar, innovar, trabajar con rapidez y

aprovechar las habilidades fundamentales. Se requiere que los líderes del equipo patrocinen
las nuevas ideas de los miembros coordinen su implementación y alienten un desempeño
extraordinario.
UNIDAD V
COMUNICACIÓN EFECTIVA.
La toma de decisiones día con día es una realidad de la vida diaria para todos nosotros.
Todas las personas, de todos los ámbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias (casi
siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la toma de decisiones.
No existe un método único para tomar decisiones que todas las empresas puedan emplear en
todas las situaciones.
La persona que toma una decisión debe definir con exactitud el problema en cuestión,
después debe generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por último, tomar la decisión. Sin
embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en primera instancia inciden en las
decisiones, nos encontramos con las tres siguientes: la certidumbre, el riesgo y la
incertidumbre. Cuando las personas identifican las circunstancias y los hechos, así como el
efecto que podrían tener en la posibilidad de preverlos, tomarán decisiones en condición de

certidumbre. A medida que la información disminuye y se torna ambigua, la condición de
riesgo entra en el proceso de la toma de decisiones. Las personas empiezan a fundar sus
decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuición o juicio de opinión). En
la condición de incertidumbre, las personas que toman una decisión cuentan con poca
información o ninguna acerca de las circunstancias y los criterios que deben fundamentarla.
¿Qué quiere decir certidumbre?
La certidumbre es la condición que prevalece cuando las personas están plenamente

informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas y saben cuáles serán los
resultados de cada solución.
Esta condición significa que las personas conocen a fondo el problema y las soluciones
alternativas y que, por lo mismo están bien definidos. Cuando una persona ha identificado las
soluciones alternativas y los resultados que se esperan de ellas, le resulta relativamente fácil
tomar la decisión. La persona que toma la decisión se limita a elegir la solución que producirá
el mejor resultado.
¿Qué quiere decir riesgo?
El riesgo es la condición que impera cuando las personas pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y establecer la probabilidad de que cada solución lleve a un resultado.
En general, riesgo significa que el problema y las soluciones alternativas están en algún punto
ubicado entre el extremo de una cosa cierta y el extremo de una inusual y ambigua. De hecho,
con frecuencia se piensa que el riesgo es una consecuencia incierta que puede derivarse de
una decisión o de un proceso de decisión al aplicar un procedimiento o afrontar una

contingencia.
La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado específico se presentaría si una

persona tomara la misma decisión un gran número de veces. El caso de la persona que lanza
una moneda al aire se utiliza con mucha frecuencia para ejemplificar la probabilidad. Si ella
lanza una moneda un número suficiente de veces, entonces el resultado será cara 50 por
ciento de las veces y cruz el otro 50 por ciento. Las compañías de seguros utilizan la
probabilidad para establecer las tarifas de sus primas.
La medida de la probabilidad de que se presente un hecho específico se ubica entre 0
(imposible) y 1 (certeza) de que ocurra o no.
La calidad de la información que una persona puede tener a su disposición acerca de la

condición relevante para la toma de decisiones varía mucho, al igual que la cantidad de riesgo
que calcularía cada persona. La clase, la cantidad y la fiabilidad de la información influyen en
el grado de riesgo y en que la persona que tomará la decisión utilice una probabilidad objetiva
o una subjetiva para calcular el resultado.
Probabilidad objetiva.
La probabilidad objetiva se refiere a la posibilidad de que se presente un resultado específico,

con fundamento en cifras y hechos innegables.
A veces, una persona puede estudiar registros del pasado para determinar el probable
resultado de una decisión.
Probabilidad subjetiva.
La probabilidad subjetiva se refiere a la posibilidad, fundada en un juicio de opinión personal,

de que un resultado específico se presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios
de opinión, mismos que dependen de su intuición, experiencia anterior en situaciones
similares, capacidad técnica y rasgos de personalidad.
Posibles crisis que podrían ser fuente de incertidumbre y riesgos:
I. Crisis económicas
• Devaluaciones
• Recesiones
• Problemas de la bolsa de valores
• Ciclos económicos e industriales
II. Crisis en la estrategia de negocios
• Vacíos en el conocimiento de la industria

• Cambiantes condiciones globales
• Inconsistencia en acuerdos, convenios o tratados
• Problemas en las formas de sociedad estratégica, participación y coordinación
III. Crisis de personal
• Excesiva rotación de personal

• Acoso y violencia en el trabajo
• Alto nivel de estrés y conflicto
• Huelgas
IV. Crisis de información
• Pérdida de información propietaria

• Alteración de registros de propiedad intelectual
• Cambios en los procesos y en la gestión organizacional
• Ataques cibernéticos
V. Crisis de reputación
• Violaciones a códigos de ética

• Falta de responsabilidad social
• Incapacidad de responder ante fallas en productos o servicios
VI. Crisis políticas
• Inestabilidad
• Normatividad excesiva
• Políticas rígidas
VII. Crisis socio culturales
• Demografía
• Cultura
• Nivel socio‐económico
• Índice de movilidad de clases
VIII. Crisis de seguridad
• Robos de mercancías o dinero

• Sabotaje en las líneas de producción
• Condiciones laborales inestables
• Falta de suministros
IX. Desastres naturales
• Sismos
• Incendios
• Inundaciones
UNIDAD VI
Tipos de decisiones
De acuerdo con la magnitud y/o complejidad de lo que hay que resolver, las empresas pueden
adoptar distintos tipos de soluciones, que van desde las conocidas y bien definidas hasta las
poco comunes y ambiguas, las cuales sirven como punto de partida para clasificar las
decisiones: de rutina, de adaptación e innovadoras.
Decisiones de rutina
Las decisiones de rutina son aquellas elecciones que se toman ante circunstancias
relativamente comunes, si mayor complicación. Por lo mismo, de una manera u otra, están
contempladas en las normas, procedimientos o criterios operativos que las empresas siguen
cotidianamente.
Decisiones de adaptación
Las decisiones de adaptación se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinación
de factores que se salen un poco de lo habitual. De allí que implican una mejora o
modificación de las rutinas habituales.
Decisiones innovadoras
Las decisiones innovadoras son elecciones que se basan en el descubrimiento, la

identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de
soluciones alternativas únicas o creativas. Por su naturaleza, estas decisiones entrañan una
ruptura con el pasado casi nunca se presentan en secuencia lógica y ordenada. Normalmente
se basan en información que cambia a gran velocidad.
Es más, tal vez se tomen antes de que los problemas hayan sido definidos y entendidos a
fondo. Por lo tanto, para que las personas tomen decisiones efectivas deben poner especial
atención en definir correctamente los problemas y en reconocer que las primeras acciones
afectan de forma ostensible las decisiones posteriores.
El proceso de toma de decisiones
Un proceso de toma de decisiones consistente requiere de un conjunto de fases que las

empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus elecciones sean lógicas y
óptimas.
Este proceso puede tomar más de una vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos:
1) Diagnosticar y definir el problema,

2) Establecer metas,
3) Buscar soluciones alternativas,
4) Comparar y evaluar las soluciones alternativas,
5) Elegir entre soluciones alternativas,
6) Implementar la solución seleccionada y,
7) Dar seguimiento y controlar los resultados.
Paso 1: Diagnosticar y definir el problema.

La tarea correspondiente al diagnóstico y la definición del problema necesita de tres

habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir es preciso identificar y
monitorear numerosos factores de los entornos interno y externo para determinar cuáles están
contribuyendo al o los problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y
determinar cuáles son las causas, y no tan sólo los síntomas, del o los problemas reales. Por
último, para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de las metas actuales o
deseadas de una unidad administrativa o de toda la organización. Si las personas advierten,
interpretan e incorporan de forma fortuita o incorrecta, entonces es probable que
diagnostiquen y definan el problema de forma equivocada.
Paso 2: Establecer metas.
Las metas son los resultados que se alcanzarán y señalan hacia cuál dirección se deben
apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una dirección general
para la toma de decisiones en términos cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la
empresa debe alinear las metas de todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea
no es fácil y puede dar origen a muchos conflictos. Una jerarquía de metas representa los
nexos formales de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden
jerárquico de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel más bajo
para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y así en sucesión hasta que se alcancen
las metas de toda la empresa.
Paso 3: Buscar soluciones alternativas.
Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones van desde
las que ya se tienen hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes toman las
decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o siguen
un benchmarking al considerar experiencias similares de empresas competidoras o líderes en
su área de influencia. Por otra parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la
combinación de nuevas ideas para lograr que la solución sea específica al requerimiento.
Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas.
Identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace
hincapié en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.
Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento financiero o de
gestión de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible predecir los resultados con toda
precisión, pero pueden servir para prepararse para un futuro incierto y sus consecuencia
potenciales. Aún más, generar planes de contingencia, esto es, recursos alternativos de
acción de acuerdo con la forma en que se presenten los acontecimientos.
Paso 5: Elegir de entre soluciones alternativas.
Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas,
es momento de tomar una decisión. Para ese efecto, son importantes los conceptos de
maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisión posible. Esta decisión de maximizar los resultados con
el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento esperado.
Satisfacer, significa que en la búsqueda de alternativas se elige la primera aceptable o

adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.
Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas múltiples.
Paso 6: Implementar la solución seleccionada.
Una decisión técnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se
encargarán de su implementación para que haya una actuación efectiva basada en la
decisión.
Quienes implementan la decisión deben comprender la elección y los factores que mediaron
para tomarla, asumir y mantener el compromiso de ejecutarla, ordenar en forma cronológica
los pasos para que sea operativa asignando los recursos necesarios y calcular los tiempos
consecuentes para culminarla.
Paso 7: Dar seguimiento y controlar los resultados.
La implementación de la solución seleccionada no logrará de forma automática la meta

deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la implementación y
después darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementación no
está produciendo resultados satisfactorios será necesario tomar medidas correctivas. Dado
que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y
Algunos de los sesgos que influyen en uno o varios de los demás elementos son:
• El sesgo de la disponibilidad se refiere a la facilidad con la que el individuo recuerda casos

específicos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el
hecho y, por lo tanto, se convierte en un problema
• El sesgo de la percepción selectiva se refiere a que las personas ven lo que esperan ver.
Las personas propenden a buscar información que es congruente con sus propias opiniones y
a demeritar información que choca con ellos, lo cual influye en cuáles problemas perciben.
• El sesgo de la información completa se refiere al recuerdo de una experiencia vívida de

forma directa, la cual suele prevalecer sobre información más objetiva y completa. Una sola
experiencia personal podría tener más peso que la evidencia estadística.
• El sesgo de la ley de las cifras bajas se refiere a la tendencia a ver unos cuantos incidentes
o casos como representativos de una población mayor (es decir, unos cuantos casos
“confirman la regla”) a pesar de que no sea así. Los hechos poco frecuentes, pero muy
publicitados, pueden lograr más credibilidad de la que en realidad tienen.
• El sesgo de la falacia del jugador se refiere a que cuando las personas ven un número
inesperado de hechos similares, ello las lleva a estar convencidas de que se presentará un
hecho que no han visto. Por tanto, el hecho que no se ha visto es interpretado como una
oportunidad, en lugar de representar un problema que se debe afrontar con una probabilidad
aleatoria.
Las personas competentes y experimentadas en la toma de decisiones tratan de minimizar

estos sesgos. Su experiencia pasada les permite adquirir con rapidez un sentimiento exacto
de lo que está ocurriendo en la situación.
Reconocen formas típicas y efectivas de reaccionar ante los problemas.
Su experiencia pasada les permite ver patrones y anomalías que sirven de señales de
advertencia. Los administradores exitosos no se conforman con el primer pensamiento
(definición del problema o solución) que les salta a la mente. Por lo habitual se han topado
con las consecuencias negativas de este enfoque en el pasado y, por lo mismo, han
aprendido de su experiencia.
Como cabría suponer, todos los sesgos de las decisiones que acabamos de mencionar
pueden llevar a una definición incorrecta del problema. Además, los problemas muchas veces
son recurrentes o se considera que los nuevos problemas son exactamente iguales a los
anteriores que había que resolver. Por lo tanto, las decisiones del pasado se utilizan para
resolver problemas similares cuando se vuelven a presentar, pero podrían perder su
efectividad con el transcurso del tiempo porque los problemas iniciales se podrían convertir en
síntomas de problemas nuevos y reales.
Se ha dicho que el punto más débil de la definición de un problema es la pereza. Los

problemas se expresan de formas evidentes y conocidas. Es peor, tal vez sean definidos por
el individuo que tiene más poder (como un ejecutivo), quien quizá conozca menos respecto a
la verdadera naturaleza del problema que las personas que están en niveles más bajos de la
organización. Sin embargo, el ejecutivo no siempre está dispuesto a dedicar tiempo a
escuchar con atención a sus subordinados y a pedirles sus aportaciones.
Las personas por lo general no hacen una investigación exhaustiva para conocer las metas o
las soluciones alternativas posibles para un problema. Propenden a considerar opciones tan
sólo hasta que encuentran una que les parece adecuada. En ocasiones la búsqueda de mayor
cantidad de alternativas no siempre lleva a mejores decisiones. Diversos factores producen
este resultado, a saber: la tendencia a concentrarse en problemas que tal vez sólo
representen síntomas, la incapacidad para procesar toda la información que se necesita para
evaluar un número importante de alternativas o los costos adicionales de buscar y evaluar un
gran número de alternativas que tal vez no mejoren la calidad de las decisiones lo bastante
como para justificar esos costos adicionales.
Muchas veces es más efectivo el seleccionar una meta o una solución alternativa que resulten
aceptables, en lugar de buscar extensamente la mejor meta o solución.
Una meta aceptable podría ser más fácil de identificar y alcanzar, daría lugar a menos
polémicas o podría ser más segura en otro sentido que las mejores metas disponibles.
Barreras para la toma efectiva de decisiones
La implementación de los siete pasos del proceso de toma de decisiones constituye una
excepción, no una regla. Es posible que se tome una decisión que satisfaga y que no
maximice o que optimice y no satisfaga. Este comportamiento depende de una serie de
factores entre los que sobresalen: los prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y
realidades sociales.
Prejuicios psicológicos.
Los responsables de tomar las decisiones no son objetivos en la forma en que perciben,
evalúan y aplican la información para elegir, esto es, tienen prejuicios que interfieren con una
racionalidad objetiva. Los prejuicios más significativos son:
• La ilusión de control es la creencia de que se puede influir en los acontecimientos aún

cuando no se tiene control sobre lo que sucederá.
• Los efectos de encuadre son la manera en que los problemas o las alternativas de solución
se formulan y a la forma en que esta percepción subjetiva puede imponerse sobre hechos
objetivos.
• Desestimar el futuro que corresponde al peso que se adjudica a los costos y beneficios a
corto plazo relegando los de largo plazo.
Presiones de tiempo.
Los responsables de tomar las decisiones reaccionan más en función de las presiones de
tiempo que de la consistencia de su estructura. Ante esto, las empresas tratan de centrarse en
información de tiempo real e involucrar a expertos en el proceso de toma de decisiones.
Realidades sociales.
Los responsables de tomar decisiones tienen que hacerlo inmersos en un contexto social
cuyos factores interpersonales, de lento movimiento, disminuyen la efectividad del proceso en
su conjunto.
Manejo inteligente del proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones debe intentar minimizar los problemas y focalizar las
soluciones de manera versátil.
En ese sentido en quien recaiga la responsabilidad, debe de evitar el conflicto de intereses

entre las partes que intervienen; alentar las contribuciones para enriquecer y fortalecer el
proceso; no perder de vista las metas para garantizar su logro en condiciones viables y
prácticas; impulsar el pensamiento creativo para que las soluciones produzcan un valor
agregado y, promover la calidad de las ideas, para que el proceso de toma de decisiones en
verdad se constituya en un detonante para la empresa.

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Habilidades Directivas II

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS II

Facultando a los empleados ................................................................................................................................ 42

Las cuatro etapas del desarrollo de los equipos ................................................................................................. 56

Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. .......................................................................................... 66

1.1 DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL RELACIONADOS CON

Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeño laboral deficiente es la

Determinantes del desempeño laboral:

Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo)

Habilidad = aptitud x capacitación x recursos

Motivación = deseo x compromiso

1. Que tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?

2. Que tan capaz es el individuo?

3. Con cuanto ahínco trata el individuo de tener éxito en el trabajo?

4. Cuanto ha mejorado el individuo?

En términos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a

1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN Y DEL DESEMPEÑO.

Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al

Reentrenamiento: programas de capacitación, cursos. El tipo de capacitación con mayor

(En muchos casos, el reentrenamiento y reabastecimiento son remedios insuficientes para el

Reajuste: se analizan los componentes de su trabajo y se exploran las diferentes

Reasignación: reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor

Liberación: si el reentrenamiento y redefinición creativa de las actividades laborales no

1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales.

 Factores Higiénicos: Se considera la perspectiva ambiental es decir las condiciones

 Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y los deberes

Hezberg, llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional

1.3.1 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre el avance

1.4 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN.

Efectos de las recompensas sobre los individuos y a las organizaciones.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia

Motivan al personal a unirse a la organización.

Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.

Los motivan para actuar de manera eficaz.

Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes

El pago como herramienta de los sistemas de recompensas

Planes de pago basados en las habilidades.

Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.

Incremento de salario para todos.

Sistemas de pago basado en el desempeño.

Participación en las ganacias.

Prestaciones y servicios al personal

En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas

1.2.- Pólizas de vida.- dos años de salario es lo que regularmente cubre.

1.3.- Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente.- el monto de la

2.-Prestaciones independientes de las tareas contidianas.

2.2.- Ausencias con o sin goce de sueldo.

3.- Prestaciones relacionadas con el horario.

4.- Servicios a los empleados.

4.1.- Cafetería o restaurant

4.2.- Apoyo para la educación formal.

4.3.- Servicios financieros.- préstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de

5.- Servicios sociales.

6.-Participación de utilidades.- es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada año a

MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS

Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario considerar

La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican a los empleados según su

La participación de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeño

LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA

Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes:

¿Qué futuro me espera?

¿Qué oportunidades estan reservadas para mi?